Memoire Online - L'autofinancement et sa nécessité au sein d'une institution sanitaire : cas du centre hospitalier C.B.C.A./Butembo

« Fais de l'Eternel tes délices, et il te donnera ce que ton coeur désire. Recommande ton sort à l'Eternel, mets en lui ta confiance, il agira ».

QUELQUES ABREVIATIONS

Acc.	:	Accouchement
B.C.Z.	:	Bureau Central du Zone de Santé
C. Infir.	:	Consultation Infirmière
C. Méd	:	Consultation Médicales.
C.B.C.A.	:	Communauté Baptiste au Centre de l'Afrique
C.B.K.	:	Communauté Baptiste au Kivu
C.H.	:	Centre Hospitalier
C.N.	:	Carte de Naissance
C.P.N. C / T	: :	Consultation Prénatale Court terme
F	:	Femme
F. Malade	:	Fiche Malade
F.amb	:	Fiche ambulatoire
F.C.P.N.	:	Fiche Consultation Prénatale
FASEG	:	Faculté des Sciences Economiques et Gestion
Fr. surv.	:	Frais de Surveillance
H	:	Homme
H.G.R.	:	Hôpital Général de Référence
Interv. Maj.	:	Intervention Majeure
Interv. Min.	:	Intervention Mineure
Labo	:	Laboratoire
O.C.P.T.	:	Office Congolaise des Postes et Télécommunication
R.D.C.	:	République Démocratique du Congo
S.C.	:	Salle Commune

Nous témoignons nos remerciements à Dieu, Tout Puissant Créateur du ciel et de la terre, de tout ce qu'Il fait de nous.

Nous remercions également tout le corps académique de l'Université Libre des Pays des Grands Lacs « U.L.P.G.L » Campus de Butembo. Très particulièrement l'Assistant Dominique IBENGE MANDUMBA qui, malgré ses multiples occupations, a accepté de bien vouloir assurer la direction de ce travail.

Nous adressons nos sincères gratitudes à vous, chers parents MATHIEU NDIW'ELUBULA et SUZANE KYEYA d'avoir supporté le coût de notre vie. Nous n'oublions pas également nos petits frères et petites soeurs DODAVA, HELGE, ELUZAI, DORICAS, SITRI et ELEASA.

Nous serions malhonnête et ingrat de passer sous silence la contribution du comité de gestion du Centre Hospitalier CBCA/Butembo pour sa serviabilité et sa bonne volonté à la réalisation de ce travail.

Nous associons à ces remerciements tous les membres de notre famille élargie, spécialement à nos oncles et tantes KYEYA Salomon, KYEYA Etienne, KAVUSA Zawadi, KAYENGA KAVUSA, JONAS KAVUSA sans ignorer tous nos grands parents.

Que tous ceux qui ont fait de nous ce que nous sommes aujourd'hui découvrent notre reconnaissance dans ce fruit de notre première expérience.

0. INTRODUCTION GENERALE

Pour fonctionner, l'entreprise se compose par un certain nombre des fonctions notamment : la fonction d'approvisionnement, la fonction de production, la fonction technique, la fonction administration, la fonction financière... Le rôle principal reconnu à cette dernière est la recherche des fonds nécessaires et l'affectation optimale de ceux-ci, en vue d'une meilleure rentabilité tant économique que sociale.

Ainsi, en recherchant ces fonds, l'entreprise peut recourir à deux types des ressources, qui sont : les ressources internes et les ressources externes. Dans la plupart de cas, les responsables de l'entreprise optent pour les ressources internes, d'autant plus que les ressources externes constituent en même temps une charge pour l'entreprise de par leur rémunération.

0.1. PROBLEMATIQUE

Parmi les besoins fondamentaux de l'homme, il existe les besoins physiologiques ; ici nous citons : les besoins de se nourrir, de se loger, de se soigner, etc..

Quant à A. MASLOW, ces besoins sont classés parmi les primaires, donc vitaux c'est-à-dire sans la satisfaction desquels l'homme est condamné à la mort. Ils forment la base même de la pyramide de la hiérarchisation des besoins humains.

L'Etat, en tant que garant de la nation, doit garantir à sa population, dans une certaine mesure la satisfaction de ces besoins. Mais, puisque l'Etat est aussi limité dans ses moyens, il encourage l'émergence des initiatives privées pour que celles-ci l'aident à remplir certaines missions lui dévolues. C'est le cas des secteurs de la santé, de l'enseignement, qui sont aujourd'hui assurés aussi par les privés.

Ceux-ci en aidant l'Etat devraient bénéficier de certains avantages ; notamment les exonérations, les subventions, les dons.. pour survivre et prospérer.

En ce qui concerne particulièrement le secteur de la santé en République Démocratique du Congo (R.D.C) ; l'on observe un délaissement total qui provoque sa dégradation, alors que, son rôle est non négligeable pour le bien-être de tout être humain. Volant par leurs propres ailes, pour se maintenir, ces privés mettent sur pied certains mécanismes de survie.

Parmi ces mécanismes, il y a d'une part, la constitution du financement interne « Autofinancement » et d'autre part le recours à d'autres sources de financement externe « emprunt, don,...». « Il existe parmi ces sources l'une qui ne coûte pas chère pour l'entreprise, celle de se financer soi-même ».^1(*)

La politique de l'autofinancement est encouragée en ce sens qu'elle rend l'entreprise autonome vis-à-vis de l'extérieure et permet à l'organisation de jouir de tout son profit ; par conséquent, d'en décider de l'affectation avec toute liberté.

L'environnement général de la RDC présente des menaces à l'égard des entreprises qui y évoluent. Ces menaces se caractérisent, notamment par l'instabilité politique, l'inflation monétaire, les guerres ethniques, la faiblesse des pouvoirs d'achats, la quasi absence du circuit bancaire,...

Ces réalités n'ont pas épargné le Centre Hospitalier CBCA/Butembo qui fonctionne à l'Est de la RD Congo. Ce Centre Hospitalier CBCA/Butembo se souciant de la santé de la population fonctionne et se maintient en dépit des mutations environnementales non favorables à son épanouissement. Cette situation nous pousse à nous poser les questions suivantes :

0.2. HYPOTHESES

0.3. CHOIX ET INTERET DU SUJET

L'entreprise qui s'autofinance assure par elle-même sa survie, par conséquent, son épanouissement et son autonomie. Le choix de ce sujet a été motivé par l'importance et la nécessité de l'autofinancement dont il convient d'informer et de rappeler à l'endroit des responsables gestionnaires de l'institution sanitaire.

Sur le plan scientifique, ce travail sert d'outil de référence, donc contribue tant soit peu à la constitution d'une banque de données aux chercheurs qui voudront s'investir dans le domaine du financement des entreprises notamment sans but lucratif

0.4. SUBDIVISION DU TRAVAIL

L'introduction et la conclusion mises à part, notre travail est scindé à trois chapitres dont :

Le premier chapitre est consacré à des généralités sur les concepts de base.

Dans le second, il est question de présenter notre champ d'investigation qui est le Centre Hospitalier CBCA/Butembo .

Enfin, dans le troisième chapitre, il s'agit d'apporter une appréciation de l'autofinancement au sein de ce Centre Hospitalier et présenter les résultats de nos recherches.

0.5. METHODOLOGIE DU TRAVAIL

Pour réaliser ce travail, nous avons, dans notre approche méthodologie, fait recours, pour la collecte des données essentiellement à la méthode historique et nous nous sommes servi également de techniques documentaires, complétée par l'interview sur terrain avec les responsables de ce Centre. Pour le traitement et l'interprétation des données, nous avons utilisé l'outil informatique.

0.6. DELIMITATION DU TRAVAIL

Pour se faire comprendre, la recherche scientifique, recommande la délimitation d'un sujet dans le temps et dans l'espace. Eu égard à ce qui précède, notre analyse sur l'autofinancement au sein de l'institution sanitaire CBCA/Butembo s'étale sur une période allant de janvier 2001 au décembre 2005 soit cinq ans.

0.7. DIFFICULTES RENCONTREES

Signalons déjà que dans notre étude, nous avons rencontré des difficultés énormes dans la collecte des données. Celles que nous avons pu réunir ne nous ont pas permis d'approfondir notre analyse. Il nous a été par exemple difficile d'obtenir les informations bilantaires pour les quatre premières années ( de 2001 à 2004). Néanmoins, le peu des données récoltées nous ont permis quand même d'aborder le travail.

Chapitre Premier

GENERALITES SUR LES CONCEPTS DE BASE

L'économie est constituée de millions d'agents, de toute nature : ménages d'actifs avec ou sans enfants, ménages de retraités, entreprises ayant une activité industrielle ou de service, artisans, commerçants, membres de professions libérales, banques, compagnies d'assurance, communes, associations, l'Etat...

Tous ces agents, chacun, à son niveau, prend des décisions et réalise les opérations économico-sociales qui les mettent en relation les uns avec les autres : ils exercent une activité, perçoivent des revenus, en disposent, accumulent le capital,...

Concernant les entreprises, surtout non financières : celles-ci regroupent toutes les organisations dont l'activité principale consiste à produire des biens ou des services non financiers marchands.

« Les biens non financiers sont des produits matériels (exemple : un paix, les médicaments, ...). Les activités sont marchandes si les produits ou services issus de celles-ci sont destinées à la vente sur le marché »^2(*).

I.1. L'ENTREPRISE

« Dès l'antiquité, les hommes ont rassemblés leur savoir, leur travail, leurs capitaux, des moyens techniques pour affréter quelques navires et affronter le risque du transport maritime, en vue d'en retirer un bénéfice. Ils ont créé les premières entreprises que l'on peut même qualifier de «multinationales », puisqu'elles dépassaient les frontières de premières collectivités.

De nos jours, l'entreprise est une réalité permanente de notre environnement : la presse rend compte des créations et des disparitions. Nous sommes en contact avec elle en tant que consommateurs (produits) et en tant que prestataires de services : salariés, stagiaires....»^3(*). Voyons-en, quelques définitions.

Dans son ouvrage, Phillip LAURENT révèle que l'avenir de tout pays dépend essentiellement de la capacité de rajeunissement de ses entreprises et leur aptitude à mettre des stratégies d'anticipation.

Dans le langage courant, l'entreprise peut être définie comme « l'un de lieux du travail quotidien des hommes »^4(*).

« Elle est un centre étroit avec son environnement ; lequel environnement est fait des contraintes » dit, toujours Phillip LAURENT. D'où, elle naît, croit, décline et meurt.

Pendant les différentes phases que l'entreprise traverse, elle concilie différents éléments constituant son environnement.

Ces éléments sont notamment, les fournisseurs, le personnel, l'Etat, les associés etc.

A ce sens, elle peut être qualifiée d'un carrefour de tous les hommes. Bref, l'entreprise est ici comme un bercail des hommes ; le lieu où ils doivent chercher à sauvegarder et promouvoir les intérêts des uns et des autres.

La définition de ce concept « entreprise » comporte différents termes selon les auteurs. Mais au moins dans chaque définition, on peut retenir un aspect caractérisant la typologie donnée.

En domaine du management par exemple, beaucoup d'auteurs mettent l'accent sur l'aspect de l'organisation, entité économique, activité et recherche du lucre.

