Pour une Ethique Chrétienne du Leadership dans les Entreprises haitiennes

FACULTÉ DE THÉOLOGIE ÉVANGÉLIQUE

POUR UNE ÉTHIQUE CHRÉTIENNE DU LEADERSHIP

DANS LES ENTREPRISES HAÏTIENNES

JEAN-CLÉBERT JEAN-CHARLES

Mémoire présenté en vue de l'obtention du grade de Maître en Théologie (Mth.)

À la Faculté de théologie évangélique

UNIVERSITÉ ACADIA

MARS 2006

(c) Jean-Clébert Jean-Charles, 2006

TABLE DES MATIERES

PAGE DE TITRE------------------------------------------------------------------------------i

IDENTIFICATION DES MEMBRES DU JURY----------------------------------------ii

AUTORISATION DE DIFFUSION-------------------------------------------------------iii

AVIS DE DEPOT LEGAL------------------------------------------------------------------iv

SOMMAIRE-----------------------------------------------------------------------------------v

TABLE DES MATIERES--------------------------------------------------------------------x

REMERCIEMENTS------------------------------------------------------------------------xiv

INTRODUCTION------------------------------------------------------------------------------1

CHAP1 : ÉTUDE HISTORICO-CULTURELLE DU LEADERSHIP EN HAÏTI-4

1.1. Introduction---------------------------------------------------------------------------4

1.2. Les limites de notre étude-----------------------------------------------------------5

1.3. La période précoloniale--------------------------------------------------------------6

1.3.1. La pratique du leadership dans le caciquat-------------------------------6

1.4. La période coloniale------------------------------------------------------------------7

1.4.1. La période espagnole--------------------------------------------------------7

1.4.2. La période française---------------------------------------------------------9

1.4.2.1 Le leadership chez les colonisateurs français----------9

1.5. L'arrivée des premiers noirs---------------------------------------------------------9

1.5.1. La situation tragique des esclaves----------------------------------------10

1.5.2. La période révolutionnaire------------------------------------------------12

1.6. Le leadership des chefs d'état de l'indépendance à nos jours-----------------14

1.6.1. La pratique du leadership avant l'occupation américaine-------------14

1.6.2. La pratique du leadership à partir de 1915 jusqu'à nos jours---------15

1.7. Synthèse-------------------------------------------------------------------------------16

CHAP. 2 : DES TÉMOIGNAGES ET CE QUE DIT LA LEGISLATION----- 20

2.1 Introduction----------------------------------------------------------------------------20

.

2.2 Comment ces leaders d'entreprise démontrent-ils leur leadership-------------21

2.2.1 Mise au point sur la situation de la Fonction Publique-----------------21

2.2.2 Les problèmes rencontrés---------------------------------------------------21

2.3. Certaines entreprises optent pour une gestion moderne-------------------------24

2.3.1 La structure typique des banques------------------------------------------25

2.3.2 L'éthique du leadership des banques--------------------------------------27

2.3.3 Les traits caractéristiques du système bancaire -------------------------28

2.4. La législation et les relations de travail-------------------------------------------28

2.4.1 La constitution et le traitement des les employés--------------------------29

2.5. Le code du travail et les droits des travailleurs ----------------------------------29

2.6 L'application de la législation dans les entreprises -----------------------------30

2.7 Synthèse du chapitre 2---------------------------------------------------------------31

CHAP.3 : DES CONCEPTS CLÉS POUR UNE ETHIQUE DU LEADERSHIP-34

3.1 Introduction----------------------------------------------------------------------------34

3.2. L'éthique-------------------------------------------------------------------------------35

3.2.1. L'éthique et la dignité d'autrui----------------------------------------------36

3.2.2. L'éthique et les valeurs de tous les jours----------------------------------37

3.2.3 Pourquoi associer l'éthique au leadership---------------------------------38

3.3. L'autorité-------------------------------------------------------------------------------39

3.3.1 Le concept d'autorité dans le cadre de notre étude ------------------------40

3.3.2 Le modèle mécaniste de l'autorité------------------------------------------41

3.3.3 Contestation du modèle mécaniste de l'autorité--------------------------43

3.3.3.1 L'autorité doit être reconnue et acceptée par le subalterne----44

3.3.4 Le mouvement des relations humaines---------------------------------------45

3.3.4.1 L'interaction entre les individus -----------------------------------45

3.3.5 La vision organiciste et contingente de l'autorité------------------------47

3.4 Le pouvoir-----------------------------------------------------------------------------48

3.4.1 L'utilisation abusive du pouvoir------------------------------------------ 49

3.5 Le leadership--------------------------------------------------------------------------49

3.5.1 Diriger c'est collaborer avec les autres------------------------------------50

3.5.2 Diriger c'est d'aider les autres à satisfaire leurs besoins personnels--51

3.5.3 Diriger c'est vendre de l'espoir--------------------------------------------52

3.5.4 Diriger c'est maîtriser l'heure et le temps--------------------------------53

3.5.5 Diriger c'est savoir ce qu'il faut faire-------------------------------------53

3.6 Conclusion-----------------------------------------------------------------------------54

CHAP. 4 : ÉTHIQUE CHRÉTIENNE DU LEADERSHIP-------------------------56

4.1 Introduction---------------------------------------------------------------------------56

4.2 L'homme est créé à l'image de Dieu et est justifié par Dieu-------------------57

4.2.1 L'homme est créé à l'image de Dieu -------------------------------------58

4.2.2 La justification de l'homme------------------------------------------------58

4.2.3 L'introduction du péché dans le monde ----------------------------------59

4.2.3.1 L'état d'intégrité ---------------------------------------------------60

4.2.3.2 L'état de péché de l'homme --------------------------------------62

4.3 Le péché d'Adam est imputé -------------------------------------------------------63

4.4 Personne ne sera condamné seulement sur la base du péché d'Adam--------63

4.5 Jésus le nouvel Adam--------------------------------------------------------------- 64

4.5.1 La comparaison de Paul dans Romain----------------------------------- 64

4.5.2 L'homme est justifié en Jésus-Christ ------------------------------------ 65

4.6 L'éthique dans une perspective théologique --------------------------------------66

4.6.1 La Bible et l'éthique ---------------------------------------------------------67

4.6.2 L'éthique biblique considère tous les hommes égaux ------------------68

4.7 L'autorité et le pouvoir dans une perspective biblique-------------------------- 69

4.8 La Bible insiste sur un leadership dans l'amour ----------------------------------71

CHAP.5 : DES PRINCIPES D'ÉTHIQUE CHRÉTIENNE------------------------------72

5.1 Introduction-------------------------------------------------------------------------------72

5.2 Mise au point sur l'origine de l'abus d'autorité -------------------------------------73

5.3 Justice et équité à la place des manipulations ---------------------------------------74

5.4 L'autoritarisme ne renforce pas mais affaiblit l'autorité ---------------------------75

5.5 Tout être humain a du prix aux yeux de Dieu ---------------------------------------76

5.6 Le leader a une obligation de respecter les droits de la personne------------------77

5.7 Le facteur humain dans la pratique du leadership-----------------------------------78

5.8 Notre position d'autorité ne nous rend pas supérieurs aux autres----------------79

5.9 Le droit de commander ne doit pas être fait dans l'absolu-------------------------80

5.10 Le droit de commander est un privilège----------------------------------------------81

5.11 Le leader ne peut diriger uniquement par ses propres moyens-------------------82

5.12 Le vrai leader vit d'humilité et de simplicité-----------------------------------------82

5.13 La mission du leader est d'en former d'autres-------------------------------------- 83

5.14 Le maintien du moral des employés améliore les relations de travail------------84

5.15 Les exigences de la gestion au lieu de pratiquer le favoritisme-------------------85

5.16 Une bonne communication améliore les relations de travail---------------------86

5.17 L'abus sexuel est inacceptable dans le milieu de travail---------------------------87

CONCLUSIONS ET PERSPECTIVES D'AVENIR-------------------------------------88

BIBLIOGRAPHIE----------------------------------------------------------------------------xvi

ANNEXE 1------------------------------------------------------------------------------------xvii

ANNEXE 2---------------------------------------------------------------------------------xxxiii

REMERCIEMENTS

L'élaboration de ce mémoire a entraîné la participation de plusieurs personnes. D'abord de mon Seigneur et mon Dieu qui m'a permis d'être ce que je suis, d'apprécier ce que j'apprécie, de voir ce que je vois, d'expérimenter ce que j'expérimente, et de faire ce que je fais. De mon épouse Sandra Valbrun devenue naturellement Jean-Charles, dont je salue la confiance et l'affection constante. Une femme qui donne tout et qui demande peu, ma meilleure moitie, ma chère et tendre, celle dont je considère comme étant le plus gros lot décroché de ma vie. Compagne extraordinaire, soutien indéfectible et sans pareil. En remerciement de sa compréhension, de sa patience, de sa persévérance et de sa compassion.

A mon père Jean François Ernest JEAN-CHARLES, celui qui m'a ouvert la voie vers l'acquisition de connaissances et vers une vie économique stable et un avenir assuré. A ma mère, Anne Clérilia Jean Louis, celle qui m'a permis d'être ce que je suis, en m'inculquant cette Evangile de grâce et qui répétait mes leçons quand j'étais écolier. A ma soeur Erniste ma deuxième mère, l'infirmière exquise, considérée comme le médecin de la famille, celle qui s'occupe trop de tout le monde et qui s'oublie souvent. A Claire ma ravissante petite soeur, celle qui a probablement écopé tous les maux et souffrances qui m'étaient destinés et qui les a survécus courageusement avec le support de son Dieu. A mon grand frère Hénock celui qui m'a toujours donné son support immanquable, et qui m'encourage toujours, moi, un homme très ordinaire à faire des choses extraordinaires. A mes garçons Olivier le génie et Sébastien the smartest et à ma fille Victoria (Vickie), ma princesse préférée, celle qui présente toutes les indications d'une fille qui saura contribuer à sa manière, à la communauté intellectuelle et spirituelle. Trois beaux enfants, réellement des dons du ciel, plus intelligents et surpasseront par la grâce de Dieu, de loin leur père.

Au Docteur Amar Djaballah, doyen de la Faculté de théologie évangélique de Montréal (Université Acadia) mon doyen, mon professeur, mon modèle qui m'inspire encore et toujours par son humilité, et qui a étayé ma pensée dans la réalisation de ce mémoire. Je suis infiniment reconnaissant envers le professeur Richard Lougheed pour sa participation et envers toutes les autres personnes dont leurs noms ne sont pas mentionnés ici, de qui la bienveillance à mon égard, tant en termes d'apport que de support s'est avérée prépondérante. Qu'elles soient par ces quelques lignes remerciées.

Je crois vivement que l'enseignement universitaire est très séduisant et plaisant à cause de cette opportunité de partage, de stimulation et d'enrichissement réciproque. C'est pour cela que je veux exprimer d'une façon particulière toute ma reconnaissance à mes étudiants de l'Université Quisquéya, de l'Institut Supérieur d'Administration et de Gestion (ISAG-CUMES), de l'Institut national d'Administration de Gestion et des Hautes Etudes Internationales (INAGHEI), avec qui, quand le temps le permettait j'avais des discussions intéressantes et enrichissantes. J'espère pour ma part les avoir aidés à poursuivre la route et à garder cet esprit de solidarité, de compassion et de devoir envers Haïti.

In fine, il ne me reste qu'à souhaiter que cette étude vive par elle-même et trouve sa raison d'être dans sa capacité d'aider à une meilleure pratique du leadership ou de l'autorité non seulement dans les organisations mais, dans les familles, les communautés, et dans l'État haïtiens.

Par sa grâce, et pour sa gloire,

Jean-Clébert Jean-Charles

SOMMAIRE

Dans les universités haïtiennes^1(*) où nous enseignons le management, plusieurs étudiants nous font l'aveu suivant : « Professeur, en Haïti pour avoir du succès dans la gestion de son entreprise^2(*), beaucoup de patrons conduisent habituellement leurs subalternes avec beaucoup de fermeté et d'autorité comme faisaient les anciens colons. Des fois ils arrivent à les abuser horriblement ». Cette révélation nous a poussé à donner des travaux pratiques aux étudiants et ce, pour nous permettre de mieux comprendre ce qui se passe dans ces entreprises. Étant donné que la majorité de ces étudiants sont déjà sur le marché du travail, nous leur avons demandé de traiter des sujets sur l'éthique, la gestion de l'autorité dans leurs entreprises, le pouvoir, la prise de décision, le  leadership, et plusieurs autres sujets connexes à la pratique du leadership.

Les résultats de ces travaux nous ont étonnement démontré qu'il existe un problème sérieux d'éthique du leadership dans plusieurs entreprises haïtiennes. Certains étudiants travaillant dans ces entreprises déclarent que généralement le leadership se manifeste par une application de l'autorité de façon totalitaire. La personne qui en est investie pense que tout le monde lui doit une obéissance aveugle. Elle ne tient compte ni des opinions, ni des suggestions de ses collaborateurs. Pour elle, il n'y a pas réellement des collaborateurs mais des subalternes. D'autres parlent d'abus de pouvoir, de harcèlement et de rapport tyrannique qui transparaît au sein de leurs entreprises. Pour eux, le patron est un chef sans coeur, détenteur d'autorité, et possédant le droit de « vie ou de mort » sur eux.

De l'autre côté, nos recherches nous permettent de constater, qu'en dépit des sérieuses révélations de ces employés, les patrons ne sont pas les seuls responsables de ces mauvaises pratiques. Il est vrai que la constitution haïtienne et le code du travail comportent des provisions légales pour contrecarrer ce genre d'abus, il est aussi vrai que le ministère des Affaires sociales devrait être en mesure de s'assurer que les droits des travailleurs ne sont pas lésés. Toutefois la réalité prouve le contraire. Qui pis est, beaucoup de problèmes structurels et conjoncturels ne permettent pas la mise en application de ces lois.

Le titre du mémoire que nous proposons est : « Pour une éthique chrétienne du leadership dans les entreprises haïtiennes ». D'abord nous croyons qu'il est important de mentionner que le problème de l'application d'une éthique du leadership n'est nullement un problème spécifiquement haïtien. De plus, quelques rares entreprises haïtiennes comme les banques commerciales tendent vers une gestion moderne et participative. Toutefois, nous admettons que la République d'Haïti est dans une situation très compliquée, avec un passé colonialiste, classé actuellement comme le pays le plus pauvre du continent américain, avec un taux de chômage très élevé, et une pratique de la justice très fragilisée. Tous ces obstacles influencent grandement les relations de travail au sein de ces entreprises.

Or, la documentation locale est presque inexistante sur ce sujet. Par ce travail, nous tenterons d'ouvrir une porte sur la façon de concevoir une éthique chrétienne du leadership dans les entreprises haïtiennes. C'est aussi une opportunité d'apporter des éléments que nous espérons constructifs sur ce sujet, pour l'édification des dirigeants d'entreprises, et aussi pour ceux qui subissent cette autorité et qui se sentent mal gouvernés. D'une façon générale, nous souhaitons que ce travail apporte une autre dimension à la gestion du pouvoir et la pratique de l'autorité dans ce pays et notamment à la façon de concevoir le leadership dans les entreprises.

Nous voulons également apporter un peu d'éclaircissement sur cette problématique affectant l'efficience et l'efficacité de plusieurs entreprises haïtiennes. Les théories sur le leadership nous offrent plusieurs principes à suivre. De plus nous sommes convaincus qu'en général autorité, énergie, stratégie et vision sont des caractéristiques d'un bon leader^3(*). Néanmoins comme bon nombre d'auteurs le soutiennent, le leadership doit être compris à l'instar d'une relation entre un leader et un suiveur, tous deux partagent une même relation, celle de travailler ensemble. Ils font équipe et ont des responsabilités l'un envers l'autre pour la bonne marche de l'entreprise^4(*) . Il y en a parmi ces théoriciens qui croient à la primauté de la tolérance et le droit de l'autre. Car disent-ils, l'environnement d'un homme est d'abord les autres hommes^5(*) et le droit le plus strict de l'homme est de vivre sans souffrir^6(*). Il doit pouvoir être capable de compter sur ses collaborateurs dans son milieu de travail. Ces points de vue sont positifs et contribuent à une certaine éthique du leadership et à une gestion moderne de l'entreprise. Toutefois le niveau d'éthique du leadership que nous proposons et qui nous dépasse est celui que procure l'Evangile. C'est cette autorité qui est déléguée par Dieu aux êtres humains et ces derniers doivent lui rendre compte de l'usage qu'ils en font. C'est l'amour et le désintéressement que procure l'Évangile qui doit être la boussole du dirigeant, le service son ambition ^7(*) car c'est l'humilité qui précède l'honneur et non l'inverse (Pr 15 .33).

INTRODUCTION

Aucune entreprise ne peut être administrée correctement, sans l'exercice d'un leadership, cristallisant par un droit de commander qui se nomme autorité, et par une capacité de faire, qui se nomme pouvoir. L'autorité est nécessaire et même indispensable dans tout milieu où il y a une certaine hiérarchie. Sans elle, il n'y aurait ni ordre, ni respect des principes, et chaque individu n'en ferait qu'à sa guise. Une bonne pratique de l'autorité contribue manifestement au bon fonctionnement de tout groupe, petit ou grand, dont les membres veulent atteindre un ou plusieurs objectifs. Elle se révèle essentielle à une meilleure coordination de la vie de toute société, et demeure l'élément fondamental nécessaire pour prendre en main toute responsabilité qui nous est confiée, et de la mener à bien avec justice, modération et droiture. Tout employé a une obligation d'obéir à son patron. En agissant ainsi il accomplit sa tâche par un travail bien fait, sans négligence et sans perte de temps^8(*). C'est également l'opportunité pour lui de chercher à se montrer digne de confiance^8(*).

Dans la société haïtienne, nous rencontrons généralement une méconnaissance des termes, éthique, autorité, pouvoir, et leadership. Cette situation malencontreuse se retrouve non seulement dans plusieurs familles haïtiennes, représentant la plus petite cellule de la société, mais au plus grand organe qui est l'État, personnifié par le gouvernement. Même les agents économiques qui sont les entreprises ne sont pas épargnés. Les témoignages de plusieurs employés^9(*) travaillant dans ces entreprises révèlent que la pratique de l'autorité est souvent galvaudée, mal comprise par ceux qui détiennent le pouvoir et qui malheureusement en font mauvais usage. Ils affirment que les mêmes éléments qui caractérisaient la société coloniale se retrouvent dans ces entreprises, c'est-à-dire l'autorité abusive du colon, l'anarchie, et une injustice très poussée^10(*).

La pratique du système colonial résidait dans l'usage de la violence physique et psychologique. Comme de fait, il appert dans ces entreprises des patrons qui se considèrent comme des dieux procurant de la nourriture à des employés, ces derniers ne peuvent nullement revendiquer, sous peine d'être pénalisés ou même révoqués. Donc ils consentent à accepter leur situation. Ce sont des patrons qui profitent de la défaillance de l'Etat pour abuser de leur pouvoir. Pourtant l'Etat, conformément à la constitution haïtienne, a la responsabilité de faire « respecter, protéger, et exiger la liberté de conscience et de tout ce qui relève des droits des citoyens^11(*)».

Nos recherches nous ont permis de constater qu'il y a eu une pratique très forte de l'autorité dans l'île depuis le temps des premiers habitants qui sont les Indiens, en passant par les périodes coloniales, jusqu'à nos jours. De l'autre côté, nous constatons qu'il y a certaines rares entreprises comme les banques commerciales qui tendent vers la pratique d'une gestion moderne et participative, donc il y a espoir en la demeure. C'est un exemple à notre avis qui doit être suivi par plusieurs autres entreprises. Nous devons suivre cette nouvelle façon de faire de la part de ces entreprises qui optent pour cette gestion moderne. Nous devons autant nous orienter vers de saines relations de travail dans nos entreprises. Notre passé colonial doit nous influencer dans un sens positif, en nous servant d'avant-garde. Nous devons essayer de comprendre et d'appliquer dans notre société cette phrase tirée de la bande dessinée américaine Spider man : « With great power comes great responsabilities ». Lorsque nous avons beaucoup de pouvoir, nous avons aussi beaucoup de responsabilités pour gérer convenablement ce pouvoir.

Nous devons ainsi comprendre que quels que soient les projets élaborés pour un meilleur avenir, tels qu'ils soient, ils devront obéir au principe éthique fondamental : « l'homme ne doit jamais être transformé en pur moyen »^12(*). Il doit rester sujet de nos démarches et être considéré comme un partenaire. Ce qui à notre sens aidera à faire mieux asseoir l'autorité du patron et non l'anéantir. Dans notre étude nous proposons une éthique chrétienne du leadership, celle qui tient compte de l'être humain crée à l'image de Dieu et qui mérite un traitement spécial. Tout cela dans le but d'apporter notre contribution à ce départ engagé par certaines entreprises haïtiennes modernes comme les grandes banques commerciales.

Méthodologie

Ce travail de recherche tend à démontrer comment des principes d'éthique chrétienne du leadership peuvent être appliqués aux entreprises haïtiennes. L'étude comportera dans l'ensemble cinq grandes parties :

1. Dans un premier temps nous ferons une approche historico-culturelle pour essayer de comprendre si le passé a eu des influences sur la compréhension et la pratique du leadership en Haïti.

2. Des recherches effectuées auprès de plusieurs employés, dont un échantillon est annexé au mémoire, nous permettent de dégager des problèmes d'éthique du leadership constatés dans des entreprises haïtiennes. Un cours d'oeil sur la constitution et le code du travail nous permettent également de constater les provisions légales qui existent pour contrecarrer les pratiques d'abus d'autorité dans ces entreprises.

3. Le cadre théorique de nos recherches nous permettra de définir quatre concepts : éthique, autorité, pouvoir, et leadership.

4. Dans le chapitre quatre nous présenterons et démontrons que c'est l'éthique normative ou théologique qui apporte le plus. Celle qui rejoint les besoins de la personne tout en permettant le meilleur fonctionnement de l'entreprise. C'est ce qui nous motive à étudier ces concepts dans une perspective théologique et chrétienne. Ces concepts une fois élaborés, nous aideront à mieux articuler des principes d'éthique chrétienne du leadership pouvant s'appliquer aux entreprises haïtiennes.

5. En toute dernière analyse, nous verrons comment ces principes d'éthique élaborés et compris dans une perspective chrétienne peuvent être appliqués à ces entreprises haïtiennes.

Chapitre 1

ÉTUDE HISTORICO-CULTURELLE DU LEADERSHIP EN HAITI

1.8. Introduction

Certains affirment que l'homme est le produit de son milieu, d'autres déclarent que c'est la culture d'un peuple qui permet de définir ce qui caractérise les comportements des leaders d'un pays donné^13(*). Gareth Morgan, le théoricien britannique qui a développé de multiples métaphores pour cerner les organisations et leurs modes de fonctionnement, a mis en relief les forces de l'image de l'organisation comme culture. Ainsi, souligne-t-il, la première force de la « culture organisationnelle » est qu'elle centre l'attention sur la signification symbolique de tous les aspects de la vie de l'organisation^14(*). Car toute action, qu'elle soit développée dans un cadre formel ou un contexte informel, traduit un trait ou l'autre de la culture de l'organisation.

Une deuxième force de la métaphore culturelle présentée par Morgan, est de montrer que l'organisation repose ultimement sur des systèmes de valeurs et de significations partagées^15(*). Dès lors qu'un leader réussit à créer, au sein de son organisation, cette vision commune en matière des finalités et du sens des actions, il lui devient aisé de faire face avec succès aux multiples défis et problèmes auxquels il est constamment confronté.

