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Calcul et analyse des coà»ts par activités à  l'agence PAPME ( Agence pour la Promotion et l'Appui aux Petites et Moyennes Entreprises )

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par Mathieu AHAN
Centre africain d'études supérieures en gestion - Diplôme d'études supérieures spécialisées en audit et contrôle de gestion 2004
  

Disponible en mode multipage

Centre Africain d'études Supérieures en Gestion

Institut Supérieur de Comptabilité, de Banque et de Finance

(ISCBF)

Master Professionnel

en Audit et Contrôle de Gestion

(MPACG)

16ème Promotion

(2004-2005)

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

THEME

1 THEME : CALCUL ET ANALYSE DES COÛTS PAR ACTIVITES A L'AGENCE PAPME

Mathieu AHAN M. MOUSSA YAZI

Directeur de l'ISCBF- CESAG

Présenté par : Dirigé par :

Octobre 2009

Calcul et analyse des coûts par activités à l'Agence PAPME

TABLE DES MATIERES

DEDICACE...................................................................................................

REMERCIEMENTS.............................................................................................

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS..................................................................

LISTE DES FIGURES.............................................................................................

LISTE DES TABLEAUX ....................................................................................

1 Introduction générale.............................................................................................

Première partie : cadre théorique de la recherche

2 Introduction .........................................................................................................
3 Chapitre 1 : la comptabilité par activités dans les Institutions Financières.................................
4 Introduction ..................................................................................................

4.1.1 1.1. cadre conceptuel de la comptabilité par activités.........................................................
4.1.2 1.2. concept de base de la comptabilité par activités.........................................................
4.1.3 1.3. intérêt de l'application de la CPA dans le secteur de la micro finance et exemples ...............

5 Conclusion .........................................................................................................
6 Chapitre 2 : les étapes de calcul des coûts par activités......................................................
7 Introduction .........................................................................................................

7.1.1 2.1. les utilisateurs, leurs besoins d'informations et leurs attentes..........................................
7.1.2 2.2. le diagnostic du système d'information..................................................................
7.1.3 2.3. l'identification des activités.................................................................................
7.1.4 2.4. la détermination des ressources consommées par les activités..........................................
7.1.5 2.5. l'identification et la quantification des inducteurs de ressources.......................................
7.1.6 2.6. le rattachement des ressources aux activités...............................................................
7.1.7 2.7. la définition des inducteurs d'activités.....................................................................
7.1.8 2.8. la définition des centres de regroupement..................................................................
7.1.9 2.9. la définition des objets de coûts...........................................................................
7.1.10 2.10. le rattachement des activités aux objets de coûts......................................................
7.1.11 2.11. la gestion par activités.......................................................................................
7.1.12 2.12. les difficultés de calcul des coûts par activités.........................................................

8 Conclusion .........................................................................................................
9 Chapitre 3 : méthodologie de collecte des données............................................................
10 Introduction .........................................................................................................

10.1.1 3.1. présentation du modèle théorique...........................................................................
10.1.2 3.2. techniques de collecte des données........................................................................
10.1.3 3.3. mise en oeuvre des techniques..............................................................................
10.1.4 3.4. méthodologie d'analyse.......................................................................................

11 Conclusion .........................................................................................................
12 Conclusion partie 1................................................................................................

Deuxième partie : calcul et analyse des coûts par activités à l'Agence PAPME

13 Introduction .........................................................................................................
14 Chapitre 4 : présentation de l'Agence PAPME...............................................................
15 Introduction .........................................................................................................

15.1.1 4.1. statut......................................................................................................
15.1.2 4.2. mission....................................................................................................
15.1.3 4.3. structure organisationnelle.................................................................................

16 Conclusion .........................................................................................................1
17 Chapitre 5 : calcul et analyse des coûts par activités.........................................................
18 Introduction ......................................................................................................

18.1.1 5.1. les utilisateurs : leurs besoins et attentes..................................................................
18.1.2 5.2. diagnostic du système d'information.....................................................................
18.1.3 5.3. identification des activités.................................................................................
18.1.4 5.4. la détermination des ressources consommées par les activités.......................................
18.1.5 5.5. l'identification et la quantification des inducteurs de ressources.......................................
18.1.6 5.6. le rattachement des ressources aux activités............................................................
18.1.7 5.7. l'identification des inducteurs d'activités..................................................................
18.1.8 5.8. la définition des objets de coûts...........................................................................
18.1.9 5.9. le rattachement des activités aux objets de coûts.........................................................
18.1.10 5.10. la gestion par activités.................................................................................
18.1.11 5.11. recommandations.....................................................................................

19 Conclusion....................................................................................................
20 Conclusion générale................................................................................................
21 Annexes............................................................................................................I

Glossaire.......................................................................................................

22 Bibliographie ...................................................................................................

I

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III

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9

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DEDICACES

A Dieu Tout Puissant

Pour m'avoir permis d'être persévérant afin de mener à terme ce travail.

A mes parents AHAN Faustin et TOHOU Madeleine

Pour leurs soutiens toutes natures non marchands.

A mes frères et soeurs Victoire, Marc, Olivier, Aurélien et Ghislaine

Pour leur montrer le chemin de combativité.

A ma femme AZA Paule

Pour tous les sacrifices consentis dans le cadre de cette formation.

A mes filles Messina et Valesta AHAN

Pour leur compréhension

REMERCIEMENTS

Tous mes sincères remerciements vont à l'endroit de tous ceux qui d'une manière directe ou indirecte m'ont aidé et soutenu dans la réalisation de ce travail. Je voudrais nommer spécialement :

· M. YAZI Moussa, Directeur de l'ISCBF- CESAG, qui a bien voulu accepter, malgré ses nombreuses occupations, de suivre ce mémoire.

· Tout le corps professoral du CESAG.

· L'USAID pour sa contribution inestimable.

· Mme KUASSI Luce, Directrice Générale Adjointe de l'Agence PAPME.

· M. DANDJINOU Franck, Chef Bureau PAPME Jéricho et tout le personnel de son bureau, pour leur accueil, leur écoute, leur franche collaboration et la grande sympathie dont ils ont

fait montre tout au long de ce travail.

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

ABC : Activity-Based Costing

ABM : Activity-Based Management

BCEAO  : Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest

CGAP : Consultative Group to Assist the Poor

CGAP : Consultative Group to Assist the Poor

CPA  : Comptabilité par activités

DG  : Direction Générale

DGA  : Direction Générale Adjointe

DLC : décès lié au crédit

GPA : Gestion par Activités

IMF  : Institution de micro finance

PAPME  : Agence pour la Promotion et l'Appui aux Petites et Moyennes Entreprises

PAS : Programme d'ajustement structurel

UEMOA : Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

Unité A  : Unité Accountant (comptable)

Unité C  : Unité Caisse

Unité CB  : Unité Chef Bureau

Unité COCE : Unité Chargé des opérations de crédit et d'épargne

Unité F  : Unité Formalité

Unité P  : Unité opérations de prêts

LISTE DES FIGURES

Figure N° 1 : Modèle de synthèse de la définition de la comptabilité par la méthode ABC  P 21

Figure N°2 : Classification des activités P 36

Figure N° 3 : Modèle théorique P 42

Figure N° 4 : Organigramme de l'Agence PAPME P 56

Figure N° 5 : Organigramme du bureau de Jéricho P 57

Figure N° 6 : Consommation de temps par les activités du CB P 115

Figure N° 7 : Consommation de temps par les activités du chargé de prêts P 115

Figure N° 8 : Consommation de temps par les activités de la Caisse P 116

Figure N° 9: Consommation de temps par les activités de la COCE P 117

Figure N° 10: Consommation de temps par les activités de l'agent des formalités P 118

Figure N° 11 : Consommation de temps par les activités de la comptable P 119

Figure N° 12 : Consommation de ressources par les différentes entités du bureau P 120

LISTE DES TABLEAUX

Tableau N°1 : Effectif du bureau pilote..........................................................

Tableau N°2 : Quelques indicateurs de performances sur l'Agence.........................

Tableau N°3 : Utilisateurs, besoins d'informations et attentes...................................

Tableau N°4: Activités identifiées par fonction du bureau....................................

Tableau N°5: Matrice de passage des activités aux macro activités..........................

Tableau N° 6: Macro activités validées pour le calcul des coûts..............................

Tableau N°7: Matrice Processus / Activités......................................................

Tableau N°8: Effectif et Masse salariale du Bureau Pilote....................................

Tableau N°9: Effectif et Masse salariale de la main d'oeuvre indirecte.......................

Tableau N°10: Surface et amortissement des locaux...........................................

Tableau N°11: Amortissement des équipements de l'unité CB................................

Tableau N°12: Amortissement des équipements de l'unité F..................................

Tableau N°13: Amortissement des équipements de l'unité COCE............................

Tableau N° 14: Amortissement des équipements de l'unité P.................................

Tableau N° 15: Amortissement des équipements de l'unité A.................................

Tableau N° 16: Amortissement des équipements de l'unité C.................................

Tableau N°17: Liste des fournitures de bureau et informatiques, des petits matériels

et autres reçus.......................................................................

Tableau N° 18: Les charges mensuelles d'électricité de l'unité F.............................

Tableau N° 19: Les charges mensuelles d'électricité de l'unité COCE.......................

Tableau N° 20: Les charges mensuelles d'électricité de l'unité C.............................

Tableau N° 21: Les charges mensuelles d'électricité de l'unité A.............................

Tableau N° 22: Les charges mensuelles d'électricité de l'unité P..............................

Tableau N° 23: Les charges mensuelles d'électricité de l'unité CB...........................

Tableau N°24: Les frais mensuels de télécommunication.....................................

Tableau N° 25 : Les charges de fournitures d'eau...............................................

Tableau N° 26 : Consommation d'eau par unité du Bureau....................................

Tableau N° 28 : Regroupement en grande masse des Ressources............................

Tableau N° 27 : Liste des ressources, des inducteurs de ressources et de leur volume....

Tableau N°29 : Rattachement des ressources aux Activités ..................................

Tableau N° 30 : Identification des inducteurs d'activités et volume..........................

Tableau N° 31 : Tableau de calcul des coûts unitaires des inducteurs d'activités..........

Tableau N°32 : Calcul des coûts des objets de coût.............................................

Tableau N°33 : Structure de consommation des ressources du bureau par les activités...

Tableau N°34 : Matrice d'examen des temps effectifs d'occupation des agents............

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INTRODUCTION GENERALE

Au fur et à mesure que la micro finance tend vers la maturité, un nombre croissant d'institutions de micro finance (IMF) proposent des produits variés à leurs clients. La prolifération de ces produits dérive principalement de deux tendances liées de l'industrie : un intérêt marqué pour rendre les services de micro finance plus réactifs aux besoins des pauvres, et une compétition accrue.

Dans le même temps, les charges liées aux activités de la micro finance restent élevées. Les discussions récentes sur la pérennité et la profitabilité de la micro finance ont surtout été focalisées sur l'aspect revenu - par exemple comment fixer des taux d'intérêt appropriés pour couvrir tous les coûts et permettre la croissance. Plus récemment, de nombreux praticiens et experts comme CGAP (Consultative Group to Assist the Poor) et  MicroSave-Africa reconnaissent l'importance de la gestion des coûts en ce qui concerne la pérennité à long terme.

Très peu d'institutions de micro finance mesurent les coûts de chacune de leurs entités et de leurs prestations pour déterminer si elles sont viables ou pas. Chaque entité contribue théoriquement et simplement à la formation du compte de résultat. Une meilleure gestion de l'information sur les coûts des entités et de leurs prestations peut aider à prendre des décisions essentielles sur la conception des produits, les canaux de distribution, et le niveau de tarification. Une opération d'estimation des coûts peut aussi porter haut le niveau de conscience concernant les composantes de coûts des différentes prestations, révéler des coûts cachés, et insuffler une prise de conscience des coûts.

L'un des défis majeurs de la micro finance aujourd'hui reste la maîtrise des coûts. Ce secteur, après une longue période de subventions, doit prospecter les voies et moyens pour aboutir à des solutions de pérennité adéquates à long terme dans un environnement caractérisé par une baisse progressive des subventions et autres dons.

Il apparaît donc nécessaire d'introduire dans le secteur les nouvelles pratiques de gestion. Dans cette optique, il est important de mettre en oeuvre un système d'informations permettant une meilleure connaissance des activités du secteur et de leurs coûts. C'est pour cette raison que nous avons pensé à l'une des pratiques les plus évoluées de la comptabilité de management : la comptabilité par activités (CPA). Grâce à elle, les IMF pourront :

· Maîtriser leurs activités ;

· Avoir un outil efficace de prise de décision ;

· Assurer la rentabilité et la pérennité à long terme du secteur.

La CPA, après s'être développée en milieu industriel, s'étend de nos jours à tous les autres secteurs d'activités et s'impose en raison de sa précision relativement acceptable. Les dirigeants des structures de micro finance éprouvent de plus en plus le besoin d'informations sur les coûts de leurs activités, besoin qu'ils ne peuvent satisfaire qu'à travers la conception d'un système de comptabilité par activités.

La mise en place d'un système de comptabilité de management se trouve donc au centre des préoccupations actuelles des structures de financement décentralisées. Ce qui explique notre initiative.

Pour arriver à notre fin nous avons essayé d'identifier les différents problèmes qui se posent au niveau des SFD avant de dégager la problématique de notre étude.

La micro finance connaît un développement particulier ces dernières années dans l'Union Economique et Monétaire Ouest Africaine (UEMOA). Le mouvement s'est amorcé à partir de la crise bancaire des années 1980. De 1993 à 2003, le secteur de la miro finance a connu une forte expansion comme l'attestent les principaux indicateurs d'accès aux services financiers offerts par les systèmes de financement décentralisé.

A partir de 1993, avec l'adoption de la réglementation spécifique à la micro finance et la mise en oeuvre de certaines mesures d'accompagnement, l'offre de services financiers de proximité s'est accrue. Selon le rapport de juin 2006 sur le secteur de la micro finance de la Direction des Systèmes de Financement Décentralisés de la Banque Centrale des Etats de l'Afrique de l'Ouest (BCEAO), le nombre des clients des structures de micro finance officiellement recensé dans l'UEMOA est passé à plus de 3 700 000 pour 2 083 points de services ; 280 536 220 000 de dépôts ; 266 494 460 000 d'encours de crédits.

Le secteur de la micro finance apparaît de plus en plus comme un secteur incontournable dans la lutte contre la pauvreté et sa pérennité doit être assurée. C'est pour cette raison que les organismes de tutelle et certains organismes partenaires ont défini des indicateurs de performance pour la mesure de la rentabilité et de la viabilité dans le secteur.

Il s'agit de :

Ø Indicateurs de rentabilité ;

o rentabilité des fonds propres qui indique la rentabilité de l'institution: les points à surveiller sont les charges et les produits qui conduisent à la formation du résultat ;

o Le rendement du portefeuille qui est le montant de revenus générés par le portefeuille durant une période déterminée : les points essentiels à surveiller sont le mode de calcul du taux d'intérêt et la capacité de recouvrement des IMF ;

Ø Indicateurs de viabilité ;

o autosuffisance opérationnelle, qui indique si l'institution génère suffisamment de produits pour couvrir ses charges directes: les points essentiels à surveiller sont la politique de provision et le type du produit financier considéré ;

o autosuffisance financière, qui indique si les produits générés sont suffisants pour couvrir à la fois les charges directes, y compris les charges de financement, les dotations aux provisions pour créances douteuses et les charges indirectes dont le coût retraité du capital.

L'Agence pour la Promotion et l'Appui aux Petites et Moyennes Entreprises (PAPME) exerçant au BENIN  relève de ce secteur. Elle a évolué de 1993 à 1998 sous forme de projet puis, à partir de 1999, sous forme d'association professionnelle grâce à une convention d'exercice quinquennale signée avec le ministère de tutelle.

A partir de ce moment, dans un contexte difficile caractérisé par :

- une baisse progressive des divers appuis sous forme de subvention ;

- et l'accentuation de la concurrence avec l'entrée dans le secteur de nouveaux acteurs (banques commerciales, fonds d'investissement, etc.) ;

L'agence PAPME s'engagea d'une part, dans une politique de couverture géographique appelée le « réseautage » par la création de 14 bureaux décentralisés, 10 cellules rattachées aux bureaux et quatre antennes régionales ; et d'autre part, quelques années après, dans une politique de diversification des services offerts, avec la création de nouveaux départements :

· assurance ;

· recherche et formation ;

· informatique.

Ces différentes politiques ont abouti au fil des ans à une croissance fulgurante des activités de l'Agence avec comme corollaires essentiels :

- l'augmentation des charges d'exploitation (recrutements du personnel et investissements importants) ;

- l'augmentation des coûts de financement dus à l'endettement auquel l'institution de micro finance doit faire face pour répondre à la hausse croissante des activités de crédits.

Il devient alors nécessaire dans le cadre de la maîtrise de la croissance pour l'Agence :

- de mettre en place une meilleure organisation comptable et financière pour disposer de systèmes d'information de gestion performants ;

- d'élaborer des outils performants de gestion et de contrôle.

Dans ce cadre, des efforts ont été fournis par la Direction Générale avec :

· la création d'un service d'audit interne en juin 2001 ;

· la mise en place d'une meilleure organisation comptable et financière en juin 2002 ;

· la mise en service d'un système d'informations de gestion intégré en janvier 2004 ;

· la création d'un poste de Directeur Général Adjoint avec, entre autres charges, celle du contrôle de gestion.

Nonobstant toutes ces mesures, certaines insuffisances majeures subsistent :

§ difficulté d'avoir quotidiennement des informations pouvant permettre la prise de décision rapidement ;

§ inexistence des prix de cession interne occasionnant la non facturation des prestations à l'interne ;

§ absence d'une clé de répartition des frais de siège sur les entités du réseau empêchant la détermination du résultat réel par entité ;

§ ignorance du niveau d'encours de crédit nécessaire à la rentabilité d'une entité entraînant la subvention de certaines entités par d'autres.

Une telle situation, si elle n'est pas corrigée, pourrait se traduire par :

o le pilotage à vue ;

o l'impossibilité d'identifier les entités rentables des non rentables ;

o absence de répartition des frais de siège ;

o forte pression des charges d'exploitation ;

o la méconnaissance des coûts des entités et des prestations.

Les causes des problèmes soulevés plus haut peuvent être recherchées à plusieurs niveaux notamment:

o l'absence d'un service contrôle de gestion en tant que structure autonome, la plupart du temps de la Directrice Générale Adjointe (DGA) étant absorbé par la lourde charge de coordination des antennes régionales où se trouvent tous les grands enjeux de succès de l'institution notamment les opérations de crédit;

o la non mise en place des outils du contrôle de gestion, notamment la comptabilité de management, la gestion budgétaire, la gestion de la performance, etc.

Au regard de ces causes, plusieurs pistes de solutions peuvent être explorées, dont:

a) La création d'un service de contrôle de gestion ;

b) La conception et la mise en place progressive des outils de contrôle de gestion tels que :

o un système de comptabilité de management,

o un système de gestion budgétaire,

o un système de gestion de la performance.

Nous avons choisi de calculer les coûts par activités car la mise en place d'un système de calcul des coûts permet de disposer d'informations rapides et fiables en temps utiles sur les divers coûts de revient des produits ou services rendus.

Mais comment calculer les coûts par activités à l'agence PAPME ?

Plus spécifiquement :

· quel est le processus de calcul des coûts par activités ?

· Comment le faire à l'Agence PAPME ? à partir d'un centre pilote et le généraliser ensuite ?

Ainsi, nous pensons contribuer à l'effort d'amélioration du système de management entrepris par la direction générale depuis quelques années. D'où le thème de notre travail de recherche :

 Le « Calcul des coûts par activités à l'Agence PAPME »

Objectif principal

L'objectif principal de notre étude est de mettre en place un modèle permettant la production d'informations (sur les coûts au niveau de l'Agence) nécessaires à la prise de décisions de gestion.

Les objectifs spécifiques :

· Diagnostiquer le système d'information existant ;

· identifier et analyser les activités du bureau de JERICHO qui sera notre centre pilote ;

· concevoir à partir de cela un système de comptabilité par la méthode ABC ;

· examiner les possibilités de généralisation du modèle sur l'ensemble du réseau de l'Agence PAPME.

Intérêt de l'étude

Ce choix effectué de calculer des coûts par activités permet à l'Agence PAPME de se mettre dans le paradigme de l'évolution du concept de comptabilité analytique et surtout l'a soustrait aux limites de la méthode classique basée sur les sections homogènes. Ce calcul des coûts basé sur la méthode Activity based costing (ABC) sera réalisé au bureau de JERICHO de l'Agence PAPME et à partir de ce projet pilote, nous allons jeter les bases d'une généralisation sur l'ensemble de l'Agence PAPME.

Cette étude revêt des intérêts à plusieurs niveaux :

- d'abord, pour PAPME ;

o Elle pourrait permettre la collecte et le traitement d'informations de base (procédure de calcul et d'analyse des coûts)

o Elle pourrait permettre l'installation d'un système d'aide à la prise de décision capable de synthétiser ces informations (contrôle de gestion).

- Ensuite pour nous même, ce travail constituera certainement une contribution modeste à l'enrichissement de la littérature concernant la conception d'un système de comptabilités par activités dans les Institutions de Micro Finance (IMF).

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE DE LA RECHERCHE

INTRODUCTION

Dans une optique de globalisation des marchés à l'échelle planétaire où la concurrence constitue un facteur de décision de plus en plus sérieux, le management des organisations requiert de plus en plus l'installation d'outils systémiques capables de répondre aux besoins d'informations pointues pouvant permettre aux gestionnaires la prise de décisions périodiques d'ordre stratégique, tactique et opérationnel.

Les outils traditionnels tels que la comptabilité analytique par les sections homogènes ont montré leurs limites. C'est pour cette raison qu'une nouvelle approche de la comptabilité de gestion appelée comptabilité par activités a été popularisée.

Cette première partie de notre travail que nous avons dénommée « cadre théorique de la recherche » va permettre, autour de trois chapitres, de présenter aux lecteurs la comptabilité par activités, la démarche de calcul des coûts par activités ainsi que la méthodologie que nous allons utiliser dans le cadre de notre expérience de « calcul des coûts par activités à l'Agence PAPME ».

Chapitre 1  : LA COMPTABILITE PAR ACTIVITES DANS LES INSTITUTIONS FINANCIERES.

Selon Mevellec (2003 :103), « la comptabilité de gestion fait partie des outils de gestion et à ce titre elle est intimement lié à l'action ». En conséquence dans un contexte où les exigences de la clientèle croissent sans cesse avec une forte réduction des marges des entreprises ; la connaissance, la maîtrise et la réduction des coûts constituent des facteurs clés de succès face au défi de la compétitivité au niveau des entreprises.

Les outils traditionnels notamment la comptabilité analytique par les sections homogènes se retrouvent inadaptée et inadéquate pour répondre aux besoins des organisations. En effet comme le note Milkoff (1996 :4) les critiques subies par les outils traditionnels tournent autour de trois aspects :

· Le problème de la répartition des charges indirectes,

· L'incapacité des outils existants à cerner les causes réelles des coûts,

· L'aspect inadapté de ces outils à la prise de décision.

C'est pour cette raison que la comptabilité par activités (CPA), nouvelle approche de la comptabilité de management, issue de l'analyse réalisée par CAM-I (Consortium for Advanced Manufacturing International), des pratiques innovantes de grandes entreprises internationales, repose sur une double ambition : calculer des coûts plus pertinents et en faciliter la gestion. Gosselin &al (2003 :90)

C'est cette CPA, qui « a pour objet de calculer le coût des activités d'une organisation et de les rattacher aux objets de coût selon les inducteurs » (Boisvert, 1996 :26) que nous essayerons de comprendre tout au long de ce chapitre à travers ses apports et ses concepts de base.

1.1 Cadre conceptuel de la comptabilité par activités.

Dans cette section, après avoir défini la CPA, examiné les différents domaines où elle s'applique et identifié ses avantages, nous passerons en revue ses concepts de base.

1.1.1 Définition et domaines d'application

1.1.1.1 Définitions

Selon Gosselin (2003 :6) « les facteurs tels que les changements dans la structure des coûts, l'augmentation des coûts d'entretien et d'utilisation, la compétition, la nouvelle technologie de fabrication, la déréglementation, la tarification des services et l'importance croissante de la `face cachée de l'usine' » explique l'émergence de la CPA.

En effet, avec la réduction de la part de travail dans la production (conséquence de l'automatisation des procédés de fabrication), l'importance des fonctions de support et les contraintes d'investissement de plus en plus importantes en recherche et développement, en marketing et en informatique ; les charges indirectes prennent des ampleurs de plus en plus importantes dans les coûts totaux des entreprises. Son pourcentage peut facilement atteindre 70% à 80% de ces derniers. Boisvert (1991 :64-65)

De plus, la diminution de la durée du cycle de vie des produits et des services est aussi un facteur non négligeable. Ces facteurs obligent à revoir les techniques d'affectation par l'entremise de clés de répartition de ces types de coûts (qualifiés souvent d'arbitraires).

