INTRODUCTION GENERALE
« Aucune entreprise n'est à l'abri des
surprises stratégiques provoquées par l'évolution des
sociétés, la libéralisation des échanges et le
renouvellement des technologies »1(*). Ainsi, pour rester compétitive, l'entreprise
doit suivre en permanence l'évolution de ses forces et faiblesses en
comparaison de celles de ses concurrents. Tout repose à cet effet sur la
pratique de certaines méthodes et sur les compétences humaines.
La compétitivité reflète l'efficacité des efforts
réalisés en matière de technologie, d'investissement, de
gestion, d'innovation et de formation. Les entreprises qui ont su faire la
différence vis-à-vis de la concurrence ont été
celles qui disposaient : des meilleurs produits, des techniques et
technologies de production les plus avancées, d'une solide assise
financière et d'un management de qualité.
A cet effet, l'entreprise doit disposer de ressources humaines
en quantité, mais surtout en qualité et de façon
permanente ; d'où la nécessité de la gestion
prévisionnelle et de la formation des travailleurs. A l'heure de la
mondialisation et de la privatisation, toute entreprise qui a une vision
stratégique à court, moyen ou long terme doit y avoir recourt.
Dans la gestion moderne des ressources humaines, le
développement des compétences se présente non pas comme la
solution idoine, mais plutôt comme un moyen efficace d'une politique de
redéploiement des effectifs, pour un rendement optimal. Il s'agit ici,
non pas d'une innovation, mais plutôt d'une contribution à la
nouvelle vision managériale des ressources humaines, par rapport au
licenciement ou recrutement des agents plus qualifiés et par rapport
à la réduction des salaires et compression des charges dont font
souvent preuve les spécialistes du redressement des entreprises.
La formation se présente aujourd'hui comme l'arme
secrète et puissante de toutes les entreprises modernes et ambitieuses
qui, en plus des moyens financiers et matériels sophistiqués,
veulent marquer la différence pour résister ou conquérir
de nouveaux marchés.
Dans le contexte de plus en plus compétitif de la
globalisation, les consommateurs sont exigeants sur la qualité des biens
et services. Le développement des compétences permettrait
à l'entreprise de tendre à la réalisation de ses
objectifs. C'est à cet effet que PERRETI Jean-Marie2(*) disait que :
« La formation professionnelle a pour objet de
permettre l'adaptation des travailleurs au changement des techniques et des
conditions de travail ; de favoriser leur promotion sociale par
l'accès aux différents niveaux de la culture et de la
qualification professionnelle et leur contribution au développement
culturel, économique et social de l'entreprise ».
Qu'il s'agisse de grandes, moyennes ou petites entreprises,
toutes évoluent dans l'objectif de se maintenir face à la
concurrence. Au rang de celles-ci, les Etablissements de Microfinance (EMF)
partagent la même politique. Ces établissements sont des
organisations qui offrent des services financiers à des personnes
à revenus modestes qui n'ont pas accès ou difficilement
accès au secteur financier formel. Selon les pays, ces institutions sont
règlementées ou non, supervisés ou non par les
autorités monétaires ou d'autres entités et peuvent ou ne
peuvent pas collecter l'épargne de leur clientèle et de celle du
grand public.
Avec le temps, et le développement de ce secteur
particulier de la finance partout dans le monde, y compris dans les pays
développés, la Microfinance s'est élargie pour inclure
désormais une gamme de services plus large (crédit,
épargne, assurance, transfert d'argent...) et une clientèle plus
étendue également.
Dans ce sens, elle ne se limite plus aujourd'hui à
l'octroi de crédit aux pauvres mais également à la
fourniture d'un ensemble de produits financiers à tous ceux qui sont
exclus du système financier classique.
Depuis une décennie, ces établissements
connaissent un essor fulgurant tant dans les zones urbaines que dans les zones
rurales du Cameroun. Cet essor qui confère à notre pays une place
prépondérante en Afrique Centrale a favorisé la mise en
place d'un cadre légal communautaire conséquent.
En effet, depuis le 13 Avril 2002, l'activité de la
microfinance est régie par les dispositions du règlement
N°01/02/CEMAC/COBAC relatif aux conditions d'exercice et de contrôle
de l'activité de microfinance.
Les Etablissements de Microfinance ont le souci de se
maintenir face aux turbulences environnementales et à la concurrence,
ils ont donc intérêt à recourir à des
méthodes et stratégies dont la formation professionnelle, pour
atteindre leurs objectifs. Cependant nombreux sont les dirigeants qui
considèrent la formation comme un coût dont on n'est pas sur des
résultats, ce qui fait que le sérieux accordé à
cette pratique est relatif.
C'est la raison pour laquelle nous nous interrogeons sur LE
STATUT DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE DANS LES ETABLISSEMENTS DE MICROFINANCE
DU CAMEROUN. Le problème soulevé est celui de la place
occupée par la formation dans ces établissements en d'autres
termes, quelle est l'importance de la formation dans les EMF du Cameroun ?
La description de cette importance passe par les questions suivantes :
- Quelle est l'importance du budget, celui-ci est-il à
même de garantir une formation efficace ?
- Quelle est la fréquence annuelle des séances
de formation, est-elle suffisante pour assurer de meilleurs
résultats ?
- Quels sont les types de formation
préférés, permettent-ils d'améliorer
l'efficacité du personnel ?
Nos objectifs consisterons ainsi à :
- Décrire les types de formation utilisés et
dire s'ils produisent de bons résultats ;
- Faire un rapprochement entre la fréquence des
formations et l'efficacité du personnel ;
- Montrer comment l'importance du budget garanti une
formation efficace.
Pour ce faire, nous avons adopté une démarche
inductive, qui consistera à tirer des conclusions de la description des
politiques de formation dans les EMF enquêtées.
Ainsi les informations ont été collectées
auprès de 30 EMF de la ville de Douala par le biais d'un questionnaire.
Ensuite une analyse statistique a été faite au moyen du logiciel
SPSS (Statistical Package of Social sciences) 10.00. Les résultats
obtenus nous conduisent à dire que la formation professionnelle entre
dans les préoccupations de gestion des EMF, cependant sa mise en oeuvre
n'est pas toujours effective.
Deux grands centres d'intérêt vont faire l'objet
de cette étude :
Une première partie qui démontrera l'importance
de la Formation Professionnelle dans la gestion des ressources humaines, par un
aperçu de son évolution et une présentation des
spécificités de cette formation dans les Etablissements de
Microfinance.
Ensuite, une deuxième partie qui présentera la
pratique effective de la formation dans les EMF grâce à une
enquête menée dans la ville de Douala.
PREMIERE PARTIE
L'IMPORTANCE DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE DANS LA
GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
L'analyse de l'environnement externe et de l'environnement
interne constitue le point de départ d'une vision stratégique de
l'entreprise et des ressources humaines dont elle dispose. Pour être
efficace et garantir sa survie, l'entreprise doit pouvoir mobiliser les moyens
facilitant son adaptation à un contexte changeant. La formation
professionnelle apparaît donc comme l'une des stratégies
favorables à l'adaptation des travailleurs aux mutations
environnementales.
Dans cette première partie, nous présenterons
la formation professionnelle comme moyen de développement des
compétences dans une entreprise.
Alors que le premier chapitre permet de jeter un regard sur
l'évolution de la formation, le deuxième chapitre donne une
idée des spécificités qui en sont faites dans les
Etablissements de Microfinance.
Chapitre I :
APERCU DE L'EVOLUTION DE LA FORMATION
PROFESSIONNELLE.
Le premier chapitre a pour objectif de faire ressortir la
nécessité et l'importance de la formation professionnelle dans la
gestion stratégique de l'entreprise. Ainsi, après l'avoir
situé en (Section 1) dans le contexte qui a favorisé son
évolution au regard de la théorie des organisations, nous
montrerons qu'en plus d'être une nécessité pour les
organisations, elle est aussi une obligation relevant de la
règlementation en vigueur en la matière. (Section 2).
Section 1 : L'évolution de la formation
professionnelle :
Un regard de la théorie des
organisations.
L'analyse et la perception complète de l'homme en tant
que ressource, sont liées à l'essence de l'entreprise.
« L'essence d'une entreprise, le principe vital qui
détermine sa nature est sa fonction
économique » disait Peter DRUCKER. Cependant les
résultats économiques par qui et pour qui les obtient-on ?
La théorie des organisations est un ensemble de courants de
pensées qui présente le fonctionnement de l'entreprise. L'une de
ces théories appelée « Ecole des relations
humaines » postule que l'entreprise est un lieu de production et que
l'homme principal acteur a une dimension humaine à prendre en
considération. Nous étudierons à cet effet trois
auteurs : Elton MAYO ; Abraham MASLOW et Frédérick
HERZBERG.
1.1- Elton MAYO (1880 - 1949)
Considéré comme le fondateur des relations
humaines, il apporte sa contribution à partir d'études
menées à la HAWTHORNE. En faisant varier les conditions
matérielles du travail, il constate que la production varie peu. Les
individus observés sont motivés par le fait qu'ils sont
considérés, qu'ils se sentent membres du groupe, sont plus
sensibles aux relations humaines internes au groupe qu'aux conditions
matérielles du travail. Son postulat oppose sur les principes
suivants :
- La satisfaction au travail dépend davantage des
facteurs humains que des conditions physiques de travail ;
- Les gains de productivité proviennent davantage de
l'amélioration des relations humaines que des pauses, de la diminution
de la durée du travail ou des hausses de salaire ;
- Les travailleurs forment des groupes informels qui tentent
de freiner la production.
Les enquêtes de MAYO fondent la légitimité
des thèmes classiques de l'école des relations humaines :
motivation, moral, groupe informel, leadership, résistance au
changement.
1.2- Abraham MASLOW (1908 - 1970) et la Pyramide des
besoins
MASLOW est un psychologue américain qui a
élaboré la théorie des besoins ou motivation. Pour lui,
l'homme est au centre de la production, et si on arrive à satisfaire les
besoins de ce dernier, alors la productivité suit. Il a classé
dans une pyramide les cinq catégories de besoins comme suit :
- Niveau 1 : besoins physiologiques : se nourrir, se
loger, une fois satisfaits ces besoins cessent d'être motivants ;
- Niveau 2 : besoins de sécurité :
sécurité de l'emploi, projection du besoin de
sécurité sur les enfants ;
- Niveau 3 : besoins sociaux, d'appartenance,
d'affection : besoin de s'identifier à un groupe, d'être
reconnu par les autres ;
- Niveau 4 : besoins d'estime et de reconnaissance :
recherche d'un statut, autonomie, être respecté ;
- Niveau 5 : besoin d'accomplissement personnel :
réaliser tout ce dont on est capable. Ce besoin sera à satisfaire
que si les besoins précédents sont respectés.
Ces besoins sont hiérarchisés (voir figure page
11). A un moment donné, un seul type de besoins est prédominant
et relativise l'importance des autres. Pour l'entreprise, il y a une double
utilité dans la théorie des besoins :
- Pour les responsables d'entreprises, cela les incite
à réfléchir sur les besoins du personnel ;
- Gestion des ressources humaines.
Figure : la Pyramide des besoins selon MASLOW.
REALISATION
réréalisation
ESTIME
APPARTENANCE SOCIALE
SECURITE
BESOINS PHISIOLOGIQUES
SOURCE : www.google.fr
Légende :
- LES BESOINS
PRIMAIRES « avoir » : besoins physiologiques et
besoins de sécurité ;
- LES BESOINS
SECONDAIRES « être » : besoins
d'appartenance sociale, besoins d'estime, besoins de réalisation
1.3- Frederick HERZBERG (1923) et l'étude des
motivations
Professeur de psychologie aux Etats-Unis, il a conduit de
nombreuses recherches sur les motivations humaines au travail et
l'adéquation des méthodes d'organisation du travail aux besoins
de l'homme.