C'est ainsi que, dans son dictionnaire de gestion (1994) ; COHEN considère que l'entreprise « est une organisation relativement autonome dotée des ressources humaines, matérielles et financières en vue d'exercer une activité économique de façon stable et structurelle »^5(*).

Quant à CHARRON et al., ils définissent l'entreprise comme une organisation qui réunit et coordonne les actions de plusieurs facteurs (homme, travail, capital) pour exercer les activités de transformation afin de créer des biens ou services destinés à la vente sur le marché. Ici on attend tout d'abord la recherche des facteurs de production, puis l'administration (direction) rationnelle des actions, dans le but d'atteindre les objectifs de l'entreprise et obtenir les meilleures résultats (profits) malgré la concurrence accrue sur le marché.

Quatre caractéristiques essentielles soutiennent l'existence d'une entreprise notamment :

A ce titre B. MARTORY, considère « l'entreprise comme une organisation, autonomie produisant pour le marché »7(*).

· Autonomie : car disposant d'une indépendance de gestions, c'est-à-dire une large autonomie (liberté) dans la prise de décision les plus importantes.

· Produire pour le marché : suppose que l'entreprise ne produit pas pour l'autoconsommation, mais son produit est lancé sur le marché pour faire l'objet des échanges. Il existe une diversité des entreprises.

I.1.2. Catégories d'entreprises

« Toutes les entreprises obéissent à la même logique économique, mais aucune n'est identique à l'autre »^8(*).

Plusieurs critères entrent en ligne de compte dans la détermination de la catégorie à laquelle appartient telle ou telle autre entreprise.

La logique de D. GUEYRAUD et All en retient trois critères qu'ils considèrent comme principaux. Ces critères sont les suivants :

D'abord, le critère de la forme juridique fait référence à l'origine ou la provenance des capitaux et la manière de les relier au travail.

Plus précisément, on peut s'imaginer que des personnes mettent en commun leurs capitaux et leur travail dans le but de produire ensemble tel bien ou tel service. On dira alors que la provenance de capitaux est privée ; les capitaux et le travail restent jumelés. En considérant ce critère toujours, on peut encore parler d'une coopérative.

Mais celle-ci est la forme la moins répandue en République Démocratique du Congo.

Sous la forme juridique, on retient aussi les entreprises dites publiques. Elles sont dites publiques pour le fait que leurs capitaux proviennent de l'Etat et leur gestion en dépend. Par exemple : la Banque centrale, les postes (OCPT) la GECAMINES,... pour la RD Congo.

L'autre forme et la plus répandue d'entreprises, se caractérise par la propriété privée du capital et la séparation du capital-travail. Cette dernière caractéristique la différencie même des coopératives où capitaux et travail vont ensemble.

« Ces entreprises adoptent des formes juridiques différentes. Elles peuvent être individuelle : dans ce cas, les capitaux sont apportés par une même et seule personne ou une famille »^9(*).

En RD Congo, surtout dans notre milieu, c'est la forme la plus répandue et constitue la majorité des entreprises par rapport à la minorité constituée des sociétés « Entreprises sociétaires ».

« Une société c'est un contrat par lequel plusieurs personnes mettent en commun leurs capitaux pour exercer une activité en vue d'en tirer un bénéfice »^10(*).

Ensuite, le critère de l'activité exercée qui est fondé sur la notion de secteur. Il peut être qualifié de traditionnel, car faisant référence aux trois secteurs d'une économie.

L'économiste C. CLARK, a distingué trois secteurs ; par conséquent aussi trois types d'entreprises dans ces secteurs composant l'économie donnée. A la lumière de cet auteur, nous retenons :

Les exigences des besoins nouveaux font que, les entreprises produisant des services soient de plus en plus nombreuses.

Enfin, on peut opérer une classification en se basant au critère de l'importance soit en effectif (surtout pour les entreprises commerciales et industrielles) pour ainsi avoir les plus peuplées, les moins peuplées ; soit en capitaux naturels surtout en surface pour les entreprises agricoles (grandes, moyennes et petites), soit encore en dépôt de clients pour les banques... Quelle que soit la classe à laquelle une entreprise appartient, elle nécessite un minimum de financement possible pour fonctionner. Dans les points suivants nous allons ainsi parler du financement au sein d'une entreprise, le Centre Hospitalier CBCA/Butembo pour notre cas.

Le bilan est un tableau qui donne la situation patrimoniale d'une entreprise à un moment donné et à une situation donnée^11(*).

I.1.2.1. Un Centre Hospitalier

D'après le « tour du mot », zone signifie une partie spéciale caractérisée par quelque chose »^12(*).

« Géographiquement, on peut définir une zone de santé comme une entité capable de couvrir 50000 à 100000 habitants et donner les soins appropriés »^13(*).

Cette entité (rurale ou urbaine) est responsable de la planification, de l'exécution, de la supervision des soins, donc les activités pouvant s'exécuter dans des entreprises sanitaires, notamment, l'Hôpital Général de Référence, un Centre de Santé, un Centre Hospitalier, ou des postes de santé ... et cela dans une aire de santé bien précise.

L'hôpital en tant qu'une entreprise médico-sanitaire peut être considéré comme « une unité socio-éducative qui doit instaurer et promouvoir un accueil et un séjour humain de plus en plus digne aux malades et leurs familles qui la fréquentent »^14(*). Vis-à-vis de son personnel cette unité doit assurer une formation permanente et veiller à la promotion sociale, culturelle et professionnelle.

Par entreprise médico-sanitaire, l'hôpital ne doit pas être considéré comme une entreprise industrielle ou commerciale car elle doit assurer les soins médicaux à la population avec un maximum d'efficacité mais d'économie minimale possible.

C'est-à-dire que l'hôpital, dans la poursuite de ses objectifs, doit assurer des soins de qualité aux malades à un prix accessible à tous et sans distinction de race, de religion, ni de classe sociale. Il doit de même assurer à son personnel une formation continue pour lui permettre de réaliser sa vocation avec efficience.

La réalisation des objectifs d'une institution sanitaire tel le Centre Hospitalier suppose l'organisation.

Ainsi, il nécessite une direction de manière générale. Le plus souvent cette direction est assurée par deux comités : le comité de gestion et celui de direction ; « tous deux ayant à la tête le médecin directeur »^15(*).

« Au sein de l'unité sanitaire, différents services sont en principe fonctionnels ; le service de consultation externe pour les ambulatoires ; le service des urgences pour les patients gravement atteints, celui d'hospitalisation pour les internés, la facturation, le paiement... »^16(*).

Un dispensaire, à la différence d'un hôpital général de référence, relève d'une initiative privée ne demandant pas la participation communautaire. Ainsi, sa gestion revêt un caractère commercial.

Quant au Centre Hospitalier, il est pris dans le même sens que le dispensaire. Mais à la différence, les activités réalisées au niveau d'un Centre Hospitalier demandent une spécialisation plus que celle du dispensaire.

Signalons que tous deux sont des personnes morales et dotées des personnels compétents.

Qualifié aussi de mini-hôpital dans le langage courant, le Centre Hospitalier finit plutard à devenir un hôpital général.

« Les postes de santé pour leur part, font partie de l'échelon reconnu légalement, jadis on les appelait « dispensaire restructuré » avec le désir de devenir des centres de santé dans une zone de santé »^17(*).

I.2. LE FINANCEMENT D'ENTREPRISE

La création ou le développement d'une entreprise exige la mise en oeuvre d'importants capitaux. Mais, la réunion de fonds étant difficile, les entreprises font appel aux différents moyens de financement : crédit bancaire, emprunts obligatoires,... Le recours à ces moyens de financement est fait dans le seul but de réaliser les bénéfices.

« Pour exercer son activité, l'entreprise doit d'abord engager des dépenses avant de percevoir des recettes : réalisation des investissements matériels, installation, payement des matières premières et fournitures, rémunération de la main d'oeuvre, rétribution des prestataires de services. Ce n'est ultérieurement, à l'issue du cycle de production et de commercialisation que les recettes seront encaissées à la suite des ventes. Il y a donc un décalage dans le temps entre les payements et les encaissements »^18(*).

Il existe plusieurs types de gestion dans une entreprise, notamment : la gestion financière, la gestion du personnel, la gestion commerciale...

De ce qui précède, les besoins de financement relèvent de la gestion financière ainsi que leur financement.

I.2.1. La gestion financière

Faire la gestion financière consiste à rechercher l'équilibre entre différentes masses financières du bilan d'une entreprise ou d'une société.

La gestion financière dans une entreprise relève de la fonction financière. Du point de vue financier, l'entreprise peut être définie comme un lieu où les mouvements des fonds, convergent et provoquent des mouvements, appelés encore flux de trésorerie^19(*).

La structure de la gestion financière d'une entreprise comporte au passif (haut du bilan) les capitaux permanents c'est-à-dire fonds propres et les dettes ou emprunts à long terme. Bref, les capitaux acycliques ; (en bas du bilan) les ressources cycliques c'est-à-dire qui se renouvellent selon le rythme d'exploitation.

A l'actif, cette structure comporte les emplois des capitaux perçus soit en plus d'un exercice comptable (haut de bilan) soit encore pour une période correspondante à celle du cycle d'exploitation (bas du bilan).

La gestion financière repose sur la recherche de l'équilibre entre ces quatre masses financières décrites ci-haut et retenues par la règle de l'équilibre minimum d'où la structure financière. Cet équilibre peut être recherché d'un point de vue dynamique. Dans ce cas, on apprécie la rentabilité de l'entreprise et son évolution.

De façon statique, il est question d'étudier la solvabilité de l'entreprise. Enfin, cet équilibre peut être étudié pour une longue période ; à ce sens elle suppose l'étude du financement de l'entreprise.

Cette dernière est encore appelée autofinancement proprement dit. Etudions- en un à un.

I.2.2. Le financement externe

Toute entreprise qui désire s'épanouir et s'adapter aux changements environnementaux, doit élaborer des plans pour bien gérer ses actions. Notamment le plan d'investissement, le plan de financement, etc. « L'objectif de ces plans est de comparer et d'harmoniser :

- D'une part, les investissements indispensables à la création, au maintien ou à l'épanouissement ou encore l'expansion de l'entreprise.

- D'autre part, les ressources dont l'entreprise doit disposer pour assurer le financement de ces investissements^20(*) ».

Dans le plan d'investissement, l'étude des différents projets permet de sélectionner ceux que l'entreprise se propose de réaliser compte tenu de ses objectifs et contraintes. Ensuite, tous les besoins de fonds pour les années à venir sont regroupés dans le plan de financement qui sert de cadre aux décisions de politique financière.

Les besoins ainsi connus, la direction financière va inscrire dans le premier temps les ressources internes prévisionnelles pour assurer leur couverture.

Dans la plupart de cas, ces ressources internes ne rassurent pas, une couverture totale des besoins de fonds, d'où la nécessité de recourir aux ressources externes. « Il convient alors de décider d'augmenter le capital et/ ou l'endettement dans une proportion qui déterminera la future structure financière de l'entreprise »^21(*).

Ces ressources externes supposent la sélection des moyens de financement externe c'est-à-dire de mettre en oeuvre la politique financière adaptée à l'entreprise. Mais, signalons que le choix de cette politique est une variable décisionnelle qui dépend des objectifs, de la rentabilité de l'entreprise, du risque encouru et tant d'autres éléments.

