DEDICACE...................................................................................................

REMERCIEMENTS.............................................................................................

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS..................................................................

LISTE DES FIGURES.............................................................................................

LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................

1 Introduction générale.............................................................................................

Première partie : cadre théorique de la recherche

2 Introduction .........................................................................................................
3 Chapitre 1 : la comptabilité par activités dans les Institutions Financières.................................
4 Introduction ..................................................................................................

4.1.1 1.1. cadre conceptuel de la comptabilité par activités.........................................................
4.1.2 1.2. concept de base de la comptabilité par activités.........................................................
4.1.3 1.3. intérêt de l'application de la CPA dans le secteur de la micro finance et exemples ...............

5 Conclusion .........................................................................................................
6 Chapitre 2 : les étapes de calcul des coûts par activités......................................................
7 Introduction .........................................................................................................

7.1.1 2.1. les utilisateurs, leurs besoins d'informations et leurs attentes..........................................
7.1.2 2.2. le diagnostic du système d'information..................................................................
7.1.3 2.3. l'identification des activités.................................................................................
7.1.4 2.4. la détermination des ressources consommées par les activités..........................................
7.1.5 2.5. l'identification et la quantification des inducteurs de ressources.......................................
7.1.6 2.6. le rattachement des ressources aux activités...............................................................
7.1.7 2.7. la définition des inducteurs d'activités.....................................................................
7.1.8 2.8. la définition des centres de regroupement..................................................................
7.1.9 2.9. la définition des objets de coûts...........................................................................
7.1.10 2.10. le rattachement des activités aux objets de coûts......................................................
7.1.11 2.11. la gestion par activités.......................................................................................
7.1.12 2.12. les difficultés de calcul des coûts par activités.........................................................

8 Conclusion .........................................................................................................
9 Chapitre 3 : méthodologie de collecte des données............................................................
10 Introduction .........................................................................................................

10.1.1 3.1. présentation du modèle théorique...........................................................................
10.1.2 3.2. techniques de collecte des données........................................................................
10.1.3 3.3. mise en oeuvre des techniques..............................................................................
10.1.4 3.4. méthodologie d'analyse.......................................................................................

11 Conclusion .........................................................................................................
12 Conclusion partie 1................................................................................................

Deuxième partie : calcul et analyse des coûts par activités à l'Agence PAPME

13 Introduction .........................................................................................................
14 Chapitre 4 : présentation de l'Agence PAPME...............................................................
15 Introduction .........................................................................................................

15.1.1 4.1. statut......................................................................................................
15.1.2 4.2. mission....................................................................................................
15.1.3 4.3. structure organisationnelle.................................................................................

16 Conclusion .........................................................................................................1
17 Chapitre 5 : calcul et analyse des coûts par activités.........................................................
18 Introduction ......................................................................................................

18.1.1 5.1. les utilisateurs : leurs besoins et attentes..................................................................
18.1.2 5.2. diagnostic du système d'information.....................................................................
18.1.3 5.3. identification des activités.................................................................................
18.1.4 5.4. la détermination des ressources consommées par les activités.......................................
18.1.5 5.5. l'identification et la quantification des inducteurs de ressources.......................................
18.1.6 5.6. le rattachement des ressources aux activités............................................................
18.1.7 5.7. l'identification des inducteurs d'activités..................................................................
18.1.8 5.8. la définition des objets de coûts...........................................................................
18.1.9 5.9. le rattachement des activités aux objets de coûts.........................................................
18.1.10 5.10. la gestion par activités.................................................................................
18.1.11 5.11. recommandations.....................................................................................

19 Conclusion....................................................................................................
20 Conclusion générale................................................................................................
21 Annexes............................................................................................................I

Glossaire.......................................................................................................

22 Bibliographie ...................................................................................................

III

100

101

120

121

122

123

128

132

DEDICACES

REMERCIEMENTS

Tous mes sincères remerciements vont à l'endroit de tous ceux qui d'une manière directe ou indirecte m'ont aidé et soutenu dans la réalisation de ce travail. Je voudrais nommer spécialement :

· M. YAZI Moussa, Directeur de l'ISCBF- CESAG, qui a bien voulu accepter, malgré ses nombreuses occupations, de suivre ce mémoire.

· M. DANDJINOU Franck, Chef Bureau PAPME Jéricho et tout le personnel de son bureau, pour leur accueil, leur écoute, leur franche collaboration et la grande sympathie dont ils ont

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

PAPME : Agence pour la Promotion et l'Appui aux Petites et Moyennes Entreprises

LISTE DES FIGURES

Figure N° 1 : Modèle de synthèse de la définition de la comptabilité par la méthode ABC P 21

Figure N° 7 : Consommation de temps par les activités du chargé de prêts P 115

Figure N° 10: Consommation de temps par les activités de l'agent des formalités P 118

Figure N° 11 : Consommation de temps par les activités de la comptable P 119

Figure N° 12 : Consommation de ressources par les différentes entités du bureau P 120

LISTE DES TABLEAUX

INTRODUCTION GENERALE

Au fur et à mesure que la micro finance tend vers la maturité, un nombre croissant d'institutions de micro finance (IMF) proposent des produits variés à leurs clients. La prolifération de ces produits dérive principalement de deux tendances liées de l'industrie : un intérêt marqué pour rendre les services de micro finance plus réactifs aux besoins des pauvres, et une compétition accrue.

Dans le même temps, les charges liées aux activités de la micro finance restent élevées. Les discussions récentes sur la pérennité et la profitabilité de la micro finance ont surtout été focalisées sur l'aspect revenu - par exemple comment fixer des taux d'intérêt appropriés pour couvrir tous les coûts et permettre la croissance. Plus récemment, de nombreux praticiens et experts comme CGAP (Consultative Group to Assist the Poor) et MicroSave-Africa reconnaissent l'importance de la gestion des coûts en ce qui concerne la pérennité à long terme.

Très peu d'institutions de micro finance mesurent les coûts de chacune de leurs entités et de leurs prestations pour déterminer si elles sont viables ou pas. Chaque entité contribue théoriquement et simplement à la formation du compte de résultat. Une meilleure gestion de l'information sur les coûts des entités et de leurs prestations peut aider à prendre des décisions essentielles sur la conception des produits, les canaux de distribution, et le niveau de tarification. Une opération d'estimation des coûts peut aussi porter haut le niveau de conscience concernant les composantes de coûts des différentes prestations, révéler des coûts cachés, et insuffler une prise de conscience des coûts.

L'un des défis majeurs de la micro finance aujourd'hui reste la maîtrise des coûts. Ce secteur, après une longue période de subventions, doit prospecter les voies et moyens pour aboutir à des solutions de pérennité adéquates à long terme dans un environnement caractérisé par une baisse progressive des subventions et autres dons.

Il apparaît donc nécessaire d'introduire dans le secteur les nouvelles pratiques de gestion. Dans cette optique, il est important de mettre en oeuvre un système d'informations permettant une meilleure connaissance des activités du secteur et de leurs coûts. C'est pour cette raison que nous avons pensé à l'une des pratiques les plus évoluées de la comptabilité de management : la comptabilité par activités (CPA). Grâce à elle, les IMF pourront :

La CPA, après s'être développée en milieu industriel, s'étend de nos jours à tous les autres secteurs d'activités et s'impose en raison de sa précision relativement acceptable. Les dirigeants des structures de micro finance éprouvent de plus en plus le besoin d'informations sur les coûts de leurs activités, besoin qu'ils ne peuvent satisfaire qu'à travers la conception d'un système de comptabilité par activités.

La mise en place d'un système de comptabilité de management se trouve donc au centre des préoccupations actuelles des structures de financement décentralisées. Ce qui explique notre initiative.

Pour arriver à notre fin nous avons essayé d'identifier les différents problèmes qui se posent au niveau des SFD avant de dégager la problématique de notre étude.

La micro finance connaît un développement particulier ces dernières années dans l'Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA). Le mouvement s'est amorcé à partir de la crise bancaire des années 1980. De 1993 à 2003, le secteur de la miro finance a connu une forte expansion comme l'attestent les principaux indicateurs d'accès aux services financiers offerts par les systèmes de financement décentralisé.

A partir de 1993, avec l'adoption de la réglementation spécifique à la micro finance et la mise en oeuvre de certaines mesures d'accompagnement, l'offre de services financiers de proximité s'est accrue. Selon le rapport de juin 2006 sur le secteur de la micro finance de la Direction des Systèmes de Financement Décentralisés de la Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest (BCEAO), le nombre des clients des structures de micro finance officiellement recensé dans l'UEMOA est passé à plus de 3 700 000 pour 2 083 points de services ; 280 536 220 000 de dépôts ; 266 494 460 000 d'encours de crédits.

Le secteur de la micro finance apparaît de plus en plus comme un secteur incontournable dans la lutte contre la pauvreté et sa pérennité doit être assurée. C'est pour cette raison que les organismes de tutelle et certains organismes partenaires ont défini des indicateurs de performance pour la mesure de la rentabilité et de la viabilité dans le secteur.

o rentabilité des fonds propres qui indique la rentabilité de l'institution: les points à surveiller sont les charges et les produits qui conduisent à la formation du résultat ;

o Le rendement du portefeuille qui est le montant de revenus générés par le portefeuille durant une période déterminée : les points essentiels à surveiller sont le mode de calcul du taux d'intérêt et la capacité de recouvrement des IMF ;

o autosuffisance opérationnelle, qui indique si l'institution génère suffisamment de produits pour couvrir ses charges directes: les points essentiels à surveiller sont la politique de provision et le type du produit financier considéré ;

o autosuffisance financière, qui indique si les produits générés sont suffisants pour couvrir à la fois les charges directes, y compris les charges de financement, les dotations aux provisions pour créances douteuses et les charges indirectes dont le coût retraité du capital.

L'Agence pour la Promotion et l'Appui aux Petites et Moyennes Entreprises (PAPME) exerçant au BENIN relève de ce secteur. Elle a évolué de 1993 à 1998 sous forme de projet puis, à partir de 1999, sous forme d'association professionnelle grâce à une convention d'exercice quinquennale signée avec le ministère de tutelle.

- et l'accentuation de la concurrence avec l'entrée dans le secteur de nouveaux acteurs (banques commerciales, fonds d'investissement, etc.) ;

L'agence PAPME s'engagea d'une part, dans une politique de couverture géographique appelée le « réseautage » par la création de 14 bureaux décentralisés, 10 cellules rattachées aux bureaux et quatre antennes régionales ; et d'autre part, quelques années après, dans une politique de diversification des services offerts, avec la création de nouveaux départements :

Ces différentes politiques ont abouti au fil des ans à une croissance fulgurante des activités de l'Agence avec comme corollaires essentiels :

- l'augmentation des charges d'exploitation (recrutements du personnel et investissements importants) ;

- l'augmentation des coûts de financement dus à l'endettement auquel l'institution de micro finance doit faire face pour répondre à la hausse croissante des activités de crédits.

Il devient alors nécessaire dans le cadre de la maîtrise de la croissance pour l'Agence :

- de mettre en place une meilleure organisation comptable et financière pour disposer de systèmes d'information de gestion performants ;

· la mise en place d'une meilleure organisation comptable et financière en juin 2002 ;

· la mise en service d'un système d'informations de gestion intégré en janvier 2004 ;

· la création d'un poste de Directeur Général Adjoint avec, entre autres charges, celle du contrôle de gestion.

§ difficulté d'avoir quotidiennement des informations pouvant permettre la prise de décision rapidement ;

§ inexistence des prix de cession interne occasionnant la non facturation des prestations à l'interne ;

§ absence d'une clé de répartition des frais de siège sur les entités du réseau empêchant la détermination du résultat réel par entité ;

§ ignorance du niveau d'encours de crédit nécessaire à la rentabilité d'une entité entraînant la subvention de certaines entités par d'autres.

Les causes des problèmes soulevés plus haut peuvent être recherchées à plusieurs niveaux notamment:

o l'absence d'un service contrôle de gestion en tant que structure autonome, la plupart du temps de la Directrice Générale Adjointe (DGA) étant absorbé par la lourde charge de coordination des antennes régionales où se trouvent tous les grands enjeux de succès de l'institution notamment les opérations de crédit;

o la non mise en place des outils du contrôle de gestion, notamment la comptabilité de management, la gestion budgétaire, la gestion de la performance, etc.

Au regard de ces causes, plusieurs pistes de solutions peuvent être explorées, dont:

b) La conception et la mise en place progressive des outils de contrôle de gestion tels que :

Nous avons choisi de calculer les coûts par activités car la mise en place d'un système de calcul des coûts permet de disposer d'informations rapides et fiables en temps utiles sur les divers coûts de revient des produits ou services rendus.

· Comment le faire à l'Agence PAPME ? à partir d'un centre pilote et le généraliser ensuite ?

Ainsi, nous pensons contribuer à l'effort d'amélioration du système de management entrepris par la direction générale depuis quelques années. D'où le thème de notre travail de recherche :

L'objectif principal de notre étude est de mettre en place un modèle permettant la production d'informations (sur les coûts au niveau de l'Agence) nécessaires à la prise de décisions de gestion.

· identifier et analyser les activités du bureau de JERICHO qui sera notre centre pilote ;

· concevoir à partir de cela un système de comptabilité par la méthode ABC ;

· examiner les possibilités de généralisation du modèle sur l'ensemble du réseau de l'Agence PAPME.

Ce choix effectué de calculer des coûts par activités permet à l'Agence PAPME de se mettre dans le paradigme de l'évolution du concept de comptabilité analytique et surtout l'a soustrait aux limites de la méthode classique basée sur les sections homogènes. Ce calcul des coûts basé sur la méthode Activity based costing (ABC) sera réalisé au bureau de JERICHO de l'Agence PAPME et à partir de ce projet pilote, nous allons jeter les bases d'une généralisation sur l'ensemble de l'Agence PAPME.

- Ensuite pour nous même, ce travail constituera certainement une contribution modeste à l'enrichissement de la littérature concernant la conception d'un système de comptabilités par activités dans les Institutions de Micro Finance (IMF).

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE

INTRODUCTION

Dans une optique de globalisation des marchés à l'échelle planétaire où la concurrence constitue un facteur de décision de plus en plus sérieux, le management des organisations requiert de plus en plus l'installation d'outils systémiques capables de répondre aux besoins d'informations pointues pouvant permettre aux gestionnaires la prise de décisions périodiques d'ordre stratégique, tactique et opérationnel.

Les outils traditionnels tels que la comptabilité analytique par les sections homogènes ont montré leurs limites. C'est pour cette raison qu'une nouvelle approche de la comptabilité de gestion appelée comptabilité par activités a été popularisée.

Cette première partie de notre travail que nous avons dénommée « cadre théorique de la recherche » va permettre, autour de trois chapitres, de présenter aux lecteurs la comptabilité par activités, la démarche de calcul des coûts par activités ainsi que la méthodologie que nous allons utiliser dans le cadre de notre expérience de « calcul des coûts par activités à l'Agence PAPME ».

Chapitre 1 : LA COMPTABILITE PAR ACTIVITES DANS LES INSTITUTIONS FINANCIERES.

Selon Mevellec (2003 :103), « la comptabilité de gestion fait partie des outils de gestion et à ce titre elle est intimement lié à l'action ». En conséquence dans un contexte où les exigences de la clientèle croissent sans cesse avec une forte réduction des marges des entreprises ; la connaissance, la maîtrise et la réduction des coûts constituent des facteurs clés de succès face au défi de la compétitivité au niveau des entreprises.

Les outils traditionnels notamment la comptabilité analytique par les sections homogènes se retrouvent inadaptée et inadéquate pour répondre aux besoins des organisations. En effet comme le note Milkoff (1996 :4) les critiques subies par les outils traditionnels tournent autour de trois aspects :

C'est pour cette raison que la comptabilité par activités (CPA), nouvelle approche de la comptabilité de management, issue de l'analyse réalisée par CAM-I (Consortium for Advanced Manufacturing International), des pratiques innovantes de grandes entreprises internationales, repose sur une double ambition : calculer des coûts plus pertinents et en faciliter la gestion. Gosselin &al (2003 :90)

C'est cette CPA, qui « a pour objet de calculer le coût des activités d'une organisation et de les rattacher aux objets de coût selon les inducteurs » (Boisvert, 1996 :26) que nous essayerons de comprendre tout au long de ce chapitre à travers ses apports et ses concepts de base.

1.1 Cadre conceptuel de la comptabilité par activités.

Dans cette section, après avoir défini la CPA, examiné les différents domaines où elle s'applique et identifié ses avantages, nous passerons en revue ses concepts de base.

1.1.1 Définition et domaines d'application

1.1.1.1 Définitions

Selon Gosselin (2003 :6) « les facteurs tels que les changements dans la structure des coûts, l'augmentation des coûts d'entretien et d'utilisation, la compétition, la nouvelle technologie de fabrication, la déréglementation, la tarification des services et l'importance croissante de la `face cachée de l'usine' » explique l'émergence de la CPA.

En effet, avec la réduction de la part de travail dans la production (conséquence de l'automatisation des procédés de fabrication), l'importance des fonctions de support et les contraintes d'investissement de plus en plus importantes en recherche et développement, en marketing et en informatique ; les charges indirectes prennent des ampleurs de plus en plus importantes dans les coûts totaux des entreprises. Son pourcentage peut facilement atteindre 70% à 80% de ces derniers. Boisvert (1991 :64-65)

De plus, la diminution de la durée du cycle de vie des produits et des services est aussi un facteur non négligeable. Ces facteurs obligent à revoir les techniques d'affectation par l'entremise de clés de répartition de ces types de coûts (qualifiés souvent d'arbitraires).

De ce fait, la pertinence de la comptabilité par la méthode traditionnelle se trouve remis en cause. Ces diverses observations ont amené les pouvoirs publics, les experts-comptables, les universitaires et les industriels à créer des creusets de réflexion et de recherche. C'est ainsi que la méthode ABC (Activity Based Costing), issue des travaux du CAM-I (Consortium for Advanced Manufacturing International) a été popularisée aux Etats-Unis et dans le monde entier par les écrits, entre autres, de Berliner et Brimson (1987), Brimson (1991) et Turney (1991), Alcouffe & al (2003 :10). La comptabilité par activités a été définie comme :

«A methodology that measures the cost and performance of cost objects, activities and ressources. Cost objects consume activities and activities consume resources. Resources cost are assigned to activities based on their use of those resources, and activity costs are reassigned to cost objects (outputs) based on the cost object proportional of those activities. Activity based costing incorporates causal relationships between cost objects and between activities and resources.» (CAM-I: 2003)

Cette définition montre que grâce à la CPA, on arrive à mesurer le coût et la performance des objets de coût (tels que par exemple le produit ou le service, le client...), des activités et des ressources. Turney (2003 :54) remarque fort bien que cette définition donne une large part à l'information concernant le coût et la performance.

Pour Boisvert (1996 :27) « la CPA est un modèle d'organisation de l'information comptable pour la gestion ». Mais déjà deux ans auparavant il écrivait : « la CPA nous livre une nouvelle image de l'entreprise qui est représentée comme un ensemble de processus plutôt qu'un ensemble d'unités administratives... cette représentation de l'entreprise nous apporte une explication nouvelle du comportement des coûts : les coûts sont issus des activités et de la façon dont les activités sont liées entre elles. Les activités sont enclenchées par des facteurs ; de même la consommation des ressources par ces activités est induite par d'autres facteurs... ces facteurs sont la cause véritable des coûts ; ils sont les éléments clés d'une stratégie de réduction des coûts. » (Boisvert, 1994 :67)

A travers ces deux définitions apparaissent les deux visions de la méthode : la première est « cost assignment view » c'est-à-dire la vision de l'affectation des coûts (la verticale) et la seconde « process view » c'est-à-dire la vision processus (l'horizontale).

La 1^ère vision, celle de l'affectation des coûts, porte sur le rattachement des ressources aux activités en fonction de leur utilisation et aux objets de coût en fonction de leur utilisation de ces activités. Cette dimension permet à l'entreprise la prise de décisions stratégiques concernant la fixation du prix, l'allocation des ressources, la conception des produits, l'origine des coûts etc. dans l'optique de la création d'un cadre d'amélioration des efforts.

La 2^nde vision « process view » reflète les besoins des organisations d'aujourd'hui d'avoir de nouvelles formes d'informations pouvant concerner par exemple les activités (qu'est ce qui cause les activités ? comment sont elles exécutées ? pourquoi les fait t-on ?).

Ces informations aident l'entreprise à améliorer sa performance et à augmenter la valeur aux yeux des clients. (Turney, 1992 :54)

La figure 1 ci-après constitue un modèle de synthèse de la définition de la comptabilité par la méthode ABC.

Après avoir défini la méthode ABC, nous allons nous intéresser aux domaines où elle s'applique.

1.1.1.2 Domaine d'application

· des situations où coexiste une large variété de produits, de clientèle et de processus.

Il apparaît donc que la méthode est particulièrement utile dans les entreprises où les frais généraux sont élevés, où les produits sont variés et où la concurrence sur les prix est forte.

Et aujourd'hui, dans un environnement économique mondial en perpétuelle mutation, toutes les sociétés, qu'elles soient multinationales ou PME (des auteurs comme Ravignon & al (2001) et Douglas (1998) en ont donné des exemples pertinents à travers la diffusion de cas concrets), publiques ou privées, industrielles ou de services sont confrontées à de fortes pressions économiques.

Pour finir, retenons avec Corfmat & al (2000 :123) qu' « il n'existe pas de domaine réservé pour envisager l'application de la méthode ABC : elle peut également concerner des collectivités locales, des administrations,... »

Dans les faits, le choix de cette approche semble être souvent dicté par le souhait de mieux maîtriser le coût des activités et la façon dont celles-ci sont consommées pour la réalisation des produits et services quelle que soit le type d'organisation.