Il identifie deux catégories de motivations :
· Les besoins d'entretien ou besoin d'hygiène et
de sécurité dont la non satisfaction entraîne des conflits
et par conséquent un dysfonctionnement au sein de l'entreprise. Il
s'agit :
- d'avoir des conditions de travail décentes ;
- d'avoir une rémunération convenable ;
- d'avoir des relations personnelles de qualité, ou
acceptables ;
- de la compréhension de la politique de l'entreprise
et de sa gestion (rôle que l'on tient).
· Les besoins de réalisation qui sont les besoins
de reconnaissance, de responsabilité et d'autonomie, d'avancement,
intérêt du travail en lui-même, besoin de
l'achèvement : comprendre le rôle d'un salarié, son
utilité. S'ils sont satisfaits, ces besoins sont des facteurs de
réalisation.
Par ailleurs des méthodes de travail ont
été proposées pour un double objectif :
· Eviter le mécontentement. Les facteurs de
mécontentement peuvent être facilement identifiés et
éliminés ; pour HERZBERG, cela fait partie des
revendications normales des salariés. Il faut veiller à la
qualité des conditions de travail à un système de
rémunération motivant.
· Provoquer la satisfaction par l'élargissement et
l'enrichissement des tâches : la taylorisation a appauvri le contenu
du travail :
- Elargissement des tâches c'est-à-dire regrouper
sur un même poste de travail des tâches élémentaires,
auparavant réparties entre plusieurs opérateurs.
- Enrichissement des tâches c'est-à-dire
restaurer les tâches qui visent à donner un contenu plus
qualifié au travail et à donner plus de responsabilités
aux opérateurs. Il y a eu une amélioration de la satisfaction des
salariés sans réduire la productivité de l'entreprise.
La théorie des relations humaines a introduit le
comportement humain comme paramètre à intégrer dans les
préoccupations du gestionnaire. Ces travaux ont montré que
l'homme n'est pas qu'un simple facteur de production.
Section 2 : La formation professionnelle entre
contrainte et
nécessité.
Comme moyen de développement des entreprises, la
formation se révèle être une nécessité, mais
aussi une obligation légale à laquelle doivent se conformer ces
dernières.
1.1- La nécessité de la formation
professionnelle
Nous donnerons le sens de cette nécessité, les
types et les principales méthodes de formation utilisés.
1.1.1- La perception de la formation
professionnelle.
La formation est un outil de gestion des hommes, un levier de
développement, une réponse ponctuelle.
1.1.1.1- Un outil de gestion des hommes.
Dans cette optique, la formation reste un outil de gestion
nécessaire à l'accomplissement des changements dans l'entreprise,
c'est le facteur déterminant pour le développement de
l'entreprise. Elle permet de réactualiser les compétences et d'en
acquérir de nouvelles pour réussir des projets
stratégiques de reconversion ou de développement.
1.1.1.2- Un levier de développement
La formation favorise l'évolution dans la mesure
où elle permet l'accroissement des compétences qui engendrent la
mobilité interne et externe. Elle tend ou doit se diffuser dans les
entreprises et même auprès du personnel salarié qui
développe son employabilité.
Selon J. TALBOT3(*), la formation est « l'organisation des
occasions d'apprendre et de mise en oeuvre des ressources, qui vont
effectivement motiver les gens pour apprendre vite
et bien ». Il ressort que la motivation des employés
formés est plus importante que les objectifs de l'entreprise.
Pour L. SEKIOU4(*) la formation est « un ensemble
d'actions, de moyens, méthodes et supports à l'aide desquels les
travailleurs sont invités à améliorer leurs connaissances,
comportements, attitudes et leurs capacités mentales nécessaires
à la fois pour atteindre les objectifs de l'organisation et ceux qui
leur sont personnels ou sociaux sans oublier l'accomplissement adéquat
de leurs fonctions actuelles et futures ».
MEIGNANT A.5(*) vient compléter ces différentes
perceptions. Pour lui, la formation est d'une logique managériale, le
fait « d'analyser des situations, prendre ou faire prendre des
décisions par l'ensemble des acteurs concernés en fonction du
meilleur rapport coûts/avantages escomptés et des ressources
disponibles externes et internes, mettre en oeuvre les décisions,
contrôler pour rendre compte des résultats ».
1.1.1.3- Une réponse ponctuelle
La formation réponse ponctuelle est une forme
d'acquisition des connaissances intervenant pour résoudre un
problème actuel. Par exemple, former un individu
à l'utilisation d'une machine ou alors résoudre
un problème dans un service. Les risques d'incompétence
sont élevés car la formation doit être continue afin de
capitaliser sur plusieurs sessions des avantages.
La nécessité de la formation va au delà
du cadre de l'entreprise, pensent certains auteurs comme KAMDEM
Emmanuel6(*) qui
déclare que :
« La formation est le meilleur moyen de rendre
l'homme capable de participer activement à son propre
développement, à celui de sa communauté régionale
ou nationale ».
Tout individu peut ainsi contribuer au développement de
son environnement s'il a au préalable acquis une compétence
c'est-à-dire s'il a été formé et qu'il met en
pratique les connaissances ou capacités reçues.
1.1.2- Les objectifs de la formation.
L'évolution des entreprises, la nécessité
d'adaptation permanente et le besoin pour chaque personne d'améliorer sa
propre situation rendent nécessaire une formation continue au cours de
la vie professionnelle, car « les métiers
d'aujourd'hui ne seront pas ceux de demain »7(*)
C'est dire ici que les compétences évoluent et
pour que les employés puissent maintenir leur emploi dans l'entreprise,
il faut que celle-ci et le salarié soient conjointement responsables de
cette adaptation au changement. La notion
d'« employabilité » vaudra tout son pesant
d'or. En fait elle signifie pour le salarié, la capacité
d'être employé, et pour l'employeur, la capacité de
proposer des formations aux objectifs multiples et pertinents :
- L'adaptation des nouveaux embauchés à leurs
postes de travail : elle fait souvent partie de la phase
d'intégration qui prolonge le recrutement et peut s'effectuer pendant la
période d'essai. La formation au poste de travail est assurée par
la hiérarchie ;
- L'amélioration des connaissances existantes et
préparation aux changements de fonctions ;
- L'acquisition de nouvelles connaissances.
Ces acquisitions peuvent provenir des orientations
définies par la direction générale mais aussi correspondre
à la déclinaison d'une charte ou d'un objet d'entreprise ou
encore des objectifs de l'entreprise :
- Un facilitateur d'échange. Les salariés
occupant des fonctions différentes dans une entreprise échangent
leurs expériences.
- Un moyen de communication sociale et de mobilisation pour un
projet commun ;
- Une contribution au programme d'expansion et la politique
d'acquisition des ressources humaines ;
- Engendrer un meilleur comportement au travail et favoriser
des attitudes positives qui permettent de réduire les coûts et les
pertes de production.
1.1.3- Les types et quelques méthodes de
formation.
1.1.3.1- Les types de formation
utilisés
On distingue la formation à distance, de la formation
en présentiel.
1.1.3.1.1- les formations en
présentiel
Ce sont des formations réunissant dans un même
lieu et au même moment le formateur et le (s) stagiaire (s). Nous en
citerons quelques unes :
· La formation en alternance :
dispositif de formation particulier qui repose sur une alternance entre des
séquences de formation et des séquences de travail sur le lieu de
production. Les dispositifs de formation en alternance sont réellement
efficaces dès lors que les deux types de séquence (formation et
travail en production) sont parfaitement articulés ;
· La formation interne est conçue
et organisée aussi bien d'un point de vue matériel (salles,
équipements pédagogiques...), que d'un point de vue
pédagogique (guide d'animation, supports...), par l'entreprise
elle-même. Elle peut avoir lieu dans l'entreprise ou à
l'extérieur des locaux de celle-ci. Le formateur qui anime ce type de
formation est généralement un salarié de l'entreprise,
mais peut-être aussi ponctuellement :
- Un formateur salarié (l'entreprise conclut alors un
contrat à durée déterminée avec le
formateur) ;
- Un formateur indépendant (l'entreprise conclut un
contrat de prestation de service avec ce dernier) ;
· La formation intra-entreprise,
regroupe des stagiaires d'une même entreprise ou d'une même
administration. Ces stagiaires n'ont pas forcément des relations de
travail quotidiennes entre eux et n'appartiennent pas tous à la
même équipe ;
· La formation inter-entreprise,
formation regroupant des stagiaires d'entreprises ou administrations
différentes ;
· ...
1.1.3.1.2- Les formations à
distance
Ce sont des actions de formation organisées
à travers les technologies de l'information et de la communication. Les
stagiaires peuvent assister à des séminaires, colloques et autres
actions de formation grâce au dispositif du réseau international
(INTERNET). On parle généralement du e-learning.
1.1.3.2- Les méthodes de
formation.
Il existe une grande diversité de
méthodes susceptibles d'être utilisées lors de la
formation. Nous ferons une description des principales d'entre elles.
1.1.3.2.1- Le cas-situation et la corbeille
d'entrée
Le cas-situation présente une
situation concrète sous une forme écrite. Le récit peut
être court (environ une page) ou être détaillé en
plusieurs pages. Cette deuxième possibilité exige une analyse
plus attentive. L'utilisation d'un cas vise plusieurs objectifs :
apprendre aux participants à découvrir la nature des
problèmes d'une situation précise, leurs causes, les
éléments pertinents pouvant les expliquer et les solutions
possibles. Il fournit l'occasion d'appliquer les connaissances
théoriques et pratiques déjà acquises et développe
la participation à la discussion et à l'imagination.
Plusieurs organisations développent leur propre
cas-situation et les adaptent ainsi à leurs programmes de formation.
C'est une méthode peu coûteuse favorisant le travail
d'équipe et la communication efficace. Toutefois, les scénarios
sont quelque peu différents de la réalité. Il leur manque
souvent l'implication concrète des participants et les formateurs n'ont
pas toujours la compétence suffisante pour structurer la discussion.
Quant à la corbeille d'entrée,
elle consiste à rassembler une liste de documents écrits
(communiqués, lettres, notes de services,...) représentant les
activités d'un poste donné. L'acteur doit analyser et prendre une
décision dans un temps généralement limité.
Ces documents contiennent des détails sur un organisme
fictif et l'information disponible est habituellement incomplète. Le but
visé est principalement d'habileté le participant à
prendre des décisions.
L'évaluation doit se faire par l'interprétation
des résultats en présence du participant afin que ce dernier se
rende compte de ses erreurs.
1.1.3.2.2- Le jeu de rôle, le jeu
d'entreprise et l'entraînement.
Dans le jeu de rôle, chaque participant
joue un rôle spécifique représentant un personnage dans une
situation déterminée. Plusieurs aspects sont abordés de
façon structurée ou spontanée afin d'aider le participant
à communiquer, à comprendre les perceptions et les attitudes des
personnages représentés ainsi qu'à reproduire le
comportement de ces derniers.
Dans le jeu d'entreprise, les participants se
divisent en équipes et chacune des équipes créée un
organisme fictif. Les participants doivent prendre plusieurs décisions
sans courir les risques des conséquences sérieuses qui se
présentent dans les situations réelles. Le formateur doit jouer
le rôle d'arbitre devant les décisions prises. Le but principal
n'est pas que chaque équipe gagne mais d'apprendre à travailler
en équipe et à prendre des décisions. Cette méthode
peut se jouer sur ordinateur.