Nombreux auteurs, parmi lesquels J. LATREYTE^22(*) retient la subdivision de ce financement externe en deux catégorie qui sont : les financements externes utilisés par l'entreprise et provenant des agents économiques essentiellement les ménages. Ils sont qualifiés de financements directs à ce sens qu'ils se réalisent directement par émission de titres mis à la disposition de ces agents.

L'autre catégorie est celui dit, des financements indirects. Ainsi, qualifiés car, ils sont mis à la disposition de l'entreprise par l'intermédiaire des banques et autres organisations financières spécialisées à travers le système d'octroi des crédits à court, moyen ou long terme.

Comme dit, plus haut, ce type de financement restant coûteux pour l'entreprise bénéficiaire, la plupart des responsables financières et gestionnaires optent pour celui interne.

I.2.3. Le financement interne « L'autofinancement »

Le concept « Autofinancement » a été défini de diverses manières par les auteurs. « L'autofinancement correspond aux ressources secrétées par l'entreprise, et que celle-ci conserve pour assurer son financement interne »^23(*). Cet autofinancement se réalise régulièrement dans l'entreprise mais il suppose et nécessite la mise en place d'une véritable politique de financement. D'où, ne pas utiliser cet autofinancement à des opérations dépourvues de rentabilité qui équivalent à un gaspillage de ressources.

Quant à M. EMONO, l'autofinancement est donc « un ensemble des moyens de financement puisés dans l'entreprise elle-même »^24(*).

Il ressort de cette définition que l'autofinancement sert d'abord à maintenir le patrimoine de l'entreprise par la constitution des fonds d'amortissement et de diverses provisions qui sont même composantes de l'autofinancement.

Pour P. VERNIMMEN, l'autofinancement représente le potentiel de capitaux que l'entreprise peut réinvestir dans son activité, à partir des excédents dégagés par son exploitation et ses calculs. Donc, en déduisant de la marge brute d'autofinancement les bénéficiaires mis en distribution^25(*). Dans ses idées, P. VERNIMMEN montre ou présente l'intérêt de cette capacité d'autofinancement qui prend tout son sens pour les investissement qui ne doivent pas être renouvelés immédiatement. Elle constitue alors pour l'entreprise, un véritable volant des ressources qu'elle peut librement utiliser. Le résultat des investissements passés (capacité d'autofinancement) est ainsi une ressource qui permet par ailleurs de financer les investissements actuels, ou tout autre emploi des fonds.

De toutes ces définitions, nous constatons que l'autofinancement n'est pas pris du point de vue juridique ni comptable, plutôt considéré sous l'angle économique où l'on doit tenter d'en cerner le contenu.

Toute fois, signalons que cet autofinancement ne se confond pas avec les réserves ou les provisions que reconnaît le droit commercial.

D'une manière générale, il peut être défini également comme la part non distribuée des profits réalisés par une entreprises au cours d'une période donnée.

L'autofinancement est une ressource facilement accessible aux petites, moyennes unités qui ne sont pas toujours en mesure d'emprunter. Il comporte à ce titre multiples avantages tels que :

- permettre de pallier, dans certaines conjonctures, à l'insuffisance des modes de financement externe, même si l'on admettait que l'entreprise ait recours à un emprunt pour répondre aux besoins de financement dans son exploitation. Ici, ressort son caractère d'accessibilité facile car il ne comporte pas des charges.

- Ces fonds d'autofinancement sont susceptible d'être supérieurs au profit qu'on pourrait obtenir des placements extérieurs et dont les résultats sont même risqués.

Cependant, malgré ces avantages, l'autofinancement comporte quelques inconvénients :

Tout d'abord, il peut ne pas être suffisant : d'où le risque de retarder l'essor de l'entreprise.

Ensuite il peut nuire à la rentabilité et entraîner l'entreprise à recourir ultérieurement au financement externe.

B. MARTORY et al.^26(*) dans leur ouvrage, « Economie de l'entreprise » retiennent la critique faite à l'autofinancement à trois niveaux. Ce sont essentiellement :

1° Les consommateurs, qui lui reprochent son caractère inflationniste : les entreprises ont tendance à augmenter leur prix afin de dégager des ressources de financement suffisantes ;

2° Les salariés et les actionnaires qui voient dans l'autofinancement une procédure de réduction de leurs revenus ; comme tout surplus, l'autofinancement ne peut être augmenté qu'en comprimant les coûts de production à l'instar du facteur humain.

3° Les pouvoirs publics qui lui reprochent son caractère irrationnel, les entreprises riches continuent à s'enrichir, elles disposent des ressources trop abondantes qu'elles peuvent gaspiller tandis que les plus pauvres ou celles qui démarrent ; conservent leurs difficultés de financement d'où l'incapacité d'autofinancement.

A la lumière de ce même auteur, appuyé par beaucoup d'autres comme M. DARBELET, l'autofinancement a comme sources principale : l'amortissement, les provisions et les réserves.

L'amortissement « peut être défini comme une constatation comptable de la perte de valeur et de la dépréciation des biens. Il convient d'ajouter la désuétude, l'obsolescence ou le vieillissement »^27(*).

Alors que l'amortissement constate la dépréciation nécessaire des biens surtout immobilisés avec le temps, « les provisions pour dépréciation d'actif constatent une perte de valeur pour d'autres motifs de caractère exceptionnel ; par exemple : une créance client douteux et impayée après plusieurs rappels. D'où risque de ne jamais être encaissé, un stock de marchandises invendues... »^28(*).

Il ressort de ces deux définitions que l'enregistrement comptable de la provision est identique à celui de l'amortissement. A la fin de chaque exercice, il faut estimer le montant global de la perte. Ce qui augmente des charges de l'exercice par une dotation aux comptes de provision et diminue la valeur des éléments d'actifs déprécié appartenant à l'entreprise.

D'une part l'autofinancement brut, qui correspond à « l'ensemble des ressources d'origine interne dont dispose l'entreprise après avoir réaliser toutes les opérations de gestion relatives à l'exercice y compris l'affectation des résultats »^29(*).

Il comprend à son tour, les ressources durables (dites encore fonds d'amortissement) qui pourront être réinvesties, et les provisions.

D'autre part, l'autofinancement net ; celui-ci « est l'ensemble des bénéfices conservés par l'entreprise ( sous formes des réserves, reports à nouveau) afin d'augmenter ses ressources propres »^30(*).

Il constitue et fournit à l'entreprise un moyen nouveau de financement. Bref, un autofinancement d'expansion pouvant permettre à l'entreprise de se maintenir et s'épanouir.

Conclusion partielle

L'entreprise en tant qu'une unité de production, nécessite un moyen de financement pour accomplir sa mission, quelle que soit sa forme, sa catégorie,... :

Ainsi en recherchant ce financement, elle doit choisir, celle qui lui coûte le moins possible.

L'environnement économique présente plusieurs moyens de financement, notamment, l'endettement, les crédits-bail, le financement soit à court, moyen ou long terme...

Quant à l'entreprise, elle-même à travers ses diverses activités de production dégage « un profit ».

Ce profit a pour rôle de financer le cycle de production future, en rémunérant les facteurs de production.

Pour une entreprise qui veut s'épanouir, elle doit planifier ses activités à venir. Ainsi donc, mettre en réserve une partie de son profit pour répondre à ses besoins de financement. Il en ressort que la politique de se financer par les ressources internes rend l'entreprise libre et assure sa gestion et son autonomie vis-à-vis de l'extérieur.

Comme toute entreprise, un Centre Hospitalier qui est une entreprise sanitaire, doit de même bien choisir sa politique de financement pour s'épanouir.

« Le Centre Hospitalier CBCA/ BUTEMBO est une entité de formation médicale. En tant que tel, il fait partie intégrante d'une aire de santé incluse dans une zone de santé^31(*).

- L'évangélisation de la bonne nouvelle de Dieu à l'homme. Ceci explique le fait que de ce centre soit évangélique dans sa forme.

- Par le principe mis en application en son sein « guérir d'abord, l'argent après », il s'en sort l'objectif principal. Celui de soigner les patients.

- L'autre objectif est celui d'appliquer les stratégies « soins de santé primaires »

- L'élévation de la prestation (la performance) de son personnel en formant des nouveaux cadres et en assurant la formation continue des agents.

II.1. SITUATION GEOGRAPHIQUE ET HISTORIQUE

En effet, ce Centre Hospitalier CBCA/BUTEMBO est une institution sanitaire (médicale) privée agréée par l'Etat, d'inspiration chrétienne de la confession protestante « C.B.C.A.» qui en assure l'organisation et la gestion.

II.1.1. Situation géographique

Du point de vue géographique, le Centre Hospitalier CBCA/Butembo est situé au N°5, cellule Fatuma, rue d'Ambiance, ville de Butembo, province du Nord-Kivu à l'Est de la République Démocratique du Congo.

II.1.2. Historique du Centre Hospitalier CBCA/BUTEMBO

Sur le plan historique, c'est depuis 1978, que la paroisse CBCA/Butembo-Cité, qui se préoccupait de soigner les âmes des fidèles avait aussi songé à ouvrir une entité sanitaire pour soigner aussi les maladies physiques et administrer des soins médicaux.

En Octobre 1978, la Paroisse débloqua un montant équivalent à deux cents milles Zaïres comme fonds de démarrage pour sa mise en place, la constitution d'un comité chargé de l'implantation et de la gestion de cette entité.

Ce comité était composé de membres de développement de l'Eglise y compris un pasteur. La même année, la maison procède à l'ouverture d'un poste de santé du nom de « Poste de Santé CBK (Communauté Baptiste du Kivu)/ BUTEMBO ».

Grâce à une meilleure gestion, le capital investi initialement fut fructifié au point d'atteindre un montant de deux millions trois cents septante-quatre milles, trois cents et onze (2.374.311) Zaïres plus ou moins. Par sa qualité de prise en charge des patients, le poste exerçait son influence sur la population ou son attrait à grand nombre.

Les paroisses de la section CBK/ BUTEMBO furent sollicitées à verser chacune une contribution de cinq tôles, car en 1981 ce poste de santé venait d'acquérir le statut d'un centre de santé.

En 1982, la construction d'un bâtiment en matériaux durables fut amorcés, les activités du centre de santé commencèrent, hormis la maternité. En considérant la conjoncture économique de cette époque et le système d'autofinancement du centre, le service de maternité qui manquait des matériels ne fut fonctionnel qu'à partir de 1996.

En mars 1999, toujours animé du souci de la bonne prise en charge des patients, le centre de santé change de statut en devenant Centre Hospitalier, avec le recrutement d'un personnel qualifié (Infirmier A₁, laborantins A₁et médecin) et l'ouverture de la salle de chirurgie, ainsi que les services de médecine interne. La gynéco- maternité et pédiatrie viennent s'ajouter à celui de chirurgie qui est fonctionnel depuis la date du 16/10/1989.

De par sa mission, le Centre Hospitalier CBCA/BUTEMBO a pour objet, outre l'application de la médecine préventive, curative, promotionnelle, la vulgarisation dans la masse populaire des notions de santé. Comment résorber les problèmes de santé et de l'hygiène.

Ainsi, dans le souci majeur de promouvoir une médication intégrée répondant aux besoins de l'homme, il organise en son sein divers services.

II.2. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Comme le suggère l'économiste américain du nom du TAYLOR, pour atteindre les objectifs escomptés, l'entreprise doit subdiviser ses tâches entre différentes personnes. C'est dans cette optique que le Centre Hospitalier CBCA/BUTEMBO s'organise et met en place différents services.