De ce fait, la pertinence de la comptabilité par la méthode traditionnelle se trouve remis en cause. Ces diverses observations ont amené les pouvoirs publics, les experts-comptables, les universitaires et les industriels à créer des creusets de réflexion et de recherche. C'est ainsi que la méthode ABC (Activity Based Costing), issue des travaux du CAM-I (Consortium for Advanced Manufacturing International) a été popularisée aux Etats-Unis et dans le monde entier par les écrits, entre autres, de Berliner et Brimson (1987), Brimson (1991) et Turney (1991), Alcouffe & al (2003 :10). La comptabilité par activités a été définie comme :

  «A methodology that measures the cost and performance of cost objects, activities and ressources. Cost objects consume activities and activities consume resources. Resources cost are assigned to activities based on their use of those resources, and activity costs are reassigned to cost objects (outputs) based on the cost object proportional of those activities. Activity based costing incorporates causal relationships between cost objects and between activities and resources.» (CAM-I: 2003)

Cette définition montre que grâce à la CPA, on arrive à mesurer le coût et la performance des objets de coût (tels que par exemple le produit ou le service, le client...), des activités et des ressources. Turney (2003 :54) remarque fort bien que cette définition donne une large part à l'information concernant le coût et la performance.

Pour Boisvert (1996 :27) « la CPA est un modèle d'organisation de l'information comptable pour la gestion ». Mais déjà deux ans auparavant il écrivait : « la CPA nous livre une nouvelle image de l'entreprise qui est représentée comme un ensemble de processus plutôt qu'un ensemble d'unités administratives... cette représentation de l'entreprise nous apporte une explication nouvelle du comportement des coûts : les coûts sont issus des activités et de la façon dont les activités sont liées entre elles. Les activités sont enclenchées par des facteurs ; de même la consommation des ressources par ces activités est induite par d'autres facteurs... ces facteurs sont la cause véritable des coûts ; ils sont les éléments clés d'une stratégie de réduction des coûts. » (Boisvert, 1994 :67)

A travers ces deux définitions apparaissent les deux visions de la méthode : la première est « cost assignment view » c'est-à-dire la vision de l'affectation des coûts (la verticale) et la seconde « process view » c'est-à-dire la vision processus (l'horizontale).

La 1ère vision, celle de l'affectation des coûts, porte sur le rattachement des ressources aux activités en fonction de leur utilisation et aux objets de coût en fonction de leur utilisation de ces activités. Cette dimension permet à l'entreprise la prise de décisions stratégiques concernant la fixation du prix, l'allocation des ressources, la conception des produits, l'origine des coûts etc. dans l'optique de la création d'un cadre d'amélioration des efforts.

La 2nde vision « process view » reflète les besoins des organisations d'aujourd'hui d'avoir de nouvelles formes d'informations pouvant concerner par exemple les activités (qu'est ce qui cause les activités ? comment sont elles exécutées ? pourquoi les fait t-on ?).

Ces informations aident l'entreprise à améliorer sa performance et à augmenter la valeur aux yeux des clients. (Turney, 1992 :54)

La figure 1 ci-après constitue un modèle de synthèse de la définition de la comptabilité par la méthode ABC.

Figure n°1 : Modèle de synthèse de la définition de la CPA

Source : Pape Gorgui TOURE (2000)

Après avoir défini la méthode ABC, nous allons nous intéresser aux domaines où elle s'applique.

1.1.1.2 Domaine d'application

Plus généralement la méthode ABC s'applique dans :

· des organisations où les dépenses indirectes et de soutien sont élevées,

· des situations où coexiste une large variété de produits, de clientèle et de processus.

(Cooper & al, 1998 : 216)

Il apparaît donc que la méthode est particulièrement utile dans les entreprises où les frais généraux sont élevés, où les produits sont variés et où la concurrence sur les prix est forte.

Et aujourd'hui, dans un environnement économique mondial en perpétuelle mutation, toutes les sociétés, qu'elles soient multinationales ou PME (des auteurs comme Ravignon & al (2001) et Douglas (1998) en ont donné des exemples pertinents à travers la diffusion de cas concrets), publiques ou privées, industrielles ou de services sont confrontées à de fortes pressions économiques.

Pour finir, retenons avec Corfmat & al (2000 :123) qu' « il n'existe pas de domaine réservé pour envisager l'application de la méthode ABC : elle peut également concerner des collectivités locales, des administrations,... »

Dans les faits, le choix de cette approche semble être souvent dicté par le souhait de mieux maîtriser le coût des activités et la façon dont celles-ci sont consommées pour la réalisation des produits et services quelle que soit le type d'organisation.

Mais quels avantages présentent cette méthode ?

1.1.2 Avantages de la comptabilité par activités.

La CPA présente de nombreux avantages. Selon Lorino (1991), Kelada (1994), Boisvert (1994), Gosselin (2005) la liste ci-après des avantages de la CPA a été établie :

- la CPA constate l'organisation de l'entreprise, la structure des processus et le flux des activités ;

- la CPA fournit un résultat par activité, par objet d'analyse (client, produit, service, projet,...) ;

- la CPA fournit subséquemment la rentabilité par objets d'analyse ci-dessus cités ; c'est un bon outil de calcul, d'analyse et de maîtrise des coûts indirects anciennement faibles et qui pèsent aujourd'hui beaucoup plus que les coûts directs ;

- la CPA permet l'identification des situations de subventionnement croisé ;

- la CPA permet l'évaluation des possibilités de sous-traitance ;

- la CPA donne aux coûts un cadre cohérent avec le suivi des autres performances : qualité, délai ;

- la CPA permet une amélioration de la connaissance des processus

- la CPA permet la prise en compte d'indicateurs autres ceux des coûts tels que : indicateurs de temps, indicateurs de qualité ;

- la CPA permet une meilleure analyse des causes à l'origine des coûts et des performances en identifiant les inducteurs c'est-à-dire les facteurs qui les influencent ;

- la CPA permet de prendre position du point de vue concurrentielle ;

- la CPA fournit un instrument précieux pour la planification et la préparation des budgets crédibles ;

- la CPA favorise le réaménagement (réingénierie) des processus d'entreprises et la gestion intégrale de la qualité ;

La méthode ne consiste donc pas seulement à évaluer le coût des produits finis ou services mais également celui de tous éléments susceptibles de présenter un intérêt pour les dirigeants d'entreprises afin de les éclairer dans leur prise de décision.

1.2 Concepts de base de la comptabilité par activités.

Pour Douglas (1998 :50) les fondements sous-jacents à la méthode ABC peuvent être résumés comme suit :

· les travaux, les produits et services fournis par une organisation exigent d'exécuter des activités et ces derniers encourent des coûts ;

· les coûts ne pouvant être directement attribués au travail, au produit ou au service, sont associés aux activités qui les ont engendrés.

Chaque activité regroupant ses coûts est alors associée au travail, au produit ou au service qui l'a rendue nécessaire.

Dans le même ordre d'idées, Cooper & al (1998:210) observe que le fondement de la CPA est décliné en deux temps :

· dans un premier temps, les ressources sont consommées seulement pour l'exécution des activités et ;

· dans un deuxième temps, les activités sont exécutées pour produire des outputs.

Ces suppositions constituent l'axiome de base sur lequel repose la comptabilité par activités à savoir :

o les produits consomment les activités,

o les activités consomment les ressources.

Il apparaît que la notion d'activité est au coeur de la démarche ABC. Nous allons donc l'examiner ainsi que d'autres telles que tache, processus ressources et inducteurs. Voir glossaire à la fin du document.

1.3 Intérêt de l'application de la comptabilité par activités dans le secteur de la micro finance et exemples d'application dans les IMF.

Selon un texte préparé par CGAP et adopté par le groupe des 8 pays les plus industrialisés du monde en 2004, l'un des onze principes essentiels de micro finance concerne le plafonnement des taux d'intérêt qui est néfaste pour les clients à qui il rend plus ardu l'accès au crédit. En effet, il est plus coûteux d'accorder un grand nombre de prêts de faible montant que quelques gros prêts. Donc le plafonnement des taux d'intérêt empêche les institutions de micro finance de couvrir leurs coûts.

Il transparaît alors que l'amélioration de l'efficacité des activités de micro finance doit se traduire par l'augmentation de la qualité et la diminution des coûts des services fournis. Ainsi, les institutions de micro finance pourront-elles comprimer leurs coûts en se dotant de système d'informations de qualité répondant au contexte scientifique actuel. CGAP (2002-2004)

Tout comme les entreprises industrielles, les institutions financières en général et les institutions de micro finance en particulier font face et continuent de faire face à la pression de la concurrence toujours plus acerbe (floraison d'institutions de micro finance). En conséquence, la clientèle est devenue très volatile.

De plus avec le développement fulgurant que connaissent aujourd'hui certaines IMF, l'importance des coûts financiers surtout les coûts des liquidités obtenues sur le marché bancaire (pour les IMF de crédit direct) et des coûts de gestion c'est-à-dire ceux liés aux opérations des bureaux, des directions régionales et du siège, a une incidence évidente sur leur rentabilité. Cette importance des coûts oblige les IMF à explorer les voies et moyens nécessaires à leur maîtrise. Remarquons que si les IMF n'ont pas beaucoup d'emprise sur les coûts des ressources obtenues sur le marché financier, elles ont la possibilité d'avoir un contrôle parfait de ceux opératoires des agences et du siège.

Dans ce contexte, « the need to know the individual costs of products and services and to determine which of them are profitable, or at least make a contribution to overhead costs and ultimate profitability, is vital...Financial institutions are now looking for ways to reduce their cost bases without harming their business.»(Mabberley, 1998:11)

Mais quel système de comptabilité de gestion utilisé? Avec les limites du système traditionnel de calcul de coûts énoncées : « impossibilité de calculer la rentabilité, manque de précision dans le calcul des coûts, caractère non transversal, lourdeur, manque de lisibilité et/ou de visibilité etc. » (Godowsky, 2004 :182); les approches par activités à savoir CPA et GPA, bien qu'étant de nouvelles techniques de calcul de coûts et de représentation organisationnelle au niveau des entreprises, constituent une chance à saisir par les IMF ayant déjà un système de comptabilité analytique ou non.

En effet aujourd'hui, les IMF peuvent obtenir grâce à cette approche une meilleure répartition des charges indirectes, des changements organisationnels importants, un outil de pilotage moderne, etc. car pour Mabberley (1998 :13) « activity-based costing is a technique than can be used to bring about significant changes in management behaviour by focusing attention on expenditure patterns, opérational processes, supporting activities and responsabilities throughout the organisation. »

Selon CRACKNEL & al (2002), l'exercice de calcul des coûts peut également faire apparaître les composantes de coût des différents produits y compris les coûts cachés.

Plusieurs IMF se sont intéressés déjà à l'outil de calcul du coût des produits par ABC selon une étude réalisée par HELMS & al (2004 : 101) où 19 IMF ont déjà testé l'outil dont les résultats ont été encourageants. En fait, la majeur partie des IMF n'ont pas de cartographie de leurs processus de base. Un tel projet leur permet non seulement de le faire mais en plus de l'utiliser comme un outil de management efficace pour améliorer et rendre plus souples les processus.

Nous voudrions citer deux cas relatés par HELMS & al (2004). Il s'agit de deux études de cas d'institutions ayant utilisé les informations issues du calcul des coûts par activités pour améliorer leur fonctionnement au quotidien pendant deux ans tout en procédant à des changements opérationnels.

Ces études concernent MED-NET et SafeSave, Bangladesh.

MED-NET (Micro Enterprise Development Network), IMF de Kampala en OUGANDA avait en Mars 2003, 12500 clients et un réseau de huit agences.

TITRE : OBSERVATIONS NEES DU TEST DE L'OUTIL DE CALCUL DES COÜTS ET AMELIORATIONS APPORTEES PAR MED-NET

Observations

Améliorations apportées

Résultats

Activité coûteuse identifiée :

les réunions avec

les clients

Introduction de changement

visant à réduire l'implication

des cadres dirigeants dans les

réunions avec les clients

Le coût unitaire des réunions avec

les clients a baissé du tiers et il y a

plus de temps libre pour les cadres

qui s'occupent d'autres choses

Les fiches-temps du person-

nel ont montré que les agents

de crédit consacraient peu de

temps à la prospection de

nouveaux clients

Un plan pour la prospection

continue a été mis au point, et

une nouvelle fonction

« assistant de terrain » a été

créée pour assurer son exécu-

tion car les agents de crédit

gérant des portefeuilles

matures avaient du mal à

trouver du temps pour

mobiliser de nouveaux clients.

Le nombre d'arrivées de nouveaux

clients a monté.

L'approbation des crédits

consommait beaucoup de

temps : les agents de crédit

perdaient beaucoup de temps

au siège à attendre les

approbations

Catégorisation des crédits

pour permettre l'approbation

d'un certain nombre au niveau

des Agences

Gains de temps au personnel et

aux clients

Source : HELMS & al (2004)

SafeSave est une IMF basée au Bangladesh qui avait quatre agences :

TITRE : OBSERVATIONS NEES DU TEST DE L'OUTIL DE CALCUL DES COÜTS ET AMELIORATIONS APPORTEES PAR SafeSave

Observations

Améliorations apportées

Résultats

Coût du recouvrement élevé des intérêts et frais en retard:

les cadres de l'institution étaient

trop concentré sur cette activité.

Mise au point d'un système de rémunération fondé sur des

mesures incitatives mettant

l'accent sur la collecte des

intérêts échus. De plus l'IMF récompense à présent le recou-

vrement à l'échéance des

intérêts

Le taux mensuel de recouvrement est passé de 85% à 93% en

quelques mois et continue de s'accroître continuellement

Fermetures de comptes trop nombreuses

SafeSave a rendu plus attractifs

son produit d'épargne, modifié

les conditions de renouvelle-

ment du crédit, relevé la fré-

quence de versement d'intérêts

sur les soldes d'épargne des

clients et recruté des employés

plus spécialisés, mieux

supervisés et plus motivés.

Les taux de perte de clients ont

marqué une baisse et globale-

ment, la satisfaction de la clien-

tèle à l'égard des produits de

SafeSave s'est améliorée.

Source : HELMS & al (2004)

A partir de ces deux études de cas, nous pouvons affirmer sans nous tromper que cette méthode permet aux dirigeants des IMF, d'avoir une meilleure compréhension des vrais coûts, d'analyser leurs causes, de mettre au grand jour les inefficacités et les inefficiences, d'identifier les situations de gaspillage au niveau des opérations et de prendre des décisions pour l'amélioration progressive de l'efficacité et de l'efficience au niveau de leur institution.

Conclusion

La comptabilité de gestion est un système d'information comptable visant à aider et à influencer les comportements en modélisant les relations entre les ressources allouées et consommées et les finalités poursuivies. (Bouquin, 2000:10) La CPA s'inscrit dans cette logique à travers son « modèle canonique » (Gosselin & al, 2003 :90) : les activités consomment les ressources et les objets de coût consomment les activités.

Les trois principaux concepts de la méthode ABC qui lui assurent une bonne adaptabilité sont ceux d'activité, de processus et d'inducteur. Ils en font également un relais de la stratégie dans la gestion courante de l'entreprise et lui procurent une plus grande cohérence dans la modélisation du fonctionnement de l'organisation que ne le faisaient les outils traditionnels.

Les avantages de la CPA suscitent des attentes multiples et variées allant de la fixation du prix aux mesures et analyses de la performance des « cost objets » dans des entreprises de toutes formes.

Mais quelle est la démarche utilisée par la CPA ?

Chapitre 2 : LES ETAPES DE CALCUL DES COUTS PAR ACTIVITES.

INTRODUCTION

Le calcul des coûts par activités nécessite plusieurs étapes. Ces étapes varient d'un auteur à un autre.

Toutefois, la réussite de ce calcul dépend en grande partie du caractère rigoureux de la méthodologie utilisée vu l'immensité des travaux à effectuer dans ce cadre comme identifier des utilisateurs, connaître leurs attentes, procéder au diagnostic du système d'information existant, déterminer, documenter et classer des activités (support, soutien, production, projet, valeur ajoutée, sans valeur ajoutée, ...), placer chaque activité dans un flux (processus), informer correctement et complètement tous les intervenants au développement de la méthode (et ils sont nombreux), déterminer les ressources, les classer, les attribuer aux activités au moyen des inducteurs à définir etc. c'est cela et plus que nous allons essayer de faire tout au long de ce chapitre en nous fondant sur Boisvert (1998), Fortin (2006), Al couffe & al (2004), Capgemini consulting (2007), à travers :

§ Les utilisateurs, leurs besoins d'informations et leurs attentes.

§ Le diagnostic du système d'information

§ L'identification des activités.

§ La détermination des ressources consommées par les activités.

§ L'identification et quantification des inducteurs de ressources.

§ Le rattachement des ressources aux activités.

§ la définition des inducteurs d'activités.

§ La définition des centres de regroupement.

§ La définition des objets de coûts.

§ Le rattachement des activités aux objets de coûts.

2.1 Les utilisateurs, leurs besoins d'informations et leurs attentes

Les utilisateurs sont tous les agents susceptibles de lancer des requêtes au niveau du système d'informations et obtenir des réponses satisfaisantes en fonction de leurs attentes. En effet, il est important que Directeur Général, Directeur Général Adjoint, Directeur technique, cadres ou autres employés apprennent à identifier les éléments qui influencent le résultat provenant de leurs activités au quotidien et qui marquent la performance recherchée. Ainsi vont-ils progresser ensemble, à partir d'éléments objectifs partagés, dans l'amélioration au quotidien de ces résultats parce que les analyses de terrain vont avoir une influence sur le projet d'établissement et sur les rapports d'orientation. Elles vont aussi déboucher sur une meilleure compréhension des priorités. Enfin, ce type de démarche se traduit par des actions plus précises, mieux ciblées et étayées par des engagements réciproques dont les suites sont réellement mesurées. C'est pour cette raison que notre démarche s'intéressera au début à l'identification des potentiels utilisateurs, de leurs besoins d'informations et aussi du format sous lequel doivent se présenter ces informations.

2.2 Le diagnostic du système d'information

«  Un système d'information est un ensemble organisé de ressources technologiques et humaines visant à aider la réalisation des activités de l'organisation» Nurcam & al (2006 :2). Cette définition rejoint celle donnée par Reix (2000 :75) à savoir « un système d'information est un ensemble organisé de ressources : matériels, logiciels, personnel, données, procédures permettant d'acquérir, traiter, stocker, communiquer des informations dans les organisations ». Toutefois avec le développement des logiciels, l'automatisation permet le traitement et la production facile de l'information. Il faut dire que le logiciel ne constitue pas en lui-même le SI.

Un SI est formé de toutes les politiques, procédures et pratiques qui fondent les opérations d'une organisation et le personnel interagissant avec cette information combinés au logiciel et au matériel informatique. Dans tous les cas, l'automatisation présente des avantages pour les organisations notamment l'amélioration de la précision des données, l'augmentation de la vitesse de traitement, la génération d'états plus utiles et fiables et enfin l'amélioration de la productivité.

Pour un système de financement décentralisé SFD en quête d'efficacité et d'efficience, l'une des stratégies clés à adopter par les dirigeants est la conception et la mise en place d'un système d'information pouvant permettre la collecte, le traitement et la fournitures d'informations « fiables » permettant la prise de décisions tant stratégiques qu'opérationnelles.

2. 3 L'identification des activités.

Selon Lorino (1991:49) « le premier pas dans la mise en place de système de gestion par les activités, consiste à identifier les activités ». Il s'agit de trouver ici une cartographie significative des principales activités se déroulant au sein de chaque entité. Donc la phase d'identification des activités doit être menée avec minutie.

Si pour Lorino (1991 :53) « les sources possibles sont les organigrammes, les définitions de postes et de fonctions, les gammes et nomenclatures, les documents de procédures, le découpage des sections budgétaires, les analyses effectuées dans le cadre de projets tels que la qualité totale ou le juste à temps » il n'en demeure pas moins que la source la plus importante est au niveau des opérationnels qui détiennent l'exhaustivité de leurs activités au quotidien. En effet « ce n'est que par un dialogue direct avec les professionnels que la notion d'activité peut être construite. L'activité représente une unité de gestion perçue par ceux qui en sont membres et non décrétée par une instance supérieure. » (Mevellec, 2003 :100). Il y a lieu de les impliquer.

Toutefois, selon Boisvert (1998 :32) deux démarches président à l'identification des activités :

· Partir des processus pour aboutir aux tâches : identifier d'abord les processus, les décliner en activités et après en tâches.

· Partir des tâches pour aboutir aux processus : identifier d'abord les tâches, les regrouper en activités puis après en processus.

D'après toujours ce dernier Boisvert (1998 :33) la première méthode est la plus appropriée pour une aide à la prise de décisions stratégiques si les besoins d'information ayant conduit à la conception et à l'implantation de la CPA sont d'ordre managérial alors que la deuxième méthode est plus indiquée si l'information dont on a besoin est destinée à l'amélioration des activités opérationnelles.

Ravignon & al (2001 :244) estiment que six étapes sont nécessaires pour élaborer la liste des activités :

- établir une première liste d'activités

- valider la liste d'activités (s'assurer que chaque activité identifiée est significative et représentative soit parce qu'elle crée de la valeur pour les clients, soit parce qu'elle consomme beaucoup de ressources et s'assurer aussi que le nombre d'activités n'est pas trop important)

- identifier tous les attributs de chaque activité

- recenser les temps passés et les quantités produites pour chaque activité (faire prendre conscience aux acteurs de l'enjeu)

- regroupement des activités (exemple : regroupement en processus organisationnels ou en famille d'activités ou par grandes fonctions).

Alors que Lorino (1991) propose quatre étapes :

- élaboration d'un modèle « cadre » à partir de flux et fonction en utilisant une méthodologie d'analyse structurée ;

- analyse descendante des niveaux hiérarchiques pour aboutir au niveau de détail souhaité ;

- validation de l'analyse par questionnaires et interviews ;

- élimination et regroupements d'activités.

Dans le cadre de la présente étude nous avons opté pour la méthode décrite par RAVIGNON.

La liste des activités ainsi établie doit présenter un degré de détail suffisant sans excès. Il importe aussi de séparer les activités qui se caractérisent par des comportements de coûts différents afin de disposer d'une information plus précise sur les objets de coûts et ainsi permettre l'amélioration du processus de prise de décision.

Enfin KOLH & al (2000) recommande aux IMF de prendre pour analyse une semaine ou un mois « typique » pour estimer la répartition du temps de travail, particulièrement sur le terrain.

Après avoir établi la liste des activités, il faut passer à l'identification des ressources consommées.

2. 4 La détermination des ressources consommées par les activités.

Pour Bescos & al (1994 : 40-41), « les ressources constituent les moyens en hommes et matériels disponibles pour obtenir les produits vendus (ou services offerts) » ; Lorino (1991 :67) parle plutôt d'input et rassemble sous ce vocable «  toutes les ressources consommées par l'activité, qu'il s'agisse de composants, de matières premières, d'informations (une gamme, un mode opératoire) d'utilisation d'équipements »

Les ressources sont donc les moyens nécessaires à la réalisation des activités. Il s'agit donc des postes de la comptabilité générale telles que les salaires, le coût des matières premières, fournitures, loyers, amortissement etc. Ces ressources doivent correspondre à l'ensemble des facteurs de production qui peuvent être attribués aux activités. En effet si quantité de ressources consommées sont indirectes par rapport aux produits, elles sont directes par rapport aux activités. De ce fait, les ressources liées aux activités sont allouées avec moins d'arbitraires.

L'attribution de ces ressources aux activités se fait par le biais des inducteurs de ressources qu'il convient d'identifier et de quantifier.

2. 5 L'identification et la quantification des inducteurs de ressources.

Selon Fortin (2006) « Il représente le facteur considéré comme celui qui a le plus d'incidence sur le coût total de la ressource consommée par une activité ».

Il est souhaitable que la répartition des ressources entre les activités se fasse de la manière la moins arbitraire possible. En effet c'est cela qui augmentera la fiabilité des coûts calculés à la fin du processus. Donc un accent particulier sera mis sur l'identification des inducteurs de ressources. A chaque ressource identifiée doit être affectée un inducteur de ressources c'est-à-dire selon Bescos & al (1996 :50) « les facteurs expliquant le mieux possible les consommations des ressources ». L'attribution des dites ressources sera précédée par la quantification des inducteurs.

Après avoir défini les activités, identifié les ressources qu'elles consomment et leurs inducteurs il faut procéder au rattachement des ressources aux activités, ce qui revient à calculer le coût des activités.

2. 6 Le rattachement des ressources aux activités.