Pour l'entraînement, ce sont
les membres de la hiérarchie qui forment eux-mêmes leurs
subordonnés. Les formateurs doivent avoir une aptitude à
communiquer et à entretenir des relations de confiance avec les
participants. De plus, les formateurs ne doivent pas percevoir ces derniers
comme des rivaux.
1.1.3.2.3- La relation des postes et les
relations extérieures.
La relation des postes est la méthode
la plus traditionnelle et elle est toujours en usage dans les petites et
moyennes entreprises. Elle est même utilisée au niveau
gouvernemental. Par exemple, un député qui passe par
plusieurs ministères pour atteindre un ministère
de prestige comme celui de la finance.
L'employé occupe successivement différents
postes dans plusieurs services de l'organisation de manière à lui
permettre d'élargir son éventail de connaissances et son
expérience. Souvent cette méthode s'inscrit dans le plan de
carrière de l'employé et elle est surtout utilisée pour
les postes de cadres.
Dans les relations
extérieures, les voyages, les congés annuels, les
échanges internationaux, les stages... sont les principales
méthodes dont on ne parle pas souvent mais qui sont pourtant
utilisées par plusieurs organisations dans leurs programmes de formation
avant leur départ. De plus on peut créer une rencontre avec les
participants pour pouvoir échanger sur plusieurs sujets, par exemple sur
le contenu du congé.
1.2- La formation : une obligation
légale
Pour certaines entreprises, il est question de se
libérer simplement de cadres institutionnels contraignants : c'est
la formation coût ; qui est considérée comme une
dépense fiscale sans forcement attendre un retour.
Cette idée rejoint celle de Brigitte PIQUE8(*) pour qui la formation
peut-être inscrite dans une logique de risque. L'entreprise se situe au
minimum des obligations légales des dépenses et verse sa
contribution.
Elle est trop complexe et trop lourde par rapport à
l'utilité immédiate ressentie. Cette perception a
évidemment le risque d'une main d'oeuvre peu qualifiée et moins
compétitive.
Nous présenterons cette contrainte imposée par
la réglementation et par le financement énorme que la formation
génère.
1.2.1- Formation et cadre
règlementaire
1.2.1.1- En France
Le cadre règlementaire français qui est
très élaboré a incité progressivement les
entreprises à relever les défis associés aux objectifs de
la formation cités plus haut.
La loi fondatrice de 1971, issue des accords entre partenaires
sociaux a inscrit la FPC dans le marché, au détriment de
l'idéal de la promotion sociale.
Depuis cette date se sont surajoutés dispositifs sur
dispositifs, conduisant à la complexité du système actuel.
Cette loi faisait obligation aux entreprises de financer la formation continue
en proportion 0.9% de leur masse salariale. En 2004 une réforme
instaurait le DIF. Depuis, de nombreuses réformes, sont venues enrichir
le domaine de la FPC (proposition de loi du 22 janvier 2008 du ministère
de l'économie et de l'emploi)
1.2.1.2- Au Cameroun
La formation professionnelle au Cameroun est une
activité récente et ne semble pas à l'instar de la France,
bénéficier d'une réglementation rigoureuse. Elle est tout
de même une réalité dans les entreprises camerounaises.
J. BOISVERT et E. KAMDEM9(*) soutiennent que « depuis plusieurs
années, le thème de la formation permanente du personnel est
devenu l'une des préoccupations majeures des chefs d'entreprises au
Cameroun ».
Le décret N°79/201 du 28 Mai 1979 portant
organisation et fonctionnement des centres de Formation Professionnelle Rapide
(CFPR), dispose en son article 2 que :
« La formation d'ouvriers et d'employés
qualifiés adultes sans profession, désireux d'apprendre un
métier ; le perfectionnement et le recyclage des travailleurs
désireux d'acquérir une qualification professionnelle de niveau
supérieur et la reconversion des travailleurs ».
Si jusqu'à nos jours, les entreprises ne sont tenues
par aucune loi de former leurs agents, il faut cependant dire qu'il a
existé des lois qui autorisaient l'Etat à prélever une
certaine taxe, dite taxe d'apprentissage et qui constitue la participation
à l'effort de l'Etat sur la formation et l'insertion professionnelle.
C'est ainsi qu'il avait été institué dans le Code
Général des impôts, la taxe d'apprentissage de 0,3% sur la
masse salariale de l'entreprise, ajoutée au 1% de contribution au Fonds
National de l'emploi (FNE). Cette loi a été abrogée de la
loi des finances de 2000-2001, car les fonds collectés n'ont pas
aidé à la formation professionnelle.
Il est évident que ces lois représentent une
initiative importante. Mais elles n'obligent pas l'employeur à former
ses agents. La formation est une pratique contemporaine qui puise son
importance dans la plus value qu'elle génère pour l'entreprise.
Elle ne bénéficie pas encore au Cameroun d'un cadre
règlementaire conséquent, à l'instar de la France
généralement citée comme référence en
matière de pratique de formation. Dans ce pays, la réglementation
s'est développée depuis 1966. Aujourd'hui, elle donne les
précisions sur les congés individuels de formation, l'obligation
de l'élaboration d'un bilan de compétence, la participation
financière des employeurs à la formation, le capital de temps de
formation alloué à chaque salarié et la concertation dans
l'entreprise en matière de politique de formation.
1.2.2- Formation et coûts.
La formation professionnelle génère et mobilise
d'énormes coûts ; ce qui conduit certaines entreprises
à ne pas s'en servir. Les entreprises doivent allouer une part de leurs
budgets à cet effet : il s'agit du financement par les fonds
propres de l'entreprise. Cependant, il arrive très souvent que ces fonds
soient insignifiants ou insuffisants, d'où les financements et
subventions extérieurs.
1.2.2.1- Les subventions et financements
nationaux
Il s'agit du budget de l'Etat, des banques et autres
institutions spécialisées en la matière.
1.2.2.1.1- Le fonds National de la Formation Continue
(FNFC).
La formation fait partie de toute politique
intégrée de modernisation de l'appareil administratif de l'Etat.
Ainsi, les budgets de formation représentent généralement
la partie congrue de la masse budgétaire globale des départements
ministériels. Il y aurait lieu ici de revoir cette politique
d'allocation, dans le sens de la création d'un Fonds de Formation
Continue (FFC) qui serait géré par le Ministre chargé de
la Fonction Publique et dont les mécanismes d'utilisation s'appuieraient
principalement sur les programmes de réformes en cours dans les
différents ministères et sur les stratégies sectorielles
globales desdits ministères.
1.2.2.1.2- La Société Nationale
d'Investissement (SNI)
Elle peut intervenir en faveur des petites et moyennes
entreprises sous forme de prise de participation au capital à hauteur
maximale de 33% des prêts directs à moyen et long terme pour
l'acquisition d'équipements.
1.2.2.2- Le financement international
L'Agence Française de Développement (AFD) qui
est un organisme disposant de nombreux produits financiers couvrant l'ensemble
des étapes d'un projet, du financement de l'étude
préalable à celui des investissements. Il existe aussi un Fonds
de préparation de projets privés. Ce fonds est destiné
à financer les études pour des projets de création, de
développement et diversification ou de privatisation au profit
d'entreprises de production ou de services dans un cadre concurrentiel propice
au développement du pays.
Le Centre pour le Développement Industriel (CDI) qui
met en relation des entrepreneurs des pays ACP et ceux des Etats membres de
l'Union Européenne apportant leur technologie et leur savoir-faire. Il
joue également un rôle d'interface entre les entreprises
partenaires des organismes financiers susceptibles de financer des projets de
développement.
La Banque Européenne d'Investissement (BEI) instruit
les demandes de financement pour projets ou programmes relevant de l'industrie,
des mines, du tourisme, de l'énergie, des transports, des
télécommunications et de l'agriculture.
Elle contribue au développement économique et
industriel des pays ACP fonctionnant sur une base non lucrative, la BEI offre
des conditions financières avantageuses.
Elle s'engage également de plus en plus, comme
partenaire direct dans des fonds locaux d'investissement utilisant des capitaux
à risque très attractifs.
La Banque Africaine de Développement (BAD)
institution financière de développement régional, elle
finance les investissements à long terme des entreprises publiques et
privées.
En définitive, si l'on peut constater la
rigidité inhérente à tout cadre règlementaire, on
doit reconnaître qu'il a constitué, pour la formation
professionnelle un aiguillon sans doute nécessaire de nombre
d'entreprises, afin de leur permettre d'intégrer la formation comme
levier essentiel de leur développement.
La formation professionnelle apparaît comme un outil
stratégique de performance des entreprises. Elle a connu une
véritable révolution à travers les temps et a
réussie à s'imposer comme moyen incontournable de
développement, d'épanouissement des travailleurs et de
compétitivité de l'entreprise. Comme les autres entreprises, les
Etablissements de Microfinance y s'en servent lorsque besoin se pose. Le
chapitre II de cette partie sera le lieu de présenter l'application
qu'il en est fait dans ces établissements.
Chapitre II :
LES SPECIFICITES DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE DANS
LES ETABLISSEMENTS DE MICROFINANCE
Le développement et la réussite qu'a connue le
monde de la microfinance ces dernières années ont
éveillé l'intérêt et l'engouement de bon nombre
d'intervenants dans la sphère économique et sociale des pays en
développement. Cependant en tant que Petites et Moyennes Entreprises,
les EMF connaissent des problèmes de gestion, notamment en ce qui a
trait aux ressources humaines.
Bien que les propriétaires-dirigeants en
majorité reconnaissent la nécessité fondamentale et
l'importance de leurs employés, de nombreuses études
démontrent qu'ils éprouvent des difficultés persistantes
à gérer convenablement leur personnel. Il ressort de ces
enquêtes10 que les difficultés de recrutement et de
formation du personnel se placeraient parmi les plus importants
problèmes de gestion des Petites et Moyennes Entreprises. Comme les
entrepreneurs doivent souvent assurer eux-mêmes les
responsabilités de gestion des ressources humaines, il semble plausible
de croire qu'un besoin pressant d'aide est attendu à ce niveau.
L'objectif de ce chapitre sera de présenter le
fonctionnement des EMF dans une première section, puis de montrer
l'efficacité de la formation dans la gestion de ces
établissements.
10 JULIEN, P-A., Les PME : bilan et
perspectives, Economica, Paris, 1994, P. 331.
Section 1 : Le fonctionnement des Etablissements de
Microfinance
Les EMF sont réparties en catégories, et offrent
des services différents. Nous ferons une description des ces
catégories. Mais avant nous allons définir la notion de
microfinance.
1.1- Le secteur de la Microfinance
1.1.1- Définition
La perception qu'on avait de ce terme s'est modifiée
progressivement au fil des ans. Pour le Groupe Consultatif pour l'Assistance
aux plus Pauvres (CGAP) : « c'est l'ensemble des services
financiers et bancaires à destination des populations les plus
pauvres ».
Mais des enquêtes réalisées auprès
des organismes de microfinance de la CEMAC ont révélé
qu'une définition exclusivement centrée sur la pauvreté
aurait à l'évidence conduit à élaborer un cadre
règlementaire mal adapté à toute une catégorie
d'établissements.
En effet, les services de microfinance s'adressent
également à une population aux revenus intermédiaires,
bien au-dessus du seuil de pauvreté, et cependant exclue du secteur
bancaire traditionnel pour diverses raisons ou qui ne parvient pas à
trouver dans les banques classiques tous les services attendus. (La
règlementation de la microfinance, Rapport d'activités 2002,
Microsoft Internet).
1.1.2- Les structures et leurs services
Des enquêtes ont montré que, au sein de ce
secteur, les structures présentent entre elles une grande
diversité. Aussi afin de proposer une règlementation la mieux
adaptée à la situation, il s'est avéré
nécessaire de les catégoriser.