Pour A. VERHULST, l'organigramme « c'est un tableau hiérarchique qui, en donnant les services et subdivision montre la répartition des responsabilités dans l'ensemble de l'entreprise au squelette ».^32(*)

A ceci correspondent différentes relations qui se font vivre et que DC CLELAND & All, dans leur ouvrage « l'analyse des systèmes techniques avancées de management » le conçoivent essentiellement comme « un moyen de préciser les relations d'autorités ».^33(*)

Celui du Centre Hospitalier faisant l'objet de notre étude se présente schématiquement comme suit :

II.2.1. Fonctionnement des services

Elle est le cerveau fonctionnel comme pour la communauté ecclésiastique et pour les autres grandes activités qui sont supervisées directement par la communauté. Dans cette optique, se retrouve le Centre Hospitalier CBCA/ BUTEMBO qui revêt un caractère sanitaire mais sous la supervision des autorités ecclésiastiques.

La représentation légale fonctionne comme un moteur qui actionne l'appareil de gestion et de commandement du Centre. Elle coordonne toutes les grandes activités et décisions y relatives.

Le conseil d'administration a comme préoccupation majeure la gestion et la résolution de grands problèmes que le Centre Hospitalier peut rencontrer dans l'exercice de ses fonctions quotidiennes. Ce conseil d'administration est le staff dirigeant qui collabore étroitement avec la représentation légale. Il peut prendre une décision qui sera soumise à la haute hiérarchie directe pour que cette décision soit amendée et légalisée.

Cette branche a une importance capitale dans le domaine purement médical. C'est lui qui, par son habilité, peut prendre des nouvelles politiques médicales. Il detient les informations sur l'évolution de la médecine, ainsi que les stratégies pour s'y adapter.

Il peut également détenir des statistiques sur les différentes maladies les plus frappantes et régulières. Il organise le service médical en général et s'occupe de la sélection du personnel médical en tenant compte de la qualification.

Notons que le Comité de gestion est comme un grand ensemble, avec comme sous ensemble « le conseil ». Ce comité de gestion (CO.GE) doit siéger en statuant sur les problèmes de gestion dans son ensemble au niveau local.

C'est bien lui qui doit voir ce que seraient l'orientation et la destinée du Centre. Il fonctionne comme un projecteur des activités du Centre Hospitalier.

Ce comité de gestion est l'organe qui maîtrise toute situation flagrante et qui essaie d'apporter une solution tout à fait tangible. Il est dirigé par un Président (PRESICOGE) ». Président du comité de gestion ».

Celui-ci préside le comité en considérant les opinions de ses collaborateurs et en donnant sa dernière position qui sera, ou non démocratiquement approuvée.

C'est la direction qui, associe en son sein un médecin directeur et tous les chefs de différents services. Ce conseil siège hebdomadairement, pour résoudre les problèmes les plus couramment rencontrés en vue de l'organisation harmonieuse des services. Elle chapeaute tous les services qu'ils soient d'ordre médical, administratif, technique ou religieux (Aumônerie).

Il assure la direction du Centre, il s'occupe de la supervision et du contrôle de tous les services de l'institution. Il a l'autorité sur l'ensemble du personnel, il coordonne toutes les activités au sein de la formation médicale.

C'est une nécessité sans laquelle, toute la marche vers les objectifs précités risquerait d'être en déroute. L'administration tient place dans les cinq infinitifs de l'Américain H FAYOL. Il parla de : prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler. C'est sur base de ces cinq infinitifs que l'administration, assoit son front de pilotage et non de guidage : Elle participe à tout niveau dans l'exercice des fonctions, à savoir: la fonction administrative, la fonction commerciale, la fonction du personnel, la fonction technique, la fonction comptables (financière)...

Elle fonctionne comme un service directeur de l'administration de soins. C'est cette direction qui doit constater les irrégularités dans les techniques des soins, elle doit aussi examiner les disponibilités en matériels et en médicaments en vue d'apporter satisfaction aux règles et techniques de soins appropriées. Cette direction de nursing s'occupe de toutes les activités à caractère infirmier et leur engagement.

Ces services fonctionnent comme un moyen qui facilite le déroulement des activités tant au niveau matériel qu'humain. C'est ce service qui évalue les dépenses et les recettes sur base desquelles le budget est voté. Il s'agit de la prévision budgétaire qui se fait sur une échéance annuelle.

Le service financier chapeaute celui de la comptabilité, de la caisse ainsi que celui de la facturation tel qu'il est indiqué sur l'organigramme. Les finances collaborent étroitement et directement avec ces services.

Le service de maintenance est celui qui, quotidiennement, s'occupe de la propreté du Centre ainsi que des travaux techniques comme ceux de l'installation du courant, de la réception des visiteurs et, malades, du balayage, du nettoyage d'équipement et matériels. Il est en outre subdivisé en buanderie et en service des manoeuvres. Ce service offre une salubrité et un assainissement au centre.

Il s'occupe de la saisie des différentes correspondances et leurs classements, de l'expédition des courriers. Il s'occupe aussi de la saisie des différentes autres fiches et pièces dont les différents services ont besoin. En bref, il gère l'entrée et la sortie des correspondances.

La santé n'est pas seulement dans le cadre physique, intellectuel ou social, elle est aussi spirituelle. L'aumônerie encadre les maladies et le personnel du point de vue spirituel.

Elle s'applique aux malades ambulatoires dont leurs plaintes sont moins redoutables. Ces patients sont alors envoyés à la consultation infirmière. Par contre, ils sont sous consultations médicales, les malades qui nécessitent le médecin.

Un service technique qui sert de préalable pour les soins et qui prélève des échantillons pour examen en vue de détecter les agents pathogènes, des maladies. Pour tous les cas qui nécessitent des examens de laboratoire, le laborantin est tenu d'informer les soignants sur les états pathologiques des patients.

Le service de laboratoire est un service qui visualise et qui éclaire les soignants sur les dispositions et les techniques de soins à appliquer pour mener à bien son travail.

En d'autres termes, on peut dire que la pharmacie est un dépôt des médicaments. Elle assure les approvisionnements, le stockage et la distribution des médicaments et matériels pharmaceutiques aux utilisateurs (les traitants et les soignants). Elle fait l'état des besoins en médicaments, l'évaluation de stock, constate, les produits qui ont atteint la date d'expiration. Elle vérifie s'il y a eu vol et produits cassés.

C'est le service qui s'occupe spécialement des femmes enceintes. Les gynéco - maternités font le suivi chez les femmes qu'on doit surveiller à partir des premiers mois de la grossesse jusqu'à l'accouchement, se renseigner sur l'évolution de la grossesse voire s'il y a probabilité de dystocie ou pas.

C'est dans cette médecine que nous retrouvons la médecine préventive notamment la CPN, la CPS, la consultation prénuptiale d'une part, et la médecine curative qui consiste à l'application des techniques de soins pour guérir d'autre part.

II.2.2. Tâches des différents services

Partant des idées de J. GIRODDET, l'organisation est l'ensemble de personnes qui agissent en vue d'un but commun^35(*).

Il ressort de cette définition qu'organiser revient à déterminer les attributions escomptées. Le Centre Hospitalier C.B.C.A/ BUTEMBO recourt à l'effort d'un personnel médical qui se présente comme suit :

Signalons en passant que ce tableau des effectifs du personnel n'est pas cependant exhaustif, car il peut être modifié au fur et à mesure qu'il peut y avoir engagement ou licenciement d'un agent selon le cas.

- Elle est chargée de l'engagement et du licenciement des médecins et infirmiers si la disponibilité et la nécessité se fait sentir.

- De suggérer à l'autorité hiérarchique (représentant légal) l'engagement ou la révocation du médecin ou de l'infirmier.

- D'étudier et approuver les rapports annuels du directeur de département médical avant de les soumettre au représentant légal.

Notons que ce conseil se réunit ordinairement une fois l'an et le fait, en session extraordinaire, en cas d'urgence :

- Etudier les voies et moyens d'approvisionner les formations médicales en produits pharmaceutiques et matériels

- Protéger des engagements, révocation et promotions des agents de formations médicales dans les sites Nord, et Sud de la C.B.C.A.

- Assurer la gestion des finances en tolérant les droits de regard du responsable dans le suivi de la formation médicale,

- Assurer le suivi de la gestion des matériels, des médicaments mis à la disposition du responsable de la formation médicale,

- Sauvegarder les bonnes relations entre hôpital (centre pour notre cas) et la population

- Présenter le rapport une fois par mois au collège des anciens de la paroisse

- Tenir la réunion une fois par mois et en cas d'urgence, convoquer une réunion extraordinaire.

- De la supervision et du contrôle de tous les services de l'institution dont la responsabilité lui est confiée.

* Le médecin directeur a l'autorité sur l'ensemble du personnel sur lequel il exerce le pouvoir hiérarchique.

La coordination de toutes les activités au sein de la formation médical lui incombe aussi.

* Le directeur de nursing pour sa part surveille les soins des malades leurs besoins ainsi que ceux des infirmiers soignants pratiquement de par ses tâches suivantes :

- Contrôle les sous- services qui sont notamment, la chirurgie, la gynécologie obstétrique, la consultation externe. Le secrétariat s'occupe de la saisie des fiches dont les différents services ont besoins.

* Le service de finances est composé de la comptabilité, de la caisse et de la facturation :

- Son rôle est de faire le recouvrement des fonds, encaisser les recettes, tenir différents documents comptables et faciliter la sortie de fonds pour répondre aux besoins qui se font sentir.

* Le service de maintenance englobe quant à lui tous les services secondaires aux services infirmiers : cantine, électricité, menuiserie, buanderie, maçonnerie, mécanique, manoeuvre ...

* L'aumônerie anime les activités spirituelles : non seulement du personnel de ce centre mais aussi des malades internés.

* Le service de laboratoire, la radiologie:sont chargés, respectivement de voir toutes les déformations internes de l'organisme humain en proposant des solutions appropriées pour chaque cas.

* La santé communautaire : s'occupe de la consultation prénatale et préscolaire. Ci -dessus est la description organisationnelle des tâches, selon le personnel de ce Centre Hospitalier.

Pour une bonne harmonie (collaboration) entre ces services, la communication s'avère indispensable.

Conclusion partielle

Ce chapitre portant sur la présentation du cadre d'étude qui est le Centre Hospitalier CBCA/Butembo nous a fourni une carte postale du Centre qui constitue notre champ d'investigation.

Il s'avère facile de constater que la gestion est très complexe car elle n'est pas une mais plutôt s'exerce à plusieurs niveaux et par divers responsables de services : « chaque projet étant un cas d'espèce, sa gestion le sera ainsi. En effet, comme un projet s'intègre dans un environnement déterminé, sa gestion dépendra aussi des cet environnement ».^37(*)

Plusieurs auteurs qualifient la communication d'un des éléments importants de la gestion de l'entreprise. Son importance est plus grande que l'information. Elle est ainsi considérée comme la matière première pour la prise des décisions et le choix de la population d'une entreprise. En tant qu'une entité de formation médicale, le Centre Hospitalier CBCA/Butembo appartient à une aire de santé qui, à son tour, est incluse dans une zone de santé, laquelle peut contenir une multitude d'entités subsidiaires de santé.

