Memoire Online - Génération z et entreprise. Un management adapté pour une collaboration réussie.

La réalisation de ce mémoire n'aurait pas été possible sans l'aide constante et l'oeil professionnel de mon tuteur et enseignant-chercheur au Pôle Léonard de Vinci, Monsieur Michel DALMAS. Ses anciennes et actuelles études dirigées vers la génération Y m'ont été d'une grande aide pour comprendre comment observer la génération Z qui la suit, de même que la manière pointilleuse d'approfondir mes questions de recherche. Je remercie également mes professeurs de quatrième année nous ayant enseigné quelques méthodes de réalisation du mémoire dans son ensemble.

J'ai également eu la chance et l'opportunité de réaliser une thèse en anglais en troisième année, dans le but d'obtenir une License dans le cadre de mon Erasmus en Suède accordé par l'EMLV. Les méthodes de travail, de recherche de sources scientifiques, de méthodologie, de récolte et codage des données et enfin d'analyse et conclusion sur ces mêmes données m'étaient donc déjà familières. Cela m'a permis de gagner un temps considérable et effectuer un travail plus qualitatif. Je remercie donc mes enseignants et tuteurs présents cette année-là, notamment Sonyia Billore et Setayesh Sattari.

Enfin, des remerciements sont de rigueur pour les personnes ayant pris le temps de répondre à mes questionnaires, me donnant accès à un échantillon significatif et des données essentielles à l'élaboration d'une conclusion répondant à ma problématique.

Résumé

Cette étude tente d'expliquer comment la génération Z en France perçoit le monde de l'entreprise et leurs actuels et futurs supérieurs / managers qui appartiennent aux générations X et Y. Elle souhaite également comprendre comment ces générations X et Y perçoivent ces jeunes et leur arrivée prochaine en entreprise. L'étude compare donc ces deux perceptions qui peut-être, concordent. Ce mémoire a pour but de voir ce que la jeune génération attend de l'entreprise et de ses managers pour d'abord postuler, puis rester au sein de l'entreprise recruteuse : l'objectif étant de fournir des axes d'évolution du management actuel.

L'étude est basée sur une méthode quantitative. Ainsi, une revue littéraire a été créée, regroupant les informations précédemment récoltées par des recherches, permettant de faire ressortir des hypothèses concernant les éléments de recherche cités précédemment.

Ensuite, une méthodologie explique les multiples étapes de l'enquête, partant du choix du design de recherche, de la stratégie de recherche, et de la collecte de données, allant à l'explication de la sélection de l'échantillon et de la construction du questionnaire. Pour tester les hypothèses, deux questionnaires ont été montés et transmis à de nombreuses relations par internet et en main propre, obtenant un total de 124 réponses provenant de Paris et sa région.

Par la suite, les données collectées ont été analysées dans le but de tester les hypothèses proposées. Les résultats obtenus permettent de vérifier certaines hypothèses et d'en rejeter d'autres : il a alors été démontré que la génération Z attend beaucoup de l'entreprise Ð qu'elle perçoit d'une manière négative Ð, et de ses managers Ð de qui elle espère obtenir un management respectueux et des avantages propres à son éducation, cette dernière ayant eu lieu dans un environnement digitalisé.

Table des matières

4.2.1. Considérations épistémologiques 16

5.2.1. Hypothèse 1 : La génération Z a une perception d'elle-même en désaccord avec

5.2.2. Hypothèse 2 : La génération Z a une perception globalement négative du monde

5.2.3. Hypothèse 3 : Les managers ont une vision négative de la génération Z et

5.2.4. Hypothèse 4 : La génération Z attend de ses managers qu'ils s'adaptent à eux,

soient communicatifs, à l'écoute, honnêtes, de confiance et compétents en leadership. 24

5.2.5. Hypothèse 5 : La génération Z est motivée par de nombreux critères comme le

challenge, le fun, le respect des valeurs de l'entreprise, plus que par l'argent. 24

5.2.6. Hypothèse 6 : Les générations X et Y vont devoir développer leur image de

1. Introduction

Ce premier chapitre couvre une base de fond nécessaire à l'élaboration de la thèse. Il fournit des définitions et présentations de ce qu'est la génération Z aujourd'hui (en comparaison des générations précédentes), ainsi que l'évolution de l'entreprise ces dernières années et de son management notamment. Une discussion du problème s'ensuit, mettant en avant la relation entre le management et la génération Z, ce qui représente le sujet traité par cette étude. L'objectif et les questions de recherche sont ensuite définis en relation avec le problème discuté. Suivent les délimitations de cette recherche observées par l'auteur.