1.1.2 Avantages de la comptabilité par activités.

La CPA présente de nombreux avantages. Selon Lorino (1991), Kelada (1994), Boisvert (1994), Gosselin (2005) la liste ci-après des avantages de la CPA a été établie :

- la CPA constate l'organisation de l'entreprise, la structure des processus et le flux des activités ;

- la CPA fournit un résultat par activité, par objet d'analyse (client, produit, service, projet,...) ;

- la CPA fournit subséquemment la rentabilité par objets d'analyse ci-dessus cités ; c'est un bon outil de calcul, d'analyse et de maîtrise des coûts indirects anciennement faibles et qui pèsent aujourd'hui beaucoup plus que les coûts directs ;

- la CPA donne aux coûts un cadre cohérent avec le suivi des autres performances : qualité, délai ;

- la CPA permet la prise en compte d'indicateurs autres ceux des coûts tels que : indicateurs de temps, indicateurs de qualité ;

- la CPA permet une meilleure analyse des causes à l'origine des coûts et des performances en identifiant les inducteurs c'est-à-dire les facteurs qui les influencent ;

- la CPA fournit un instrument précieux pour la planification et la préparation des budgets crédibles ;

- la CPA favorise le réaménagement (réingénierie) des processus d'entreprises et la gestion intégrale de la qualité ;

La méthode ne consiste donc pas seulement à évaluer le coût des produits finis ou services mais également celui de tous éléments susceptibles de présenter un intérêt pour les dirigeants d'entreprises afin de les éclairer dans leur prise de décision.

1.2 Concepts de base de la comptabilité par activités.

Pour Douglas (1998 :50) les fondements sous-jacents à la méthode ABC peuvent être résumés comme suit :

· les travaux, les produits et services fournis par une organisation exigent d'exécuter des activités et ces derniers encourent des coûts ;

· les coûts ne pouvant être directement attribués au travail, au produit ou au service, sont associés aux activités qui les ont engendrés.

Chaque activité regroupant ses coûts est alors associée au travail, au produit ou au service qui l'a rendue nécessaire.

Dans le même ordre d'idées, Cooper & al (1998:210) observe que le fondement de la CPA est décliné en deux temps :

· dans un premier temps, les ressources sont consommées seulement pour l'exécution des activités et ;

· dans un deuxième temps, les activités sont exécutées pour produire des outputs.

Ces suppositions constituent l'axiome de base sur lequel repose la comptabilité par activités à savoir :

Il apparaît que la notion d'activité est au coeur de la démarche ABC. Nous allons donc l'examiner ainsi que d'autres telles que tache, processus ressources et inducteurs. Voir glossaire à la fin du document.

1.3 Intérêt de l'application de la comptabilité par activités dans le secteur de la micro finance et exemples d'application dans les IMF.

Selon un texte préparé par CGAP et adopté par le groupe des 8 pays les plus industrialisés du monde en 2004, l'un des onze principes essentiels de micro finance concerne le plafonnement des taux d'intérêt qui est néfaste pour les clients à qui il rend plus ardu l'accès au crédit. En effet, il est plus coûteux d'accorder un grand nombre de prêts de faible montant que quelques gros prêts. Donc le plafonnement des taux d'intérêt empêche les institutions de micro finance de couvrir leurs coûts.

Il transparaît alors que l'amélioration de l'efficacité des activités de micro finance doit se traduire par l'augmentation de la qualité et la diminution des coûts des services fournis. Ainsi, les institutions de micro finance pourront-elles comprimer leurs coûts en se dotant de système d'informations de qualité répondant au contexte scientifique actuel. CGAP (2002-2004)

Tout comme les entreprises industrielles, les institutions financières en général et les institutions de micro finance en particulier font face et continuent de faire face à la pression de la concurrence toujours plus acerbe (floraison d'institutions de micro finance). En conséquence, la clientèle est devenue très volatile.

De plus avec le développement fulgurant que connaissent aujourd'hui certaines IMF, l'importance des coûts financiers surtout les coûts des liquidités obtenues sur le marché bancaire (pour les IMF de crédit direct) et des coûts de gestion c'est-à-dire ceux liés aux opérations des bureaux, des directions régionales et du siège, a une incidence évidente sur leur rentabilité. Cette importance des coûts oblige les IMF à explorer les voies et moyens nécessaires à leur maîtrise. Remarquons que si les IMF n'ont pas beaucoup d'emprise sur les coûts des ressources obtenues sur le marché financier, elles ont la possibilité d'avoir un contrôle parfait de ceux opératoires des agences et du siège.

Dans ce contexte, « the need to know the individual costs of products and services and to determine which of them are profitable, or at least make a contribution to overhead costs and ultimate profitability, is vital...Financial institutions are now looking for ways to reduce their cost bases without harming their business.»(Mabberley, 1998:11)

Mais quel système de comptabilité de gestion utilisé? Avec les limites du système traditionnel de calcul de coûts énoncées : « impossibilité de calculer la rentabilité, manque de précision dans le calcul des coûts, caractère non transversal, lourdeur, manque de lisibilité et/ou de visibilité etc. » (Godowsky, 2004 :182); les approches par activités à savoir CPA et GPA, bien qu'étant de nouvelles techniques de calcul de coûts et de représentation organisationnelle au niveau des entreprises, constituent une chance à saisir par les IMF ayant déjà un système de comptabilité analytique ou non.

En effet aujourd'hui, les IMF peuvent obtenir grâce à cette approche une meilleure répartition des charges indirectes, des changements organisationnels importants, un outil de pilotage moderne, etc. car pour Mabberley (1998 :13) « activity-based costing is a technique than can be used to bring about significant changes in management behaviour by focusing attention on expenditure patterns, opérational processes, supporting activities and responsabilities throughout the organisation. »

Selon CRACKNEL & al (2002), l'exercice de calcul des coûts peut également faire apparaître les composantes de coût des différents produits y compris les coûts cachés.

Plusieurs IMF se sont intéressés déjà à l'outil de calcul du coût des produits par ABC selon une étude réalisée par HELMS & al (2004 : 101) où 19 IMF ont déjà testé l'outil dont les résultats ont été encourageants. En fait, la majeur partie des IMF n'ont pas de cartographie de leurs processus de base. Un tel projet leur permet non seulement de le faire mais en plus de l'utiliser comme un outil de management efficace pour améliorer et rendre plus souples les processus.

Nous voudrions citer deux cas relatés par HELMS & al (2004). Il s'agit de deux études de cas d'institutions ayant utilisé les informations issues du calcul des coûts par activités pour améliorer leur fonctionnement au quotidien pendant deux ans tout en procédant à des changements opérationnels.

MED-NET (Micro Enterprise Development Network), IMF de Kampala en OUGANDA avait en Mars 2003, 12500 clients et un réseau de huit agences.

TITRE : OBSERVATIONS NEES DU TEST DE L'OUTIL DE CALCUL DES COÜTS ET AMELIORATIONS APPORTEES PAR MED-NET

TITRE : OBSERVATIONS NEES DU TEST DE L'OUTIL DE CALCUL DES COÜTS ET AMELIORATIONS APPORTEES PAR SafeSave

A partir de ces deux études de cas, nous pouvons affirmer sans nous tromper que cette méthode permet aux dirigeants des IMF, d'avoir une meilleure compréhension des vrais coûts, d'analyser leurs causes, de mettre au grand jour les inefficacités et les inefficiences, d'identifier les situations de gaspillage au niveau des opérations et de prendre des décisions pour l'amélioration progressive de l'efficacité et de l'efficience au niveau de leur institution.

Conclusion

La comptabilité de gestion est un système d'information comptable visant à aider et à influencer les comportements en modélisant les relations entre les ressources allouées et consommées et les finalités poursuivies. (Bouquin, 2000:10) La CPA s'inscrit dans cette logique à travers son « modèle canonique » (Gosselin & al, 2003 :90) : les activités consomment les ressources et les objets de coût consomment les activités.

Les trois principaux concepts de la méthode ABC qui lui assurent une bonne adaptabilité sont ceux d'activité, de processus et d'inducteur. Ils en font également un relais de la stratégie dans la gestion courante de l'entreprise et lui procurent une plus grande cohérence dans la modélisation du fonctionnement de l'organisation que ne le faisaient les outils traditionnels.

Les avantages de la CPA suscitent des attentes multiples et variées allant de la fixation du prix aux mesures et analyses de la performance des « cost objets » dans des entreprises de toutes formes.

INTRODUCTION

Le calcul des coûts par activités nécessite plusieurs étapes. Ces étapes varient d'un auteur à un autre.

Toutefois, la réussite de ce calcul dépend en grande partie du caractère rigoureux de la méthodologie utilisée vu l'immensité des travaux à effectuer dans ce cadre comme identifier des utilisateurs, connaître leurs attentes, procéder au diagnostic du système d'information existant, déterminer, documenter et classer des activités (support, soutien, production, projet, valeur ajoutée, sans valeur ajoutée, ...), placer chaque activité dans un flux (processus), informer correctement et complètement tous les intervenants au développement de la méthode (et ils sont nombreux), déterminer les ressources, les classer, les attribuer aux activités au moyen des inducteurs à définir etc. c'est cela et plus que nous allons essayer de faire tout au long de ce chapitre en nous fondant sur Boisvert (1998), Fortin (2006), Al couffe & al (2004), Capgemini consulting (2007), à travers :

2.1 Les utilisateurs, leurs besoins d'informations et leurs attentes

Les utilisateurs sont tous les agents susceptibles de lancer des requêtes au niveau du système d'informations et obtenir des réponses satisfaisantes en fonction de leurs attentes. En effet, il est important que Directeur Général, Directeur Général Adjoint, Directeur technique, cadres ou autres employés apprennent à identifier les éléments qui influencent le résultat provenant de leurs activités au quotidien et qui marquent la performance recherchée. Ainsi vont-ils progresser ensemble, à partir d'éléments objectifs partagés, dans l'amélioration au quotidien de ces résultats parce que les analyses de terrain vont avoir une influence sur le projet d'établissement et sur les rapports d'orientation. Elles vont aussi déboucher sur une meilleure compréhension des priorités. Enfin, ce type de démarche se traduit par des actions plus précises, mieux ciblées et étayées par des engagements réciproques dont les suites sont réellement mesurées. C'est pour cette raison que notre démarche s'intéressera au début à l'identification des potentiels utilisateurs, de leurs besoins d'informations et aussi du format sous lequel doivent se présenter ces informations.

2.2 Le diagnostic du système d'information

« Un système d'information est un ensemble organisé de ressources technologiques et humaines visant à aider la réalisation des activités de l'organisation» Nurcam & al (2006 :2). Cette définition rejoint celle donnée par Reix (2000 :75) à savoir « un système d'information est un ensemble organisé de ressources : matériels, logiciels, personnel, données, procédures permettant d'acquérir, traiter, stocker, communiquer des informations dans les organisations ». Toutefois avec le développement des logiciels, l'automatisation permet le traitement et la production facile de l'information. Il faut dire que le logiciel ne constitue pas en lui-même le SI.

Un SI est formé de toutes les politiques, procédures et pratiques qui fondent les opérations d'une organisation et le personnel interagissant avec cette information combinés au logiciel et au matériel informatique. Dans tous les cas, l'automatisation présente des avantages pour les organisations notamment l'amélioration de la précision des données, l'augmentation de la vitesse de traitement, la génération d'états plus utiles et fiables et enfin l'amélioration de la productivité.

Pour un système de financement décentralisé SFD en quête d'efficacité et d'efficience, l'une des stratégies clés à adopter par les dirigeants est la conception et la mise en place d'un système d'information pouvant permettre la collecte, le traitement et la fournitures d'informations « fiables » permettant la prise de décisions tant stratégiques qu'opérationnelles.

2. 3 L'identification des activités.

Selon Lorino (1991:49) « le premier pas dans la mise en place de système de gestion par les activités, consiste à identifier les activités ». Il s'agit de trouver ici une cartographie significative des principales activités se déroulant au sein de chaque entité. Donc la phase d'identification des activités doit être menée avec minutie.

Si pour Lorino (1991 :53) « les sources possibles sont les organigrammes, les définitions de postes et de fonctions, les gammes et nomenclatures, les documents de procédures, le découpage des sections budgétaires, les analyses effectuées dans le cadre de projets tels que la qualité totale ou le juste à temps » il n'en demeure pas moins que la source la plus importante est au niveau des opérationnels qui détiennent l'exhaustivité de leurs activités au quotidien. En effet « ce n'est que par un dialogue direct avec les professionnels que la notion d'activité peut être construite. L'activité représente une unité de gestion perçue par ceux qui en sont membres et non décrétée par une instance supérieure. » (Mevellec, 2003 :100). Il y a lieu de les impliquer.

Toutefois, selon Boisvert (1998 :32) deux démarches président à l'identification des activités :

· Partir des processus pour aboutir aux tâches : identifier d'abord les processus, les décliner en activités et après en tâches.

· Partir des tâches pour aboutir aux processus : identifier d'abord les tâches, les regrouper en activités puis après en processus.

D'après toujours ce dernier Boisvert (1998 :33) la première méthode est la plus appropriée pour une aide à la prise de décisions stratégiques si les besoins d'information ayant conduit à la conception et à l'implantation de la CPA sont d'ordre managérial alors que la deuxième méthode est plus indiquée si l'information dont on a besoin est destinée à l'amélioration des activités opérationnelles.

Ravignon & al (2001 :244) estiment que six étapes sont nécessaires pour élaborer la liste des activités :

- valider la liste d'activités (s'assurer que chaque activité identifiée est significative et représentative soit parce qu'elle crée de la valeur pour les clients, soit parce qu'elle consomme beaucoup de ressources et s'assurer aussi que le nombre d'activités n'est pas trop important)

- recenser les temps passés et les quantités produites pour chaque activité (faire prendre conscience aux acteurs de l'enjeu)

- regroupement des activités (exemple : regroupement en processus organisationnels ou en famille d'activités ou par grandes fonctions).

- élaboration d'un modèle « cadre » à partir de flux et fonction en utilisant une méthodologie d'analyse structurée ;

- analyse descendante des niveaux hiérarchiques pour aboutir au niveau de détail souhaité ;

Dans le cadre de la présente étude nous avons opté pour la méthode décrite par RAVIGNON.

La liste des activités ainsi établie doit présenter un degré de détail suffisant sans excès. Il importe aussi de séparer les activités qui se caractérisent par des comportements de coûts différents afin de disposer d'une information plus précise sur les objets de coûts et ainsi permettre l'amélioration du processus de prise de décision.

Enfin KOLH & al (2000) recommande aux IMF de prendre pour analyse une semaine ou un mois « typique » pour estimer la répartition du temps de travail, particulièrement sur le terrain.

Après avoir établi la liste des activités, il faut passer à l'identification des ressources consommées.

2. 4 La détermination des ressources consommées par les activités.

Pour Bescos & al (1994 : 40-41), « les ressources constituent les moyens en hommes et matériels disponibles pour obtenir les produits vendus (ou services offerts) » ; Lorino (1991 :67) parle plutôt d'input et rassemble sous ce vocable « toutes les ressources consommées par l'activité, qu'il s'agisse de composants, de matières premières, d'informations (une gamme, un mode opératoire) d'utilisation d'équipements »

Les ressources sont donc les moyens nécessaires à la réalisation des activités. Il s'agit donc des postes de la comptabilité générale telles que les salaires, le coût des matières premières, fournitures, loyers, amortissement etc. Ces ressources doivent correspondre à l'ensemble des facteurs de production qui peuvent être attribués aux activités. En effet si quantité de ressources consommées sont indirectes par rapport aux produits, elles sont directes par rapport aux activités. De ce fait, les ressources liées aux activités sont allouées avec moins d'arbitraires.

L'attribution de ces ressources aux activités se fait par le biais des inducteurs de ressources qu'il convient d'identifier et de quantifier.

2. 5 L'identification et la quantification des inducteurs de ressources.

Selon Fortin (2006) « Il représente le facteur considéré comme celui qui a le plus d'incidence sur le coût total de la ressource consommée par une activité ».

Il est souhaitable que la répartition des ressources entre les activités se fasse de la manière la moins arbitraire possible. En effet c'est cela qui augmentera la fiabilité des coûts calculés à la fin du processus. Donc un accent particulier sera mis sur l'identification des inducteurs de ressources. A chaque ressource identifiée doit être affectée un inducteur de ressources c'est-à-dire selon Bescos & al (1996 :50) « les facteurs expliquant le mieux possible les consommations des ressources ». L'attribution des dites ressources sera précédée par la quantification des inducteurs.

Après avoir défini les activités, identifié les ressources qu'elles consomment et leurs inducteurs il faut procéder au rattachement des ressources aux activités, ce qui revient à calculer le coût des activités.

2. 6 Le rattachement des ressources aux activités.

A cette étape, on procède au calcul du coût de revient des activités au moyen des inducteurs de ressources. On attribue à chaque activité une part des ressources qu'elle a nécessitée.

Cette attribution étant effectuée, il s'agit d'imputer les coûts des activités ainsi obtenus aux objets de coûts par le biais des inducteurs d'activités. Pour chaque activité retenue, un inducteur d'activité doit être défini. Le point le plus délicat réside dans les activités de support où il « est possible d'opter pour une approche individuelle » qui « consiste à déterminer le temps que chaque employé du service consacre aux activités » Bescos &al (1995 :244). la charge salariale horaire étant connue, une allocation de cette dernière aux activités en fonction du temps qui y est consacré est faîte.

2. 7 la définition des inducteurs d'activités.

Ici, le but est d'arriver à comprendre les facteurs à la source de la fluctuation du coût de revient des activités. Il faut alors définir un inducteur d'activité qui peut être « similaire à l'unité d'oeuvre » selon Alazard & al (2001 :253). En effet pour chacune des activités retenues, un inducteur doit être défini. Toutefois, le choix d'un inducteur doit être fait de manière à ne pas avoir des problèmes de recueil d'information. C'est pour cette raison que le choix se porte sur celui qui paraît le plus pertinent c'est-à-dire le plus apte à expliquer les consommations de ressources par l'activité concernée.

Un inducteur d'activités doit être représentatif, quantifiable, pragmatique et garantir une accessibilité des données y afférentes et « rend compte du comportement du coût de l'activité, c'est-à-dire du lien existant entre le coût d'une activité et sa consommation par un produit ou tout autre objet de coût. » (Mendoza & al, 2002 :111). Ces inducteurs sont utilisés pour le management des coûts et de la performance au sein de l'organisation car comme l'a si bien souligné BOUQUIN (1997 :74) « à long terme, l'inducteur est la loi qui influence le niveau des coûts. »

Ce travail de définition des inducteurs des activités débouche souvent sur celui de la définition des centres de regroupement

2. 8 La définition des centres de regroupement.

Un centre de regroupement d'activités est un groupe d'activités ayant le même inducteur d'activités.

Selon Alcouffe & al (2004 :174) les avantages et les inconvénients qui fondent le regroupement des activités peuvent être résumés comme ci-après :

1. les activités sont regroupées si elles ont le même inducteur d'activités ou le même facteur explicatif de consommation des ressources, ou les deux. Son intérêt principal réside dans la simplification des calculs. Son inconvénient est que c'est ce inducteur qui va affecter le coût de la poly activité aux objets de coûts.

2. Les activités sont regroupées si elles appartiennent au même processus physique, à un enchaînement logique de tâches ou d'activités, qui dépend de la nature du travail à exécuter. Son intérêt se situe dans la gestion de la transversalité de l'organisation. Cependant il existe des risques de non identification des inducteurs communs aux regroupements d'activités.

3. les activités sont regroupées si elles sont identiques au sein de plusieurs entités organisationnelles (par exemple : des activités de gestion de la qualité, de logistique, des ressources humaines.)

Boisvert (1998:47) identifie 3 raisons à l'origine des centres de regroupement d'activités :

· attirer l'attention des gestionnaires sur les répercussions financières qu'ont les « inducteurs stratégiques » ;

Le regroupement en fonction d'un inducteur permet de mesurer l'impact de cet inducteur sur les coûts.

Mevellec (in Boisvert, 1993 :11) quant à lui propose pour le regroupement, l'utilisation d'une matrice croisée inducteurs-activités. Cette matrice est l'outil essentiel qu'il est utile de combiner avec une simulation de différents regroupements selon différents inducteurs. La simulation permet de valider le modèle choisi.

Les résultats issus des évaluations des centres de regroupement seront répartis entre les objets de coût à définir.

2. 9 La définition des objets de coûts.

Le concepteur du système de CPA peut décider de définir les objets de coûts, avant la représentation et la mesure de l'activité de l'entreprise donc tout au début du processus. Boisvert (1998)

Toutefois il peut le faire à ce niveau en procédant à la sélection des différentes catégories d'objets de coûts pouvant être évalués. Suivant les métiers exercés ou les secteurs d'activités, on peut définir en dehors du produit, d'autres objets de coûts en tenant compte de leur pertinence tels que le client, le fournisseur ou même calculer des coûts par commande, par contrat, par service offert, par projet etc. en fonction des objectifs poursuivis par l'entreprise.

2. 10 Le rattachement des activités aux objets de coûts.

Après avoir défini les objets de coûts, il faut passer à la détermination pour chacun d'eux, des activités consommées et la quantité d'inducteurs consommée par les activités. On obtient ainsi une imputation à chaque objet de coûts, de la fraction de l'activité consommée afin d'obtenir in fine son coût.