Signalons encore que ce Centre Hospitalier, de par ses devoirs d'organiser la formation permanente de son personnel en veillant à la promotion professionnelle et sociale, ne doit pas être considéré comme une entreprise industrielle ou commerciale de plus de rendement en défaveur de la personne humaine.

D'ailleurs son fonctionnement dépend en grande partie d'un corps social qui est son personnel, qui, à travers différentes tâches en font tourner la machine dans une architecture structurelle bien circonscrite et définie.

Associé au premier chapitre théorique, cette vue d'ensemble sur le Centre Hospitalier CBCA/BUTEMBO constitue un préalable nécessaire au dressage d'une analyse peu approfondie de l'autofinancement au sein de cette institution à caractère sanitaire. Ceci faisant l'objet du chapitre suivant de ce travail de fin de cycle.

Chapitre Troisième

APPRECIATION DE L'AUTOFINANCEMENT AU CENTRE HOSPITALIER

CBCA / BUTEMBO

L'objectif économique de toute entreprise est de réaliser des bénéfices maxima dans son exploitation.

Les bénéfices ainsi dégagés sont répartis entre les associés en rémunération de leurs apports, l'Etat sous forme des prélèvements fiscaux et l'entreprise elle-même (sous forme des réserves, résultats, ...).

C'est ainsi que toute entreprise doit définir au préalable ses règles de partage et d'affectation de son résultat.

Dans ce chapitre, il est question d'analyser la structure financière du Centre Hospitalier CBCA/ Butembo, précisément dans son aspect d'autofinancement.

III.1. METHODOLOGIE DU TRAVAIL

Pour réaliser notre travail et atteindre nos objectifs la méthode et les techniques suivantes nous ont servi de guide :

III.1.1. Méthode

Cette méthode nous a permis, à partir des différentes données recueillies, d'effectuer des regroupements, des classements, des tableaux des évolutions de recettes et dépenses dans le temps, mais aussi de les confronter afin de tirer une tendance générale de la santé financière de l'institution cible.

III.1.2. Les techniques

Motivé par l'objectif de chercher à mieux comprendre, appréhender la réalité de l'autofinancement et surtout avoir des précisions sur son importance et sa nécessité dans une entreprise, nous avons consulté différents documents, rapports du Centre (tels que les cahiers de ventilations, les synthèses des rapports annuels, les statuts...).

Notons également que c'est grâce à cette technique que nous avons obtenus les données chiffrées pour notre appréciation.

Il s'agit d'un entretien, d'une concertation et des demandes de renseignements pour éclaircir certains aspects de l'étude.

Effectué avec le responsable financier du Centre Hospitalier CBCA/BUTEMBO, cette interview nous a été fort utile dans la collecte des données sur la gestion du Centre Hospitalier et le contrôle des ressources financières.

III.2. LES FINANCES AU SEIN DU CENTRE HOSPITALIER CBCA/Butembo

Comme l'intitulé l'indique, ce chapitre constitue l'essentiel même de notre travail. Toutes les théories énoncées au premier et second chapitre, ont servi à préparer celui-ci.

Nous allons en effet, analyser la politique de l'autofinancement au Centre Hospitalier et cela à la lumière de ses théories d'une part, et dégager la part de l'autofinancement dans la croissance de cette institution d'autre part.

Mais avant d'en arriver, voici les structures des recettes et des dépenses par service :

III.2.1. Evolution des recettes du Centre Hospitalier CBCA/ BUTEMBO


	2001		2002		2003		2004		2005		TOTAUX
Montants Services	en $	%	en $	%	en $	%	en $	%	en $	%	en $	%
Pharmacie	59633,55	72,61	34799,19	45,01	63048,33	59,34	36786,6	46,28	33392,9	44,46	227660,57	54,17
Fiches amb	562,03	0,68	350,12	0,45	410,08	0,38	350,12	0,44	410,1	0,53	2082,45	0,45
Fiches malades	1150,92	1,4	2888,56	3,74	2594,97	2,38	2848,5	3,58	2618	3,48	12030,95	2,86
Fiches CPN	48,07	0,06	81,62	0,11	94,92	0,09	80,8	0,2	67,9	0,09	373,31	0,09
Fiches CPS	22,93	0,03	49,73	0,06	45,46	0,04	51,19	0,06	45,5	0,06	214,81	0,05
Carte de Naiss	0	0	55,44	0,07	97	0,09	50,94	0,06	47,7	0,06	251,08	0,06
Salle comm	2648,55	3,23	3271,59	4,23	2630,33	2,47	3495,31	4,39	3626,8	4,83	15672,58	3,73
Salles privées	1872,71	2,28	1589,75	2,06	2462,64	2,32	1587,49	1,99	1231,6	1,64	8744,19	2,08
Consult. méd	5141,47	6,26	4986,76	6,45	6120,76	5,76	4986,76	6,27	6080,8	8,14	27316,55	6,55
Consul.infirm	169,99	0,21	220,77	0,28	225,63	0,21	220,8	0,23	239,6	0,32	1076,79	0,26
Consul.prénat	349,17	0,43	757,58	0,98	861,09	0,81	757,58	0,95	729,8	0,97	3455,22	0,82
Laboratoire	6963,71	8,48	13820,92	17,88	13628,93	12,83	13820,8	17,39	13585,8	18,09	61820,16	14,71
Accouchement	543,5	0,66	854,05	1,13	1016,15	0,96	854,05	1,07	1018,2	1,35	4285,95	1,02
Int. majeur	828	1,01	7061,9	9,13	4464,54	4,21	7067,9	8,89	6042,4	8,04	25464,74	6,06
Int. mineur	457	0,56	676,01	0,87	566,67	0,53	676,01	0,85	653	0,87	3028,69	0,72
Frais de surv	1675,13	2,04	5072,69	6,56	6346,58	5,97	5066,09	6,37	4492,8	5,98	22653,29	5,39
Autres	52,6	0,06	769,26	0,99	1709,22	1,61	776,71	0,98	821,7	1,09	4129,49	0,98
TOTAUX	82119,33	100	77305,94	100	106353,3	100	79477,65	100	75104,6	100	420260,82	100

Par simple observation de ce tableau, il ressort que la Pharmacie contribue à plus forte proportion aux recettes réalisées. Elle est suivie du service de Laboratoire. Considérant notre période d'étude (de 2001à 2005), la contribution de ces services (Pharmacie et Laboratoire) a été respectivement de 227660,57 et 61820,16 soit des taux respectifs de 54,17 % et 14,71 %.

III.2.2. Evolution des dépenses du Centre Hospitalier CBCA/Butembo.


	2001		2002		2003		2004		2005		TOTAUX
Montants Rubriques	en $	%	en $	%	en $	%	en $	%	en $	%	en $	%
Réserves Stat.	2800,8	3,96	3092,8	3,98	1593,6	2,35	4200,1	6,29	5870,79	8,75	17558,09	5,01
Amortissements	250	0,36	676	0,87	240	0,35	256,5	0,38	179	0,27	1601,5	0,46
Achat médic.	31953,28	45,22	33414,16	42,99	25169,28	36,98	25030,53	37,49	23656,74	35,27	139223,99	39,75
Mat & Fourn.	2584,03	3,66	4650,53	5,98	11787,43	17,32	8921,46	13,39	5616,77	8,37	33560,22	9,58
Transport cons.	593,6	0,84	616	0,79	629,2	0,92	694,8	1,04	1126,64	1,68	3660,24	1,05
Autres services	12564,17	17,78	13292,22	17,12	11489,75	16,88	8056,93	12,07	8012,16	11,95	53415,23	15,25
Charges & Pertes	730,45	1,03	1586,64	2,04	1136,11	1,67	1117,12	1,67	2472,24	3,69	7042,56	2,01
Charges du pers.	18082,22	25,59	20205,66	26,00	15352,1	22,56	17186,25	25,74	18334,47	27,34	89160,7	25,46
Contrib. & taxes	1100	1,56	177,5	0,23	662,5	0,97	1286	1,93	1800	2,68	5026	1,43
TOTAUX	70658,55	100	77711,51	100	68059,69	100	66749,97	100	67068,81	100	350248,53	100

Nous nous rendons compte à partir de ce tableau que la plus grande part des recettes réalisées est affectées à l'achat de médicaments, sinon aussi aux charges du personnel.

Au courant de cinq années considérées, les dépenses d'achats des médicaments se sont évaluées à 139223,99 $ et celles des charges du personnel 89160,7 soit des taux respectifs de 39,75 et 25,46 %.

Par référence à notre deuxième hypothèse nous pouvons opérer une catégorisation de ces dépenses, afin de dégager la part des recettes qui est absorbée par les valeurs immobilisées.

DEPENSES D'INVESTISSEMENT
RUBRIQUE	2001		2002	2003	2004	2005	TOTAUX
Réserves statutaires Amortissements	3,96 0,36		3,98 0,87	2,35 0,35	6,29 0,38	8,75 0,27	5,01 0,46
TOTAUX	4,32%		4,85%	2,7%	6,67%	9,02%	5,47%
DEPENSES D'EXPLOITATION
RUBRIQUES		2001	2002	2003	2004	2005	TOTAUX
Achat médicaments Mat et Fournitures Transports consom. Autres services cons Charges et pertes Charge du personnel Contributions et Taxes		45,22 3,66 0,84 17,78 1,03 25,59 1,56	42,99 5,98 0,79 17,12 2,04 26,00 0,23	36,98 17,32 0,92 16,88 1,67 22,56 0,97	37,49 13,32 1,04 12,07 1,67 25,74 1,93	35,27 8,37 1,68 11,95 3,69 27,34 2,68	39,75 9,58 1,05 15,25 2,01 25,46 1,43
TOTAUX		95,68%	95,15%	97,3%	93,33%	90,98%	94,53%
TOTAUX GENERAUX		100%	100%	100%	100%	100%	100%

Graphiquement ces dépenses d'investissements peuvent ainsi être représentées

Ce graphique met au Claire l'évolution des dépenses d'investissement. D'où , nous nous rendons compte que les taux d'investissement calculés sur base des recettes réalisées ont été respectivement de :4,32 en 2001 ;4,85en 2002 ;2,7en 2003 ; 6,67 en 2004 et 9,02 en 2005 par rapport aux dépenses totales.

III.3. UTILISATION PROPREMENT DITE DES RESERVES ET DES AMORTISSEMENTS

La notion d'utilisation des ressources financières est très importante pour les petites et moyennes entreprises abandonnées à elles-mêmes pour faire face à leur problème de financement. L'étude des mouvements financiers leur permet de drainer leurs richesses vers l'autofinancement de leur choix.

III 3.1. Les mouvements financiers du Centre Hospitalier CBCA/ Butembo

L'étude des mouvements financiers vise à expliquer l'évolution du patrimoine de l'entreprise du début à la fin d'une période donnée. Cette étude permet ainsi d'évaluer l'importance des flux financiers, c'est-à-dire, les augmentations du patrimoine (des éléments d'actif), durant toute la période considérée.

Le plus souvent, « les états financiers tels que le bilan, les comptes d'exploitation générale et le compte de perte et de profits sont insuffisants pour permettre de connaître, les flux caractéristiques relatifs à chaque cycle de production »^38(*).

Précisément, cette étude nous renseigne sur les investissements et les emplois de l'exercice. Elle nous indique donc les différentes sources de financements de l'entreprise, d'une part, et sa part par rapport à chaque groupe d'emplois d'autre part.