Cette catégorisation distingue des structures de
première, deuxième et troisième catégorie.
(Règlementation de la microfinance, rapport d'activité 2002).
1.1.2.1- Les Types
d'établissements
On distingue en fonction :
-De l'activité
exercée :
Il y a des structures qui effectuent exclusivement une
activité d'épargne et de crédit ; celles qui
délivrent des services connexes tels que la fourniture d'intrant
à des agriculteurs ; celles dont l'activité d'épargne
et de crédit n'est que le volet accessoire d'une activité de
production et de commercialisation de denrées agricoles ou celles dont
le volet microfinance se développe à côté d'autres
volets d'intervention à caractère social ; enfin, le
structures dont l'activité de Microfinance est spéculative et
s'apparente à celle des marchands de biens et services ;
- Du choix institutionnel des
promoteurs :
Beaucoup de structures de microfinance ont en effet
adopté le statut coopératif ou mutualiste, d'autres un statut
associatif, quelques-unes, celles des sociétés de capitaux tandis
que de nombreuses autres sans statut juridique sont en voie
d'institutionnalisation ;
- Du mode d'organisation :
Certaines structures exercent leur activité de
manière indépendante, tandis que d'autres sont rattachées
à des réseaux dotés d'organes qui jouent
généralement un rôle de promotion, d'encadrement, de
formation et de surveillance ;
- Des populations-cibles auxquelles elles
s'adressent :
Certaines visent la clientèle du milieu rural, d'autres
celle plus ou moins aisée du milieu urbain ;
- De la dimension des structures :
On observe en particulier une amplitude importante du niveau
des fonds propres, de moins de 100 000 000 à
500 000 000FCFA ;
TABLEAU 1 : Récapitulatif
de l'implantation des Etablissements de Microfinance en
fonction de la nature et par province.
PROVINCES
|
RESEAUX
|
INDEPENDANTS
|
TOTAL
GENERAL
|
MC²
|
CAMCCUL
|
CVECA
|
MUFFA
|
ADAMAOUA
|
3
|
1
|
0
|
0
|
1
|
5
|
CENTRE
|
8
|
6
|
31
|
1
|
62
|
108
|
EST
|
3
|
0
|
0
|
0
|
2
|
5
|
EXTREME-NORD
|
1
|
4
|
8
|
2
|
1
|
14
|
LITTORAL
|
6
|
16
|
0
|
1
|
59
|
82
|
NORD
|
0
|
21
|
9
|
0
|
2
|
32
|
NORD-OUEST
|
6
|
66
|
0
|
0
|
7
|
79
|
OUEST
|
29
|
16
|
0
|
1
|
13
|
59
|
SUD
|
2
|
4
|
0
|
0
|
3
|
9
|
SUD-OUEST
|
3
|
44
|
0
|
1
|
10
|
58
|
TOTAL
|
61
|
178
|
48
|
4
|
160
|
451
|
Source : MINFI, cité dans Cameroun Tribune
du 17 juillet 2008.
TABLEAU 2 : Catégorisation des
Etablissements de Microfinance par province
PROVINCES
|
1ère
CATEGORIE
|
2ème
CATEGORIE
|
3ème
CATEGORIE
|
TOTAL
|
ADAMAOUA
|
5
|
0
|
0
|
5
|
CENTRE
|
96
|
12
|
0
|
108
|
EST
|
5
|
0
|
0
|
5
|
EXTREME-NORD
|
13
|
1
|
0
|
14
|
LITTORAL
|
67
|
14
|
1
|
82
|
NORD
|
32
|
0
|
0
|
32
|
NORD-OUEST
|
77
|
2
|
0
|
79
|
OUEST
|
58
|
1
|
0
|
59
|
SUD
|
8
|
1
|
0
|
9
|
SUD-OUEST
|
57
|
1
|
0
|
58
|
TOTAL
|
418
|
32
|
1
|
451
|
Source : MINFI, cité dans Cameroun Tribune
op.cit.
1.1.2.2- Les principaux services
Il s'agit de l'épargne et du crédit. Cependant
les première et deuxième catégories s'occupent de la
collecte de l'épargne et de l'octroi du crédit, tandis qu'une
troisième a pour activité exclusive l'octroi du crédit.
· L'aspect épargne
Il est question pour l'EMF d'encourager ses membres à
épargner de l'argent et leur permettre d'obtenir les prêts dont
ils pourraient avoir besoin pour différents objectifs, à partir
de leur épargne accumulé. Un membre épargne son argent, en
sachant qu'il recevra une rémunération adéquate pour son
effort, sous forme d'intérêt servi sur cette épargne. Par
conséquent afin d'encourager l'épargne, il est souhaitable de
payer aux membres un intérêt à un taux plus
élevé que les autres établissements financiers.
L'épargne se fait à travers les produits
suivants :
- Compte sur livrets
- Compte courants
- Bon de caisse
- Parts sociales
- Droits d'adhésion.
· L'aspect crédit
La deuxième caractéristique de l'EMF est
d'accorder des prêts à ses membres. Ces prêts sont consentis
à partir de l'épargne accumulée des membres. Il est
évident que tous les membres ne peuvent emprunter ou obtenir un
prêt immédiatement ou simultanément. Les membres obtiennent
des prêts en fonction de leur ancienneté à la
coopérative et du montant de leur épargne.
Généralement, l'importance des prêts
accordés à partir des fonds de l'Etablissement de Microfinance
dépend de la règlementation en matière de liquidité
du pays où est située la structure.
De plus, il existe un certain nombre de cas exceptionnels
où la coopérative sert d'intermédiaire pour l'obtention
d'un crédit additionnel en faveur d'un membre. :
Le membre paie au fonds (de l'EMF) un intérêt
sur le crédit qu'il reçoit. Le taux d'intérêt sera
inférieur à celui offert par d'autres établissements
financiers commerciaux, étant donné qu'il s'agit d'un service que
fournit la coopérative à ses membres. Ce taux
d'intérêt est calculé suivant une formule simple : le
total des intérêts payés sur les prêts
accordés par le fonds doit couvrir le montant total des
intérêts payés aux membres sur leur épargne ainsi
que l'ensemble des frais de fonctionnement du fonds. Il est évident que
plus le fonds est géré efficacement, plus petite est la
différence entre l'intérêt compté sur les
prêts et l'intérêt payé aux membres sur leur
épargne, facteur qui encourage également les membres à
épargner davantage.
L'épargne collectée sert donc à
satisfaire les besoins de financement des membres, et les produits
proposés sont adaptés au type de financement qui leur est
proposé. On distingue ainsi les produits suivants :
- Les crédits personnels c'est-à-dire les
crédits aux particuliers (crédits à la consommation
exclusivement) ;
- Les crédits aux entreprises de tout type à
savoir les entreprises individuelles, les sociétés, les
associations, les Groupes d'Intérêts Economiques, les
organisations non gouvernementales.... ;
- Les crédits par caisse ; il s'agit ici des
facilités de caisse, des découverts, des crédits
d'installation ;
- Les crédits d'investissement ; il faut entendre
par là, le financement des microprojets, les achats de fond de commerce,
le financement des exploitations agricoles, l'équipement.
Il ressort de ce qui précède que les EMF sont
diversifiées tant sur le plan de leurs structures, que sur celui des
services proposés. C'est le lieu à présent de montrer les
spécificités de la formation dans la gestion de ces
établissements.
Section 2 : La Formation
professionnelle : un facteur d'efficacité des Etablissements De
Microfinance.
La formation et le développement des ressources
humaines constituent l'une des activités fondamentales des responsables
du personnel ; même si dans bien des cas, cette formation ne semble
pas aussi formalisée qu'elle devrait l'être. La vaste
majorité des entreprises procurent à leurs employés un
entraînement de base essentiel à l'accomplissement de leurs
tâches.
1.1- La planification de la formation et les
techniques utilisées
1.1.1- La planification
Pour un meilleur résultat et afin d'éviter les
surprises, il est nécessaire de planifier les politiques de formation.
Cette étape constitue l'essentiel du programme de formation. Dans les
PME, on ne procède cependant à aucune planification en cette
matière. L'analyse des besoins en formation n'est pas effective, les
objectifs ne sont pas précis. Par ailleurs plusieurs études ont
révélé un important besoin de formation en gestion des
ressources humaines, chez les nouveaux entrepreneurs
Dans certains pays, les associations patronales
réduisent considérablement leurs problèmes de recrutement
de travailleurs qualifiés en PME en mettant elles-mêmes sur pied
des programmes de formation.
1.1.2-Les techniques et méthodes de
formation
Il existe une grande variété de méthodes
et techniques de formation, mais les PME n'ont recourt qu'à un nombre
restreint de ces moyens. On peut citer :
- La formation sur le tas est la modalité
privilégiée d'acquisition et d'entretien de la
professionnalité au sein de la plupart des PME. On n'en finirait pas de
décliner ses multiples configurations.
Elle est en général mobilisée à
deux occasions : la formation adaptation ou insertion des nouveaux
embauchés, et la formation permanente des salariés en place
(entretien de l'acquis ou acquisition de connaissances nouvelles).
Pour les nouvelles recrues, la formation sur le tas permet de
faire l'acquisition d'une qualification spécifique à
l'entreprise. Elle peut à la fois concerner le produit, le
matériel et le fonctionnement général de la PME. Le
« nouveau » est accompagné, voire encadré par
le chef d'entreprise ou par le salarié le plus expérimenté
(en doublon ou en binôme) qui lui montre ce qu'il faut faire.
L'apprentissage repose donc sur l'exemplarité du maître
d'apprentissage. Le nouvel embauché est « surveillé
» et « réorienté » quand il fait une
erreur. La qualification spécifique à une PME s'acquiert donc
avec le temps par un processus d'essai erreur, par répétition,
par habitude.
- - Les activités de coaching ;
- - Les séminaires ou la formation
hors-entreprise.
Dans tous les cas, le degré de formation de ces
pratiques demeure extrêmement bas, la formation étant souvent
organisée sur une base ponctuelle, sans objectifs, ni analyse des
besoins.
TABLEAU 3 : Méthodes et techniques de
formation utilisées en PME (grandes tendances observées ;
données tirées de plusieurs entreprises ; par ordre
décroissant d'importance).
- A l'interne
|
|
EFFICACITE MOYENNE (sur 5)
|
|
|
« Sur-le-tas »
|
4,57
|
Amérique du Nord
|
30 à 75 %
|
(en moyenne)
|
|
|
96 à 100 %
|
(étude majeure)
|
|
France
|
près de 100 % de façon informelle
|
|
- Coaching
|
4,17
|
Amérique du Nord
|
70 à 80 %
|
|
- Apprentissage
|
3,36
|
Amérique du Nord
|
25 à 40 %
|
|
- Formation Assistée par
Ordinateur
|
2,55
|
Amérique du Nord
|
15 à 25 %
|
|
- Stage intra-entreprise
|
*
|
France
|
peu utilisés mais en croissance
|
|
- Programmes internes
|
*
|
France
|
utilisation très limitée en PME
|
|
- A l'externe
|
- Conférences et séminaires
|
3,44
|
|
50 à 75 %
|
|
- Institutions
d'enseignements
|
*
|
|
moins de 15 %
|
|
-Fournisseurs
d'équipements
|
*
|
Amérique du Nord
France
|
moins de 5 %
30 %
|
|
- Programmes
Gouvernementaux
|
*
|
Amérique du Nord
|
moins de 15 %
|
|
- Organismes techniques et
professionnels
|
*
|
Amérique du Nord
France
|
moins de 5 %
30 %
|
|
- Congrès et colloques
|
*
|
|
fréquents chez les cadres
|
|
- consultants privés
|
*
|
|
moins de 5 %
|
|
- Stages inter-entreprises
|
*
|
|
moins de 5 %
|
|
SOURCE : Pierre-André JULIEN, op. Cit. P
335
Aux Etats-Unis et au Québec, toutes les études
montrent une nette tendance en PME à la simple formation travail ;
avec une relation directe entre la taille et l'utilisation de divers modes de
formation. Cette prépondérance de la formation « sur le
tas » semble se perpétuer depuis fort longtemps. MC EVOY
(1984) a récolté des données encore plus
tranchées : 84% de ses répondants faisaient usage de la
formation « sur le tas » et très peu disposaient de
programmes internes ou externes formalisés en formation.