De nos jours, la véritable finalité de la méthode ABC n'est plus le calcul des coûts de revient précis, mais les multiples analyses qui peuvent être menées à l'aide de cette base de données qu'elle constitue. D'où la notion de gestion par activités (GPA)

2. 11 la gestion par activités

La CPA a ouvert la voie à la gestion par les activités dénommée ABM (Activity Based Management). Pour IL-WOON (1998:13) «activity based management can help the manager in the process of downsizing and provide a basic for a cost or activity control program after downsizing is completed. After successful downsizing, appropriate performance measures must be developed and implemented to motivate employees for continuous improvement»

La GPA constitue donc un instrument de mesure et de gestion de la performance et d'amélioration continue.

Selon Lorino (1991) et Gosselin (1994), la GPA est un ensemble de techniques, d'analyses, d'actions permettant de structurer les outils de mesure et d'aide à la décision sur la base des activités et des processus. La GPA est donc l'ensemble des dispositions à prendre à partir des informations produites par la CPA, dans une optique d'amélioration. En effet l'ultime finalité de la GPA est l'amélioration des processus, la maîtrise dynamique des processus. (Lorino, 1991 : 43)

La GPA bien que recueillant sa substance de la CPA peut être menée sans une implantation de cette dernière. Il apparaît que l'une peut être réalisée indépendamment de l'autre même si elle partage une phase fondamentale commune : l'analyse des activités. La GPA est une option qui prend en compte des éléments qualitatifs.

La démarche suivie par la GPA peut être résumée comme suit : Gosselin (2005) ; YAZI (2005)

Elle passe par la classification des activités suivant la valeur ajoutée, la consommation des ressources et de temps.

Pour Langevin (2000:47), « l'objectif est d'éliminer les activités non créatrices de valeur et de réduire le coût des ressources consommées par les activités créatrices de valeur. »

Il s'agit d'analyser la contribution des activités à la formation des coûts et de procéder et de procéder à la détermination de la contribution de chaque nature de charges au coût de l'activité.

Ici on classifie les activités suivant la consommation du temps afin d'identifier celles qui en consomment beaucoup ou non. Cette analyse permet d'améliorer les délais des différentes prestations au sein de l'organisation.

Cette analyse permet de déterminer pourquoi les coûts sont engagés, c'est-à-dire pourquoi les activités qui engendrent ces coûts sont exercées, quels sont les déclencheurs de ces activités et quels sont les autres facteurs de consommation de ressources par ces activités.

Pour Brimson (2001) «what is really important is to measure whether an activity achieves the desired outcome. Performance measures generally reflect two situations:

Son but est de contribuer de façon notable à l'amélioration des décisions stratégiques. quatre points fondamentaux ont été identifiés par Devise & al (2003) :

Grâce à cette phase, la GPA s'engage dans un processus d'amélioration continue par :

o l'identification des poches de gaspillages, des objets de coût à coûts élevées ou à faible contribution ;

o l'analyse des coûts des activités et/ou des objets de coût afin d'en augmenter la contribution ;

o l'élimination des objets de coût qui ne sont pas ou ne peuvent pas être rentables.

Pour finir, notons que la GPA utilise un certain nombre d'instruments tels que le budget à base d'activités, le tableau de bord, le reengineering, le coût du cycle de vie des produits, le benchmarking etc. en fonction du niveau de performance recherché par l'entreprise.

2. 12 Les difficultés de calcul des coûts par activités.

En dépit des nombreux avantages que présente la CPA, elle n'est pas souvent conçue et mise en oeuvre sans difficultés. Nous en listons quelques unes :

- difficulté de détermination des activités : inexistence de normes en matière de définition des activités ;

La conception et la mise en place de la méthode ABC requièrent donc une connaissance approfondie de l'entreprise, de ses activités et processus, et une implication soutenue du personnel. Dans une optique d'optimisation des processus, la méthode ABC est souvent couplée à un management par l'activité (méthode ABM - Activity Based Management). L'entreprise pourra s'inscrire par ce biais dans un processus d'amélioration continue car nous pouvons retenir comme Doworaczek & al (1998) :

§ le processus complet de la mise en oeuvre de l'ABC nécessite de la persévérance ;

§ l'ABC n'est pas un outil miracle pour résoudre tous les problèmes des coûts indirects, mais il contribue à rendre les arbitrages plus objectifs ;

§ l'ABC est un outil particulier adapté et adaptable à des environnements très évolutifs et à des processus transversaux ;

§ l'ABC peut fournir des données pour des restructurations importantes et accompagner un changement de culture ;

§ l'ABC peut induire des réductions de coûts sensibles tout en améliorant la qualité des services fournis

Notons aussi que la mise en oeuvre de cette méthode est coûteuse en temps et en argent : il faut analyser bon nombre de documents, interroger le personnel, et tester de multiples modèles avant d'en retenir un. La méthode ABC s'applique à toutes fonctions de l'entreprise.

Après avoir présenté la démarche de la mise en oeuvre de la CPA dans une organisation, nous allons passer à la présentation de notre cadre d'approche de conception dès que nous serons au sein de l'entreprise.

Cette phase permet de décrire toutes les techniques et méthodes que nous allons utiliser pour recueillir toutes les informations nécessaires à la construction de la CPA.

Pour ce faire notre méthodologie s'articulera autour de trois rubriques essentielles :

3. 1 Présentation du modèle théorique.

L'objectif ultime de la conception d'un système de CPA est d'arriver à une meilleure mesure des informations concernant le coût des objets de coûts et par ricochet contribuer à la politique d'amélioration continue de l'organisation.

Dans cette optique, à la lumière de notre revue de littérature, nous allons adopter le modèle qui suit :

Nous allons procéder dans un premier temps à l'identification des utilisateurs, de leurs besoins d'informations. Ensuite nous allons diagnostiquer le système d'information en place afin de voir son aptitude à alimenter la CPA, procéder à l'identification de toutes les activités qui se déroulent au niveau du bureau de Jéricho de l'Agence PAPME, passer à la détermination des ressources consommées par les activités ainsi que des inducteurs de niveau 1. A ce stade nous nous intéresserons seulement à la nature des ressources ; notre objectif n'étant pas le calcul des coûts.

A la suite de cela, les ressources seront allouées aux activités au moyen des inducteurs par le biais de tableaux indicatifs de calcul des coûts des activités.

De plus, à partir de l'analyse des documents, de l'observation et d'entretien, les inducteurs de niveau 2 seront identifiés et grâce à ces derniers une répartition des activités sera faite entre les objets de coûts au moyen d'un tableau indicatif de calcul des coûts des objets de coûts sans calculs réels.

Enfin, quelques pistes d'analyse seront explorées pour permettre plus tard le management par les activités, en cas de mise en place de la CPA et de calculs effectifs des coûts par cette méthode.

Le modèle suivant est le résumé de toute la démarche que nous comptons adopter tout au long de notre étude.

3. 2 Technique de collecte des données.

Plusieurs techniques seront utilisées dans le cadre de la collecte des données pour la conception du système à savoir l'entretien ou l'interview, l'observation, l'analyse documentaire et de questionnaire de collecte des données. Nous avons décidé de prendre comme centre pilote le bureau de Jéricho qui constitue à nos yeux un bureau important quand aux flux d'opérations qui s'y déroulent. Toutes les techniques que nous utiliserons le seront surtout au niveau de ce bureau avec extension éventuellement aux structures d'appui comme la direction régionale et la direction générale.

Nous procéderons d'abord à un entretien avec le Directeur Général, la Directrice Générale Adjointe, les Directeurs Techniques, le Chef bureau Jéricho et ses agents. Ces différents entretiens nous permettront d'expliquer les objectifs poursuivis par l'étude que nous avons voulue entreprendre, d'exposer notre approche méthodologique et de recueillir les besoins et les attentes éventuels des divers responsables à tous les niveaux d'un tel système.

Le décor installé, des interviews spécifiques auront lieu avec le chef bureau, le comptable, le chargé des opérations de crédit, le chargé des formalités, les caissières, le chef caisse, le superviseur, les chargés de prêts. Ces interviews vont nous permettre d'une part de collecter des informations sur les différentes activités de ces intervenants dans le fonctionnement du bureau et d'autre part de recenser des informations sur la nature des ressources utilisées.

L'observation est un outil d'application universelle, car tout est observable. C'est un outil de collecte de données. Elle consiste à observer ce qui se passe sur le terrain. Elle peut être directe ou indirecte La pratique de l'observation exige trois conditions :

· L'observation ne doit pas être clandestine ; l'observateur devra donc prévenir les responsables concernés pour les informer de sa visite et de ses intentions.

· L'observation ne doit pas être ponctuelle ; elle peut durer un certain temps, et peut être répétée à plusieurs reprises. Ceci est la contrepartie de la première condition

· L'observation doit être validée car elle est toujours incertaine sauf dans le cas ou elle-même est une validation.

Dans le cadre de la présente étude, l'observation sera directe et constituera un outil essentiel de validation des autres outils de collecte d'informations. Toutes les catégories d'agents du bureau seront observées à la tâche.

Grâce à cette technique, nous procéderons à l'observation du temps mis par les agents dans l'exécution de leurs activités, les conditions de leur réalisation afin d'aborder l'analyse des activités effectuées. Elle permettra aussi la recherche des facteurs inducteurs des activités. Comme nous sommes dans le cas d'une conception, nous ne nous intéresserons pas à la mesure des ressources consommées dans le cadre de l'exécution des activités au niveau du centre pilote.

Elle sera une source importante de collecte de données pour renforcer les précédentes informations obtenues. Ce sera un outil efficace pour le recoupement. En effet nous allons consulter un certain nombre de documents déjà disponibles au niveau de l'institution à savoir : les manuels de procédures comptables et financières, les guides des opérations de crédit et d'épargne, des formalités administratives, l'organigramme de l'Agence, les rapports d'activités, le grand livre des comptes, tout autre document pouvant être exploité pour le succès de l'étude.

Toutes les informations qui seront issues de la mise en oeuvre de ces techniques seront analysées suivant une méthodologie bien précise que nous allons essayer de décrire dans le paragraphe ci-après.

3. 3 Mise en oeuvre des techniques

Nous sommes agent de PAPME donc nous n'avons pas eu besoin de faire une prise de connaissance des lieux. Ils nous sont familiers. Cependant pour des raisons indépendantes de notre volonté la collecte de données a duré 7 mois.

D'abord la présentation du projet, l'identification des utilisateurs, de leurs besoins d'informations et attentes, le choix du périmètre d'analyse et le choix du centre pilote nous a pris 3 mois.

Ensuite au niveau du centre pilote choisi pour l'expérience de conception du système il y a neuf catégories professionnelles comme l'indique par le tableau qui suit :

Nous avons adressé une fiche d'identification des activités avec le pointage des temps mis pour les accomplir systématiquement à tous les agents du centre pilote qu'ils ont mis un mois à remplir.

Ces différentes fiches ont fait objet de validation par nous à raison d'une semaine par catégories professionnelle soit pendant neuf semaines. A cette étape, l'observation et l'entretien ont été les principales techniques que nous avons utilisées pour la validation des activités. Quant au temps mis pour les accomplir, nous avons eu recours au chronomètre.

En effet, nous nous sommes entretenu avec tous les agents du bureau mais avons observé chronomètre en mains un membre de chacune des neufs catégories professionnelles.

A l'issue de tout cela nous avons eu tous les autres documents tels que : le dossier des travaux d'inventaire 2006, les grands livres des comptes, les brouillards des caisses et des banques, les rapports d'activités de 2006 ; en somme tous les documents nécessaires à la détermination des certains inducteurs et de leur volume de même que les ressources consommées.

Enfin quelques données prises seront utilisées pour alimenter le système à concevoir pour amorcer des essais d'analyse au niveau de la GPA.

3. 4 Méthodologie d'analyse.

Pour le traitement des données nécessaires à la réalisation de l'étude, nous avons besoin de technologies et d'outils adaptés essentiellement informatiques. Nous aurons recours à :

Ces différents outils nous permettront d'analyser toutes les données que nous avons recueillies au cours au cours de la phase de collecte.

Grâce surtout à Excel, tous les tableaux intermédiaires nécessaires au calcul des coûts des objets de coûts à savoir entre autres, les tableaux de répartition des ressources aux activités par le biais des inducteurs de niveau I et de répartition des coûts des activités entre les objets de coût retenus au moyens d'inducteurs de niveau II seront élaborés.

Beaucoup d'autres tableaux pourront être construits suivant les besoins d'analyse qui naîtront de notre étude.

La revue de littérature nous a permis de prendre connaissance des développements récents en matière de comptabilité de gestion notamment la comptabilité par activités, qui depuis son avènement, connaît des applications diverses dans tous les secteurs d'activités. C'est pour cette raison que s'inspirant de sa base théorique et de quelques expériences de son application, nous avons élaboré cette démarche de conception de la comptabilité par activités au sein de l'Agence PAPME, avec comme centre pilote le bureau de Jéricho, dont la finalité fondamentale est de susciter sa mise en oeuvre pour permettre non seulement une maîtrise des coûts mais également et surtout permettre la création d'un environnement propice à la recherche constante d'efficience et d'amélioration continue.

Cette partie a pour but de d'analyser et de formaliser le domaine d'étude. Au travers de l'étude du concept activity based costing, nous avons passé en revue tous les concepts attenants à la méthode ABC que sont les activités, le processus, les inducteurs, les ressources, les objets de coût, le système d'information, la gestion par activité.

La comptabilité par activités comme son nom l'exprime constitue un modèle au coeur duquel sont placées les notions d'activités et de processus au regard de la nécessité de recherche d'une méthode d'analyse plus fine des coûts. Ainsi les activités consomment les ressources et les objets de coût consomment les activités. C'est un système qui permet un découpage transversal de l'organisation, de calculer les coûts, de décrire le comportement de ces derniers c'est-à-dire de cerner tous les facteurs qui sont à l'origine d'une variation de coût et qui permet de simuler les coûts lorsque ces facteurs varient.

La comptabilité par activités n'est pas uniquement développée comme un système de calcul de coût ; elle répertorie les activités de l'entreprise, les illustre. Elle décrit les processus de la chaîne de valeur.

Le cas de conception de comptabilité par activités vue dans une approche théorique déroulé tout au long de cette partie afin d'en avoir la compréhension nous porte à conclure que l'ABC demeure un concept novateur pouvant contribuer à l'amélioration du management des performances d'une organisation et ce de manière significative.

DEUXIEME PARTIE :

CALCUL ET ANALYSE DES COUTS PAR ACTIVITES A L'AGENCE PAPME.

Au fur et à mesure que les structures croissent, elles se transforment en adoptant de nouvelles techniques d'organisation de travail que l'on considère globalement comme « des décisions de gestion qui font partie intégrante de la stratégie des gouvernants » Brosman (2005 :7). Dans le souci de disposer d'une meilleure information de gestion sur les différents produits et services offerts pour la prise de décisions largement éclairées dans un environnement plus que jamais concurrentiel, les dirigeants des IMF ont besoin d'emprunter des techniques de calcul des coûts plus fines pouvant leur permettre de comprendre et d'analyser les coûts en vue d'améliorer l'efficience.

Ce calcul des coûts par activités est une approche qui permet aux dirigeants d'atteindre leur but. Cependant, avant de procéder au calcul il convient d'installer le système de comptabilités par activités. C'est à cet exercice que nous nous essayerons tout au long de cette partie.

Dans cette partie, après avoir présenté l'Agence PAPME, nous allons passer à la conception du

système de comptabilité par activités avant d'ébaucher quelques analyses qui pourraient naître de

Dans ce chapitre, nous présenterons l'Agence PAPME et après avoir identifié les utilisateurs possibles des résultats du calcul des coûts, nous passerons en revue les besoins et attentes suscités par le système avant de procéder au diagnostic du SIG.

L'Agence PAPME est une institution créée en 1993 avec l'appui du Gouvernement Béninois, dans le but de relancer le secteur économique privé à travers la promotion et le financement des micro, petites et moyennes entreprises (MPME) au BENIN.

Aussi, l'Etat béninois a-t-il appuyé la mise en place de ce projet de développement socio-économique important afin d'amortir les effets sociaux du programme d'ajustement structurel (PAS).

Nombre d'hommes et de femmes béninois exclus du système financier traditionnel constituent la majorité de la clientèle de l'Agence PAPME depuis sa création.

Initialement constitué sous forme de projet, PAPME est devenue une association depuis juillet 1999 et offre un éventail varié de services financiers de montant pouvant aller jusqu'à 80 millions de francs CFA renforcé par un appui-conseil de ses promoteurs à travers des conseils en gestion directement exécutés ou des programmes de formations adaptés et adéquats.

La micro finance est la priorité de l'Agence PAPME ; c'est pourquoi elle offre des produits adaptés à sa clientèle.

Aujourd'hui, pour consolider sa mission, l'Agence PAPME a mis en place une structure organisationnelle orientée approche marché en développant une stratégie d'expansion dans toutes les régions du BENIN. L'agence compte aujourd'hui 30 points de services avec une administration centrale qui est la Direction Générale.

Dans les lignes qui suivent nous allons passer à la découverte de cette institution à travers son statut, sa mission et sa structure organisationnelle.

4.1 Statut

L'association dénommée « Agence pour la Promotion et l'Appui aux petites et Moyennes Entreprises » en abrégé PAPME est une association accomplissant des activités économiques et reconnue d'utilité publique dans les formes prescrites par la loi du 1^er juillet 1901 relative au contrat d'Association et du décret du 16 Août 1901 portant règlement d'administration publique pour l'exécution de ladite loi.

Groupe 1 : Les entrepreneurs, clients du PAPME, représentés par l'Association des clients du PAPME

Groupe 2 : Le personnel représenté par la Direction Générale de l'Agence.

· Association pour la Promotion et l'appui au Développement de micros entreprises (PADME)

Groupe 5 : l'Etat représenté par le Ministère chargé de la Promotion de l'Emploi et par le Ministère chargé des Petites et Moyennes entreprises.

- Les cotisations annuelles dont le montant et la date de paiement est précisé dans le règlement Intérieur

- Les subventions, dons, legs et libéralités qui lui sont versés par l'Etat, les collectivités territoriales, les organismes ou institutions béninoises ou étrangères, ou par toute personne physique ou morale béninoise ou étrangère ;

- Les fonds directement négociés par l'Association auprès des partenaires au développement ;

- Tous autres revenus provenant de l'exercice des activités définis à l'objet social ;

L'Association jouit de la double autonomie administration et financière. Elle assure sa propre gestion. Elle est administrée conformément à son manuel de procédures, son Règlement Intérieur et, le cas échéant, aux stipulations particulières des conventions conclues entre l'Etat et l'Association, ou bien conclues directement entre l'Association et les partenaires aux développement. Après avoir présenté un peu le décor statutaire de PAPME examinons sa mission.

4. 2 Mission

L'Association PAPME a pour mission de promouvoir le développement des micro petites et moyennes entreprises au Bénin. Pour ce faire, elle mène toute activité s'y rattachant ; en particulier elle met en place des financements adaptées aux entreprises, les aide à concevoir leur dossier de faisabilité et à mettre en oeuvre leur stratégie, apporte une formation de base en matière de gestion et, dans le cadre du suivi des crédits mis en place, elle leur apporte l'assistance nécessaire à la poursuite et au développement de leurs activités. Elle fournit également aux entrepreneurs, en fonction de leur besoin, différents services d'informations et de formation.

Afin de parvenir à remplir cette mission l'Agence PAPME offre aujourd'hui à sa clientèle une diversité de produits :

- Les crédits à court terme (1 à 12 mois maximum avec possibilité de différé)

Ils répondent aux besoins en fonds de roulement des entreprises et sont offerts sous forme de :

Ils sont accordés aux entrepreneurs pour satisfaire leurs besoins d'investissement et d'exploitation ou d'habitation. Il s'agit de :

Globalement l'intervention de l'Agence PAPME a touché presque tous les secteurs d'activités de l'économie béninoise avec le commerce en tête (88% des financements) suivi d'autres secteurs comme le service (8% des financements), l'industrie (3% des financements) et l'élevage (1% des financements) selon une étude récente réalisée par la Direction du Développement.

Pour arriver à ce niveau PAPME a du mettre en place une organisation que nous allons décrire dans les lignes qui suivent.

4. 3 Structure organisationnelle.

A la Directrice Générale Adjointe se trouvent rattachées toutes les autres directions techniques servant de services d'appui aux bureaux de l'Agence PAPME telles que :

Enfin, c'est la Direction de l'Exploitation qui s'occupe de la supervision des bureaux de L'Agence PAPME.

L'Agence PAPME emploie au 31/12/2006, 311 agents toutes catégories confondues dont 15 pour le bureau de Jéricho qui constitue le centre pilote de la présente étude. Le bureau de Jéricho est logé au rez de chaussée et au premier niveau d'un Immeuble à Cinq étages acquis sur fonds propres par L'Agence en 2001. Le bureau de Jéricho a été ciblé compte tenu de son poids important en matière d'activités et de son niveau élevé de consommation de ressources au sein du réseau. L'obligation de la connaissance et de la maîtrise des coûts, la nécessité de procéder à une analyse des activités et d'introduire la notion de management de la qualité au sein de l'institution ont conduit la Direction à opter pour la conception d'un système de comptabilité par activités.

C'est dans ces différentes unités que se déroulent les différentes activités qui concourent à la réalisation de la mission de l'Agence PAPME.

L'Agence PAPME, comme on vient de le voir est une grande Institution de micro finance ayant des produits et services variés, adaptés aux besoins de sa clientèle. C'est une structure hiérarchisée composée de centres de responsabilités par lesquels les activités sont menées en fonction des objectifs assignés et des ressources allouées.