1.1. L'évolution de l'entreprise, de son management

Le monde du travail a profondément changé et évolué en cinquante ans et même si l'homme est toujours doté d'intelligence, l'entreprise doit faire en sorte qu'il puisse l'exprimer. Cependant avec la mondialisation, les entreprises avides de pouvoir et de réussite ont détourné cette intelligence à leur profit afin d'obtenir une rentabilité financière. Cela a fonctionné pendant des années, mais à présent les français ont une mentalité qui les pousse à refuser cette autoritarisme : en conséquence, de plus en plus de modes de management plus modernes et humains sont développés au sein des entreprises ; les collaborateurs s'unissent socialement, sont davantage intégrés aux plans et objectifs (Garnier, 2013).

De plus en plus donc, on parle en entreprise de leadership en opposition ou en complémentarité au management. Il existe deux types de leadership : le leadership transactionnel et le leadership transformationnel, selon Max Weber. Le premier est généralement associé justement au rôle du manager, où il s'agit d'un simple échange contractuel où le manager sert égoïstement ses intérêts personnels. En opposition, le second pousse le collaborateur à se dépasser, à s'engager dans un processus stimulant où le développement personnel est en lien avec les attentes des supérieurs hiérarchiques (Ababa Ekula, 2007).

Plus spécifiquement, on « suit » un leader alors qu'on prend exemple de la maitrise technique d'un manager. Ce dernier est centré sur la gestion de l'entreprise, l'objectif de sa mission, tandis que le premier est centré sur le sens, la vision stratégique de l'entreprise, et agit avec passion. Le leader influence davantage qu'il ne manipule, à l'inverse du manager donc (Testa, 2014).

L'entreprise doit trouver un équilibre entre un bon management et un bon leadership, et l'un est davantage nécessaire que l'autre dépendant des situations. Par exemple, les compétences managériales sont bien plus importantes en cas de développement d'une entreprise qui demande logiquement une réorganisation afin d'atteindre une augmentation du chiffre d'affaires, des clients, fournisseurs etc. En revanche une entreprise naissante aura davantage besoin d'un leader pour aider ses collaborateurs à consacrer leur temps ensemble à la construction d'un projet (Ababa Ekula, 2007). A un moment donné donc, l'évolution de l'entreprise est telle que les collaborateurs ne perçoivent plus le lien entre ce qu'ils font et la vision de l'entreprise, et c'est là que le leadership devient à nouveau utile. Un équilibre est ainsi constamment nécessaire : trop de leadership ou trop de management et l'entreprise ne réalisera rien.

Les employeurs recherchent chez leurs managers de demain une capacité à s'intégrer autant qu'intégrer leurs équipes, à évoluer, s'adapter au changement, s'investir. Ils ne souhaitent plus des managers qui commandent, mais qui responsabilisent ; il faut donc un certain savoir-être et savoir transmettre, en plus du savoir et du savoir-faire (Pougnet, 2010).

1.2. Présentation et définition des générations X, Y et Z

1.2.1. Génération X et Y

Une génération se définit de deux manières : une biologique et une sociologique (Cahen, 2014). La première définition a vite été abandonnée pour faire place à la seconde : elle représente un groupement d'individus qui partagent la même histoire dans un contexte économique et social précis. Cette génération reçoit les valeurs transmises par les générations précédentes, ses aînés (Tanguy, 2008). De plus, les individus concernés partagent des évènements fédérateurs qu'ils vivent entre 20 et 25 ans (McCrindle & Wolfinger, 2014, page 16).