A cette étape, on procède au calcul du coût de revient des activités au moyen des inducteurs de ressources. On attribue à chaque activité une part des ressources qu'elle a nécessitée.

Cette attribution étant effectuée, il s'agit d'imputer les coûts des activités ainsi obtenus aux objets de coûts par le biais des inducteurs d'activités. Pour chaque activité retenue, un inducteur d'activité doit être défini. Le point le plus délicat réside dans les activités de support où il « est possible d'opter pour une approche individuelle » qui « consiste à déterminer le temps que chaque employé du service consacre aux activités » Bescos &al (1995 :244). la charge salariale horaire étant connue, une allocation de cette dernière aux activités en fonction du temps qui y est consacré est faîte.

2. 7 la définition des inducteurs d'activités.

Ici, le but est d'arriver à comprendre les facteurs à la source de la fluctuation du coût de revient des activités. Il faut alors définir un inducteur d'activité qui peut être « similaire à l'unité d'oeuvre » selon Alazard & al (2001 :253). En effet pour chacune des activités retenues, un inducteur doit être défini. Toutefois, le choix d'un inducteur doit être fait de manière à ne pas avoir des problèmes de recueil d'information. C'est pour cette raison que le choix se porte sur celui qui paraît le plus pertinent c'est-à-dire le plus apte à expliquer les consommations de ressources par l'activité concernée.

Un inducteur d'activités doit être représentatif, quantifiable, pragmatique et garantir une accessibilité des données y afférentes et « rend compte du comportement du coût de l'activité, c'est-à-dire du lien existant entre le coût d'une activité et sa consommation par un produit ou tout autre objet de coût. » (Mendoza & al, 2002 :111). Ces inducteurs sont utilisés pour le management des coûts et de la performance au sein de l'organisation car comme l'a si bien souligné BOUQUIN (1997 :74) «  à long terme, l'inducteur est la loi qui influence le niveau des coûts. »

Ce travail de définition des inducteurs des activités débouche souvent sur celui de la définition des centres de regroupement

2. 8 La définition des centres de regroupement.

Un centre de regroupement d'activités est un groupe d'activités ayant le même inducteur d'activités.

Selon Alcouffe & al (2004 :174) les avantages et les inconvénients qui fondent le regroupement des activités peuvent être résumés comme ci-après :

1. les activités sont regroupées si elles ont le même inducteur d'activités ou le même facteur explicatif de consommation des ressources, ou les deux. Son intérêt principal réside dans la simplification des calculs. Son inconvénient est que c'est ce inducteur qui va affecter le coût de la poly activité aux objets de coûts.

2. Les activités sont regroupées si elles appartiennent au même processus physique, à un enchaînement logique de tâches ou d'activités, qui dépend de la nature du travail à exécuter. Son intérêt se situe dans la gestion de la transversalité de l'organisation. Cependant il existe des risques de non identification des inducteurs communs aux regroupements d'activités.

3. les activités sont regroupées si elles sont identiques au sein de plusieurs entités organisationnelles (par exemple : des activités de gestion de la qualité, de logistique, des ressources humaines.)

Boisvert (1998:47) identifie 3 raisons à l'origine des centres de regroupement d'activités :

· regrouper les activités en sous processus et en processus ;

· attirer l'attention des gestionnaires sur les répercussions financières qu'ont les « inducteurs stratégiques » ;

· simplifier le rattachement des activités aux objets de coûts.

Le regroupement en fonction d'un inducteur permet de mesurer l'impact de cet inducteur sur les coûts.

Mevellec (in Boisvert, 1993 :11) quant à lui propose pour le regroupement, l'utilisation d'une matrice croisée inducteurs-activités. Cette matrice est l'outil essentiel qu'il est utile de combiner avec une simulation de différents regroupements selon différents inducteurs. La simulation permet de valider le modèle choisi.

Les résultats issus des évaluations des centres de regroupement seront répartis entre les objets de coût à définir.

2. 9 La définition des objets de coûts.

Le concepteur du système de CPA peut décider de définir les objets de coûts, avant la représentation et la mesure de l'activité de l'entreprise donc tout au début du processus. Boisvert (1998)

Toutefois il peut le faire à ce niveau en procédant à la sélection des différentes catégories d'objets de coûts pouvant être évalués. Suivant les métiers exercés ou les secteurs d'activités, on peut définir en dehors du produit, d'autres objets de coûts en tenant compte de leur pertinence tels que le client, le fournisseur ou même calculer des coûts par commande, par contrat, par service offert, par projet etc. en fonction des objectifs poursuivis par l'entreprise.

2. 10 Le rattachement des activités aux objets de coûts.

Après avoir défini les objets de coûts, il faut passer à la détermination pour chacun d'eux, des activités consommées et la quantité d'inducteurs consommée par les activités. On obtient ainsi une imputation à chaque objet de coûts, de la fraction de l'activité consommée afin d'obtenir in fine son coût.

De nos jours, la véritable finalité de la méthode ABC n'est plus le calcul des coûts de revient précis, mais les multiples analyses qui peuvent être menées à l'aide de cette base de données qu'elle constitue. D'où la notion de gestion par activités (GPA)

2. 11 la gestion par activités

La CPA a ouvert la voie à la gestion par les activités dénommée ABM (Activity Based Management). Pour IL-WOON (1998:13) «activity based management can help the manager in the process of downsizing and provide a basic for a cost or activity control program after downsizing is completed. After successful downsizing, appropriate performance measures must be developed and implemented to motivate employees for continuous improvement»

La GPA constitue donc un instrument de mesure et de gestion de la performance et d'amélioration continue.

Selon Lorino (1991) et Gosselin (1994), la GPA est un ensemble de techniques, d'analyses, d'actions permettant de structurer les outils de mesure et d'aide à la décision sur la base des activités et des processus. La GPA est donc l'ensemble des dispositions à prendre à partir des informations produites par la CPA, dans une optique d'amélioration. En effet l'ultime finalité de la GPA est l'amélioration des processus, la maîtrise dynamique des processus. (Lorino, 1991 : 43)

La GPA bien que recueillant sa substance de la CPA peut être menée sans une implantation de cette dernière. Il apparaît que l'une peut être réalisée indépendamment de l'autre même si elle partage une phase fondamentale commune : l'analyse des activités. La GPA est une option qui prend en compte des éléments qualitatifs.

La démarche suivie par la GPA peut être résumée comme suit : Gosselin (2005) ; YAZI (2005)

- l'analyse des activités

- l'analyse des inducteurs

- la mesure de la performance

- l'analyse des objets de coûts

- l'amélioration de la performance.

· l'analyse des activités :

Elle passe par la classification des activités suivant la valeur ajoutée, la consommation des ressources et de temps.

Figure N°2 : La classification suivant la valeur ajoutée

activities

Value-added

activities

Non value-added

activities

Avoidable

activities

Non avoidable

activities

Customer

activities

Organizational

activities

Source : (Il WOON, 1998:15)

Pour Langevin (2000:47), « l'objectif est d'éliminer les activités non créatrices de valeur et de réduire le coût des ressources consommées par les activités créatrices de valeur. »

La classification suivant la consommation de ressources

Il s'agit d'analyser la contribution des activités à la formation des coûts et de procéder et de procéder à la détermination de la contribution de chaque nature de charges au coût de l'activité.

Les activités sont alors classées suivant la consommation des ressources.

La classification suivant la consommation de temps

Ici on classifie les activités suivant la consommation du temps afin d'identifier celles qui en consomment beaucoup ou non. Cette analyse permet d'améliorer les délais des différentes prestations au sein de l'organisation.

· l'analyse des inducteurs

Cette analyse permet de déterminer pourquoi les coûts sont engagés, c'est-à-dire pourquoi les activités qui engendrent ces coûts sont exercées, quels sont les déclencheurs de ces activités et quels sont les autres facteurs de consommation de ressources par ces activités.

· Mesure de la performance

Pour Brimson (2001) «what is really important is to measure whether an activity achieves the desired outcome. Performance measures generally reflect two situations:

· What the customers expect from an activity in terms of quality, timeliness, and reliability.

· What the organization expects from its processes or activities. their efficiency and effectiveness»

· L'analyse des objets de coûts

Son but est de contribuer de façon notable à l'amélioration des décisions stratégiques. quatre points fondamentaux ont été identifiés par Devise & al (2003) :

1. de nouveaux comportements

2. un meilleur pilotage

3. une tarification améliorée

4. des décisions plus faciles à prendre.

· L'amélioration de la performance

Grâce à cette phase, la GPA s'engage dans un processus d'amélioration continue par :

o l'identification des poches de gaspillages, des objets de coût à coûts élevées ou à faible contribution ;

o l'élimination des activités sans valeur ajoutée ;

o l'analyse des coûts des activités et/ou des objets de coût afin d'en augmenter la contribution ;

o l'élimination des objets de coût qui ne sont pas ou ne peuvent pas être rentables.

Pour finir, notons que la GPA utilise un certain nombre d'instruments tels que le budget à base d'activités, le tableau de bord, le reengineering, le coût du cycle de vie des produits, le benchmarking etc. en fonction du niveau de performance recherché par l'entreprise.

2. 12 Les difficultés de calcul des coûts par activités.

En dépit des nombreux avantages que présente la CPA, elle n'est pas souvent conçue et mise en oeuvre sans difficultés. Nous en listons quelques unes :

- Manque d'implication de la part des hauts dirigeants ;

- absence d'un système d'information de gestion efficace ;

- difficulté de collecte des informations ;

- difficulté de détermination des activités : inexistence de normes en matière de définition des activités ;

- problème du choix de bons inducteurs ;

- problème d'affectation et de répartition des ressources ;

- besoins de moyens financiers importants ;

- méthode pouvant se révéler complexe ;

- craintes et résistances aux changements du personnel ;

- risque d'abandon lors de l'implantation ;

- nécessité d'informatisation du système ;

- nécessité de formation du personnel.

CONCLUSION

La conception et la mise en place de la méthode ABC requièrent donc une connaissance approfondie de l'entreprise, de ses activités et processus, et une implication soutenue du personnel. Dans une optique d'optimisation des processus, la méthode ABC est souvent couplée à un management par l'activité (méthode ABM - Activity Based Management). L'entreprise pourra s'inscrire par ce biais dans un processus d'amélioration continue car nous pouvons retenir comme Doworaczek & al (1998) :

§ le processus complet de la mise en oeuvre de l'ABC nécessite de la persévérance ;

§ l'ABC n'est pas un outil miracle pour résoudre tous les problèmes des coûts indirects, mais il contribue à rendre les arbitrages plus objectifs ;

§ l'ABC est un outil particulier adapté et adaptable à des environnements très évolutifs et à des processus transversaux ;

§ l'ABC peut fournir des données pour des restructurations importantes et accompagner un changement de culture ;

§ l'ABC peut induire des réductions de coûts sensibles tout en améliorant la qualité des services fournis

Notons aussi que la mise en oeuvre de cette méthode est coûteuse en temps et en argent : il faut analyser bon nombre de documents, interroger le personnel, et tester de multiples modèles avant d'en retenir un. La méthode ABC s'applique à toutes fonctions de l'entreprise.

Chapitre 3 : METHODOLOGIE DE COLLECTE DES DONNEES

INTRODUCTION

Après avoir présenté la démarche de la mise en oeuvre de la CPA dans une organisation, nous allons passer à la présentation de notre cadre d'approche de conception dès que nous serons au sein de l'entreprise.

Cette phase permet de décrire toutes les techniques et méthodes que nous allons utiliser pour recueillir toutes les informations nécessaires à la construction de la CPA.

Pour ce faire notre méthodologie s'articulera autour de trois rubriques essentielles :

ü la présentation du modèle théorique ;

ü les techniques de collecte des données ;

ü quelques propositions d'analyses en cas de calcul des coûts.

3. 1 Présentation du modèle théorique.

L'objectif ultime de la conception d'un système de CPA est d'arriver à une meilleure mesure des informations concernant le coût des objets de coûts et par ricochet contribuer à la politique d'amélioration continue de l'organisation.

Dans cette optique, à la lumière de notre revue de littérature, nous allons adopter le modèle qui suit :

Nous allons procéder dans un premier temps à l'identification des utilisateurs, de leurs besoins d'informations. Ensuite nous allons diagnostiquer le système d'information en place afin de voir son aptitude à alimenter la CPA, procéder à l'identification de toutes les activités qui se déroulent au niveau du bureau de Jéricho de l'Agence PAPME, passer à la détermination des ressources consommées par les activités ainsi que des inducteurs de niveau 1. A ce stade nous nous intéresserons seulement à la nature des ressources ; notre objectif n'étant pas le calcul des coûts.

A la suite de cela, les ressources seront allouées aux activités au moyen des inducteurs par le biais de tableaux indicatifs de calcul des coûts des activités.

De plus, à partir de l'analyse des documents, de l'observation et d'entretien, les inducteurs de niveau 2 seront identifiés et grâce à ces derniers une répartition des activités sera faite entre les objets de coûts au moyen d'un tableau indicatif de calcul des coûts des objets de coûts sans calculs réels.

Enfin, quelques pistes d'analyse seront explorées pour permettre plus tard le management par les activités, en cas de mise en place de la CPA et de calculs effectifs des coûts par cette méthode.

Le modèle suivant est le résumé de toute la démarche que nous comptons adopter tout au long de notre étude.

Figure N° 3 : Modèle théorique

ETAPES MOYENS FI NALITE

Identification des besoins, Entretiens liste des besoins

des attentes et des utilisateurs

du système.

Diagnostic du système entretien, Inventaires Forces

d'informations observations et faiblesses

L'identification des activités. Entretien, fiches, observations Listing des

Chronométrage activités

La détermination des ressources Observations Listing des

consommées par les activités. ressources

L'identification des inducteurs Entretiens listing des

de ressources. inducteurs

Le rattachement des ressources Matrice

aux activités. Calculs Ressources-Activités

.

La définition des inducteurs Entretien Matrice Activités-

d'activités. Inducteurs

Le rattachement des activités Calculs Matrice Activités-

aux objets de coûts. Objet de coûts

La gestion par activités analyse & interprétation Pistes d'analyses

Source : Nous-même inspiré des lectures

3. 2 Technique de collecte des données.

Plusieurs techniques seront utilisées dans le cadre de la collecte des données pour la conception du système à savoir l'entretien ou l'interview, l'observation, l'analyse documentaire et de questionnaire de collecte des données. Nous avons décidé de prendre comme centre pilote le bureau de Jéricho qui constitue à nos yeux un bureau important quand aux flux d'opérations qui s'y déroulent. Toutes les techniques que nous utiliserons le seront surtout au niveau de ce bureau avec extension éventuellement aux structures d'appui comme la direction régionale et la direction générale.

ü L'entretien

Nous procéderons d'abord à un entretien avec le Directeur Général, la Directrice Générale Adjointe, les Directeurs Techniques, le Chef bureau Jéricho et ses agents. Ces différents entretiens nous permettront d'expliquer les objectifs poursuivis par l'étude que nous avons voulue entreprendre, d'exposer notre approche méthodologique et de recueillir les besoins et les attentes éventuels des divers responsables à tous les niveaux d'un tel système.

Le décor installé, des interviews spécifiques auront lieu avec le chef bureau, le comptable, le chargé des opérations de crédit, le chargé des formalités, les caissières, le chef caisse, le superviseur, les chargés de prêts. Ces interviews vont nous permettre d'une part de collecter des informations sur les différentes activités de ces intervenants dans le fonctionnement du bureau et d'autre part de recenser des informations sur la nature des ressources utilisées.

ü Observation  

L'observation est un outil d'application universelle, car tout est observable. C'est un outil de collecte de données. Elle consiste à observer ce qui se passe sur le terrain. Elle peut être directe ou indirecte La pratique de l'observation exige trois conditions :

· L'observation ne doit pas être clandestine ; l'observateur devra donc prévenir les responsables concernés pour les informer de sa visite et de ses intentions.

· L'observation ne doit pas être ponctuelle ; elle peut durer un certain temps, et peut être répétée à plusieurs reprises. Ceci est la contrepartie de la première condition

· L'observation doit être validée car elle est toujours incertaine sauf dans le cas ou elle-même est une validation.

Dans le cadre de la présente étude, l'observation sera directe et constituera un outil essentiel de validation des autres outils de collecte d'informations. Toutes les catégories d'agents du bureau seront observées à la tâche.

Grâce à cette technique, nous procéderons à l'observation du temps mis par les agents dans l'exécution de leurs activités, les conditions de leur réalisation afin d'aborder l'analyse des activités effectuées. Elle permettra aussi la recherche des facteurs inducteurs des activités. Comme nous sommes dans le cas d'une conception, nous ne nous intéresserons pas à la mesure des ressources consommées dans le cadre de l'exécution des activités au niveau du centre pilote.

ü L'analyse documentaire

Elle sera une source importante de collecte de données pour renforcer les précédentes informations obtenues. Ce sera un outil efficace pour le recoupement. En effet nous allons consulter un certain nombre de documents déjà disponibles au niveau de l'institution à savoir : les manuels de procédures comptables et financières, les guides des opérations de crédit et d'épargne, des formalités administratives, l'organigramme de l'Agence, les rapports d'activités, le grand livre des comptes, tout autre document pouvant être exploité pour le succès de l'étude.

Toutes les informations qui seront issues de la mise en oeuvre de ces techniques seront analysées suivant une méthodologie bien précise que nous allons essayer de décrire dans le paragraphe ci-après.

3. 3 Mise en oeuvre des techniques

Nous sommes agent de PAPME donc nous n'avons pas eu besoin de faire une prise de connaissance des lieux. Ils nous sont familiers. Cependant pour des raisons indépendantes de notre volonté la collecte de données a duré 7 mois.

D'abord la présentation du projet, l'identification des utilisateurs, de leurs besoins d'informations et attentes, le choix du périmètre d'analyse et le choix du centre pilote nous a pris 3 mois.

Ensuite au niveau du centre pilote choisi pour l'expérience de conception du système il y a neuf catégories professionnelles comme l'indique par le tableau qui suit :

Tableau N° 1 : Effectif du bureau pilote

Ordre

Titre

Effectif total

Effectif entretenu

Effectif observé

1

Chef Bureau

1

1

1

2

Chargé de prêts senior

2

2

1

3

Chargé de prêts junior

3

3

1

4

Comptable de zone

1

1

1

5

Chargé des opérations de crédit et d'épargne

2

2

1

6

Chef Caisse

1

1

1

7

Caissières

2

2

1

8

Agent de guichet

1

1

1

9

Chargé de formalités

2

2

1

 

 Total

15

15

9

Source : nous-même

Nous avons adressé une fiche d'identification des activités avec le pointage des temps mis pour les accomplir systématiquement à tous les agents du centre pilote qu'ils ont mis un mois à remplir.

Ces différentes fiches ont fait objet de validation par nous à raison d'une semaine par catégories professionnelle soit pendant neuf semaines. A cette étape, l'observation et l'entretien ont été les principales techniques que nous avons utilisées pour la validation des activités. Quant au temps mis pour les accomplir, nous avons eu recours au chronomètre.

En effet, nous nous sommes entretenu avec tous les agents du bureau mais avons observé chronomètre en mains un membre de chacune des neufs catégories professionnelles.

A l'issue de tout cela nous avons eu tous les autres documents tels que : le dossier des travaux d'inventaire 2006, les grands livres des comptes, les brouillards des caisses et des banques, les rapports d'activités de 2006 ; en somme tous les documents nécessaires à la détermination des certains inducteurs et de leur volume de même que les ressources consommées.

Enfin quelques données prises seront utilisées pour alimenter le système à concevoir pour amorcer des essais d'analyse au niveau de la GPA.

3. 4 Méthodologie d'analyse.

Pour le traitement des données nécessaires à la réalisation de l'étude, nous avons besoin de technologies et d'outils adaptés essentiellement informatiques. Nous aurons recours à :

§ les logiciels de traitement de texte notamment Word;

§ les tableurs comme Excel

§ les représentations graphiques éventuellement

Ces différents outils nous permettront d'analyser toutes les données que nous avons recueillies au cours au cours de la phase de collecte.

Grâce surtout à Excel, tous les tableaux intermédiaires nécessaires au calcul des coûts des objets de coûts à savoir entre autres, les tableaux de répartition des ressources aux activités par le biais des inducteurs de niveau I et de répartition des coûts des activités entre les objets de coût retenus au moyens d'inducteurs de niveau II seront élaborés.

Beaucoup d'autres tableaux pourront être construits suivant les besoins d'analyse qui naîtront de notre étude.

CONCLUSION

La revue de littérature nous a permis de prendre connaissance des développements récents en matière de comptabilité de gestion notamment la comptabilité par activités, qui depuis son avènement, connaît des applications diverses dans tous les secteurs d'activités. C'est pour cette raison que s'inspirant de sa base théorique et de quelques expériences de son application, nous avons élaboré cette démarche de conception de la comptabilité par activités au sein de l'Agence PAPME, avec comme centre pilote le bureau de Jéricho, dont la finalité fondamentale est de susciter sa mise en oeuvre pour permettre non seulement une maîtrise des coûts mais également et surtout permettre la création d'un environnement propice à la recherche constante d'efficience et d'amélioration continue.

Conclusion partie 1

Cette partie a pour but de d'analyser et de formaliser le domaine d'étude. Au travers de l'étude du concept activity based costing, nous avons passé en revue tous les concepts attenants à la méthode ABC que sont les activités, le processus, les inducteurs, les ressources, les objets de coût, le système d'information, la gestion par activité.

La comptabilité par activités comme son nom l'exprime constitue un modèle au coeur duquel sont placées les notions d'activités et de processus au regard de la nécessité de recherche d'une méthode d'analyse plus fine des coûts. Ainsi les activités consomment les ressources et les objets de coût consomment les activités. C'est un système qui permet un découpage transversal de l'organisation, de calculer les coûts, de décrire le comportement de ces derniers c'est-à-dire de cerner tous les facteurs qui sont à l'origine d'une variation de coût et qui permet de simuler les coûts lorsque ces facteurs varient.

La comptabilité par activités n'est pas uniquement développée comme un système de calcul de coût ; elle répertorie les activités de l'entreprise, les illustre. Elle décrit les processus de la chaîne de valeur.

Le cas de conception de comptabilité par activités vue dans une approche théorique déroulé tout au long de cette partie afin d'en avoir la compréhension nous porte à conclure que l'ABC demeure un concept novateur pouvant contribuer à l'amélioration du management des performances d'une organisation et ce de manière significative.

DEUXIEME PARTIE :

CALCUL ET ANALYSE DES COUTS PAR ACTIVITES A L'AGENCE PAPME.

INTRODUCTION

Au fur et à mesure que les structures croissent, elles se transforment en adoptant de nouvelles techniques d'organisation de travail que l'on considère globalement comme « des décisions de gestion qui font partie intégrante de la stratégie des gouvernants » Brosman (2005 :7). Dans le souci de disposer d'une meilleure information de gestion sur les différents produits et services offerts pour la prise de décisions largement éclairées dans un environnement plus que jamais concurrentiel, les dirigeants des IMF ont besoin d'emprunter des techniques de calcul des coûts plus fines pouvant leur permettre de comprendre et d'analyser les coûts en vue d'améliorer l'efficience.

Ce calcul des coûts par activités est une approche qui permet aux dirigeants d'atteindre leur but. Cependant, avant de procéder au calcul il convient d'installer le système de comptabilités par activités. C'est à cet exercice que nous nous essayerons tout au long de cette partie.

Dans cette partie, après avoir présenté l'Agence PAPME, nous allons passer à la conception du

système de comptabilité par activités avant d'ébaucher quelques analyses qui pourraient naître de

l'installation d'un tel système.

Mais avant tout passons à la présentation de l'Agence PAPME.

Chapitre 4 : PRESENTATION DE L'AGENCE PAPME

Dans ce chapitre, nous présenterons l'Agence PAPME et après avoir identifié les utilisateurs possibles des résultats du calcul des coûts, nous passerons en revue les besoins et attentes suscités par le système avant de procéder au diagnostic du SIG.

INTRODUCTION

L'Agence PAPME est une institution créée en 1993 avec l'appui du Gouvernement Béninois, dans le but de relancer le secteur économique privé à travers la promotion et le financement des micro, petites et moyennes entreprises (MPME) au BENIN.

Aussi, l'Etat béninois a-t-il appuyé la mise en place de ce projet de développement socio-économique important afin d'amortir les effets sociaux du programme d'ajustement structurel (PAS).

Nombre d'hommes et de femmes béninois exclus du système financier traditionnel constituent la majorité de la clientèle de l'Agence PAPME depuis sa création.

Initialement constitué sous forme de projet, PAPME est devenue une association depuis juillet 1999 et offre un éventail varié de services financiers de montant pouvant aller jusqu'à 80 millions de francs CFA renforcé par un appui-conseil de ses promoteurs à travers des conseils en gestion directement exécutés ou des programmes de formations adaptés et adéquats.