L'étude des mouvements financiers exige l'analyse de certains documents de base tels que : les annexes ordinaires du bilan, les tableaux des amortissements des immobilisations,... Cette étude comprend trois étapes à savoir :

Il s'agit de présenter les variations des différents postes du bilan. Ce tableau se présente comme suit :

Tableau n° 4 : Tableau des écarts : Encaissement - décaissement (en $)

ACTIF
Années Rubriques	2001	2002	2003	2004	2005	TOTAUX
Immobilisations brutes	4700,8	3268,8	486,6	4735,9	10666,83	23858,93
Autres valeurs Immobilisées	0	500	0	100	179	779
Valeurs réalisables	1204,3	777,04	-2651,87	135,5	953,9	418,24
Valeurs d'exploitations	-27680,27	-1385,03	-37879,05	-11756,07	-9736,16	-88436,58
Les disponibles	3243,41	-405,59	2151,25	1425,14	856,25	7271,14
TOTAUX	-18531,76	2755,22	-37893,07	-5338,85	2919,22	-56109,24
Capital social	2865,19	0	7048,33	0	0	9913,52
Réserves statutaires	874,4	1093,63	0	0	0	1968,03
Amortissements	0	0	0	0	0	0
Dettes à court terme	0	0	0	0	2807,3	2807,3
TOTAUX	3739,59	1093,63	7048,33	0	2807,3	14688,85

Le tableau ci-haut reprend un certain nombre de comptes qui peuvent nous aider à bien apprécier l'autofinancement au Centre Hospitalier CBCA/ BUTEMBO ;

Du côté passif, deux comptes nécessitent une attention particulière en ce sens qu'ils constituent les composantes même de l'autofinancement. Ces comptes sont notamment, le compte des réserves statutaires et les comptes des amortissements.

Signalons pour ce tableau, que toute variation négative des éléments d'actif correspond à une ressource et toute variation positive des éléments d'actif correspond à un emploi.

Tandis que du côté passif, toute variation positive correspond à une ressource et toute variation négative correspond à un emploi des fonds.

Dans l'optique de notre étude, il est impérieux de signaler que ces deux comptes (réserves statutaires et des amortissements) nous intéressent le plus. Dans leur fonctionnement, ils sont débutés en faveur des comptes des valeurs immobilisées ou tout autre investissement.

Ceci nous amène, à établir un tableau qui permettra de visualiser et de comparer les réserves constituées, les amortissements constatés aux investissements de la période.

Tableau 5 : Tableau de comparaison entre Réserves, Amortissements et Investissements réalisées (en $)

Ce tableau permet d'apprécier l'évolution de l'autofinancement par rapport aux totaux des investissements réalisés.

Au regard de cette évolution, il ressort des différences entre les investissements réalisées par le centre et leurs propres sources de financement.

Cette situation nous permet d'apporter une confirmation à notre première hypothèse, qui a consisté à croire qu'il existe deux catégories des sources de financement dont ce Centre Hospitalier bénéficie. D'une part, les sources internes et d'autres part, les sources externes.

Signalons que ces montants de différence sont ceux qui correspondent aux financements externes.

Il ressort de ce tableau que, les subventions et dons dominent dans le financement externe de ce Centre. D'où ils constituent en eux seuls les 83,3 % soit 7493,37 $ sur 8993,37 $ du total de la période considérée. En complément, les emprunts durant tous les cinq ans, représentent 16,7 % soit 1500 $ du total trouvé.

Le tableau des emplois et des ressources est la suite même de celui des écarts. D'où, il consiste à faire une ventilation des variations en ressources et en emplois des fonds.^39(*)

Il y a lieu de se fixer comme principes : « Toute diminution d'un élément du passif et toute augmentation d'un élément de l'actif équivalent à un emploi des fonds ; tandis que toute diminution d'un élément d'actif et toute augmentation d'un élément du passif constituent une ressource des fonds ».^40(*)

Pour la période étudiée et pour certains postes qui nous concernent le plus, ce tableau se présente comme suit :

Années Ressources		2001	2002	2003	2004	2005	TOTAUX
Diminutions des Immobilisations brutes		0	0	1547	0	0	1547
Diminutions des autres immobilisations		0	0	0	0	0	0
Diminutions des valeurs réalisables		0	0	3000,07	1167	103,7	4270,77
Diminutions des valeurs d'exploitation		59633,55	34799,19	63048,33	36786,6	33392,9	227660,57
Diminutions des disponibles		2782	5390,7	13159,8	10998,14	5077,15	37407,79
Augmentations du capital		2865,19	0	7048,33	0	0	9913,52
Augmentation des réserves statutaires		2800,8	3092,8	1593,6	4200,1	5870,79	17558,09
Augmentation des amortissements		250	676	240	256,5	179	1601,5
Augmentation des dettes à court terme		0	0	0	0	2807,3	2807,3
TOTAUX RESSOURCES		68331,54	43958,69	89637,13	53408,34	47430,84	302766,54
Années Emplois	2001		2002	2003	2004	2005	TOTAUX
Augmentation des Immobilisations brutes	4700,8		3268,8	2033,6	4735,9	10666,83	25405,93
Augmentation des autres immobilisations	0		500	0	100	179	779
Augmentation des valeurs réalisables	1204,3		777,04	348,2	1302,5	1057	4689,04
Augmentation des valeurs d'exploitation	31953,28		33414,16	25169,28	25030,53	23656,74	139223,99
Augmentation des valeurs disponibles	6025,41		4985,11	15311,05	12423,96	5933,4	44678,93
Diminution du capital	0		0	0	0	0	0
Diminution des réserves statutaires	1926,4		1999,17	1593,6	4200,1	5870,79	15590,06
Diminution des amortissements	250		676	240	256,5	179	1601,5
Diminution des dettes en courts termes	0		0	0	0	0	0
TOTAUX DES EMPLOIS	46060,19		45620,28	44695,73	48049,49	47542,76	231968,45

Comme énoncé dans la littérature précédente, ce tableau vient compléter celui des variations de certains postes de l'actif et du passif en mettant au claire les emplois des ressources financières par période.

« Saisir les éléments ayant affecté les postes du passif et de l'actif en patrimoine de l'agent économique est le but du tableau de financement »^41(*).

Autrement dit ce tableau sert à décrire comment les ressources acquises par la société ou l'entreprise au cours d'une période, ont permis à celle -ci de faire face à ses besoins pendant cette même période. Ce tableau constitue donc une source importante des informations synthétiques pour l'analyse financière. Bref, il renseigne l'analyste sur :

Années Ressources	2001	2002	2003	2004	2005	TOTAUX
Augmentation des réserves stat. (A)	2800,8	3092,8	1593,6	4200,1	5870,79	17558,09
Augmentation des amortissemen(B)	250	676	240	256,5	179	1601,5
FINANCEMENT INTERNE(C) =A+B	3050,8	3768,8	1833,6	4456,6	6049,79	19159,59
Pourcentage	4,46 %	8,57 %	2,05 %	8,34 %	12,75 %	6,33%
Augmentation du capital (D)	2865,19	0	7048,33	0	0	9913,52
FINANCEMENT PROPRE (E) = C+D	5915,99	3768,8	8881,93	4456,6	6049,79	29073,11
Pourcentage	8,66 %	8,57 %	9,91 %	8,34 %	12,75 %	9,6%
Diminution des immobilisations (F)	0	0	1547	0	0	1547
Diminution des autres immob. (G)	0	0	0	0	0	0
FINANCEMENT PERMANENT (H) = E +F + G	5915,99	3768,8	10428,93	4456,6	6049,79	30620,11
Pourcentage	8,66 %	8,57 %	11,63 %	8,34 %	12,75 %	10,11%
Augmentation des dettes à C/T (I)	0	0	0	0	2807,3	2807,3
Diminution des réalisables (J)	0	0	3000,07	1167	103,7	4270,77
Diminution des valeurs d'exploi(K)	59633,55	34799,19	63048,33	36786,6	33392 ,9	227660,57
Diminution des disponibles (L)	2782	5390,7	13159,8	10998,14	5077,15	37407,79
FINANCEMENT A COURT TERME (M) = I+J+K+L	62415,55	40189,89	79208,2	48951,74	41381,05	272146,43
Pourcentage	91,34 %	91,42 %	88,36 %	91,66 %	87,24 %	89,9 %
TOTAUX DES RESSOURCES	68331,54	43958,69	89637,13	53408,34	47430,84	302766,54
Pourcentage	100,00 %	100,00 %	100,00 %	100,00 %	100,00 %	100,00 %

Années Emplois	2001	2002	2003	2004	2005	TOTAUX
Augmentation des immobilisées brutes (A)	4700,8	3268,8	2033,6	4735,9	10666,83	25405,93
Augmentation des autres immobilisées (B)	0	500	0	100	179	779
Diminution du capital (C)	0	0	0	0	0	0
Diminution des réserves stat. (D)	1926,4	1999,17	1593,6	4200,1	5870,79	15590,06
Diminution des amortissements (E)	250	676	240	256,5	179	1601,5
Diminution des dettes à long et moyen terme (F)	0	0	0	0	0	0
EMPLOIS A LONG TERME (G) = A+B+C+D+E+F	6877,2	6443,97	3867,2	9292,5	16895,62	43376,49
Pourcentage	14,93 %	14,13 %	8,65 %	19,33 %	35,54 %	18,7 %
Augmentation des réalisables (H)	1204,3	777,04	348,2	1302,5	1057	4689,04
Augmentation des valeurs d'expl.(I)	31953,28	33414,16	25169,28	25030,53	23656,74	139223,99
Augmentation des disponibles (J)	6025,41	4985,11	15311,05	12423,96	5933,4	44678,93
EMPLOIS A COURT TERME (K) = H + I + J	39182,99	39176,31	40828,53	38756,99	30647,14	188591,96
Pourcentage	85,07 %	85,8 %	91,35 %	80,66 %	64,46 %	81,3 %
TOTAUX DES EMPLOIS	46060,19	45620,28	44695,73	48049,49	47542,76	231968,45
Pourcentage	100 %	100 %	100 %	100 %	100 %	100 %

L'observation de ce tableau nous fait remarquer que, le Centre Hospitalier CBCA/Butembo a quatre types de financements : le financement interne, le financement propre, le financement permanent et le financement à court terme. Notons en présent que les montants se trouvant dans ce tableau constituent les écarts (variations) d'une année à l'autre.

· Le financement interne : Ce financement est composé des réserves statutaires et des amortissements constatés. En considérant toute la période d'étude ce financement représente 6,33 % du financement total ou des ressources dans l'ensemble ;

· Le financement propre : Celui-ci prend en compte le financement interne, majoré de l'augmentation du capital. Il représente pour notre cas, 9,6 % des ressources dans leur ensemble, et pour les cinq ans d'étude ;

· Le financement permanent : Ce financement quant à lui renferme le financement propre et tous les produits des immobilisations vendues. Pour notre cas ce financement correspond au 10,11 % du financement total ou des totaux des ressources ;

· Le financement à court terme : Ce financement prend en compte non seulement toute diminution des éléments d'actif circulant mais aussi toute augmentation des dettes à court terme pour notre cas.

Il y a lieu de noter que ce financement en général est le plus important du Centre Hospitalier. Il marque des taux respectifs de 91,34 % en 2001, 91,42 % en 2002, 88,36 % en 2003, 91,66 % en 2004 et 87,24 % en 2005.