Il apparaît que c'est une organisation qui annonce la complexité des différents processus qui s'y trouvent.

Le chapitre qui vient nous permet de nous livrer à l'exercice de la construction d'un système de comptabilité par activités au sein de cette organisation.

Dans ce chapitre, nous allons de part la connaissance que nous avons de l'Agence PAPME, de notre revue de littérature et autres documentations ; proposer un dispositif qui rassemble les principales étapes retenues dans notre approche méthodologiques et ses divers résultats prévus.

5. 1 Les utilisateurs : leurs besoins et attentes

Jusqu'à une période encore récente, les questions concernant l'aide au pilotage étaient moins présentes. Seuls des suivis de mesures financières obtenues des informations financières étaient faits. Aujourd'hui, le contexte a fortement évolué et pour garantir une réelle rentabilité des capitaux investis, il faut des informations bien plus pertinentes régulièrement pour élaborer des stratégies plus conséquentes afin d'être proactif. De nouveaux besoins en informations sont donc apparus au sein des entreprises et peuvent être regroupés par niveau hiérarchique comme suit:

Toutefois, aujourd'hui, tous les acteurs de l'entreprise sont concernés et il est nécessaire de déployer les outils décisionnels à une échelle plus large.

L'Agence PAPME n'échappe pas à cette réalité et les besoins actuels d'informations se présentent ainsi que suit :

5. 2 Diagnostic du système d'information

La nécessité de disposer d'un système d'information au niveau de l'Agence PAPME est un objectif majeur. En effet, avec l'apparition de nouveaux besoins d'informations comme présentés ci haut, il est impérieux pour l'Agence PAPME de se doter d'un système d'information capable de les fournir.

L'option de la méthode ABC ayant été faite, il y a lieu d'examiner le SI actuel, ses potentialités à s'adapter aux nouvelles formes d'informations qu'il doit générer afin de faciliter la prise de décision car de nouvelles méthodes de collecte, de traitement, d'analyse et de diffusion doivent être intégrées au SI actuel de PAPME.

L'Agence PAPME dispose d'un système d'information de gestion intégré c'est à dire que toutes les opérations qui sont faites au front office et au back sont automatiquement prises en charge au niveau de la comptabilité générale. Seules les opérations liées au fonctionnement des entités et aux investissements sont imputées et saisies.

Les outils de contrôle de gestion sont peu développés et/ ou possèdent des insuffisances. Seule la comptabilité budgétaire semble développée avec encore beaucoup de limites. En effet les budgets continuent d'être élaborés et d'être suivis presque manuellement sur tableur et non avec le SIG.

Il est impossible de saisir au début de chaque année le budget approuvé pour en faire le point périodiquement de manière informatisée au niveau des entités ou globalement. De plus il n'existe ni dans le SIG, ni dans un tableur un système de construction de comptes de résultats par promoteur, par opérationnel, par unité, ou autres. Ainsi, aucune donnée n'est disponible dans ce sens.

Toutefois, des résultats globaux par bureau sans possibilité d'une consolidation automatisée à l'échelle nationale sont obtenus grâce au SIG. Il n'y a pas un système de répartition des frais administratifs des structures d'encadrement qui se trouvent au niveau faîtière même pas sous forme de tableur dans cette structure qui emploie 311 personnes et dans laquelle de multiples activités sont menées au quotidien.

Le SIG est donc intégré seulement avec la comptabilité générale sans autres systèmes comme par exemple celui de la comptabilité analytique. Il n'y a donc aucune base de données analytique, même pas de fichiers de type tableur ou même pas un système de suivi manuel des temps de travail des agents.

Dans une telle situation il convient de concevoir et de mettre en place un outil de comptabilité analytique informatisé ou non à alimenter périodiquement de manière à améliorer la qualité des décisions qui sont prises.

5.3 L'identification des activités.

Quatre grands processus cristallisent l'attention de toutes les unités du bureau. Ils découlent des prestations de l'Agence qui s'effectuent par le bais des bureaux que sont l'épargne, les financements et le suivi de ces derniers. Il s'agit :

- Contre visiter les dossiers de prêt selon le niveau du crédit des divers responsables,

Le centre pilote choisi pour la conception est le bureau de Jéricho dont les fonctions et l'effectif se présentent comme l'indique le tableau N° 1 ci-dessous :

Pour arriver à établir la liste des activités du bureau, nous avons parcouru en premier lieu les guides des opérations de crédit et d'épargne, les manuels de procédures générales et comptables.

Ensuite, comme Bescos & al (1995, 243) l'avait souligné « l'outil privilégié pour établir la liste des activités est la conduite d'entretiens auprès des personnes chargées de les exécuter. L'analyse des entretiens permet d'établir une première cartographie des activités par service avec une description écrite de chacune d'entre elle ».

Nous nous sommes entretenus avec les 16 agents du bureau par rapport à leurs tâches quotidiennes. A l'aide d'une fiche d'identification des tâches et de leur durée d'exécution nous avons procédé à une première collecte des informations. Ces informations ont été validées par nous même un mois durant par l'observation directe des agents à la tâche chronomètre en mains.

Ce qui nous a permis de retenir au niveau de chaque poste les listes et les durées ci-après :

Tableau N° 4: Activités identifiées par fonction du bureau

N° D'ordre	Postes	Activités	Durée
1	Chef bureau	Contrôler et viser les avis de déblocage	0,50 H/jr
2		Contre visiter les dossiers de crédit	1 H/dossier
3		Présider les comités de crédit	0,25 H/dossier
4		Contrôler des dossiers de crédit avant décaissement	0,0833 H/dossier
5		Contrôler des opérations de suivi des crédits des chargés de prêts	2 H/dossier
6		Superviser les opérations de recouvrement	48 H/mois
7		Arrêter de caisse	2 H/mois
8		Contrôler et signer tous les états édités	1 H/jr
9		Coordonner administrativement et financièrement le bureau	4 H/jr
10	Prêts	Prospecter de la clientèle	3 H/jr
11		Visiter les entreprises et collecter les informations financières	1 H/dossier
12		Visiter de la garantie	1,66 H/dossier
13		Monter et analyser les dossiers de crédit	1H/dossier
14		Contre visiter les dossiers de crédit	1 H/dossier
15		Finaliser les dossiers de crédit	1H/dossier
16		Suivre les dossiers après déblocage	1H/dossier
17		Suivre les impayés	1H/dossier
18		Collationner les états mensuels d'encours de crédit	1H/mois
19		Produire des rapports mensuels	6 H/mois
20	COCE	Tenir les tableaux d'amortissement	0,033 H/avis
21		Prélever les remboursements	0,033 H/avis
22		Produire le point des impayés	0,25 H/jr
23		Mettre à jour les dossiers de crédit	0,083 H/dossiers
24		Débloquer le crédit	0,17 H/dossiers
25		Rembourser les fonds	0,10 H/demande
26		Editer mouvements compte	0,033 H/demande
27		Editer les états extra comptables d'encours de crédit et autres	8 H/mois
28	Chef caisse	Ouvrir le guichet	0,067 H/guichet
29		Approvisionner le guichet	0,067 H/guichet
30		Arrêter le guichet	0,33 H/guichet
31		Contrôler les opérations des guichets sur pièces et cartons	0,33 H/guichet
32		Verser et retirer de fonds à la banque	1,50 H/opérations
33		Arrêter la caisse centrale	0,33 H/arrêt
34		Tenir et arrêter la caisse menue dépenses	1 H/jr
35		Editer et classer les brouillards et procès-verbaux	0,50 H/jr
36		Faire le point de la trésorerie	2 H/semaine
37	Caisse	Réaliser les opérations de dépôts et de retraits	0,13 H/opérations
38		Editer et classer les pièces, brouillards et journaux informatiques	0,33 H/jr
39		Arrêter la caisse.	0,50 H/jr
40	Agent de Guichet	Accueillir les clients	0,017 H/client
41		Rechercher des cartons	0,033 H/client
42		Aider le client pour le remplissage des fiches	0,083 H/client demandeur
43		Classer les cartons d'épargne	1 H/jr
44	Formalités	Accueillir les clients	0,083 H/client
45		Informer et animer les clients	0,75 H/jr
46		Ouvrir le dossier de crédit	0,20 H/dossier reçus
47		Mettre à jour le contrat de prêts	0,20 H/dossier accordé
48		Editer les contrats de prêts	0,083 H/dossier accordé
49		Accomplir les formalités	0,67 H/dossier décaissé
50		Etablir l'état de déblocage	0,25 H/ état
51		Enregistrer les garanties	0,17 H/dossier de garantie
52		Classer les garanties	0,17 H/dossier de garantie
53		Retirer les garanties	0,33 H/dossier de garantie
54		Tenir le registre des DLC	0,083 H/dossier décaissé
55		Tenir les états d'assurance décès	1 H/mois
56		Inventorier et produire les états des immobilisations et fournitures	12 H/mois
57	Comptabilité	Collationner quotidiennement les journaux	2 H/ jr
58		Imputer les pièces	0,05/pièces
59		Saisir les pièces	0,05/pièces
60		Classer les pièces	0,05/jr
61		Arrêter et contrôler la caisse	0,75/jr
62		Faire les rapprochements bancaires	4 H/mois
63		Analyser les comptes	4 H/mois
64		Faire les rapprochements des états extra comptables aux documents comptables	4H/mois
65		Produire la balance comptable	4 H/mois

Source : nous-même inspiré des entretiens, des observations et des termes de références des postes.

Nous venons de recenser 65 activités au niveau du bureau de Jéricho. Il est évident qu'il nous sera très difficile de calculer les coûts de 65 activités. Afin d'éviter donc une complexité du modèle de calcul, il est nécessaire de passer à « la phase de synthèse par réduction des activités, soit par élimination, soit par regroupements » LORINO (1991 ; 60), ce qui nous a amené à procéder à un regroupement des 65 activités identifiées en 30 macro activités dont le tableau de passage se présente comme ci- après :

Tableau N° 5: Matrice de passage des activités aux macro activités
N° d'ordre	Entité	Macro activités	Activités	Durée moyenne journalière
1	Unité administrative	Coordonner administrativement et financièrement le bureau	Arrêter la caisse, contrôler et signer tous les états édités, coordonner administrativement et financièrement	4
2		Superviser les opérations d'octroi de crédits	Contre visiter les dossiers de crédit, présider les comités de crédit, contrôler les dossiers de crédit avant décaissement, contrôler et viser les avis de déblocage,	1,33
3		Superviser et contrôler les opérations de suivi	Contrôler les opérations de suivi des remboursements des chargés de prêts, superviser les opérations de relance et de recouvrement	2
4	Unité prêts	Prospecter la clientèle	Prospecter la clientèle	3
5		Monter et analyser les dossiers de crédit	Visiter les entreprises et collecter les informations financières, visiter les domicile et site de la garantie du promoteur, monter et analyser les dossiers, contre visiter les dossiers de crédit, finaliser les dossiers de crédit	5,66
6		Suivre les crédits	Suivre après déblocage les dossiers, suivre les impayés	2
7		Produire les rapports mensuels	Collationner les états mensuels d'encours de crédit, produire les rapports mensuels	8
8	Unité caisse	Accueillir les clients	Accueillir les clients, rechercher les cartons d'épargne	0,033
9		Aider le client pour le remplissage des fiches	Aider le client pour le remplissage des fiches	0,083
10		Ouvrir le guichet	Ouvrir le guichet, approvisionner le guichet	0,134
11		Faire les opérations de guichet	Faire les opérations de dépôts et de retraits au guichet	0,083
12		Arrêter les guichets	Editer et classer les brouillards et journaux informatiques, contrôler les opérations du guichet sur pièces, carton états et solde physique du guichet,	0,33
13		Arrêter les caisses principale et menues dépenses	Arrêter la caisse centrale, tenir et arrêter la caisse menues dépenses, éditer et classer les brouillards, journaux et procès-verbaux, faire le point de la trésorerie	0,5
14		Faire les opérations avec la banque	Versements et retraits à la banque	1,5
15	Unité Opération de crédit	Faire les opérations de suivi des remboursements	Tenir les tableaux d'amortissement, prélèver les remboursements, produire journalièrement le point des impayés,	0,316
16		Faire les opérations de décaissement de crédit	Mettre à jour les dossiers de crédit, débloquer le crédit,	0,25
17		Rembourser les fonds	Rembourser les fonds	0,1
18		Produire les états extra comptables	Editer et contrôler des états extracomptables, éditer le mouvement compte	8
19	Unité formalités	Accueillir les clients	Accueillir les clients	0,083
20		Informer et animer les clients	Informer et animer les clients	0,75
21		Ouvrir le dossier de crédit	Ouvrir le dossier de crédit	0,2
22		Accomplir les formalités	Mettre à jour le contrat de prêts, éditer les contrats de prêts, accomplir les formalités, établir l'état de déblocage	0,95
23		Traiter les garanties	Enregistrer les garanties, classer les garanties et retirer les garanties	0,66
24		Traiter les DLC	Tenir le registre des DLC, tenir les états d'assurance décès	0,083
25		Faire les inventaires	Inventorier et produire les états des immobilisations et fournitures	12
26	Unité comptable	Faire les rapprochements quotidiens	Collationner quotidiennement les journaux	2
27		Traiter les pièces comptables	Imputer les pièces, saisir les pièces et classer les pièces	2
28		Arrêter la caisse	Arrêter et contrôler la caisse	0,75
29		Faire les rapprochements bancaires	Faire les rapprochements bancaires	4
30		Produire la balance comptable	Analyser les comptes, faire les rapprochements des états extra comptables aux documents comptables et production de balance mensuelle	12

Il résulte de ce tableau de passage le tableau de macro activités qui se présente ainsi qui suit :

N° d'ordre	Entité	Macro activités	Durée moyenne journalière
1	Unité administrative	Coordonner administrativement et financièrement le bureau	4
2		Superviser les opérations d'octroi de crédits	1,33
3		Superviser et contrôler les opérations de suivi	2
4	Unité prêts	Prospecter la clientèle	3
5		Monter et analyser les dossiers de crédit	5,66
6		Suivre les crédits	2
7		Produire les rapports mensuels	8
8	Unité caisse	Accueillir les clients	0,033
9		Aider le client pour le remplissage des fiches	0,083
10		Ouvrir le guichet	0,134
11		Faire les opérations de guichet	0,083
12		Arrêter les guichets	0,33
13		Arrêter les caisses principale et menues dépenses	0,5
14		Faire les opérations avec la banque	1,5
15	Unité Opération de crédit	Faire les opérations de suivi des remboursements	0,316
16		Faire les opérations de décaissement de crédit	0,25
17		Rembourser les fonds	0,1
18		Produire les états extra comptables	8
19	Unité formalités	Accueillir les clients	0,083
20		Informer et animer les clients	0,75
21		Ouvrir le dossier de crédit	0,2
22		Accomplir les formalités	0,95
23		Traiter les garanties	0,66
24		Traiter les DLC	0,083
25		Faire les inventaires	12
26	Unité comptable	Faire les rapprochements quotidiens	2
27		Traiter les pièces comptables	2
28		Arrêter la caisse	0,75
29		Faire les rapprochements bancaires	4
30		Produire la balance comptable	12

Remarquons que cette liste retenue n'est pas définitive. Elle sera sujette souvent à des évolutions / améliorations au fur et à mesure que se développera l'Agence PAPME.

A partir des processus décrits plus haut et des macros activités qui viennent d'être retenus nous allons présenter la matrice processus / activités.

5.4 La détermination des ressources consommées par les activités.

A cette étape, nous avons procédé à l'identification des différentes ressources nécessaires au fonctionnement de notre centre pilote : le bureau de Jéricho. Après la collecte des différentes informations financières et comptables, nous avons utilisé la technique de l'observation pour arriver à la détermination des différentes ressources consommées par le bureau dont les détails se présentent comme suit :

5.4.1 Les charges du personnel

Grâce aux informations concernant les salaires bruts obtenus au niveau de la balance comptable de la période nous avons ajouté les charges patronales pour obtenir la masse salariale directe et indirecte dont le résumé est présenté en annexe grâce à deux tableaux N° 8 et 9

Main d'oeuvre Directe

Tableau N°8: Effectif et Masse salariale du Bureau Pilote

Heure travaillée du mois:		173,33

Ordre	Titre	Nombre	Heures travaillées	Rémunération brute	Charges patronales	Totale mensuelle	Charge horaire
1	Chef Bureau	1	173	295 018	48 383	343 401	1 981
2	Chargé de prêts sénior	2	347	238 631	39 135	555 532	1 603
3	Chargé de prêts junior	3	520	198 631	32 575	693 618	1 334
4	Comptable de zone	1	173	198 596	32 570	231 166	1 334
5	Chargé des opérations de crédit et d'épargne	3	520	198 596	32 570	693 498	1 334
6	Chef Caisse	1	173	198 596	32 570	231 166	1 334
7	Caissières	2	347	141 034	23 130	328 328	947
8	Agent de guichet	1	173	121 034	19 850	140 884	813
9	Chargé de formalités	2	347	121 034	19 850	281 768	813
10	Stagiaires	-	-		-	-	-

	Total	16	2 773	1 711 170	280 633	3 499 361	11 491
Source : nous-même à partir des fiches de paie Main d'oeuvre Indirecte

Tableau N°9: Effectif et Masse salariale de la main d'oeuvre indirecte

Heure travaillée du mois:		173,33

Ordre	Titre	Nombre	Heures travaillées	Rémunération brute	Charges patronales	Totale mensuelle	Charge horaire
1	Le CODIR	8	1 387	900 583	147 696	8 386 232	6 048
2	Le DE	1	173	900 583	147 696	1 048 279	6 048
3	Le Coordonnateur	1	173	467 017	76 591	543 608	3 136
4	Le Chauffeur	1	173	150 000	24 600	174 600	1 007
5	L'Informaticien	1	173	315 731	51 780	367 511	2 120
	Total	12	2 080	2 733 914	448 363	10 520 230	18 360

5.4.2 Charges d'amortissement du local du bureau

Le local abritant le bureau de Jéricho est un immeuble acheté par l'Agence PAPME dont nous n'avons pas pu avoir le plan. Nous avons donc procédé à la mesure des surfaces du local. Ce qui nous a permis de déterminer le coût du mètre carré et par ricochet la dotation affectée à chaque bureau.

Charges d'amortissement des locaux du bureau de Jéricho
Tableau N° 10: Surface et amortissement des locaux

Coût de l'immeuble	90 603 250	Superficie en m²	980	Coût du m²	92 452

Désignation	Superficie en m²	Cout par m²	Total	Amortissement mensuel
Salle d'animation et d'information	47,40	92 452	4 382 294	18 260
Reception	12,25	92 452	1 132 541	4 719
Bureaux Chargés junior	20,30	92 452	1 876 782	7 820
Bureaux chargés sénior	16,80	92 452	1 553 199	6 472
Bureaux formalités	14,00	92 452	1 294 332	5 393
Hall de la caisse	47,40	92 452	4 382 239	18 259
Bureau chef Caisse	20,30	92 452	1 876 782	7 820
Bureau chef bureau	14,00	92 452	1 294 332	5 393
Bureau Comptable	14,00	92 452	1 294 332	5 393
Bureau COCE	16,80	92 452	1 553 199	6 472
Toilettes	25,20	92 452	2 329 798	9 707
Couloirs	19,26	92 452	1 781 001	7 421
Cuisine	16,20	92 452	1 497 727	6 241
Total	283,91	1 201 880	26 248 558	109 370

5.4.3 Charges d'amortissement des équipements

A l'aide d'un tableau à neuf colonnes que nous avons conçu, nous avons, grâce à un inventaire minutieux pièce par pièce et à la collecte d'informations concernant les coûts d'acquisitions au niveau du tableau d'amortissement comptable, déterminé les charges d'amortissement liées au bureau Jéricho.