Une troisième force de la culture organisationnelle de Gareth Morgan est la contribution significative qu'elle apporte à la compréhension du phénomène de changement et des implications du changement pour la gestion^16(*). De ce fait, les dirigeants des organisations doivent savoir qu'au-delà de la pression croissante des changements technologiques, économiques, politiques, juridiques, et autres, ils ont à se préoccuper de ce que les gens, en général, et leurs employés en particulier, perçoivent et pensent. Ils auront ainsi à être proactifs, précédant et accompagnant plutôt que subissant les modifications de la culture de leur organisation, en faisant la promotion des valeurs, des attitudes et des normes à la motivation des employés.

Si nous essayons de comprendre le point de vue de Gareth Morgan, nous verrons que c'est un fait réel, l'histoire d'un peuple rattachée à sa culture, peut largement fournir des éléments, servant de cadre de référence quand on veut étudier ou établir des caractéristiques spécifiques de cette société. C'est dans cette optique que nous allons étudier brièvement certaines périodes d'histoire du peuple haïtien, et ceci pour nous aider à comprendre si, effectivement, le passé historico-culturel a eu des influences sur la pratique du leadership dans ce pays.

1.9. Les limites de notre étude

Nous limiterons notre étude à trois périodes particulières de l'histoire d'Haïti. D'abord la période précoloniale, où le pays était habité par les Indiens, les premiers peuples de l'île. Ensuite nous regarderons la période coloniale, avec le débarquement de Christophe Colomb et les Espagnols qui ont passé la balle aux conquérants français, pour aller coloniser d'autres terres. De surcroît, nous verrons la période révolutionnaire, débutant par le soulèvement des esclaves, jusqu'à l'indépendance. Enfin nous regarderons la pratique du leadership des chefs d'états haïtiens à partir de l'indépendance jusqu'à récemment.

1.10. La période précoloniale

L'une des premières populations haïtiennes étaient composée par les Ciboneys^17(*). Certains archéologues affirment que cette race vivait en Haïti bien avant les années 900 de l'ère chrétienne^18(*). Leur prééminence prit fin avec la migration des Arawaks/Tainos qui les forcèrent à l'esclavage.^19(*) Donc avant l'arrivée de Christophe Colomb en Amérique, l'île était habitée par les Tainos (Arawaks), des individus appartenant à la Race Rouge, incorrectement appelés Indiens. Ces habitants ont divisé l'île en cinq royaumes ou caciquats. Chaque caciquat était gouverné par un souverain qu'on appelait Cacique^20(*).

1.10.1. La pratique du leadership dans le caciquat.

Le Cacique avait un pouvoir absolu et décidait de tout ce qui se passait dans son territoire. Il avait le pouvoir de déclarer la guerre et faire la paix. En fait ce dernier possédait le pouvoir de vie ou de mort sur les gouvernés. De plus ce pouvoir était héréditaire et de lignée maternelle : seulement le fils ou la fille de sa soeur aînée pouvait succéder à un cacique. Il contrôlait les finances en organisant la production agricole et la gestion des denrées de son caciquat. Enfin il exigeait une obéissance aveugle de la part des gouvernés.

1.11. La période coloniale

La période coloniale quant à elle est divisée en deux grandes périodes. D'abord il y a l'arrivée de Christophe Colomb accompagné des Espagnols. Lorsqu'ils ont vu la beauté de cette île verte, au coeur de ce bassin de mer majestueusement bleue, ils ont changé l'ancien nom Hayti^21(*) pour Hispaniola^22(*). Par ruse et par violence, ces envahisseurs ont littéralement pratiqué une politique de génocide contre les Indiens. Ensuite les Français sont venus s'établir sur les principaux points du littoral occidental de l'île ^23(*). À leur arrivée, ils se sont battus contre les Espagnols pour enfin prendre le contrôle d'une bonne partie de l'Ile tout en réduisant à néant ses premiers habitants.

1.11.1. La période espagnole

Lors de son premier voyage, le 5 décembre 1492, le môle St. Nicolas, la partie Nord-ouest de l'île, est la seconde terre où débarqua Christophe Colomb et les Espagnols. Ces dominateurs s'emparèrent de l'île après des luttes parfois acharnées contre les Indiens. Toutefois, ils étaient beaucoup plus armés qu'eux, et les ont réduits en esclavage en les contraignant à de pénibles travaux dans les mines et dans les champs^24(*). Ces Espagnols forcèrent les Indiens de payer un tribut annuel de coton, tabac, et de grains d'or à Colomb^25(*). De surcroît, ils se sont appliqués à détruire de façon ordonnée l'organisation politique, sociale et religieuse de ces indigènes qui a débouché sur une extinction pure et simple de cette race. « En moins de 133 ans il ne restait aucun échantillon de cette race^26(*)».

1.11.2. La période française

Aux environs de 1530, les Colons espagnols abandonnaient Haïti pour se livrer à la conquête des plus vastes terres de l'Amérique du Sud^27(*). Comme une tempête soudaine, ce fut la cessation de l'essor d'Hispaniola. Il ne restait plus d'or à piller. Les Espagnols quittaient l'île vers d'autres lieux plus propices. Thomas Madiou nous dit à ce propos :

À la faveur de cette désorganisation, sociale, des hommes dont l'audace, l'énergie l'intrépidité, rappellent les incursions des Scandinaves dans le Centre et au midi de l'Europe s'établirent à Hispaniola qu'ils nommeront Saint-Domingue, et répandront la terreur de leurs armes parmi les Espagnols comme ceux-ci avaient jeté l'épouvante parmi les Aborigènes ^28(*).

Néanmoins leur but était de conquérir toute l'Amérique. Les premiers établissements français furent pénibles à fonder et à conserver, « car les Espagnols restés dans l'Ile les attaquaient et les ravageaient souvent^29(*)».

1.11.2.1. Le leadership chez les colonisateurs français

Cent ans après 1630 marque le début de la période française avec la venue des boucaniers aventuriers^30(*). « À ce moment-là presque tous les Indiens avaient été, pratiquement, exterminés par les Espagnols^31(*)». Ces boucaniers étaient les pionniers de la colonisation française. Par contre l'occupation française fut légalisée en 1697, quand l'Espagne a décidé de céder à la France, en vertu du traité de Ryswick, le tiers occidental de l'île^32(*). Après la ratification de ce traité, les Français rebaptisèrent officiellement l'île Saint-Domingue. Pendant cette période de colonisation française, on constate un métissage important entre les Indiens, les noirs et les blancs. « De gré ou de force, les conquérants s'unirent aux Indiennes et eurent des enfants^33(*)». Toutefois ces pauvres indiens mouraient par milliers, ne pouvant s'adapter au dur régime d'esclavage imposé pas les colonisateurs^34(*).

1.12. L'arrivée des premiers noirs

C'est en 1501 sous le gouvernement de Nicolas Ovando que les premiers noirs firent leur apparition dans l'île. Ces humains étaient arrachés de leur continent par les écumeurs de la côte occidentale de l'Afrique intertropicale^35(*). Ils ont laissé leur pays dépourvus de toute leur dignité, et sans que personne n'ait demandé leur point de vue. Ils étaient forcés de quitter leur terre natale, « enchaînés à fond de cale avec un mètre cube et demi d'air par individu avec un champs de manoeuvre très restreint, et soumis à 8 mois ou plus de transport transatlantique dans des conditions inhumaines.^36(*)»« Ces gens étaient vendus aux Colons d'Amérique comme des bêtes de somme ^37(*)», qui serviront à la production ordonnée par le maître en tant qu'esclaves, dépouillés de tout droit^38(*).

1.12.1. La situation tragique des esclaves

« Balancé sur l'habitation, l'esclave sarclait, bêchait la terre, plantait ^39(*)». Le travail débutait dès l'aube^40(*). Pendant la récolte, il travaillait jusqu'à dix, onze heures du soir^41(*). Cela a causé beaucoup de malaises. Ils avaient de la difficulté à accepter leur situation. « Par le suicide, l'infanticide, l'avortement, l'empoisonnement, et surtout le marronnage^42(*)», ils démontraient aux colonisateurs qu'ils ne voulaient pas accepter leur piètre condition. Prenons par exemple le suicide, ce fléau représentait une manifestation reflétant le désespoir de la population servile face à la cruauté des blancs français^43(*). Ces suicides se multipliaient et certains colons poussaient à fond leurs cruautés, faisaient couper la tête et les mains des suicidés^44(*). « De plus, leur préoccupation était le rendement maximum de leur capital vivant^45(*)». Ils imaginèrent divers procédés parfois très machiavéliques afin de garantir la rentabilité de leur investissement^46(*). Témoins oculaires, Girard de Chatrans confirme : « Il n'est pas d'animaux domestiques dont on exige le travail et dont on donne si peu de soin^47(*)».

Sans équivoque, le travail dans les champs de canne à sucre était très rigoureux, et il fallait que ces personnes obéissent aveuglement sans réflexion ni contestation. Le maître exigeait d'eux du respect à sens unique. De plus, cette époque coloniale était marquée de beaucoup de violence et de préjugés raciaux. L'esclave n'avait aucun droit de s'instruire. Il était traité comme un animal. L'abus d'autorité était de mise. Ce système autoritaire avait pour objectif d'éliminer à l'esclave tout sentiment d'honneur et de dignité. Face à cette cruauté, on ne peut que souscrire à la conclusion de Jean Fouchard : « St-Domingue fut un moulin à broyer les nègres autant que la canne est le principal tombeau de la traite^48(*)» . De plus les militaires coloniaux commettaient des abus les plus révoltants et le système de justice était à leur merci. Ces individus considéraient la colonie comme une place forte, ils étaient les dirigeants suprêmes, et les habitants leur devaient une obéissance absolue^49(*).

1.12.2. La période révolutionnaire

Trop occupés peut-être à s'enrichir, les colons de Saint-Domingue n'avaient pas mesuré les dimensions de la colère des esclaves et des affranchis^50(*). Ils avaient compris les intentions de Toussaint Louverture et de ceux qui l'entouraient. Ils avaient vite fait de décapiter le mouvement en éloignant Toussaint de Saint-Domingue. C'était ainsi qu'ils avaient toujours procédé d'après plusieurs historiens, pour tuer dans l'oeuf les rébellions d'esclaves de Saint-Domingue. Mais Toussaint, avant de partir, leur avait fait savoir de façon catégorique qu'il reste sur l'île d'autres leaders qui continueront la bataille. En quittant, il a prononcé ces paroles célèbres :

 En me renversant on n'a abattu à Saint-Domingue que le tronc de l'arbre de la liberté des noirs ; mais il repoussera par les racines parce qu'elles sont profondes et nombreuses ^51(*).

Les décisions de l'été 1793 et du 7 février 1794 mettaient légalement fin au droit de propriété du maître sur l'esclave^52(*). Toutefois la pratique esclavagiste était toujours de mise à Saint-Domingue. Ces décisions déclaraient fort bien que l'homme soit élevé au même niveau où l'avait placé le Christianisme des réformateurs protestants^53(*). C'est au premier janvier 1804 que Saint-Domingue a repris son ancien nom Haïti. Certains leaders révolutionnaires haïtiens, le libérateur Jean Jacques Dessalines, à leur tête, ont violemment expulsé les colonisateurs de l'île. Ce fut une victoire de la fierté haïtienne et pratiquement un massacre des oppresseurs.

À côté des énoncés et des pratiques prétendant affirmer l'indépendance nationale la plus farouche, le pouvoir d'État pratiquait la marginalisation des masses^54(*). Dessalines le premier dirigeant de ce peuple libre avait lui-même établi un état dessalinéssien, avec une autorité farouche. Malgré sa perte de popularité il s'était assuré de garder le pouvoir par une dictature féroce après qu'il ait ordonné le massacre des colonisateurs^55(*). La plupart des historiens haïtiens affirment que le massacre des colons était inévitable pour garder l'indépendance nationale. D'autres pensent que le contexte de l'indépendance exigeait même un pouvoir autoritaire. Ils déclarent que Dessalines avait eu raison d'agir de la sorte pour ne pas remettre en question les acquis de l'indépendance. Toutefois tous ces pères de l'indépendance tels que Toussaint Louverture, Jean-Jacques Dessalines, Henri Christophe, et Alexandre Pétion, pour ne citer que ceux-là, avaient un tempérament très fort et c'était eux qui appliquaient leur autorité unique pour faire fonctionner les choses. Ils dictaient aux gens ce qu'ils devaient faire. L'un des dirigeants contemporains est le docteur François Duvalier. Il agissait comme le tout puissant comme faisait le maître blanc lors de l'esclavage. Beaucoup d'historiens pensent qu'il croyait opérer le rachat du nègre en devenant lui-même le Nègre rigoureusement maître^56(*). Décidément la pratique d'autorité de tous ces leaders était tout simplement très arbitraire.

1.13. Le leadership des chefs d'état haïtiens de l'indépendance à nos jours

Depuis 1804, date à laquelle Haïti a obtenu son indépendance, une série de gouvernements totalitaires se sont succédé. Ils étaient environ une cinquantaine parmi lesquels on retrouvait deux empereurs, au moins un roi et six présidents à vie. Les leaders haïtiens ont systématiquement reproduit leurs vies d'esclaves, en réclamant une soumission sans équivoque de la part des gouvernés. Parmi les 22 chefs d'état que connut Haïti de 1804 à 1915, seuls quatre d'entre eux étaient des civils. Plus de la moitié de ces gouvernements ont été renversés du pouvoir. Seulement huit chefs d'état ont terminé leurs mandats dont quatre sous l'occupation américaine. Des quatre autres qui ont terminé leurs mandats deux étaient des provisoires, Eugène Roy et Ertha Trouillot, la première femme a occupé ce poste. Les deux autres sont Sténio Vincent et René Préval^57(*).

1.13.1. La pratique du leadership avant l'occupation américaine

Le 27 juillet 1915, le palais national d'Haïti est attaqué par des gens qui n'étaient pas d'accord avec ce qui se passait dans le pays. Le général Oscar Étienne a fait massacrer tous les prisonniers politiques. Le peuple par emportement s'empare du général, l'abat, met le feu à son cadavre et l'abandonne dans les rues de Port-au-Prince. Après les funérailles de ce général, la même population se porte à la Légation de France où s'était réfugié le président d'alors, Vilbrun Guillaume Sam. Elle arrache le président de la Légation, le tue, et son cadavre mutilé est traîné dans les rues de la capitale. Dès le lendemain l'occupation américaine a commencé^58(*).

1.13.2. La pratique du leadership à partir de 1915 jusqu'à nos jours.

De 1915 à 1934, le pays est sous l'occupation du gouvernement américain; on assiste à des coups d'états et à des gouvernements de plus en plus éphémères. Cela a continué jusqu'en 1957, avec la venue du docteur François Duvalier au pouvoir. Ce régime a « institué la terreur dans le pays pour démoraliser le peuple^59(*)». Il a mis une force parallèle à l'armée régulière pour terroriser la population. C'était les volontaires de la sécurité nationale (VSN), proprement appelés les Tontons macoutes. François Duvalier devenait l'autorité suprême. Cette société édifiée sur « le macoutisme était pour créer chez l'Haïtien un climat de panique et d'infériorité^60(*)», « de pareils comportements n'étaient dus qu'à des éléments malhonnêtes ^61(*)». Après avoir organisé, en avril 1961, des élections pour se faire réélire avant la fin de son mandat, il s'accapara définitivement du pouvoir en juin1964 en se faisant proclamer président à vie. Plus tard, voyant venir sa fin, il  nomme Jean-Claude Duvalier, son jeune garçon de 19 ans, comme son successeur et président à vie d'Haïti.

Dans un objectif de conserver le pouvoir, Duvalier se montra peu soucieux du développement du pays. Son objectif premier était de conserver son pouvoir par n'importe quelles formes de violence. Par ailleurs durant son administration, il prôna la promotion du noiriste, une classe d'Haïtiens qui, jusque là, était négligée. De plus ailleurs sous son gouvernement plusieurs des plus éminents ressources humaines du pays ont été exécutés ou exilés. L'économie se détériora à un point tel que Haïti devint le pays le plus pauvre de l'hémisphère après avoir connu une certaine période de gloire durant les années 50. En définitive la manière de gouverner de François Duvalier était décidément très brutale et féroce^62(*).

Toutefois, en 1990, Haïti a voulu tourner la page de cette période despotique, axée sur des coups d'états, en organisant des élections. En s'insurgeant contre le régime des Duvalier, le peuple avait pour objectif d'arriver à la suppression des abus, de l'injustice, de l'humiliation pour ériger une nouvelle société sans discrimination.^63(*) Mais l'arbitraire est un fait culturel dans ce pays qui malheureusement perdure.

1.14. Synthèse

Nos recherches nous ont permis de constater qu'il y a eu une pratique très forte de l'autorité depuis le temps des indiens, en passant par les périodes coloniales, jusqu'à nos jours. Lorsque nous regardons, de façon générale, comment les subalternes sont traités dans certaines entreprises haïtiennes, nous voyons qu'il y a un problème préoccupant de la pratique du leadership. Les témoignages de plusieurs employés démontrent que la cruauté et la répression qui en faisait rage durant l'administration coloniale se retrouvent maintenant dans les administrations publiques et privées haïtiennes. De plus nous constatons que la déshumanisation de la force de travail du temps des esclaves continue sous une autre forme dans nos entreprises. De l'autre côté, il existe certaines entreprises comme les banques commerciales qui tendent vers une gestion moderne et participative, avec des cadres qualifiés dans leur conseil d'administration, l'embauche des gestionnaires et des opérateurs spécialisés et une décentralisation de leurs services. A notre avis ces entreprises constituent un départ encourageant pour une éthique du leadership dans ce pays mais ne résout pas complètement le problème d'abus d'autorité, une autre éthique s'impose.

Nous constatons également que cette période de l'histoire haïtienne illustre très clairement le recours à la force brutale pour imposer ses vues et conceptions en matière d'organisation de la société. Dans l'ouvrage l'héritage colonial en Haïti, P. David  relate que plus nous étudions la nation haïtienne dans ses lointaines origines, plus nous demeurons convaincus que, soumise durant près de trois siècles au dégradant régime colonial, c'est-à-dire sous les ordres de l'occupant, sans avoir aucune liberté d'action, plus nous voyons que dans les premiers temps de sa vie indépendante, le pays a été toujours désorienté et trébuchant dans la recherche de son équilibre social et politique. « Et conséquemment, mieux on comprend certaines singularités de son état présent^64(*)». C'est cette situation que nous retrouvons dans nos entreprises.

Si l'autorité du gouverneur à Saint-Domingue était très étendue, parce qu'il exerçait un pouvoir monstrueux, source de vexations infinies, il en est de même dans l'Haïti contemporaine, s'il faut en croire Frédéric Marcellin : « En dépit de nos constitutions qui déterminent et limitent son pouvoir, le chef de l'État est tout ». « Tout vient de lui et tout y revient^65(*)». Ainsi, ces périodes de l'histoire haïtienne démontrent que l'autoritarisme constitue, sans conteste, l'un des traits dominants de notre système culturel et sociopolitique. Ses conséquences sont incalculables, car nous constatons le développement de cette forme d'abus d'autorité dans nos entreprises. Donc loin de se plier aux exigences du temps et du monde, la plupart de nos entreprises fonctionnement à l'image du passé en reproduisant ces différentes formes d'abus d'autorité. Il s'ensuit une certaine reproduction de la vision esclavagiste où le patron ou propriétaire contrôle tout, détient toutes les réponses, et à lui seul le monopole des différentes décisions à prendre dans l'entreprise.

Chapitre 2

DES TÉMOIGNAGES ET CE QUE DIT LA LEGISTATION

2.1 Introduction

Dans le but de comprendre comment l'autorité se pratique dans plusieurs entreprises haïtiennes, nous avons demandé à des employés de nous en témoigner. Parmi les remarques obtenues, certains disent qu'en Haïti, la pratique de l'autorité semble donner le pas à l'arbitraire et aux abus, bref à un dysfonctionnement surtout en ce qui concerne les entreprises de services publiques^66(*). Selon d'autre le style du leadership en vigueur au sein de leurs entreprises combine à la fois des pratiques arbitraires de l'autorité, caractérisée par des abus, qui nous donne la forme d'une dictature masquée et même irrespectueuse des règles et des principes de droits du citoyen et des employés^67(*). Regardons d'abord comment ces leaders d'entreprises démontrent leur leadership et aussi voir ce que dit la législation haïtienne sur les relations de travail.

2.2 Comment ces leaders d'entreprises démontrent-ils leur leadership?

Avant de démontrer comment les leaders d'entreprises en question démontrent leur leadership, nous devons mentionner qu'il existe de nombreuses différences entre une entreprise publique et une entreprise privée. Néanmoins, en ce qui concerne notre étude, nous ne faisons aucune différence, puisque les problèmes rencontrés aux deux endroits sont identiques. Par ailleurs, il nous parait nécessaire de faire une mise au point sur la situation de la fonction publique haïtienne.

2.2.1 Mise au point sur la situation de la Fonction publique

La commission Nationale de la Réforme Administrative (CNRA)^68(*) rapporte depuis plusieurs années un dysfonctionnement grave de l'administration publique haïtienne. Cette étude révèle que ce problème ne date pas de la dictature. Nos recherches sur le passé historico-culturel ont corroboré que ce modèle de gestion axé sur l'autoritarisme n'est pas d'aujourd'hui. Le pillage des ressources et l'humiliation de l'être humain sont des choses courantes dans cette administration. Dans un tel contexte, la majorité des fonctionnaires de l'état ne sont pas considérés comme des professionnels qui ont obtenu des postes à cause de leurs qualifications mais comme des gens qui ont obtenu des faveurs ou des récompenses. Tout cela n'aide pas à une bonne pratique du leadership dans ces entreprises.

2.2.2 Les problèmes rencontrés

Parmi les mauvaises pratiques du leadership que les employés disent subir dans ces entreprises, nous retrouvons des problèmes de manipulation de la part des patrons, des pratiques arbitraires d'autorité, le non-respect des droits de l'homme, des problèmes de motivation des employés et le manque de communication entre les patrons et les employés. Certaines femmes parlent même d'abus sexuels de la part des patrons. Regardons de façon spécifique les problèmes les plus fréquemment rencontrés dans ces entreprises.

Certains employés déclarent que leurs patrons exercent un pouvoir dictatorial en les menaçant constamment de congédiement, de couper leurs salaires, et même de les priver de promotion. Pour ces employés, c'est de la manipulation. Ils l'utilisent pour satisfaire leurs propres intérêts et ceux de leurs proches au détriment de la majeure partie des employés. Ce n'est pas de la participation disent-ils, ils ne tiennent pas compte de nos besoins. Une autre forme de manipulation vient du fait que ces patrons savent que c'est très difficile de trouver un emploi. Ils s'empressent de vous révoquer pour un rien disent-ils pour ensuite vous remplacer par une personne qui accepte un salaire dérisoire. Nous retrouvons ces cas surtout dans les petites entreprises. Pour ces employés, l'autorité est basée sur la manipulation au lieu de la participation.

Plusieurs employés disent que les patrons ne tiennent pas compte des besoins de leurs subalternes. Ils sont souvent traités comme des esclaves; leurs patrons leur parlent avec brutalité, autorité, et non-respect. Ils disent être soumis à l'arbitraire sans frein de leurs patrons. Ces derniers peuvent disposer d'eux à leur gré. Pour ces patrons, les employés n'ont rien à dire même quand ils se sentent lésés ou victimes. Ils les humilient et exercent leur pouvoir comme des dictateurs, qui prennent tout en charge tout en les oubliant. Outre leur rôle de preneur de toutes les décisions, la plupart s'érige en juge bourreau. Ils licencient les gens injustement. Ils abusent de leur pouvoir, et traitent les subalternes comme des animaux qui n'ont aucun recours. Ils s'imaginent qu'ils peuvent vivre ou travailler seuls, déclarent ces employés. Ils ne nous tolèrent nullement et prennent plaisir à nous regarder souffrir.