Les générations sont les suivantes : la génération silencieuse née entre 1925 et 1942, les baby-boomers entre 1943 et 1959, la génération X entre 1959 et 1977, la génération Y entre 1978 et 1994, la génération Z, née entre 1995 et 2000, et la dernière en date, les alphas, nés après 2000.

Il a été constaté que chaque génération est influencée par l'histoire : en effet les générations apparues au début du XXème siècle se sont construites sur des critères économiques (guerres mondiales, exodes ruraux, crash boursier etc..), alors que les générations suivantes se sont bâties sur des critères sociaux-culturels (maladies, révolutions), et les dernières générations sur le développement des technologies (Tanguy, 2008). Une génération dure ainsi selon le rythme des changements économiques, sociaux-culturels et technologiques ; c'est pourquoi certains pays émergeants voient apparaitre des comportements identiques à ceux des générations antérieures de pays développés.

Toutes les générations portent de nombreuses appellations, résumées avec le tableau ci-dessous de McCrindle (2014) :

Les générations doivent donc se côtoyer et collaborer dans le monde du travail, ce qui crée souvent un choc générationnel : chacun doit s'adapter à l'autre, et à l'évolution de la société, comme par exemple le temps de travail ou les conditions de ce dernier changeant au fil des années (Tanguy, 2008).

Chaque génération possède des caractéristiques propres, et il est intéressant de se pencher sur celles des générations X et Y puisqu'elles englobent les managers et dirigeants d'aujourd'hui.

La génération X, ou génération « crise », à ses 20 ans, était en recherche d'identité, aimait entretenir sa liberté via une enfance bercée d'imaginaire, contre une vie d'adulte moralisateur (Weaber, 2010). La raison principale est la confrontation au chômage de masse qu'elle a subi (Cahen, 2014). La génération Y, aussi appelée « Erasmus », qui la suit, correspond à un grand choc générationnel car pour la première fois, les enfants apprennent à maîtriser les NTIC (Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication), jonglant entre smartphones, tablettes et ordinateurs et enseignant leur utilisation aux parents (Cahen, 2014). Elle adorait les relations et la négociation, s'évadait autant que son aînée et avait un désir fort d'appartenance. Cette génération a créé le concept de « l'enfant-roi » qui revendique dans sa vie personnelle comme professionnelle ses valeurs basées sur le culte du choix. Son individualisme est fortement présent, la menant souvent à être pionnière au lieu de suiveuse (Weaber, 2010). C'est pourquoi elle fut appelée la génération « why », qui remet sans cesse en

question des valeurs et des contraintes imposées par les générations précédentes. Le tableau suivant montre plus en détails les traits de personnalité de ces deux générations bien différentes.

TABLEAU 2 : LES TRAITS DE PERSONNALITE DES GENERATIONS X ET Y, D'APRES OLLIVIER ET TANGUY

1.2.2. Génération Z

Aussi appelée « génération C » (pour communication, collaboration, connexion et créativité) selon les théoriciens américains ou la « nouvelle génération silencieuse » ou encore les « digital natives », sont les premiers à être nés avec le numérique, contrairement à la génération Y qui l'ont vu apparaitre à l'âge adulte. 60% d'entre eux possèdent un smartphone et passent plusieurs heures par jour sur leurs écrans (Ales et al., 2013). L'informatique, la gestion de contenus multimédias, les échanges sur des plateformes de partage sont leur quotidien. L'enseignement s'inverse, l'auto-apprentissage se développe et faire ses devoirs à la maison n'est plus du tout identique à ce qu'ont vécu les générations passées ; c'est une rupture complète avec le lycée napoléonien (Cahen, 2014). Le Z possède une identité multiple, appartient à plusieurs milieux, il combine plusieurs statuts et attributs en même temps, allant du « hipster » au « geek » en passant par l' « intello ». Il a besoin d'un rythme soutenu où tout s'obtient rapidement (Sachot-Moirez & Urmès, 2015).