Avec le tableau de financement, nous venons de dégager les différentes sources d'autofinancement du Centre Hospitalier CBCA/Butembo. D'où la nécessité s'impose en présent de dégager sa structure.

III.3.2 Etude de la structure de l'autofinancement du Centre Hospitalier

CBCA/Butembo

Dans sa structure, l'autofinancement se compose d'un certain nombre d'éléments : notamment les réserves, les provisions, les amortissements, les reports à nouveau, ...

Pour notre cas, le tableau ci-après présente la structure de l'autofinancement du Centre Hospitalier CBCA/BUTEMBO.

Ce tableau nous permet de confirmer que la ressource la plus importante de l'autofinancement du C.H.CBCA/BUTEMBO est essentiellement les réserves statutaires. Elles représentent 91,6 % de l'autofinancement total de 19159,59 $ réalisées durant toute la période d'étude. Ensuite viennent les amortissements avec un taux complémentaire de 8,4 %.

III.4. ETUDE DE L'UTILISATION DU FINANCEMENT INTERNE

Cette étude nous permettra d'analyser la part de l'autofinancement ou du financement interne dans l'ensemble de ressources du Centre :

Années Rubriques	2001	2002	2003	2004	2005	TOTAUX
Financement interne (A)	3050,8	3768,8	1833,6	4456,6	6049,79	19159,59
Financement propre (B)	5915,99	3768,8	8881,93	4456,6	6049,79	29073,11
Financement permanent (C)	5915,99	3768,8	10428,93	4456,6	6049,79	30620,11
Financement à court terme (D)	62415,55	40189,89	79208,2	48951,74	41381,05	272146,43
TOTAUX DE RESSOURCES (E)	68331,54	43958,69	89637,13	53408,34	47430,84	302766,54
Ratio =	0,52	1	0,21	1	1	0,66
Ratio =	0,52	1	0,18	1	1	0,63
Ratio =	0,04	0,09	0,02	0,08	0,13	0,06
Ratio =	0,91	0,91	0,88	0,92	0,89	0,89

Ces différents rapports nous montrent que, dans l'ensemble le financement du Centre Hospitalier provient en gros du financement à court terme. Ceci nous donne l'image d'une entreprise en caractère commercial. Nous observons ainsi une contribution du financement propre par rapport au financement total pour les cinq ans considérés de 0,06 pour 1.

Néanmoins, il y a lieu d'apprécier l'autonomie financière de ce Centre, car la part du financement externe n'est pas du tout consistante. Il compte, plus sur son fonctionnement pour se développer, que sur l'extérieur.

Tableau n°11 : Tableau d'appréciation de l'autofinancement du Centre Hospitalier(en $)

Ce ratio :

mesure la contribution de l'entreprise au financement de ses investissements.

Au regard de ce tableau, les moyens de financement puisés dans l'entreprise (Centre Hospitalier) couvrent presque à satisfaction les augmentations des immobilisations durant toute la période étudiée. Ce rapport nous donne en différence 0,3 pour 1 comme financement externe. Spécialement pour les années 2001 et 2005 ce rapport s'est dégradé. Nous observons des rapports respectifs de 0,65 et 0,56 pour 1. Ces années sont considérées comme celles qui ont été plus soutenue en investissement par l'extérieur, notamment par les dons et emprunt...

Nous pouvons donc conclure que l'autofinancement du Centre Hospitalier CBCA/BUTEMBO est d'une grande importance car les apports externes pour le financement des activités sont moins consistants.

III.5. ETUDE DU BILAN CONSTITUE

Il convient de signaler que le Centre Hospitalier CBCA/Butembo n'établit pas le bilan, depuis son existence ; néanmoins, celui-ci a été constitué en vue de nous permettre de compléter notre analyse.

a)Bilan détaillé du Centre Hospitalier CBCA/Butembo au 31 décembre 2005 (en $)

ACTIF			PASSIF
N° cpte	Désignation	Montants	N° cpte	Désignations	Montants
	I.VALEURS IMMOBILISEES			I. FONDS PROPRES ET DETTES A LONG TERME
	I.1. Valeurs immobilisées Incorporelles			I.1. Capitaux propres
20.4	Droit d'exploitation	1700	10.4	Capital social	87753,3
21	Terrain	500	11	Réserves statutaires	2930,03
	I.2. Valeurs immobilisées corporelles		12 13	Report à nouveau Résultat après affectation	0 8035,79
22.2	Immeubles des rapports	50000	15	Subvention d'équipements	7000
22.5	Matériels roulants	575		Sous-total	105719,12
22.6	Matériels, machines et autres biens d'équipement	4233		I.2. Exigibles à long terme
	Sous-total	57008	16	Emprunts et dettes	0
	II. VALEURS CIRCULANTES
	II.1. Valeurs d'exploitation			II. DETTES A COURT TERME
30	Stocks des médicaments	5870,6	46.1	Créditeurs divers	1500
31	Matières et fournitures	58,5	42	Personnel médical et administratif	1307,3
	II.2. Valeurs réalisables			Sous-total	2807,3
41,1	Clients ordinaires	28039,3
41,2	Clients garantis ou retenus	9835,8
46,1	Débiteurs divers	3212
	II.3. Valeurs disponibles
56	Banque	1955
57	Caisse	2547,22
	Sous-total	51518,42

	TOTAL ACTIF	108526,42		TOTAL PASSIF	108526,42

De ce bilan détaillé, nous pouvons faire ressortir un bilan synthétique ou cristallisé suivant, pour faciliter notre analyse :

b)Bilan cristallisé du Centre Hospitalier CBCA/Butembo au 31 décembre 2005 (en $)

ACTIF			PASSIF
N° cpte	Désignation	Montant	N° cpte	Désignation	Montant
	I.VALEURS IMMOBILISEES			I. FONDS PROPRES ET DETTES A LONG TERME
20	I.1. Valeurs immobilisées Incorporelles	2200	10/11 13/15	I.1. Capitaux propres	105.719,12
22	I.2. Valeurs immobilisées corporelles	54808	16	I.2. Dettes à long terme	0
	Sous-total immobilisation	57008		Sous-total capitaux	105719,12
	II. VALEURSCIRCULANTES			II. DETTES A COURT TERME
30	II.1. Valeurs d'exploitation	5929,1	461/42	Exigibles à court terme	2807,3
41	II.2. Valeurs réalisables	41087,1		Sous-total dettes à C/T	2807,3
56/57	II.3. Valeurs disponibles	4502,22
	Sous-total circulantes :	51518,42


	TOTAL ACTIF	108526,42		TOTAL PASSIF	108526,42

Notons que ce bilan ne reprend pas les amortissements antérieurs. Les valeurs immobilisées sont représentées donc en valeurs nettes. On peut signaler aussi que les valeurs d'exploitation renferment la valeur du stock de sécurité fixé à 5000$^42(*).

III.5.1. Appréciation du fonds de roulement du Centre Hospitalier

CBCA/Butembo

Pour l'appréciation du fonds de roulement de toute entreprise, on doit faire appel à la notion de la règle de la structure financière minimum qui veut que :

« Les capitaux utilisés par une entreprise pour financer une immobilisation, un stock ou une autre valeur d'actif doivent pouvoir rester à la disposition de l'entreprise pendant un temps qui correspond au moins à celui de la durée de l'immobilisation, du stock ou de la valeur acquise avec ces capitaux »^43(*).

Ceci a comme sens que, les valeurs immobilisées qui durent longtemps dans l'entreprise doivent être financées par les ressources de longue durée (capitaux permanents) et non par des dettes qui n'ont pas un caractère permanent. Ce tableau nous fournit différents types du fonds de roulement du Centre Hospitalier CBCA/Butembo.

Tableau n° 12 : Tableau de calcul de différents fonds de roulement pour l'année 2005 (en $)

Par observation de ce tableau, nous constatons que les fonds de roulement dans leur ensemble, particulièrement celui permanent ou net est tellement excédentaire au point qu'il se confond pratiquement à l'actif circulant. Cette situation nous pousse à confirmer que le Centre Hospitalier a un taux d'emprunt trop bas. D'où l'on peut réaffirmer son autonomie financière.

III.5.2. Etude de l'affectation des fonds

Cette étude nous permettra d'analyser, comment les fonds du Centre Hospitalier sont affectés pour financer les éléments d'actif. Ce tableau nous en donne les détails :

Ces rapports nous pousse à confirmer notre deuxième hypothèse avec un moindre décalage en %. Cette hypothèse consistait à croire que le haut du bilan (valeurs immobilisées) du centre hospitalier CBCA/BUTE MBO représente 60%des fonds et le bas du bilan (valeur circulante) 40%

Nous nous rendons compte que, les immobilisations renferment 57,14%du total des fonds, et les valeurs circulantes représentent 42,86%

III.5.3 Etude de la trésorerie immédiate du centre hospitalier CBCA/Butembo

La trésorerie immédiate du Centre Hospitalier est conçue comme la part des fonds la plus immédiatement disponible dans l'entreprise.

Elle est représentée par les valeurs disponibles qui, en principe doivent correspondre au moins à l'exigible immédiat pour assurer la solvabilité de l'entreprise à court terme.

Celle -ci se calcule par la différence entre les valeurs disponibles et les dettes à court terme.

Au vu de ce résultat nous remarquons directement que la trésorerie immédiate du Centre Hospitalier n'est pas du tout serrée. D'où, leur disponibilité couvre en totalité les dettes à court terme avec une marge de 1694,42. Dans l'hypothèse de la seule année 2005, cette situation nous pousse à infirmer notre troisième hypothèse qui consistait à croire que les ressources internes du Centre Hospitalier seraient insuffisantes pour répondre à leurs besoins immédiats de fonctionnement.

Trésorerie générale = Valeurs réalisables + valeurs disponibles - Dettes à court terme.

Ce qui veut dire que la trésorerie réduite est de loin supérieure aux exigibles à court terme.

On peut ainsi rejeter le risque d'insolvabilité pour ce Centre. C'est par ces calculs que nous arrêtons notre analyse portant sur l'autofinancement et sa nécessité.

CONCLUSION GENERALE

Ce travail qui s'achève a porté sur « L'autofinancement et sa nécessité au sein d'une institution sanitaire : Cas du Centre Hospitalier CBCA/Butembo ».

Notre préoccupation à travers cette étude était d'interpeller la conscience des petites et moyennes entreprises, surtout en caractère sanitaire sur la nécessité d'adopter une bonne politique d'autofinancement. Bien entendu, celle-ci se réalise à travers certaines opérations économiques, dont les plus importantes sont : les amortissements, les provisions et les réserves,...

Faisons remarquer que, « la non constatation de la dépréciation, peut donner l'apparence des bénéfices illusoires dans les comptes de l'entreprise. Ce qui peut ainsi conduire les chefs d'entreprise à prendre des décisions altérées qui pourraient plutard nuire à leur position »^45(*). Pour éviter des dépréciations, il faut donc s'autofinancer.

Après avoir analysé, l'importance de l'autofinancement et proposé quelques définitions des concepts de base, nous avons présenté, le Centre Hospitalier CBCA/Butembo, qui constitue notre champs d'investigations et avons essayé d'appliquer ou mieux confronter, en observant et en analysant toutes ces théories prises en considération par rapport aux pratiques au sein du Centre Hospitalier.