D'autres employés déclarent que leurs patrons n'ont aucun respect des droits de la personne. Ils agissent en toute impunité et ne tiennent compte ni des lois nationales, ni des traités internationaux. Ils ne nous considèrent pas comme égaux à eux en tant qu'êtres humains déclarent-ils. Pour eux, nous ne devons pas vivre humainement et de façon décente. Ces patrons nous considèrent comme des machines qui sont là pour produire sans réfléchir, ni donner nos points de vue. De façon générale déclarent-ils, ils nous considèrent comme des choses et leur position d'autorité leur rend supérieurs à nous.

Dans la majorité des cas, déclarent ces employés, il n'y a pas de mesures incitatives visant à motiver le personnel, particulièrement les employés modèles. Le système de primes et de récompenses est au contraire occulté par certaines velléités de contenir ces efforts. De même, les promotions, distribuées sur l'initiative du service du personnel, ratent souvent la chance de reconnaître le mérite des plus capables. Ceci a pour effet de créer la frustration des cadres dont les efforts ne sont pas toujours reconnus et appréciés, et d'encourager la médiocrité. Ces employés déclarent que leurs patrons pratiquent le favoritisme, c'est-à-dire la qualification n'est pas leur principale préoccupation. Autrement dit, une personne peut occuper un poste sans avoir la qualification requise. Les tâches sont mal réparties. Les patrons embauchent leurs amis à des postes qui ne sont pas de leur niveau de compétence en oubliant souvent que le bon fonctionnement d'une entreprise dépend en grande partie d'un personnel qualifié. Pour eux, les patrons ne favorisent pas l'équité, ils tendent à préférer certains employés plus que d'autres.

Certains employés déclarent que leurs patrons parlent souvent et ne les écoutent pas. Ils ne les incitent même pas à parler, bref ils ne communiquent pas. En fait ces patrons ne sont jamais disponibles déclarent-ils. Ils entendent ce qu'ils veulent entendre et négligent le reste. Certaines femmes nous parlent d'abus sexuel. Elles s'imaginent n'avoir pas le choix de se laisser faire. Plusieurs déclarent que leurs familles ne savent pas ce qu'elles endurent au travail. Pour elles c'est l'enfer sur terre. Elles se retrouvent dans un dilemme : quitter l'emploi, c'est de ne plus avoir rien sous les dents. Rester c'est de se laisser faire et perdre sa dignité humaine. Les gestes de ces patrons sont très provocants déclarent-elles, dans le sens que pour eux c'est très naturel d'abuser. C'est une vie difficile ajoutent-elles, car nous sommes obligées de faire semblant de rien.

2.3 Certaines entreprises optent pour une gestion moderne

À ce point nous devons mentionner que l'éthique du leadership n'est pas en totale dérive au sein des entreprises haïtiennes. Il y a certaines rares entreprises privées comme les banques commerciales qui font des efforts dans ce domaine, pour non seulement maintenir un équilibre raisonnable mais pour arriver à tenir face à la concurrence des banques. De plus, toute banque commerciale haïtienne est régie par des lois et règlements fixés par la Banque de la République d'Haïti, (la BRH), communément appelée Banque centrale. Cette dernière établit des normes et procède à la vérification stricte du respect des procédures en matière de banque. Les banques haïtiennes doivent non seulement suivre à la lettre les consignes de la BRH, mais encore faire de leur mieux pour garder un standard international.

Dans ces types d'entreprises nous retrouvons une pratique de l'autorité plus ou moins conforme aux théories sur la gestion. L'entreprise est dotée d'un organigramme classique que la Direction tente de faire respecter par divers moyens. Par exemple les banques n'emploient pas deux personnes de la même famille, des spécialistes en gestion des ressources humaines, en formation, en communication sont régulièrement engagés pour prévenir ou résoudre certains problèmes organisationnels.

2.3.1 La structure typique des banques

Dans la majorité des grandes banques haïtiennes, nous retrouvons un conseil d'Administration qui, avec l'aide de la Direction de l'Audit Interne, contrôle le respect des procédures et l'utilisation rationnelle des ressources. Certains des membres du CA forment la Haute Direction de laquelle découle la Direction Générale qui a pour mandat l'exécution et l'évaluation du plan stratégique de l'Institution. Les tâches sont réparties et donnent naissance à plusieurs autres directions qui se partagent l'ensemble des activités de ces banques. Dans l'ensemble nous retrouvons des directions qui sont divisées en cinq grands groupes ou fonctions : Réseau et Opérations, Contrôle financier, Administration et Ressources humaines, Technologie et Marketing.

Par opérations nous entendons l'ensemble des activités génératrices de profit de la banque. Dans ce groupe nous retrouvons habituellement le Réseau, le Crédit, l'Administration de crédit et les Opérations. Ces entités travaillent directement avec la clientèle externe. Le réseau est également formé de l'ensemble des points de vente de la banque à travers le pays. Il inclut le Crédit et l'Administration de Crédit s'occupant essentiellement du placement des ressources en octroyant des prêts à la clientèle. Ces activités de crédit se réalisent sous la supervision de la Direction Générale et même parfois sous l'oeil du Conseil d'Administration.

Le Contrôle financier comprend la Comptabilité et le Contrôle de gestion. Il a pour mandat de s'assurer que les ressources financières sont efficacement utilisées. Il élabore et met en oeuvre des mesures pour inciter les autres directions à bien gérer les fonds qui sont à leur disposition. Sous le label Administration et Ressources humaines, nous retrouvons toutes les fonctions qui coordonnent la gestion des ressources humaines, matérielles, financières et informationnelles de la Banque. La direction des ressources humaines s'occupe du recrutement du personnel et de la formation des employés. Elle confie à un responsable le soin de faire la planification de la main-d'oeuvre, la sélection et l'embauche des candidats. Tandis qu'un responsable de la formation planifie toute la formations des employés.

La recherche et l'innovation sont du ressort de la Direction de l'Informatique et de la Technologie. Elle est mandatée pour mettre en place des projets structurés afin d'accélérer le développement et l'utilisation de la technologie. Elle est là aussi pour supporter et prodiguer des conseils à tous les départements quant à l'utilisation des nouvelles technologies. La direction du marketing qui a pour mission d'orienter l'entreprise vers le marché, s'occupe de la stratégie des banques à l'assaut des marchés et, d'autre part, la réaction du marché à cette tactique. Elle comprend l'unité d'Etudes et Recherches, le Marketing la Communication, et la Vente.

2.3.2 L'éthique du leadership des banques

Toutes les fonctions des banques sont mandatées pour exécuter et soutenir l'ensemble des activités de la Direction Générale. Il existe habituellement un va-et-vient de dossiers entre ces différentes fonctions. Toutes les tâches se réalisent pour atteindre un seul objectif qui n'est autre que celui défini dans la stratégie de ces banques. La Communication Interne est donc indispensable à l'intérieur de ces institutions.

Une des meilleures façons de juger du mode de leadership exercé dans une entreprise est la qualité de ses résultats et aussi la structure appliquée au sein cette entreprise. Pour chaque fonction de l'entreprise, il incombe aux responsables de mener à bien les tâches qui leur sont attribuées. Ils ont le pouvoir nécessaire de prendre des décisions et doivent généralement faire preuve d'autorité. Le succès que connaissent les banques prouve dans un certain sens la capacité de ces institutions de responsabiliser leurs collaborateurs, de gérer le personnel en créant un climat favorable à l'épanouissement des employés.

Se sentir concerné et valorisé crée chez l'homme la créativité, la motivation et l'esprit d'équipe. Cette atmosphère de travail ne peut exister sans le leadership. Une institution ayant ce mode de management ne peut que donner de bons résultats. Cette dynamique requiert la mise en place de tout un système de gestion au service des collaborateurs. C'est tout ce qu'on retrouve dans la plupart des banques du pays.

2.3.3 Les traits caractéristiques du système bancaire

Parmi les traits caractéristiques du système bancaire haïtien, nous retrouvons un code de déontologie. Ce code définit l'ensemble des règles et règlements de l'institution. Il explique entre autres le style de comportement à garder par tous les collaborateurs. La communication interne est aussi privilégiée dans certaines de ces institutions. C'est une cellule gérée par la Direction des Ressources Humaines. Sa mission première est d'informer les collaborateurs de toutes les activités et nouveautés de ces institutions. Cette communication est faite tant au niveau des responsables que du personnel de soutien.

Les banques commerciales sont les rares entreprises haïtiennes offrant des avantages sociaux. Nous y retrouvons des préparations à la retraite, des frais de transport, de lunch, des journées de familles etc. Généralement, il existe un environnement de travail acceptable dans les banques. Il est évident que le domaine bancaire requiert un niveau de risque et une attention particulière qui, dans certains cas, peuvent provoquer du stress. Ce climat tendu est pondéré par certaines activités récréatives créées en faveur de l'employé, surtout pour ceux faisant partie des Opérations.

2.4 La législation et les relations de travail

La constitution haïtienne et le code du travail sont clairs sur le traitement qu'on doit donner à une personne travaillant dans une entreprise. On doit les traiter avec respect et dignité. Pourtant dans la pratique, les choses sont très différentes. Dans cette partie de l'étude, nous allons énumérer quelques articles clés de la constitution et du code du travail sur la façon de traiter les employés. Ensuite nous verrons que dans la pratique, le code du travail et la constitution ne sont pas respectés. De plus nous verrons que des problèmes structurels et conjoncturels ne permettent pas la mise en application de ces lois.

2.4.1 La constitution et le traitement des employés 

Dans la Constitution de 1987 nous trouvons ces renseignements sur la liberté du travail :

« La liberté de travail est garantie, tout citoyen a pour obligation de se consacrer à un travail de son choix en vue de subvenir à ses besoins et à ceux de sa famille^69(*)

Tout employé d'une institution privée ou publique a droit à un juste salaire^70(*).

L'État garantie au travailleur l'égalité des conditions de travail et de salaire^71(*)...

2.5 Le code du travail et les droits des travailleurs 

Le code du travail stipule que :

Tous les travailleurs sont égaux devant la loi et bénéficient de la même protection et des mêmes garanties^72(*).

Tout travailleur a le droit de participer par l'intermédiaire de ses délégués à la détermination collective de ses conditions de travail. L'État encourage ces négociations en vue de la conclusion des contrats collectifs de travail^73(*).

Le travail jouit la protection de l'Etat et n'est pas un article d'exploitation... Le travailleur ne vend ni son travail, ni sa personne... il a la protection de l'Etat^74(*).

Afin d'améliorer la situation économique des travailleurs, l'Etat prendra des mesures appropriées pour :

- promouvoir le plein emploi ;

- encourager la création et le fonctionnement d'activités de production et de consommation^75(*).

2.6 L'application de la législation dans les entreprises

Théoriquement le Code du travail annoté a pour objectif d'assurer le bien-être du travailleur en favorisant le relèvement de son niveau de vie sur le plan physique, moral, matériel et spirituel, et aussi pour harmoniser le rapport du capital et du travail. L'État a pour devoir d'assurer la protection des travailleurs d'améliorer leurs conditions de vie. Les taxes que l'Etat prélève sur les travailleurs, les commerçants et autres doivent servir à créer des emplois et à répondre aux besoins de la population. Pourtant dans la pratique, le salaire minimum fixé par l'État est de 70 gourdes par jour, inférieur à $2.00 US  mais bon nombre d'entreprises refusent d'appliquer cette loi. Compte tenu de la crise économique qui s'accentue au fil des ans, les gens conçoivent bien de se plier à l'exploitation ou subir le chômage.

De surcroît, on constate qu'en Haïti, l'industrialisation prend une tournure toute spéciale. Les intérêts des entrepreneurs sont solidement garantis au détriment de ceux des ouvriers producteurs. Donc le travailleur se trouve livré, pieds et mains liés au bon vouloir du Patron, les syndicats ayant cessé toute activité durant les trente ans de la dictature des Duvalier^76(*). Et même après cette période dictatoriale, ils sont sans pouvoir et ne pouvant défendre les salariés. C'est la loi du plus fort, de celui qui dirige et contrôle. Les valeurs fondamentales et constitutionnelles comme la liberté, le respect des droits humains et l'équité économique sont négligées.

En Haïti plusieurs problèmes structurels et conjoncturels ne permettent pas la mise en application de la constitution et du code du travail. Les statistiques de 1987 rapportent qu'en Haïti, plus de 500,000 des enfants âgés de 6 à 12 ans ne fréquentent aucune école. 75% de la population sont analphabètes. 117 des enfants sur mille meurent à leur naissance. Seulement 11,700km² sur les 27,800 sont cultivés. Le revenu annuel per capita ne dépasse pas $250 US. Haïti a un taux de croissance démographique le plus élevé de l'Amérique. Le chômage frappe plus de 60% de la population. Le rapport mondial 2003 du PNUD classe Haïti 150^ième sur 175 pays en ce qui concerne le développement humain. Il est le seul pays de l'occident et le seul des pays les moins avancés (PMA) avec un faible développement humain. Le pays vit une crise de société, la plus totale et la plus grave de son histoire de peuple et de nation^77(*). D'après Eddy Etienne, la tolérance et le respect de l'autre ne sont que de vains mots.^78(*) Ce qui n'aide pas à la mise en application d'une éthique du leadership.

2.7 Synthèse du chapitre 2

Dans cette partie de l'étude nous avons fait les constatations suivantes :

1) Beaucoup de patrons haïtiens utilisent de la manipulation dans leurs relations avec les employés. Ils font du chantage en leur menaçant de congédiement, de coupure de salaire, et de privations de promotions.

2) Ces patrons exercent des pratiques arbitraires d'autorité. Les employés sont souvent traités avec brutalité, autorité démesurée, et non-respect.

3) Certaines entreprises n'ont aucun respect des droits de la personne humaine. De plus ni les lois nationales, ni les traités internationaux ne sont pas respectés dans ces entreprises.

4) Il n'existe aucune mesure incitative de la part des patrons visant à motiver le personnel.

5) Pour certains patrons le favoritisme prime sur la compétence et les qualifications. Ces patrons embauchent leurs amis à des postes qui ne sont pas de leurs compétences. Ils ne favorisent pas l'équité et tendent à préférer certains employés moins compétents au détriment des autres.

6) Dans plusieurs de ces entreprises, les problèmes de communication sont de mises, car ces patrons parlent souvent et n'écoutent pas les employés.

7) Plusieurs femmes subissent des abus sexuel. Elles s'imaginent n'avoir pas le choix de se laisser faire. Ces femmes se retrouvent dans un dilemme : quitter l'emploi, c'est de ne plus avoir rien sous les dents. Rester au travail, c'est se laisser faire et perdre sa dignité humaine.

8) Certaines entreprises comme les banques commerciales haïtiennes tendent vers une gestion participative et moderne. Avec une supervision et un renforcement rigoureux des règlements par la Banque Nationale de la République (BRH), un code déontologique, une communication interne bien définie, des avantages sociaux pour les collaborateurs, un environnement acceptable. Bref ces institutions ont tout ce qu'il faut pour pratiquer une éthique du leadership.

9) Dans la pratique les lois haïtiennes sur les relations de travail ne sont pas respectées, et de plus des problèmes structurels et conjoncturels ne permettent pas la mise en application de ces lois.

Chapitre 3

DES CONCEPTS CLÉS POUR UNE ÉTHIQUE DU LEADERSHIP

3.1 Introduction

C'est un fait réel que la participation de l'être humain dans la gestion de l'entreprise provoque des affrontements et des conflits. Donc un bon leader doit se demander, ce qui est éthique ou plus modestement jusqu'où son comportement est-il éthique dans l'application de son leadership ? S'il veut influencer et bien diriger son entreprise la pratique d'une éthique est fondamentale pour lui. Autrement dit, le leader éthique ne pense pas seulement à la croissance matérielle de l'entreprise, mais aussi à la croissance de l'esprit humain. Il part des besoins des gens. Ce n'est pas seulement sa croissance personnelle qui lui importe mais celle des autres. Car le leadership ne consiste pas à indiquer aux subalternes ce qu'il faut faire, c'est plutôt la capacité de poser des actions, de les faire exécuter, et d'atteindre des objectifs déterminés.

Nous croyons qu'il existe des principes d'éthique du leadership pouvant appliquer à toutes les entreprises. Car la gestion des personnes est indubitablement le domaine du management, où l'éthique est incontournable^79(*). De plus aucune structure ne peut subsister sans une éthique et une bonne compréhension des concepts autorité et pouvoir. Le leader est appelé à gérer son autorité. Car c'est un droit de commander, de diriger les subordonnés et d'utiliser les ressources de la manière la plus économique et la plus efficace possible. Son autorité ne doit pas être comprise uniquement en termes de pouvoir mais en termes d'une relation entre deux individus.

Dans le but de nous aider à articuler des principes d'éthique du leadership pouvant s'appliquer aux entreprises haïtiennes, nous allons définir quatre concepts : éthique, autorité, pouvoir, et leadership. Nous admettons que la bonne pratique de ces quatre concepts incite l'entreprise à atteindre ou à s'approcher vers une gestion participative et moderne qui toutefois n'apporte pas toutes les solutions aux problèmes d'abus d'autorité et de leadership.

3.2 L'éthique

Le mot « éthique » est d'origine grecque, ethos qui signifie « moeurs habitudes, comportements ». Sa première apparition dans la langue française est datée de 1265^80(*). C'est Cicéron qui traduira « éthique » par « morale » en latin, mot qui vient lui-même de mores signifiant « moeurs »^81(*). La langue française utilisera le terme « morale » pour la première fois en 1530^82(*). Pour ce qui est de l'éthique, son vrai questionnement nous vient des Etats-Unis, par contre, il apparaît activement en France dans les années 1980^83(*). Selon l'Encyclopédie du protestantisme l'éthique se caractérise par une insistance singulière sur la primauté de la personne^84(*). Le protestantisme entre en éthique par le majestueux portail de la personne humaine, de sa vocation et de sa liberté^85(*). L'amour et le désintéressement que procure l'Evangile portent l'individu à agir de façon correcte avec ses semblables. C'est un comportement qui est au dessus de tout ce que la loi ou la morale exige. Car l'homme est fait à l'image de Dieu (cf. Mt. 5.48)^86(*).

L'éthique est un terme très commun, touchant notamment plusieurs disciplines comme la biologie, la finance, la politique, les médias, l'environnement, la publicité, le commerce international, pour ne citer que ceux-là. C'est la science de la morale, et l'art de diriger la conduite. Elle est l'étude des traits, des gestes et des buts de l'être humain^87(*). La première moitié du vingtième siècle amplifiera le règne du libéralisme économique^88(*). Nous verrons à cette date l'émergence d'une puissance économique comme les États-Unis. Cette période sera marquée par une date très importante, 1945, année de la publication de la Déclaration Universelle des Droits de l'Homme, exprimant le respect de la dignité humaine. Elle semble constituer en un minimum éthique dans les rapports entre individus et entre individus et organisations^89(*). Cette date influencera les comportements dans le monde et provoquera des changements dans tous les domaines où il existe des êtres humains.

3.2.1 L'éthique et la dignité d'autrui

Dans un sens plus large, l'éthique réfléchit sur la personne humaine et sur son interaction avec la nature et les autres hommes, sur la liberté, sur la responsabilité et sur la justice. En ce domaine une attitude qui ne soit ni guindée ni désinvolte est nécessaire^90(*). En d'autres termes, prendre son interlocuteur au sérieux sans vouloir créer une tension hiérarchique. Ce qui revient à dire de ne pas nous abuser de notre autorité. Ni de vouloir humilier ses subalternes à tout pris ni les condamner à tout bout de champs.

De façon générale, dès lors que l'éthique s'engage à réfléchir sur le rapport existant entre les hommes et le monde, elle a le souci de l'autonomie de la personne. Cette autonomie à notre sens est la condition première d'un leadership éthique et de toute analyse objective des faits. L'autonomie se manifeste lorsqu'un individu choisit dans sa pratique du leadership de s'affranchir, autant que faire se peut de ses conditionnements. Dans la mesure où cette opération suppose une lucidité certaine permettant de juger objectivement et de décider de l'orientation à prendre. La responsabilité envers autrui comme personne. Cette responsabilité se traduit en fonction des besoins fondamentaux de l'être humain dans les trois dimensions du respect de la justice et de la reconnaissance.^91(*)

3.2.2 L'éthique et les valeurs de tous les jours

L'éthique est considérée comme l'ensemble des conceptions morales se reflétant dans la façon dont on applique les valeurs dans les activités de tous les jours. Du point de vue individualiste, le comportement conforme à l'éthique, est celui qui sert le mieux les intérêts à long terme de l'individu^92(*). Du point de vue moraliste, le comportement juste sur le plan éthique est celui qui respecte les droits fondamentaux universels^93(*); Des principes comme la déclaration des droits de l'homme, résumant aux droits à la vie, à la liberté et à un traitement juste devant la loi. En ce qui concerne les entreprises l'éthique représente la dimension de la pensée et du comportement devant guider les normes et les principes d'une bonne conduite.

Du point de vue de la justice sociale, le comportement conforme à l'éthique est celui qui se fonde sur le traitement juste et impartial de toutes les parties intéressées, quelle que en soit sa race, sa culture ou sa position sociale^94(*). Donc les dirigeants et les gestionnaires doivent ainsi veiller à ce que les activités de leur organisation concilient les impératifs de la productivité et les objectifs de la responsabilité sociale^95(*). Le respect des droits de l'homme et celui du respect de la dignité humaine doit constituer le fondement même des relations sociales dans l'entreprise.^96(*) En ce qui a trait au comportement du leader, c'est l'ensemble des activités et surtout des communications interpersonnelles par lesquelles un supérieur hiérarchique influence le comportement de ses subalternes. Ainsi la première caractéristique du leadership doit être son caractère collectif.

3.2.3 Pourquoi associer l'éthique au leadership ?

Associer l'éthique au leadership, c'est prouver qu'aucune structure ne peut subsister sans ces qualités et ces caractéristiques que l'on attribue à ceux qui ont la capacité d'exercer une influence donnant lieu à l'atteinte des objectifs. L'éthique n'est pas inconditionnelle ni à sens unique, elle est un principe de réciprocité^97(*). Tout ce que vous voulez que les hommes fassent pour vous, faites-le de même pour eux (Mt 7.12). Un comportement conforme à l'éthique est dicté non seulement par des obligations légales mais aussi, plus largement, par un code moral reflétant les valeurs partagées par l'ensemble de la société^98(*). Elle s'avère un gage d'efficacité à terme et constitue même l'intérêt supérieur de l'entreprise^99(*).

3.3 L'autorité

D'après l'encyclopédie de l'Agora, l'étymologie du mot « autorité »  nous vient du latin autoritas^100(*). En général, ce terme fait référence au droit que détient quelqu'un de commander. L'idée même d'autorité a pour conséquence qu'une minorité doive l'exercer dans l'intérêt du groupe^101(*). Il semble qu'il doit y avoir un meneur et un suiveur. Pourtant la crédibilité de l'autorité repose sur la cohérence entre la gestion quotidienne et les valeurs sur lesquelles elle s'appuie^102(*). Cela ne doit jamais être compris comme une attitude de vouloir écraser l'autre car l'autoritarisme ne renforce pas mais affaiblit l'autorité à long terme^103(*).

3.3.1 Le concept « d'autorité » dans le cadre de notre étude

Le concept d'autorité peut être compris de différentes façons. Toutefois, « l'autorité » qui nous intéresse dans notre étude est l'autorité hiérarchique. Selon Weber, le terme hiérarchique associé au concept d'autorité, reflète la répartition de l'autorité parmi les fonctions organisationnelles^104(*). Elle désigne les liens directs verticaux entre supérieurs et subalternes, au sein d'une entreprise^105(*). Elle appartient à celui ou ceux qui, à divers échelons de l'entreprise ont le droit de prendre des décisions stratégiques^106(*) ou administratives^107(*). Elle est descendante dans tous les secteurs de l'organisation, et s'applique au personnel subalterne immédiat^108(*). L'autorité est le droit de commander, de prendre des décisions et de se faire obéir^109(*). C'est le pouvoir de commander ou de diriger des subordonnés^110(*). C'est d'être capable d'utiliser les ressources de la manière la plus économique et la plus efficace possible^111(*). Ainsi une entreprise permet à un individu d'exercer une certaine autorité en raison de sa position hiérarchique dans l'entreprise. C'est-à-dire le titre que ce dernier détient au sein de l'organisation.^112(*) Maintenant essayons de voir sommairement, ce que dit la théorie organisationnelle sur la notion d'autorité pour pouvoir mieux en apprécier sa pratique dans les entreprises haïtiennes.