La micro finance est la priorité de l'Agence PAPME ; c'est pourquoi elle offre des produits adaptés à sa clientèle.

Aujourd'hui, pour consolider sa mission, l'Agence PAPME a mis en place une structure organisationnelle orientée approche marché en développant une stratégie d'expansion dans toutes les régions du BENIN. L'agence compte aujourd'hui 30 points de services avec une administration centrale qui est la Direction Générale.

Dans les lignes qui suivent nous allons passer à la découverte de cette institution à travers son statut, sa mission et sa structure organisationnelle.

4.1 Statut

L'association dénommée « Agence pour la Promotion et l'Appui aux petites et Moyennes Entreprises » en abrégé PAPME est une association accomplissant des activités économiques et reconnue d'utilité publique dans les formes prescrites par la loi du 1er juillet 1901 relative au contrat d'Association et du décret du 16 Août 1901 portant règlement d'administration publique pour l'exécution de ladite loi.

Les membres fondateurs sont des personnes morales réparties en cinq groupes :

Groupe 1 : Les entrepreneurs, clients du PAPME, représentés par l'Association des clients du PAPME

Groupe 2 : Le personnel représenté par la Direction Générale de l'Agence.

Groupe 3 : Les partenaires financiers représentés par :

· Bank of Africa (BOA)

· Association Professionnelle des Banques (APB)

· Association pour la Promotion et l'appui au Développement de micros entreprises (PADME)

Groupe 4 : Les institutions d'appui ci-après :

· La Chambre de Commerce et d'Industrie du Bénin (CCIB)

· La Chambre d'Agriculture du Bénin (CAB)

· Le Conseil National du Patronat du Bénin (CNPB)

· La Fondation de l'Entrepreneurship du Bénin (FEB)

Groupe 5 : l'Etat représenté par le Ministère chargé de la Promotion de l'Emploi et par le Ministère chargé des Petites et Moyennes entreprises.

Les ressources de l'Association se composent des éléments suivants :

- Le patrimoine affecté par l'Etat à l'Association lors de sa constitution

- Les cotisations annuelles dont le montant et la date de paiement est précisé dans le règlement Intérieur

- Les subventions, dons, legs et libéralités qui lui sont versés par l'Etat, les collectivités territoriales, les organismes ou institutions béninoises ou étrangères, ou par toute personne physique ou morale béninoise ou étrangère ;

- Les fonds directement négociés par l'Association auprès des partenaires au développement ;

- Tous autres revenus provenant de l'exercice des activités définis à l'objet social ;

- Le produit des placements de ses ressources disponibles, etc.

L'Association jouit de la double autonomie administration et financière. Elle assure sa propre gestion. Elle est administrée conformément à son manuel de procédures, son Règlement Intérieur et, le cas échéant, aux stipulations particulières des conventions conclues entre l'Etat et l'Association, ou bien conclues directement entre l'Association et les partenaires aux développement. Après avoir présenté un peu le décor statutaire de PAPME examinons sa mission.

4. 2 Mission

L'Association PAPME a pour mission de promouvoir le développement des micro petites et moyennes entreprises au Bénin. Pour ce faire, elle mène toute activité s'y rattachant ; en particulier elle met en place des financements adaptées aux entreprises, les aide à concevoir leur dossier de faisabilité et à mettre en oeuvre leur stratégie, apporte une formation de base en matière de gestion et, dans le cadre du suivi des crédits mis en place, elle leur apporte l'assistance nécessaire à la poursuite et au développement de leurs activités. Elle fournit également aux entrepreneurs, en fonction de leur besoin, différents services d'informations et de formation.

Afin de parvenir à remplir cette mission l'Agence PAPME offre aujourd'hui à sa clientèle une diversité de produits :

- Les crédits à court terme (1 à 12 mois maximum avec possibilité de différé)

Ils répondent aux besoins en fonds de roulement des entreprises et sont offerts sous forme de :

v Prêts ponctuels

v Ligne de crédit

v Crédit de campagne

v Crédit de caution solidaire

v Avances sur marché

v Prêt aux particuliers (plan épargne crédit)

- Les crédits à moyen terme (3 ans maximum avec possibilité de différé)

Ils sont accordés aux entrepreneurs pour satisfaire leurs besoins d'investissement et d'exploitation ou d'habitation. Il s'agit de :

v Prêt ordinaire

v Prêt ponctuel

v Crédit caution solidaire

v Prêt aux particuliers (crédit logement et/ou équipement)

- L'épargne

v Dépôt à vue

v Dépôt à terme

- Assurances

v Micro Assurance Santé

v Incendie - Accidents - Risques divers (IARD)

- Appui - Conseils

v Formation

v Appui conseils

Globalement l'intervention de l'Agence PAPME a touché presque tous les secteurs d'activités de l'économie béninoise avec le commerce en tête (88% des financements) suivi d'autres secteurs comme le service (8% des financements), l'industrie (3% des financements) et l'élevage (1% des financements) selon une étude récente réalisée par la Direction du Développement.

Tableau N°2 : Quelques indicateurs de performances sur l'Agence

Indicateurs

2001

2002

2003

2004

2005

2006

Montant de crédits

décaissés

9.246.878.190

15.117.723.800

21.071.535.565

24.592.080.038

23.119.404.000

19.461.823.205

Encours de crédit

6.807.622.524

10.503.178.759

15.134.430.677

18.704.489.150

21.156.372.138

16.418.229.022

Nombre de dossiers actifs

2.982

7.602

11.200

12.363

12.819

10.423

Source : Rapports d'activités de PAPME

Pour arriver à ce niveau PAPME a du mettre en place une organisation que nous allons décrire dans les lignes qui suivent.

4. 3 Structure organisationnelle.

Les organes de l'Association sont :

a. L'Assemblée Générale

b. Le Bureau Exécutif

c. La Direction Générale

Au Directeur Général se trouvent rattachés :

i. Le secrétariat de direction

ii. Le chargé du contrôle de gestion

iii. Le Directeur de l'Inspection Générale

iv. La Directrice Générale Adjointe

A la Directrice Générale Adjointe se trouvent rattachées toutes les autres directions techniques servant de services d'appui aux bureaux de l'Agence PAPME telles que :

- la Direction Financière,

- la Direction du Marketing et du Développement,

- la Direction du Système d'Information,

- la Direction de l'Administration Générale et

- la Direction de l'Exploitation.

(Voir Figure 4 : organigramme de l'Agence PAPME sur la page qui suit)

Directeur Général

La Directrice Générale Adjointe

Chargé du Contrôle de Gestion

Secrétariat de Direction

Directeur de l'Inspection Générale

Directeur de l'Exploitation

Directeur de l'Administration Générale

Directeur du Marketing et du développement

Directeur du Système d'Information

Directeur Comptable et Financier

Contrôleurs des Opérations et du Risque

Division Statistiques

Division Recouvrement

Division PAP

BUREAUX

Division Juridique

Division Contentieux

Division Administrative

Division Marketing

Chef Division Développement

Division Réseaux et Maintenance

Division Organisation et Exploitation

Division Développement

Division Comptable

Division Finances

Division Contrôle Budget

Division Contrôle Financier

Figure N°4 : ORGANIGRAMME DE PAPME

Source : manuel de procédures de PAPME

Enfin, c'est la Direction de l'Exploitation qui s'occupe de la supervision des bureaux de L'Agence PAPME.

L'Agence PAPME emploie au 31/12/2006, 311 agents toutes catégories confondues dont 15 pour le bureau de Jéricho qui constitue le centre pilote de la présente étude. Le bureau de Jéricho est logé au rez de chaussée et au premier niveau d'un Immeuble à Cinq étages acquis sur fonds propres par L'Agence en 2001. Le bureau de Jéricho a été ciblé compte tenu de son poids important en matière d'activités et de son niveau élevé de consommation de ressources au sein du réseau. L'obligation de la connaissance et de la maîtrise des coûts, la nécessité de procéder à une analyse des activités et d'introduire la notion de management de la qualité au sein de l'institution ont conduit la Direction à opter pour la conception d'un système de comptabilité par activités.

L'organigramme du bureau de Jéricho se présente comme ci-après :

Figure N° 5 : Organigramme du Bureau de Jéricho

Chef bureau

Chef caisse

Chargé des opérations de crédit et d'épargne

Superviseur de prêts

Comptable

Chargé des formalités

Caissiers

Chargés de prêts

Agent de guichet

Source : manuel de procédures de PAPME

Le bureau comprend six unités que sont :

· l'unité Chef bureau

· l'unité Prêts

· l'unité Formalité

· l'unité Caisse

· l'unité Comptabilité

· et l'unité Opérations de crédit et d'épargne

C'est dans ces différentes unités que se déroulent les différentes activités qui concourent à la réalisation de la mission de l'Agence PAPME.

Conclusion

L'Agence PAPME,  comme on vient de le voir est une grande Institution de micro finance ayant des produits et services variés, adaptés aux besoins de sa clientèle. C'est une structure hiérarchisée composée de centres de responsabilités par lesquels les activités sont menées en fonction des objectifs assignés et des ressources allouées.

Il apparaît que c'est une organisation qui annonce la complexité des différents processus qui s'y trouvent.

Le chapitre qui vient nous permet de nous livrer à l'exercice de la construction d'un système de comptabilité par activités au sein de cette organisation.

Chapitre 5 : CALCUL ET ANALYSE DES COUTS PAR ACTIVITES

INTRODUCTION

Dans ce chapitre, nous allons de part la connaissance que nous avons de l'Agence PAPME, de notre revue de littérature et autres documentations ; proposer un dispositif qui rassemble les principales étapes retenues dans notre approche méthodologiques et ses divers résultats prévus.

Ainsi le chapitre ci-après s'articule autour des points suivants :

§ Identification des utilisateurs, de leurs besoins et attentes

§ Diagnostic du système d'informations

§ l'identification des activités

§ La détermination des ressources consommées par les activités.

§ L'identification des inducteurs de ressources

§ Le rattachement des ressources aux activités

§ L'identification des inducteurs de coûts.

§ La définition des objets de coûts.

§ Le rattachement des activités aux objets de coûts

§ la gestion par activités

5. 1 Les utilisateurs : leurs besoins et attentes

Jusqu'à une période encore récente, les questions concernant l'aide au pilotage étaient moins présentes. Seuls des suivis de mesures financières obtenues des informations financières étaient faits. Aujourd'hui, le contexte a fortement évolué et pour garantir une réelle rentabilité des capitaux investis, il faut des informations bien plus pertinentes régulièrement pour élaborer des stratégies plus conséquentes afin d'être proactif. De nouveaux besoins en informations sont donc apparus au sein des entreprises et peuvent être regroupés par niveau hiérarchique comme suit:

- niveau stratégique : le Directeur Général et le Contrôleur de Gestion

- niveau tactique : le Directeur Technique

- niveau opérationnel : le Chef d'entité

Toutefois, aujourd'hui, tous les acteurs de l'entreprise sont concernés et il est nécessaire de déployer les outils décisionnels à une échelle plus large.

L'Agence PAPME n'échappe pas à cette réalité et les besoins actuels d'informations se présentent ainsi que suit :

Tableau N° 3 Utilisateurs, besoins d'informations et attentes

Utilisateurs Finals

Les besoins d'informations

Attentes

Format

Périodicité

Directeur Général

& Contrôleur de Gestion

- les activités des bureaux de l'Agence, leur durée d'exécution et leur coût

- la rentabilité des bureaux de l'Agence PAPME

- le coût des produits de l'Agence PAPME

- le temps, le coût d'un dossier de crédit micro ? PME ?

- détermination des standards en matière de coût des activités pour un suivi budgétaire

Tableau

Tableau

Tableau

Tableau

Tableau

mensuel

mensuel

mensuel

mensuel

mensuel

Directeur de l'exploitation

- les activités des agents de crédit des bureaux de l'Agence, leur durée d'exécution et leur coût

- le temps, le coût d'un dossier de crédit micro ? PME ?

- le coût des activités des agents de crédit par rapport au coût total en pourcentage

Tableau

Tableau

Tableau

mensuel

Mensuel

Mensuel

Direction Administrative et Financière

- les activités des autres corps de métiers, leurs durées et leurs coûts en pourcentage par rapport au total ?

- le coût d'un agent administratif ?

- la rentabilité d'un dossier de crédit micro ou PME ?

- la rentabilité d'un bureau

Tableau

Tableau

Tableau

Tableau

mensuel

mensuel

mensuel

mensuel

Le Chef Bureau

- les activités d'un bureau de l'Agence PAPME, leur durée d'exécution et leur coût

- le coût d'une activité spécifique par rapport au total

- le coût du bureau

- le temps, le coût d'un dossier de crédit micro ? PME ?

- le coût des agents de crédit par rapport au coût du bureau

- le coût des administratifs par rapport au coût du bureau

Tableau

Tableau

Tableau

Tableau

Tableau

Tableau

mensuel

mensuel

mensuel

mensuel

mensuel

mensuel

Source : nous-même à partir des entretiens.

5. 2 Diagnostic du système d'information

La nécessité de disposer d'un système d'information au niveau de l'Agence PAPME est un objectif majeur. En effet, avec l'apparition de nouveaux besoins d'informations comme présentés ci haut, il est impérieux pour l'Agence PAPME de se doter d'un système d'information capable de les fournir.

L'option de la méthode ABC ayant été faite, il y a lieu d'examiner le SI actuel, ses potentialités à s'adapter aux nouvelles formes d'informations qu'il doit générer afin de faciliter la prise de décision car de nouvelles méthodes de collecte, de traitement, d'analyse et de diffusion doivent être intégrées au SI actuel de PAPME.

L'Agence PAPME dispose d'un système d'information de gestion intégré c'est à dire que toutes les opérations qui sont faites au front office et au back sont automatiquement prises en charge au niveau de la comptabilité générale. Seules les opérations liées au fonctionnement des entités et aux investissements sont imputées et saisies.

Les outils de contrôle de gestion sont peu développés et/ ou possèdent des insuffisances. Seule la comptabilité budgétaire semble développée avec encore beaucoup de limites. En effet les budgets continuent d'être élaborés et d'être suivis presque manuellement sur tableur et non avec le SIG.

Il est impossible de saisir au début de chaque année le budget approuvé pour en faire le point périodiquement de manière informatisée au niveau des entités ou globalement. De plus il n'existe ni dans le SIG, ni dans un tableur un système de construction de comptes de résultats par promoteur, par opérationnel, par unité, ou autres. Ainsi, aucune donnée n'est disponible dans ce sens.

Toutefois, des résultats globaux par bureau sans possibilité d'une consolidation automatisée à l'échelle nationale sont obtenus grâce au SIG. Il n'y a pas un système de répartition des frais administratifs des structures d'encadrement qui se trouvent au niveau faîtière même pas sous forme de tableur dans cette structure qui emploie 311 personnes et dans laquelle de multiples activités sont menées au quotidien.

Le SIG est donc intégré seulement avec la comptabilité générale sans autres systèmes comme par exemple celui de la comptabilité analytique. Il n'y a donc aucune base de données analytique, même pas de fichiers de type tableur ou même pas un système de suivi manuel des temps de travail des agents.

Dans une telle situation il convient de concevoir et de mettre en place un outil de comptabilité analytique informatisé ou non à alimenter périodiquement de manière à améliorer la qualité des décisions qui sont prises.

5.3 L'identification des activités.

Quatre grands processus cristallisent l'attention de toutes les unités du bureau. Ils découlent des prestations de l'Agence qui s'effectuent par le bais des bureaux que sont l'épargne, les financements et le suivi de ces derniers. Il s'agit :

- du processus d'épargne

- du processus d'octroi de prêts

- du processus de suivi des prêts

- du processus administratif

a) Le processus d'épargne (P1) : il comprend :

- accueillir le promoteur au guichet,

- mettre à disposition des fiches de dépôts,

- mettre à disposition des fiches de retrait,

- rechercher le carton de position,

- Aider le promoteur à remplir la fiche de billetage,

- Envoyer (carton, fiche, livret) du promoteur à la caisse,

- vérifier le compte du promoteur,

- appeler le promoteur pour effectuer l'opération,

- réceptionner et compter l'argent en cas de dépôts,

- compter les billets au promoteur en cas de retrait,

- positionner le compte du promoteur

- éditer la pièce de caisse,

- recueillir la signature du promoteur,

- positionner le carton du promoteur,

- positionner le livret du promoteur,

- retourner la pièce de l'opération et le livret au promoteur.

b) Le processus d'octroi de crédit (P2) : il comprend :

- Accueillir le promoteur

- Animer et informer le promoteur,

- Ouvrir le dossier à la caisse,

- Remplir la première page du dossier,

- Affecter le dossier à un chargé de prêts,

- Visiter le promoteur par le chargé de prêts,

- Collecter les informations sur le promoteur,

- Collecter les informations sur l'entreprise et la garantie du promoteur

- Analyser les informations collectées,

- Visiter la garantie,

- Contre visiter les dossiers de prêt selon le niveau du crédit des divers responsables,

- Finaliser le dossier de prêt,

- Tenir le comité de crédit,

- Informer le client,

- Editer le contrat de prêts,

- Remplir les formulaires pour les formalités administratives et de garantie,

- Ouvrir un compte d'épargne au promoteur,

- Déposer les frais et autres épargnes nécessaires,

- Finaliser les formalités,

- Vérifier les formalités,

- Etablir l'état de déblocage,

- Vérifier l'état de déblocage,

- Autoriser l'état de déblocage,

- Prélever les frais de déblocage et l'épargne préalable,

- Etablir le tableau d'amortissement,

- Positionner le carton du promoteur des différentes opérations,

- Animer le promoteur,

- Faire signer le tableau d'amortissement par le promoteur,

c) Le processus de suivi des prêts (P3) : il comprend :

- Visiter le promoteur après décaissement,

- Editer en début du mois l'état mensuel des remboursements attendus,

- Rappeler aux promoteurs leurs dates d'échéances,

- Prélever journalièrement les remboursements

- Editer journalièrement l'état des impayés,

- Remettre aux chargés de prêts l'état des impayés,

- Relancer les clients en retard,

- Organiser des campagnes de recouvrement,

- Déclasser le prêt,

- Mettre le prêt en contentieux auprès de l'huissier,

- Obtenir une ordonnance du juge,

- Réaliser la garantie

d) le processus administratif (P4) : il comprend :

- accueillir les clients,

- coordonner les activités du bureau,

- ouvrir les guichets et /ou caisses

- arrêter les guichets et / ou caisses

- traiter les pièces comptables,

- faire les rapprochements bancaires,

- exécuter toutes les opérations comptables

- éditer les états extra comptables,

- éditer les états comptables.

- produire les rapports mensuels.

Le centre pilote choisi pour la conception est le bureau de Jéricho dont les fonctions et l'effectif se présentent comme l'indique le tableau N° 1 ci-dessous :

EFFECTIF DU BUREAU DE JERICHO

Ordre

Titre

Effectif

Effectif

observé

1

Chef Bureau

1

1

2

Chargé de prêts senior

2

1

3

Chargé de prêts junior

3

1

4

Comptable de zone

1

1

5

Chargé des opérations de crédit et d'épargne

2

1

6

Chef Caisse

1

1

7

Caissières

2

1

8

Agent de guichet

1

1

9

Chargé de formalités

2

1

 

Total

15

9

Source : nous-même

Pour arriver à établir la liste des activités du bureau, nous avons parcouru en premier lieu les guides des opérations de crédit et d'épargne, les manuels de procédures générales et comptables.

Ensuite, comme Bescos & al (1995, 243) l'avait souligné  « l'outil privilégié pour établir la liste des activités est la conduite d'entretiens auprès des personnes chargées de les exécuter. L'analyse des entretiens permet d'établir une première cartographie des activités par service avec une description écrite de chacune d'entre elle ».

Nous nous sommes entretenus avec les 16 agents du bureau par rapport à leurs tâches quotidiennes. A l'aide d'une fiche d'identification des tâches et de leur durée d'exécution nous avons procédé à une première collecte des informations. Ces informations ont été validées par nous même un mois durant par l'observation directe des agents à la tâche chronomètre en mains.

Ce qui nous a permis de retenir au niveau de chaque poste les listes et les durées ci-après :

Tableau N° 4: Activités identifiées par fonction du bureau

 
 
 
 

N° D'ordre

Postes

Activités

Durée

1

Chef bureau

Contrôler et viser les avis de déblocage

0,50 H/jr

2

 

Contre visiter les dossiers de crédit

1 H/dossier

3

 

Présider les comités de crédit

0,25 H/dossier

4

 

Contrôler des dossiers de crédit avant décaissement

0,0833 H/dossier

5

 

Contrôler des opérations de suivi des crédits des chargés de prêts

2 H/dossier

6

 

Superviser les opérations de recouvrement

48 H/mois

7

 

Arrêter de caisse

2 H/mois

8

 

Contrôler et signer tous les états édités

1 H/jr

9

 

Coordonner administrativement et financièrement le bureau

4 H/jr

10

Prêts

Prospecter de la clientèle

3 H/jr

11

 

Visiter les entreprises et collecter les informations financières

1 H/dossier

12

 

Visiter de la garantie

1,66 H/dossier

13

 

Monter et analyser les dossiers de crédit

1H/dossier

14

 

Contre visiter les dossiers de crédit

1 H/dossier

15

 

Finaliser les dossiers de crédit

1H/dossier

16

 

Suivre les dossiers après déblocage

1H/dossier

17

 

Suivre les impayés

1H/dossier

18

 

Collationner les états mensuels d'encours de crédit

1H/mois

19

 

Produire des rapports mensuels

6 H/mois

20

COCE

Tenir les tableaux d'amortissement

0,033 H/avis

21

 

Prélever les remboursements

0,033 H/avis

22

 

Produire le point des impayés

0,25 H/jr

23

 

Mettre à jour les dossiers de crédit

0,083 H/dossiers

24

 

Débloquer le crédit

0,17 H/dossiers

25

 

Rembourser les fonds

0,10 H/demande

26

 

Editer mouvements compte

0,033 H/demande

27

 

Editer les états extra comptables d'encours de crédit et autres

8 H/mois

28

Chef caisse

Ouvrir le guichet

0,067 H/guichet

29

 

Approvisionner le guichet

0,067 H/guichet

30

 

Arrêter le guichet

0,33 H/guichet

31

 

Contrôler les opérations des guichets sur pièces et cartons

0,33 H/guichet

32

 

Verser et retirer de fonds à la banque

1,50 H/opérations

33

 

Arrêter la caisse centrale

0,33 H/arrêt

34

 

Tenir et arrêter la caisse menue dépenses

1 H/jr

35

 

Editer et classer les brouillards et procès-verbaux

0,50 H/jr

36

 

Faire le point de la trésorerie

2 H/semaine

37

Caisse

Réaliser les opérations de dépôts et de retraits

0,13 H/opérations

38

 

Editer et classer les pièces, brouillards et journaux informatiques

0,33 H/jr

39

 

Arrêter la caisse.

0,50 H/jr

40

Agent de Guichet

Accueillir les clients

0,017 H/client

41

 

Rechercher des cartons

0,033 H/client

42

 

Aider le client pour le remplissage des fiches

0,083 H/client demandeur

43

 

Classer les cartons d'épargne

1 H/jr

44

Formalités

Accueillir les clients

0,083 H/client

45

 

Informer et animer les clients

0,75 H/jr

46

 

Ouvrir le dossier de crédit

0,20 H/dossier reçus

47

 

Mettre à jour le contrat de prêts

0,20 H/dossier accordé

48

 

Editer les contrats de prêts

0,083 H/dossier accordé

49

 

Accomplir les formalités

0,67 H/dossier décaissé

50

 

Etablir l'état de déblocage

0,25 H/ état

51

 

Enregistrer les garanties

0,17 H/dossier de garantie

52

 

Classer les garanties

0,17 H/dossier de garantie

53

 

Retirer les garanties

0,33 H/dossier de garantie

54

 

Tenir le registre des DLC

0,083 H/dossier décaissé

55

 

Tenir les états d'assurance décès

1 H/mois

56

 

Inventorier et produire les états des immobilisations et fournitures

12 H/mois

57

Comptabilité

Collationner quotidiennement les journaux

2 H/ jr

58

 

Imputer les pièces

0,05/pièces

59

 

Saisir les pièces

0,05/pièces

60

 

Classer les pièces

0,05/jr

61

 

Arrêter et contrôler la caisse

0,75/jr

62

 

Faire les rapprochements bancaires

4 H/mois

63

 

Analyser les comptes

4 H/mois

64

 

Faire les rapprochements des états extra comptables aux documents comptables

4H/mois

65

 

Produire la balance comptable

4 H/mois

Source : nous-même inspiré des entretiens, des observations et des termes de références des postes.