Tableau N° 11: Amortissement des équipements de l'unité CB
N° d'ordre	Désignation	Quantité	Coût d'acquisition	Date de mise en service	Durée d'amortissement	Etat	Taux	Datation mensuelle
1	RIDEAUX ET PORTE RIDEAUX	1	96 125	2004	6ans 8mois	bon	15%	1 202
2	HONDA CG 125 CD & CASQUE & CARD	1	1 695 000	2001	5ans	bon	20%	28 250
3	ECRAN	1	250 000	2004	4ans	bon	25%	5 208
4	UNITE CENTRALE	1	650 000	2002	4ans	bon	25%	13 542
5	ONDULEUR	1	135 000	2004	4ans	bon	25%	2 813
6	CHAISE	1	30 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	375
7	CHAISE	1	30 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	375
8	PORTE ORDINATEUR	1	25 000	2002	6ans 8mois	bon	15%	313
9	PETIT FAUTEUIL	1	108 000	2004	6ans 8mois	bon	15%	1 350
10	PETIT FAUTEUIL	1	108 000	2004	6ans 8mois	bon	15%	1 350
11	BUREAU	1	75 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	938
12	ARMOIR EN BOIS	1	70 000	1999	6ans 8mois	bon	15%	875
13	ARMOIR EN BOIS	1	70 000	2004	6ans 8mois	bon	15%	875
14	FAUTEUIL	1	148 500	2006	6ans 8mois	bon	15%	1 856
15	CLIMATISEUR	1	687 500	2003	6ans 8mois	bon	15%	8 594
16	COFFRE-FORT	1	84 068	2003	6ans 8mois	bon	15%	1 051
	Total		4 262 193					68 967

Source : Nous-mêmes à partir du tableau d'amortissement comptable du bureau

Tableau N° 12: Amortissement des équipements de l'unité F

N° d'ordre	Désignation	Quantité	Coût d'acquisition	Date de mise en service	Durée d'amortissement	Etat	Taux	Datation mensuelle
1	RIDEAUX & PORTE RIDEAUX	1	96 125	2004	6ans 8mois	bon	15%	1 202
2	UNITE CENTRALE	1	210 000	2002	4ans	bon	25%	4 375
3	ONDULEUR	1	135 000	2005	4ans	bon	25%	2 813
4	IMPRIMANTE	1	400 000	2002	4ans	bon	25%	8 333
5	CHAISE	1	30 000	2002	6ans 8mois	bon	15%	375
6	CHAISE	1	31 500	1998	6ans 8mois	bon	15%	394
7	CHAISE	1	152 000	2000	6ans 8mois	bon	15%	1 900
8	CHAISE	1	8 000	1999	6ans 8mois	bon	15%	100
9	BUREAU	1	70 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	875
10	ETAGERE	1	47 500	2003	6ans 8mois	bon	15%	594
11	ARMOIR METALLIQUE	1	148 305	2000	6ans 8mois	bon	15%	1 854
12	CLIMATISEUR	1	385 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	4 813
13	CHAISE	1	8 500	2001	6ans 8mois	bon	15%	106
14	CHAISE	1	8 000	2002	6ans 8mois	bon	15%	100
15	CHAISE	1	8 500	2001	6ans 8mois	bon	15%	106
16	CHAISE	1	8 500	2001	6ans 8mois	bon	15%	106
17	CHAISE	1	8 000	2002	6ans 8mois	bon	15%	100
18	CHAISE	1	8 500	2001	6ans 8mois	bon	15%	106
19	CHAISE	1	8 500	2001	6ans 8mois	bon	15%	106
20	CHAISE	1	8 000	1999	6ans 8mois	bon	15%	100
	Total		1 779 930					28 458

Source : Nous-mêmes à partir du tableau d'amortissement comptable du bureau

Tableau N° 13: Amortissement des équipements de l'unité COCE

N° d'ordre	Désignation	Quantité	Coût d'acquisition	Date de mise en service	Durée d'amortissement	Etat	Taux	Datation mensuelle
1	RIDEAUX ET PORTE RIDEAUX	1	96 125	2004	6ans 8mois	bon	15%	1 202
2	ECRAN	1	250 000	2004	4anss	bon	25%	5 208
3	UNITE CENTRALE	1	650 000	2004	4anss	bon	25%	13 542
4	ECRAN	1	250 000	2004	4ans	bon	25%	5 208
5	UNITE CENTRALE	1	650 000	2004	4ans	bon	25%	13 542
6	IMPRIMANTE EPSON	1	1 660 600	2004	4ans	bon	25%	34 596
7	IMPRIMANTE	1	1 660 600	2004	4ans	bon	25%	34 596
8	CHAISE	1	8 000	2000	6ans 8mois	bon	15%	100
9	FAUTEUIL	1	250 847	2003	6ans 8mois	bon	15%	3 136
10	CHAISE	1	3 500	1998	6ans 8mois	bon	15%	44
11	CHAISE	1	30 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	375
12	PETIT FAUTEUIL	1	108 000	2004	6ans 8mois	bon	15%	1 350
13	PETIT FAUTEUIL	1	108 000	2004	6ans 8mois	bon	15%	1 350
14	BUREAU	1	70 000	2000	6ans 8mois	bon	15%	875
15	BUREAU	1	81 150	1998	6ans 8mois	bon	15%	1 014
16	ETAGERE	1	47 500	2002	6ans 8mois	bon	15%	594
17	CLIMATISEUR	1	560 000	2004	6ans 8mois	bon	15%	7 000
	Total		6 484 322					123 732

Source : Nous-mêmes à partir du tableau d'amortissement comptable du bureau

Tableau N° 14: Amortissement des équipements de l'unité P

N° d'ordre	Désignation	Quantité	Coût d'acquisition	Date de mise en service	Durée d'amortissement	Etat	Taux	Datation mensuelle
1	RIDEAUX ET PORTE RIDEAUX	1	96 125	2004	6ans 8mois	bon	15%	1 202
2	HONDA CG 125 CD & CASQUE & CARD	1	1 700 000	2003	5ans	bon	20%	28 333
3	HONDA KASEA & CASQUE & CARD	1	1 087 000	2002	5ans	bon	20%	18 117
4	CROSSE & CASQUE & CARD	1	1 345 954	2004	4ans	bon	25%	28 041
5	CROSSE & CASQUE & CARD	1	1 345 954		4ans	bon	25%	28 041
6	HONDA	1	1 864 000	2006	4ans	bon	25%	38 833
7	HONDA	1	1 864 000	2006	4ans	bon	25%	38 833
8	CHAISE	1	30 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	375
9	CHAISE	1	30 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	375
10	CHAISE	1	30 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	375
11	CHAISE	1	3 500	1998	6ans 8mois	bon	15%	44
12	PETIT FAUTEUIL	1	108 000	2004	6ans 8mois	bon	15%	1 350
13	BUREAU	1	70 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	875
14	BUREAU	1	70 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	875
15	ARMOIR METALLIQUE	1	288 136	2004	6ans 8mois	bon	15%	3 602
16	CHAISE	1	30 000	2002	6ans 8mois	bon	15%	375
17	CHAISE	1	30 000	2002	6ans 8mois	bon	15%	375
18	CHAISE	1	30 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	375
19	FAUTEUIL	1	108 000	2004	6ans 8mois	bon	15%	1 350
20	BUREAU	1	70 000	2000	6ans 8mois	bon	15%	875
21	BUREAU	1	70 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	875
22	ETAGERE	1	47 500	2002	6ans 8mois	bon	15%	594
23	ARMOIR EN BOIS	1	288 136	2004	6ans 8mois	bon	15%	3 602
24	BUREAU	1	75 000	2004	6ans 8mois	bon	15%	938
25	FAUTEUIL	1	108 000	2005	6ans 8mois	bon	15%	1 350
26	CLIMATISEUR	1	710 000	2003	6ans 8mois	bon	15%	8 875
27	CLIMATISEUR	1	665 000	2003	6ans 8mois	bon	15%	8 313
28	RIDEAUX ET PORTE RIDEAUX	1	96 125	2004	6ans 8mois	bon	15%	1 202
29	CANAPE	1	200 000	2001	6ans 8mois		15%	2 500
30	CANAPE	1	200 000	2001	6ans 8mois		15%	2 500
31	TELEVISION	1	240 000	2000	6ans 8mois		15%	3 000
	Total		12 900 430					226 370

Tableau N° 15: Amortissement des équipements de l'unité C

N° d'ordre	Désignation	Quantité	Coût d'acquisition	Date de mise en service	Durée d'amortissement	Etat	Taux	Dotation mensuelle
1	FABRICATION DE PORTE METALLIQUE A LA CAISSE	1	69 400	2004	6ans 8mois	bon	15%	868
2	RIDEAUX ET PORTE RIDEAUX	1	96 125	2003	6ans 8mois	bon	15%	1 202
3	ECRAN	1	230 000	2003	4ans	bon	25%	4 792
4	UNITE CENTRALE	1	550 000	2003	4ans	bon	25%	11 458
5	IMPRIMANTE EPSON	1	495 960	2003	4ans	bon	25%	10 333
6	ECRAN	1	250 000	2004	4ans	bon	25%	5 208
7	UNITE CENTRALE	1	550 000	2003	4ans	bon	25%	11 458
8	IMPRIMANTE EPSON	1	400 000	2005	4ans	bon	25%	8 333
9	ONDULEUR	1	250 000	2002	4ans	bon	25%	5 208
10	IMPRIMANTE EPSON	1	495 960	2002	4ans	bon	25%	10 333
11	IMPRIMANTE MAT	1	495 960	2004	4 ans	bon	25%	10 333
12	IMPRIMANTE	1	340 000	2001	4ans	bon	25%	7 083
13	CHAISE	1	8 000	2003	6ans 8mois	bon	15%	100
14	ETAGERE	1	41 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	513
15	CHAISE	1	30 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	375
16	ETAGERE	1	35 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	438
17	CHAISE	1	8 000	2003	6ans 8mois	bon	15%	100
18	CHAISE	1	30 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	375
19	CHAISE	1	30 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	375
20	TABLE	1	35 000	2002	6ans 8mois	bon	15%	438
21	CHAISE	1	3 500	1998	6ans 8mois	bon	15%	89 323
22	CHAISE PLASTIQUE	80	360 000	2003	6ans 8mois	bon	15%	4 500
23	DETECTEUR	1	65 000	2002	6ans 8mois	bon	15%	813
24	DETECTEUR	1	65 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	813
25	CALCULATRICE	1	55 000	2004	6ans 8mois	bon	15%	688
26	CLIMATISEUR	1	730 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	9 125
27	CLIMATISEUR	1	665 000	2003	6ans 8mois	bon	15%	8 313
28	EXTINCTEUR	1	79 200	2005	6ans 8mois	bon	15%	990
29	RIDEAUX ET PORTE RIDEAUX	1	96 125	2004	6ans 8mois	bon	15%	1 202
30	UNITE CENTRALE	1	650 000	2004	4ans	bon	25%	13 542
31	IMPRIMANTE	1	1 660 600	2004	4ans	bon	25%	34 596
32	ONDULEUR	1	495 000	2004	4ans	bon	25%	10 313
33	CHAISE	1	3 500	1998	6ans 8mois	bon	15%	44
34	CHAISE	1	30 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	375
35	CHAISE	1	30 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	375
36	FAUTEUIL	1	108 000	2004	6ans 8mois	bon	15%	1 350
37	ETAGERE	1	40 000	2005	6ans 8mois	bon	15%	500
38	CALCULATRICE	1	52 500	2004	6ans 8mois	bon	15%	656
39	CLIMATISEUR	1	560 000	2004	6ans 8mois	bon	15%	7 000
40	COFFREFORT	1	1 200 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	15 000
41	COFFREFORT	1	1 750 000	2006	6ans 8mois	bon	15%	21 875
42	CHAISE	1	3 500	1998	6ans 8mois	hors d'usage	15%	44
43	CHAISE	1	8 500	2001	6ans 8mois	bon	15%	106
44	CHAISE	1	8 500	2001	6ans 8mois	bon	15%	106
45	EXTINCTEUR	1	79 200	2005	6ans 8mois	bon	15%	990
	Total		13 238 530					311 962

Tableau N° 16: Amortissement des équipements de l'unité A

N° d'ordre	Désignation	Quantité	Coût d'acquisition	Date de mise en service	Durée d'amortissement	Etat	Taux	Datation mensuelle
1	RIDEAUX ET PORTE RIDEAUX	1	96 125	2004	6ans 8mois	bon	15%	1 202
2	ECRAN	1	90 000	2006	4ans	bon	25%	1 875
3	UNITE CENTRALE	1	510 000	2002	4ans	bon	25%	10 625
4	ONDULEUR	1	245 000	2003	6ans 8mois	bon	15%	3 063
5	CHAISE	1	3 500	2002	6ans 8mois	bon	15%	44
6	CHAISE	1	8 500	2001	6ans 8mois	bon	15%	106
7	CHAISE	1	30 000	2002	6ans 8mois	bon	15%	375
8	CHAISE	1	3 500	1998	6ans 8mois	bon	15%	44
9	PETIT FAUTEUIL	1	108 000	2004	6ans 8mois	bon	15%	1 350
10	BUREAU	1	70 000	2002	6ans 8mois	bon	15%	875
11	ETAGERE	1	47 500	2002	6ans 8mois	bon	15%	594
12	CLASSEUR METALLIQUE	1	148 305	2000	6ans 8mois	bon	15%	1 854
13	TABLE	1	35 000	2002	6ans 8mois	bon	15%	438
14	PETIT FAUTEUIL	1	108 000	2004	6ans 8mois	bon	15%	1 350
15	CLIMATISEUR	1	385 000	2001	6ans 8mois	bon	15%	4 813
16	CLIMATISEUR	1	550 000	2006	6ans 8mois	bon	15%	6 875
	Total		2 438 430					35 483

Source : Nous-mêmes à partir du tableau d'amortissement comptable du bureau

5.4.4 Les charges de fournitures

Les charges liées aux consommables sont répertoriées au moyen du tableau en annexe qui retrace les consommations de chaque entité en nombre et en montant par période, évaluées grâce à un standard de prix retenu à l'interne pour les approvisionnements.

A l'aide d'une fiche individuelle de retrait de fournitures, on arrive à identifiés les consommations de ces dernières par agent et de ce fait par unité. Le tableau N° 17 en annexe l'illustre fort bien.

Tableau N° 17: Liste des fournitures de bureau et informatiques, des petits matériels et autres reçus
Entité:

N°	Désignations		Quantité		Prix unitaire		Coût total
I	FOURNITURE DE BUREAU
1	Papier listing				66 000		-
2	Bloc note FM				340		-
3	Bloc note FM				340		-
4	Mouilleurs				275		-
5	Gomme				230		-
6	Pot de colle				265		-
7	Mine critérium				300		-
8	Bics rouge				120		-
9	Bics noirs				120		-
10	Bics bleus				120		-
11	Trombonnes petits				175		-
12	Trombonnes grands				3 450		-
13	Crayons à papier				25		-
14	Papier rame A4				2 290		-
15	Chemises à rabat				325		-
16	Bloc éphéméride				1 200		-
17	Socle pour bloc				685		-
18	Enveloppe grand format				65		-
19	Enveloppe petit format				25		-
20	Enveloppe format moyen				48		-
21	Elastique (sachet+boite)				3 900		-
22	Enveloppe A4				54		-
23	Agrafes				170		-
24	Brouillard de caisse				3 150		-
25	Cachet payé						-
26	Cahier de 100 pages				145		-
27	Cahier de 200 pages				340		-
28	Chemise dossier				36		-
29	Courrier arrivé				4 000		-
30	Courrier départ				4 000		-
31	Fiche de compte à vue				65		-
32	Fiche individuelle de sortie de stock				2 300		-
33	Livret d'épargne				1 050		-
34	Papier pour calculatrice				320		-
35	Papiers adhésifs				450		-
36	Bulletin d'ouverture de compte				65		-
37	Reçu de remboursement				1 050		-
38	Reçu de retrait				1 050		-
39	Régistre 3M				6 500		-
40	Régistre de transmission				4 000		-
41	Régistre				6 500		-
42	Sous chemise				15		-
43	Avis de débit				1 050		-
44	Bon d'entrée				1 050		-
45	Chonos				1 300		-
46	Correcteurs				350		-
47	Chemise extensible				850		-
48	Taille crayon				160		-
49	Scotch bureau				145		-
50	Agrafeuse				3 600		-
51	Calculatrice				17 300		-
52	Colle				265		-
53	Désagrafeuse				220		-
54	Marker				350		-
55	Souligneur				350		-
56	Règle plate				340		-
57	Cahier 300 pages				700		-
58	Scotch emballage				240		-
59	Post-it				450		-
60	Boîte archive				450		-
61	Sous Total						-
II		FOURNITURE INFORMATIQUE
1		Disquette 3"1/2		350		-
2		Disquette ZIP		10 300		-
3		Ruban EPSON LQ 580		8 500		-
4		Encre 3 A				-
5		Encre 6 A		80 000		-
6		Encre HP 1200		48 000		-
7		Encre HP Injet 15 Noir		18 300		-
8		Ruban LQ 680		16 000		-
9		CD-ROM		860		-
10		Clé USB		35 000		-
11		Sous Total				-
III		PRODUIT D'ENTRETIEN
1		Déodorant WC				-
2		Papier hygiénique		250		-
3		Liquide vaiseille		1 200		-
4		Ajax liquide		2 700		-
5		Ajax poudre		1 200		-
6		Mir		2 600		-
7		Panier		450		-
8		Serpillière		700		-
9		Désodorisant chambre		1 200		-
10		Eau de javel		950		-
11		Perle en plastique		200		-
12		Brosse		1 500		-
		Sous Total				-
IV		PRODUIT PAUSE CAFE
1		Verre à boire				-
2		Plat cassable				-
3		Tasse+sous tasse				-
4		Lipton		400		-
5		Sucre		400		-
6		Nescafé grand		700		-
		Sous Total				-

V		AUTRES STOCKS
1		Lait peak		275		-
2		Paire de ciseau		280		-
		Sous Total				-

		TOTAL GENERAL				-

5.4.5 Services extérieurs AU BUREAU

Les frais d'entretien du compteur d'électricité relevés au niveau de la facture de la période ont été répartis proportionnellement aux puissances mensuelles consommées.

Neuf tableaux N° 18 à 26 conçus à cet effet résument le résultat des différentes observations faîtes.

Tableau N° 18: Les charges mensuelles d'électricité de l'unité F

N°d'ordre	Désignation	Nombre	Puissance unitaire en KWH	Puissance totale en KWH	Temps d'utilisation en heure	Puissance mensuelle consommée	Coût du KWH	Coût mensuel	TVA	Coût total mensuel
1	CLIMATISEUR	1	1,27	1,27	9	251	88	22088	3976	26 064
2	ORDINATEUR (ECRAN)	2	0,1	0,2	9	40	88	3520	634	4 154
3	UNITE CENTRALE	2	0,22	0,44	9	87	88	7656	1378	9 034
4	IMPRIMANTE HP 1200	1	0,33	0,33	9	65	88	5720	1030	6 750
5	LAMPE à NEON	2	0,036	0,072	9	14	88	1232	222	1 454
6	LAMPE DUO	1	0,072	0,072	2	3	88	264	48	312
7	POSTE TELEVISEUR ECRAN	1	0,08	0,08	7,5	13	88	1144	206	1 350
8	LAMPE NEON	1	0,036	0,036	2	2	88	176	32	208
9	VENTILATEUR BINATONE	1	0,08	0,08	2	4	88	352	63	415
10	lampe 0,6	2	0,016	0,032	3,33	2	88	176	32	208
11	LAMPE 1m20	1	0,036	0,036	1	1	88	88	16	104
12	Entretien du compteur									1 979
	Total			2,648		482		42416	7637	52 032

Source : Nous-mêmes à partir de la facture et des relevés effectués sur les différents appareils

Tableau N° 19: Les charges mensuelles d'électricité de l'unité COCE

N°d'ordre	Désignation	Nombre	Puissance unitaire en KWH	Puissance totale en KWH	Temps d'utilisation en heure	Puissance mensuelle consommée	Coût du KWH	Coût mensuel	TVA	Coût total mensuel
1	AMPOULES à NEON 1,2	2	0,036	0,07	9,00	14	88	1232	222	1 454
2	IMPRIMANTE EPSON	2	0,110	0,22	9,00	44	88	3872	697	4 569
3	IMPRIMANTE HP 5100L	1	0,440	0,44	9,00	87	88	7656	1378	9 034
4	ORDINATEURS (ECRAN)	2	0,100	0,20	9,00	40	88	3520	634	4 154
5	UNITES CENTRALES	2	0,220	0,44	9,00	87	88	7656	1378	9 034
6	CLIMATISEUR	1	1,270	1,27	9,00	251	88	22088	3976	26 064
7	ONDULEUR	1	0,045	0,05	9,00	9	88	792	143	935
8	LAMPE NEON	2	0,020	0,04	3,00	3	88	264	48	312
9	REGULATEUR	1	0,060	0,06	6,00	8	88	704	127	831
10	CHAUFFE EAU	1	1,000	1,00	0,33	7	88	616	111	727
11	Entretien du compteur			-		-		-	0	2 259
12				-		-		-
	Total			3,787		550		48400	8714	59 373

Source : Nous-mêmes à partir de la facture et des relevés effectués sur les différents appareils

Tableau N° 20: Les charges mensuelles d'électricité de l'unité C

N°d'ordre	Désignation	Nombre	Puissance unitaire en KWH	Puissance totale en KWH	Temps d'utilisation en heure	Puissance mensuelle consommée	Coût du KWH	Coût mensuel	TVA	Coût total mensuel
1	CLIMATISEUR	3	1,27	3,81	12	1006	88	88528	15935	104 463
2	AMPOULE à NEON	3	0,036	0,108	12	29	88	2552	459	3 011
3	ORDINATEUR	3	0,1	0,3	12	79	88	6952	1251	8 203
4	UNITE CENTRALE	3	0,22	0,66	12	174	88	15312	2756	18 068
5	IMPRIMANTE EPSON	2	0,11	0,22	12	58	88	5104	919	6 023
6	ONDULEUR	2	0,045	0,09	12	24	88	2112	380	2 492
7	LAMPE NEON	1	0,02	0,02	3	1	88	88	16	104
8	REGULATEUR	1	0,06	0,06	6	8	88	704	127	831
9	Entretien du compteur			0		0	88	0	0	5 663
	Total			5,268		1379		121352	21843	148 858
Source : Nous-mêmes à partir de la facture et des relevés effectués sur les différents appareils
Tableau N° 21: Les charges mensuelles d'électricité de l'unité A

N°d'ordre	Désignation	Nombre	Puissance unitaire en KWH	Puissance totale en KWH	Temps d'utilisation en heure	Puissance mensuelle consommée	Coût du KWH	Coût mensuel	TVA	Coût total mensuel
1	CLIMATISEUR	1	1,27	1,27	9	251	88	22088	3976	26 064
2	ORDINATEURS	2	0,1	0,2	9	40	88	3520	634	4 154
3	UNITES CENTRALES	2	0,11	0,22	9	44	88	3872	697	4 569
4	IMPRIMANTE HP 2420	1	0,33	0,33	9	65	88	5720	1030	6 750
5	LAMPE à NEON	1	0,036	0,036	9	7	88	616	111	727
6	LAMPE NEON	1	0,02	0,02	3	1	88	88	16	104
7	REGULATEUR	1	0,06	0,06	6	8	88	704	127	831
8	Entretien du compteur			0		0		0	0	1 708
	Total			2,136		416		36608	6591	44 907