3.3.2 Le modèle mécaniste de l'autorité

Le terme autorité a été utilisé pour la première dans la littérature sur les organisations par Max Weber. Il s'inscrit au modèle mécaniste qui peut être interprété comme la gestion scientifique du travail, de l'américain Frédéric Taylor, la gestion administrative du travail du français Henri Fayol et le modèle bureaucratique de l'allemand Max Weber. C'est la théorie classique du management prônant l'utilisation de règles ou des méthodes strictes, dans un cadre impersonnel où les travailleurs sont plus motivés par les gains économiques que par des relations interpersonnelles^113(*). Dans ce modèle classique il faut une unité de commandement, une limitation de l'éventail de supervision et de contrôle, et une centralisation de la prise de décisions. Ainsi, le commandement administratif doit être strict et formel, et de cela dépendent un meilleur fonctionnement et le succès de l'entreprise^114(*). C'est la manière idéale, disent-ils, d'organiser le travail, dans l'entreprise, le one best way^115(*). Cette dernière est perçue comme une grande machine, gouvernée par des lois universelles.

Taylor, l'un des tenants du modèle mécaniste, avait acquis avant sa mort la réputation de grand ennemi du travailleur^116(*). Il soutient que le travailleur n'est pas là pour penser^117(*), car dit-il dans l'entreprise il y en a d'autres qui pensent pour lui. Il est un exécutant. C'est la vision mécaniste de l'organisation. Il ajoute que le profit de l'entreprise, la hausse des salaires pour les employés, se fera grâce à l'augmentation de la productivité^118(*). Fayol quant à lui, suggère que la fonction de direction générale se résume en cinq primitifs : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. Il ajoute que cinq autres éléments garantissent la marche de l'entreprise : ce sont des fonctions technique, commerciale, financière, de sécurité et comptable. Toutefois il est clair que la fonction du personnel n'est curieusement pas mentionnée dans ce décompte^119(*).

Max Weber l'autre tenant de la théorie classique, maintient que l'autorité accorde au titulaire de la fonction certains droits légitimes dont celui de guider d'autres et celui de punir ou de récompenser^120(*). C'est l'exercice de l'autorité dans un cadre hiérarchique rigide. Malgré sa conception rigide de l'autorité, admettons que le modèle bureaucratique de Weber était plutôt une alternative morale et rationalisée. Il voulait apporter une solution à la pratique habituelle du népotisme et des abus de pouvoir qui étaient monnaie courante pendant la période féodale et préindustrielle d'où sont issues les organisations modernes^121(*).

En définitive, selon l'approche classique du management, l'exercice de l'autorité est planifié, formel et rigide. C'est la productivité et l'efficacité qui priment sur le facteur humain. L'organisation apparaît comme une immense machine : une entité complexe composée de rouages et de pièces qui s'imbriquent  parfaitement les unes dans les autres^122(*). L'uniformité des comportements s'obtiendra en grande partie grâce à la loyauté et à la docilité^123(*).

3.3.3 Contestation du modèle mécaniste de l'autorité^124(*)

Avant de contester le modèle mécaniste de l'autorité, nous devons mentionner que la déshumanisation accablante du travail issue des propositions de Taylor a permis un formidable développement de l'économie. Il faut également mentionner qu'on était au début du 20^ième siècle et les conditions économiques et sociales étaient différentes^125(*). Toutefois, plusieurs groupes ont vivement critiqué ce modèle mécaniste avec sa pratique rigide de l'autorité. Dans le cadre de notre étude, nous allons nous limiter à quatre groupes.

Un premier groupe soutient que l'autorité n'existe pas de manière inattaquable, elle doit être acceptée et le patron à son tour dispose d'un choix restreint d'alternatives^126(*). Ensuite, il y a les humanistes qui priorisent le facteur humain et la favorisation de l'interaction entre les individus sur une base d'influence mutuelle, c'est-à-dire la pratique de l'autorité par un groupe d'individus. Enfin les adeptes de la théorie de la contingence et le modèle organiciste qui pensent qu'il doit y avoir une flexibilité dans la prise de décision et la pratique de l'autorité. D'après eux on doit démocratiser l'entreprise en pratiquant une gestion participative. Voyons en détail les différents points de vue de ces groupes sur la pratique de l'autorité.

3.3.3.1 L'autorité doit être reconnue et acceptée par le subalterne

La vision classique du pouvoir a été d'abord contestée par Barnard,^127(*) Simon^128(*) et Merton^129(*). Ils pensent que l'autorité n'existe pas de manière inattaquable, elle doit être reconnue et acceptée par le subalterne. Barnard précisément voit les entreprises comme des instruments de progrès social justement parce qu'elles fonctionnent grâce à la coopération d'individus travaillant à un but commun et non sous l'empire de l'autorité^130(*) Pour ce groupe le décideur ou le patron, c'est-à-dire celui qui exerce l'autorité, dispose d'un choix restreint d'alternatives^131(*). Il tend à prendre des décisions dans une « rationalité limitée » selon les termes de March et Simon^132(*). Ceci revient à dire que pour les tenants de cette approche contestataire de l'approche classique, les décideurs ne disposent pas d'autorité absolue dans leur gestion de l'organisation. Le concept de zone de différence fut également introduit car l'autorité existe en fonction du consentement ou de la « Zone d'indifférence »^133(*) des individus qui la subissent et non pas de celui qui désire l'exercer^134(*).

3.3.4 Le Mouvement des relations humaines

Le mouvement des relations humaines se préoccupe des aspects individuels et relationnels dans les organisations. Il a pris naissance en réaction des classiques avec les travaux du sociologue américain d'origine australienne Elton Mayo et de ses disciples^135(*). Ce courant a débouché sur une vision plus large des organisations où surgissent des comportements imprévus et inattendus qui renvoient à des normes où à des valeurs échappant à la dimension formelle des classiques.^136(*) Le facteur humain, préconise-t-il, doit être pris en compte dans la prise de décision et la gestion de l'entreprise. Les humanistes reprochent aux classiques d'avoir négligé cet aspect au déterminant de la productivité. Ils soutiennent également que c'est l'ambiance de travail qui est le facteur déterminant. Aussi la productivité ne se décrète pas, elle doit se construire grâce à des rapports de confiance et non d'autorité^137(*)

3.3.4.1 L'interaction entre les individus

Plus libéraux dans la vision humaniste sont Argyris,^138(*)MacGregor^139(*), Likert^140(*) et Maier.^141(*) Likert proposa de favoriser l'interaction entre les individus en vue de faciliter la résolution des problèmes, et de faire fonctionner l'organisation sur une base d'influence mutuelle plutôt qu'à partir d'un réseau formel de relations, tel que préconisé par les classiques^142(*). Pour lui, il faut prendre en compte les valeurs personnelles dans les relations interindividuelles au sein d'une organisation comme une condition essentielle d'efficacité de la structure. C'est ce qu'il appelle le système participatif, par groupe, qui s'avère être plus efficace que le système autoritaire exploiteur, le système autoritaire paternaliste ou le système consultatif. Il faudrait donc décentraliser ou démocratiser l'exercice de l'autorité au sein de l'entreprise.

Douglas McGregor l'un des auteurs les plus connus du mouvement des relations humaines proposa la théorie X et la théorie Y. Il estime que l'on doit chercher la meilleure conciliation possible entre les objectifs organisationnels et de ceux des différents acteurs^143(*). En d'autre terme une bonne cohésion entre l'organisation et l'individu portera des fruits pour les deux entités. Selon la théorie X, qui reprend les hypothèses implicites de la conception classique de l'organisation, l'individu est naturellement peu enclin à travailler. Il souhaite éviter les responsabilités, et préfère être dirigé et contrôlé.

En ce qui concerne la théorie Y, qui est une alternative à la théorie X, la collaboration humaine dans l'organisation ne se trouvent pas dans la nature humaine mais dépendent de l'ingéniosité de la direction à découvrir des moyens de faire fructifier le potentiel des personnes. Les hypothèses qui sous-tendent cette théorie sont : l'homme en soi n'est pas passif, mais il le devient du fait de son expérience dans l'organisation; il dispose, pour assurer ses responsabilités des capacités nécessaires, il lui suffit de les découvrir et de les développer.

3.3.5 La vision organiciste et contingente de l'autorité

La vision organiciste conçoit l'organisation comme un système vivant^144(*). Les éléments sont constamment en interaction les uns d'avec les autres. Ils ne peuvent vivre l'un sans l'autre. Ce sont des organismes sociaux ouverts. Donc cette vision représente la souplesse par comparaison avec le modèle mécaniste où la rationalité économique fait place aux considérations humanistes^145(*). Il n'y a pas de pouvoir rigide, et la participation est de mise.

En ce qui concerne le modèle contingent, c'est la flexibilité et la vision à faire adapter l'organisation à son environnement interne et externe^146(*) Ce sont des chercheurs tels que Burns et Stalker^147(*), Urdy^148(*), Hall^149(*), Woodward.^150(*) Burns et Salker expliquent que les structures organisationnelles s'adaptent aux différents types d'environnement. C'est-à-dire la détermination du type de management adéquat à adopter pour différents environnements donnés ^151(*). En d'autres termes, quel est le management qui peut être adapté à des personnes et à des contextes différents, contrairement à la théorie classique où il y avait une forte centralisation de la prise de décision et qui était caractérisée par des règles formelles ^152(*).

De la même manière, Woodward estime que le type de production détermine les différents niveaux hiérarchiques et l'étendu du contrôle au sein d'une organisation^153(*). C'est ainsi que Mintzberg^154(*) suggère  une stratégie « agressive » du type « entrepreneur », en d'autres termes une gestion simple, comme des commerces de détails où nous pouvons analyser l'ensemble de la production et où les tâches sont simples, doit correspondre à un processus de décision flexible ainsi qu'à des procédures souples. En revanche une stratégie planifiée où les tâches sont plus complexes demandera une prise de décision formalisée et fera appel à des règles technocratiques.

3.4 Le pouvoir

Pour plusieurs auteurs modernes intéressés à l'étude du pouvoir au sein des organisations, c'est la définition du chercheur américain en sciences politiques Robert Dahl qu'ils considèrent en tout premier lieu : « le pouvoir de A sur B se résume en la capacité de A d'obtenir que B fasse quelque chose qu'il n'aurait pas fait sans l'intervention de A»^155(*). Avec cette définition nous voyons tout de suite que tout pouvoir s'inscrit dans une relation^156(*). C'est évident que l'organisation est comprise comme un lieu de pouvoir, car c'est un terrain propice à l'exercice des relations de pouvoir. On suppose que le pouvoir est souvent exploité à des fins personnels^157(*). Il est défini comme la capacité de faire quelque chose. En d'autres termes c'est la capacité à produire ou de modifier les résultats ou effets organisationnels^158(*). Il est assujetti à l'autorité accordée à quelqu'un dans une situation donnée. C'est la capacité d'influencer l'autre et c'est une puissance de droit ou de fait, détenue sur quelqu'un ou sur quelque chose^159(*).

3.4.1 L'utilisation abusive du pouvoir

Nous connaissons la maxime énoncée par Lord Acton : « le pouvoir tend à corrompre, et le pouvoir absolu corrompt absolument ». La tentation du pouvoir absolu est l'un des pires vertiges dont puissent s'emparer un dirigeant d'entreprise^160(*). Ce comportement débouche habituellement sur l'abus du pouvoir, qui est l'utilisation de ce dernier à des fins personnelles. Il ne doit pas également être utilisé comme un bien accumulatif qu'on utilise à un certain moment pour faire mal aux personnes qui nous entourent^161(*). Le fait de détenir un certain pouvoir ne nous donne pas carte blanche pour son utilisation à notre guise. Ce comportement d'abus a souvent pour conséquence, la détérioration du bien-être physique et psychologique de la personne subissant ce pouvoir^162(*).

3.5 Le leadership

Dans l'ouvrage The Effective Management of Volunteer Programs, Marlene Wilson reprend les propos de Nicholas Murry Butler, l'ancien président de l'université Columbia aux Etats-Unis, et déclare :

Il y a un petit groupe de gens qui font que les événements arrivent. Il y a un groupe, un peu plus important, qui regardent arriver les événements, et il y a un groupe beaucoup plus important qui n'ont aucune idée de ce qui se passe^163(*).

Tout cela pour dire qu'un bon leadership représente quelque chose d'indispensable en management. C'est la manière efficace de diriger. Un leader est quelqu'un qui agit de façon à aider un groupe à atteindre ses objectifs. Son but premier est bien sûr l'accomplissement de la mission de l'entreprise c'est-à-dire sa raison d'être. La bonne vision attire les gens^164(*). Néanmoins le bien-être des collaborateurs doit être sa deuxième priorité. Car sans eux il n'existe pas de leader^165(*). Nous dirions que le bien être de ceux qu'il dirige doit toujours prendre le pas sur son bien-être.^166(*)Il doit être en mesure d'utiliser les capacités de chaque collaborateur afin d'entraîner son groupe à atteindre les buts organisationnels.

3.5.1 Diriger ,c'est collaborer avec les autres

Woodrow Wilson, un ancien président des Etats-Unis, déclare ceci : « je me sers non seulement de mon cerveau, mais aussi de tous ceux que je peux emprunter » . Il ajoute que sans ce soutient la grandeur et le succès d'une entreprise ne sont qu'une illusion^167(*). Donc le leadership implique la présence de suiveurs. C'est le fait qu'un groupe de gens consente à être influencé qui fait de celui-ci un leader. Les gens habituellement ont tendance à suivre ceux ou celles en qui ils voient un moyen de satisfaire leurs propres désirs et besoins. Le leader doit savoir qu'il a besoin des autres pour réussir. Car personne ne peut réussir seul.

L'une des meilleures qualités d'un vrai leader est son influence. Il doit être capable d'attirer les autres^168(*). Le vrai leader sait comment exécuter efficacement le pouvoir. Ses subalternes le respectent parce qu'il est un homme non à cause de son titre ou de son autorité. Ce qui donne à son leadership de l'importance aux yeux de ses subordonnées. Il faut s'impliquer avec conscience dans son travail car le pouvoir s'exerce non seulement sur les hommes mais avec les hommes. Le leader construit des relations avec ses collaborateurs car aucune fonction du leadership n'échappe à cette règle^169(*).

3.5.2 Diriger, c'est d'aider les autres à satisfaire leurs besoins professionnels

Le leadership est aussi la faculté de déterminer la nature et l'importance des besoins humains, de concevoir des façons de les satisfaire, et d'administrer en vue de susciter les réactions voulues. C'est également une habileté à inspirer, c'est-à-dire porter les subalternes à mettre tout en oeuvre, et à consacrer toutes leurs aptitudes pour la réussite d'un projet. Le leader est quelqu'un qui est en mesure d'aider les autres à satisfaire leurs besoins de statut, d'argent, de pouvoir ou de fierté d'accomplir quelque chose d'utile, et de fait rendre les rôles assumés dans l'entreprise plus intéressants, plus motivants pour les participants et plus productifs pour l'entreprise. Le leadership désigne également un processus permettant d'influencer les autres dans le but d'obtenir leur appui et leur engagement dans la poursuite d'un objectif qui peut aller même au delà des besoins de l'organisation.

En définitive, le leadership constitue donc un aspect important dans l'art de la gestion et un élément nécessaire si on veut obtenir la contribution voulue. Dans ce cas, le leader crée et maintient un environnement susceptible de faciliter le rendement de ses collaborateurs.

3.5.3 Diriger, c'est vendre de l'espoir

Napoléon Bonaparte disait qu'un chef est un vendeur d'espoir. Donc le leader c'est quelqu'un savant valoriser les gens, honorant de sa considération des individus et des groupes qui se distinguent^170(*). Le vrai leader donne à ses collaborateurs le sentiment de l'importance de leurs activités. Ce qui leur donne une raison de continuer à faire ce qu'ils font^171(*). Il manifeste son empathie à travers des actions et donne toujours le bon exemple^172(*). Le leader doit comprendre ce qui motive les individus, ce qui leur permet d'accomplir les tâches qu'on leur a confiées, et ce qu'il faut faire pour qu'ils restent loyaux envers l'organisation^173(*). Donc il se consent à écouter les employés, étudier leurs idées, leurs préoccupations tout en sachant les inclure dans la décision finale.

3.5.4 Diriger c'est maîtriser l'heure et le temps

Le leader c'est quelqu'un qui maîtrise l'heure et le temps. Martin Luther le réformateur protestant lorsqu'il clouait ses thèses sur la porte de l'Église de Wittenberg était convaincu que l'Église catholique avait besoin de réforme et que c'était le temps de le faire. Il en est de même pour Mahatma Gandhi lorsqu'il comprit que l'époque du British Raj touchait à sa fin.^174(*) Donc le leader attend l'heure et le temps pour présenter ses projets et pour les faire exécuter.

3.5.5 Diriger c'est savoir ce qu'il faut faire

Warren Bennis, psychologue et conseiller de quatre présidents des États-Unis déclarent que le manager sait ce qu'il doit faire mais le leader ce qu'il faut faire.^175(*)Warren voit dans le leader transformateur de l'organisation, un architecte social^176(*) Pour lui, l'une des caractéristiques essentielles d'un leader, c'est sa capacité de gérer soi-même^177(*). Le vrai leader fait preuve de ténacité, garde son sang froid, et maîtrise ses émotions^178(*). Le signe d'un leader sûr de lui est que ses pairs et ses amis peuvent avoir autant de succès que lui^179(*). C'est quelqu'un qui a une vision de l'avenir et est capable d'imaginer différents scénarios face à une situation nouvelle. C'est un grand communicateur qui sait partager sa vision de l'avenir. Il sait pleinement utiliser ses points forts et limiter ses points faibles. Le leader sait ce qu'il veut, pourquoi il le veut et comment le communiquer aux autres afin d'obtenir leur coopération et adhésion. Il sait comment atteindre ses objectifs, ses buts et comment remplir ensemble la mission de l'organisation.

3.6 Conclusion

Dans ce chapitre nous avons défini les termes éthique, autorité, pouvoir, et leadership. Nous avons démontré q'une bonne application de ces quatre concepts oriente l'entreprise vers une certaine éthique du leadership et vers une gestion moderne et participative. Car le leader éthique pense à la croissance de l'esprit humain. Il essaye de respecter la dignité de l'autrui et représente la dimension de la pensée et du comportement devant guider les normes et les principes d'une bonne conduite. Un bon leadership est indispensable en management. C'est dans cette perspective que les objectifs de l'entreprise vont être atteints.

Lorsque nous constatons les problèmes existant dans les entreprises, c'est évident que la bonne application de ces principes seulement ne résout pas les problèmes d'abus d'autorité. Un autre niveau d'éthique s'avère nécessaire. Une éthique étant basée sur des principes chrétiens, et que le dirigeant ne l'use pas selon son bon plaisir, mais comme interprète de la mission dont il est chargé et qui le dépasse.

Les principes ne sont que des instructions dans la main de Dieu, bientôt rejetés comme inutiles. Le regard libère vers Dieu et vers la réalité telle qu'elle existe en Dieu allie la simplicité à l'intelligence. Car ce qui fait l'individu une personne et la collectivité une communauté est le pouvoir de l'amour^180(*). Cet amour rend le dirigeant tempéré, prudent, et respectueux envers l'autre (1 Tm 3.1-4).

Chapitre 4

ÉTHIQUE CHRÉTIENNE DU LEADERSHIP

4.1 Introduction

Dans le chapitre 3 nous avons défini les termes éthique, autorité, pouvoir et leadership. Nous avons réalisé que ces quatre concepts doivent être bien compris pour une gestion participative et moderne, et pour une certaine éthique du leadership. Toutefois cette approche ne résout pas complètement les problèmes d'abus d'autorité et de mauvaises pratiques du leadership.

Comprendre ces concepts dans une perspective théologique pour dégager une éthique chrétienne est l'approche qui nous apporte une dimension d'éthique élevée pour l'autre comme Jésus le pratiquait quand il était parmi nous. C'est une approche qui nous invite à appliquer les principes de gestion tout en appliquant une éthique nous invitant à accepter l'autre pour ce qu'il est : un être créé à l'image de Dieu et qui est justifié par Lui. Même si l'éthique est un point d'appui critique intéressant mais il faut disposer d'un regard qui va au delà de l'éthique, une perspective qui nous dépasse, nous invitant à regarder l'autre comme celui qui est fait à l'image de Dieu comme nous le sommes , en l'aimant comme nous nous aimons. C'est cette éthique faisant appel, comme le suggère Jésus à la justice la miséricorde et la fidélité (Mt 23.23) ^181(*).

Dans le but de comprendre ces quatre concepts de gestion dans une perspective théologique et biblique, il nous semble important de nous baser sur deux éléments essentiels : premièrement l'homme est créé à l'image de Dieu, puis il est justifié par Dieu après le péché commis contre Dieu et contre lui-même. Sur la compréhension de ces deux éléments les concepts : éthique, pouvoir, autorité, et leadership prennent une autre dimension, et nous permettent d'avancer vers une éthique chrétienne du leadership.

4.2 L'homme est créé à l'image de Dieu et est justifié par Dieu

Pour bien comprendre ces quatre concepts dans une perspective théologique : nous allons dans un premier temps argumenter que l'homme est créé a l'image de Dieu. Ensuite voir la justification en commençant par comprendre la nature du péché commis par l'homme et l'introduction du péché dans le monde. Pour ce faire il nous semble désirable de voir l'état d'intégrité du premier homme, son état de péché et sa transmission du péché à toute la race humaine, ce qui a réclamé un acte rédempteur de la part du créateur qui peut être interpréter comme la justification de l'homme par Dieu.

4.2.1 L'homme est créé à l'image de Dieu

Dans ses notes de cours sur la théologie de l'Ancien Testament^182(*) le docteur Amar Djaballah relate que la création de l'humanité fait l'objet d'une intervention spéciale de Dieu. Pour lui c'est un privilège unique que l'humanité est créée en image et à la ressemblance de Dieu. Si nous regardons l'aspect structurel de cet énoncé l'homme participe à l'Esprit de Dieu comme Dieu lui- même. Cet aspect est important car être l'image de Dieu, d'après le réformateur Martin Luther c'est la similitude à Dieu, la justice originelle dont Dieu avait pourvu l'homme. Pour Calvin lui-même c'est l'entière excellence de la nature humaine. Donc l'homme est important pour Dieu et doit être traité à un niveau élevé.

4.2.2 La Justification de l'homme

Le premier péché qu'Adam et Eve aient commis était l'incrédulité. C'est une faute qui nous porte à ne pas faire confiance à Dieu. Le diable déjà au chapitre 3 de la genèse et plus tard encore à travers l'histoire de l'humanité, en particulier dans la triple tentation de Jésus faisait grand usage de l'incrédulité. Il essaie de susciter l'incrédulité et lorsque nous sommes incrédules nous cheminons vers une chute profonde. Est-ce que Dieu a réellement dit ?. Ce que Dieu n'avait même pas dit Satan le suggère. Eve a bien dit que nous avons le droit de manger les arbres mais elle a dit que Dieu nous a défendu de toucher à l'arbre de la connaissance du bien et du mal. Pourtant Satan lui a dit que c'était correct de le manger.