Nous venons de recenser 65 activités au niveau du bureau de Jéricho. Il est évident qu'il nous sera très difficile de calculer les coûts de 65 activités. Afin d'éviter donc une complexité du modèle de calcul, il est nécessaire de passer à « la phase de synthèse par réduction des activités, soit par élimination, soit par regroupements » LORINO (1991 ; 60), ce qui nous a amené à procéder à un regroupement des 65 activités identifiées en 30 macro activités dont le tableau de passage se présente comme ci- après :

Tableau N° 5: Matrice de passage des activités aux macro activités

N° d'ordre

Entité

Macro activités

Activités

Durée moyenne journalière

1

Unité administrative

Coordonner administrativement et financièrement le bureau

Arrêter la caisse, contrôler et signer tous les états édités, coordonner administrativement et financièrement

4

2

Superviser les opérations d'octroi de crédits

Contre visiter les dossiers de crédit, présider les comités de crédit, contrôler les dossiers de crédit avant décaissement, contrôler et viser les avis de déblocage,

1,33

3

Superviser et contrôler les opérations de suivi

Contrôler les opérations de suivi des remboursements des chargés de prêts, superviser les opérations de relance et de recouvrement

2

4

Unité prêts

Prospecter la clientèle

Prospecter la clientèle

3

5

Monter et analyser les dossiers de crédit

Visiter les entreprises et collecter les informations financières, visiter les domicile et site de la garantie du promoteur, monter et analyser les dossiers, contre visiter les dossiers de crédit, finaliser les dossiers de crédit

5,66

6

Suivre les crédits

Suivre après déblocage les dossiers, suivre les impayés

2

7

Produire les rapports mensuels

Collationner les états mensuels d'encours de crédit, produire les rapports mensuels

8

8

Unité caisse

Accueillir les clients

Accueillir les clients, rechercher les cartons d'épargne

0,033

9

Aider le client pour le remplissage des fiches

Aider le client pour le remplissage des fiches

0,083

10

Ouvrir le guichet

Ouvrir le guichet, approvisionner le guichet

0,134

11

Faire les opérations de guichet

Faire les opérations de dépôts et de retraits au guichet

0,083

12

Arrêter les guichets

Editer et classer les brouillards et journaux informatiques, contrôler les opérations du guichet sur pièces, carton états et solde physique du guichet,

0,33

13

Arrêter les caisses principale et menues dépenses

Arrêter la caisse centrale, tenir et arrêter la caisse menues dépenses, éditer et classer les brouillards, journaux et procès-verbaux, faire le point de la trésorerie

0,5

14

Faire les opérations avec la banque

Versements et retraits à la banque

1,5

15

Unité Opération de crédit

Faire les opérations de suivi des remboursements

Tenir les tableaux d'amortissement, prélèver les remboursements, produire journalièrement le point des impayés,

0,316

16

Faire les opérations de décaissement de crédit

Mettre à jour les dossiers de crédit, débloquer le crédit,

0,25

17

Rembourser les fonds

Rembourser les fonds

0,1

18

Produire les états extra comptables

Editer et contrôler des états extracomptables, éditer le mouvement compte

8

19

Unité formalités

Accueillir les clients

Accueillir les clients

0,083

20

Informer et animer les clients

Informer et animer les clients

0,75

21

Ouvrir le dossier de crédit

Ouvrir le dossier de crédit

0,2

22

Accomplir les formalités

Mettre à jour le contrat de prêts, éditer les contrats de prêts, accomplir les formalités, établir l'état de déblocage

0,95

23

Traiter les garanties

Enregistrer les garanties, classer les garanties et retirer les garanties

0,66

24

Traiter les DLC

Tenir le registre des DLC, tenir les états d'assurance décès

0,083

25

Faire les inventaires

Inventorier et produire les états des immobilisations et fournitures

12

26

Unité comptable

Faire les rapprochements quotidiens

Collationner quotidiennement les journaux

2

27

Traiter les pièces comptables

Imputer les pièces, saisir les pièces et classer les pièces

2

28

Arrêter la caisse

Arrêter et contrôler la caisse

0,75

29

Faire les rapprochements bancaires

Faire les rapprochements bancaires

4

30

Produire la balance comptable

Analyser les comptes, faire les rapprochements des états extra comptables aux documents comptables et production de balance mensuelle

12

Il résulte de ce tableau de passage le tableau de macro activités qui se présente ainsi qui suit :

Tableau N° 6: Macro activités validées pour le calcul des coûts

N° d'ordre

Entité

Macro activités

Durée moyenne journalière

1

Unité administrative

Coordonner administrativement et financièrement le bureau

4

2

 

Superviser les opérations d'octroi de crédits

1,33

3

 

Superviser et contrôler les opérations de suivi

2

4

Unité prêts

Prospecter la clientèle

3

5

 

Monter et analyser les dossiers de crédit

5,66

6

 

Suivre les crédits

2

7

 

Produire les rapports mensuels

8

8

Unité caisse

Accueillir les clients

0,033

9

 

Aider le client pour le remplissage des fiches

0,083

10

 

Ouvrir le guichet

0,134

11

 

Faire les opérations de guichet

0,083

12

 

Arrêter les guichets

0,33

13

 

Arrêter les caisses principale et menues dépenses

0,5

14

 

Faire les opérations avec la banque

1,5

15

Unité Opération de crédit

Faire les opérations de suivi des remboursements

0,316

16

 

Faire les opérations de décaissement de crédit

0,25

17

 

Rembourser les fonds

0,1

18

 

Produire les états extra comptables

8

19

Unité formalités

Accueillir les clients

0,083

20

 

Informer et animer les clients

0,75

21

 

Ouvrir le dossier de crédit

0,2

22

 

Accomplir les formalités

0,95

23

 

Traiter les garanties

0,66

24

 

Traiter les DLC

0,083

25

 

Faire les inventaires

12

26

Unité comptable

Faire les rapprochements quotidiens

2

27

 

Traiter les pièces comptables

2

28

 

Arrêter la caisse

0,75

29

 

Faire les rapprochements bancaires

4

30

 

Produire la balance comptable

12

 
 

 

 

Source : nous-même

Remarquons que cette liste retenue n'est pas définitive. Elle sera sujette souvent à des évolutions / améliorations au fur et à mesure que se développera l'Agence PAPME.

A partir des processus décrits plus haut et des macros activités qui viennent d'être retenus nous allons présenter la matrice processus / activités.

Tableau 7: Matrice Processus / Activités

 
 
 
 
 
 

N° d'ordre

Activités

Processus

 

P1

P2

P3

P4

1

Coordination administrative et financière du bureau

 
 
 

P401

2

Supervision des opérations d'octroi de crédits

 

P202

 
 

3

Supervision et contrôle des opérations de suivi

 
 

P303

 

4

Prospection de la clientèle

P104

P204

 
 

5

Montage et analyse des dossiers de crédit

 

P205

 
 

6

Suivi des crédits

 
 

P306

 

7

Production des rapports mensuels

P107

P207

P307

P407

8

Accueil des clients

P108

P208

P308

P408

9

Aide au client pour le remplissage des fiches

P109

 
 
 

10

Ouverture de guichet

 
 
 

P410

11

Opérations de guichet

P111

 
 
 

12

Arrêt des guichets

 
 
 

P412

13

Arrêt des caisses principale et menue dépenses

 
 
 

P413

14

Opérations avec la banque

 
 
 

P414

15

Opérations de suivi des remboursements

 
 

P315

 

16

Opérations de décaissement de crédit

 

P216

 
 

17

Remboursement de fonds

 
 

P317

 

18

Production d'états extra comptables

P118

P218

P318

P418

19

Informations et animation des clients

P119

P219

 
 

20

Ouverture de dossier

 

P220

 
 

21

Accomplissement des formalités

 

P221

 
 

22

Traitement des garanties

 

P222

P322

 

23

Traitement des DLC

 

P223

 
 

24

Inventaire

 
 
 

P424

25

Rapprochements quotidiens

 
 
 

P425

26

Traitement des pièces comptables

 
 
 

P426

27

Rapprochements bancaires

 
 
 

P427

28

Production de balance comptable

 
 
 

P428

 

 

 

 

 

 

Source :nous-mêmes

5.4 La détermination des ressources consommées par les activités.

A cette étape, nous avons procédé à l'identification des différentes ressources nécessaires au fonctionnement de notre centre pilote : le bureau de Jéricho. Après la collecte des différentes informations financières et comptables, nous avons utilisé la technique de l'observation pour arriver à la détermination des différentes ressources consommées par le bureau dont les détails se présentent comme suit :

5.4.1 Les charges du personnel

Grâce aux informations concernant les salaires bruts obtenus au niveau de la balance comptable de la période nous avons ajouté les charges patronales pour obtenir la masse salariale directe et indirecte dont le résumé est présenté en annexe grâce à deux tableaux N° 8 et 9

Main d'oeuvre Directe

 
 
 
 
 
 
 
 

Tableau N°8: Effectif et Masse salariale du Bureau Pilote

 
 
 
 
 
 
 
 

Heure travaillée du mois:

173,33

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Ordre

Titre

Nombre

Heures travaillées

Rémunération brute

Charges patronales

Totale mensuelle

Charge horaire

1

Chef Bureau

1

173

295 018

48 383

343 401

1 981

2

Chargé de prêts sénior

2

347

238 631

39 135

555 532

1 603

3

Chargé de prêts junior

3

520

198 631

32 575

693 618

1 334

4

Comptable de zone

1

173

198 596

32 570

231 166

1 334

5

Chargé des opérations de crédit et d'épargne

3

520

198 596

32 570

693 498

1 334

6

Chef Caisse

1

173

198 596

32 570

231 166

1 334

7

Caissières

2

347

141 034

23 130

328 328

947

8

Agent de guichet

1

173

121 034

19 850

140 884

813

9

Chargé de formalités

2

347

121 034

19 850

281 768

813

10

Stagiaires

-

-

 

-

-

-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Total

16

2 773

1 711 170

280 633

3 499 361

11 491

Source : nous-même à partir des fiches de paie

Main d'oeuvre Indirecte

 
 
 
 
 
 
 
 

Tableau N°9: Effectif et Masse salariale de la main d'oeuvre indirecte

 
 
 
 
 
 
 
 

Heure travaillée du mois:

173,33

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Ordre

Titre

Nombre

Heures travaillées

Rémunération brute

Charges patronales

Totale mensuelle

Charge horaire

1

Le CODIR

8

1 387

900 583

147 696

8 386 232

6 048

2

Le DE

1

173

900 583

147 696

1 048 279

6 048

3

Le Coordonnateur

1

173

467 017

76 591

543 608

3 136

4

Le Chauffeur

1

173

150 000

24 600

174 600

1 007

5

L'Informaticien

1

173

315 731

51 780

367 511

2 120

 

Total

12

2 080

2 733 914

448 363

10 520 230

18 360

Source : nous-même à partir des fiches de paie

5.4.2 Charges d'amortissement du local du bureau

Le local abritant le bureau de Jéricho est un immeuble acheté par l'Agence PAPME dont nous n'avons pas pu avoir le plan. Nous avons donc procédé à la mesure des surfaces du local. Ce qui nous a permis de déterminer le coût du mètre carré et par ricochet la dotation affectée à chaque bureau.

Charges d'amortissement des locaux du bureau de Jéricho

Tableau N° 10: Surface et amortissement des locaux

 
 
 
 
 
 
 
 

Coût de l'immeuble

90 603 250

Superficie en m²

980

Coût du m²

92 452

 
 
 
 
 
 

Désignation

Superficie en m²

Cout par m²

Total

Amortissement mensuel

 

Salle d'animation et d'information

47,40

92 452

4 382 294

18 260

 

Reception

12,25

92 452

1 132 541

4 719

 

Bureaux Chargés junior

20,30

92 452

1 876 782

7 820

 

Bureaux chargés sénior

16,80

92 452

1 553 199

6 472

 

Bureaux formalités

14,00

92 452

1 294 332

5 393

 

Hall de la caisse

47,40

92 452

4 382 239

18 259

 

Bureau chef Caisse

20,30

92 452

1 876 782

7 820

 

Bureau chef bureau

14,00

92 452

1 294 332

5 393

 

Bureau Comptable

14,00

92 452

1 294 332

5 393

 

Bureau COCE

16,80

92 452

1 553 199

6 472

 

Toilettes

25,20

92 452

2 329 798

9 707

 

Couloirs

19,26

92 452

1 781 001

7 421

 

Cuisine

16,20

92 452

1 497 727

6 241

 

Total

283,91

1 201 880

26 248 558

109 370

 

Source : Nous-mêmes à partir des mesures prises

5.4.3 Charges d'amortissement des équipements

A l'aide d'un tableau à neuf colonnes que nous avons conçu, nous avons, grâce à un inventaire minutieux pièce par pièce et à la collecte d'informations concernant les coûts d'acquisitions au niveau du tableau d'amortissement comptable, déterminé les charges d'amortissement liées au bureau Jéricho.

(Tableaux N° 11 à 16)

Tableau N° 11: Amortissement des équipements de l'unité CB

N° d'ordre

Désignation

Quantité

Coût d'acquisition

Date de mise en service

Durée d'amortissement

Etat

Taux

Datation mensuelle

1

RIDEAUX ET PORTE RIDEAUX

1

96 125

2004

6ans 8mois

bon

15%

1 202

2

HONDA CG 125 CD & CASQUE & CARD

1

1 695 000

2001

5ans

bon

20%

28 250

3

ECRAN

1

250 000

2004

4ans

bon

25%

5 208

4

UNITE CENTRALE

1

650 000

2002

4ans

bon

25%

13 542

5

ONDULEUR

1

135 000

2004

4ans

bon

25%

2 813

6

CHAISE

1

30 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

375

7

CHAISE

1

30 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

375

8

PORTE ORDINATEUR

1

25 000

2002

6ans 8mois

bon

15%

313

9

PETIT FAUTEUIL

1

108 000

2004

6ans 8mois

bon

15%

1 350

10

PETIT FAUTEUIL

1

108 000

2004

6ans 8mois

bon

15%

1 350

11

BUREAU

1

75 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

938

12

ARMOIR EN BOIS

1

70 000

1999

6ans 8mois

bon

15%

875

13

ARMOIR EN BOIS

1

70 000

2004

6ans 8mois

bon

15%

875

14

FAUTEUIL

1

148 500

2006

6ans 8mois

bon

15%

1 856

15

CLIMATISEUR

1

687 500

2003

6ans 8mois

bon

15%

8 594

16

COFFRE-FORT

1

84 068

2003

6ans 8mois

bon

15%

1 051

 

Total

 

4 262 193

 

 

 

 

68 967

Source : Nous-mêmes à partir du tableau d'amortissement comptable du bureau

Tableau N° 12: Amortissement des équipements de l'unité F

 
 
 
 
 
 
 
 
 

N° d'ordre

Désignation

Quantité

Coût d'acquisition

Date de mise en service

Durée d'amortissement

Etat

Taux

Datation mensuelle

1

RIDEAUX & PORTE RIDEAUX

1

96 125

2004

6ans 8mois

bon

15%

1 202

2

UNITE CENTRALE

1

210 000

2002

4ans

bon

25%

4 375

3

ONDULEUR

1

135 000

2005

4ans

bon

25%

2 813

4

IMPRIMANTE

1

400 000

2002

4ans

bon

25%

8 333

5

CHAISE

1

30 000

2002

6ans 8mois

bon

15%

375

6

CHAISE

1

31 500

1998

6ans 8mois

bon

15%

394

7

CHAISE

1

152 000

2000

6ans 8mois

bon

15%

1 900

8

CHAISE

1

8 000

1999

6ans 8mois

bon

15%

100

9

BUREAU

1

70 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

875

10

ETAGERE

1

47 500

2003

6ans 8mois

bon

15%

594

11

ARMOIR METALLIQUE

1

148 305

2000

6ans 8mois

bon

15%

1 854

12

CLIMATISEUR

1

385 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

4 813

13

CHAISE

1

8 500

2001

6ans 8mois

bon

15%

106

14

CHAISE

1

8 000

2002

6ans 8mois

bon

15%

100

15

CHAISE

1

8 500

2001

6ans 8mois

bon

15%

106

16

CHAISE

1

8 500

2001

6ans 8mois

bon

15%

106

17

CHAISE

1

8 000

2002

6ans 8mois

bon

15%

100

18

CHAISE

1

8 500

2001

6ans 8mois

bon

15%

106

19

CHAISE

1

8 500

2001

6ans 8mois

bon

15%

106

20

CHAISE

1

8 000

1999

6ans 8mois

bon

15%

100

 

Total

 

1 779 930

 

 

 

 

28 458

Source : Nous-mêmes à partir du tableau d'amortissement comptable du bureau

Tableau N° 13: Amortissement des équipements de l'unité COCE

 
 
 
 
 
 
 
 
 

N° d'ordre

Désignation

Quantité

Coût d'acquisition

Date de mise en service

Durée d'amortissement

Etat

Taux

Datation mensuelle

1

RIDEAUX ET PORTE RIDEAUX

1

96 125

2004

6ans 8mois

bon

15%

1 202

2

ECRAN

1

250 000

2004

4anss

bon

25%

5 208

3

UNITE CENTRALE

1

650 000

2004

4anss

bon

25%

13 542

4

ECRAN

1

250 000

2004

4ans

bon

25%

5 208

5

UNITE CENTRALE

1

650 000

2004

4ans

bon

25%

13 542

6

IMPRIMANTE EPSON

1

1 660 600

2004

4ans

bon

25%

34 596

7

IMPRIMANTE

1

1 660 600

2004

4ans

bon

25%

34 596

8

CHAISE

1

8 000

2000

6ans 8mois

bon

15%

100

9

FAUTEUIL

1

250 847

2003

6ans 8mois

bon

15%

3 136

10

CHAISE

1

3 500

1998

6ans 8mois

bon

15%

44

11

CHAISE

1

30 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

375

12

PETIT FAUTEUIL

1

108 000

2004

6ans 8mois

bon

15%

1 350

13

PETIT FAUTEUIL

1

108 000

2004

6ans 8mois

bon

15%

1 350

14

BUREAU

1

70 000

2000

6ans 8mois

bon

15%

875

15

BUREAU

1

81 150

1998

6ans 8mois

bon

15%

1 014

16

ETAGERE

1

47 500

2002

6ans 8mois

bon

15%

594

17

CLIMATISEUR

1

560 000

2004

6ans 8mois

bon

15%

7 000

 

Total

 

6 484 322

 

 

 

 

123 732

Source : Nous-mêmes à partir du tableau d'amortissement comptable du bureau

Tableau N° 14: Amortissement des équipements de l'unité P

 
 
 
 
 
 
 
 
 

N° d'ordre

Désignation

Quantité

Coût d'acquisition

Date de mise en service

Durée d'amortissement

Etat

Taux

Datation mensuelle

1

RIDEAUX ET PORTE RIDEAUX

1

96 125

2004

6ans 8mois

bon

15%

1 202

2

HONDA CG 125 CD & CASQUE & CARD

1

1 700 000

2003

5ans

bon

20%

28 333

3

HONDA KASEA & CASQUE & CARD

1

1 087 000

2002

5ans

bon

20%

18 117

4

CROSSE & CASQUE & CARD

1

1 345 954

2004

4ans

bon

25%

28 041

5

CROSSE & CASQUE & CARD

1

1 345 954

 

4ans

bon

25%

28 041

6

HONDA

1

1 864 000

2006

4ans

bon

25%

38 833

7

HONDA

1

1 864 000

2006

4ans

bon

25%

38 833

8

CHAISE

1

30 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

375

9

CHAISE

1

30 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

375

10

CHAISE

1

30 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

375

11

CHAISE

1

3 500

1998

6ans 8mois

bon

15%

44

12

PETIT FAUTEUIL

1

108 000

2004

6ans 8mois

bon

15%

1 350

13

BUREAU

1

70 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

875

14

BUREAU

1

70 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

875

15

ARMOIR METALLIQUE

1

288 136

2004

6ans 8mois

bon

15%

3 602

16

CHAISE

1

30 000

2002

6ans 8mois

bon

15%

375

17

CHAISE

1

30 000

2002

6ans 8mois

bon

15%

375

18

CHAISE

1

30 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

375

19

FAUTEUIL

1

108 000

2004

6ans 8mois

bon

15%

1 350

20

BUREAU

1

70 000

2000

6ans 8mois

bon

15%

875

21

BUREAU

1

70 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

875

22

ETAGERE

1

47 500

2002

6ans 8mois

bon

15%

594

23

ARMOIR EN BOIS

1

288 136

2004

6ans 8mois

bon

15%

3 602

24

BUREAU

1

75 000

2004

6ans 8mois

bon

15%

938

25

FAUTEUIL

1

108 000

2005

6ans 8mois

bon

15%

1 350

26

CLIMATISEUR

1

710 000

2003

6ans 8mois

bon

15%

8 875

27

CLIMATISEUR

1

665 000

2003

6ans 8mois

bon

15%

8 313

28

RIDEAUX ET PORTE RIDEAUX

1

96 125

2004

6ans 8mois

bon

15%

1 202

29

CANAPE

1

200 000

2001

6ans 8mois

 

15%

2 500

30

CANAPE

1

200 000

2001

6ans 8mois

 

15%

2 500

31

TELEVISION

1

240 000

2000

6ans 8mois

 

15%

3 000

 

Total

 

12 900 430

 

 

 

 

226 370

Source : Nous-mêmes à partir du tableau d'amortissement comptable du bureau

Tableau N° 15: Amortissement des équipements de l'unité C

 
 
 
 
 
 
 
 
 

N° d'ordre

Désignation

Quantité

Coût d'acquisition

Date de mise en service

Durée d'amortissement

Etat

Taux

Dotation mensuelle

1

FABRICATION DE PORTE METALLIQUE A LA CAISSE

1

69 400

2004

6ans 8mois

bon

15%

868

2

RIDEAUX ET PORTE RIDEAUX

1

96 125

2003

6ans 8mois

bon

15%

1 202

3

ECRAN

1

230 000

2003

4ans

bon

25%

4 792

4

UNITE CENTRALE

1

550 000

2003

4ans

bon

25%

11 458

5

IMPRIMANTE EPSON

1

495 960

2003

4ans

bon

25%

10 333

6

ECRAN

1

250 000

2004

4ans

bon

25%

5 208

7

UNITE CENTRALE

1

550 000

2003

4ans

bon

25%

11 458

8

IMPRIMANTE EPSON

1

400 000

2005

4ans

bon

25%

8 333

9

ONDULEUR

1

250 000

2002

4ans

bon

25%

5 208

10

IMPRIMANTE EPSON

1

495 960

2002

4ans

bon

25%

10 333

11

IMPRIMANTE MAT

1

495 960

2004

4 ans

bon

25%

10 333

12

IMPRIMANTE

1

340 000

2001

4ans

bon

25%

7 083

13

CHAISE

1

8 000

2003

6ans 8mois

bon

15%

100

14

ETAGERE

1

41 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

513

15

CHAISE

1

30 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

375

16

ETAGERE

1

35 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

438

17

CHAISE

1

8 000

2003

6ans 8mois

bon

15%

100

18

CHAISE

1

30 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

375

19

CHAISE

1

30 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

375

20

TABLE

1

35 000

2002

6ans 8mois

bon

15%

438

21

CHAISE

1

3 500

1998

6ans 8mois

bon

15%

89 323

22

CHAISE PLASTIQUE

80

360 000

2003

6ans 8mois

bon

15%

4 500

23

DETECTEUR

1

65 000

2002

6ans 8mois

bon

15%

813

24

DETECTEUR

1

65 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

813

25

CALCULATRICE

1

55 000

2004

6ans 8mois

bon

15%

688

26

CLIMATISEUR

1

730 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

9 125

27

CLIMATISEUR

1

665 000

2003

6ans 8mois

bon

15%

8 313

28

EXTINCTEUR

1

79 200

2005

6ans 8mois

bon

15%

990

29

RIDEAUX ET PORTE RIDEAUX

1

96 125

2004

6ans 8mois

bon

15%

1 202

30

UNITE CENTRALE

1

650 000

2004

4ans

bon

25%

13 542

31

IMPRIMANTE

1

1 660 600

2004

4ans

bon

25%

34 596

32

ONDULEUR

1

495 000

2004

4ans

bon

25%

10 313

33

CHAISE

1

3 500

1998

6ans 8mois

bon

15%

44

34

CHAISE

1

30 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

375

35

CHAISE

1

30 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

375

36

FAUTEUIL

1

108 000

2004

6ans 8mois

bon

15%

1 350

37

ETAGERE

1

40 000

2005

6ans 8mois

bon

15%

500

38

CALCULATRICE

1

52 500

2004

6ans 8mois

bon

15%

656

39

CLIMATISEUR

1

560 000

2004

6ans 8mois

bon

15%

7 000

40

COFFREFORT

1

1 200 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

15 000

41

COFFREFORT

1

1 750 000

2006

6ans 8mois

bon

15%

21 875

42

CHAISE

1

3 500

1998

6ans 8mois

hors d'usage

15%

44

43

CHAISE

1

8 500

2001

6ans 8mois

bon

15%

106

44

CHAISE

1

8 500

2001

6ans 8mois

bon

15%

106

45

EXTINCTEUR

1

79 200

2005

6ans 8mois

bon

15%

990

 

Total

 

13 238 530

 

 

 

 

311 962

Source : nous-mêmes à partir du tableau d'amortissement comptable du bureau

Tableau N° 16: Amortissement des équipements de l'unité A

 
 
 
 
 
 
 
 
 

d'ordre

Désignation

Quantité

Coût d'acquisition

Date de mise en service

Durée d'amortissement

Etat

Taux

Datation mensuelle

1

RIDEAUX ET PORTE RIDEAUX

1

96 125

2004

6ans 8mois

bon

15%

1 202

2

ECRAN

1

90 000

2006

4ans

bon

25%

1 875

3

UNITE CENTRALE

1

510 000

2002

4ans

bon

25%

10 625

4

ONDULEUR

1

245 000

2003

6ans 8mois

bon

15%

3 063

5

CHAISE

1

3 500

2002

6ans 8mois

bon

15%

44

6

CHAISE

1

8 500

2001

6ans 8mois

bon

15%

106

7

CHAISE

1

30 000

2002

6ans 8mois

bon

15%

375

8

CHAISE

1

3 500

1998

6ans 8mois

bon

15%

44

9

PETIT FAUTEUIL

1

108 000

2004

6ans 8mois

bon

15%

1 350

10

BUREAU

1

70 000

2002

6ans 8mois

bon

15%

875

11

ETAGERE

1

47 500

2002

6ans 8mois

bon

15%

594

12

CLASSEUR METALLIQUE

1

148 305

2000

6ans 8mois

bon

15%

1 854

13

TABLE

1

35 000

2002

6ans 8mois

bon

15%

438

14

PETIT FAUTEUIL

1

108 000

2004

6ans 8mois

bon

15%

1 350

15

CLIMATISEUR

1

385 000

2001

6ans 8mois

bon

15%

4 813

16

CLIMATISEUR

1

550 000

2006

6ans 8mois

bon

15%

6 875

 

Total

 

2 438 430

 

 

 

 

35 483

Source : Nous-mêmes à partir du tableau d'amortissement comptable du bureau

5.4.4 Les charges de fournitures

Les charges liées aux consommables sont répertoriées au moyen du tableau en annexe qui retrace les consommations de chaque entité en nombre et en montant par période, évaluées grâce à un standard de prix retenu à l'interne pour les approvisionnements.