Bien que la formation « sur le tas » soit
la technique la plus utilisée par les petites entreprises, il existe
d'autres techniques dont les pourcentages d'utilisation sont décrit dans
le tableau 3 ci-dessus. On note donc la volonté, et le besoin de
formation. Cependant, ces entreprises connaissent quelques difficultés
liées aux grandes pressions fiscales dont elles font l'objet. Pour cela
des allègements fiscaux et subventions gouvernementales seraient
souhaitables.
1.2- Les programmes de formation et
l'évaluation des compétences
Il s'agit des thèmes de formation utilisés et de
la gestion du personnel après ces formations.
1.2.1- les thèmes de formation
Les relations humaines (communication, leadership) et la
gestion du personnel en général émergent souvent comme les
thèmes les plus populaires lorsque l'on parle de formation en Gestion de
Ressources Humaines. Cependant, les ventes, le marketing et la
comptabilité constituent de loin les préoccupations les plus
fréquentes pour les propriétaires-dirigeants, dès qu'il
est question de gestion d'entreprise, la Gestion des Ressources Humaines
occupant alors le bas de la liste (Pierre-André JULIEN, op. cit. P.
336).
En France, les domaines les plus populaires semblent
être la formation technique (professionnelle ou de métier) et dans
une moindre mesure,
les ventes, la comptabilité, l'informatique et la
culture générale (langues, mathématiques, ...)
Certaines fonctions du Management paraissent
fréquemment réservées à des conseillers externes,
comme le marketing, les finances et les questions juridiques. Les principales
formations suivies par le personnel des PME comprennent :
- L'optimisation des compétences
professionnelles ;
- Une formation professionnelle cohérente mais sans
relation directe avec le travail exécuté ;
- L'apprentissage des langues, la culture
générale.
Au Cameroun, il existe des structures spécifiques dans
la formation en microfinance telles que Africa Opportunity, Microfinance
Academy, UFINA (Universal Finance Consult) qui proposent des thèmes
relatifs à l'activité bancaire, en fonction des niveaux tels que
dans le tableau suivant :
TABLEAU 4 : Les thèmes de formation
NIVEAU
|
UNITE DE VALEUR
|
Débutant
|
- Opérations de guichet et caisse
- Opérations bancaires domestiques
|
Intermédiaires
|
- Gestion de la clientèle des particuliers
- Comptabilité et administration
- Opérations bancaires avec l'étranger
|
Supérieur
|
- Gestion clientèle des entreprises
- Juridique et contentieux bancaire
- Inspection générale (contrôle et
audit)
|
Source : Africa Opportunity, BP : 18584
Douala.
Légende :
- Début : niveau terminal, titulaires du
Baccalauréat, Brevet Professionnel, employés de banques
expérimentées ;
- Intermédiaire : DEUG, BTS, DUT, LICENCE, cadres
moyens de banques expérimentés ;
- Supérieur : niveau maîtrise et plus,
cadres de banques expérimentés.
1.2.2- l'évaluation des
compétences
L'évaluation des retombés de formation demeure
subjective, les PME recherchent explicitement les activités les moins
coûteuses. La majorité des démarches d'évaluation
des résultats consiste en de simples constats, par observation ou par
mesure qualitative, quelquefois quantitative. Ce processus demeure surtout
informel avec peu de procédures et quelques observations ponctuelles en
TPE, le responsable étant plus proche du personnel contrairement en MGE,
cette évaluation est plus formelle, comparative à
l'évaluation du rendement avec des formulaires et rencontres
structurés.
En PME, la distinction est difficile entre l'évaluation
de l'individu (rendement) et l'évaluation des résultats de
formation.
De façon générale, la formation a un
impact plus ou moins grand dans les PME, elle influence la gestion et les
niveaux de qualification de la main d'oeuvre.
Cependant les contraintes inhérentes à la taille
et à l'omniprésence du propriétaire-dirigeant constituent
des variables importantes dans la mise en place et l'efficacité de ces
activités. En fait, la formation paraît être la pratique de
GRH la plus affectée par l'ensemble des facteurs de contingence ayant un
impact sur les PME. , car elle subit l'influence de plusieurs facteurs internes
et externes.
Au terme de cette première partie, force est de dire
que la formation professionnelle est un outil stratégique de
développement des entreprises qui au fil des temps a
considérablement pris de l'importance au sein de la gestion des
entreprises.
C'est fort de ce constat que les EMF au rang de PME, ont
compris et adopté la formation comme solution à leurs besoins.
Nous allons à présent étudier la réalité de
ces activités au quotidien des EMF, grâce à quelques-uns de
la ville de Douala.
DEUXIEME PARTIE
LA REALITE DES PRATIQUES DE FORMATION DANS QUELQUES
ETABLISSEMENTS DE LA VILLE DE DOUALA
L'étude théorique de notre sujet
terminée, il nous revient à présent de montrer
l'application qu'il en est fait dans la gestion quotidienne des EMF de la ville
de Douala, car comme le dit un dicton « Pratique sans théorie
est aveugle et théorie sans pratique est vide ». En effet,
tout travail scientifique doit concilier ces deux aspects.
Ainsi pendant qu'était exploré dans la
première partie l'aspect conceptuel qui a facilité la
compréhension des différents concepts de notre travail, il sera
à présent question de présenter l'organisation de
l'enquête sur la formation professionnelle dans la ville de Douala
(Chapitre III) et de montrer les implications de cette formation dans les EMF
(chapitre IV) à partir des données recueillies sur le champ
d'investigation.
Chapitre III :
ORGANISATION DE L'ENQUETE SUR LA FORMATION
PROFESSIONNELLE DANS LA VILLE DE DOUALA.
En science de gestion, la méthodologie universelle
reconnue préconise l'utilisation de l'une des deux approches
ci-dessous :
- L'approche quantitative
- L'approche qualitative
L'utilisation de l'une de ces approches n'implique pas
nécessairement l'exclusion de l'autre, bien au contraire, elles
participent toutes à la simplification et à l'enrichissement de
nombreux travaux.
Dans le cadre de notre étude, nous avons opté
pour l'utilisation de l'approche qualitative. Cependant avant de
présenter la méthode et les objectifs poursuivis par notre
recherche, présentons les éléments de collecte des
données.
Section 1 : Les instruments de collecte des
données.
Le choix d'une technique de collecte des données
conduit à sélectionner les matériaux que cette technique
recueillera (GRAWITZ, 1996). Les questionnaires se distinguent des entretiens
par le type d'informations qu'ils permettent de recueillir. Pour mener à
bien une recherche, il faut collecter des informations, les traiter pour en
tirer des conclusions. Nous optons dans cette recherche pour le questionnaire.
Nous présenterons donc son contenu, le mode d'administration et sa
structure analytique.
1.1- Le questionnaire
Le questionnaire est une liste de questions auxquelles doivent
répondre les individus sur lesquels portera l'enquête. Les
personnes questionnées s'expliquent avec plus de liberté. Il est
d'utilisation facile. Nous l'avons adressé à une quarantaine
d'EMF de la ville de Douala. Il comporte trois types de questions :
- Les questions fermées à choix unique
auxquelles l'interrogé doit répondre par
« oui » ou « non » ;
- Les questions à choix multiples où le
répondant peut choisir entre plusieurs
éventualités ;
- Les questions ouvertes qui donnent la latitude d'orienter la
réponse dans le sens voulu en se justifiant.
1.2- Administration du questionnaire
L'administration passe par l'élaboration, la structure
générale. Le questionnaire a l'avantage de permettre un meilleur
contrôle de la confidentialité des données et
également d'obtenir les informations sur les questions portant sur les
variables statistiques observées sur les unités faisant partie de
l'échantillon. Parmi les méthodes d'administration nous pouvons
citer :
- L'enquête en face à face
- L'enquête par téléphone
- L'enquête par la poste
Dans cette recherche nous avons opté pour
l'enquête en face à face, car elle permet à
l'enquêteur de détailler les points d'ombre du répondant et
de compléter son enquête par des observations et remarques de
celui-ci (répondant).
Cependant dans la plupart des cas, il nous était
demandé de déposer le questionnaire et de repasser plus tard le
récupérer.
1.3- La structure du questionnaire
Il comprend trois parties réparties comme
suit :
- L'identification, subdivisée en identification de
l'entreprise et identification du répondant (dirigeant). Cette partie
permet d'avoir à la fois le profil de l'entreprise et celui du
répondant ;
- L'importance de la formation ;
- Les types de formation utilisés et leurs
coûts.
Il est composé de vingt- cinq questions tel que dans le
tableau Ci-dessous :
Tableau 5 : Contenu du questionnaire.
VARIABLES
|
N° DE QUESTION
|
CONTENU
|
I - Identification
|
1
|
Nature juridique de l'entreprise
|
2
|
Catégorie
|
3
|
Services offerts
|
4
|
Nature indépendante
|
5
|
Nature en réseau
|
6
|
Chiffre d'affaires
|
7
|
Taille de l'entreprise
|
8
|
Le genre de l'enquêté
|
9
|
L'âge
|
10
|
La catégorie socio-profesionnelle
|
11
|
La qualification académique
|
II - L'importance de
la formation
|
12
|
Les raisons de la formation
|
13
|
Les partenaires
|
14
|
La méthode de recensement des besoins en formation
|
15
|
Les bénéficiaires
|
16
|
La finalité de la formation
|
17
|
Les fréquences de formation
|
III- les types de formation utilisés.
|
18
|
Les types des formations
|
19
|
Les préférences
|
20
|
Les préférences
|
21
|
Les raisons de ces préférences
|
22
|
Justifications
|
23
|
La budgétisation de la formation
|
24
|
L'importance du budget
|
25
|
Les financements externes de la formation.
|
Source : Résultats de notre travail.
1.4- Traitement des données.
Après avoir récupéré et
codifié nos questionnaires, nous les avons soumis à un traitement
statistique et informatique. Le mode de dépouillement utilisé est
le logiciel SPSS (Statistical Package for Social Sciences) 10.0.
Celui-ci est un outil d'analyse statistique
particulièrement conçu pour les étudiants en
méthodologie d'enquête.
Le logiciel a fait ressortir le tri à plat des
variables qui seront codifiées en fonction de chaque entreprise.
Après cela nous avons comparé les résultats ainsi
obtenus.
Section 2 : Méthodologie
utilisée
La méthodologie est l'ensemble des techniques et
méthodes qui servent de guide à l'élaboration des
recherches et qui orientent la démarche scientifique. C'est la mise en
forme des données afin de les rendre analysables.
En clair, il s'agit des canevas que le chercheur aurait
volontairement choisit de suivre.
Certes, l'approche que privilégie le chercheur
dépend de la manière de voir et d'aborder les
phénomènes10(*) qui reflètent ses croyances fondamentales
quant à la nature du modèle choisi.
La méthodologie permet non seulement à
l'enquêteur de mener à bien ses investigations, mais
également aux lecteurs de le suivre avec aisance.