C'est un défaut lorsque nous ajoutons ou enlevons dans les commandements de Dieu. C'est une erreur grave. Eve a dit que le jour où nous y toucherons nous mourrons c'est exact. Satan a dit ce n'est pas vrai du tout il lui a dit la vraie raison : c'est que Dieu veut garder son petit coin, il veut faire les choses pour lui-même. Mais moi je viens pour vous donner un compte rendu complet : Vous ne mourrez pas mais vous serez comme des dieux. C'est ici que l'incrédulité s'est véritablement manifestée. L'homme et la femme rendent confiance à Satan qui n'est pas digne de confiance, et il récuse sa confiance en Dieu qui était digne de confiance. C'est ici la base de la catastrophe.

Lorsque nous regardons à fond ce récit nous constatons qu'en fait Dieu a créé tout ce qui était utile à Adam et Eve pour leur bien être, il leur avait donné une place supérieure au sein de la création. C'était l'apogée de toute l'oeuvre de la création. Plutôt de placer leur confiance en Dieu, ils ont placé leur confiance dans un misérable serpent. Satan savait ce qu'il faisait en leur amenant sur le terrain de l'incrédulité pour leur faire désobéir. Jésus lui-même a souligné l'importance de ce péché, il a dit aux juifs, si vous avez été en contact avec moi et vous n'avez pas cru, c'est votre incrédulité qui va vous amener en enfer (Lc 7.15s).

4.2.3 L'introduction du péché dans le monde

Pour bien comprendre la Rédemption nous devons savoir ce qui est arrivé lorsque le péché s'est introduit. Et pour bien comprendre ce qui est arrivé lorsque le péché s'est introduit, il semble désirable de savoir comment Dieu a créé l'homme avant que le péché ait été introduit dans le monde créé. L'homme avait au moins deux états : l'état d'intégrité que nous pouvons facilement voir pendant qu'ils étaient dans le jardin et l'état de péché quand ils ont décidé de désobéir à Dieu.

4.2.3.1 L'état d'intégrité

Dans le jardin Adam avait une relation d'intimité avec Dieu. Adam et Eve vivaient dans une communion avec Dieu. Ce qui s'est exprimé de façon touchante, Dieu faisait une promenade avec eux dans le jardin, il marchait avec eux comme un compagnon. Il y avait une entente directe et cordiale. Adam et Eve étaient au privilège de l'amitié de Dieu. Il était et s'était manifesté comme leur ami. Ils auraient pu dire ce que Paul avait dit plus tard. Si Dieu est pour nous qui sera contre nous. Dieu était véritablement dans tout ce qu'il faisait, il était pour eux et se manifestait pour eux. De plus nous pouvons dire qu'ils faisaient partie de la famille de Dieu. Ils avaient à l'égard de Dieu une relation enfant parent. Certains affirment carrément la relation paternelle, la paternité divine était là. Dans l'évangile de Luc lorsque l'on donne la généalogie de Jésus Luc part de l'endroit le plus proche, Adam fils de Dieu. Dans Malachie le prophète nous dit : n'avons nous pas tous Dieu comme père? Cette relation de paternité a été mise en échec par l'homme. Adam et Eve étaient à l'intérieur et plus tard ils ont été chassés au dehors. La Bible parle de l'obscurité et du dehors où il y a des pleurs et des grincements de dents.

En Éden nous pouvons dire que l'homme et la femme étaient  près de Dieu à l'intérieur, sous l'égide directe et sous sa protection, ils étaient près de Dieu et non pas loin. Ils vivaient dans la lumière de Dieu et non dans l'obscurité. Ils étaient placés sur le sceau de l'approbation de Dieu et non pas sous sa colère. Ils avaient reçu de Dieu la vie qui n'était pas destiné à avoir une fin, la seule chose qui pourrait mettre une fin à la vie c'était de mourir et c'est la chute qui a fait mourir l'humanité. Leur vie était significative, ce n'était pas une vie de futilité mais Dieu leur avait donné une tâche grandiose, d'être les gérants de cet univers physique que Dieu avait créé. Ils étaient libres de toute honte. Ça ne les gênait pas d'être sans vêtements. En fait, rien de ce que Dieu a créé n'est véritablement honteux. Nous vivons dans une situation où le péché subsiste encore car il y a une certaine modestie qui est indiquée. Dieu met cela en valeur, Adam et Eve étaient tous les deux nus et ils n'avaient pas honte. Dans leurs relations ils avaient des bénéfices immenses qui leur venaient de cette proximité avec Dieu et avec toutes les grâces et les avantages que cela impliquait.

Tout ce qui arrive dans le temps se produit en exécution de l'unique et éternel plan de salut en Jésus-Christ^183(*). Dans l'état d'intégrité il y avait un fonctionnement normal, qui n'était entravé par aucun obstacle que le péché aurait plus tard introduit. Ainsi nous voyons qu'ils étaient créés à l'image de Dieu une nature qui était favorisée. Ils avaient la santé physique. Ils n'étaient pas menacés ni par la maladie ni par la mort. Leurs facultés fonctionnaient sans qu'il ait d'information. Leurs émotions n'étaient pas attachées d'égoïsme et surtout pas d'impureté. Leur volonté était soumise à des désirs bien proportionnés. Ils avaient des droits de contrôle mais des droits qui étaient soumis à la volonté de Dieu. Leur volonté était dominante mais dirigée toujours dans la direction que Dieu avait indiquée qui est la direction véritable, pour une vie heureuse et fructueuse. Leur conscience était sensible au maximum. Ce qui leur donnait une stabilité morale.

4.2.3.2 L'état de péché de l'homme

Quand le péché arrive, la chose la plus importante dans la relation d'Adam et d'Eve avec Dieu est brisée. C'était la communion avec Dieu. Ce qui est marqué symboliquement par un ange avec une épée flamboyante qui tenait garde à la porte du jardin d'Éden pour ne pas qu'ils rentrent. Vu leur condition ils n'avaient peut-être même plus le désir d'entrer. Mais la Bible nous dit qu'il y avait rupture de la communion qui était la source même de tout bien-être dans le paradis. Ils se sont retrouvés ennemis de Dieu (Rm5).

Paul nous dit alors que nous étions ennemis de Dieu Christ est mort pour nous. L'aliénation avec Dieu entraîne la colère de Dieu et sa colère est redoutable. Il est redoutable a un point tel qu'au dernier jour les gens diront à la montagne de tomber sur eux pour échapper à la colère de Dieu. Au lieu d'être à l'intérieur ils sont éloignés de Dieu. Au lieu d'être prêts ils sont devenus loin. L'apôtre Paul disait aux Éphésiens : Il a rassemblé ceux qui étaient loin et ceux qui étaient plus prêts les juifs. Dieu veut nous voir dans la lumière comme disait Jean. Dieu veut nous voir marcher dans la lumière comme il est dans la lumière. Dans ce cas la lumière est une bénédiction. Ils sont sous le poids de la condamnation de Dieu au lieu d'être sous le poids de son approbation. Ils marchent dans la direction de la mort. Et là déjà, ils sont morts. Paul disait aux Éphésiens. Vous étiez morts par vos offenses. Il a eu un changement dans le fonctionnement de la vie humaine. L'image de Dieu n'est pas anéantie mais elle tombe en milles morceaux.

4.3 Le péché d'Adam est imputé

De prime à bord, nous devons mentionner que la transmission du péché est faite sur une base de l'alliance que Dieu a faite avec l'homme. C'est une alliance qui a été faite plus précisément avec Adam. À cause de cela nous devenons tous des pécheurs qui sont justifiés en Jésus-Christ. La perdition est venue à travers Adam, la bénédiction est venue par Jésus Christ aux croyants et leurs enfants en bas âge. Que ces enfants sont coupables en Adam oui, car ils meurent mais on ne peut pas dire qu'ils vont être perdus. Ce n'est pas une nécessité qui amène au jugement.

4.4 Personne ne sera condamné seulement sur la base du péché d'Adam

Le chrétien adulte ne sera pas condamné seulement à cause d'Adam car la valeur de l'oeuvre du Christ est éternelle. Ce n'est pas l'humanité entière, mais ceux qui l'ont reçu et croient en son nom, excluant les enfants à bas âge qui n'ont pas de raison. Nul part la Bible nous parle de condamnation basée seulement sur le péché d'Adam. Les enfants en bas âge quant à eux ne peuvent pas exercer leur foi. C'est sûr que Dieu peut tout faire, il a changé l'eau en vin aux noces de Cana et rend douces les eaux amères du puits de Marah en révélant à Moïse un bois qu'il jette dans ces eaux imbuvables^184(*)

4.5 Jésus le nouveau Adam

Par un seul homme qui est Adam le péché est entré, et par un seul homme, Jésus, le sauveur du monde, nous sommes justifiés. Par un seul péché la condamnation à tous les hommes( la mort ). Par un seul acte de justice, la justification à tous ( la vie). Donc nous devons préciser que ce ne sont pas tous les hommes qui sont justifiés, car si tous les hommes étaient justifiés l'enfer serait vide. C'est plutôt tous les hommes en Jésus Christ. Nous sommes sauvés par grâce. Les autres personnes qui ne connaissent pas Jésus-Christ, sont sur la ligne électrique mais il n'y a pas d'électricité qui passe pour eux.

Avec Jésus l'acte de l'homme devient un acte manqué.^185(*)Tous les rachetés sont sauvés par lui, tous les coupables en Adam. Toutefois il y a la foi qui rentre en ligne de compte. La foi ne justifie pas le pécheur ni à un certain niveau, ni complètement car il n'y a pas de degré de justification. On est justifié ou on est considéré comme pécheur. Pour les chrétiens la parole de Dieu est véridique ou elle n'est pas parole de Dieu. C'est comme une femme enceinte ou pas. La foi n'est pas une base de la justification mais elle est indispensable pour les gens qui ont un âge de raison.

4.5.1 La comparaison de Paul dans Romains 5

Si nous essayons de faire sommairement l'exégèse de Romain 5, nous voyons que l'apôtre commence par une comparaison en disant que  : De même que par un seul homme le péché est entré dans le monde et par le péché la mort, et qu'ainsi la mort a atteint tous les hommes par ce que tous ont péché (Rm 5.12). Ici nous pouvons voir que l'auteur compare le péché d'Adam à Jésus Christ. Ensuite il fait une parenthèse pour montrer que c'est à tout le monde : car jusqu'à la loi le péché était dans le monde et, bien que le péché ne puisse être sanctionné quand il n'y a pas de loi, Pourtant d'Adam à Moïse la mort a régné même sur ceux qui n'avaient pas péché par une transgression identique à celle d'Adam qui était la figure de celui qui devait venir (Rm 5.13-14). Paul nous donne la grandeur de l'oeuvre de grâce par rapport aux culpabilités d'Adam : Car si par un seul homme, par la faute d'un seul, la mort a régné, à plus forte raison par le seul Jésus Christ, régneront-ils dans la vie ceux qui reçoivent l'abondance de la grâce et du don de la justice. Bref comme par la faute d'un seul ce fût pour tous les hommes, la condamnation, ainsi par l'oeuvre de justice d'un seul, c'est pour tous les hommes la justification qui donne la vie (Rm 5.17-18).

4.5.2 L'homme est justifie en Jésus christ

Dans toute la Bible la justification n'est nulle chose que la déclaration de justice qui donne la vie au pécheur^186(*). Dieu étant amour ne voulant pas laisser l'homme à la dérive, s'est dépouillé lui-même pour le sauver. Après la chute d'Adam et d'Eve, Dieu a personnellement confectionné un vêtement pour Adam. Il a tué un agneau, c'est l'immolation, et cet acte va prendre son sens plein en Jésus-Christ. Toutes ces choses, c'est indubitablement l'image de la Rédemption, car le péché ne pouvait pas être éliminer sans le sang (Hb 11.14). De plus, c'est clair que c'est Jésus qui écrasera et détruira le péché (Gn 3.15) : Ainsi, le vieil homme devient l'homme nouveau, l'allié infidèle est déjà l'allié fidèle, le mort est déjà ressuscité^187(*). Quand Dieu s'est révélé à Abraham, ce dernier lui a répondu par la foi.^188(*) Il a fait ce que Dieu exigeait de lui et malgré ses culpabilités (Gn 12.13). Dieu lui a déclaré juste. Jacob a littéralement volé le droit d'aînesse de son frère, Moïse était un meurtrier, mais Dieu les a tous déclarés justes. En fait la peine du péché est remise, car la conséquence du péché c'est la mort spirituelle, physique et éternelle (Gn 1.7).

4.6 L'éthique dans une perspective théologique

L'éthique qui nous intéresse le plus dans notre étude est d'abord l'éthique normative189(*). Celle qui se définit comme étant la partie de la philosophie qui étudie les fondements de la morale, permettant à l'individu de savoir ce qui est bien ou mal, moral ou immoral, sans tenir compte des lois humaines s'appliquant à cet égard190(*). L'autre facette de l'éthique qui nous tient à coeur est l'éthique biblique ou chrétienne. Selon Dietrich Bonhoeffer l'homme a désobéi à Dieu en voulant connaître le bien et le mal pourtant en connaissant le bien et le mal l'homme ne se comprend plus dans la réalité de sa définition originelle, mais dans sa propre possibilité191(*). Il devient moins dépendant du créateur qui l'a créé à son image et à sa ressemblance. Le fait de connaître le bien et le mal signifie le renversement total de sa connaissance qui jusqu'alors consistait à connaître Dieu comme son bienfaiteur, son pourvoyeur et comme son origine192(*). En connaissant le bien et le mal l'homme sait ce que seul l'origine, Dieu, peut et doit savoir. Au lieu de connaître Dieu il se découvre lui-même, C'est la raison pour laquelle la Bible déclare « Alors les yeux de tous deux s'ouvrirent» ( Gn 3 .4)193(*).

4.6.1 La Bible et l'éthique

La pensée biblique défend avec conviction l'idée que l'éthique dépend de la relation de l'être humain avec Dieu. « Toute personne n'existe qu'en relation à l'autre, que celui soit l'environnement naturel ou une personne »^194(*). La morale aussi naît de la prise de conscience du lien nécessaire qui nous relie aux autres et ce lien vient de l'être suprême qui nous a créé. Aucune structure ne peut survivre sans une éthique, c'est une responsabilité à répondre aux besoins de l'autre. L'éthique doit être conforme aux valeurs de tous les jours et le comportement qui est conforme à l'éthique, est celui qui sert le mieux les intérêts de la collectivité. Il doit être fondé sur un traitement juste et impartial de tous. Il doit respecter les droits de l'homme, car l'éthique réfléchit profondément sur la personne humaine.

La Bible, le livre le plus lu du monde, nous déclare de considérer tous les hommes comme des frères sans aucune distinction même pour ceux qui se considèrent comme étant nos ennemis (Mt 5 .43-48). Jésus a par son leadership révolutionné le monde. Sa façon de faire témoigne un niveau de leadership incroyable et démontre quelqu'un étant constamment à l'écoute de ses disciples qui étaient avant tout ses collaborateurs immédiats. Il les éduquait par l'exemple et était toujours prêt à les aider et les accompagner. Le modèle du ministère chrétien est indubitablement donné par la vie de Christ qui n'est pas venu pour être servi mais pour servir.^195(*) Christ lui-même devient la base de l'amour pour le prochain.^196(*)

L'autre aspect important à considérer c'est que nous pouvons seulement aimer une personne en nous permettant d'être dérangé par elle^197(*). Quant on se permet de répondre à ses besoins. Donc L'amour de Dieu nous contraint à répondre aux besoins du prochain et c'est une manifestation claire de l'éthique ^198(*). Il s'est dépouillé lui-même en prenant la place du serviteur. Lorsque nous regardons ce comportement avec nos yeux d'hommes, nous voyons que ce n'est pas chose facile. Pourtant le serviteur de Christ a une responsabilité de suivre l'exemple du maître en exerçant son ministère avec humilité et amour en faveur de l'humanité^199(*).

4.6.2 L'éthique biblique considère tous les hommes égaux

Calvin le réformateur protestant insistait sur l'égalité entre tous les hommes. Il affirme que l'inégalité est une production du péché, une corruption^200(*). Quand l'homme a décidé de péché l'alliance que Dieu avait faite avec lui a été transgressée. Avant cette chute il jouissait d'un privilège extraordinaire et tout a été gâché à cause du péché. Là où l'image de Dieu n'est pas restaurée l'inégalité est inévitable et légitime pour le maintien de la société^201(*). Calvin pense que le noeud du problème social gît dans le manque de foi en la providence^202(*). En d'autres termes en reconnaissant que nous faisons partie d'une communauté qui nous dépasse et nos subalternes eux aussi font partie de cette communauté. Comprendre le concept d'être créé à l'image de Dieu c'est reconnaître ou de redécouvrir sa providence. Redécouvrir sa providence c'est redécouvrir l'importance de chaque pierre dans le mur^203(*). Car chaque pierre est différente mais elle fait partie de cette race qui est faite à l'image de Dieu. Etre fait à l'image de Dieu requiert une obéissance à Jésus, elle annonce par là la libération de l'homme à l'égard de tout ce qui opprime, de tout ce qui pèse de tout ce qui cause du souci et tourmente la conscience^204(*).

4.7 L'autorité et le pouvoir dans une perspective biblique.

L'autorité est le droit de commander et le pouvoir est la capacité de faire quelque chose. Nous sommes d'avis que l'autorité, ne doit jamais être comprise comme une attitude de vouloir écraser l'autre. C'est une délégation qui se présente au sens large du terme. Car l'autorité dont peuvent disposer les humains leur est déléguée par Dieu à qui ils doivent rendre compte de l'usage qu'ils en font^205(*). Ce droit de commander repose sur la cohérence entre la gestion quotidienne et les valeurs sur lesquelles elle s'appuie. Dans le modèle mécaniste de l'autorité défendu par la théorie classique, ce système rigide des théoriciens de l'origine contemporaine du management, voit l'entreprise comme une machine gouvernée par des lois universelles. A notre avis cette façon de faire du management est dépassée. Plusieurs théoriciens en gestion ont critiqué ce modèle primitif de gestion et ont apporté des alternatives. Selon Barnard, le dirigeant doit plutôt être un créateur de valeurs au lieu d'être autoritaire^206(*).

La tentation du pouvoir est néfaste pour le dirigeant et pour l'organisation. Eric Fuchs place cette attitude parmi les trois perversions possibles. D'après lui et selon sa compréhension biblique, ces trois perversions sont : l'orgueil, le pouvoir et l'idolâtrie^207(*) . En ce qui concerne l'orgueil il introduit le récit d'Adam et Eve. Ce que Dieu lui donnait d'être, l'homme maintenant veut l'être par lui seul^208(*). Il déclare que la connaissance du bien et du mal c'est vouloir surpasser Dieu qui est le renversement total de la connaissance du créateur. En connaissant le bien et le mal, il sait ce que seul, l'origine, Dieu, peut et doit savoir^209(*). L'autre récit qui démontre une perversion de l'éthique d'après lui est celui de Caien et d'Abel (Gn 4) où l'autrui est perçu comme un rival. Caien a tué son frère Abel pour avoir le pouvoir ultime.

Ensuite il y a la tour de Babel où les gens voulaient arriver proche de Dieu, tout en pratiquant l'idolâtrie, ce qui est contraire à la volonté de Dieu. Ces comportements débouchent habituellement sur l'abus du pouvoir, qui est l'utilisation de ce dernier à des fins personnelles. Comme nous l'avons déjà mentionné , le fait de détenir un certain pouvoir ne nous donne pas carte blanche pour son utilisation à notre guise. L'autorité est la base sur laquelle repose l'influence. En ce qui concerne le pouvoir il ne doit pas être abusé par celui qui le possède. C'est un comportement qui a souvent pour conséquence la détérioration du bien-être physique et psychologique des êtres humains que Dieu a créés.

4.8 La Bible insiste sur un leadership dans l'amour

Le leadership quant à lui représente un élément indispensable du management. L'accomplissement de la mission de l'entreprise est le but premier du vrai leader, le bien-être de ses collaborateurs doit être sa deuxième priorité. Il doit être capable de communiquer avec les autres et être en mesure de les aider à satisfaire leurs besoins professionnels. Car diriger est non seulement une façon pour «vendre de l'espoir» aux subalternes, mais aussi pour maîtriser l'heure, le temps, et la capacité de savoir ce qu'on doit faire en tant que dirigeant. Toutefois il y a quelque chose de plus fondamental, c'est l'application de l'amour de Dieu tout en aidant les autres à s'accomplir pleinement en images de Dieu. L'absence d'amour est le signe d'une éthique défaillante. Elle consiste à donner des règles de comportement qui permettent d'éviter le plus possible, le malheur et de favoriser aux mieux la poursuite du bonheur. Il est un fait réel que les rapports de pouvoir s'enchâssent les uns dans les autres. Si dans l'Etat, tu vois l'indigent opprimé, le droit et la justice violés, ne sois pas surpris de la chose; car au-dessus d'un grand personnage, veille un autre grand, et au-dessus d'eux, il y a encore des grands (Es 5.7).

Chapitre 5

DES PRINCIPES D'ÉTHIQUE CHRÉTIENNE

5.1 Introduction

Dans le chapitre précédent nous avons présenté des théories sur les concepts : éthique, autorité, pouvoir, et leadership. À travers les problèmes rencontrés dans certaines entreprises haïtiennes, comme la manipulation des employés, les pratiques arbitraires d'autorité, le non respect des droits de l'homme, les problèmes de motivation des employés, le favoritisme, le manque de communication et les abus sexuels des femmes par les patrons, nous avons constaté que ces termes sont souvent mal compris et que les réalités auxquelles ils revoient sont mal pratiquées dans plusieurs entreprises haïtiennes.

Par la compréhension de ces concepts élaborés dans le chapitre précédant et dans une perspective chrétienne, nous tenterons de donner une autre orientation sur la pratique du leadership dans ces entreprises haïtiennes. Nous admettons que la gestion moderne et participative que pratique certaines entreprises haïtiennes est positive mais elle n'est pas suffisante, elle a une faille car elle ne résout pas tous les problèmes d'abus d'autorité. Maintenant essayons de voir comment des principes du leadership peuvent être appliqués aux entreprises haïtiennes, dans une perspective théologique et chrétienne.

5.2 Mise au point sur l'origine de l'abus d'autorité

Avant de voir comment ces principes d'éthique peuvent être appliqués à ces entreprises, nous admettons que l'abus d'autorité ne date pas des colonisateurs. Ce désir d'écraser l'autre existe depuis l'origine du monde quand l'homme a décidé de pécher. Il voulait avoir la connaissance du bien et du mal. En connaissant le bien et le mal à notre sens, il arrive à un autre niveau « qui n'est plus dans la réalité de sa définition originelle, mais dans sa propre possibilité ^210(*)». Donc cet esprit de rébellion et d'avoir le contrôle et tout le contrôle habite en lui, le rend hautain, et même égoïste. Il pense que ça lui donne le droit, d'être le premier, de diriger tout en écrasant l'autre. « Ce que Dieu lui donnait d'être, l'homme maintenant veut l'être par lui seul ».^211(*) En faisant la différence entre le bien et le mal, c'est le renversement total de sa connaissance qui jusqu'alors consistait à connaître Dieu comme son origine^212(*). En connaissant le bien et le mal, il sait ce que seul, l'origine, Dieu, peut et doit savoir. Maintenant dans une perspective chrétienne regardons quelques principes d'éthique du leadership pouvant appliquer aux entreprises haïtiennes. Car l'être humain est créé à l'image de Dieu et le bien commun est indispensable pour Dieu. La mission que Dieu nous confie dans son appel concerne sa gloire et est considérée comme un dépôt dont il nous faudra rendre compte^213(*).