A l'aide d'une fiche individuelle de retrait de fournitures, on arrive à identifiés les consommations de ces dernières par agent et de ce fait par unité. Le tableau N° 17 en annexe l'illustre fort bien.

Tableau N° 17: Liste des fournitures de bureau et informatiques, des petits matériels et autres reçus

Entité:

 

 
 
 
 
 
 
 
 

Désignations

Quantité

Prix unitaire

Coût total

I

FOURNITURE DE BUREAU

 

 

 

1

Papier listing

 

66 000

-

2

Bloc note FM

 

340

-

3

Bloc note FM

 

340

-

4

Mouilleurs

 

275

-

5

Gomme

 

230

-

6

Pot de colle

 

265

-

7

Mine critérium

 

300

-

8

Bics rouge

 

120

-

9

Bics noirs

 

120

-

10

Bics bleus

 

120

-

11

Trombonnes petits

 

175

-

12

Trombonnes grands

 

3 450

-

13

Crayons à papier

 

25

-

14

Papier rame A4

 

2 290

-

15

Chemises à rabat

 

325

-

16

Bloc éphéméride

 

1 200

-

17

Socle pour bloc

 

685

-

18

Enveloppe grand format

 

65

-

19

Enveloppe petit format

 

25

-

20

Enveloppe format moyen

 

48

-

21

Elastique (sachet+boite)

 

3 900

-

22

Enveloppe A4

 

54

-

23

Agrafes

 

170

-

24

Brouillard de caisse

 

3 150

-

25

Cachet payé

 

 

-

26

Cahier de 100 pages

 

145

-

27

Cahier de 200 pages

 

340

-

28

Chemise dossier

 

36

-

29

Courrier arrivé

 

4 000

-

30

Courrier départ

 

4 000

-

31

Fiche de compte à vue

 

65

-

32

Fiche individuelle de sortie de stock

 

2 300

-

33

Livret d'épargne

 

1 050

-

34

Papier pour calculatrice

 

320

-

35

Papiers adhésifs

 

450

-

36

Bulletin d'ouverture de compte

 

65

-

37

Reçu de remboursement

 

1 050

-

38

Reçu de retrait

 

1 050

-

39

Régistre 3M

 

6 500

-

40

Régistre de transmission

 

4 000

-

41

Régistre

 

6 500

-

42

Sous chemise

 

15

-

43

Avis de débit

 

1 050

-

44

Bon d'entrée

 

1 050

-

45

Chonos

 

1 300

-

46

Correcteurs

 

350

-

47

Chemise extensible

 

850

-

48

Taille crayon

 

160

-

49

Scotch bureau

 

145

-

50

Agrafeuse

 

3 600

-

51

Calculatrice

 

17 300

-

52

Colle

 

265

-

53

Désagrafeuse

 

220

-

54

Marker

 

350

-

55

Souligneur

 

350

-

56

Règle plate

 

340

-

57

Cahier 300 pages

 

700

-

58

Scotch emballage

 

240

-

59

Post-it

 

450

-

60

Boîte archive

 

450

-

61

Sous Total

 

 

-

II

FOURNITURE INFORMATIQUE

 
 
 

1

Disquette 3"1/2

 

350

-

2

Disquette ZIP

 

10 300

-

3

Ruban EPSON LQ 580

 

8 500

-

4

Encre 3 A

 

 

-

5

Encre 6 A

 

80 000

-

6

Encre HP 1200

 

48 000

-

7

Encre HP Injet 15 Noir

 

18 300

-

8

Ruban LQ 680

 

16 000

-

9

CD-ROM

 

860

-

10

Clé USB

 

35 000

-

11

Sous Total

 

 

-

III

PRODUIT D'ENTRETIEN

 
 
 

1

Déodorant WC

 

 

-

2

Papier hygiénique

 

250

-

3

Liquide vaiseille

 

1 200

-

4

Ajax liquide

 

2 700

-

5

Ajax poudre

 

1 200

-

6

Mir

 

2 600

-

7

Panier

 

450

-

8

Serpillière

 

700

-

9

Désodorisant chambre

 

1 200

-

10

Eau de javel

 

950

-

11

Perle en plastique

 

200

-

12

Brosse

 

1 500

-

 

Sous Total

 

 

-

IV

PRODUIT PAUSE CAFE

 
 
 

1

Verre à boire

 

 

-

2

Plat cassable

 

 

-

3

Tasse+sous tasse

 

 

-

4

Lipton

 

400

-

5

Sucre

 

400

-

6

Nescafé grand

 

700

-

 

Sous Total

 

 

-

 
 
 
 
 

V

AUTRES STOCKS

 
 
 

1

Lait peak

 

275

-

2

Paire de ciseau

 

280

-

 

Sous Total

 

 

-

 
 
 
 
 
 

TOTAL GENERAL

 

 

-

Source : Nous-mêmes à partir des fiches de sortie de fournitures

5.4.5 Services extérieurs AU BUREAU

Les frais d'entretien du compteur d'électricité relevés au niveau de la facture de la période ont été répartis proportionnellement aux puissances mensuelles consommées.

Neuf tableaux N° 18 à 26 conçus à cet effet résument le résultat des différentes observations faîtes.

Tableau N° 18: Les charges mensuelles d'électricité de l'unité F

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

N°d'ordre

Désignation

Nombre

Puissance unitaire

en KWH

Puissance totale

en KWH

Temps d'utilisation

en heure

Puissance mensuelle

consommée

Coût du KWH

Coût mensuel

TVA

Coût total mensuel

1

CLIMATISEUR

1

1,27

1,27

9

251

88

22088

3976

26 064

2

ORDINATEUR (ECRAN)

2

0,1

0,2

9

40

88

3520

634

4 154

3

UNITE CENTRALE

2

0,22

0,44

9

87

88

7656

1378

9 034

4

IMPRIMANTE HP 1200

1

0,33

0,33

9

65

88

5720

1030

6 750

5

LAMPE à NEON

2

0,036

0,072

9

14

88

1232

222

1 454

6

LAMPE DUO

1

0,072

0,072

2

3

88

264

48

312

7

POSTE TELEVISEUR ECRAN

1

0,08

0,08

7,5

13

88

1144

206

1 350

8

LAMPE NEON

1

0,036

0,036

2

2

88

176

32

208

9

VENTILATEUR BINATONE

1

0,08

0,08

2

4

88

352

63

415

10

lampe 0,6

2

0,016

0,032

3,33

2

88

176

32

208

11

LAMPE 1m20

1

0,036

0,036

1

1

88

88

16

104

12

Entretien du compteur

 
 
 
 
 
 
 
 

1 979

 

Total

 
 

2,648

 

482

 

42416

7637

52 032

Source : Nous-mêmes à partir de la facture et des relevés effectués sur les différents appareils

Tableau N° 19: Les charges mensuelles d'électricité de l'unité COCE

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

N°d'ordre

Désignation

Nombre

Puissance unitaire en KWH

Puissance totale

en KWH

Temps d'utilisation

en heure

Puissance mensuelle consommée

Coût du KWH

Coût mensuel

TVA

Coût total mensuel

1

AMPOULES à NEON 1,2

2

0,036

0,07

9,00

14

88

1232

222

1 454

2

IMPRIMANTE EPSON

2

0,110

0,22

9,00

44

88

3872

697

4 569

3

IMPRIMANTE HP 5100L

1

0,440

0,44

9,00

87

88

7656

1378

9 034

4

ORDINATEURS (ECRAN)

2

0,100

0,20

9,00

40

88

3520

634

4 154

5

UNITES CENTRALES

2

0,220

0,44

9,00

87

88

7656

1378

9 034

6

CLIMATISEUR

1

1,270

1,27

9,00

251

88

22088

3976

26 064

7

ONDULEUR

1

0,045

0,05

9,00

9

88

792

143

935

8

LAMPE NEON

2

0,020

0,04

3,00

3

88

264

48

312

9

REGULATEUR

1

0,060

0,06

6,00

8

88

704

127

831

10

CHAUFFE EAU

1

1,000

1,00

0,33

7

88

616

111

727

11

Entretien du compteur

 
 

-

 

-

 

-

0

2 259

12

 

 
 

-

 

-

 

-

 
 

 

Total

 

 

3,787

 

550

 

48400

8714

59 373

Source : Nous-mêmes à partir de la facture et des relevés effectués sur les différents appareils

Tableau N° 20: Les charges mensuelles d'électricité de l'unité C

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

N°d'ordre

Désignation

Nombre

Puissance unitaire en KWH

Puissance totale

en KWH

Temps d'utilisation

en heure

Puissance mensuelle consommée

Coût du KWH

Coût mensuel

TVA

Coût total mensuel

1

CLIMATISEUR

3

1,27

3,81

12

1006

88

88528

15935

104 463

2

AMPOULE à NEON

3

0,036

0,108

12

29

88

2552

459

3 011

3

ORDINATEUR

3

0,1

0,3

12

79

88

6952

1251

8 203

4

UNITE CENTRALE

3

0,22

0,66

12

174

88

15312

2756

18 068

5

IMPRIMANTE EPSON

2

0,11

0,22

12

58

88

5104

919

6 023

6

ONDULEUR

2

0,045

0,09

12

24

88

2112

380

2 492

7

LAMPE NEON

1

0,02

0,02

3

1

88

88

16

104

8

REGULATEUR

1

0,06

0,06

6

8

88

704

127

831

9

Entretien du compteur

 
 

0

 

0

88

0

0

5 663

 

Total

 
 

5,268

 

1379

 

121352

21843

148 858

Source : Nous-mêmes à partir de la facture et des relevés effectués sur les différents appareils

Tableau N° 21: Les charges mensuelles d'électricité de l'unité A

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

N°d'ordre

Désignation

Nombre

Puissance unitaire en KWH

Puissance totale

en KWH

Temps d'utilisation

en heure

Puissance mensuelle consommée

Coût du KWH

Coût mensuel

TVA

Coût total mensuel

1

CLIMATISEUR

1

1,27

1,27

9

251

88

22088

3976

26 064

2

ORDINATEURS

2

0,1

0,2

9

40

88

3520

634

4 154

3

UNITES CENTRALES

2

0,11

0,22

9

44

88

3872

697

4 569

4

IMPRIMANTE HP 2420

1

0,33

0,33

9

65

88

5720

1030

6 750

5

LAMPE à NEON

1

0,036

0,036

9

7

88

616

111

727

6

LAMPE NEON

1

0,02

0,02

3

1

88

88

16

104

7

REGULATEUR

1

0,06

0,06

6

8

88

704

127

831

8

Entretien du compteur

 
 

0

 

0

 

0

0

1 708

 

Total

 

 

2,136

 

416

 

36608

6591

44 907

Source : Nous-mêmes à partir de la facture et des relevés effectués sur les différents appareils

Tableau N° 22: Les charges mensuelles d'électricité de l'unité P

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

N°d'ordre

Désignation

Nombre

Puissance unitaire en KWH

Puissance totale

en KWH

Temps d'utilisation

en heure

Puissance mensuelle consommée

Coût du KWH

Coût mensuel

TVA

Coût total mensuel

1

LAMPE NEON

2

0,036

0,072

9

14

88

1232

222

1 454

2

CLIMATISEUR

2

1,27

2,54

9

503

88

44264

7968

52 232

3

LAMPE DUO

1

0,072

0,072

9

14

88

1232

222

1 454

4

LAMPE NEON

1

0,036

0,036

9

7

88

616

111

727

5

POSTE TELEVISEUR

1

0,08

0,08

7,5

13

88

1144

206

1 350

6

LAMPE NEON 0,6

2

0,016

0,032

6,66

5

88

440

79

519

7

LAMPE NEON 1,2

1

0,036

0,036

2

2

88

176

32

208

8

Entretien du compteur

 
 

0

 

0

 

0

0

2 291

 

Total

 
 

2,868

 

558

 

49104

8840

60 235

Source : Nous-mêmes à partir de la facture et des relevés effectués sur les différents appareils

Tableau N° 23: Les charges mensuelles d'électricité de l'unité CB

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

N°d'ordre

Désignation

Nombre

Puissance unitaire en KWH

Puissance totale

en KWH

Temps d'utilisation

en heure

Puissance mensuelle consommée

Coût du KWH

Coût mensuel

TVA

Coût total mensuel

1

CLIMATISEUR

1

1,27

1,27

10

279

88

24552

4419

28 971

2

ORDINATEUR (ECRAN)

1

0,1

0,1

10

22

88

1936

348

2 284

3

UNITE CENTRALE

1

0,11

0,11

10

24

88

2112

380

2 492

4

LAMPE NEON

1

0,036

0,036

10

8

88

704

127

831

5

LAMPE NEON 0,6

2

0,02

0,04

3

3

88

264

48

312

6

REGULATEUR

1

0,06

0,06

6

8

88

704

127

831

7

Entretien du compteur

 
 

0

 

0

 

0

0

1 413

 

Total

 
 

1,616

 

344

 

30272

5449

37 134

Tableau N° 24: Les charges de fournitures d'eau

Services

Nombre de points

d'eau

Pondération

Point d'eau

pondéré

Pourcentage à

affecter

Consommation

mensuelle

Unité F

2

2

4

5,41%

1 081

Unité C

1

8

8

10,81%

2 162

Unité O

0

3

3

4,05%

811

Unité A

0

1

1

1,35%

270

Unité P

1

5

5

6,76%

1 351

Unité CB

1

1

1

1,35%

270

Promoteurs

1

10

10

13,51%

2 703

Direction de l'exploitation

2

5

10

13,51%

2 703

CGE

2

6

12

16,22%

3 243

Div Engagement et Recouvrement

2

5

10

13,51%

2 703

Points d'arrosage

1

10

10

13,51%

2 703

Total

13

 

74

100,00%

20 000

Tableau N° 25: Consommation d'eau par unité du Bureau

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Eléments

Unité F

Unité C

Unité O

Unité A

Unité P

Unité CB

Total

Consommation propre

1 081

2 162

811

270

1 351

270

5 945

Taux consommation Promoteur/Arrosage

0,91

0,91

0,91

0,91

0,91

0,91

5 406

Consommation promoteur/arrosage

983

1 966

737

246

1 229

246

 

Total

2 064

4 128

1 548

516

2 580

516

11 351

Tableau N°26:Les frais mensuels de télécommunication

 
 
 
 
 

Services

Dotation

Pourcentage

autres à affecter

Consommation

"autres" mensuelle

Consommation

mensuelle

Unité F

0

0%

0

0

Unité C

0

0%

0

0

Unité O

0

0%

0

0

Unité A

0

0%

0

0

Unité P

10000

50%

1350

11350

Unité CB

10000

50%

1350

11350

Total dotation

20000

100%

 
 

Autres

2700

 
 
 

Total

22700

 

2700

22700

Source : Nous-mêmes à partir de la facture

5.4.6 Les charges de l'Administration

Toutes les ressources du bureau se regroupent ainsi qui suit suivant les informations recueillies de la balance comptable:

Tableau N° 27 : Regroupement en grande masse des Ressources

Nature des ressources

Contenu

Total du mois

MOD et MOI

Charges du personnel

4 435 875

Consommables

Fournitures de bureau

214 509

Fournitures informatiques

352 520

Petits matériel et outillage

29 999

Essence

342 000

Gazoil

39 917

Lait et autres

16 325

Produits d'entretien

26 800

 

1 022 069

Charges des services extérieurs

Electricité

387 278

Eau

38 040

Télécommunications

22 700

 

448 018

Amortissement des locaux

Amortissement des locaux

109 370

Amortissement des équipements

Amortissement du matériel et des équipements

794 972

Charges d'entretien des locaux

Entretien des locaux

120 000

charges de gardiennage

Gardiennage

240 000

Voyage et déplacement

Voyage et déplacement

67 800

Charges de maintenance

Entretien et réparation immeuble de service

52 850

Entretien et réparation engin de suivi

16 900

Entretien et Réparation Matériels et Logiciels informatiques

35 000

Entretien et Réparation Matériels et Mobiliers de bureau

51 425

 

1 488 317

Autres charges de gestion

Intérêt sur DAV

168 100

Intérêt sur DAT

276 275

Autres charges locatives

63 708

Frais bancaires

100

Photocopies

13 104

Frais de réception

27 766

Frais de mission

52 631

Remboursement de frais médicaux

720 000

Provisions et pertes

18 374 523

Autres charges diverses

55 613

 

19 751 821

 

Total général

28 478 242

Source : Nous-mêmes à partir de la balance comptable

5. 5 L'identification et la quantification des inducteurs de ressources

A cette étape, chaque ressource que nous avons identifiée précédemment est affectée d'un inducteur de ressources c'est dire d'un facteur qui explique le mieux possible sa consommation.

Ensuite une quantification est faîte à l'aide des différents documents et des observations faîtes en vue d'avoir les volumes.

Le résultat issu des entretiens que nous avons eus avec tout le personnel du Bureau de Jéricho et des observations faîtes nous a permis de faire une synthèse sous forme de tableau qui suit :

Tableau N°28 :Liste des ressources, des inducteurs de ressources et de leur volume

 
 
 
 
 
 
 

Ordre

Ressources

Inducteurs possibles

Inducteurs retenus

Observations

Total volume

 
 
 
 
 
 

R2

Essence

Nombre de semaine de travail, nombre de litres acheté, montant acheté

montant acheté

c'est le montant acheté qui colle avec

la réalité

342 000

R3

Gaz oil

Nombre de coupures de courant, durée d'utilisation,

Durée d'utilisation

la durée d'utilisation permet de

mieux mesurer la consommation

22

R4

Lait et autres

Nombre de semaines de travail, montant acheté

montant acheté

c'est le montant acheté qui colle avec la réalité

16 325

R5

Electricité

KWH

KWH

Il mesure mieux la consommation

1 155

R6

Eau

M3, nombre de points d'eau, nombre d'utilisateurs

nombre de points d'eau

Pas de compteur divisionnaire donc

non pertinence de m3 consommé

13

R7

Autres charges locatives

Nombre d'opérations à la banque

Nombre d'opérations à la banque

Réflète la réalité

12

R8

Maintenance

Nombre de réparations, nombre d'interventions, durée d'intervention, montant facturé et payé

Montant facturé et payé

la durée d'intervention n'est pas

marquée

156 175

R9

Transport

Nombre de déplacement, nombre de personnes, distance parcourue, montant payé

Montant payé

l'utilisation de la distance

parcourue n'est pas indiquée puisque

non marquée nulle part

67 800

R10

Télecommunication

Dotation

Dotation

c'est une dotation mensuelle

22 700

R11

Entretiens des locaux

Nombre de pièces entretenues;m² entretenu

m² entretenu

Réflète la réalité

284

R12

Gardiennage

Nombre de pièces gardées, m² gardé

Nombre de pièces gardées

Réflète la réalité

980

R13

Main d'oeuvre

HMD consacrée à chaque activité, coût de HMD

HMD

L'HMD mesure mieux l'utilisation

de la main d'oeuvre

2 773

R14

Remboursement de frais

Nombre d'agents, dotation,nombre de maladies

Dotation

Existence d'une dotation par agent

720 000

R15

Amortissement des locaux

Nombre de pièces, m² utilisé

m² utilisé

Ce inducteur permet un rattachement

plus juste

284

R16

Amortissement du matériel et des équipements

Type d'équipement, fréquence d'utilisation, puissance de l'équipement, temps d'utilisation

Temps d'utilisation

Ce inducteur permet un rattachement

plus juste

1 mois

R17

Provisions

Nombre de dossiers provisionnés, encours souffrant

Encours souffrant

Reflète la réalité

23 669 332

R18

Pertes

Nombre de dossiers passés à perte, encours à perte

Encours à perte

Reflète la réalité

4 172 924

R19

Autres charges de gestion

HMD

HMD

Cet indicateur mesure mieux cette

ressource

2 600

Source : Nous-mêmes

5.6 Le rattachement des ressources aux activités

Ici, nous procédons à l'affectation des ressources aux activités aux moyens des inducteurs de ressources précédemment identifiés et quantifiés.

L'allocation des ressources a été faite suivant une approche par unité de l'entité. Elle consiste à déterminer le temps que chaque employé d'une unité de l'entité consacre aux activités.

Cette affectation est faîte grâce à un tableau de calcul de coût de revient de chaque activité suivant la part de ressource qu'elle a nécessitée.

Les résultats issus de ces calculs sont résumés dans deux tableaux qui se trouvent en annexe.