Source : Nous-mêmes à partir de la facture et des relevés effectués sur les différents appareils

Tableau N° 22: Les charges mensuelles d'électricité de l'unité P

N°d'ordre	Désignation	Nombre	Puissance unitaire en KWH	Puissance totale en KWH	Temps d'utilisation en heure	Puissance mensuelle consommée	Coût du KWH	Coût mensuel	TVA	Coût total mensuel
1	LAMPE NEON	2	0,036	0,072	9	14	88	1232	222	1 454
2	CLIMATISEUR	2	1,27	2,54	9	503	88	44264	7968	52 232
3	LAMPE DUO	1	0,072	0,072	9	14	88	1232	222	1 454
4	LAMPE NEON	1	0,036	0,036	9	7	88	616	111	727
5	POSTE TELEVISEUR	1	0,08	0,08	7,5	13	88	1144	206	1 350
6	LAMPE NEON 0,6	2	0,016	0,032	6,66	5	88	440	79	519
7	LAMPE NEON 1,2	1	0,036	0,036	2	2	88	176	32	208
8	Entretien du compteur			0		0		0	0	2 291
	Total			2,868		558		49104	8840	60 235

Source : Nous-mêmes à partir de la facture et des relevés effectués sur les différents appareils

Tableau N° 23: Les charges mensuelles d'électricité de l'unité CB

N°d'ordre	Désignation				Nombre			Puissance unitaire en KWH				Puissance totale en KWH			Temps d'utilisation en heure				Puissance mensuelle consommée		Coût du KWH		Coût mensuel		TVA	Coût total mensuel
1	CLIMATISEUR				1			1,27				1,27			10				279		88		24552		4419	28 971
2	ORDINATEUR (ECRAN)				1			0,1				0,1			10				22		88		1936		348	2 284
3	UNITE CENTRALE				1			0,11				0,11			10				24		88		2112		380	2 492
4	LAMPE NEON				1			0,036				0,036			10				8		88		704		127	831
5	LAMPE NEON 0,6				2			0,02				0,04			3				3		88		264		48	312
6	REGULATEUR				1			0,06				0,06			6				8		88		704		127	831
7	Entretien du compteur											0							0				0		0	1 413
	Total											1,616							344				30272		5449	37 134
Tableau N° 24: Les charges de fournitures d'eau
Services		Nombre de points d'eau		Pondération					Point d'eau pondéré				Pourcentage à affecter			Consommation mensuelle
Unité F		2		2					4				5,41%			1 081
Unité C		1		8					8				10,81%			2 162
Unité O		0		3					3				4,05%			811
Unité A		0		1					1				1,35%			270
Unité P		1		5					5				6,76%			1 351
Unité CB		1		1					1				1,35%			270
Promoteurs		1		10					10				13,51%			2 703
Direction de l'exploitation		2		5					10				13,51%			2 703
CGE		2		6					12				16,22%			3 243
Div Engagement et Recouvrement		2		5					10				13,51%			2 703
Points d'arrosage		1		10					10				13,51%			2 703
Total		13							74				100,00%			20 000
Tableau N° 25: Consommation d'eau par unité du Bureau

Eléments							Unité F			Unité C				Unité O				Unité A		Unité P		Unité CB		Total
Consommation propre							1 081			2 162				811				270		1 351		270		5 945
Taux consommation Promoteur/Arrosage							0,91			0,91				0,91				0,91		0,91		0,91		5 406
Consommation promoteur/arrosage							983			1 966				737				246		1 229		246
Total							2 064			4 128				1 548				516		2 580		516		11 351
Tableau N°26:Les frais mensuels de télécommunication

Services			Dotation			Pourcentage autres à affecter					Consommation "autres" mensuelle						Consommation mensuelle
Unité F			0			0%					0						0
Unité C			0			0%					0						0
Unité O			0			0%					0						0
Unité A			0			0%					0						0
Unité P			10000			50%					1350						11350
Unité CB			10000			50%					1350						11350
Total dotation			20000			100%
Autres			2700
Total			22700								2700						22700

5.4.6 Les charges de l'Administration

Toutes les ressources du bureau se regroupent ainsi qui suit suivant les informations recueillies de la balance comptable:

5. 5 L'identification et la quantification des inducteurs de ressources

A cette étape, chaque ressource que nous avons identifiée précédemment est affectée d'un inducteur de ressources c'est dire d'un facteur qui explique le mieux possible sa consommation.

Ensuite une quantification est faîte à l'aide des différents documents et des observations faîtes en vue d'avoir les volumes.

Le résultat issu des entretiens que nous avons eus avec tout le personnel du Bureau de Jéricho et des observations faîtes nous a permis de faire une synthèse sous forme de tableau qui suit :

Tableau N°28 :Liste des ressources, des inducteurs de ressources et de leur volume

Ordre	Ressources	Inducteurs possibles	Inducteurs retenus	Observations	Total volume

R2	Essence	Nombre de semaine de travail, nombre de litres acheté, montant acheté	montant acheté	c'est le montant acheté qui colle avec la réalité	342 000
R3	Gaz oil	Nombre de coupures de courant, durée d'utilisation,	Durée d'utilisation	la durée d'utilisation permet de mieux mesurer la consommation	22
R4	Lait et autres	Nombre de semaines de travail, montant acheté	montant acheté	c'est le montant acheté qui colle avec la réalité	16 325
R5	Electricité	KWH	KWH	Il mesure mieux la consommation	1 155
R6	Eau	M3, nombre de points d'eau, nombre d'utilisateurs	nombre de points d'eau	Pas de compteur divisionnaire donc non pertinence de m3 consommé	13
R7	Autres charges locatives	Nombre d'opérations à la banque	Nombre d'opérations à la banque	Réflète la réalité	12
R8	Maintenance	Nombre de réparations, nombre d'interventions, durée d'intervention, montant facturé et payé	Montant facturé et payé	la durée d'intervention n'est pas marquée	156 175
R9	Transport	Nombre de déplacement, nombre de personnes, distance parcourue, montant payé	Montant payé	l'utilisation de la distance parcourue n'est pas indiquée puisque non marquée nulle part	67 800
R10	Télecommunication	Dotation	Dotation	c'est une dotation mensuelle	22 700
R11	Entretiens des locaux	Nombre de pièces entretenues;m² entretenu	m² entretenu	Réflète la réalité	284
R12	Gardiennage	Nombre de pièces gardées, m² gardé	Nombre de pièces gardées	Réflète la réalité	980
R13	Main d'oeuvre	HMD consacrée à chaque activité, coût de HMD	HMD	L'HMD mesure mieux l'utilisation de la main d'oeuvre	2 773
R14	Remboursement de frais	Nombre d'agents, dotation,nombre de maladies	Dotation	Existence d'une dotation par agent	720 000
R15	Amortissement des locaux	Nombre de pièces, m² utilisé	m² utilisé	Ce inducteur permet un rattachement plus juste	284
R16	Amortissement du matériel et des équipements	Type d'équipement, fréquence d'utilisation, puissance de l'équipement, temps d'utilisation	Temps d'utilisation	Ce inducteur permet un rattachement plus juste	1 mois
R17	Provisions	Nombre de dossiers provisionnés, encours souffrant	Encours souffrant	Reflète la réalité	23 669 332
R18	Pertes	Nombre de dossiers passés à perte, encours à perte	Encours à perte	Reflète la réalité	4 172 924
R19	Autres charges de gestion	HMD	HMD	Cet indicateur mesure mieux cette ressource	2 600

5.6 Le rattachement des ressources aux activités

Ici, nous procédons à l'affectation des ressources aux activités aux moyens des inducteurs de ressources précédemment identifiés et quantifiés.

L'allocation des ressources a été faite suivant une approche par unité de l'entité. Elle consiste à déterminer le temps que chaque employé d'une unité de l'entité consacre aux activités.

Cette affectation est faîte grâce à un tableau de calcul de coût de revient de chaque activité suivant la part de ressource qu'elle a nécessitée.

Les résultats issus de ces calculs sont résumés dans deux tableaux qui se trouvent en annexe.

Tableau N°29: Rattachement des ressources aux activités
Ordre	Activités	Main d'oeuvre	Consommables	Charges des services extérieurs	Amortissement des locaux	Amortissement des équipements	Charges d'entretien des locaux	Charges de gardiennage	Voyage et déplacement	Charges de maintenance	Autres charges de gestion	Total consommation	Pourcentage consommation
1	Coordonner administrativement et financièrement le bureau	140 415	73 724	16 020	7 507	22 989	6 968	13 937	9 267	17 617	438 929	747 373	2,76%
2	Superviser les opérations d'octroi de crédits	140 415	31 724	16 020	7 507	22 989	6 968	13 937	9 267	17 617	438 929	705 373	2,60%
3	Superviser et contrôler les opérations de suivi	140 415	31 724	16 021	7 507	22 989	6 968	13 937	9 267	17 617	438 929	705 374	2,60%
4	Prospecter la clientèle	409 594	98 224	18 552	3 573	56 593	3 920	7 841		4 225	1 645 985	2 248 507	8,29%
5	Monter et analyser les dossiers de crédit	409 594	165 244	18 551	3 573	56 593	3 920	7 841		4 225	1 645 985	2 315 526	8,54%
6	Suivre les crédits	409 594	113 224	18 552	3 573	56 593	3 920	7 841		4 225	1 645 985	2 263 507	8,34%
7	Produire les rapports mensuels	409 594	27 724	18 551	3 573	56 593	3 920	7 841		4 225	1 645 985	2 178 006	8,03%
8	Accueillir les clients	144 537	3 224	21 015	3 726	44 566	4 088	8 176		5 000	752 450	986 781	3,64%
9	Aider le client pour le remplissage des fiches	144 537	5 224	21 015	3 726	44 566	4 088	8 176		5 000	752 450	988 781	3,64%
10	Ouvrir le guichet	144 537	3 224	21 015	3 726	44 566	4 088	8 176		5 000	752 450	986 781	3,64%
11	Faire les opérations de guichet	144 537	147 754	21 015	3 726	44 566	4 088	8 176		5 000	752 450	1 131 311	4,17%
12	Arrêter les guichets	144 537	6 489	21 015	3 726	44 566	4 088	8 176		5 000	752 450	990 046	3,65%
13	Arrêter les caisses principale et menues dépenses	144 537	10 122	21 015	3 726	44 566	4 088	8 176		5 000	752 450	993 679	3,66%
14	Faire les opérations avec la banque	144 537	3 224	21 015	3 726	44 566	4 088	8 176		5 000	752 450	986 781	3,64%
15	Faire les opérations de suivi des remboursements	154 506	139 224	15 256	1 618	30 933	1 775	3 551			658 394	1 005 257	3,71%
16	Faire les opérations de décaissement de crédit	154 506	19 224	15 256	1 618	30 933	1 775	3 551			658 394	885 257	3,26%
17	Rembourser les fonds	154 506	4 724	15 256	1 618	30 933	1 775	3 551			658 394	870 757	3,21%
18	Produire les états extra comptables	154 506	27 724	15 256	1 618	30 933	1 775	3 551			658 394	893 757	3,29%
19	Accueillir les clients	62 494	3 224	7 717	4 945	3 351	5 969	11 937	2 857	7 346	376 224	486 064	1,79%
20	Informer et animer les clients	62 494	5 224	7 717	4 945	3 351	5 969	11 937	2 857	7 346	376 224	488 064	1,80%
21	Ouvrir le dossier de crédit	62 494	9 224	7 717	4 945	3 351	5 969	11 937	2 857	7 346	376 224	492 064	1,81%
22	Accomplir les formalités	62 494	4 724	7 717	4 945	3 351	5 969	11 937	2 857	7 346	376 224	487 564	1,80%
23	Traiter les garanties	62 494	3 524	7 717	4 945	3 351	5 969	11 937	2 857	7 346	376 224	486 364	1,79%
24	Traiter les DLC	62 494	3 474	7 717	4 945	3 351	5 969	11 937	2 857	7 346	376 224	486 314	1,79%
25	Faire les inventaires	62 494	17 224	7 717	4 945	3 351	5 969	11 937	2 857	7 346	376 224	500 064	1,84%
26	Faire les rapprochements quotidiens	61 802	20 724	9 431	1 079	7 097	1 183	2 367	4 000		263 358	371 040	1,37%
27	Traiter les pièces comptables	61 802	5 224	9 431	1 079	7 097	1 183	2 367	4 000		263 358	355 540	1,31%
28	Arrêter la caisse	61 802	4 857	9 431	1 079	7 097	1 183	2 367	4 000		263 358	355 173	1,31%
29	Faire les rapprochements bancaires	61 802	4 648	9 431	1 079	7 097	1 183	2 367	4 000		263 358	354 964	1,31%
30	Produire la balance comptable	61 802	31 224	9 431	1 079	7 097	1 183	2 367	4 000		263 358	381 540	1,41%
		4 435 875	1 025 040	431 570	109 370	789 972	120 000	240 000	67 800	156 175	19 751 810	27 127 612	100,00%

5.7 L'identification des inducteurs d'activités.

Pour chacune des activités retenues, plusieurs inducteurs d'activités sont définis afin d'en retenir un que nous avons identifiés comme le plus pertinent possible pour l'activité c'est dire le plus à même d'expliquer les consommations des ressources par l'activité concernée.

Tableau N° 30: Identification des inducteurs d'activités et leur volume

N° d'ordre	Macro activités	Inducteurs possibles	Inducteurs retenus	Observations	Volume
N° d'ordre	Macro activités	Inducteurs possibles	Inducteurs retenus	Observations	Volume
1	Coordonner administrativement et financièrement le bureau	Nombre de dossiers, heure de main d'oeuvre, nombre de dossiers traités, nombre de dossiers décaissés, nombre de comités	Heure de main d'oeuvre	La coordination ne concerne pas uniquement les dossiers donc l'heure de main d'oeuvre paraît plus appropriée pour cette activité	86,665
2	Superviser les opérations d'octroi de crédits	Nombre de dossiers contre visités, heure de main d'oeuvre, nombre de dossiers traités, nombre de dossiers décaissés	Nombre de dossiers décaissés	Le nombre de dossiers décaissé exprime le mieux la réalité en ce qui concerne les opérations d'octroi de crédits	55
3	Superviser et contrôler les opérations de suivi	Nombre de dossiers encours, nombre de dossiers impayés, nombre de dossiers visités	Nombre de dossiers encours	Le suivi concerne tous les dossiers encours	625
4	Prospecter la clientèle	Nombre de dossiers ouverts, heure de main d'oeuvre	Heure de main d'oeuvre	Des dossiers peuvent ne pas être ouverts à la suite d'une prospection donc l'heure de main d'oeuvre est plus appropriée	194,99625
5	Monter et analyser les dossiers de crédit	Nombre de dossiers ouverts, nombre de dossiers accordés, nombre de dossiers décaissés	Nombre de dossiers ouverts	Tous les dossiers ouverts font objet de montage et d'analyse	66
6	Suivre les crédits	Nombre de dossiers décaissés, nombre de dossiers encours, nombre de dossiers en impayés	Nombre de dossiers encours	Le suivi concerne tous les dossiers encours	625
7	Produire les rapports mensuels	Nombre de rapports produits, Heure de main d'oeuvre	Heure de main d'oeuvre	Le temps mis pour l'établissement des rapports est plus significative que leur nombre	8
8	Aider le client pour le remplissage des fiches	Nombre de clients reçus, nombre d'opérations à la caisse, heure de main d'oeuvre	Nombre d'opérations à la caisse	La plupart des clients n'étant pas très instruite, l'aide concerne la majorité des clients	1112
9	Ouvrir le guichet	Nombre de guichets ouverts	Nombre de guichets ouverts	Il permet de mesurer cette activité	42
10	Faire les opérations de guichet	Nombre d'opérations	Nombre d'opérations	Il permet de mesurer cette activité	1112
11	Arrêter les guichets	Nombre d'arrêts de guichets, heure de main d'oeuvre	Nombre d'arrêts de guichet	Il permet de mieux mesurer cette activité	42
12	Arrêter les caisses principale et menues dépenses	Nombre d'arrêts, heure de main d'oeuvre	Heure de main d'oeuvre	Il permet de mieux mesurer cette activité	21,66625
13	Faire les opérations avec la banque	Nombre d'opérations à la banque, heure de main d'oeuvre	Nombre d'opérations à la banque	Idem que précédemment	8
14	Faire les opérations de suivi des remboursements	Nombre de dossiers encours, nombre de dossiers décaissés	Nombre de dossiers encours	Le suivi concerne tous les dossiers encours	625
15	Faire les opérations de décaissement de crédit	Nombre de dossiers décaissés	Nombre de dossiers décaissés	Il permet de mieux mesurer cette activité	55
16	Rembourser les fonds	Nombre de demandes, nombre de dossiers remboursés	Nombre de dossiers remboursés	Idem que précédemment	62
17	Produire les états extra comptables	Nombre d'états produits, heure de main d'oeuvre	Heure de main d'oeuvre	Le temps mis pour l'établissement des états est plus significatif que leur nombre	8
18	Accueillir les clients	Nombre de clients reçus, heure de main d'oeuvre	Nombre de clients reçus	Il permet de mieux mesurer cette activité	196
19	Informer et animer les clients	Nombre de séances d'informations et d'animations, heure de main d'oeuvre	Heure de main d'oeuvre	Idem que précédemment	16,2496875
20	Ouvrir le dossier de crédit	Nombre de dossiers ouverts	Nombre de dossiers ouverts	Idem que précédemment	66
21	Accomplir les formalités	Nombre de dossiers accordés, nombre de dossiers décaissés	Nombre de dossiers décaissés	Les formalités intéressantes sont celles qui aboutissent au décaissement du client donc le nombre de dossiers décaissés est plus approprié	55
22	Traiter les garanties	Nombre de dossiers décaissés, nombre de dossiers encours, nombre de dossiers de garanties prises	Nombre de dossiers de garanties pris	Ce traitement ne concerne que les garanties effectivement prises	55
23	Traiter les DLC	Nombre de dossiers décaissés	Nombre de dossiers décaissés	Les DLC ne concernent que les dossiers décaissés	55
24	Faire les inventaires	Heure de main d'oeuvre	Heure de main d'oeuvre	Ce inducteur mesure mieux cette activité	8
25	Faire les rapprochements quotidiens	Nombre de rapprochements, heure de main d'oeuvre	Heure de main d'oeuvre	Idem que précédemment	43,3325
26	Traiter les pièces comptables	Nombre de pièces traitées, heure de main d'oeuvre	Heure de main d'oeuvre	Idem que précédemment	43,3325
27	Arrêter la caisse	Nombre d'arrêts de caisses, heure de main d'oeuvre	Heure de main d'oeuvre	Idem que précédemment	16,2496875
28	Faire les rapprochements bancaires	Nombre de rapprochements, heure de main d'oeuvre	Heure de main d'oeuvre	Idem que précédemment	4
29	Produire la balance comptable	Heure de main d'oeuvre	Heure de main d'oeuvre	Idem que précédemment	12

Dès que les inducteurs d'activités ont été retenus, nous avons procédé à leur quantification et au calcul de leurs coûts unitaires suivant la formule ci-après :

Tableau N° 31: Tableau de calcul des coûts unitaires des inducteurs d'activités

N° d'ordre	Macro activités	Inducteurs retenus	Coût des activités	Volume de l'inducteur	Coût unitaire
N° d'ordre	Macro activités	Inducteurs retenus	Coût des activités	Volume de l'inducteur	Coût unitaire
1	Coordonner administrativement et financièrement le bureau	Heure de main d'oeuvre	747 373	86,67	8 624
2	Superviser les opérations d'octroi de crédits	Nombre de dossiers décaissés	705 373	55,00	12 825
3	Superviser et contrôler les opérations de suivi	Nombre de dossiers encours	705 374	625,00	1 129
4	Prospecter la clientèle	Heure de main d'oeuvre	2 248 507	195,00	11 531
5	Monter et analyser les dossiers de crédit	Nombre de dossiers ouverts	2 315 526	66,00	35 084
6	Suivre les crédits	Nombre de dossiers encours	2 263 507	625,00	3 622
7	Produire les rapports mensuels	Heure de main d'oeuvre	2 178 006	8,00	272 251
8	Aider le client pour le remplissage des fiches	Nombre d'opérations à la caisse	1 975 562	1 112,00	1 777
9	Ouvrir le guichet	Nombre de guichets ouverts	986 781	42,00	23 495
10	Faire les opérations de guichet	Nombre d'opérations	1 131 311	1 112,00	887
11	Arrêter les guichets	Nombre d'arrêts de guichet	990 046	42,00	26 936
12	Arrêter les caisses principale et menues dépenses	Heure de main d'oeuvre	993 679	21,67	45 695
13	Faire les opérations avec la banque	Nombre d'opérations à la banque	986 781	8,00	124 210
14	Faire les opérations de suivi des remboursements	Nombre de dossiers encours	1 005 257	625,00	1 579
15	Faire les opérations de décaissement de crédit	Nombre de dossiers décaissés	885 257	55,00	18 277
16	Rembourser les fonds	Nombre de dossiers remboursés	870 757	62,00	14 278
17	Produire les états extra comptables	Heure de main d'oeuvre	893 757	8,00	108 845
18	Accueillir les clients	Nombre de clients reçus	486 064	196,00	4 560
19	Informer et animer les clients	Heure de main d'oeuvre	488 064	16,25	29 912
20	Ouvrir le dossier de crédit	Nombre de dossiers ouverts	492 064	66,00	7 395
21	Accomplir les formalités	Nombre de dossiers décaissés	487 564	55,00	8 947
22	Traiter les garanties	Nombre de dossiers de garanties pris	486 364	55,00	8 865
23	Traiter les DLC	Nombre de dossiers décaissés	486 314	55,00	8 843
24	Faire les inventaires	Heure de main d'oeuvre	500 064	8,00	60 789
25	Faire les rapprochements quotidiens	Heure de main d'oeuvre	371 040	43,33	11 540
26	Traiter les pièces comptables	Heure de main d'oeuvre	355 540	43,33	8 563
27	Arrêter la caisse	Heure de main d'oeuvre	355 173	16,25	21 880
28	Faire les rapprochements bancaires	Heure de main d'oeuvre	354 964	4,00	88 793
29	Produire la balance comptable	Heure de main d'oeuvre	263 358	12,00	29 580

Source : Nous-mêmes à partir de la facture et des relevés effectués sur les différents appareils

5.8 La définition des objets de coûts.

C'est une étape importante de notre travail. En effet, la définition des objets de coût se révèle difficile lorsque l'on est dans une entreprise de service notamment lorsque l'on se situe dans le domaine des finances où les produits sont quasi similaires, les taux d'intérêt uniformes et parfois très règlementés. Cependant pour permettre une meilleure rentabilité de l'institution, une amélioration de la qualité des services offerts dans un délai concurrentiel et une réduction des coûts de fournitures de ces derniers, il est indispensable pour l'Agence PAPME de connaître les coûts ci-après à l'instar de ceux identifiés par Helms & al (2004) dans sa page introductive :

- les différentes unités de services comme unités Chef bureau, unités Chargés de formalités, unité caisse, unité COCE etc.