5.3 Justice et équité à la place des manipulations

Manipuler les gens en exerçant un pouvoir dictatorial, en les menaçant constamment de congédiement, de couper leurs salaires, et de les priver de promotion n'est pas un comportement qui est éthiquement acceptable. Pourtant nous retrouvons ce genre de pratique dans plusieurs entreprises haïtiennes. Dans la Bible l'apôtre Paul demande aux maîtres d'accorder aux serviteurs ce qui est juste et équitable (col. 4.1). Le souci de justice et l'abstention de menaces sont pour le leader deux composantes essentielles dans sa façon de gérer^214(*). Ces mauvaises pratiques détruisent la paix dans laquelle on travaille. Ce qui est juste et équitable inclut les conditions de travail humaines sans vouloir mépriser le droit du subalterne (cf. jb 31.13). Rien n'est plus dangereux pour celui qui détient une autorité et qui croit détenir un pouvoir sans limites et n'a pas à rendre de comptes à ses subordonnés^215(*). L'autorité se refuse à tout ce qui blesse ou humilie. Les leaders de ces entreprises se doivent de gérer professionnellement et moralement. Car le management est à la fois une science et un art. Le patron possède des connaissances et des compétences à utiliser dans le cadre de ses fonctions. Il est vrai que la gestion n'est pas une science pure comme la chimie ou les mathématiques. Donc l'apport personnel du gestionnaire est important. Ces leaders d'entreprise se doivent d'appliquer de façon morale les techniques et principes de gestion bonne la bonne marche de l'entreprise à la place des manipulations.

5.4 L'autoritarisme ne renforce pas mais affaiblit l'autorité

C'est un fait réel que l'absence d'autorité ne peut qu'affaiblir toute société humaine et faire obstacle à la réalisation de projets communs^216(*). Lorsque l'autorité n'est pas respectée tout le monde en souffre et l'autorité est mal exercée quand ceux qui la détiennent en abusant en faisant usage non pour le bien commun mais pour leur propre intérêt. En plus du salaire, l'ouvrier mérite ce qui est juste et équitable, y inclut des conditions de travail humaines, qui ne mettent en danger ni la vie ni la santé des travailleurs, de même que le respect des liens familiaux que certains horaires ou certains déplacements peuvent menacer.^217(*) L'autoritarisme ne renforce pas, mais affaiblit l'autorité. Celui qui travaille pour les autres est en droit d'attendre d'eux du respect^218(*); Celui qui paie ne doit pas penser qu'il peut mépriser celui qui le sert. Le service n'est pas la servitude.

Nous ne pouvons rien faire sans témoigner de l'affectation pour les autres. L'environnement d'un homme c'est d'abord les autres hommes car personne ne peut vivre seul ^219(*). Le droit le plus strict de l'homme est de vivre sans souffrir^220(*) . La tolérance de l'autre est indispensable au premier degré^221(*). Dans le sens social du terme, la tolérance consiste à supporter spontanément ceux avec lesquels nous vivons, surtout avec nos subalternes. Jésus lui même était un exemple d'humilité. La reconnaissance d'un état de liberté et d'autonomie individuelles est indispensable.^222(*) Cette tolérance du premier degré est la condition élémentaire de toute vie sociale^223(*). Tout en agissant de façon professionnelle, avec rigueur, nous devons de l'autre côté pratiquer la tolérance. Car l'autre est fait à l'image de Dieu. À tout le moins la tolérance au sens actuel nous invite à l'indulgence envers l'autre au lieu de l'humilier ou de le faire souffrir.

5.5 Tout être humain a du prix aux yeux de Dieu

Comme nous l'avons déjà mentionné la maxime énoncée par Lord Acton : « le pouvoir tend à corrompre, et le pouvoir absolu corrompt absolument » C'est ce que nous constatons dans plusieurs entreprises haïtiennes. Traiter des subalternes comme des esclaves en s'adressant à eux avec brutalité, et non-respect n'est pas la bonne formule. Ce qui fait un individu une personne et la collectivité une communauté, est le pouvoir de l'amour^224(*). Ce même pouvoir ne peut être utilisé comme un bien accumulatif que le patron utilise à certain moment pour faire mal aux personnes qui l'entourent.^225(*). L'abus du pouvoir est contraire à l'esprit de service, le renoncement à exercer l'autorité reçue l'est aussi^226(*) .

5.6 Le leader a une obligation de respecter les droits de la personne

Dès les premières lignes de la Charte des Nations Unis adoptée à San Francisco le 26 juin 1945, est proclamée la « foi dans les droits fondamentaux de l'homme. Dans la dignité et la valeur de la personne humaine. Dans l'égalité des hommes et des femmes^227(*)». C'est la déclaration universelle des Droits de l'homme adoptée en 1948 qui constitue le cadre social normatif fondamental, lequel sera complété ensuite par les deux Pactes Internationaux relatifs aux Droits de l'homme^228(*). Tous les êtres humains naissent libres et égaux en dignité et en droits. Droit à vivre humainement.

Le droit de chacun à vivre humainement enveloppe tout aussi bien la possibilité de mener une existence en accord avec ce qui fait de lui un être humain au même titre que tous les autres que le respect des modalités singulières selon lesquelles il manifeste l'attitude caractéristique de cette humanité à donner lieu aux figures différentes à travers lesquelles elle se réalise. Il est essentiel à l'humanité en tant que telle d'envelopper cette diversification des hommes, et de leurs manières d'exister concrètement^229(*).

Le leader a une obligation de respecter les normes internationales car tous les êtres sont doués de raison et de conscience et doivent agir les uns envers les autres dans un esprit de fraternité^230(*). Assumer nos responsabilités dans le monde et pour le monde, en sachant que nous les assumons devant Dieu, revient à reconnaître la finitude indépassable de notre réponse et de nos engagements. Nous ne portons pas le poids du monde sur nos épaules, mais sommes appelés à exercer de notre mieux et en conscience le pouvoir relatif qui nous est conféré^231(*).

5.7 Le facteur humain dans la pratique du leadership

Depuis l'émergence de grandes entreprises deux conceptions de la meilleure manière d'obtenir l'efficience sont apparues. Inspirée des travaux de Taylor et Fayol, l'approche de l'efficacité par l'organisation a dominé la première moitié du siècle. L'efficacité de l'entreprise résulte de la valeur de son organisation. L'organisation impose ses exigences. Le travailleur est beaucoup plus considéré comme un composant interchangeable que comme une personne vivante avec ses aspirations, ses motivations, voire ses besoins. Les approches classiques sont essentiellement mécanistes. Les concepts de division du travail de structure et d'efficacité de l'organisation y sont très importants. Nous devons mentionner que nombreux sont ceux qui pensent qu'une division du travail poussée à l'extrême (dans laquelle chaque élément effectue la tâche qu'il est appelé à assurer) constitue le fondement d'une organisation idéale. Toutefois le management n'est pas une série de tâches mécaniques, mais un ensemble de contacts humains^232(*).

Cette certitude a prévalu dans les entreprises pendant la première moitié du vingtième siècle et au-delà. Cependant, les convergences apparaissent entre diverses revendications syndicales et les méthodes de management proposées : recherches sur la décentralisation de la décision, direction par objectifs, application de la théorie Y de Mc. Gregor, enrichissement des tâches. Même si les finalités poursuivies sont différentes, les postulats sont les mêmes. Ce qui rend l'entreprise efficace, c'est la qualité et le bon usage des ressources humaines.

Le management est avant tout l'art de combiner et d'optimiser l'emploi des facteurs de production dont les ressources humaines constituent une composante privilégiée. Précisons à nouveau que parler des ressources humaines c'est, non pas considérer que les hommes sont des ressources, mais que les hommes ont des ressources. Diriger ses subordonnés en les considérant comme des personnes et non des choses doit être la règle du jeu.

5.8 Notre position d'autorité ne nous rend pas supérieurs aux autres

L'une des caractéristiques d'un leader est l'humilité^233(*).On doit aimer tout le monde de la même façon, c'est évident que nous ne sommes pas tous égaux du point de vue social des connaissances, et même au niveau de notre contribution dans le monde, néanmoins, Dieu veut que nous ayons de l'amour pour tous les êtres humains de façon égale car nous sommes tous de la même famille de Dieu. Nous devons avoir un respect égal pour tous les hommes. L'attitude du leader c'est d'avoir un coeur de serviteur^234(*). Le leader doit être sensible au besoin des autres et avoir de la compassion en travaillant avec ses subalternes^235(*).

5.9 Le droit de commander ne doit pas être fait dans l'absolu

Un droit de commander qui est fait dans l'absolu peut affecter l'entreprise. Ces dirigeants oublient que l'homme est un tout indivisible, c'est-à-dire que nous formons une unité, un tout non seulement comme individu, dans sa personne et dans son oeuvre, mais aussi comme membre de la communauté des hommes et des créatures dans laquelle il se trouve^236(*). C `est une attitude qui nous unit également avec Dieu. C'est la réalité chrétienne et son sens du bien est d'avoir part au tout indivisible de la réalité divine^237(*). Tel doit être l'un des principaux caractères du dirigeant. Traitez les employés raisonnablement^238(*). Dans le livre  Profiles in courage  le président John F. Kennedy, écrivait : « la meilleure façon de progresser est de s'entendre avec les autres »^239(*). Être à l'écoute des collaborateurs augmentera le succès et favorisera le développement de toutes entreprises^240(*).

C'est un fait réel que la croissance et le développement des autres est le point culminant du leadership^241(*) . Le leadership est une relation entre un leader et un suiveur, idéalement une relation de partage, de vision, de responsabilité et de leadership^242(*). Quand le leadership est vraiment exercé dans une entreprise, la mission est accomplie et le peuple grandit dans la communauté.^243(*) Le leadership est à propos d'une relation qui fait la différence.^244(*) Le leadership est à propos d'influence et du service.^245(*) Le leadership est à propos de vision et d'espoir^246(*) Le leadership est une question de caractère et de confiance.^247(*) C'est une relation de pouvoir^248(*).

5.10 Le droit de commander est un privilège

De façon générale, l'autorité est le droit de commander et ce droit devrait être compris dans le sens de privilège. Le fait d'être dans une position d'autorité est en quelque sorte un privilège à exploiter de façon malhonnête pour tirer parti de l'autre. Diriger est un art. Nous devons donc mettre en application les talents que Dieu nous donne tout en nous rappelant que nous avons un supérieur, le Dieu de l'univers qui est au-dessus tout, le chef suprême. Nous ne sommes pas l'autorité infuse mais nous avons un mandat pour diriger. Si nous reconnaissons ce mandat nous traiterons mieux nos subalternes.

5.11 Le leader ne peut diriger uniquement par ses propres moyens

Au sein de l'entreprise, le leader est doté de différents rôles. Il y a les rôles interpersonnels qui concernent les relations avec les autres et découlent directement de son autorité. Les rôles relatifs, en s'exerçant dans les relations interpersonnelles, le leader érige un réseau de contact au sein de l'entreprise. Ces contacts permettent au leader de recevoir et de transmettre de grande quantité d'information. Les rôles de décisions permettent au leader de prendre des décisions dans l'amélioration du fonctionnement de l'entreprise, il est responsable des négociations et de la résolution des conflits entre les subordonnés au sein des différents départements^249(*).

Le subordonné dépend de son chef qui a de ce fait du pouvoir sur lui, si cette dépendance diminue, le pouvoir diminue également. Le pouvoir concret réel n'existe qu'avec sa contrepartie qui est la dépendance réciproque, de plus le supérieur dépend des subordonnés. Un bon leader est quelqu'un qui aide à la confiance en soi, en même temps, le leader est capable de choisir le degré d'implication en fonction de ce qu'il perçoit de la situation. En tant que leader, il est important de mieux se connaître pour comprendre les autres, de savoir être à l'aise par rapport à l'intégration à l'influence et à l'ouverture. La connaissance de soi développe l'estime de soi et la confiance en soi. Le leader doit établir un climat de confiance au sein de l'entreprise qu'il dirige. Nos relations dans le monde du travail devraient être des relations réciproques de pouvoir car nous dépendons l'un de l'autre.

5.12 Le vrai leader vit de simplicité et d'humilité

Comme le déclare si bien Dietrich Bonhoeffer, seul peut subsister, celui qui sait allier la simplicité à l'intelligence^250(*). Simple est celui qui est, dans une position d'autorité, réfléchit, tout en gardant une vision générale de la seule vérité de Dieu (Jc 1.18). Connaissant Dieu, il dépend entièrement et complètement de la loi, du jugement et de la miséricorde qui sort de la bouche de Dieu. Car lorsque l'homme a décidé de se séparer de Dieu, la Bible dit qu'il avait honte, et cette honte rappelle à l'homme son divorce d'avec Dieu, et d'avec ses semblables. Il n'est pas foncièrement mauvais mais le mal le guette à chaque instant.

La première règle d'éthique du management c'est que le dirigeant ne doit pas en user suivant son bon plaisir, mais comme interprète de la mission dont il est chargé et qui le dépasse. L'humilité est un atout formidable. Il permet d'apprécier les succès sans se laisser aveugler, de rester conscient des risques, de ne jamais perdre de vue qu'une entreprise est fragile. Nous pouvons avoir des qualités de leader et être humble. Les meilleurs patrons sont ceux qui allient les deux. Ils savent développer leur structure en la tournant vers la satisfaction du client.

5.13 La mission du leader est d'en former d'autres

John Maxwell, l'un des théoriciens en leadership, admet que si quelqu'un veut vraiment devenir un leader efficace, il doit former d'autres leaders autour de lui^251(*). Le leader a une vision mais il a besoin de l'aide d'autres leaders pour que sa vision devienne réalité. Il ne peut pas agir seul. La tâche la plus importante du leader est de recruter les bonnes personnes et de les garder^252(*). D'après les saintes écritures, l'amour doit être considéré comme le principe ultime, la justice comme le principe pratique pour régler les conflits de pouvoir. Le leadership est le service. Cela doit être notre seule ambition. « We first learn to be leaders by learning to be servants ^253(*)», because before honour come humility» (Pv15.32). Une autorité sans humanité et sans conscience est catastrophique. Un dirigeant qui est imprévisible affectera de façon négative les autres collaborateurs ^254(*).

5.14 Le maintien du moral des employés améliore les relations de travail

D'après Barnard Chester l'un des premiers à s'intéresser du leadership, la véritable fonction du cadre est de gérer les valeurs de l'organisation, et d'assurer la motivation des employés^255(*). Maintenir le moral élevé, ce n'est pas simplement rendre les employés plus heureux. Des journées de travail plus courtes, des pauses-café ou des vacances plus longues pourraient certes rendre les employés plus heureux.

Un bon patron doit contribuer à l'amélioration des relations interpersonnelles avec les employés au lieu de se considérer comme une autorité suprême. Les bonnes manifestations de l'autorité servent à encourager et récompenser les efforts, ils permettent aux employés de se sentir responsables à leur tour en favorisant la prise d'initiative. Seul le sentiment de compréhension, d'acceptation et de respect mutuel pourra faciliter une bonne gestion tout en faisant respecter l'autorité établie.

Une grande part du succès d'une entreprise dépend de son organisation. Il est en effet essentiel de disposer d'une structure interne qui permet de concrétiser la planification des dirigeants. Toutefois, si les individus sont mécontents ou si les groupes fonctionnent inefficacement, la productivité sera médiocre ; si le climat est favorable et le moral des employés à son meilleur, le taux de productivité s'améliorera et, conséquemment, l'organisation obtiendra des résultats favorables. Un des talents des grands leaders est de donner aux gens le sentiment d'être soutenus^256(*). Mais un bon moral résulte d'un environnement qui permet aux employés de trouver une satisfaction au travail et qui les incite à s'améliorer. Le gestionnaire doit par conséquent créer un environnement de travail qui contribuera à maintenir un moral élevé parmi les employés. Il doit connaître les désirs et les rêves de ses collaborateurs^257(*).

5.15 Les exigences de la gestion au lieu de pratiquer le favoritisme

Le bon fonctionnement d'une entreprise dépend en partie d'un personnel qualifié. De ce fait dès la période de recrutement, les responsables administratifs chargés d'interviewer et de recruter les postulants, doivent s'assurer que ces derniers remplissent les conditions requises pour le poste. Même après le recrutement, il devrait y avoir une période de probation au cours de laquelle on vérifie les compétences et les aptitudes des nouveaux recrutés. Sur ce point, il faudrait une véritable réforme au sein des entreprises haïtiennes. Le choix des employés devrait se faire à partir des compétences ou de l'expérience mais pas en se basant sur de l'amitié car Devant Dieu le travailleur est placé sur le même plan que son maître.

5.16 une bonne communication améliore les relations de travail

La notion de communication devrait être la plus importante au sein d'une entreprise. Une bonne communication rend l'entreprise fonctionnelle et engendre la croissance et le changement. Cependant, au sein de l'organisation, plus il y a de niveaux, plus ils sont isolés les uns des autres et moins le directeur et ses employés se comprendront et se connaîtront. Un bon patron doit contribuer à l'amélioration des relations interpersonnelles avec les employés. Les bonnes manifestations de l'autorité devraient servir à encourager et récompenser les efforts, ils doivent permettre aux employés de se sentir responsables à leur tour en favorisant la prise d'initiative. Seul le sentiment de compréhension, d'acceptation et de respect mutuel pourra faciliter une bonne gestion tout en faisant respecter l'autorité établie.

Certains disent qu'il y a deux sortes de gens : ceux qui parlent d'eux et ceux qui écoutent les autres. Les premiers sont incapables d'être patrons. Un bon dirigeant écoute tout le monde autour de lui : ses clients, ses fournisseurs, et surtout ses collaborateurs. Chacun lui apporte des éléments qui l'enrichissent et l'aident à faire prospérer son entreprise. Pour inciter les gens à parler, le patron les met en confiance en leur montrant qu'il est disponible pour eux. Et lorsqu'ils lui parlent, il les écoute vraiment et il le leur prouve. Cette attitude motivera l'employé et augmentera sa performance. Il sera encouragé dans ce qu'il fait. Car l'encouragement est l'ingrédient qui donne aux collaborateurs le sens de leur importance^258(*).

5.17 L'abus sexuel est inacceptable dans le milieu de travail

Le professionnalisme doit avoir la priorité sur les sentiments. L'employé ne doit pas se sentir obliger d'avoir des relations intimes pour sauvegarder son emploi. Nous ne devons pas abuser de notre autorité pour forcer nos employés à avoir des comportements qui nous favorisent. L'abus sexuel est inacceptable, inadmissible, nous ne devons pas l'accepter sous aucun prétexte. De plus l'abus sexuel comme tout autre abus de la personne humaine, demeure un crime odieux, et punissable selon la loi. De plus en agissant ainsi on fait obstacle à cette personne créée à l'image de Dieu.

Chapitre 5

DES PRINCIPES D'ÉTHIQUE CHRÉTIENNE

5.18 Introduction

Dans le chapitre précédent nous avons présenté des théories sur les concepts : éthique, autorité, pouvoir, et leadership. À travers les problèmes rencontrés dans certaines entreprises haïtiennes, comme la manipulation des employés, les pratiques arbitraires d'autorité, le non respect des droits de l'homme, les problèmes de motivation des employés, le favoritisme, le manque de communication et les abus sexuels des femmes par les patrons, nous avons constaté que ces termes sont souvent mal compris et que les réalités auxquelles ils revoient sont mal pratiquées dans plusieurs entreprises haïtiennes.

Par la compréhension de ces concepts élaborés dans le chapitre précédant et dans une perspective chrétienne, nous tenterons de donner une autre orientation sur la pratique du leadership dans ces entreprises haïtiennes. Nous admettons que la gestion moderne et participative que pratique certaines entreprises haïtiennes est positive mais elle n'est pas suffisante, elle a une faille car elle ne résout pas tous les problèmes d'abus d'autorité. Maintenant essayons de voir comment des principes du leadership peuvent être appliqués aux entreprises haïtiennes, dans une perspective théologique et chrétienne.

5.19 Mise au point sur l'origine de l'abus d'autorité

Avant de voir comment ces principes d'éthique peuvent être appliqués à ces entreprises, nous admettons que l'abus d'autorité ne date pas des colonisateurs. Ce désir d'écraser l'autre existe depuis l'origine du monde quand l'homme a décidé de pécher. Il voulait avoir la connaissance du bien et du mal. En connaissant le bien et le mal à notre sens, il arrive à un autre niveau « qui n'est plus dans la réalité de sa définition originelle, mais dans sa propre possibilité ^259(*)». Donc cet esprit de rébellion et d'avoir le contrôle et tout le contrôle habite en lui, le rend hautain, et même égoïste. Il pense que ça lui donne le droit, d'être le premier, de diriger tout en écrasant l'autre. « Ce que Dieu lui donnait d'être, l'homme maintenant veut l'être par lui seul ».^260(*) En faisant la différence entre le bien et le mal, c'est le renversement total de sa connaissance qui jusqu'alors consistait à connaître Dieu comme son origine^261(*). En connaissant le bien et le mal, il sait ce que seul, l'origine, Dieu, peut et doit savoir. Maintenant dans une perspective chrétienne regardons quelques principes d'éthique du leadership pouvant appliquer aux entreprises haïtiennes. Car l'être humain est créé à l'image de Dieu et le bien commun est indispensable pour Dieu. La mission que Dieu nous confie dans son appel concerne sa gloire et est considérée comme un dépôt dont il nous faudra rendre compte^262(*).

5.20 Justice et équité à la place des manipulations

Manipuler les gens en exerçant un pouvoir dictatorial, en les menaçant constamment de congédiement, de couper leurs salaires, et de les priver de promotion n'est pas un comportement qui est éthiquement acceptable. Pourtant nous retrouvons ce genre de pratique dans plusieurs entreprises haïtiennes. Dans la Bible l'apôtre Paul demande aux maîtres d'accorder aux serviteurs ce qui est juste et équitable (col. 4.1). Le souci de justice et l'abstention de menaces sont pour le leader deux composantes essentielles dans sa façon de gérer^263(*). Ces mauvaises pratiques détruisent la paix dans laquelle on travaille. Ce qui est juste et équitable inclut les conditions de travail humaines sans vouloir mépriser le droit du subalterne (cf. jb 31.13). Rien n'est plus dangereux pour celui qui détient une autorité et qui croit détenir un pouvoir sans limites et n'a pas à rendre de comptes à ses subordonnés^264(*). L'autorité se refuse à tout ce qui blesse ou humilie. Les leaders de ces entreprises se doivent de gérer professionnellement et moralement. Car le management est à la fois une science et un art. Le patron possède des connaissances et des compétences à utiliser dans le cadre de ses fonctions. Il est vrai que la gestion n'est pas une science pure comme la chimie ou les mathématiques. Donc l'apport personnel du gestionnaire est important. Ces leaders d'entreprise se doivent d'appliquer de façon morale les techniques et principes de gestion bonne la bonne marche de l'entreprise à la place des manipulations.

5.21 L'autoritarisme ne renforce pas mais affaiblit l'autorité

C'est un fait réel que l'absence d'autorité ne peut qu'affaiblir toute société humaine et faire obstacle à la réalisation de projets communs^265(*). Lorsque l'autorité n'est pas respectée tout le monde en souffre et l'autorité est mal exercée quand ceux qui la détiennent en abusant en faisant usage non pour le bien commun mais pour leur propre intérêt. En plus du salaire, l'ouvrier mérite ce qui est juste et équitable, y inclut des conditions de travail humaines, qui ne mettent en danger ni la vie ni la santé des travailleurs, de même que le respect des liens familiaux que certains horaires ou certains déplacements peuvent menacer.^266(*) L'autoritarisme ne renforce pas, mais affaiblit l'autorité. Celui qui travaille pour les autres est en droit d'attendre d'eux du respect^267(*); Celui qui paie ne doit pas penser qu'il peut mépriser celui qui le sert. Le service n'est pas la servitude.

Nous ne pouvons rien faire sans témoigner de l'affectation pour les autres. L'environnement d'un homme c'est d'abord les autres hommes car personne ne peut vivre seul ^268(*). Le droit le plus strict de l'homme est de vivre sans souffrir^269(*) . La tolérance de l'autre est indispensable au premier degré^270(*). Dans le sens social du terme, la tolérance consiste à supporter spontanément ceux avec lesquels nous vivons, surtout avec nos subalternes. Jésus lui même était un exemple d'humilité. La reconnaissance d'un état de liberté et d'autonomie individuelles est indispensable.^271(*) Cette tolérance du premier degré est la condition élémentaire de toute vie sociale^272(*). Tout en agissant de façon professionnelle, avec rigueur, nous devons de l'autre côté pratiquer la tolérance. Car l'autre est fait à l'image de Dieu. À tout le moins la tolérance au sens actuel nous invite à l'indulgence envers l'autre au lieu de l'humilier ou de le faire souffrir.