Même si l'accès à la technologie fait partie de son quotidien (Hannar & Westerling, 2011), la génération Z est tout de même dans une certaine continuité avec la génération Y, ils ne sont pas fondamentalement différents mais ont une exigence plus accrue et accordent bien plus d'importance à trouver l'information, les savoirs, que de les apprendre eux-mêmes. En effet, internet a permis un accès à la connaissance qui s'est démocratisé et permet de remettre en

question la transmission du savoir (Ales et al., 2013). Ces jeunes arriveront donc en entreprise avec leurs outils, leurs habitudes, et l'entreprise devra s'adapter afin qu'ils se sentent dans un environnement propice au travail, où ils seront à l'aise, comme à la maison (Renouleau, 2014). Les entreprises auront besoin des compétences de cette génération en matière de numérique afin de rester compétitives sur un marché mondialisé.

1.3. Discussion du problème

Face à l'arrivée massive d'une génération Z ayant l'air peu décidée à faire des compromis en entreprise mais qui souhaite une progression rapide, les managers et DRH se doivent d'attirer, retenir ces talents. L'enjeu est de recruter les meilleurs d'entre eux, amenés plus tard à remplacer les X et les Y qui les manageront, en faire des hauts potentiels et rendre les entreprises encore plus compétitives (Pougnet, 2010). En effet c'est en gardant leurs savoirs et compétences que les entreprises développeront un avantage concurrentiel. Il est cependant difficile de gérer plusieurs générations et les faire collaborer entre elles, c'est pourquoi de nombreux DRH éprouvent des difficultés à définir des politiques efficaces et adaptées aux nouveaux comportements observés chez ces jeunes (Pougnet, 2010). Les managers cherchent chez ces jeunes des individus capables d'être rapidement opérationnels, ayant déjà effectué des stages ou ayant été en contrats d'alternance. Ils devront les motiver avec des valeurs et des projets porteurs de sens tout en étant leurs leaders, les entrainant vers une vision commune.

De l'autre côté, la génération Z arrive sur le marché du travail en recherche d'emplois, avec des nouvelles attentes, des nouveaux outils, une nouvelle vision d'aborder la vie professionnelle. Ces jeunes ont acquis une autonomie plus large et d'une manière plus précoce que les générations précédentes (Camous, 2011), avec un développement de l'auto-apprentissage et une capacité à maitriser les Technologies de l'Information et de la Communication (TIC) mieux que quiconque. Ils sont ainsi dotés de certains attributs professionnels et recherchent des avantages spécifiques au sein d'une entreprise (Sahil & Shikha, 2014). Ils attendent de leurs managers certaines qualités indispensables à leur épanouissement et leur intérêt pour cette entreprise, où ils comprendront la culture d'entreprise et les objectifs fixés par leurs dirigeants (Chauhan, 2014).

Faire collaborer la génération Z avec ses managers qui appartiennent aujourd'hui aux générations précédentes X et Y n'est donc pas une mince affaire. En effet, la génération X est aujourd'hui à la tête des entreprises actuelles et la génération Y s'est fait une place dans ces entreprises qui se sont déjà adaptées lors de leur intégration (Clément, 2014). Toutes ces générations ayant des passés culturels, des habitudes de consommation, de vie, de relation au travail, totalement différents, suivent une évolution des entreprises mondialisées et doivent développer une entente intergénérationnelle afin de faire prospérer l'entreprise pour laquelle ils travaillent. Il s'agit donc de savoir réellement ce qu'attendent les jeunes français de leurs futurs managers, ce qu'ils pensent pouvoir apporter aux entreprises qui elles-mêmes ont une vision peut-être déformée de cette nouvelle génération silencieuse. Comme lors de l'arrivée de la génération Y sur le marché, de nombreux sites internet et livres apparaissent afin de conseiller les managers dans l'intégration et de maniement de leurs futures équipes composées de jeunes Z.

Aucune étude universitaire française (thèse ou mémoire) n'a encore été effectuée sur ce sujet, à savoir comment la génération Z devra être attirée et fidélisée en entreprise. C'est pourquoi il est intéressant d'interroger des managers appartenant aux générations X et Y sur leurs attentes

en termes de futurs collaborateurs, et de confronter leurs demandes à celles de la génération Z qui en face est en recherche de travail et désire certains critères chez leurs futurs employeurs.