L'enquête quant à elle est toute étude ou
recherche méthodologique en vue de connaître des faits, des
opinions sur un problème donné. Nous allons dans cette partie
décrire le type de recherche utilisé, la méthode
d'échantillonnage et les difficultés rencontrées.
1.1- le type de recherche
Il s'agit du mode de recherche auquel nous avons eu
recours : la recherche exploratoire d'une part, la recherche descriptive
d'autre part. Mais auparavant nous allons rappeler notre problème de
recherche et les objectifs de travail.
1.1.1- La question de recherche et les objectifs de
travail
1.1.1.1- la question de recherche
Nous avons grâce à des investigations,
constaté que les EMF en tant que PME, éprouvent des
difficultés dans la gestion de leurs activités. Même les
ressources humaines ne font pas l'objet d'un grand intérêt car,
certains propriétaires-dirigeants considèrent la formation avec
beaucoup de méfiance.
Le problème soulevé est celui de la place
occupée par la formation dans ces établissements. En d'autres
termes, quelle est l'importance de la formation dans les EMF du Cameroun ?
La description de cette importance passe par les questions suivantes :
- Quelle est l'importance du budget ? Celui-ci est-il
à même de garantir une formation efficace ?
- Quelle est la fréquence annuelle des séances
de formation ? Est-elle suffisante pour assurer de meilleurs
résultats ?
- Quels sont les types de formation
préférés ? Permettent-ils d'améliorer
l'efficacité du personnel ?
1.1.1.2- Les objectifs
Nos objectifs consisterons ainsi à :
- Décrire les types de formation utilisés et
dire s'ils produisent de bons résultats ;
- Faire un rapprochement entre la fréquence des
formations et l'efficacité du personnel ;
- Montrer comment l'importance du budget garanti une
formation efficace
1.1.2- La recherche exploratoire
Elle nous a permis de clarifier le problème, de trouver
les raisons qui sont à la base des difficultés que les EMF ont
à assurer une formation régulière et efficace à
leur personnel.
Cette étape a consisté en l'accès aux
données secondaires disponibles tant à l'intérieur
qu'à l'extérieur des entreprises (EMF).
- A l'intérieur lorsque cela était possible,
nous avions des entretiens avec certains dirigeants, ou employés.
- A l'extérieur, nous avons consulté les
documents relatifs à la formation et au fonctionnement des EMF. Ainsi,
des mémoires de fin d'étude, des journaux, des ouvrages
généraux nous ont édifié sur la question.
Cette recherche a constitué la base de nos objectifs,
mais ne suffit cependant pas pour donner tous les éléments de
réponse à la question de recherche. D'où l'importance des
recherches descriptives.
1.1.3- La recherche descriptive
Comme son nom l'indique, sa principale fonction est de
décrire une situation, un phénomène à un moment
donné. Elle est pour nous la photographie des pratiques de formation
dans les EMF de Douala. Cette photographie est obtenue à partir d'un
échantillon sur lequel nous avons administré un questionnaire.
Nous avons recouru au questionnaire parce que les
données secondaires précédentes étaient
insuffisantes pour apporter une réponse satisfaisante au problème
que nous avons présenté dans ce travail.
1.2- L'échantillonnage
La procédure d'échantillonnage est la
dernière étape avant la collecte des données. Il s'agit
donc pour nous d'une étape importante où nos avons à
choisir dans une vaste population, des EMF qui seront par leurs réponses
représentatifs de cette population.
Cette représentativité doit tenir compte des
règles de base suivantes :
- Chacun des membres de la population mère doit avoir
une chance raisonnable d'être choisi pour la constitution de
l'échantillon ;
- La taille de l'échantillon doit être
suffisamment grande.
1.21- Définition de la population
Le terme population renvoie à un ensemble d'individus,
organisations, évènement ou objet que le chercheur entend
étudier.
Cette population est constituée de l'ensemble des
unités d'échantillonnage. Dans cette étude, notre
population sera constituée de tous les EMF du Cameroun.
1.2.2- La méthode
En général, la plupart des enquêtes ne
peuvent pas être appliquées sur l'ensemble de la population
parente (population très large, coût de la recherche, question du
temps et possibilité méthodologique). Un échantillon est
donc indispensable. Pour constituer cet échantillon, on procède
de deux manières :
- La méthode aléatoire ou probabiliste dans
laquelle chaque individu de la population concernée a une
probabilité d'appartenir à l'échantillon ;
- La méthode non aléatoire encore appelée
la méthode empirique ou à choix raisonné. La constitution
de l'échantillon résulte « d'un choix
raisonné » visant à faire ressembler
l'échantillon à la population dont il est issu.
Notre démarche méthodologique tient compte de
l'échantillonnage non probabiliste par convenance. C'est-à-dire
qu'il suffit de connaître la répartition de la population parente
selon certaines variables (qui sont en relation avec le phénomène
étudié).
Ensuite, il n'y a pas un tirage au sort (aléatoire),
mais on choisit les individus (de l'échantillon) qui présentent
des caractéristiques relatives à ces variables.
·Aucune base de sondage n'est alors
nécessaire.
·On ignore quelle est la probabilité des
individus de la population parente d'appartenir à l'échantillon.
Les résultats sont beaucoup moins
généralisables à la population parente
que ceux de l'échantillonnage probabiliste.
1.2.3- La taille de l'échantillon.
L'échantillon peut comporter un seul participant (plan
à cas unique psychanalytique), quelques dizaines (plan
expérimental) ou quelques centaines de participants selon les domaines
de recherche.
La construction de l'échantillon est raisonnée
d'abord par les buts de la recherche (démarche d'enquête,
recherche expérimentale, quasi-expérimentale, ...etc.)
Si l'échantillon n'est pas représentatif, le
risque est de généraliser abusivement les résultats.
Notre échantillon était constitué au
départ de 40 EMF. Mais nous n'avons pu obtenir des réponses que
sur 30 questionnaires exploitables.
1.3- Difficultés rencontrées
Lors de nos recherches nous avons été
confrontés à de nombreux obstacles
1.3.1- Difficultés liées à
l'administration du questionnaire
Dès l'élaboration, identifier les items du
thème et concevoir les questionnaires de fond présentaient une
certaine difficulté. Les dirigeants, chefs de services n'étaient
pas toujours disponibles.
Nous avons aussi été confrontés au refus
de répondre à nos questions de la part d'employés qui
croyaient que cela leur causeraient des ennuis avec la hiérarchie, ce
qui fait que nous avons à de nombreuses reprises été
rejetés comme des « espions », expression
employée par certains employés.
1.3.2- Difficultés liées à la
collecte
Nous n'avons pas pu récupérer tous les
questionnaires. Certains employés et chefs de service nous demandant de
leur accorder plus de temps pour remplir au calme le questionnaire, qu'ils ne
nous retournaient pas. D'autres, remplissant partiellement, en alléguant
que les questions évitées relevaient des secrets de
l'entreprise.
1.3.3- Difficultés liées au
dépouillement
Le dépouillement quant à lui a été
fastidieux et très onéreux. Il exige qu'on soit
méticuleux, disposé à comprendre la codification et les
croisements.
L'administration des questionnaires ainsi que sa collecte et
son dépouillement ont nécessité la mobilisation de
beaucoup de travail et de moyens financiers. Nonobstant ces quelques
problèmes, nous avons pus conduire jusqu'au bout notre investigation.
Les résultats et interprétations qui en découlent sont
présents au Chapitre IV où nous donnons les implications de la
formation professionnelle dans les EMF.
Chapitre IV :
LES IMPLICATIONS DE LA FORMATION PROFESSIONNELLE DANS
LES ETABLISSEMENTS DE MICROFINANCE.
Les données secondaires sont certes nécessaires,
mais n'apportent pas à elles seules une réponse satisfaisante
à la question de recherche. Le questionnaire va générer
des informations sur les spécificités de la formation
professionnelle dans les EMF, et déterminer la place de celle-ci dans la
Gestion des Ressources Humaines
Gaston BACHELARD affirme : « l'observation
scientifique est toujours une observation polémique ; elle confirme
ou infirme une thèse antérieure ».
Le présent chapitre est celui qui permettra de faire
une description des politiques de formation dans les EMF (Section 1) et d'en
déterminer les incidences (Section 2).
Section I : Une description des politiques
de formation dans les Etablissements de Microfinance.
Les résultats obtenu et analysé seront
classés en fonction des thèmes du questionnaire :
l'identification, l'importance de la formation et les types de formation
utilisés.
1.1- L'identification
Nous présenterons tour à tour : la taille
de l'entreprise, les types d'EMF, les services offerts, et le profil du
dirigeant.
Tableau 7 : Taille de l'entreprise
1
3,3
3,3
3,3
24
80,0
80,0
83,3
5
16,7
16,7
100,0
30
100,0
100,0
1 à 9 employés
10 à 249employés
plus de 250 employés
Total
Valide
Fréquence
Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
Source : Résultats de nos enquêtes
La totalité des entreprises interrogées ont
entre 10 et 249 employés (80,0%), il s'agit bien des PME (EMF). Les
Etablissements de Microfinance de la ville de Douala sont des pour la plus part
des PME. Or on sait que la formation professionnelle y est pratiquée
selon quelques spécificités, compte tenu des restrictions
budgétaires dont font face ces entreprises.
Tableau 8 : Catégories d'EMF
16
53,3
53,3
53,3
13
43,3
43,3
96,7
1
3,3
3,3
100,0
30
100,0
100,0
Première
deuxième
troisième
Total
Valide
Fréquence
Pour cent
Pourcentage
Valide
Pourcentage
Cumulé
Source : Résultats de os enquêtes.
Il existe plus d'EMF de 1ere catégorie (53,3%) que des
autres dans la ville de Douala. Ce qui signifie que la principale
activité de ceux-ci est la collecte de l'épargne et l'octroi du
crédit à leurs membres. On note également une forte
présence des Etablissements de la deuxième catégorie
(43,3%).
Tableau : 9 Les services offerts
26
86,7
86,7
86,7
4
13,3
13,3
100,0
30
100,0
100,0
Collecte de l'épargne
et octroi de crédit
octroi de crédit
Total
Valide
Fréquence
Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
Source : Résultats de nos
enquêtes.
Les principaux services sont la collecte de l'épargne
et octroi du crédit. Cela va de soi, le secteur de la Microfinance dans
la ville de Douala est en majorité composé d'EMF de la
1ère catégorie et de la deuxième
catégorie. Conséquence, il est nécessaire de former le
personnel en ces matières.
Tableau : 10 Profil du dirigeant.
Catégorie socio -
professionnelle
15
50,0
36,7
86,7
11
36,7
36,7
36,7
4
13,3
13,3
100,0
30
100,0
100,0
Proriétaire-dirigeantr
Cadre
Agent de maîtrise
Total
Valide
Frequence
Pourcentage
valide
Pourcage cumulé
Pour cent
Source : Résultats de nos enquêtes
Dans les petites unités, on sait que
le statut (indépendant, membre de profession libérale, artisan,
etc.), la trajectoire sociale et professionnelle (par exemple, professionnel
autodidacte ou cadre reconverti), ou les conduites entrepreneuriales de leurs
dirigeants (création ex-nihilo, reprise ou succession), jouent un
rôle décisif.
En articulant le profil des dirigeants et le mode de
développement des entreprises, on pourrait distinguer les EMF qui
fonctionnent sur un modèle « familialiste » où
l'histoire de l'entreprise se confond avec l'histoire de vie de l'entrepreneur,
et les unités intégrées dans des groupes commerciaux ou
financiers et gérées selon des principes managériaux ; ce
en passant par une configuration« entrepreneuriale intermédiaire
où s'opèrent des ruptures avec les dépendances familiales
initiales (extension d'un magasin, diversification des activités...) et
une orientation vers une plus grande rationalisation.