5.22 Tout être humain a du prix aux yeux de Dieu

Comme nous l'avons déjà mentionné la maxime énoncée par Lord Acton : « le pouvoir tend à corrompre, et le pouvoir absolu corrompt absolument » C'est ce que nous constatons dans plusieurs entreprises haïtiennes. Traiter des subalternes comme des esclaves en s'adressant à eux avec brutalité, et non-respect n'est pas la bonne formule. Ce qui fait un individu une personne et la collectivité une communauté, est le pouvoir de l'amour^273(*). Ce même pouvoir ne peut être utilisé comme un bien accumulatif que le patron utilise à certain moment pour faire mal aux personnes qui l'entourent.^274(*). L'abus du pouvoir est contraire à l'esprit de service, le renoncement à exercer l'autorité reçue l'est aussi^275(*) .

5.23 Le leader a une obligation de respecter les droits de la personne

Dès les premières lignes de la Charte des Nations Unis adoptée à San Francisco le 26 juin 1945, est proclamée la « foi dans les droits fondamentaux de l'homme. Dans la dignité et la valeur de la personne humaine. Dans l'égalité des hommes et des femmes^276(*)». C'est la déclaration universelle des Droits de l'homme adoptée en 1948 qui constitue le cadre social normatif fondamental, lequel sera complété ensuite par les deux Pactes Internationaux relatifs aux Droits de l'homme^277(*). Tous les êtres humains naissent libres et égaux en dignité et en droits. Droit à vivre humainement.

Le droit de chacun à vivre humainement enveloppe tout aussi bien la possibilité de mener une existence en accord avec ce qui fait de lui un être humain au même titre que tous les autres que le respect des modalités singulières selon lesquelles il manifeste l'attitude caractéristique de cette humanité à donner lieu aux figures différentes à travers lesquelles elle se réalise. Il est essentiel à l'humanité en tant que telle d'envelopper cette diversification des hommes, et de leurs manières d'exister concrètement^278(*).

Le leader a une obligation de respecter les normes internationales car tous les êtres sont doués de raison et de conscience et doivent agir les uns envers les autres dans un esprit de fraternité^279(*). Assumer nos responsabilités dans le monde et pour le monde, en sachant que nous les assumons devant Dieu, revient à reconnaître la finitude indépassable de notre réponse et de nos engagements. Nous ne portons pas le poids du monde sur nos épaules, mais sommes appelés à exercer de notre mieux et en conscience le pouvoir relatif qui nous est conféré^280(*).

5.24 Le facteur humain dans la pratique du leadership

Depuis l'émergence de grandes entreprises deux conceptions de la meilleure manière d'obtenir l'efficience sont apparues. Inspirée des travaux de Taylor et Fayol, l'approche de l'efficacité par l'organisation a dominé la première moitié du siècle. L'efficacité de l'entreprise résulte de la valeur de son organisation. L'organisation impose ses exigences. Le travailleur est beaucoup plus considéré comme un composant interchangeable que comme une personne vivante avec ses aspirations, ses motivations, voire ses besoins. Les approches classiques sont essentiellement mécanistes. Les concepts de division du travail de structure et d'efficacité de l'organisation y sont très importants. Nous devons mentionner que nombreux sont ceux qui pensent qu'une division du travail poussée à l'extrême (dans laquelle chaque élément effectue la tâche qu'il est appelé à assurer) constitue le fondement d'une organisation idéale. Toutefois le management n'est pas une série de tâches mécaniques, mais un ensemble de contacts humains^281(*).

Cette certitude a prévalu dans les entreprises pendant la première moitié du vingtième siècle et au-delà. Cependant, les convergences apparaissent entre diverses revendications syndicales et les méthodes de management proposées : recherches sur la décentralisation de la décision, direction par objectifs, application de la théorie Y de Mc. Gregor, enrichissement des tâches. Même si les finalités poursuivies sont différentes, les postulats sont les mêmes. Ce qui rend l'entreprise efficace, c'est la qualité et le bon usage des ressources humaines.

Le management est avant tout l'art de combiner et d'optimiser l'emploi des facteurs de production dont les ressources humaines constituent une composante privilégiée. Précisons à nouveau que parler des ressources humaines c'est, non pas considérer que les hommes sont des ressources, mais que les hommes ont des ressources. Diriger ses subordonnés en les considérant comme des personnes et non des choses doit être la règle du jeu.

5.25 Notre position d'autorité ne nous rend pas supérieurs aux autres

L'une des caractéristiques d'un leader est l'humilité^282(*).On doit aimer tout le monde de la même façon, c'est évident que nous ne sommes pas tous égaux du point de vue social des connaissances, et même au niveau de notre contribution dans le monde, néanmoins, Dieu veut que nous ayons de l'amour pour tous les êtres humains de façon égale car nous sommes tous de la même famille de Dieu. Nous devons avoir un respect égal pour tous les hommes. L'attitude du leader c'est d'avoir un coeur de serviteur^283(*). Le leader doit être sensible au besoin des autres et avoir de la compassion en travaillant avec ses subalternes^284(*).

5.26 Le droit de commander ne doit pas être fait dans l'absolu

Un droit de commander qui est fait dans l'absolu peut affecter l'entreprise. Ces dirigeants oublient que l'homme est un tout indivisible, c'est-à-dire que nous formons une unité, un tout non seulement comme individu, dans sa personne et dans son oeuvre, mais aussi comme membre de la communauté des hommes et des créatures dans laquelle il se trouve^285(*). C `est une attitude qui nous unit également avec Dieu. C'est la réalité chrétienne et son sens du bien est d'avoir part au tout indivisible de la réalité divine^286(*). Tel doit être l'un des principaux caractères du dirigeant. Traitez les employés raisonnablement^287(*). Dans le livre  Profiles in courage  le président John F. Kennedy, écrivait : « la meilleure façon de progresser est de s'entendre avec les autres »^288(*). Être à l'écoute des collaborateurs augmentera le succès et favorisera le développement de toutes entreprises^289(*).

C'est un fait réel que la croissance et le développement des autres est le point culminant du leadership^290(*) . Le leadership est une relation entre un leader et un suiveur, idéalement une relation de partage, de vision, de responsabilité et de leadership^291(*). Quand le leadership est vraiment exercé dans une entreprise, la mission est accomplie et le peuple grandit dans la communauté.^292(*) Le leadership est à propos d'une relation qui fait la différence.^293(*) Le leadership est à propos d'influence et du service.^294(*) Le leadership est à propos de vision et d'espoir^295(*) Le leadership est une question de caractère et de confiance.^296(*) C'est une relation de pouvoir^297(*).

5.27 Le droit de commander est un privilège

De façon générale, l'autorité est le droit de commander et ce droit devrait être compris dans le sens de privilège. Le fait d'être dans une position d'autorité est en quelque sorte un privilège à exploiter de façon malhonnête pour tirer parti de l'autre. Diriger est un art. Nous devons donc mettre en application les talents que Dieu nous donne tout en nous rappelant que nous avons un supérieur, le Dieu de l'univers qui est au-dessus tout, le chef suprême. Nous ne sommes pas l'autorité infuse mais nous avons un mandat pour diriger. Si nous reconnaissons ce mandat nous traiterons mieux nos subalternes.

5.28 Le leader ne peut diriger uniquement par ses propres moyens

Au sein de l'entreprise, le leader est doté de différents rôles. Il y a les rôles interpersonnels qui concernent les relations avec les autres et découlent directement de son autorité. Les rôles relatifs, en s'exerçant dans les relations interpersonnelles, le leader érige un réseau de contact au sein de l'entreprise. Ces contacts permettent au leader de recevoir et de transmettre de grande quantité d'information. Les rôles de décisions permettent au leader de prendre des décisions dans l'amélioration du fonctionnement de l'entreprise, il est responsable des négociations et de la résolution des conflits entre les subordonnés au sein des différents départements^298(*).

Le subordonné dépend de son chef qui a de ce fait du pouvoir sur lui, si cette dépendance diminue, le pouvoir diminue également. Le pouvoir concret réel n'existe qu'avec sa contrepartie qui est la dépendance réciproque, de plus le supérieur dépend des subordonnés. Un bon leader est quelqu'un qui aide à la confiance en soi, en même temps, le leader est capable de choisir le degré d'implication en fonction de ce qu'il perçoit de la situation. En tant que leader, il est important de mieux se connaître pour comprendre les autres, de savoir être à l'aise par rapport à l'intégration à l'influence et à l'ouverture. La connaissance de soi développe l'estime de soi et la confiance en soi. Le leader doit établir un climat de confiance au sein de l'entreprise qu'il dirige. Nos relations dans le monde du travail devraient être des relations réciproques de pouvoir car nous dépendons l'un de l'autre.

5.29 Le vrai leader vit de simplicité et d'humilité

Comme le déclare si bien Dietrich Bonhoeffer, seul peut subsister, celui qui sait allier la simplicité à l'intelligence^299(*). Simple est celui qui est, dans une position d'autorité, réfléchit, tout en gardant une vision générale de la seule vérité de Dieu (Jc 1.18). Connaissant Dieu, il dépend entièrement et complètement de la loi, du jugement et de la miséricorde qui sort de la bouche de Dieu. Car lorsque l'homme a décidé de se séparer de Dieu, la Bible dit qu'il avait honte, et cette honte rappelle à l'homme son divorce d'avec Dieu, et d'avec ses semblables. Il n'est pas foncièrement mauvais mais le mal le guette à chaque instant.

La première règle d'éthique du management c'est que le dirigeant ne doit pas en user suivant son bon plaisir, mais comme interprète de la mission dont il est chargé et qui le dépasse. L'humilité est un atout formidable. Il permet d'apprécier les succès sans se laisser aveugler, de rester conscient des risques, de ne jamais perdre de vue qu'une entreprise est fragile. Nous pouvons avoir des qualités de leader et être humble. Les meilleurs patrons sont ceux qui allient les deux. Ils savent développer leur structure en la tournant vers la satisfaction du client.

5.30 La mission du leader est d'en former d'autres

John Maxwell, l'un des théoriciens en leadership, admet que si quelqu'un veut vraiment devenir un leader efficace, il doit former d'autres leaders autour de lui^300(*). Le leader a une vision mais il a besoin de l'aide d'autres leaders pour que sa vision devienne réalité. Il ne peut pas agir seul. La tâche la plus importante du leader est de recruter les bonnes personnes et de les garder^301(*). D'après les saintes écritures, l'amour doit être considéré comme le principe ultime, la justice comme le principe pratique pour régler les conflits de pouvoir. Le leadership est le service. Cela doit être notre seule ambition. « We first learn to be leaders by learning to be servants ^302(*)», because before honour come humility» (Pv15.32). Une autorité sans humanité et sans conscience est catastrophique. Un dirigeant qui est imprévisible affectera de façon négative les autres collaborateurs ^303(*).

5.31 Le maintien du moral des employés améliore les relations de travail

D'après Barnard Chester l'un des premiers à s'intéresser du leadership, la véritable fonction du cadre est de gérer les valeurs de l'organisation, et d'assurer la motivation des employés^304(*). Maintenir le moral élevé, ce n'est pas simplement rendre les employés plus heureux. Des journées de travail plus courtes, des pauses-café ou des vacances plus longues pourraient certes rendre les employés plus heureux.

Un bon patron doit contribuer à l'amélioration des relations interpersonnelles avec les employés au lieu de se considérer comme une autorité suprême. Les bonnes manifestations de l'autorité servent à encourager et récompenser les efforts, ils permettent aux employés de se sentir responsables à leur tour en favorisant la prise d'initiative. Seul le sentiment de compréhension, d'acceptation et de respect mutuel pourra faciliter une bonne gestion tout en faisant respecter l'autorité établie.

Une grande part du succès d'une entreprise dépend de son organisation. Il est en effet essentiel de disposer d'une structure interne qui permet de concrétiser la planification des dirigeants. Toutefois, si les individus sont mécontents ou si les groupes fonctionnent inefficacement, la productivité sera médiocre ; si le climat est favorable et le moral des employés à son meilleur, le taux de productivité s'améliorera et, conséquemment, l'organisation obtiendra des résultats favorables. Un des talents des grands leaders est de donner aux gens le sentiment d'être soutenus^305(*). Mais un bon moral résulte d'un environnement qui permet aux employés de trouver une satisfaction au travail et qui les incite à s'améliorer. Le gestionnaire doit par conséquent créer un environnement de travail qui contribuera à maintenir un moral élevé parmi les employés. Il doit connaître les désirs et les rêves de ses collaborateurs^306(*).

5.32 Les exigences de la gestion au lieu de pratiquer le favoritisme

Le bon fonctionnement d'une entreprise dépend en partie d'un personnel qualifié. De ce fait dès la période de recrutement, les responsables administratifs chargés d'interviewer et de recruter les postulants, doivent s'assurer que ces derniers remplissent les conditions requises pour le poste. Même après le recrutement, il devrait y avoir une période de probation au cours de laquelle on vérifie les compétences et les aptitudes des nouveaux recrutés. Sur ce point, il faudrait une véritable réforme au sein des entreprises haïtiennes. Le choix des employés devrait se faire à partir des compétences ou de l'expérience mais pas en se basant sur de l'amitié car Devant Dieu le travailleur est placé sur le même plan que son maître.

5.33 une bonne communication améliore les relations de travail

La notion de communication devrait être la plus importante au sein d'une entreprise. Une bonne communication rend l'entreprise fonctionnelle et engendre la croissance et le changement. Cependant, au sein de l'organisation, plus il y a de niveaux, plus ils sont isolés les uns des autres et moins le directeur et ses employés se comprendront et se connaîtront. Un bon patron doit contribuer à l'amélioration des relations interpersonnelles avec les employés. Les bonnes manifestations de l'autorité devraient servir à encourager et récompenser les efforts, ils doivent permettre aux employés de se sentir responsables à leur tour en favorisant la prise d'initiative. Seul le sentiment de compréhension, d'acceptation et de respect mutuel pourra faciliter une bonne gestion tout en faisant respecter l'autorité établie.

Certains disent qu'il y a deux sortes de gens : ceux qui parlent d'eux et ceux qui écoutent les autres. Les premiers sont incapables d'être patrons. Un bon dirigeant écoute tout le monde autour de lui : ses clients, ses fournisseurs, et surtout ses collaborateurs. Chacun lui apporte des éléments qui l'enrichissent et l'aident à faire prospérer son entreprise. Pour inciter les gens à parler, le patron les met en confiance en leur montrant qu'il est disponible pour eux. Et lorsqu'ils lui parlent, il les écoute vraiment et il le leur prouve. Cette attitude motivera l'employé et augmentera sa performance. Il sera encouragé dans ce qu'il fait. Car l'encouragement est l'ingrédient qui donne aux collaborateurs le sens de leur importance^307(*).

5.34 L'abus sexuel est inacceptable dans le milieu de travail

Le professionnalisme doit avoir la priorité sur les sentiments. L'employé ne doit pas se sentir obliger d'avoir des relations intimes pour sauvegarder son emploi. Nous ne devons pas abuser de notre autorité pour forcer nos employés à avoir des comportements qui nous favorisent. L'abus sexuel est inacceptable, inadmissible, nous ne devons pas l'accepter sous aucun prétexte. De plus l'abus sexuel comme tout autre abus de la personne humaine, demeure un crime odieux, et punissable selon la loi. De plus en agissant ainsi on fait obstacle à cette personne créée à l'image de Dieu.

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* ¹ En Haïti, nous enseignons le Management et la Stratégie dans les principales universités du pays. Les copies des plans de cours se trouvent annexées à ce mémoire.

* ² Il y a effectivement une différence entre une entreprise et une organisation. D'après plusieurs théoriciens en gestion, une Entreprise est l'action d'entreprendre, une initiative et une action conduites de façon volontaire et organisée en vue d'atteindre un objectif économique ou social. Tandis qu'une organisation est un groupe de personnes engagées dans des activités spécialisées et interdépendantes, en vue d'atteindre un but ou de réaliser une mission commune. Pour faciliter notre étude ces deux concepts sont utilisés au même titre.

* ³ La Revue d'affaires de Havard, « Styles de leaders», Paris, Éditions d'organisation, 2002, p.188.

* ⁴ Walter C. WRIGHT, Relational Leadership : a Biblical Model for Leadership Service, Carlisle, Paternoster Press, 2000, p. xi.

* ⁵ J.-F. COLLANGES et al. L'intolérance et le droit de l'autre, Genève, Labor et Fides, 1992, p. 20.

* ⁶ Ibid., p.32.

* ⁷ Philip GREENSLADE, Leadership, Greatness & Servant hood, Minneapolis, Bethany House Publishers, 1984, p. 1.

* ¹ Robert SOMERVILLE, L'Éthique du travail, Méry-sur-Oise, Éditions Sator, 1989, p.105.

* ⁸ Ibid.

* ⁹ Un échantillon des témoignages de plusieurs universitaires travaillant dans des entreprises haïtiennes est annexé au mémoire.

* ¹⁰ Ibid.

* ¹¹ Hans KÜNG, Projet d'éthique planétaire, Paris, Éditions du Seuil, 1991, p. 56.

* ¹² Ibid., p.62.

* ¹³ Richard W. WOODMAN et al, Management des organisations, Bruxelles, De Broeck, 1992, p. 307.

* ¹⁴ Gareth MORGAN, Images de l'organisation, 2^ième édition, Québec, les Presses de l'Université de Laval, 1999, p. 142.

* ¹⁵ Loc. cit.

* ¹⁶ Gareth MORGAN, op.cit., p. 144.

* ¹⁷ Michel AUBOURG, Haïti préhistorique : mémoire sur les cultures Précolombiennes, Ciboney et Taïnos, Port-au-Prince, Imprimerie de l'État, 1951, p. 38.

* ¹⁸ Ibid.

* ¹⁹ Jean Ledan FILS, À propos de l'histoire d'Haïti, saviez-vous que., vol. 1, Port-au-Prince, Éditions Henri Deschamps, 1996, p. 13.

* ²⁰ Jean-Claude DORSAINVIL, Histoire d'Haïti cours supérieur, Port-au-Prince, Éditions Henri Deschamps, 1989, p. 11.

* ²¹ Nom qu'avait donné les habitants de Cuba à l'île soeur.

* ²² Nom que les Espagnols donnaient à l'île, à cause de sa beauté majestueuse.

* ²³ Jean-Claude DORSAINVIL, op.cit., p. 37.

* ²⁴ Faine SCHARON, Toussaint Louverture et la révolution de Saint Domingue , tome 1 et 2, Port-au- Prince, Imprimerie de l'État, 1957, p. 4.

* ²⁵ Jean-Claude DORSAINVIL, op.cit, p. 25.

* ²⁶ Faine SCHARON, op.cit., p. 4.

* ²⁷ Jean LEDAN, op.cit., p. 31.

* ²⁸ Thomas MADIOU, Histoire d'Haïti, Tomes, I, II, & III, Port-au-Prince, Éditions Henri Deschamps, 1989.

* ²⁹ Jean-Claude DORSAINVIL, op. cit. p. 37.

* ³⁰ Les français à Saint-Domingue (Haïti) formaient trois groupes : les Flibustiers qui étaient des pirates, les Boucaniers demeuraient à terre, ils chassaient les boeufs et les cochons sauvages, et les habitants qui étaient des anciens Flibustiers ou Boucaniers ayant renoncé à leur vie dangereuse pour se livrer à la culture de la terre.

* ³¹ François LATORTUE, Haïti et la Louisiane, Port-au-Prince, Presses de l'imprimeur II, 2001, p.6.

* ³² Ibid., p. 6.

* ³³ Jean Ledan FILS, op. cit., p. 31.

* ³⁴ François LATORTUE, op.cit., p. 6.

* ³⁵ Benoit JOACHIN, Les racines du sous-développement en Haïti, Port-au-Prince, Henri Deschamps, 1979, p.13.

* ³⁶ Ibid.

* ³⁷Ibid.

* ³⁸ Ibid.

* ³⁹ Jean Reynold JEAN-PIERRE, La révolution dans Saint- Domingue , Port-au-Prince, Presses nationales d'Haïti, 2003, p. 13.

* ⁴⁰ Ibid.

* ⁴¹ Ibid.

* ⁴² Jean Reynold JEAN-PIERRE, Sur la route de l'esclavage, Port-au-Prince, Presses nationales d'Haïti, 2000, p. 89.

* ⁴³ Ibid., p. 57.

* ⁴⁴ Ibid.

* ⁴⁵ Jean Reynold JEAN-PIERRE, op. cit., p.15.

* ⁴⁶ Ibid. p. 57.

* ⁴⁷ Ibid. p. 13.

* ⁴⁸ Ibid. p.15.

* ⁴⁹ Michel HECTOR, et Moïse CLAUDE, Colonisation et esclavage en Haïti, Port-au-Prince, Les Éditions Henri Deschamps, 1990, p. 90.

* ⁵⁰ Les Affranchis étaient des esclaves qui se sont rendus libres par leurs maîtres.

* ⁵¹ Jean Claude DORSAINVIl, op. cit., p.100.

* ⁵² Jean Reynold JEAN-PIERRE, op. cit., p. 31.

* ⁵³ Faine SCHARON, op. cit. p. 9.

* ⁵⁴ Laëmnec HURBON, Comprendre Haïti, Port-au-Prince, Éditions Henri Deschamps, 1987, p. 91.

* ⁵⁵ Gaétan MENTOR, Dessalines, l'esclave devenu Empereur, Pétionville, Les Presses de l'imprimerie le Natal, 2003, p. 40.

* ⁵⁶ Pour plus de précision à ce sujet, le lecteur lira les travaux du professeur Gérard PIERRE-CHARLES, en particulier sa Radiographie d'une dictature, Mexier, 1969 ; ou du professeur Lesly MANIGAT, Haiti of the Sixties Object of International Concern, Washington, D.C, John Hopkin University,1969.

* ⁵⁷ Ce paragraphe est inspiré d'un ouvrage haïtien que nous avions lu et que nous avons malheureusement de la difficulté à nous rappeler du nom de l'auteur, nous nous en excusons auprès de ce dernier. Toutefois ces données ont été vérifiées dans le manuel d'histoire d'Haïti du Dr Jean-Claude DORSAINVIL, Histoire d'Haïti cours élémentaire et moyen, Port au Prince 1944 .

* ⁵⁸ Jean Claude DORSAINVIL, op.cit., p. 216.

* ⁵⁹ Jean Tolly VOLTAIRE, La vérité politique, Port-au-Prince, Imprimerie nouvelle 1989, p.19.

* ⁶⁰ Ibid.

* ⁶¹ Ibid.

* ⁶² Éddy V. ÉTIENNE, Haïti 1884-2004 :Deux cent ans de grands combats diplomatiques et de luttes intestinales minables, Port-au-Prince, Imprimerie Lakay, 2004, p. 90.

* ⁶³ Ibid., p. 20.

* ⁶⁴ David PAINE., L'héritage colonial en Haïti, Madrid, Presses nationales, 1950, p. 7.

* ⁶⁵ Ernst BERNADIN, Histoire économique et sociale d'Haïti de 1804 à nos jours : L'État complice et la faillite d'un système, Port-au-Prince, Deschamps, 1990, p. 21- 23.

* ⁶⁶ Voir annexe B : témoignages de plusieurs universitaires, employés dans des entreprises haïtiennes.

* ⁶⁷ Ibid.

* ⁶⁸ Commission Nationale de la Réforme Administrative, Port-au-Prince, Haïti Rapport de juillet 1997.