5.9 Le rattachement des activités aux objets de coûts.

Les différentes activités qui interviennent dans la formation des objets de coût sont rattachées à ces derniers au moyen du coût unitaire des inducteurs calculés plus haut comme le montre le tableau suivant (à titre indicatif).

Tableau N° 32 : Calcul des coûts des objets de coût (exemple indicatif)
Macro activités	Volume de l'inducteur	Coût unitaire	Client - promoteur de projet
Volume prestation			55
Coordonner administrativement et financièrement le bureau	86,67	8 624
Superviser les opérations d'octroi de crédits	55,00	12 825	705 373
Superviser et contrôler les opérations de suivi	625,00	1 129	62 073
Prospecter la clientèle	195,00	11 531
Monter et analyser les dossiers de crédit	66,00	35 084	1 929 605
Suivre les crédits	625,00	3 622
Produire les rapports mensuels	8,00	272 251
Aider le client pour le remplissage des fiches	1 112,00	1 777
Ouvrir le guichet	42,00	23 495
Faire les opérations de guichet	1 112,00	887	48 807
Arrêter les guichets	42,00	26 936
Arrêter les caisses principale et menues dépenses	21,67	45 695
Faire les opérations avec la banque	8,00	124 210
Faire les opérations de suivi des remboursements	625,00	1 579
Faire les opérations de décaissement de crédit	55,00	18 277	1 005 257
Rembourser les fonds	62,00	14 278
Produire les états extra comptables	8,00	108 845
Accueillir les clients	196,00	4 560	250 799
Informer et animer les clients	16,25	29 912	1 645 171
Ouvrir le dossier de crédit	66,00	7 395	406 720
Accomplir les formalités	55,00	8 947	492 064
Traiter les garanties	55,00	8 865	487 564
Traiter les DLC	55,00	8 843	486 364
Faire les inventaires	8,00	60 789
Faire les rapprochements quotidiens	43,33	11 540
Traiter les pièces comptables	43,33	8 563
Arrêter la caisse	16,25	21 880
Faire les rapprochements bancaires	4,00	88 793
Produire la balance comptable	12,00	29 580
Total coût par objet			7 519 797
Coût unitaire de l'objet de coût			136 724

5.10 La gestion par activités

La mesure de la performance d'une organisation est essentielle. En effet les dirigeants cherchent constamment à disposer d'outils permettant d'avoir une vue plus globale de leur entreprise, d'un secteur d'activité ou même d'un client ou encore des outils de mesure multiple de la performance en vue de son amélioration.

De ce fait, la conception d'un système de comptabilités par activités permet de disposer d'une base de données aux possibilités multiples telles que :

- le calcul des coûts des différents produits ou services de manière plus pertinente

- l'étude de rentabilité des clients à travers une analyse des activités qui permet de mieux suivre la consommation des ressources en s'appuyant sur une analyse des activités, de leurs coûts, des causes à l'origine de leur coût

- un diagnostic interne pouvant permettre d'une part la révélation de nombreux disfonctionnements et d'autre part susciter l'identification des voies d'amélioration à travers un plan de réorganisation. cela rendra possible par exemple la prise de décision de sous-traitance, la suppression des activités n'ayant pas de valeur aux yeux des clients, la réduction du temps des activités, l'affectation des ressources ainsi dégagées aux activités les plus indispensables (celles qui apportent de la valeur pour le client et qui détermine le succès de l'entreprise).

La démarche ABC comme le souligne Alazard &al (2004,266) « intégrée à d'autres méthodes comme celles du coût cible ou du management par projet semble fournir une base fiable pour orienter les politiques de fixation des prix de vente et d'amélioration continue des processus.

A partir de cela nous allons procéder à quelques analyses qui sont nées des résultats de nos divers calculs.

Tableau N°33 : Structure de consommation des ressources du bureau par les activités

Activités	Main d'oeuvre	Consommables	Charges des services extérieurs	Amortissement des locaux	Amortissement des équipements	Charges d'entretien des locaux	Charges de gardiennage	Voyage et déplacement	Charges de maintenance	Autres charges de gestion	Total consommation	Pourcentage consommation
Coordonner administrativement et financièrement le bureau	3,17%	7,19%	3,71%	6,86%	2,91%	5,81%	5,81%	13,67%	11,28%	2,22%	62,63%	2,76%
Superviser les opérations d'octroi de crédits	3,17%	3,09%	3,71%	6,86%	2,91%	5,81%	5,81%	13,67%	11,28%	2,22%	58,53%	2,60%
Superviser et contrôler les opérations de suivi	3,17%	3,09%	3,71%	6,86%	2,91%	5,81%	5,81%	13,67%	11,28%	2,22%	58,53%	2,60%
Prospecter la clientèle	9,23%	9,58%	4,30%	3,27%	7,16%	3,27%	3,27%	0,00%	2,71%	8,33%	51,12%	8,29%
Monter et analyser les dossiers de crédit	9,23%	16,12%	4,30%	3,27%	7,16%	3,27%	3,27%	0,00%	2,71%	8,33%	57,66%	8,54%
Suivre les crédits	9,23%	11,05%	4,30%	3,27%	7,16%	3,27%	3,27%	0,00%	2,71%	8,33%	52,58%	8,34%
Produire les rapports mensuels	9,23%	2,70%	4,30%	3,27%	7,16%	3,27%	3,27%	0,00%	2,71%	8,33%	44,24%	8,03%
Accueillir les clients	3,26%	0,31%	4,87%	3,41%	5,64%	3,41%	3,41%	0,00%	3,20%	3,81%	31,31%	3,64%
Aider le client pour le remplissage des fiches	3,26%	0,51%	4,87%	3,41%	5,64%	3,41%	3,41%	0,00%	3,20%	3,81%	31,51%	3,64%
Ouvrir le guichet	3,26%	0,31%	4,87%	3,41%	5,64%	3,41%	3,41%	0,00%	3,20%	3,81%	31,31%	3,64%
Faire les opérations de guichet	3,26%	14,41%	4,87%	3,41%	5,64%	3,41%	3,41%	0,00%	3,20%	3,81%	45,41%	4,17%
Arrêter les guichets	3,26%	0,63%	4,87%	3,41%	5,64%	3,41%	3,41%	0,00%	3,20%	3,81%	31,63%	3,65%
Arrêter les caisses principale et menues dépenses	3,26%	0,99%	4,87%	3,41%	5,64%	3,41%	3,41%	0,00%	3,20%	3,81%	31,99%	3,66%
Faire les opérations avec la banque	3,26%	0,31%	4,87%	3,41%	5,64%	3,41%	3,41%	0,00%	3,20%	3,81%	31,31%	3,64%
Faire les opérations de suivi des remboursements	3,48%	13,58%	3,54%	1,48%	3,92%	1,48%	1,48%	0,00%	0,00%	3,33%	32,29%	3,71%
Faire les opérations de décaissement de crédit	3,48%	1,88%	3,54%	1,48%	3,92%	1,48%	1,48%	0,00%	0,00%	3,33%	20,58%	3,26%
Rembourser les fonds	3,48%	0,46%	3,54%	1,48%	3,92%	1,48%	1,48%	0,00%	0,00%	3,33%	19,17%	3,21%
Produire les états extra comptables	3,48%	2,70%	3,54%	1,48%	3,92%	1,48%	1,48%	0,00%	0,00%	3,33%	21,41%	3,29%
Accueillir les clients	1,41%	0,31%	1,79%	4,52%	0,42%	4,97%	4,97%	4,21%	4,70%	1,90%	29,23%	1,79%
Informer et animer les clients	1,41%	0,51%	1,79%	4,52%	0,42%	4,97%	4,97%	4,21%	4,70%	1,90%	29,42%	1,80%
Ouvrir le dossier de crédit	1,41%	0,90%	1,79%	4,52%	0,42%	4,97%	4,97%	4,21%	4,70%	1,90%	29,81%	1,81%
Accomplir les formalités	1,41%	0,46%	1,79%	4,52%	0,42%	4,97%	4,97%	4,21%	4,70%	1,90%	29,37%	1,80%
Traiter les garanties	1,41%	0,34%	1,79%	4,52%	0,42%	4,97%	4,97%	4,21%	4,70%	1,90%	29,26%	1,79%
Traiter les DLC	1,41%	0,34%	1,79%	4,52%	0,42%	4,97%	4,97%	4,21%	4,70%	1,90%	29,25%	1,79%
Faire les inventaires	1,41%	1,68%	1,79%	4,52%	0,42%	4,97%	4,97%	4,21%	4,70%	1,90%	30,59%	1,84%
Faire les rapprochements quotidiens	1,39%	2,02%	2,19%	0,99%	0,90%	0,99%	0,99%	5,90%	0,00%	1,33%	16,69%	1,37%
Traiter les pièces comptables	1,39%	0,51%	2,19%	0,99%	0,90%	0,99%	0,99%	5,90%	0,00%	1,33%	15,18%	1,31%
Arrêter la caisse	1,39%	0,47%	2,19%	0,99%	0,90%	0,99%	0,99%	5,90%	0,00%	1,33%	15,14%	1,31%
Faire les rapprochements bancaires	1,39%	0,45%	2,19%	0,99%	0,90%	0,99%	0,99%	5,90%	0,00%	1,33%	15,12%	1,31%
Produire la balance comptable	1,39%	3,05%	2,19%	0,99%	0,90%	0,99%	0,99%	5,90%	0,00%	1,33%	17,71%	1,41%
Total	100,00%	100,00%	100,00%	100,00%	100,00%	100,00%	100,00%	100,00%	100,00%	100,00%		100,00%

Il ressort de ce tableau que les activités qui consomment le plus de ressources sont :

L'examen de ce tableau montre que seul le chef bureau est occupé plus que la normale. Tous les autres corps sont sous-occupés surtout les caissières et les agents de formalités dont les pourcentages d'occupation sont respectivement de 30.99% et 43.51%. Il y a donc lieu de cumuler les postes de ces derniers.

Afin d'approfondir cette étude nous allons voir a quoi chaque corps est plus occupé.

La figure ci-dessous montre la proportion de consommation de temps du chef bureau par ces activités. Il en ressort que 43% de son temps est consacré à la coordination administrative, contre 36% pour les opérations de supervision d'octroi de crédit et 21% pour la supervision du suivi des clients. L'Agence PAPME étant une Institution de crédit direct, ce sont les opérations d'octroi et de suivi des prêts qui sont les plus importantes et méritent qu'on leur consacre plus de temps.

Figure N° 8 : Consommation de temps par les activités du chargé de prêts

La figure ci-dessus montre la proportion de consommation de temps du chargé de prêt par ces activités. Il en ressort que 55% de son temps est consacré au montage et analyse des dossiers de crédit, contre seulement 16% pour le suivi des clients. Cette situation montre que les chargés ne s'occupent pas suffisamment du suivi des remboursements des prêts qu'ils mettent en place. Il en résulte un niveau d'impayés dépassant la norme et la constitution de provisions pour créances douteuses importantes qui érodent les résultats de fin d'année.

La figure ci-dessus montre la proportion de consommation de temps de la caissière par ces activités. Il en ressort principalement que 43% de son temps est consacré aux opérations de guichet, 20% à l'aide au client pour le remplissage des fiches et 17% à l'accueil des clients.

Cette situation montre que les caissières passent trop de leur temps « insuffisamment utilisé » à accueillir et à aider les clients à remplir des fiches.

Il en résulte qu'il faut revoir le cahier de charge des caissières par adjonction d'un autre poste tel les formalités afin de les occuper pleinement.

La figure ci-dessous montre la proportion de consommation de temps de la COCE par ces activités. Il en ressort principalement que 87% de son temps est consacré aux opérations de suivi remboursement. Ce qui cadre bien avec son cahier de charge bien qu'elle ne soit occupée qu'à hauteur de 65% du temps réglementaire de travail.

Figure N° 11 : Consommation de temps par les activités de l'Agent des formalités.

La figure ci-dessous montre la proportion de consommation de temps de l'agent des formalités par ces activités. Il en ressort principalement que 34% de son temps est consacré aux opérations de formalités. Ce qui ne cadre pas bien avec son cahier de charge. En effet, les autres tâches occupent donc 66% de son temps bien qu'il ne soit globalement occupé qu'à hauteur de 44% du temps réglementaire de travail.

La figure ci-dessus montre la proportion de consommation de temps de la comptable par ces activités. Il en ressort que 38% de son temps est consacré aux opérations de rapprochements quotidiens, 38% aux traitements des pièces comptables contre 14% pour les arrêts de caisse et 10% pour la production de la balance comptable. Ce qui cadre bien avec son cahier de charge bien qu'elle ne soit occupée qu'à hauteur de 68% du temps réglementaire de travail.

Figure N° 13 : Consommation de ressources par les différentes entités du bureau

La figure ci-dessus montre la proportion de consommation de ressources des différentes entités du bureau. Il en ressort que les chargés de prêt consomment 33% contre 26% pour les caissières, 13% pour la COCE et les formalités, 8% pour le chef bureau et 7% pour la comptabilité.

Les entités qui consomment le plus de ressources sont les chargés et la caisse.

5.11 Recommandations

Au terme de ce travail de calcul et d'analyse de coûts par activités à l'Agence PAPME avec comme centre pilote le bureau de Jéricho nous voudrions formuler les recommandions suivantes :

v acquérir et mettre en place un système d'information de gestion permettant la production rapide et efficace d'informations statistiques et financières fiables pour remédier à la situation actuelle de production manuelle, coûteuse et périlleuse des rapports ;

v revoir les cahiers de charges de tous les agents afin de les rendre pleinement occupés à la tâche par fusion de certains postes comme la caisse et les formalités, la comptabilité et la COCE ;

v revoir le niveau minimum du montant de crédit à placer compte tenu du coût élevé de ce dernier (136 724) : en effet, le montant à placer pour atteindre et dépasser ce niveau de coût est : 1 710 000 FCFA qui génère au taux actuel de 14.5% l'an 136 972 de chiffre d'affaires ;

v réorienter les agents vers leurs principales activités notamment les chargés de prêts qui visiblement négligent les activités de suivi des clients.

Ce projet de calcul et d'analyse des coûts par activités à l'Agence PAPME a permis de faire une cartographie des processus de l'Institution au niveau de son bureau de Jéricho. Ce qui constitue un grand pas vers la réalisation de la gestion par activités mais aussi et surtout une ébauche du mécanisme nouveau de calcul des coûts plus ou moins précis et pertinents dont l'analyse pourrait permettre la révélation de toutes les réserves d'inefficiences et impacterait directement le management des performances comme nous venons de voir. Il apparaît clairement que l'ABC/ABM demeure un concept nouveau, innovant et apporte une contribution notable dans les questions de mesure et d'amélioration des performances des entreprises.

Enfin, comme nous l'avons observé au niveau des analyses, des problèmes de management des ressources humaines se sont révélés au grand jour. Et si ces problèmes sont réglés on pourrait assister à des licenciements.

CONCLUSION GENERALE

L'Agence PAPME évolue aujourd'hui dans un univers fortement changeant. Initialement à impact social, elle subit aujourd'hui une haute pression pour l'autosuffisance ; elle a besoin de prendre des décisions éclairées sur les moyens de réduire les coûts et augmenter les revenus, sur les questions d'évaluation des performances, sur l'approbation et l'introduction de nouveaux produits ou encore sur la fixation du prix des nouveaux produits.

Notre étude, quoique limité, lui permet sur la base des activités, des inducteurs identifiés, des calculs de coûts effectués, des différentes analyses que ces calculs ont suscitées d'appréhender :

- les disfonctionnements qu'il pourrait y avoir dans sa structure organisationnelle, dans ces processus ou autres pour y introduire les améliorations nécessaires ;

- les outils indispensables au calcul des coûts pour leur conception et mise en place ;

- la nécessité de concevoir un système de comptabilité par activités et de s'y lancer pour amorcer une gestion par activités.

ANNEXES

ANNEXE N° 1 Consommation de temps par les activités

Activités: Coordination administrative et financière du bureau		Temps mis dans le mois			Activités: Opérations de suivi des remboursements	Temps mis dans le mois
Temps total mis pour toutes les activités du bureau		1 599,79			Temps total mis pour toutes les activités du bureau	1 599,79
temps total mis pour toutes les activités du Chef bureau		203,15			temps total mis pour toutes les activités du COCE	225,45
Pourcentage du temps affecté au bureau		5,42%			Pourcentage du temps affecté au bureau	12,35%
Pourcentage du temps affecté à l'activité par le CB		42,66%			Pourcentage du temps affecté à l'activité par le COCE	87,60%

Activités: Supervision des opérations d'octroi de crédit		Temps mis dans le mois			Activités: Opérations de décaissement de crédit	Temps mis dans le mois
Temps total mis pour toutes les activités du bureau		1 599,79			Temps total mis pour toutes les activités du bureau	1 599,79
temps total mis pour toutes les activités du Chef bureau		203,15			temps total mis pour toutes les activités du COCE	225,45
Pourcentage du temps affecté au bureau		4,57%			Pourcentage du temps affecté au bureau	0,86%
Pourcentage du temps affecté à l'activité par le CB		36,01%			Pourcentage du temps affecté à l'activité par le COCE	6,10%

Activités: Supervision et contrôle des opérations de suivi		Temps mis dans le mois			Activités: Remboursement de fonds	Temps mis dans le mois
Temps total mis pour toutes les activités du bureau		1 599,79			Temps total mis pour toutes les activités du bureau	1 599,79
temps total mis pour toutes les activités du Chef bureau		203,15			temps total mis pour toutes les activités du COCE	225,45
Pourcentage du temps affecté au bureau		2,71%			Pourcentage du temps affecté au bureau	0,39%
Pourcentage du temps affecté à l'activité par le CB		21,33%			Pourcentage du temps affecté à l'activité par le COCE	2,75%

Activités: Prospection de la clientèle		Temps mis dans le mois			Activités: Production d'états extracomptables	Temps mis dans le mois
Temps total mis pour toutes les activités du bureau		1 599,79			Temps total mis pour toutes les activités du bureau	1 599,79
temps total mis pour toutes les activités de prêt		686,55625			temps total mis pour toutes les activités du COCE	225,45
Pourcentage du temps affecté au bureau		12,19%			Pourcentage du temps affecté au bureau	0,50%
Pourcentage du temps affecté à l'activité par les CP		28,40%			Pourcentage du temps affecté à l'activité par le COCE	3,55%
Activités: Montage et analyse des dossiers de crédit			Temps mis dans le mois	Activités: Information et animation des clients			Temps mis dans le mois
Temps total mis pour toutes les activités du bureau			1 599,79	Temps total mis pour toutes les activités du bureau			1 599,79
temps total mis pour toutes les activités de prêt			686,55625	temps total mis pour toutes les activités de formalité			150,8326875
Pourcentage du temps affecté au bureau			23,35%	Pourcentage du temps affecté au bureau			1,02%
Pourcentage du temps affecté à l'activité par les CP			54,41%	Pourcentage du temps affecté à l'activité par le CF			10,77%

Activités: Suivi des crédits			Temps mis dans le mois	Activités: Ouverture de dossier			Temps mis dans le mois
Temps total mis pour toutes les activités du bureau			1 599,79	Temps total mis pour toutes les activités du bureau			1 599,79
temps total mis pour toutes les activités de prêt			686,55625	temps total mis pour toutes les activités de formalité			150,8326875
Pourcentage du temps affecté au bureau			6,88%	Pourcentage du temps affecté au bureau			0,83%
Pourcentage du temps affecté à l'activité par les CP			16,02%	Pourcentage du temps affecté à l'activité par le CF			8,75%