C'est cette opposition, ou plutôt ce continuum, qui
expliquerait en partie les tensions observées dans le
développement des EMF, entre les activités artisanales et la
quasi industrialisation, ou toutes les formes intermédiaires ou
transitoire de passage d'un métier à un autre.
1.2- L'importance de la formation
Elle sera illustrée par : les raisons qui la
motivent en général, les fréquences et les partenaires de
la formation.
Tableau : 11 Les raisons de la formation.
Compétitivité de l'entreprise comme
raison de formation du personnel
25
83,3
83,3
83,3
5
16,7
16,7
100,0
30
100,0
100,0
oui
non
Total
Valide
Fréquence
Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
La compétitivité est l'aptitude pour une
entreprise à conserver ses parts de marché face à la
concurrence locale, régionale, nationale ou internationale, or
l'objectif de toute entreprise est la rentabilité.
C'est la raison pour laquelle on constate ici que 83,3% des
Etablissements enquêtés forment leur personnel par soucis de
compétitivité.
L'épanouissement du personnel, n'est pas la
priorités des dirigeants d'EMF. Leur préoccupation
première est de survivre dans un secteur en pleine expansion.
L'employé est considéreé comme un facteur de production.
Ce qui est dommage, car l'homme est au centre de toute organisation. Et pour
réeussir, il faut pouvoir trnir compte de ses besoin en tant que
personne.
Source : Résultats de nos enquêtes
L'efficacité se traduit par l'atteinte des objectifs.
Un employé efficace est celui qui utilise à bon escient ses
connaissances et compétences pour le developpement de l'entreprise.
C'est la raison pour laquelle 86,7% des dirigeants
interrogés reconnaissent envoyer en formation leurs employés pour
assurer et améliorer leur efficacité.La formation professionnelle
vaut donc à cet effet tout son pesant d'or.
Il ressort de ces tableaux que la majorité des
établissements enquêtés, forment leur personnel par souci
de compétitivité de l'entreprise (83,3%) et d'efficacité
du personnel (86,7%). Nonobstant leurs difficultés financières et
de gestion, on constate que la formation apparaît aux EMF
enquêtés non comme un coût, mais comme un moyen
d'amélioration et d'efficacité.
Tableau : 12 Les partenaires de la
formation
11
36,7
36,7
36,7
16
53,3
53,3
90,0
3
10,0
10,0
100,0
30
100,0
100,0
service de la formation
professionnelle au sein
de l'entreprise
centres de formation
spécialisés
Le MINEFOP
Total
Valide
Fréquence
Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
Source : Résultats de nos enquêtes
Les établissements de Microfinance
enquêtés s'adressent en majorité (53,3%) aux Centres de
Formations Spécialisés pour la formation de leurs
employés. Ce qui implique une certaine confiance en l'expertise des
structures de formation, et le souci des meilleurs résultats. Quant aux
services de la formation à l'intérieur de ces Etablissements (36,
%), ils montrent que la formation préoccupe, mais seulement des actions
internes sont privilégiées.
Tableau : 13 Fréquence d'organisation des
séances de formation
11
36,7
36,7
36,7
9
30,0
30,0
66,7
10
33,3
33,3
100,0
30
100,0
100,0
plusieurs fois par an
pas plus de deux fois l'an
une fois l'an
Total
Valide
Fréquence
Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
Source : Résultats de nos enquêtes
La majorité des établissements
enquêtés organisent plusieurs fois par an des séances de
formation. Ce qui signifie que d'énormes efforts sont fait dans ce sens.
Il y a eu une légère évolution des mentalités, car
36,6% des dirigeants affirment que la formation est organisée plusieurs
fois par ans.
1.3- Les types de formation et leurs
coûts
La formation mobilise de lourdes charges financières
pour l'entreprise. Car, une formation de qualité implique la
détermination d'un budget conséquent, or c'est loin d'être
le cas dans les EMF, qui se tournent le plus souvent vers les financements
externes..
Tableau : 14 Les types de formation
12
40,0
40,0
40,0
17
56,7
56,7
96,7
1
3,3
3,3
100,0
30
100,0
100,0
RAS
Formation présentielle
Formation à distance
Total
Valide
Fréquence
Pour cent
Pourcentage
valide
Pourcentage
cumulé
Source : Résultats de nos enquêtes
Les types de formation préférés sont les
formations présentielles (56,7%) des dirigeants reconnaissent avoir une
préférence pour : la formation sur le tas, les stages, les
séminaires, les activités de coatching. Pour plusieurs
raisons : les coûts sont réduits, et la proximité
entre formateurs et formés permet une meilleur formation que les
formations à distance. Le constat que nous faisons est que les EMF
enquêtés sont réfractaires à la nouveauté,
car préfères se contenter des « bonnes
vieilles » méthodes de formation, ce qui réduit ainsi
leur éventail de techniques.
Tableau : 15 Budget et financement externe
Source : Résultats de nos enquêtes
Les dirigeants interviewés déclarent qu'il
existe un budget alloué (100%) à la formation mais cependant
compte tenu de l'insuffisance de ce budget ils ont recours à des modes
de financement externes (endettement 16,7% et subventions 40,0%).
SECTION 2 : Analyse Des Implications Des
Politiques De Formation Dans Les Etablissements De Microfinance.
L'interprétation des résultats, consiste pour
nous à décrire à partir des résultats, le niveau
d'intégration de la formation professionnelle dans les EMF de Douala.
Grâce aux types de formation valorisés, à
la fréquence des séances de formation par an, et au fonds
alloués à cette activité, nous en déterminerons le
statut et ferrons quelques suggestions pour améliorer cet état
des faits.
1.1. Les types de formation
valorisés
Les types de formation préférés nous
donnent une idée du type de management retrouvé dans les EMF
enquêtés. En effet, nous sommes en présence
d'établissements « traditionalistes » dont
l'histoire et la gestion sont rattachés à la vie du
propriétaire dirigeant. Le rapport de la plupart des dirigeants d'EMF
à la formation continue est par essence complexe et d'autant plus
ambivalent qu'il réactive, dans certains cas, le vécu douloureux
de leur propre formation initiale marquée par des échecs, des
rejets ou des interruptions qui ont laissé des traces.
Par ailleurs, ils sont souvent l'exemple d'une réussite
qui, à quelques exceptions près, n'a eu cure d'apprentissages
scolaires laborieux. Très soucieux de leur autonomie, ils ont acquis,
développé et adapté leur affaire sans l'aide
d'institutions auxquelles ils rattachent le « modèle scolaire
». De ce fait, ils préfèrent pour se perfectionner,
mettre en jeu des réseaux informels et miser sur le relationnel.
Même dans le cas de professions fermées et
réglementées (par exemple, l'expertise comptable où
l'activité est elle-même normalisée et encadrée par
un Ordre), les EMF multiplient les manoeuvres de contournement pour
éviter les formations trop codifiées en créant des
associations ou des clubs (« On se fait notre propre formation...
» Disait un dirigeant lors d'un de nos entretiens).
Ainsi dédramatisé, le perfectionnement
pour les dirigeants serait sans doute possible, mais à condition de
garder un caractère informel qui, du coup, demeure pour l'essentiel
inaccessible aux offreurs « classiques » de formation.
1.2. La périodicité des activités
de formation.
« La répétition est mère de
l'enseignement » dit un adage. La formation, permet certainement
le perfectionnement des employés, mais à
« faible » dose elle perdrait de son pesant d'or.
Dans les EMF enquêtés, la majorité affirme avoir recourt
à plusieurs sessions de formation par an. Ce qui dénote de la
volonté manifeste de ces établissements à
s'améliorer.
Certes les techniques de formation sont très
restreintes et peu formalisées, mais on assiste à une
démystification progressive de la formation. Elle est de plus en plus
considérée comme un investissement rentable.
1.3.- L'impact du budget sur le type de formation
choisit
Tableau : 16 Croisement budget et type
préféré de formation
Tableau croisé Type de formation
préférée * Suffisance du budget alloué à la
formation
professionnelle
10
7
17
66,7
66,7
56,66
5
8
13
33,3
33,3
43,33
15
15
30
15,0
15,0
30,0
Effectif
Pourcent théorique
Effectif
Pourcent théorique
Effectif
Pourcent théorique
Formation présentielle
Formation à distance
Type de formation
préféré
Total
oui
non
Suffisance du budget
alloué à la formation
professionnelle
Total
Source : Résultats de nos enquêtes
Lorsque le budget alloué à la formation
professionnelle est suffisant, le type de formation
préféré est la formation présentielle à
hauteur de 66,7%, largement supérieure à la formation à
distance qui n'est préférée qu'à hauteur de 33,3%.
Pendant que le budget alloué à la formation est insuffisant, le
type de formation préféré est la formation
présentielle à hauteur de 66 ,7%, également
supérieure à la formation à distance qui est
utilisée à hauteur de 33,3%. Dan tous les cas, la formation
présentielle est la plus utilisée dans les EMF.
Il ressort de ces tableaux que le choix du type de formation
et l'importance du budget font état de la place de la formation dans les
EMF enquêtés.
Tableau : 17 Tests du Khi-deux
Source : Résultats de nos enquêtes
Le tableau ci-dessus nous donne un khi-deux de 11,222
(X2cal =11,22) qui est largement supérieur
à un seuil Alpha = 5% et un degré de liberté ddl= 1,
(3,84). On rejette l'hypothèse nulle selon laquelle les variables sont
indépendantes, pour retenir celle selon laquelle elles sont
liées. Autrement dit, les variables « le type de formation
préféré et l'importance du budget » sont
liées.
Mais nous devons prouver que notre résultat est
statistiquement significatif au seuil = 5%. Pour ce faire, on compare la
signification asymptotique bilatérale à Alpha. On constate que
signification asymptotique = 0,027 < 0,05 donc notre test est
statistiquement significatif au seuil Alpha = 5%.
Le secteur de la microfinance du Cameroun est en pleine
expansion et pour s'en sortir, les EMF doivent mettre sur pieds toutes les
stratégies de gestion nécessaires (politique financière,
politique industrielle et surtout politique humaine).
Les efforts de formation qu'ils sont amenés à
faire demeurent très peu formalisées car n'empruntant que
rarement les formes traditionnelles de recours au marché de la formation
professionnelle continue.
L'obligation légale de participation au financement de
celle-ci n'a pas véritablement modifié les pratiques
traditionnelles, et en particulier le rôle prééminent de
« la formation sur le tas ».
Tout cela nous conduit à un autre constat, les EMF du
Cameroun sont « traditionalistes », car ont tendance
à se contenter des techniques mettant en présence le formateur et
les formés dans une même pièce, au détriment des
formations à distance qui peuvent être plus enrichissantes.
Une autre recherche pourrait porter sur L'IMPACT DES NOUVELLES
FORMES DE FORMATION DANS LA GESTION DES EMF DU CMEROUN. Recherche dans laquelle
seraient démontrés la perception de ces formes (innovantes) de
formation (« e-learning ») par les dirigeants, leur niveau
d'intégration à l'heure de la mondialisation, et leur plus value
par rapport à la formation présentielle.
CONCLUSION GENERALE
A l'issue de notre travail, nous pouvons dire que l'objectif
visé à savoir présenter le degré
d'intégration des pratiques de formation professionnelle dans les EMF a
été atteint. En effet tout au long de nos développements,
nous nous sommes attelés tour à tour à démontrer
l'importance de la formation professionnelle dans la gestion des ressources
humaines, puis à faire l'état de la réalité de
cette pratique de gestion au quotidien des Etablissements de Microfinance.