* ⁶⁹ Constitution haïtienne de 1987, art. 35, Presse nationale, Port-au-Prince, Haïti

* ⁷⁰ Ibid., art. 35-1.

* ⁷¹ Ibid., art. 35-2.

* ⁷² Code du travail haïtien, art. 3., Presse nationale, Port-au-Prince, Haïti

* ⁷³ Ibid., art. 5.

* ⁷⁴ Ibid, art. 8.

* ⁷⁵ Ibid., art. 11.

* ⁷⁶ Ernst A. BERNARDIN, L'espace rural haïtien, Vol. 2, Port-au-Prince, Collection les classiques de l'Université, 1997, p. 167.

* ⁷⁷ Eddy, V. ETIENNE , Haïti 1804-2004 : deux cent ans de grands combats diplomatiques et de luttes intestines minables, Port-au-Prince, Presses de l'imprimerie Lakay, 2004, p. 134.

* ⁷⁸ Ibid.

* ⁷⁹ Jérôme BALLET et Françoise DE BRY, L'entreprise et l'éthique, Paris, Éditions du Seuil, 2001, p. 273.

* ⁸⁰ Ibid., p.28.

* ⁸¹ Ibid.

* ⁸² Ibid.

* ⁸³ Jérôme BALLET et Françoise DE BRY, op.cit., p. 8.

* ⁸⁴ Encyclopedie du protestantisme, Paris, Editions du Cerf, 1995, p. 1039.

* ⁸⁵ Ibid.

* ⁸⁶ Le Grand dictionnaire de la Bible, Paris, Excelsis , 2004, p.1777.

* ⁸⁷ Pierre, G., BERGERON, et Alfred KAHL, Introduction aux affaires, Québec, Éditeur Gaétan Morin, 1993, p. 72.

* ⁸⁸ Jérôme BALLET et Françoise DE BRY, op. cit., p.17.

* ⁸⁹ Ibid.

* ⁹⁰ Tanneguy De Feuilhade DE CHAUVIN , Éthique et pouvoir dans l'entreprise, Paris, ESF, 1991, p. 61.

* ⁹¹ Erick FUCHS, Comment faire pour bien faire, Genève, Labor et Fides, 1995, p. 31.

* ⁹² John R. SCHERMERHORN et al., Comportement humain et organisation,, Québec, Édition du renouveau pédagogique, 2002, p.16.

* ⁹³ Ibid., p.17.

* ⁹⁴ Ibid.

* ⁹⁵ John R. SCHERMERHORN et al., op. cit. p. 18.

* ⁹⁶ Jérôme BALLET et Françoise DE BRY, op. cit., p.273.

* ⁹⁷ Amar, VIVIANNE Pouvoir et leadership (le sens retrouvé du travail), Paris,Village mondial, 2000, p. 56.

* ⁹⁸ John R. SCHERMERHORN et al., op.cit., p.16.

* ⁹⁹ Tanneguy, De Feuilhade, DE CHAUVIN, op.cit. p.16.

* ¹⁰⁰ http://agora.qc.ca/encyclopedie/index.nsf/Impression/Autorité, documenté par les auteurs suivants : Jacques MAURITAIN, "On Authority", The Review of Politics, vol. 3, no 2, avril 1941, p. 250-254 (Jacques MARITAIN Center)., Thomas Molnar, Authority and Its Enemies, Arlington House, 1976; 2e édition avec une nouvelle introduction de l'auteur, Transaction Publishers, 1994, John Millar, The Origin of the Distinction of Ranks: or, An Inquiry into the Circumstances which give rise to Influence and Authority,In the Different Members of Society, 1771 (the fourth edition, corrected: Edinburgh:Printed for William Blackwood, South-Bridge Street; And Longman, Huest, Rees, & Orme, Paternoster-Row ,London, 1806) (McMaster University).

* ¹⁰¹ Ibid.

* ¹⁰² WWW.mediation-interculturelle.com, Centre de Médiation Interculturelle, 15, rue du Ruisseau
F-57070 METZ,Tél - Fax : [phone]

* ¹⁰³ Robert SOMERVILLE, L'Éthique du travail, Méry-Sur-Oise, Éditions Sator, 1989, p.113.

* ¹⁰⁴ Jo Mary HATCH, Théories des organisations, Paris, De Boeck Université, 2000, p.180.

* ¹⁰⁵ Max WEBER cité par Pierre G. BERGERON et Alfred L. KAHL, Introduction aux affaires, Montréal, Gaétan Morin, 1993, p. 203.

* ¹⁰⁶ Ces décisions stratégiques sont celles qui sont prises au sommet stratégique de l'organisation par des membres de la haute direction.

* ¹⁰⁷ Les décisions administratives sont celles prises par les cadres intermédiaires ou inférieurs de l'entreprise.

* ¹⁰⁸ Pierre G. BERGERON et Alfred L. KAHL, op cit. p.72.

* ¹⁰⁹ Le Petit Larousse, Paris, Éditions Larousse 1998, p.102.

* ¹¹⁰ Pierre G. BERGERON . op. cit., p.72.

* ¹¹¹ Ibid.

* ¹¹² L. SHIMON et al., Psychologie du travail et des organisations, Boucherville, Gaétan Morin, 1996, p. 200.

* ¹¹³ Ibid., . p. 17.

* ¹¹⁴ Raymond-Alain THIÉTART, Le management, Paris, Presses universitaires de France (PUF), 1999, p. 12.

* ¹¹⁵ J.P HELFER et al, Management : Stratégie et Organisations, Paris, Vuibert, 2000, p. 374.

* ¹¹⁶ Gareth MORGAN, Images de l'organisation, 2^ième édition, Québec, Les Presses de l'Université de Laval, 1999, p .22.

* ¹¹⁷ Diane-Gabrielle TREMBLAY et al , Travail et société : une introduction à la sociologie,Québec,Télé Université, 1992, p.130.

* ¹¹⁸ J. P HELFER et al, Management : stratégie et organisations, Paris, Vuibert , 2000, p. 374.

* ¹¹⁹ Ibid.

* ¹²⁰ J. Mary HATCH, Théories des organisations, Paris, De Boeck Université, 2000, p.180.

* ¹²¹ Ibid, p. 186.

* ¹²² Nicole CÔTÉ et al, La dimension humaine des organisations, Montréal, Gaétan Morin, 1994, p. 21.

* ¹²³ Ibid. p.24.

* ¹²⁴ Le modèle mécaniste est souvent associé à l'approche classique du management qui a pour tenants, Henri FAYOL, Frédérick Wislow Taylor et Max Weber.

* ¹²⁵ J.P HELFER et al, op. cit. p. 375.

* ¹²⁶ Raymond-Alain THIÉTART, op.cit. p. 13.

* ¹²⁷ C. BARNARD, The Functions of the Executive, Cambridge, ,Havard University Press, 1938.

* ¹²⁸ H. A. SIMON, Administrative Behavior, New York, Macmillan, 1947.

* ¹²⁹ R. K. MERTON, Social Theory and Social Structure, New York, Free Press, 1957.

* ¹³⁰ C. KENNEDY, Toutes les théories du management : les idées essentielles des auteurs, les plus cités en management, Paris, Maxima, 1993, p. 41.

* ¹³¹ Raymond Alain THIÉRART, op cit., p. 13.

* ¹³² J.G. MARCH et H  A. SIMON, Les organisations, Paris, Dumond, 1969.

* ¹³³ La zone d'indifférence, c'est l'espace imaginaire au sein duquel l'individu accepte de subir l'autorité d'une autre personne en contrepartie d'un ensemble de compensations (salaires, avantages sociaux etc.).

* ¹³⁴ Nicole CÖTÉ, op. cit., p. 24.

* ¹³⁵ Elton MAYO, The Human Problems of Industrial Civilazation, New York, Macmillan, 1933 et aussi J. F ROETHLISBERGER et W. J. DICKSON, Management and the Workers, Cambridge, Mass. Harvard University Press 1939.

* ¹³⁶ Nicole COTE, op.cit., p. 24.

* ¹³⁷ J.P HELFER et al., op. cit. p. 377.

* ¹³⁸ C. ARGYRIS, Personality and Organization : the Conflict Between System and Individual, New York, Harper & Row, 1947.

* ¹³⁹ D. MC GREGOR, La dimension humaine de l'entreprise, Paris, Gauthier et Villars, 1960.

* ¹⁴⁰ R. LIKERT, New Patterns in Management, New York, MacGraw Hill, 1961.

* ¹⁴¹ N. R. F. MAIER, Psychology Industry, Boston, Houghton Mifflin. 1960.

* ¹⁴² Raymond-Alain THIETART, op.cit.,p.15.

* ¹⁴³ Philipe CABIN, Les organisations : états des savoirs, Paris, Éditions Auxerre, 2002, p. 29.

* ¹⁴⁴ Nicole CÔTÉ, op. cit., p. 27.

* ¹⁴⁵ L. SHIMON et al op.cit. p. 24.

* ¹⁴⁶ Ibid., p. 28.

* ¹⁴⁷ T. BURNS et G. STALKER, The management of Innovation, London, Tavistock, 1961.

* ¹⁴⁸ S. H. Urdy, «Technical and Institutional Factors in Production Organization » American Journal of Sociology, 67, 1961.

* ¹⁴⁹ R. H. HALL« Intra-organizational Structural variation», Administrative Science Quarterly, 7, 3, 1962.

* ¹⁵⁰ J. WOODWARD, Industrial Organizations. Theory and Practice, London, Oxford, University Press, 1965.

* ¹⁵¹ Raymond-Alain THIÉTART, op.cit., p.17.

* ¹⁵² Ibid.

* ¹⁵³ Ibid.

* ¹⁵⁴ Henry MINTZBERG, « Strategy Making in Three Modes », California, Management Review, Winter 1973.

* ¹⁵⁵ Robert A DAHL, «The Concept of Power», New york, Behavior Science, 2, 1957, p. 203.

* ¹⁵⁶ Mary Jo HATCH, op. cit. p.298.

* ¹⁵⁷ Ibid.

* ¹⁵⁸ Henry MINTZBERG, Le pouvoir dans les organisations, Paris, Éditions d'organisations, 1986, p. 39.

* ¹⁵⁹ Le Petit Larousse , Paris, Éditions Larousse, 1998, p.815.

* ¹⁶⁰ Tanneguy De Feuilhade DE CHAUVIN, Éthique et Pouvoir dans l'entreprise, Paris, ESF, 1991, p. 71.

* ¹⁶¹ Pierre MORIN, Le management et le pouvoir, Paris, les Éditions d'organisation universelle, 1999, ,p. 37.

* ¹⁶² L. SHIMON et al op.cit, p.199.

* ¹⁶³ Marlene WILSON, The Effective Management of Volunteer Programs, Colorado, Volunteer Management Associates, 1976, p. 26.

* ¹⁶⁴ Burt NANUS, Visionary Leadership, Jossey-Bas Publishers, San Francisco, 1992, p. 18.

* ¹⁶⁵ Pat MESITI, Prenez de l'attitude, ayez la bonne attitude!, dynamique du leadership au 21^ième siècle, Québec, Un monde différent ltée, 2002, p. 21.

* ¹⁶⁶ Ibid.

* ¹⁶⁷ Pat MESITI, op. cit., p. 22.

* ¹⁶⁸ Ibid.

* ¹⁶⁹ Ibid.., p. 183.

* ¹⁷⁰ Manfred Kets DE VRIES, Les mystères du leadership : diriger c'est vendre de l'espoir, Paris,Village mondial, 2002, p. 305.

* ¹⁷¹ Pat MESITI, op. cit. p. 27.

* ¹⁷² Manfred Kets DE VRIES, op. cit. p.305

* ¹⁷³ Pat MESITI, op. cit. p. 21.

* ¹⁷⁴ Manfred Kets DE VRIES, op. cit. p.303.

* ¹⁷⁵ C. KENNEDY, op. cit., p.45.

* ¹⁷⁶ Ibid. p. 46.

* ¹⁷⁷ Ibid. p. 47.

* ¹⁷⁸ Mohed ALTRAD, Écouter, harmoniser, diriger, un certain art du management, Paris, Les éditions d'organisation, 1992, p. 6.

* ¹⁷⁹ Pat MESITI, op.cit. p.188.

* ¹⁸⁰ Marquis w. CHILD and Cater DOUGLASS, Ethics in Business Society, New York, New American Libray, 1980.

* ¹⁸¹ Frederick DE CONNICK, Éthique chrétienne et sociologie, Méry-sur-oise, Collection alliance, 1992, p. 47.

* ¹⁸² Amar DJABALLAH, Notes de cours sur la théologie de l'Ancien Testament, Montréal, Faculté de Théologie Évangélique , Été 2006, p. 93.

* ¹⁸³ Kung HANS, La justification, Paris, Desclée de Brouwer, 1965, p. 166.

* ¹⁸⁴ Ibid,. p. 50.

* ¹⁸⁵ Henri CAZELLES, la Bible et son Dieu, Paris, Desclée 1989, p. 51.

* ¹⁸⁶ Kung HANS, op.cit., p. 265.

* ¹⁸⁷ Ibid. p 89

* ¹⁸⁸ J. I. PACKER, Here we Stand :Justification byFaith, London, Hodder and Stoughton, 1986, p. 21.

* ¹⁸⁹ Pierre G. BERGERON et Alfred L. KAHL. Introduction aux affaires, Québec, Gaétan Morin, 1993, p. 63.

* ¹⁹⁰ Ibid.

* ¹⁹¹ Dietrich BONHOEFFER, Ethique, Genève, Labor et Fides, 1969, p .1.

* ¹⁹² Ibid., p. 2.

* ¹⁹³ Ibid., p.2.

* ¹⁹⁴ Eric FUCHS , Comment faire pour bien faire, Genève, Labor et Fides, 1995, p. 28.

* ¹⁹⁵ Le Grand dictionnaire de la Bible, Paris, Excelsis, 2004, p. 1050.

* ¹⁹⁶ Ibid., p.104.

* ¹⁹⁷ Emil BRUNNER, The Divine Imperative, Philadelphia, The Westminster Press , 1937 , p. 129.

* ¹⁹⁸ Henlee H. BARNETTE, Introducing Christian Ethics, Nashville, Broadman Press, 1961, p.158.

* ¹⁹⁹ Ibid. p. 1050.

* ²⁰⁰ La revue reforme, mars 2006, Tome LVII, Marseille, p. 50.

* ²⁰¹ Ibid.

* ²⁰² Ibid.

* ²⁰³ Ibid., p. 511.

* ²⁰⁴ Dietrich BONHOEFFER, Le prix de la grâce, Suisse, Éditions Delachaux et Niestle, 1967, p. 15.

* ²⁰⁵ Le Grand dictionnaire de la Bible, op. cit., p. 184.

* ²⁰⁶ C. KENNEDY, op cit. p. 43.

* ²⁰⁷ Eric FUCHS, p.105.

* ²⁰⁸ Dietrich BONHOEFFER, op cit. p. 2.

* ²⁰⁹ Ibid.

* ²¹⁰ Dietrich BONHOEFFER, Ethique, Genève, Labor et Fides,1969, p.1.

* ²¹¹ Ibid. p. 2.

* ²¹² Ibid.

* ²¹³ Institution de la religion chrétienne, Genève, Société Calviniste de France, 1955-1958, III, X, 5

* ²¹⁴ Robert SOMERVILLE, L'Éthique du travail, Méry-sur-oise, Alliance, 1989, p. 111.

* ²¹⁵ Ibid. p. 112.

* ²¹⁶ Ibid. p. 99.

* ²¹⁷ Robert SOMERVILLE op. cit. p 112.

* ²¹⁸ Ibid. p. 98.

* ²¹⁹ J .F. COLLANGES et al, l'intolérance et le droit de l'autre, Genève, Labor et Fides, 1992, p. 20.

* ²²⁰ Ibid. p. 32.

* ²²¹ Ibid. p. 76.

* ²²² Ibid.

* ²²³ Ibid.

* ²²⁴ Marquis W. CHILDS and Douglas CATER, Ethics in a Business Society, Newyork, New Anerican Library, 1954, p. 15.

* ²²⁵ Pierre MORIN, Le management et le pouvoir, Paris, Éditions d'organisation universelle, 1999, p. 37.

* ²²⁶ Robert SOMERVILLE, op. cit. p. 110.

* ²²⁷ Voir Préambule de la Charte des Nations Unies alinéas 2 et 5.

* ²²⁸ Le Pacte international relatif aux Droits civils et politiques et le Pacte international relatif aux Droits économiques, sociaux et culturels adoptées par les Nations Unies en 1966 et entrés en vigueur en 1976.

* ²²⁹ J .F. COLLANGES et al, l'intolérance et le droit de l'autre, Genève, Labor et Fides, 1992, p. 168.

* ²³⁰ Ibid. p. 97.

* ²³¹ Pierre GISEL et al., Encyclopédie du protestantisme, Paris, Éditions du Cerf, Genève Édition Labor et Fides , 1995 p. 1040.

* ²³² Harvad Business Review «Le leadership», Éditions d'organisation, Paris, 1990, p.187.

* ²³³ Leroy EIMS, Be the Leader you Were Meant to Be, Ottawa, Victor Books, 1983, p. 31.

* ²³⁴ Ibid. p.40.

* ²³⁵ Ibid. p. 43.

* ²³⁶ Dietrich BONHOEFFER, op.cit. p.155.

* ²³⁷ Ibid.

* ²³⁸ Larry, BURKETT, Business by the Book, Nashville, Thomas Nelson Publishers, 1990, p. 24.

* ²³⁹ John C. MAXWELL, Provoquez le leadership, Québec, Les éditions un monde différent ltée, 1996, p. 16.

* ²⁴⁰ Ibid. p.119.

* ²⁴¹ Ibid. p. 115.

* ²⁴² Walter C. WRIGHT, Relational Leadership: a Biblical Model forLeadership Service, Carlisle Cumbria , Paternoster Press, 2000, p.xi.

* ²⁴³ Ibid. p. 14.

* ²⁴⁴ Ibid. p.2..

* ²⁴⁵ Ibid. p.13..

* ²⁴⁶ Ibid. p. 14..

* ²⁴⁷ Walter C. WRIGHT, op cit. p.15.

* ²⁴⁸ Ibid p.16.

* ²⁴⁹ Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien, Paris, Éditions d'organisation, 1999, p. 139.

* ²⁵⁰ Dietrich BONHOEFFER, Éthique, op. cit. p. 46.

* ²⁵¹ John C. MAXWELL, Provoquez le leadership, Québec, Les éditions un monde différent ltée, 1996, p.12.

* ²⁵² Ibid.

* ²⁵³ Philip GREENSLADE, Leadership: Greatness & Servanthood, Minneapolis, Bethany House Publishers, 1984, p.1.

* ²⁵⁴ Larry BURKETT, Business by the Book : The Complete Guide of Biblical Principles for Business Men and Women,, Nashville Thomas Nelson Publishers, 1990, p. 128.

* ²⁵⁵ C. KENNEDY, Toutes les théories du management : les idées essentielles des auteurs, les plus citées en management, Paris, Maxima, Paris 1993, p. 42.

* ²⁵⁶ Pat MESITI, Prenez de l'attitude, ayez la bonne attitude : dynamique du leadership au 21^ième siècle, Québec, un monde différent ltée, 2002, p. 38.

* ²⁵⁷ Ibid. p. 37.

* ²⁵⁸ Ibid.

* ²⁵⁹ Dietrich BONHOEFFER, Ethique, Genève, Labor et Fides,1969, p.1.

* ²⁶⁰ Ibid. p. 2.

* ²⁶¹ Ibid.

* ²⁶² Institution de la religion chrétienne, Genève, Société Calviniste de France, 1955-1958, III, X, 5

* ²⁶³ Robert SOMERVILLE, L'Éthique du travail, Méry-sur-oise, Alliance, 1989, p. 111.

* ²⁶⁴ Ibid. p. 112.

* ²⁶⁵ Ibid. p. 99.

* ²⁶⁶ Robert SOMERVILLE op. cit. p 112.

* ²⁶⁷ Ibid. p. 98.

* ²⁶⁸ J .F. COLLANGES et al, l'intolérance et le droit de l'autre, Genève, Labor et Fides, 1992, p. 20.

* ²⁶⁹ Ibid. p. 32.

* ²⁷⁰ Ibid. p. 76.

* ²⁷¹ Ibid.

* ²⁷² Ibid.

* ²⁷³ Marquis W. CHILDS and Douglas CATER, Ethics in a Business Society, Newyork, New Anerican Library, 1954, p. 15.

* ²⁷⁴ Pierre MORIN, Le management et le pouvoir, Paris, Éditions d'organisation universelle, 1999, p. 37.

* ²⁷⁵ Robert SOMERVILLE, op. cit. p. 110.

* ²⁷⁶ Voir Préambule de la Charte des Nations Unies alinéas 2 et 5.

* ²⁷⁷ Le Pacte international relatif aux Droits civils et politiques et le Pacte international relatif aux Droits économiques, sociaux et culturels adoptées par les Nations Unies en 1966 et entrés en vigueur en 1976.

* ²⁷⁸ J .F. COLLANGES et al, l'intolérance et le droit de l'autre, Genève, Labor et Fides, 1992, p. 168.

* ²⁷⁹ Ibid. p. 97.

* ²⁸⁰ Pierre GISEL et al., Encyclopédie du protestantisme, Paris, Éditions du Cerf, Genève Édition Labor et Fides , 1995 p. 1040.

* ²⁸¹ Harvad Business Review «Le leadership», Éditions d'organisation, Paris, 1990, p.187.

* ²⁸² Leroy EIMS, Be the Leader you Were Meant to Be, Ottawa, Victor Books, 1983, p. 31.

* ²⁸³ Ibid. p.40.

* ²⁸⁴ Ibid. p. 43.

* ²⁸⁵ Dietrich BONHOEFFER, op.cit. p.155.

* ²⁸⁶ Ibid.

* ²⁸⁷ Larry, BURKETT, Business by the Book, Nashville, Thomas Nelson Publishers, 1990, p. 24.

* ²⁸⁸ John C. MAXWELL, Provoquez le leadership, Québec, Les éditions un monde différent ltée, 1996, p. 16.

* ²⁸⁹ Ibid. p.119.

* ²⁹⁰ Ibid. p. 115.

* ²⁹¹ Walter C. WRIGHT, Relational Leadership: a Biblical Model forLeadership Service, Carlisle Cumbria , Paternoster Press, 2000, p.xi.

* ²⁹² Ibid. p. 14.

* ²⁹³ Ibid. p.2..

* ²⁹⁴ Ibid. p.13..

* ²⁹⁵ Ibid. p. 14..

* ²⁹⁶ Walter C. WRIGHT, op cit. p.15.

* ²⁹⁷ Ibid p.16.

* ²⁹⁸ Henry MINTZBERG, Le manager au quotidien, Paris, Éditions d'organisation, 1999, p. 139.

* ²⁹⁹ Dietrich BONHOEFFER, Éthique, op. cit. p. 46.

* ³⁰⁰ John C. MAXWELL, Provoquez le leadership, Québec, Les éditions un monde différent ltée, 1996, p.12.

* ³⁰¹ Ibid.

* ³⁰² Philip GREENSLADE, Leadership: Greatness & Servanthood, Minneapolis, Bethany House Publishers, 1984, p.1.

* ³⁰³ Larry BURKETT, Business by the Book : The Complete Guide of Biblical Principles for Business Men and Women,, Nashville Thomas Nelson Publishers, 1990, p. 128.

* ³⁰⁴ C. KENNEDY, Toutes les théories du management : les idées essentielles des auteurs, les plus citées en management, Paris, Maxima, Paris 1993, p. 42.

* ³⁰⁵ Pat MESITI, Prenez de l'attitude, ayez la bonne attitude : dynamique du leadership au 21^ième siècle, Québec, un monde différent ltée, 2002, p. 38.

* ³⁰⁶ Ibid. p. 37.

* ³⁰⁷ Ibid.