Tableau N°29: Rattachement des ressources aux activités

Ordre

Activités

Main d'oeuvre

Consommables

Charges des services extérieurs

Amortissement des locaux

Amortissement des équipements

Charges

d'entretien des

locaux

Charges de

gardiennage

Voyage et déplacement

Charges de maintenance

Autres charges de gestion

Total consommation

Pourcentage consommation

1

Coordonner administrativement et financièrement le bureau

140 415

73 724

16 020

7 507

22 989

6 968

13 937

9 267

17 617

438 929

747 373

2,76%

2

Superviser les opérations d'octroi de crédits

140 415

31 724

16 020

7 507

22 989

6 968

13 937

9 267

17 617

438 929

705 373

2,60%

3

Superviser et contrôler les opérations de suivi

140 415

31 724

16 021

7 507

22 989

6 968

13 937

9 267

17 617

438 929

705 374

2,60%

4

Prospecter la clientèle

409 594

98 224

18 552

3 573

56 593

3 920

7 841

 

4 225

1 645 985

2 248 507

8,29%

5

Monter et analyser les dossiers de crédit

409 594

165 244

18 551

3 573

56 593

3 920

7 841

 

4 225

1 645 985

2 315 526

8,54%

6

Suivre les crédits

409 594

113 224

18 552

3 573

56 593

3 920

7 841

 

4 225

1 645 985

2 263 507

8,34%

7

Produire les rapports mensuels

409 594

27 724

18 551

3 573

56 593

3 920

7 841

 

4 225

1 645 985

2 178 006

8,03%

8

Accueillir les clients

144 537

3 224

21 015

3 726

44 566

4 088

8 176

 

5 000

752 450

986 781

3,64%

9

Aider le client pour le remplissage des fiches

144 537

5 224

21 015

3 726

44 566

4 088

8 176

 

5 000

752 450

988 781

3,64%

10

Ouvrir le guichet

144 537

3 224

21 015

3 726

44 566

4 088

8 176

 

5 000

752 450

986 781

3,64%

11

Faire les opérations de guichet

144 537

147 754

21 015

3 726

44 566

4 088

8 176

 

5 000

752 450

1 131 311

4,17%

12

Arrêter les guichets

144 537

6 489

21 015

3 726

44 566

4 088

8 176

 

5 000

752 450

990 046

3,65%

13

Arrêter les caisses principale et menues dépenses

144 537

10 122

21 015

3 726

44 566

4 088

8 176

 

5 000

752 450

993 679

3,66%

14

Faire les opérations avec la banque

144 537

3 224

21 015

3 726

44 566

4 088

8 176

 

5 000

752 450

986 781

3,64%

15

Faire les opérations de suivi des remboursements

154 506

139 224

15 256

1 618

30 933

1 775

3 551

 

 

658 394

1 005 257

3,71%

16

Faire les opérations de décaissement de crédit

154 506

19 224

15 256

1 618

30 933

1 775

3 551

 

 

658 394

885 257

3,26%

17

Rembourser les fonds

154 506

4 724

15 256

1 618

30 933

1 775

3 551

 

 

658 394

870 757

3,21%

18

Produire les états extra comptables

154 506

27 724

15 256

1 618

30 933

1 775

3 551

 

 

658 394

893 757

3,29%

19

Accueillir les clients

62 494

3 224

7 717

4 945

3 351

5 969

11 937

2 857

7 346

376 224

486 064

1,79%

20

Informer et animer les clients

62 494

5 224

7 717

4 945

3 351

5 969

11 937

2 857

7 346

376 224

488 064

1,80%

21

Ouvrir le dossier de crédit

62 494

9 224

7 717

4 945

3 351

5 969

11 937

2 857

7 346

376 224

492 064

1,81%

22

Accomplir les formalités

62 494

4 724

7 717

4 945

3 351

5 969

11 937

2 857

7 346

376 224

487 564

1,80%

23

Traiter les garanties

62 494

3 524

7 717

4 945

3 351

5 969

11 937

2 857

7 346

376 224

486 364

1,79%

24

Traiter les DLC

62 494

3 474

7 717

4 945

3 351

5 969

11 937

2 857

7 346

376 224

486 314

1,79%

25

Faire les inventaires

62 494

17 224

7 717

4 945

3 351

5 969

11 937

2 857

7 346

376 224

500 064

1,84%

26

Faire les rapprochements quotidiens

61 802

20 724

9 431

1 079

7 097

1 183

2 367

4 000

 

263 358

371 040

1,37%

27

Traiter les pièces comptables

61 802

5 224

9 431

1 079

7 097

1 183

2 367

4 000

 

263 358

355 540

1,31%

28

Arrêter la caisse

61 802

4 857

9 431

1 079

7 097

1 183

2 367

4 000

 

263 358

355 173

1,31%

29

Faire les rapprochements bancaires

61 802

4 648

9 431

1 079

7 097

1 183

2 367

4 000

 

263 358

354 964

1,31%

30

Produire la balance comptable

61 802

31 224

9 431

1 079

7 097

1 183

2 367

4 000

 

263 358

381 540

1,41%

 

 

4 435 875

1 025 040

431 570

109 370

789 972

120 000

240 000

67 800

156 175

19 751 810

27 127 612

100,00%

Source : Nous-mêmes

5.7 L'identification des inducteurs d'activités.

Pour chacune des activités retenues, plusieurs inducteurs d'activités sont définis afin d'en retenir un que nous avons identifiés comme le plus pertinent possible pour l'activité c'est dire le plus à même d'expliquer les consommations des ressources par l'activité concernée.

Tableau N° 30: Identification des inducteurs d'activités et leur volume

 
 
 
 
 
 
 

d'ordre

Macro activités

Inducteurs possibles

Inducteurs retenus

Observations

Volume

1

Coordonner administrativement et financièrement le bureau

Nombre de dossiers, heure de main d'oeuvre, nombre de dossiers traités, nombre de dossiers décaissés, nombre de comités

Heure de main d'oeuvre

La coordination ne concerne pas uniquement les dossiers donc l'heure de main d'oeuvre paraît plus appropriée pour cette activité

86,665

2

Superviser les opérations d'octroi de crédits

Nombre de dossiers contre visités, heure de main d'oeuvre, nombre de dossiers traités, nombre de dossiers décaissés

Nombre de dossiers décaissés

Le nombre de dossiers décaissé exprime le mieux

la réalité en ce qui concerne les opérations d'octroi

de crédits

55

3

Superviser et contrôler les opérations de suivi

Nombre de dossiers encours, nombre de dossiers impayés, nombre de dossiers visités

Nombre de dossiers encours

Le suivi concerne tous les dossiers encours

625

4

Prospecter la clientèle

Nombre de dossiers ouverts, heure de main d'oeuvre

Heure de main d'oeuvre

Des dossiers peuvent ne pas être ouverts à la

suite d'une prospection donc l'heure de main

d'oeuvre est plus appropriée

194,99625

5

Monter et analyser les dossiers de crédit

Nombre de dossiers ouverts, nombre de dossiers accordés, nombre de dossiers décaissés

Nombre de dossiers ouverts

Tous les dossiers ouverts font objet de montage et

d'analyse

66

6

Suivre les crédits

Nombre de dossiers décaissés, nombre de dossiers encours, nombre de dossiers en impayés

Nombre de dossiers encours

Le suivi concerne tous les dossiers encours

625

7

Produire les rapports mensuels

Nombre de rapports produits, Heure de main d'oeuvre

Heure de main d'oeuvre

Le temps mis pour l'établissement des

rapports est plus significative que leur nombre

8

8

Aider le client pour le remplissage des fiches

Nombre de clients reçus, nombre d'opérations à la caisse, heure de main d'oeuvre

Nombre d'opérations à la caisse

La plupart des clients n'étant pas très instruite,

l'aide concerne la majorité des clients

1112

9

Ouvrir le guichet

Nombre de guichets ouverts

Nombre de guichets ouverts

Il permet de mesurer cette activité

42

10

Faire les opérations de guichet

Nombre d'opérations

Nombre d'opérations

Il permet de mesurer cette activité

1112

11

Arrêter les guichets

Nombre d'arrêts de guichets, heure de main d'oeuvre

Nombre d'arrêts de guichet

Il permet de mieux mesurer cette activité

42

12

Arrêter les caisses principale et menues dépenses

Nombre d'arrêts, heure de main d'oeuvre

Heure de main d'oeuvre

Il permet de mieux mesurer cette activité

21,66625

13

Faire les opérations avec la banque

Nombre d'opérations à la banque, heure de main d'oeuvre

Nombre d'opérations à la banque

Idem que précédemment

8

14

Faire les opérations de suivi des remboursements

Nombre de dossiers encours, nombre de dossiers décaissés

Nombre de dossiers encours

Le suivi concerne tous les dossiers encours

625

15

Faire les opérations de décaissement de crédit

Nombre de dossiers décaissés

Nombre de dossiers décaissés

Il permet de mieux mesurer cette activité

55

16

Rembourser les fonds

Nombre de demandes, nombre de dossiers remboursés

Nombre de dossiers remboursés

Idem que précédemment

62

17

Produire les états extra comptables

Nombre d'états produits, heure de main d'oeuvre

Heure de main d'oeuvre

Le temps mis pour l'établissement des états est

plus significatif que leur nombre

8

18

Accueillir les clients

Nombre de clients reçus, heure de main d'oeuvre

Nombre de clients reçus

Il permet de mieux mesurer cette activité

196

19

Informer et animer les clients

Nombre de séances d'informations et d'animations, heure de main d'oeuvre

Heure de main d'oeuvre

Idem que précédemment

16,2496875

20

Ouvrir le dossier de crédit

Nombre de dossiers ouverts

Nombre de dossiers ouverts

Idem que précédemment

66

21

Accomplir les formalités

Nombre de dossiers accordés, nombre de dossiers décaissés

Nombre de dossiers décaissés

Les formalités intéressantes sont celles qui

aboutissent au décaissement du client donc le

nombre de dossiers décaissés est plus approprié

55

22

Traiter les garanties

Nombre de dossiers décaissés, nombre de dossiers encours, nombre de dossiers de garanties prises

Nombre de dossiers de garanties pris

Ce traitement ne concerne que les garanties

effectivement prises

55

23

Traiter les DLC

Nombre de dossiers décaissés

Nombre de dossiers décaissés

Les DLC ne concernent que les dossiers décaissés

55

24

Faire les inventaires

Heure de main d'oeuvre

Heure de main d'oeuvre

Ce inducteur mesure mieux cette activité

8

25

Faire les rapprochements quotidiens

Nombre de rapprochements, heure de main d'oeuvre

Heure de main d'oeuvre

Idem que précédemment

43,3325

26

Traiter les pièces comptables

Nombre de pièces traitées, heure de main d'oeuvre

Heure de main d'oeuvre

Idem que précédemment

43,3325

27

Arrêter la caisse

Nombre d'arrêts de caisses, heure de main d'oeuvre

Heure de main d'oeuvre

Idem que précédemment

16,2496875

28

Faire les rapprochements bancaires

Nombre de rapprochements, heure de main d'oeuvre

Heure de main d'oeuvre

Idem que précédemment

4

29

Produire la balance comptable

Heure de main d'oeuvre

Heure de main d'oeuvre

Idem que précédemment

12

Source : Nous-mêmes

Dès que les inducteurs d'activités ont été retenus, nous avons procédé à leur quantification et au calcul de leurs coûts unitaires suivant la formule ci-après :

Coût des ressources attribuées à l'activité

Coût unitaire d'un inducteur =

Volume des inducteurs

Le tableau suivant résume le calcul du coût unitaire des inducteurs retenus.

Tableau N° 31: Tableau de calcul des coûts unitaires des inducteurs d'activités

 
 
 
 
 
 
 
 

d'ordre

Macro activités

Inducteurs retenus

Coût des activités

Volume de l'inducteur

Coût unitaire

1

Coordonner administrativement et financièrement le bureau

Heure de main d'oeuvre

747 373

86,67

8 624

2

Superviser les opérations d'octroi de crédits

Nombre de dossiers décaissés

705 373

55,00

12 825

3

Superviser et contrôler les opérations de suivi

Nombre de dossiers encours

705 374

625,00

1 129

4

Prospecter la clientèle

Heure de main d'oeuvre

2 248 507

195,00

11 531

5

Monter et analyser les dossiers de crédit

Nombre de dossiers ouverts

2 315 526

66,00

35 084

6

Suivre les crédits

Nombre de dossiers encours

2 263 507

625,00

3 622

7

Produire les rapports mensuels

Heure de main d'oeuvre

2 178 006

8,00

272 251

8

Aider le client pour le remplissage des fiches

Nombre d'opérations à la caisse

1 975 562

1 112,00

1 777

9

Ouvrir le guichet

Nombre de guichets ouverts

986 781

42,00

23 495

10

Faire les opérations de guichet

Nombre d'opérations

1 131 311

1 112,00

887

11

Arrêter les guichets

Nombre d'arrêts de guichet

990 046

42,00

26 936

12

Arrêter les caisses principale et menues dépenses

Heure de main d'oeuvre

993 679

21,67

45 695

13

Faire les opérations avec la banque

Nombre d'opérations à la banque

986 781

8,00

124 210

14

Faire les opérations de suivi des remboursements

Nombre de dossiers encours

1 005 257

625,00

1 579

15

Faire les opérations de décaissement de crédit

Nombre de dossiers décaissés

885 257

55,00

18 277

16

Rembourser les fonds

Nombre de dossiers remboursés

870 757

62,00

14 278

17

Produire les états extra comptables

Heure de main d'oeuvre

893 757

8,00

108 845

18

Accueillir les clients

Nombre de clients reçus

486 064

196,00

4 560

19

Informer et animer les clients

Heure de main d'oeuvre

488 064

16,25

29 912

20

Ouvrir le dossier de crédit

Nombre de dossiers ouverts

492 064

66,00

7 395

21

Accomplir les formalités

Nombre de dossiers décaissés

487 564

55,00

8 947

22

Traiter les garanties

Nombre de dossiers de garanties pris

486 364

55,00

8 865

23

Traiter les DLC

Nombre de dossiers décaissés

486 314

55,00

8 843

24

Faire les inventaires

Heure de main d'oeuvre

500 064

8,00

60 789

25

Faire les rapprochements quotidiens

Heure de main d'oeuvre

371 040

43,33

11 540

26

Traiter les pièces comptables

Heure de main d'oeuvre

355 540

43,33

8 563

27

Arrêter la caisse

Heure de main d'oeuvre

355 173

16,25

21 880

28

Faire les rapprochements bancaires

Heure de main d'oeuvre

354 964

4,00

88 793

29

Produire la balance comptable

Heure de main d'oeuvre

263 358

12,00

29 580

Source : Nous-mêmes à partir de la facture et des relevés effectués sur les différents appareils

5.8 La définition des objets de coûts.

C'est une étape importante de notre travail. En effet, la définition des objets de coût se révèle difficile lorsque l'on est dans une entreprise de service notamment lorsque l'on se situe dans le domaine des finances où les produits sont quasi similaires, les taux d'intérêt uniformes et parfois très règlementés. Cependant pour permettre une meilleure rentabilité de l'institution, une amélioration de la qualité des services offerts dans un délai concurrentiel et une réduction des coûts de fournitures de ces derniers, il est indispensable pour l'Agence PAPME de connaître les coûts ci-après à l'instar de ceux identifiés par Helms & al (2004) dans sa page introductive :

- un client épargnant

- un client - promoteur bénéficiaire d'un crédit

- un client sain

- un client souffrant.

- les différentes unités de services comme unités Chef bureau, unités Chargés de formalités, unité caisse, unité COCE etc.

5.9 Le rattachement des activités aux objets de coûts.

Les différentes activités qui interviennent dans la formation des objets de coût sont rattachées à ces derniers au moyen du coût unitaire des inducteurs calculés plus haut comme le montre le tableau suivant (à titre indicatif).

Tableau N° 32 : Calcul des coûts des objets de coût (exemple indicatif)

Macro activités

Volume de l'inducteur

Coût unitaire

Client - promoteur de projet

Volume prestation

 

 

55

Coordonner administrativement et financièrement le bureau

86,67

8 624

 

Superviser les opérations d'octroi de crédits

55,00

12 825

705 373

Superviser et contrôler les opérations de suivi

625,00

1 129

62 073

Prospecter la clientèle

195,00

11 531

 

Monter et analyser les dossiers de crédit

66,00

35 084

1 929 605

Suivre les crédits

625,00

3 622

 

Produire les rapports mensuels

8,00

272 251

 

Aider le client pour le remplissage des fiches

1 112,00

1 777

 

Ouvrir le guichet

42,00

23 495

 

Faire les opérations de guichet

1 112,00

887

48 807

Arrêter les guichets

42,00

26 936

 

Arrêter les caisses principale et menues dépenses

21,67

45 695

 

Faire les opérations avec la banque

8,00

124 210

 

Faire les opérations de suivi des remboursements

625,00

1 579

 

Faire les opérations de décaissement de crédit

55,00

18 277

1 005 257

Rembourser les fonds

62,00

14 278

 

Produire les états extra comptables

8,00

108 845

 

Accueillir les clients

196,00

4 560

250 799

Informer et animer les clients

16,25

29 912

1 645 171

Ouvrir le dossier de crédit

66,00

7 395

406 720

Accomplir les formalités

55,00

8 947

492 064

Traiter les garanties

55,00

8 865

487 564

Traiter les DLC

55,00

8 843

486 364

Faire les inventaires

8,00

60 789

 

Faire les rapprochements quotidiens

43,33

11 540

 

Traiter les pièces comptables

43,33

8 563

 

Arrêter la caisse

16,25

21 880

 

Faire les rapprochements bancaires

4,00

88 793

 

Produire la balance comptable

12,00

29 580

 

Total coût par objet

 

 

7 519 797

Coût unitaire de l'objet de coût

 

 

136 724

Source : nous-mêmes

5.10 La gestion par activités

La mesure de la performance d'une organisation est essentielle. En effet les dirigeants cherchent constamment à disposer d'outils permettant d'avoir une vue plus globale de leur entreprise, d'un secteur d'activité ou même d'un client ou encore des outils de mesure multiple de la performance en vue de son amélioration.

De ce fait, la conception d'un système de comptabilités par activités permet de disposer d'une base de données aux possibilités multiples telles que :

- le calcul des coûts des différents produits ou services de manière plus pertinente

- l'étude de rentabilité des clients à travers une analyse des activités qui permet de mieux suivre la consommation des ressources en s'appuyant sur une analyse des activités, de leurs coûts, des causes à l'origine de leur coût

- un diagnostic interne pouvant permettre d'une part la révélation de nombreux disfonctionnements et d'autre part susciter l'identification des voies d'amélioration à travers un plan de réorganisation. cela rendra possible par exemple la prise de décision de sous-traitance, la suppression des activités n'ayant pas de valeur aux yeux des clients, la réduction du temps des activités, l'affectation des ressources ainsi dégagées aux activités les plus indispensables (celles qui apportent de la valeur pour le client et qui détermine le succès de l'entreprise).

La démarche ABC comme le souligne Alazard &al (2004,266) « intégrée à d'autres méthodes comme celles du coût cible ou du management par projet semble fournir une base fiable pour orienter les politiques de fixation des prix de vente et d'amélioration continue des processus.

A partir de cela nous allons procéder à quelques analyses qui sont nées des résultats de nos divers calculs.

Tableau N°33 : Structure de consommation des ressources du bureau par les activités

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Activités

Main d'oeuvre

Consommables

Charges

des services extérieurs

Amortissement des locaux

Amortissement des équipements

Charges d'entretien des locaux

Charges de gardiennage

Voyage et déplacement

Charges de maintenance

Autres charges de gestion

Total consommation

Pourcentage consommation

Coordonner administrativement et financièrement le bureau

3,17%

7,19%

3,71%

6,86%

2,91%

5,81%

5,81%

13,67%

11,28%

2,22%

62,63%

2,76%

Superviser les opérations d'octroi de crédits

3,17%

3,09%

3,71%

6,86%

2,91%

5,81%

5,81%

13,67%

11,28%

2,22%

58,53%

2,60%

Superviser et contrôler les opérations de suivi

3,17%

3,09%

3,71%

6,86%

2,91%

5,81%

5,81%

13,67%

11,28%

2,22%

58,53%

2,60%

Prospecter la clientèle

9,23%

9,58%

4,30%

3,27%

7,16%

3,27%

3,27%

0,00%

2,71%

8,33%

51,12%

8,29%

Monter et analyser les dossiers de crédit

9,23%

16,12%

4,30%

3,27%

7,16%

3,27%

3,27%

0,00%

2,71%

8,33%

57,66%

8,54%

Suivre les crédits

9,23%

11,05%

4,30%

3,27%

7,16%

3,27%

3,27%

0,00%

2,71%

8,33%

52,58%

8,34%

Produire les rapports mensuels

9,23%

2,70%

4,30%

3,27%

7,16%

3,27%

3,27%

0,00%

2,71%

8,33%

44,24%

8,03%

Accueillir les clients

3,26%

0,31%

4,87%

3,41%

5,64%

3,41%

3,41%

0,00%

3,20%

3,81%

31,31%

3,64%

Aider le client pour le remplissage des fiches

3,26%

0,51%

4,87%

3,41%

5,64%

3,41%

3,41%

0,00%

3,20%

3,81%

31,51%

3,64%

Ouvrir le guichet

3,26%

0,31%

4,87%

3,41%

5,64%

3,41%

3,41%

0,00%

3,20%

3,81%

31,31%

3,64%

Faire les opérations de guichet

3,26%

14,41%

4,87%

3,41%

5,64%

3,41%

3,41%

0,00%

3,20%

3,81%

45,41%

4,17%

Arrêter les guichets

3,26%

0,63%

4,87%

3,41%

5,64%

3,41%

3,41%

0,00%

3,20%

3,81%

31,63%

3,65%

Arrêter les caisses principale et menues dépenses

3,26%

0,99%

4,87%

3,41%

5,64%

3,41%

3,41%

0,00%

3,20%

3,81%

31,99%

3,66%

Faire les opérations avec la banque

3,26%

0,31%

4,87%

3,41%

5,64%

3,41%

3,41%

0,00%

3,20%

3,81%

31,31%

3,64%

Faire les opérations de suivi des remboursements

3,48%

13,58%

3,54%

1,48%

3,92%

1,48%

1,48%

0,00%

0,00%

3,33%

32,29%

3,71%

Faire les opérations de décaissement de crédit

3,48%

1,88%

3,54%

1,48%

3,92%

1,48%

1,48%

0,00%

0,00%

3,33%

20,58%

3,26%

Rembourser les fonds

3,48%

0,46%

3,54%

1,48%

3,92%

1,48%

1,48%

0,00%

0,00%

3,33%

19,17%

3,21%

Produire les états extra comptables

3,48%

2,70%

3,54%

1,48%

3,92%

1,48%

1,48%

0,00%

0,00%

3,33%

21,41%

3,29%

Accueillir les clients

1,41%

0,31%

1,79%

4,52%

0,42%

4,97%

4,97%

4,21%

4,70%

1,90%

29,23%

1,79%

Informer et animer les clients

1,41%

0,51%

1,79%

4,52%

0,42%

4,97%

4,97%

4,21%

4,70%

1,90%

29,42%

1,80%

Ouvrir le dossier de crédit

1,41%

0,90%

1,79%

4,52%

0,42%

4,97%

4,97%

4,21%

4,70%

1,90%

29,81%

1,81%

Accomplir les formalités

1,41%

0,46%

1,79%

4,52%

0,42%

4,97%

4,97%

4,21%

4,70%

1,90%

29,37%

1,80%

Traiter les garanties

1,41%

0,34%

1,79%

4,52%

0,42%

4,97%

4,97%

4,21%

4,70%

1,90%

29,26%

1,79%

Traiter les DLC

1,41%

0,34%

1,79%

4,52%

0,42%

4,97%

4,97%

4,21%

4,70%

1,90%

29,25%

1,79%

Faire les inventaires

1,41%

1,68%

1,79%

4,52%

0,42%

4,97%

4,97%

4,21%

4,70%

1,90%

30,59%

1,84%

Faire les rapprochements quotidiens

1,39%

2,02%

2,19%

0,99%

0,90%

0,99%

0,99%

5,90%

0,00%

1,33%

16,69%

1,37%

Traiter les pièces comptables

1,39%

0,51%

2,19%

0,99%

0,90%

0,99%

0,99%

5,90%

0,00%

1,33%

15,18%

1,31%

Arrêter la caisse

1,39%

0,47%

2,19%

0,99%

0,90%

0,99%

0,99%

5,90%

0,00%

1,33%

15,14%

1,31%

Faire les rapprochements bancaires

1,39%

0,45%

2,19%

0,99%

0,90%

0,99%

0,99%

5,90%

0,00%

1,33%

15,12%

1,31%

Produire la balance comptable

1,39%

3,05%

2,19%

0,99%

0,90%

0,99%

0,99%

5,90%

0,00%

1,33%

17,71%

1,41%

Total

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

100,00%

 

100,00%

Source : nous-mêmes à partir des informations traitées

Il ressort de ce tableau que les activités qui consomment le plus de ressources sont :

· monter et analyser les dossiers avec 8.54% ;

· suivre les clients avec 8.34% ;

· prospecter la clientèle avec 8.29% ;

· production des rapports mensuels avec 8.03%

Tab N° 34 Matrice d'examen des temps effectifs d'occupation des agents

 
 
 
 
 

Type d'agent

Heurs normales payées

Heures effectives occupée

Proportion d'occupation

Observations

CB

173,33

203,1475

117,20%

Pleinement occupé

CP

173,33

137,31125

79,22%

sous-occupé

Caisse

173,33

53,72203125

30,99%

sous-occupé

COCE

173,33

112,725

65,03%

sous-occupé

CF

173,33

75,416344

43,51%

sous-occupé

Comptable

173,33

118,9191469

68,61%

sous-occupé

 
 
 
 
 

Source : nous-mêmes à partir des observations et études menées

L'examen de ce tableau montre que seul le chef bureau est occupé plus que la normale. Tous les autres corps sont sous-occupés surtout les caissières et les agents de formalités dont les pourcentages d'occupation sont respectivement de 30.99% et 43.51%. Il y a donc lieu de cumuler les postes de ces derniers.

Afin d'approfondir cette étude nous allons voir a quoi chaque corps est plus occupé.

- le chef bureau

La figure ci-dessous montre la proportion de consommation de temps du chef bureau par ces activités. Il en ressort que 43% de son temps est consacré à la coordination administrative, contre 36% pour les opérations de supervision d'octroi de crédit et 21% pour la supervision du suivi des clients. L'Agence PAPME étant une Institution de crédit direct, ce sont les opérations d'octroi et de suivi des prêts qui sont les plus importantes et méritent qu'on leur consacre plus de temps.