Notre préoccupation à travers cette confrontation, était d'analyser la politique et la structure de l'autofinancement, son affectation et surtout apprécier sa part dans les investissements réalisés. Concrètement, nous nous sommes posé des questions suivantes :

Pour atteindre nos objectifs, nous avons fait recours à l'analyse historique de documents comptables, complétée par l'entretien avec le responsable financier de ce Centre.

· Les sources de financement du Centre Hospitalier CBCA/Butembo sont de deux ordres, d'une part interne et de l'autre externe

Notre première hypothèse est ainsi confirmée. Considérant les investissements de toute la période étudiée, ces financements représentent respectivement des taux de 65,6% et 34,4% pour les sources des financements internes et externes.

Nous constatons ainsi que, le financement interne (autofinancement) occupe une place importante et facilite l'autonomie financière observée dans ce Centre.

Faisons remarquer que les réserves statutaires ont présenté un taux de 59,5% pour toute la période. Elles sont suivies des amortissements, qui ont contribué en concurrence de 6,1% dans les investissements réalisés.

D'où, dans l'ensemble, l'autofinancement pour les cinq années étudiées intervient pour 17191,56$ sur 26184,93$ d'investissement total effectué.

· Considérant l'ensemble des ressources, en ce qui concerne l'affection, nous constatons que le haut du bilan (actif immobilisé) représente 57,14% du total des fonds et le bas du bilan (actif circulant ) représente 42,86%.

Ce qui nous pousse à confirmer notre deuxième hypothèse néanmoins avec des légers décalages en pourcentages.

Ceci nous fait l'image d'une entreprise à cheval (l'intermédiaire) entre les entreprises de production et les entreprises commerciales.

· D'après les ratios calculés, nous avons remarqué que la trésorerie du Centre Hospitalier CBCA/Butembo, n'est pas du tout serrée.

D'où, sa trésorerie immédiate dégagée s'élève à 1694,42 $ et représente un ratio de 160,37%, ce qui couvre la totalité des exigibles à court terme.

En considérant la trésorerie générale qui est synonyme de la liquidité réduite rien que pour le bilan 2005, celle-ci s'est montée à 42782,02$ représentant un ratio de 1623,9 %.

Notre troisième hypothèse est ainsi infirmée, du fait que, les ratios dégagés montrent que le financement du Centre Hospitalier CBCA/Butembo est quasi suffisant, malgré le recours à une faible proportion aux emprunts (financement externe).

Voilà en effet, l'importance de l'autofinancement. A l'instar du Centre Hospitalier CBCA/Butembo, les petites et moyennes entreprises sont ainsi, exhortées de mettre en place une bonne politique de gestion dans ce domaine.

Au moment où la conjoncture est dure (défavorable), cette politique permet de soulager la gestion financière. Il convient que les petites et moyennes entreprises, surtout du secteur sanitaire, prennent leur destinée en main en mettant l'accent sur la partie de fonds provenant de bénéfices mis en réserve, car les amortissements dépendent des immobilisations.

Pour cela, nous proposons entre autres, les mécanismes d'amortissement, des réserves et de provisions. Ceux-ci sont particulièrement importants dans une entreprise du fait que leurs fonds présentent une sorte d'autofinancement invisible de nouvelles installations. En d'autres termes, il s'agit ici des réemplois immédiats des fonds d'amortissements, de réserves et de provisions pour acheter de nouveaux outillages c'est-à-dire pour le renouvellement des immobilisations. Comme ces outillages ou toute autre immobilisation, sont aussi amortissables, le montant des amortissements cumulés croît d'année en année. Ce qui permet d'augmenter la capacité de production de l'entreprise, sans qu'il y ait changement au passif du bilan (fixité du capital)

Vu cette importance, il convient donc aux responsables financiers, soucieux du maintien du patrimoine de leurs institutions de pouvoir mesurer avec certitude la dépréciation réelle de leurs immobilisations, afin de constater les amortissements ou de constituer des réserves et provisions nécessaires.

A ce niveau, nous pouvons aussi signaler que l'application d'un seul mécanisme d'autofinancement, le cas échéant soit seulement l'amortissement soit la réserve ou provision ne peut suffire pour constituer des fonds nécessaires dans l'entreprise. D'où ils sont complémentaires.

François PERROUX, cité par A. COTTA, dit « on ne conserve qu'en innovant ». Il n'y a de véritable performance que dans un perpétuel renouvellement dynamique.

On peut ainsi, dire que, les fonds d'amortissements, des provisions et des réserves constituent une offre intéressante de monnaie pour faciliter le maintien, l'épanouissement ou l'accroissement, voir même l'autonomie d'une entreprise.

Conscient des limites inhérentes à la nature humaine, nous reconnaissons certaines insuffisances dans la présente étude et promettons l'amélioration dans les prochaines.

BIBLIOGRAPHIE

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MUKUTE A., Gestion financières à cours, moyen et long terme, Cours inédit, G3

SARATA P., Comptabilité générale, Cours inédit, G3 FASEG, ULPGL / Butembo,

Table des matières................................................................................56

* ¹ A. MUKUTE, Gestion financière à court, moyen et long terme, Cours inédit, G3 FASEG, ULPGL Butembo, 2005-2006

* ² J. GENEREUX, Introduction à la politique économique, éd. Le Seuil, Paris, 1993, p. 181

* ⁴ A. TIBAMWENDA, Gestion de ressources humaines, Cours inédit, ULPGL/Butembo, 2005-2006

* ⁸ P. LEBOLLOCH & Y. CEFIBLEC, Economie 1ère, éd. Bertrand Lacoste, Paris, 1996, p. 28

* ⁹ D. GUEYRAUD et al., Comprendre la vie économique, éd. Foucher, Paris, 1976, p. 10

* ¹¹ P. SARATA, Comptabilité générale, cours inédit, G1 FASEG, ULPGL/Butembo, 2003-2004

* ¹² J. GIRODDET, Dictionnaire : le tour du mot ; éd. Bordas, Paris, 1985, p. 178

* ¹³ L. MUSUBAO, Gestion des ressources humaines au C.H. CBCA/Butembo, TFC inédit, 2004-2005, p. 19

* ¹⁵ S. a., Conseil Urbain de l'Ordre des médecins, mandat 1986-1989, 1^ère partie Kinshasa, éd. Saint-Paul, pp. 7-11

* ¹⁷ M. SINDANI, Application de la comptabilité à l'hôpital Général de Kitatumba, TFC, inédit, ISTM, 2002-2003, p. 27

* ¹⁸ M. DARBELET et J.M. LAUGINE, Economie d'entreprise, éd. Foucher, Paris, 1982, p. 273

* ²⁰ S.a., Lexique pratique commerciale, éd. La découverte, Paris, 1978, p. 327

* ²⁴ M. EMONO, Organisation des entreprises, Cours inédit, G2 ISC - Kisangani, 1990, pp. 38-39

* ²⁵ P. VERNIMMEN, Finance d'entreprise : Analyse et gestion, éd. Dalloz, Paris, 1988, p. 672

* ²⁷ R. MAZARS, Le calcul et le contrôle du prix réel « Ce qu'il faut savoir », éd. Delmas, Paris, 1934, p. 604

* ³² A. VERHULST, Cours d'économie de l'entreprise, éd. CRP, Kinshasa, 1984, p. 39

* ³³ D. C. CLELAND & WRKING, L'analyse des systèmes techniques avancées de management, éd. EME, Paris, 1979, p. 217

* ³⁶ K. KARONDWA, Rapport de stage effectuée au C.H. CBCA / Butembo, 2004-2005, p. 7

* ³⁸ J.P. RUDELLI, Principes et pratique de gestion financière, éd. Delmas, Paris, 1974, p. 6

* ³⁹ A. DALSACE, Le bilan, sa structure, ses éléments, 2^e éd. PUF, Paris, 1983, p. 71

* ⁴¹ PCGZ, Plan comptable général zaïrois, inédit, Kinshasa, 1976, p. 46

* ⁴³ G. DEPALLES ; Gestion financière de l'entreprise, 7^e éd. SIREY, Paris, 1988, p. 215

* ⁴⁵ A. COTTA, La dépréciation du capital et le sujet économique, 5e éd. Sedes, Paris, s. d.

L'autofinancement et sa nécessité au sein d'une institution sanitaire : cas du centre hospitalier C.B.C.A./Butembo

EPIGRAPHE

QUELQUES ABREVIATIONS

0. INTRODUCTION GENERALE

0.1. PROBLEMATIQUE

0.2. HYPOTHESES

0.3. CHOIX ET INTERET DU SUJET

0.4. SUBDIVISION DU TRAVAIL

0.5. METHODOLOGIE DU TRAVAIL

0.6. DELIMITATION DU TRAVAIL

0.7. DIFFICULTES RENCONTREES

Chapitre Premier

GENERALITES SUR LES CONCEPTS DE BASE

I.1. L'ENTREPRISE

A ce titre B. MARTORY, considère « l'entreprise comme une organisation, autonomie produisant pour le marché »7(*).

· Autonomie : car disposant d'une indépendance de gestions, c'est-à-dire une large autonomie (liberté) dans la prise de décision les plus importantes.

· Produire pour le marché : suppose que l'entreprise ne produit pas pour l'autoconsommation, mais son produit est lancé sur le marché pour faire l'objet des échanges. Il existe une diversité des entreprises.

I.1.2. Catégories d'entreprises

I.1.2.1. Un Centre Hospitalier

I.2. LE FINANCEMENT D'ENTREPRISE

I.2.1. La gestion financière

I.2.2. Le financement externe

I.2.3. Le financement interne « L'autofinancement »

Conclusion partielle

II.1. SITUATION GEOGRAPHIQUE ET HISTORIQUE

II.1.1. Situation géographique

II.1.2. Historique du Centre Hospitalier CBCA/BUTEMBO

II.2. STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

II.2.1. Fonctionnement des services

II.2.2. Tâches des différents services

Conclusion partielle

Chapitre Troisième

APPRECIATION DE L'AUTOFINANCEMENT AU CENTRE HOSPITALIER

CBCA / BUTEMBO

III.1. METHODOLOGIE DU TRAVAIL

III.1.1. Méthode

III.1.2. Les techniques

III.2. LES FINANCES AU SEIN DU CENTRE HOSPITALIER CBCA/Butembo

III.2.1. Evolution des recettes du Centre Hospitalier CBCA/ BUTEMBO

III.2.2. Evolution des dépenses du Centre Hospitalier CBCA/Butembo.

III.3. UTILISATION PROPREMENT DITE DES RESERVES ET DES AMORTISSEMENTS

III 3.1. Les mouvements financiers du Centre Hospitalier CBCA/ Butembo

Tableau n° 4 : Tableau des écarts : Encaissement - décaissement (en $)

III.3.2 Etude de la structure de l'autofinancement du Centre Hospitalier

CBCA/Butembo

III.4. ETUDE DE L'UTILISATION DU FINANCEMENT INTERNE

III.5. ETUDE DU BILAN CONSTITUE

III.5.1. Appréciation du fonds de roulement du Centre Hospitalier

CBCA/Butembo

III.5.2. Etude de l'affectation des fonds

III.5.3 Etude de la trésorerie immédiate du centre hospitalier CBCA/Butembo

CONCLUSION GENERALE

BIBLIOGRAPHIE