Cependant, une étude sérieuse a récemment été publiée par BNP Paribas et The Boson Project en Janvier 2015, apportant des réponses aux questions auxquelles ce mémoire tente de répondre. Le travail final sera donc un complément de cette étude récente, appuyant les conclusions apportées ou en apportant de nouvelles (l'étude est utilisée en source pour appuyer les recherches). D'autres enquêtes ont été réalisées par certains journaux, mais ont été en grande majorité réalisées dans d'autres pays comme le Canada, les Etats-Unis, ou le Royaume-Uni.

1.4. Objectif

L'objectif de ce mémoire est de comprendre en quoi les entreprises françaises doivent adapter leur management pour attirer et collaborer avec la génération Z.

1.5. Délimitations

La recherche comprend principalement des répondants échantillonnés sur la région parisienne, ce qui peut poser un certain problème de représentativité de la génération Z et de leurs managers en France. De plus, l'étude est axée sur toutes les entreprises, mais il serait intéressant de l'affiner en comparant PME et grandes entreprises multinationales, où le management est souvent très différent ; les conclusions de recherche seraient également dissemblables. De même, l'étude est exclusivement basée en France, mais les résultats seraient plus révélateurs si une comparaison était faite avec un autre pays où le système de management est totalement différent. Enfin, les modèles et théories utilisées pour cette étude ne sont pas les seuls valables, il est possible d'axer la recherche sur d'autres bases de référence.

1.6. Plan du mémoire

Ce mémoire est construit sur six chapitres, comme illustré par le graphique ci-dessous. Le premier chapitre est une partie introductive, présentant le fond du sujet étudié dans ce travail de recherche : les notions abordées, leurs origines et signification pour ce travail. Ce chapitre présente également la discussion du problème, l'objectif recherché, les questions de recherche en lien avec cet objectif, mais aussi les délimitations à la recherche.

Le second chapitre, la revue littéraire, met en lumière les théories déjà existantes de précédentes recherches aidant à la réalisation de ce sujet. Suite à cette revue littéraire, des questions de recherche et des hypothèses à tester sont élaborées et exposées dans le troisième chapitre.

La quatrième partie fait ressortir les questions de recherche et hypothèses précédemment dégagées.

Ensuite, la partie méthodologie explique la manière dont la recherche est conduite et les données collectées.

Le chapitre suivant, l'analyse des données, couvre les observations de données primaires, mises en lien avec les théories, dans le but d'analyser ces données et de tester les hypothèses.

La dernière partie inclue les principales observations de l'étude et ses conclusions, mais incite également à d'autres recherches plus poussées et complémentaires de celle-ci.

GRAPHIQUE 1 : PRESENTATION DES ETAPES DU MEMOIRE, BASEE SUR UN DEVELOPPEMENT PERSONNEL

2. Revue littéraire

L'intérêt de ce second chapitre est de regrouper des informations fournies par des données secondaires et des théories. La première partie évoquera la différence générationnelle entre managers et génération Z ; la seconde traitera de la perception de la génération Z, et la dernière de la perception de l'entreprise par la génération Z et les attentes de cette dernière.

2.1. Une différence générationnelle

2.1.1. Ecart générationnel entre X et Y

En entreprise, le fossé générationnel joue un grand rôle dans la compréhension des frictions qu'il peut y avoir et de la manière dont il faut manager ces générations ensembles pour justement éviter ces frictions. Avant d'évoquer l'écart entre génération Y et Z, il est important d'évoquer celui entre les générations X et Y, afin de prouver qu'il ne s'agit pas d'un phénomène exceptionnel.

Au travail, sept éléments différencient les générations X et Y : Premièrement, les X se basent sur le principe de la méritocratie, et ont donc du mal à comprendre les Y qui estiment ne rien devoir faire pour prouver leur valeur. Ensuite, les Y zappent, passent du réel à l'imaginaire, contrairement aux X qui restent très terre-à-terre. De plus, ils sont très impatients et vivent beaucoup dans l'immédiateté, de même ils aiment passer d'entreprise en entreprise et ne restent pas longtemps au même endroit. La génération X suit l'exemplarité du chef alors que les Y aiment traiter d'égal à égal ; et enfin ces derniers ont soif d'apprendre et sont curieux de tout (Tanguy, 2008).