D'emblé la formation professionnelle est actuelle et
brille par son intérêt dans la gestion des entreprises qui visent
la modernité et dont l'objectif est l'amélioration de la
performance.
Nous avons ainsi retracé l'évolution de la
formation professionnelle au regard des théories de l'organisation, et
avons présenté son importance pour les EMF ; car ce secteur
en pleine expansion gagnerait à développer et dynamiser son
potentiel humain, ainsi que le disait l'économiste anglais Peter DRUCKER
« l'entreprise c'est l'homme et rien d'autres ».
Pour une gestion stratégique des entreprises en général,
et des Etablissements de Microfinance en particulier, il nous revient que la
formation est une action qui améliore l'efficacité des hommes et
contribue à la compétitivité des entreprises.
Cependant pour y parvenir, il faudrait non seulement choisir
des m méthodes et techniques efficaces et très
variées, sensibiliser les employeurs et employées sur les
bienfaits de la formation, mais surtout mobiliser les moyens nécessaires
à la mise en oeuvre de ces activités.
Dans une partie, nous avons présenté la place de
la formation et les spécificités de son application liées
au fonctionnement des EMF du Cameroun, tandis que dans une autre partie nous
avons vérifié l'application qu'il en est fait dans ces
établissements. Afin de mener à bien notre travail, nous avons
choisit une démarche inductive, et à l'aide d'un
échantillon de 30(trente) Etablissements de la ville de Douala, nous en
sommes venue à la conclusion que :
La formation professionnelle est une grande
préoccupation des gestionnaires d'EMF, elle influence la gestion
stratégique et prévisionnelle des ressources humaines ; en
tout cas d'énormes efforts sont faits dans ce sens. Efforts
appuyés par la sensibilisation des nombreuses institutions
spécialisés dans la formation en matière de microfinance.
Cependant trois difficultés majeures sont
soulevées :
- la restriction des méthodes et techniques de
formation ;
- l'insuffisance des fréquences de formation ;
- l'insuffisance des fonds alloués à cette
formation.
Cette étude nous a permis de montrer que la formation
professionnelle est très importante car permet de développer les
compétences du personnel des EMF et faciliter leur résistance
face à concurrence du secteur.
Il faudrait en dernière analyse souligner les
insuffisances de notre étude qui appellent à plus de
réflexions sur ce thème.
En effet, la présente étude s'est limitée
aux Etablissements de Microfinance implantés dans la ville de Douala,
alors qu'elle aurait pu être davantage intéressante si elle avait
été élargie au plan national. Nous avons ainsi l'espoir
qu'elle pourra servir à tous ceux qui s'intéressent à la
GRH, en l'occurrence ceux des étudiants qui l'exploiteront dans le cadre
de leurs recherches
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interne dans les EMF au Cameroun, mémoire de DEPA, ESSEC, 2004 ;
Ø KOUMANDANG, M. : Qualité de service et
perception des COOPEC, projet de mémoire, ENSET, 2005.
IV- AUTRES
Ø Commission Bancaire de l'Afrique Centrale,
Règlement EMF2001/...Relatif aux formes juridiques liées à
chaque catégorie d'Etablissements de Microfinance ;
Ø Guide pratique de la formation, Microsoft
Explorer ;
Ø WEISSBERG, Kenneth, Code des Investissements au
Cameroun, Cahier juridiques et fiscaux de l'exportation.
ANNEXES
TABLE DES MATIERES
DEDICACE.............................................................................................
|
I
|
SOMMAIRE...........................................................................................................
|
II
|
REMERCIEMENTS....................................................................................
|
III
|
RESUME.................................................................................................
|
IV
|
ABSTRACT..............................................................................................
|
V
|
AVANT-PROPOS.....................................................................................
|
VI
|
LISTE DES
ABREVIATIONS..........................................................................
|
VII
|
LISTE DES TABLEAUX ET
FIGURE................................................................
|
VIII
|
INTRODUCTION
GENERALE.....................................................................
|
1
|
PREMIERE PARTIE : L'IMPORTANCE DE LA FORMATION
PROFESSIONNELLE DANS
LA GESTION DES RESSOURCES
HUMAINES..........................................................
|
5
|
CHAPITRE I : APERCU DE L'EVOLUTION DE LA FORMATION
............................................................................................................
|
7
|
SECTION 1 : L'Evolution de la formation
professionnelle : un regard de la théorie
des organisations
.....................................................................................
|
9
|
1.1. Elton MAYO (1880 -
1949)........................................................
|
9
|
1.2. Abraham MASLOW (1908 -
1970).......................................
|
10
|
1.3. Frederick HERZBERG
(1923)...............................................
|
12
|
SECTION 2 : La formation professionnelle entre contrainte et
nécessité.................
|
13
|
1.1. La nécessité de la
formation.........................................................
|
13
|
1.1.1. La perception de la formation
..............................................
|
13
|
1.1.1.1. Un outil de gestion des hommes
................................
|
13
|
1.1.1.2 Un levier de
développement.....................................
|
14
|
1.1.1.3 Une réponse
ponctuelle............................................
|
15
|
1.1.2. Les objectifs de la formation
................................................
|
15
|
1.1.3. Les types et quelques méthodes de formation
..........................
|
16
|
1.1.3.1 Les types
utilisés..................................................................
|
16
|
1.1.3.1.1. Les formations en présentiel
...............................
|
16
|
1.1.3.1.2. Les formations à distance.
..................................
|
18
|
1.1.3.2. Les méthodes de formation
.........................................
|
18
|
1.1.3.2.1 Le cas-situation et la
corbeille d'entrée ...................
|
18
|
1.1.3.2.2. Les jeux de rôle
d'entreprise et l'entraînement ......
|
19
|
1.1.3.2.3 La relation des postes
et les relations extérieures......
|
20
|
1.2. La formation : une obligation légale
............................................
|
20
|
1.2.1. Formation et cadre
règlementaire..........................................
|
21
|
1.2.1.1. En France
.............................................................
|
21
|
1.2.1.2. Au Cameroun
........................................................
|
21
|
1.2.2. Formation et coûts
............................................................
|
23
|
1.2.2.1. Les subventions et financements
nationaux...................
|
23
|
1.2.2.1.1. Le budget de l'Etat
...........................................
|
23
|
1.2.2.1.2. La Société Nationale d'Investissement
..................
|
23
|
1.2.2.1.3. Le Fonds National de la Formation Continue
.........
|
23
|
1.2.2.2. Le financement international
.....................................
|
24
|
CHAPITRE II : LES SPECIFICITES DE LA FORMATION DANS LES EMF
.................
|
26
|
SECTION 1 : Le fonctionnement des EMF
.....................................................
|
28
|
1.1. Le secteur de la microfinance
......................................................
|
28
|
1.2. Les structures et leurs services
.....................................................
|
28
|
1.2.1. Les types d'Etablissement de microfinance
..............................
|
29
|
1.2.2. Les principaux services
........................................................
|
31
|
SECTION 2 : La formation professionnelle : un facteur
d'efficacité des Etablissements
de
microfinance......................................................................................................
|
33
|
1.1. La planification et les techniques de formation
utilisées .......................
|
33
|
1.1.1. La planification
..................................................................
|
33
|
1.1.2. Les techniques et méthodes
..................................................
|
33
|
1.2. Les programmes de formation et l'évaluation des
compétences............
|
36
|
1.2.1. Les thèmes de formation
......................................................
|
36
|
1.2.2. L'évaluation des compétences
...............................................
|
38
|
DEUXIEME PARTIE : LA REALITE DES PRATIQUES DE FORMATION DANS
QUELQUES
ETABLISSEMENTS DE LA VILLE DE DOUALA
......................................................................................................................
|
39
|
CHAPITRE III : ORGANISATION DE L'ENQUETE SUR LA FORMATION
PROFESSIONNELLE DANS LA VILLE DE DOUALA
...........................................
|
41
|
SECTION 1 : Eléments de collecte des données
................................................
|
43
|
1.1. Le questionnaire
.......................................................................
|
43
|
1.2. Administration du questionnaire
..................................................
|
43
|
1.3. La structure du questionnaire
......................................................
|
44
|
1.4. Traitement des données
.............................................................
|
45
|
SECTION 2 : Méthodologie utilisée
..............................................................
|
46
|
1.1. Le type de recherche
.................................................................
|
46
|
1.1.1. La question de recherche et les objectifs
de travail..........................
|
47
|
1.1.1.1. la question de
recherche..............................................
|
47
|
1.1.1.2. les
objectifs........................................................................
|
47
|
1.1.2. La recherche exploratoire
....................................................
|
48
|
1.1.3 La recherche descriptive
......................................................
|
48
|
1.2.
L'échantillonnage......................................................................
|
49
|
1.2.1. Définition de la population
..................................................
|
49
|
1.2.2. La méthode
d'enquête.........................................................
|
49
|
1.2.3. La taille de l'échantillon
......................................................
|
50
|
1.3. Les difficultés liées à
l'administration .............................................
|
50
|
1.3.1. Les difficultés rencontrées
....................................................
|
51
|
1.3.2. Difficultés liées à la collecte des
données .................................
|
51
|
1.3.3. Difficultés liées au dépouillement
..........................................
|
51
|
CHAPITRE IV : LES IMPLICATIONS DE LA FORMATION
PROFESSIONNELLE
DANS LES EMF
.........................................................................................
|
52
|
SECTION 1 : Une description des politiques de formation dans
les EMF ...............
|
54
|
1.1. L'identification
........................................................................
|
54
|
1.2. L'importance de la formation
.....................................................
|
56
|
1.3. Les types de formation et leurs coûts
............................................
|
59
|
SECTION 2 : Une analyse des implications des politiques de
formation dans les EMF
......................................................................................................................
|
60
|
1.1. Les types de formation valorisés
...................................................
|
61
|
1.2. La périodicité des activités de
formation .......................................
|
61
|
1.3. L'impact du budget sur le type de formation choisit
.........................
|
62
|
CONCLUSION
GENERALE.....................................................................................
|
65
|
REFERENCES
BIBLIOGRAPHIQUES...............................................................
|
67
|
ANNEXES
...............................................................................................
|
69
|
TABLE DES
MATIERES.............................................................................................
|
70
|
* 1 ANSOFF, Igor, Managering
strategic surprise by response to weak signals, California management
review, 1980, P.50.
* 2 PERRETI, Jean -Marie,
Dictionnaire des ressources humaines, VUIBERT, Paris, 263 pages,
3e édition, 2003, P57.
* 3 J. TALBOT et C. D. ELLIS,
la formation dans l'entreprise, Entreprise Moderne d'Edition, Paris,
1972, P. 104.
* 4 L. SEKIOU et L. BLONDIN,
la gestion du personnel, les Editions d'Organisation, Paris, 1986, P.
315.
* 5 A. MEIGNANT, Manager la
formation, Editions liaisons, Paris, 2001, P. 34.
* 6 KAMDEM, E., Formation en
gestion d'entreprise et coopérative, Institut Panafricain de
Développement, Douala Cameroun, 1986.
* 7 BRUNETAUX, J. B.,
Gestion des ressources humaines et communication collective,
« Apprendre », Yaoundé, Février 2003.
* 8 PIQUE, B., Evaluation
participative de la formation, Viubert, Paris, 9e
édition, 1992, P. 32.
* 9 BOISVERT J., et KAMDEM, E.,
« la formation permanente en gestion au Cameroun »,
Afrique 2000, Revue Africaine de Politique Internationale N°10, Juillet,
août, Septembre 1992, P. 67.
* 10 A. P. ONTANDIPOULOS et al,
Savoir préparer une recherche, Ed. P.U.M., Montréal, 1990,
P. 57.
|