Activités: Production des rapports mensuels			Temps mis dans le mois	Activités:Accomplissement des formalités			Temps mis dans le mois
Temps total mis pour toutes les activités du bureau			1 599,79	Temps total mis pour toutes les activités du bureau			1 599,79
temps total mis pour toutes les activités de prêt			686,55625	temps total mis pour toutes les activités de formalité			150,8326875
Pourcentage du temps affecté au bureau			0,50%	Pourcentage du temps affecté au bureau			3,27%
Pourcentage du temps affecté à l'activité par les CP			1,17%	Pourcentage du temps affecté à l'activité par le CF			34,64%

Activités: Accueil des clients			Temps mis dans le mois	Activités: Traitement des garanties			Temps mis dans le mois
Temps total mis pour toutes les activités du bureau			1 599,79	Temps total mis pour toutes les activités du bureau			1 599,79
temps total mis pour toutes les activités de caisse			214,888125	temps total mis pour toutes les activités de formalité			150,8326875
Pourcentage du temps affecté au bureau			2,29%	Pourcentage du temps affecté au bureau			2,27%
Pourcentage du temps affecté à l'activité par la caisse			17,08%	Pourcentage du temps affecté à l'activité par le CF			24,07%

Activités: Aide au client pour le remplissage des fiches			Temps mis dans le mois	Activités: Traitement DLC			Temps mis dans le mois
Temps total mis pour toutes les activités du bureau			1 599,79	Temps total mis pour toutes les activités du bureau			1 599,79
temps total mis pour toutes les activités de caisse			214,888125	temps total mis pour toutes les activités de formalité			150,8326875
Pourcentage du temps affecté au bureau			2,72%	Pourcentage du temps affecté au bureau			0,29%
Pourcentage du temps affecté à l'activité par la caisse			20,28%	Pourcentage du temps affecté à l'activité par le CF			3,03%

Activités: Ouverture de guichet			Temps mis dans le mois	Activités: Inventaire			Temps mis dans le mois
Temps total mis pour toutes les activités du bureau			1 599,79	Temps total mis pour toutes les activités du bureau			1 599,79
temps total mis pour toutes les activités de caisse			214,888125	temps total mis pour toutes les activités de formalité			150,8326875
Pourcentage du temps affecté au bureau			0,35%	Pourcentage du temps affecté au bureau			0,75%
Pourcentage du temps affecté à l'activité par la caisse			2,62%	Pourcentage du temps affecté à l'activité par le CF			7,96%

Activités: Opérations de guichet			Temps mis dans le mois	Activités: Rapprochements quotidiens			Temps mis dans le mois
Temps total mis pour toutes les activités du bureau			1 599,79	Temps total mis pour toutes les activités du bureau			1 599,79
temps total mis pour toutes les activités de caisse			214,888125	temps total mis pour toutes les activités du Comptable			118,9146875
Pourcentage du temps affecté au bureau			5,77%	Pourcentage du temps affecté au bureau			2,71%
Pourcentage du temps affecté à l'activité par la caisse			42,95%	Pourcentage du temps affecté à l'activité par le Comptable			36,44%

Activités: Arrêt des guichets			Temps mis dans le mois	Activités: Traitement des pièces comptables			Temps mis dans le mois
Temps total mis pour toutes les activités du bureau			1 599,79	Temps total mis pour toutes les activités du bureau			1 599,79
temps total mis pour toutes les activités de caisse			214,888125	temps total mis pour toutes les activités du Comptable			118,9146875
Pourcentage du temps affecté au bureau			0,87%	Pourcentage du temps affecté au bureau			2,71%
Pourcentage du temps affecté à l'activité par la caisse			6,45%	Pourcentage du temps affecté à l'activité par le Comptable			36,44%


Activités: Arrêt des caisse principale et menues dépenses			Temps mis dans le mois	Activités: Arrêt de caisse			Temps mis dans le mois
Temps total mis pour toutes les activités du bureau			1 599,79	Temps total mis pour toutes les activités du bureau			1 599,79
temps total mis pour toutes les activités de caisse			214,888125	temps total mis pour toutes les activités du Comptable			118,9146875
Pourcentage du temps affecté au bureau			0,68%	Pourcentage du temps affecté au bureau			1,02%
Pourcentage du temps affecté à l'activité par la caisse			5,04%	Pourcentage du temps affecté à l'activité par le Comptable			13,66%

Activités: Opérations avec les banques			Temps mis dans le mois	Activités: Production de balance Comptable			Temps mis dans le mois
Temps total mis pour toutes les activités du bureau			1 599,79	Temps total mis pour toutes les activités du bureau			1 599,79
temps total mis pour toutes les activités de caisse			214,888125	temps total mis pour toutes les activités du Comptable			118,9146875
Pourcentage du temps affecté au bureau			0,75%	Pourcentage du temps affecté au bureau			0,75%
Pourcentage du temps affecté à l'activité par la caisse			5,58%	Pourcentage du temps affecté à l'activité par le Comptable			10,09%
Activités: Information et animation des clients	Temps mis dans le mois
Temps total mis pour toutes les activités du bureau	1 599,79
temps total mis pour toutes les activités de formalité	150,8326875
Pourcentage du temps affecté au bureau	1,02%
Pourcentage du temps affecté à l'activité par le CF	10,79%

Le terme « tâche » apparaît dans la 3^ème version du glossaire ABM du CAM-I : il s'agit de la décomposition du travail effectué au sein d'une activité en éléments plus petits. CAM-I (in Alcouffe á al, 2004 :159). Pour Brimson (in Alcouffe á al, 2004 :159) la tâche est composée d'un ensemble d'opérations.

Il faut observer qu'au niveau des différents auteurs le mot tâche est rarement défini. Pour la plupart, elle est contenue dans les propositions de définition de l'activité. Toutefois BOUQUIN (in BAMBA, 2004 :14) définit la tâche comme « le chaînon de base auquel s'attachent les flux qui traversent l'organisation et provoquent des coûts, elles forment des ensembles cohérents : les activités. » assortis même d'exemples comme « remplir des formulaires, classer des dossiers, téléphoner. BOUQUIN (in Alcouffe á al, 2004 :158)

Nous retenons globalement que la tâche bien que très délicate à définir, représente une opération élémentaire dont l'enchevêtrement cohérent constitue une activité. Qu'est-ce donc l'activité ?

Pour Cooper á al (1998 :210) « les activités sont décrites par des verbes et objets variés. » Par exemple : planifier la production, déplacer les matériaux, acheter des matériaux, examiner les articles, répondre aux clients, améliorer les produits, introduire nouveaux produits et ainsi de suite. A travers cette description, on peut noter que l'activité décrit ce que l'entreprise fait ou ce qui se passe à l'intérieur de l'entreprise.

Cette description rejoint un peu la proposition de définition donnée par Bescos á al (in Alcouffe á al, 2004 :160), pour qui « une activité est définie comme une combinaison de personnes, de technologies, de matières 1^ères, de méthodes et d'environnement qui permet de produire un produit ou un service donné. L'activité décrit ce que l'entreprise fait : la façon dont le temps est utilisé et les résultats obtenus ». Cette définition tranche tout de même avec la précédente en mettant en exergue la combinaison de ressources.

Cette définition pourrait créer de confusion en ce sens que les activités qui sont sensées consommer les ressources ne sauraient être une combinaison de ressources donc des ressources.

La définition de l'activité donnée par Lorino (1991 :39 á suivant), l'élargit à l'externe tout en précisant quelques attributs qui les caractérisent. En effet, selon lui « les activités désignent tout ce que l'on peut décrire par des verbes dans la vie de l'entreprise : tourner, fraiser, assembler, négocier un contrat, qualifier un fournisseur, monter une campagne promotionnelle, préparer un budget, émettre des factures, visiter des clients, traiter des commandes... C'est un ensemble de tâches élémentaires :

- permettant de fournir un output (la pièce fraisée, la qualification du fournisseur, le budget),

- à partir d'un panier d'input (travail, machine, information). Il peut s'agir d'activités technologiques liées à un processus de fabrication ou d'activités purement administratives. Les activités c'est tout ce que les hommes de l'entreprise font, heure après heure et jour après jour : en définitive, tout ce qui fait la substance de l'entreprise, tous ces travaux accomplis par les salariés parce qu'ils savent les accomplir et parce qu'ils pensent devoir les accomplir, tous ces ` faire' qui font appel à des ` savoir-faire' spécifiques. »

Il faut noter qu'aucune de ces définitions n'a abordé l'aspect consommation des ressources par les activités comme prôné par le principe de base sauf celle donnée de la tâche (et donc selon le cas l'activité) par Bouquin (in Bamba, 2004 :14) qui provoquerait des coûts. En effet « le même type d'activité, selon qu'il se situe dans une grande ou une petite organisation, aura une extension très différente et devra ou non être individualisé ». (Lorino, 1991 :58)

Enfin comme Mevellec (in Alcouffe & al, 2004 :161) nous retenons le paradoxe de l'approche par les activités qui est que le modèle repose sur la notion d'activités bien qu'il n'existe aucune définition normalisée de cette dernière.

Après avoir défini l'activité, il convient de passer à la compréhension de la notion de processus.

Selon Bouquin (2000 :62), les activités forment des ensembles cohérents appelés des processus qui sont définis comme des ensembles d'activités complémentaires et interdépendants orientés vers une finalité commune et vers un client interne ou externe.

Pour Bescos & al (1996 :42) le processus, de l'anglais process est un « ensemble d'activités liées en vue d'atteindre un objectif commun. Ex : ensemble des activités nécessaires à la fabrication d'un téléviseur, à la facturation d'un client etc. ».

De ces définitions, il apparaît un consensus sur deux points : le processus est un ensemble d'activités et a une finalité interne ou externe.

Pour Boisvert (1998 :34), « un processus peut regrouper des activités provenant de différents services ou divisions ». Le processus a donc la faculté de franchir les frontières entre service ou division et donc d'être transversal.

C'est alors le problème de restructuration de l'organisation qui se pose comme le souligne d'ailleurs très bien Mevellec (1994 : 48 á suivant), « l'identification des processus apparaît comme le point de départ de la restructuration de la représentation des organisations. Les processus de la modélisation du fonctionnement des organisations ne peuvent plus continuer à être ignorés alors qu'ils sont le cadre de la mise en oeuvre efficace de l'action. »

De plus toujours pour Mevellec (in Alcouffe & al, 2004 :165) « on constate que les activités influencées par un même facteur de causalité entretiennent entre elles des relations clients fournisseurs. Leur regroupement permet de constituer un processus ». Mais ce regroupement des activités en processus n'est pertinent que lorsqu'il est possible de définir un inducteur commun à l'ensemble des activités qui le constituent. Gervais (in Bamba, 2004 : 16)

Dans le principe de base de la CPA, ce sont les activités, et non les produits, qui consomment les ressources. Nous allons donc voir ce qui se cache sous ce concept.

Les ressources sont considérées comme les moyens nécessaires à la réalisation des activités. Il s'agit des moyens matériels et financiers, humains, en somme toutes les charges au sens comptable du terme.

Pour mieux expliquer le déroulement de la méthode ABC, il est important de s'intéresser un peu à la notion d'inducteur.

C'est un facteur influençant la formation de coût. L'inducteur est l'élément que l'on considère comme étant le principal responsable du coût. Le facteur faisant varier le coût total d'un objet de coût. Gosselin (2003)

Il existe deux types d'inducteurs : les inducteurs d'activités et les inducteurs de ressources.

Pour Boisvert (1998 :44), « la répartition des coûts d'une activité entre les objets de coût se fait sur la base d'un facteur qui est à l'origine de la consommation des ressources pour cette activité. C'est ce facteur qui est l'inducteur d'activité » qui constitue le lien entre les activités et les objets de coûts d'une organisation.

Il permet la ventilation des charges donc des ressources entre les différentes activités identifiées. Il traduit le degré et l'ampleur de l'utilisation faîte des ressources. Il faut noter qu'il n'y pas que d'inducteurs volumique, il y a également des inducteurs non volumiques comme l'explique fort bien Carlos Siau & Dirk Van Lindt dans le «journal of cost management» juillet/août 1997.

«Activity-based costing can be a helpful tool in identifying the determinants - also called cost drivers- of the operating costs of companies. It is well-recognized now that overhead costs are driven not only by output volume and its related measures, such as direct labor hours or machine hours, but also by non-volume related output variable that result from the diversity of a company's product lines and the complexity of its production process».

Toute la démarche de la CPA a entre autres comme ultime but, le calcul des coûts de revient des objets de coût.

Ce sont les éléments qui constituent la finalité des activités mises en oeuvre au sein d'une entreprise. C'est tout élément dont on peut mesurer le coût de manière séparée ; par exemple : les produits, les services, les clients, les fournisseurs, les activités, les processus, etc.

1- ALAZARD, Claude & al (2001), le Contrôle de Gestion 5^ième édition, DUNOD, Paris. 725 pages.

2- ALCOUFFE, Simon & al (2004), les fondements conceptuels de l'ABC à la française, Comptabilité-Contrôle-Audit/ tome 10 volume 2 : pages 156-177.

3- ALCOUFFE & al (2003), les facteurs de diffusion des innovations managériales en Comptabilité et Contrôle de gestion : une étude comparative, Comptabilité- Contrôle - Audit/ numéro spécial : pages 7-12.

4- ARIMI, Mamadou Z. K. (2004), calcul et analyse des coûts par la méthode ABC : cas des unités d'hospitalisation de l'hôpital d'enfants Albert ROYER, 101 pages.

5- BESCOS, Pierre Laurent (1996), le management de la performance, édition Comptables Malesherbes Paris, 287 pages.

6- BESCOS, Pierre Laurent & al (1995), Contrôle de Gestion et Management, 4^ième édition Montchrestien, 552 pages.

7- BOISVERT, Hugues (1996), Stimuler l'esprit d'entreprise et créer de la valeur : Le Contrôle de gestion Renouvelé. Les cahiers des leçons inaugurales HEC Montréal CANADA, 49 pages.

8- BOISVERT, Hugues (1998), la Comptabilité par activités, édition ERPI, 65 pages.

9- BOIVERT, Hugues (1994), le défi du changement en matière de comptabilité de management, colloque HEC : pages 59-71.

10- BOISVERT, Hugues (1993), la Comptabilité par activités, ou en sommes-nous ?, colloque HEC, pages 5-12.

11- BOUQUIN, Henri (2000), La comptabilité de gestion, 1^ère édition Economica, Paris, 303 pages.

12- BOUQUIN, Henri (1997), La comptabilité de gestion, Collection que sais-je ? 1^ère édition PUF, 127 pages.

14- BROSMAN, Peter (2005), la comptabilité de gestion : une technologie invisible, Travail et Emploi N°103, juillet-septembre 2005, pages 7-20.

17- CGAP (décembre 2004), Systèmes financiers inclusifs : guide des bonnes pratiques pour les bailleurs de fonds dans la microfinance.

18- CGAP (2002-2004), Notes d'information du CGAP en microfinance à l'intention des bailleurs de fonds. Washington, DC : CGAP

19- COOPER, Robin; KAPLAN Robert (1998), The design of cost management Systems, 2^ième edition, Prentice Hall, New Jersey, 536 pages.

20- CORFMAT, Daniel & al (2000), La mutation du Contrôle de gestion, édition d'organisations, 140 pages.

21- Cracknell, David & al (2002), Product costing in practice: The experience of Micro Save-Africa. Nairobi, Kenya

22- DEVISE, Olivier & al (2003), évaluation de la performance d'une PME : le cas d'une entreprise Auvergnate. MOSIM' 03 du 23 au 25 avril Toulouse (France).

23- DWORACZEK, Andréas & al (1998), l'ABC, facteur d'efficience des services internes : application aux systèmes d'information au sein de Digital Equipement Corporation. IDE de Paris (Université PARIS-1. Panthéon-Sorbonne) GREGOR-1998.06.

25- GODOWSKY, Christophe (2004), la dynamique des approches par activités dans la domaine bancaire. Comptabilité-Contrôle-Audit/Tome 10 volume 2 décembre 2004 pages 179-196.

26- GOSSELIN, Maurice (1994), les facteurs contextuels et l'utilisation des systèmes de GPA, colloque HEC, pages 33-43.

27- GOSSELIN Maurice, MEVELLEC Pierre (2003), Plaidoyer pour la prise en compte des paramètres de conception dans la recherche sur les innovations en comptabilité de gestion, Comptabilité- Contrôle- Audit/ numéro spécial : pages 87- 109

28- GOSSELIN, Maurice (2005), comptabilité par activités. Cours du 22 février 2005

29- HELMS, Brigit & al (2004), outil de calcul du coût des produits en micro finance. Série « outil technique » N° 6 juin.

30- HICKS, Douglas T (1998), Activity-based costing: making it smal and mid sized companies, 2^ième edition, Wiley cost, New York, 357 pages.

31- IL-WOON Kim (1998), Activity-based Management and corporate downsizing, Journal of cost management May/June, pages 13-19.

32- KELADA, Joseph (1994), la comptabilité par activités, le réaménagement des processus et la qualité totale, Colloque HEC : pages 7-12.

33- Kohl, Michael J & al «Learn the ABC basics» Credit Union Management (September 2000), pages 16-19

34- LANGEVIN, Pascal (2000), Création de valeur et gestion des coûts, Revue du Financier pages 45-50.

35- LORINO, Philippe (1991), le Contrôle de Gestion Stratégique, 1^ère édition, DUNOD, Paris, 212 pages.

36- MABBERLEY, Julie (1998), Activity-based costing in financial institutions, 2^ième édition, Financial Times, Prentice Hall, Great Britain, 352 pages.

37- MENDOZA, Carla & al (2002), Coûts et décision, édition Montchrestien, 247 pages.

38- MEVELLEC, Pierre (2003), les paramètres de conception des systèmes de coûts : étude comparative, Comptabilité-Contrôle- Audit/ Tome 9 - Volume 1 : pages 95-110.

39- MEVELLEC, Pierre (1994), La comptabilités à base d'activités une question de sens ? colloque HEC : pages 45-58.

41- Nurcam S & al (2006), 50 ans de système d'information: de l'automatisation des activités individuelles à l'amélioration des processus et la création de valeur ajoutée, Paris, 2006

42- PAPE Gorgui TOURE, méthodologie de détermination des coûts par les activités

43- RAVIGNON, Laurent & al (2001), La méthode ABC/ABM, piloter efficacement une PME, 5ième triage, Ed d'organisation, Paris, 323 pages.

44- Reix R. (2000), Systèmes d'information et management des organisations, 3^ième édition, librairie Vuibert, Paris, 75 pages.

45- SIAU Carlos, LINDT Van Dirck (1997), Cost driver analysis in the air line industry, Journal of cost management Juillet/ Août.

46- TURNEY, Peter BB (1992), What an activity-based cost models looks like? Cost management system, winter pages 55-60.

Calcul et analyse des coà»ts par activités à l'agence PAPME ( Agence pour la Promotion et l'Appui aux Petites et Moyennes Entreprises )

1 THEME : CALCUL ET ANALYSE DES COÛTS PAR ACTIVITES A L'AGENCE PAPME

TABLE DES MATIERES

1 Introduction générale.............................................................................................

11 Conclusion ......................................................................................................... 12 Conclusion partie 1................................................................................................

22 Bibliographie ...................................................................................................

DEDICACES

REMERCIEMENTS

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

LISTE DES FIGURES

LISTE DES TABLEAUX

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE

INTRODUCTION

1.1 Cadre conceptuel de la comptabilité par activités.

1.1.1 Définition et domaines d'application

1.1.1.1 Définitions

1.1.1.2 Domaine d'application

1.1.2 Avantages de la comptabilité par activités.

1.2 Concepts de base de la comptabilité par activités.

1.3 Intérêt de l'application de la comptabilité par activités dans le secteur de la micro finance et exemples d'application dans les IMF.

Conclusion

INTRODUCTION

2.1 Les utilisateurs, leurs besoins d'informations et leurs attentes

2.2 Le diagnostic du système d'information

2. 3 L'identification des activités.

2. 4 La détermination des ressources consommées par les activités.

2. 5 L'identification et la quantification des inducteurs de ressources.

2. 6 Le rattachement des ressources aux activités.

2. 7 la définition des inducteurs d'activités.

2. 8 La définition des centres de regroupement.

2. 9 La définition des objets de coûts.

2. 10 Le rattachement des activités aux objets de coûts.

2. 11 la gestion par activités

2. 12 Les difficultés de calcul des coûts par activités.

3. 1 Présentation du modèle théorique.

3. 2 Technique de collecte des données.

3. 3 Mise en oeuvre des techniques

3. 4 Méthodologie d'analyse.

DEUXIEME PARTIE :

CALCUL ET ANALYSE DES COUTS PAR ACTIVITES A L'AGENCE PAPME.

4.1 Statut

4. 2 Mission

4. 3 Structure organisationnelle.

5. 1 Les utilisateurs : leurs besoins et attentes

5. 2 Diagnostic du système d'information

5.3 L'identification des activités.

5.4 La détermination des ressources consommées par les activités.

5.4.1 Les charges du personnel

5.4.2 Charges d'amortissement du local du bureau

5.4.3 Charges d'amortissement des équipements

5.4.4 Les charges de fournitures

5.4.5 Services extérieurs AU BUREAU

5.4.6 Les charges de l'Administration

5. 5 L'identification et la quantification des inducteurs de ressources

5.6 Le rattachement des ressources aux activités

5.7 L'identification des inducteurs d'activités.

5.8 La définition des objets de coûts.

5.9 Le rattachement des activités aux objets de coûts.

5.10 La gestion par activités

5.11 Recommandations

CONCLUSION GENERALE

ANNEXES

11 Conclusion .........................................................................................................
12 Conclusion partie 1................................................................................................