Figure N° 7 : Consommation de temps par les activités du CB

Source : nous-mêmes à partir des résultats

- le chargé de prêt

Figure N° 8 : Consommation de temps par les activités du chargé de prêts

Source : nous-mêmes à partir des résultats

La figure ci-dessus montre la proportion de consommation de temps du chargé de prêt par ces activités. Il en ressort que 55% de son temps est consacré au montage et analyse des dossiers de crédit, contre seulement 16% pour le suivi des clients. Cette situation montre que les chargés ne s'occupent pas suffisamment du suivi des remboursements des prêts qu'ils mettent en place. Il en résulte un niveau d'impayés dépassant la norme et la constitution de provisions pour créances douteuses importantes qui érodent les résultats de fin d'année.

- la caissière

Figure N° 9 : Consommation de temps par les activités de la caissière

Source : nous-mêmes à partir des résultats

La figure ci-dessus montre la proportion de consommation de temps de la caissière par ces activités. Il en ressort principalement que 43% de son temps est consacré aux opérations de guichet, 20% à l'aide au client pour le remplissage des fiches et 17% à l'accueil des clients.

Cette situation montre que les caissières passent trop de leur temps « insuffisamment utilisé » à accueillir et à aider les clients à remplir des fiches.

Il en résulte qu'il faut revoir le cahier de charge des caissières par adjonction d'un autre poste tel les formalités afin de les occuper pleinement.

- la COCE

La figure ci-dessous montre la proportion de consommation de temps de la COCE par ces activités. Il en ressort principalement que 87% de son temps est consacré aux opérations de suivi remboursement. Ce qui cadre bien avec son cahier de charge bien qu'elle ne soit occupée qu'à hauteur de 65% du temps réglementaire de travail.

Figure N°10 : Consommation de temps par les activités de la COCE

Source : nous-mêmes à partir des résultats

- l'agent des formalités

Figure N° 11 : Consommation de temps par les activités de l'Agent des formalités.

Source : nous-mêmes à partir des résultats

La figure ci-dessous montre la proportion de consommation de temps de l'agent des formalités par ces activités. Il en ressort principalement que 34% de son temps est consacré aux opérations de formalités. Ce qui ne cadre pas bien avec son cahier de charge. En effet, les autres tâches occupent donc 66% de son temps bien qu'il ne soit globalement occupé qu'à hauteur de 44% du temps réglementaire de travail.

- la comptable.

Figure N° 12 : Consommation de temps par les activités de la comptable

Source : nous-mêmes à partir des résultats

La figure ci-dessus montre la proportion de consommation de temps de la comptable par ces activités. Il en ressort que 38% de son temps est consacré aux opérations de rapprochements quotidiens, 38% aux traitements des pièces comptables contre 14% pour les arrêts de caisse et 10% pour la production de la balance comptable. Ce qui cadre bien avec son cahier de charge bien qu'elle ne soit occupée qu'à hauteur de 68% du temps réglementaire de travail.

Figure N° 13 : Consommation de ressources par les différentes entités du bureau

Source : nous-mêmes à partir des résultats

La figure ci-dessus montre la proportion de consommation de ressources des différentes entités du bureau. Il en ressort que les chargés de prêt consomment 33% contre 26% pour les caissières, 13% pour la COCE et les formalités, 8% pour le chef bureau et 7% pour la comptabilité.

Les entités qui consomment le plus de ressources sont les chargés et la caisse.

5.11 Recommandations

Au terme de ce travail de calcul et d'analyse de coûts par activités à l'Agence PAPME avec comme centre pilote le bureau de Jéricho nous voudrions formuler les recommandions suivantes :

v acquérir et mettre en place un système d'information de gestion permettant la production rapide et efficace d'informations statistiques et financières fiables pour remédier à la situation actuelle de production manuelle, coûteuse et périlleuse des rapports ;

v revoir les cahiers de charges de tous les agents afin de les rendre pleinement occupés à la tâche par fusion de certains postes comme la caisse et les formalités, la comptabilité et la COCE ;

v revoir le niveau minimum du montant de crédit à placer compte tenu du coût élevé de ce dernier (136 724) : en effet, le montant à placer pour atteindre et dépasser ce niveau de coût est : 1 710 000 FCFA qui génère au taux actuel de 14.5% l'an 136 972 de chiffre d'affaires ;

v réorienter les agents vers leurs principales activités notamment les chargés de prêts qui visiblement négligent les activités de suivi des clients.

CONCLUSION

Ce projet de calcul et d'analyse des coûts par activités à l'Agence PAPME a permis de faire une cartographie des processus de l'Institution au niveau de son bureau de Jéricho. Ce qui constitue un grand pas vers la réalisation de la gestion par activités mais aussi et surtout une ébauche du mécanisme nouveau de calcul des coûts plus ou moins précis et pertinents dont l'analyse pourrait permettre la révélation de toutes les réserves d'inefficiences et impacterait directement le management des performances comme nous venons de voir. Il apparaît clairement que l'ABC/ABM demeure un concept nouveau, innovant et apporte une contribution notable dans les questions de mesure et d'amélioration des performances des entreprises.

Enfin, comme nous l'avons observé au niveau des analyses, des problèmes de management des ressources humaines se sont révélés au grand jour. Et si ces problèmes sont réglés on pourrait assister à des licenciements.

Cependant, ils ne doivent pas constituer un frein à sa mise en oeuvre.

.

CONCLUSION GENERALE

L'Agence PAPME évolue aujourd'hui dans un univers fortement changeant. Initialement à impact social, elle subit aujourd'hui une haute pression pour l'autosuffisance ; elle a besoin de prendre des décisions éclairées sur les moyens de réduire les coûts et augmenter les revenus, sur les questions d'évaluation des performances, sur l'approbation et l'introduction de nouveaux produits ou encore sur la fixation du prix des nouveaux produits.

Notre étude, quoique limité, lui permet sur la base des activités, des inducteurs identifiés, des calculs de coûts effectués, des différentes analyses que ces calculs ont suscitées d'appréhender :

- les causes d'une piètre performance financière en vue d'y remédier ;

- les disfonctionnements qu'il pourrait y avoir dans sa structure organisationnelle, dans ces processus ou autres pour y introduire les améliorations nécessaires ;

- la nature de certains coûts pour un meilleur suivi des ces derniers ;

- les outils indispensables au calcul des coûts pour leur conception et mise en place ;

- la nécessité de concevoir un système de comptabilité par activités et de s'y lancer pour amorcer une gestion par activités.

ANNEXES

ANNEXES

ANNEXE N° 1 Consommation de temps par les activités

 
 
 
 
 

Activités: Coordination administrative et financière du bureau

Temps mis dans le mois

 

Activités: Opérations de suivi des remboursements

Temps mis dans le mois

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

 

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

temps total mis pour toutes les activités du Chef bureau

203,15

 

temps total mis pour toutes les activités du COCE

225,45

Pourcentage du temps affecté au bureau

5,42%

 

Pourcentage du temps affecté au bureau

12,35%

Pourcentage du temps affecté à l'activité par le CB

42,66%

 

Pourcentage du temps affecté à l'activité par le COCE

87,60%

 

 

 
 
 

Activités: Supervision des opérations d'octroi de crédit

Temps mis dans le mois

 

Activités: Opérations de décaissement de crédit

Temps mis dans le mois

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

 

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

temps total mis pour toutes les activités du Chef bureau

203,15

 

temps total mis pour toutes les activités du COCE

225,45

Pourcentage du temps affecté au bureau

4,57%

 

Pourcentage du temps affecté au bureau

0,86%

Pourcentage du temps affecté à l'activité par le CB

36,01%

 

Pourcentage du temps affecté à l'activité par le COCE

6,10%

 

 

 
 
 

Activités: Supervision et contrôle des opérations de suivi

Temps mis dans le mois

 

Activités: Remboursement de fonds

Temps mis dans le mois

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

 

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

temps total mis pour toutes les activités du Chef bureau

203,15

 

temps total mis pour toutes les activités du COCE

225,45

Pourcentage du temps affecté au bureau

2,71%

 

Pourcentage du temps affecté au bureau

0,39%

Pourcentage du temps affecté à l'activité par le CB

21,33%

 

Pourcentage du temps affecté à l'activité par le COCE

2,75%

 

 

 
 
 

Activités: Prospection de la clientèle

Temps mis dans le mois

 

Activités: Production d'états extracomptables

Temps mis dans le mois

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

 

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

temps total mis pour toutes les activités de prêt

686,55625

 

temps total mis pour toutes les activités du COCE

225,45

Pourcentage du temps affecté au bureau

12,19%

 

Pourcentage du temps affecté au bureau

0,50%

Pourcentage du temps affecté à l'activité par les CP

28,40%

 

Pourcentage du temps affecté à l'activité par le COCE

3,55%

Activités: Montage et analyse des dossiers de crédit

Temps mis dans le mois

 

Activités: Information et animation des clients

Temps mis dans le mois

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

 

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

temps total mis pour toutes les activités de prêt

686,55625

 

temps total mis pour toutes les activités de formalité

150,8326875

Pourcentage du temps affecté au bureau

23,35%

 

Pourcentage du temps affecté au bureau

1,02%

Pourcentage du temps affecté à l'activité par les CP

54,41%

 

Pourcentage du temps affecté à l'activité par le CF

10,77%

 

 

 
 
 

Activités: Suivi des crédits

Temps mis dans le mois

 

Activités: Ouverture de dossier

Temps mis dans le mois

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

 

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

temps total mis pour toutes les activités de prêt

686,55625

 

temps total mis pour toutes les activités de formalité

150,8326875

Pourcentage du temps affecté au bureau

6,88%

 

Pourcentage du temps affecté au bureau

0,83%

Pourcentage du temps affecté à l'activité par les CP

16,02%

 

Pourcentage du temps affecté à l'activité par le CF

8,75%

 

 

 
 
 

Activités: Production des rapports mensuels

Temps mis dans le mois

 

Activités:Accomplissement des formalités

Temps mis dans le mois

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

 

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

temps total mis pour toutes les activités de prêt

686,55625

 

temps total mis pour toutes les activités de formalité

150,8326875

Pourcentage du temps affecté au bureau

0,50%

 

Pourcentage du temps affecté au bureau

3,27%

Pourcentage du temps affecté à l'activité par les CP

1,17%

 

Pourcentage du temps affecté à l'activité par le CF

34,64%

 

 

 
 
 

Activités: Accueil des clients

Temps mis dans le mois

 

Activités: Traitement des garanties

Temps mis dans le mois

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

 

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

temps total mis pour toutes les activités de caisse

214,888125

 

temps total mis pour toutes les activités de formalité

150,8326875

Pourcentage du temps affecté au bureau

2,29%

 

Pourcentage du temps affecté au bureau

2,27%

Pourcentage du temps affecté à l'activité par la caisse

17,08%

 

Pourcentage du temps affecté à l'activité par le CF

24,07%

 

 

 
 
 

Activités: Aide au client pour le remplissage des fiches

Temps mis dans le mois

 

Activités: Traitement DLC

Temps mis dans le mois

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

 

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

temps total mis pour toutes les activités de caisse

214,888125

 

temps total mis pour toutes les activités de formalité

150,8326875

Pourcentage du temps affecté au bureau

2,72%

 

Pourcentage du temps affecté au bureau

0,29%

Pourcentage du temps affecté à l'activité par la caisse

20,28%

 

Pourcentage du temps affecté à l'activité par le CF

3,03%

 

 

 
 
 

Activités: Ouverture de guichet

Temps mis dans le mois

 

Activités: Inventaire

Temps mis dans le mois

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

 

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

temps total mis pour toutes les activités de caisse

214,888125

 

temps total mis pour toutes les activités de formalité

150,8326875

Pourcentage du temps affecté au bureau

0,35%

 

Pourcentage du temps affecté au bureau

0,75%

Pourcentage du temps affecté à l'activité par la caisse

2,62%

 

Pourcentage du temps affecté à l'activité par le CF

7,96%

 
 
 
 
 

Activités: Opérations de guichet

Temps mis dans le mois

 

Activités: Rapprochements quotidiens

Temps mis dans le mois

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

 

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

temps total mis pour toutes les activités de caisse

214,888125

 

temps total mis pour toutes les activités du Comptable

118,9146875

Pourcentage du temps affecté au bureau

5,77%

 

Pourcentage du temps affecté au bureau

2,71%

Pourcentage du temps affecté à l'activité par la caisse

42,95%

 

Pourcentage du temps affecté à l'activité par le Comptable

36,44%

 
 
 
 
 

Activités: Arrêt des guichets

Temps mis dans le mois

 

Activités: Traitement des pièces comptables

Temps mis dans le mois

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

 

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

temps total mis pour toutes les activités de caisse

214,888125

 

temps total mis pour toutes les activités du Comptable

118,9146875

Pourcentage du temps affecté au bureau

0,87%

 

Pourcentage du temps affecté au bureau

2,71%

Pourcentage du temps affecté à l'activité par la caisse

6,45%

 

Pourcentage du temps affecté à l'activité par le Comptable

36,44%

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Activités: Arrêt des caisse principale et menues dépenses

Temps mis dans le mois

 

Activités: Arrêt de caisse

Temps mis dans le mois

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

 

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

temps total mis pour toutes les activités de caisse

214,888125

 

temps total mis pour toutes les activités du Comptable

118,9146875

Pourcentage du temps affecté au bureau

0,68%

 

Pourcentage du temps affecté au bureau

1,02%

Pourcentage du temps affecté à l'activité par la caisse

5,04%

 

Pourcentage du temps affecté à l'activité par le Comptable

13,66%

 
 
 
 
 

Activités: Opérations avec les banques

Temps mis dans le mois

 

Activités: Production de balance Comptable

Temps mis dans le mois

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

 

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

temps total mis pour toutes les activités de caisse

214,888125

 

temps total mis pour toutes les activités du Comptable

118,9146875

Pourcentage du temps affecté au bureau

0,75%

 

Pourcentage du temps affecté au bureau

0,75%

Pourcentage du temps affecté à l'activité par la caisse

5,58%

 

Pourcentage du temps affecté à l'activité par le Comptable

10,09%

Activités: Information et animation des clients

Temps mis dans le mois

Temps total mis pour toutes les activités du bureau

1 599,79

temps total mis pour toutes les activités de formalité

150,8326875

Pourcentage du temps affecté au bureau

1,02%

Pourcentage du temps affecté à l'activité par le CF

10,79%

ANNEXE 2 : GLOSSAIRE

1) La tâche

Le terme « tâche » apparaît dans la 3ème version du glossaire ABM du CAM-I : il s'agit de la décomposition du travail effectué au sein d'une activité en éléments plus petits. CAM-I (in Alcouffe á al, 2004 :159). Pour Brimson (in Alcouffe á al, 2004 :159) la tâche est composée d'un ensemble d'opérations.

Il faut observer qu'au niveau des différents auteurs le mot tâche est rarement défini. Pour la plupart, elle est contenue dans les propositions de définition de l'activité. Toutefois BOUQUIN (in BAMBA, 2004 :14) définit la tâche comme « le chaînon de base auquel s'attachent les flux qui traversent l'organisation et provoquent des coûts, elles forment des ensembles cohérents : les activités. » assortis même d'exemples comme « remplir des formulaires, classer des dossiers, téléphoner. BOUQUIN (in Alcouffe á al, 2004 :158)

Nous retenons globalement que la tâche bien que très délicate à définir, représente une opération élémentaire dont l'enchevêtrement cohérent constitue une activité. Qu'est-ce donc l'activité ?

2) L'activité.

Pour Cooper á al (1998 :210) « les activités sont décrites par des verbes et objets variés. » Par exemple : planifier la production, déplacer les matériaux, acheter des matériaux, examiner les articles, répondre aux clients, améliorer les produits, introduire nouveaux produits et ainsi de suite. A travers cette description, on peut noter que l'activité décrit ce que l'entreprise fait ou ce qui se passe à l'intérieur de l'entreprise.

Cette description rejoint un peu la proposition de définition donnée par Bescos á al (in Alcouffe á al, 2004 :160), pour qui « une activité est définie comme une combinaison de personnes, de technologies, de matières 1ères, de méthodes et d'environnement qui permet de produire un produit ou un service donné. L'activité décrit ce que l'entreprise fait : la façon dont le temps est utilisé et les résultats obtenus ». Cette définition tranche tout de même avec la précédente en mettant en exergue la combinaison de ressources.

Cette définition pourrait créer de confusion en ce sens que les activités qui sont sensées consommer les ressources ne sauraient être une combinaison de ressources donc des ressources.

La définition de l'activité donnée par Lorino (1991 :39 á suivant), l'élargit à l'externe tout en précisant quelques attributs qui les caractérisent. En effet, selon lui « les activités désignent tout ce que l'on peut décrire par des verbes dans la vie de l'entreprise : tourner, fraiser, assembler, négocier un contrat, qualifier un fournisseur, monter une campagne promotionnelle, préparer un budget, émettre des factures, visiter des clients, traiter des commandes... C'est un ensemble de tâches élémentaires :

- réalisées par un individu ou un groupe,

- faisant appel à savoir faire spécifique,

- homogènes du point de vue de leur comportement de coût et de performance,

- permettant de fournir un output (la pièce fraisée, la qualification du fournisseur, le budget),

- à un client interne ou externe,

- à partir d'un panier d'input (travail, machine, information). Il peut s'agir d'activités technologiques liées à un processus de fabrication ou d'activités purement administratives. Les activités c'est tout ce que les hommes de l'entreprise font, heure après heure et jour après jour : en définitive, tout ce qui fait la substance de l'entreprise, tous ces travaux accomplis par les salariés parce qu'ils savent les accomplir et parce qu'ils pensent devoir les accomplir, tous ces ` faire' qui font appel à des ` savoir-faire' spécifiques. » 

Il faut noter qu'aucune de ces définitions n'a abordé l'aspect consommation des ressources par les activités comme prôné par le principe de base sauf celle donnée de la tâche (et donc selon le cas l'activité) par Bouquin (in Bamba, 2004 :14) qui provoquerait des coûts. En effet « le même type d'activité, selon qu'il se situe dans une grande ou une petite organisation, aura une extension très différente et devra ou non être individualisé ». (Lorino, 1991 :58)

Enfin comme Mevellec (in Alcouffe & al, 2004 :161) nous retenons le paradoxe de l'approche par les activités qui est que le modèle repose sur la notion d'activités bien qu'il n'existe aucune définition normalisée de cette dernière.

Après avoir défini l'activité, il convient de passer à la compréhension de la notion de processus.

3) le processus

Selon Bouquin (2000 :62), les activités forment des ensembles cohérents appelés des processus qui sont définis comme des ensembles d'activités complémentaires et interdépendants orientés vers une finalité commune et vers un client interne ou externe.

Pour Bescos & al (1996 :42) le processus, de l'anglais process est un « ensemble d'activités liées en vue d'atteindre un objectif commun. Ex : ensemble des activités nécessaires à la fabrication d'un téléviseur, à la facturation d'un client etc. ».

De ces définitions, il apparaît un consensus sur deux points : le processus est un ensemble d'activités et a une finalité interne ou externe.

Pour Boisvert (1998 :34), « un processus peut regrouper des activités provenant de différents services ou divisions ». Le processus a donc la faculté de franchir les frontières entre service ou division et donc d'être transversal.

C'est alors le problème de restructuration de l'organisation qui se pose comme le souligne d'ailleurs très bien Mevellec (1994 : 48 á suivant), « l'identification des processus apparaît comme le point de départ de la restructuration de la représentation des organisations. Les processus de la modélisation du fonctionnement des organisations ne peuvent plus continuer à être ignorés alors qu'ils sont le cadre de la mise en oeuvre efficace de l'action. »

De plus toujours pour Mevellec (in Alcouffe & al, 2004 :165) « on constate que les activités influencées par un même facteur de causalité entretiennent entre elles des relations clients fournisseurs. Leur regroupement permet de constituer un processus ». Mais ce regroupement des activités en processus n'est pertinent que lorsqu'il est possible de définir un inducteur commun à l'ensemble des activités qui le constituent. Gervais (in Bamba, 2004 : 16)

Dans le principe de base de la CPA, ce sont les activités, et non les produits, qui consomment les ressources. Nous allons donc voir ce qui se cache sous ce concept.

4) les ressources

Les ressources sont considérées comme les moyens nécessaires à la réalisation des activités. Il s'agit des moyens matériels et financiers, humains, en somme toutes les charges au sens comptable du terme.

Pour mieux expliquer le déroulement de la méthode ABC, il est important de s'intéresser un peu à la notion d'inducteur.

5) inducteurs de coûts

C'est un facteur influençant la formation de coût. L'inducteur est l'élément que l'on considère comme étant le principal responsable du coût. Le facteur faisant varier le coût total d'un objet de coût. Gosselin (2003)

Il existe deux types d'inducteurs : les inducteurs d'activités et les inducteurs de ressources.

6) inducteurs d'activités

Pour Boisvert (1998 :44), « la répartition des coûts d'une activité entre les objets de coût se fait sur la base d'un facteur qui est à l'origine de la consommation des ressources pour cette activité. C'est ce facteur qui est l'inducteur d'activité » qui constitue le lien entre les activités et les objets de coûts d'une organisation.

7) inducteurs de ressources

Il permet la ventilation des charges donc des ressources entre les différentes activités identifiées. Il traduit le degré et l'ampleur de l'utilisation faîte des ressources. Il faut noter qu'il n'y pas que d'inducteurs volumique, il y a également des inducteurs non volumiques comme l'explique fort bien Carlos Siau & Dirk Van Lindt dans le «journal of cost management» juillet/août 1997.

«Activity-based costing can be a helpful tool in identifying the determinants - also called cost drivers- of the operating costs of companies. It is well-recognized now that overhead costs are driven not only by output volume and its related measures, such as direct labor hours or machine hours, but also by non-volume related output variable that result from the diversity of a company's product lines and the complexity of its production process».

Toute la démarche de la CPA a entre autres comme ultime but, le calcul des coûts de revient des objets de coût.

8) objets de coût

Ce sont les éléments qui constituent la finalité des activités mises en oeuvre au sein d'une entreprise. C'est tout élément dont on peut mesurer le coût de manière séparée ; par exemple : les produits, les services, les clients, les fournisseurs, les activités, les processus, etc.

BIBLIOGRAPHIE

1- ALAZARD, Claude & al (2001), le Contrôle de Gestion 5ième édition, DUNOD, Paris. 725 pages.

2- ALCOUFFE, Simon & al (2004), les fondements conceptuels de l'ABC à la française, Comptabilité-Contrôle-Audit/ tome 10 volume 2 : pages 156-177.

3- ALCOUFFE & al (2003), les facteurs de diffusion des innovations managériales en Comptabilité et Contrôle de gestion : une étude comparative, Comptabilité- Contrôle - Audit/ numéro spécial : pages 7-12.

4- ARIMI, Mamadou Z. K. (2004), calcul et analyse des coûts par la méthode ABC : cas des unités d'hospitalisation de l'hôpital d'enfants Albert ROYER, 101 pages.

5- BESCOS, Pierre Laurent (1996), le management de la performance, édition Comptables Malesherbes Paris, 287 pages.

6- BESCOS, Pierre Laurent & al (1995), Contrôle de Gestion et Management, 4ième édition Montchrestien, 552 pages.

7- BOISVERT, Hugues (1996), Stimuler l'esprit d'entreprise et créer de la valeur : Le Contrôle de gestion Renouvelé. Les cahiers des leçons inaugurales HEC Montréal CANADA, 49 pages.

8- BOISVERT, Hugues (1998), la Comptabilité par activités, édition ERPI, 65 pages.

9- BOIVERT, Hugues (1994), le défi du changement en matière de comptabilité de management, colloque HEC : pages 59-71.

10- BOISVERT, Hugues (1993), la Comptabilité par activités, ou en sommes-nous ?, colloque HEC, pages 5-12.

11- BOUQUIN, Henri (2000), La comptabilité de gestion, 1ère édition Economica, Paris, 303 pages.

12- BOUQUIN, Henri (1997), La comptabilité de gestion, Collection que sais-je ? 1ère édition PUF, 127 pages.

13- BOUQUIN, Henri (1993), La comptabilité de gestion, Dalloz-Sirey, Paris

14- BROSMAN, Peter (2005), la comptabilité de gestion : une technologie invisible, Travail et Emploi N°103, juillet-septembre 2005, pages 7-20.

15- CAPGEMINI CONSULTING (2007)

http://www.csiesr.fr/IMG/pdf/Formation_Analyse_de_coûts_CSIESR.pdf

16- http://www.12manage.com/methods_abc.html

17- CGAP (décembre 2004), Systèmes financiers inclusifs : guide des bonnes pratiques pour les bailleurs de fonds dans la microfinance.

18- CGAP (2002-2004), Notes d'information du CGAP en microfinance à l'intention des bailleurs de fonds. Washington, DC : CGAP

19- COOPER, Robin; KAPLAN Robert (1998), The design of cost management Systems, 2ième edition, Prentice Hall, New Jersey, 536 pages.

20- CORFMAT, Daniel & al (2000), La mutation du Contrôle de gestion, édition d'organisations, 140 pages.

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