La génération Y agace la X, dans le sens où elle croit que tout leur est dû : ils ont un très haut niveau d'exigence par rapport au travail et pensent de manière individuelle quand la génération

X organisait des mouvements de grève collectifs lors d'une prise de conscience. Les Y manifestent pour tout et pour rien mais principalement lorsqu'il s'agit de défendre leurs intérêts personnels (Tanguy, 2008). C'est pourquoi de nombreux managers X rencontrent des problèmes lorsqu'ils souhaitent mettre ces jeunes face au travail et leur faire prendre conscience d'un engagement collectif et non individuel (Pougnet, 2010).

L'arrivée d'une nouvelle génération amène ainsi une nécessité de remanier le système de fonctionnement total de l'entreprise, amenant la publication de très nombreuses études, rapports et livres donnant de précieux conseils pour intégrer la nouvelle génération. Ce fut le cas par exemple des livres de Julien Pouget « Intégrer et manager la génération Y » ou « La génération

2.1.2. Ecart générationnel entre Yet Z

L'écart générationnel est identifiable aussi entre générations Y et Z, ces dernières rencontrant logiquement des conflits identiques ou proches. D`après une étude mondiale (n'incluant pas la France) de Dan Schawbel conduite auprès de 1000 personnes dans 10 pays, les générations Y et Z possèdent des attributs différents qui les distinguent :

- Les Z auraient un esprit plus entrepreneurial que les Y, puisque 17% souhaiteraient démarrer leur propre entreprise, contre 11% des Y.

- Les Z ne seraient pas tant motivés que ça par l'argent (seulement 27% d'entre eux) tandis que les Y le seraient à 38%.

- Les Z préfèreraient la communication en face à face et non par écrans interposés (51% d'entre eux) bien qu'ils soient nés avec les NTIC.

Dan Schawbel démontre aussi que les Z ont un avantage certain sur les Y en raison de leur réalisme qui leur permettrait de s'adapter rapidement à l'évolution des technologies. De plus,

le fait d'avoir observé la génération d'avant subir la récession les a endurcis et ils seraient prêts à réussir, quoi qu'il advienne (Northeastern University, 2014).

Autre idée importante, cette génération Z souhaite créer un contact direct avec leurs managers Y, même avec ceux ayant les plus hautes responsabilités. Ils auraient une attitude plus créative, d'après Didier Pitelet. « Les employeurs vont devoir gagner leur confiance et faire l'effort de décoder leurs codes sans a priori » (Le Galès, 2014). Une époque serait révolue, celle où l'entreprise offrait un emploi et une sécurité au jeune contre son engagement total. A présent, ils doivent les motiver autrement, les challenger (Le Galès, 2014). En effet, un management différent devra être appliqué selon Eric Delcroix puisque cette génération remplacera les managers actuels et seront davantage ouverts sur le monde (Clément, 2014).

Enfin, il faut savoir que le rapport à la connaissance des Z serait différent des Y ; en effet seulement 7,5% d'entre eux déclarent que les études ne représenteront que 10% des sources d'apprentissage dans 10 ans. Ils seraient tout à fait conscients que le diplôme ne fera plus tout et certains métiers ne seront plus proposés (Sachot-Moirez & Urmès, 2015). Le réseau reste pour eux l'atout qu'il faut le plus valoriser (47%), devant le CV (29%) puis le diplôme (14%).

Pour finalement résumer les différences intergénérationnelles, l'étude de Sachot-Moirez et Urmès (2015) réalisée auprès de 3 213 jeunes entre 15 et 20 ans démontre que les trois générations X, Y et Z possèdent chacune leurs propres relations sur le plan personnel comme professionnel : les X sont davantage dans une relation verticale, les Y dans une relation centrale et les Z dans une relation horizontale. Le schéma ci-dessous l'illustre :

2.2. La perception de la génération Z

2.2.1. Par elle-même

Selon Camous (2011), les adolescents d'aujourd'hui cherchent à obtenir un nouveau statut aux yeux des adultes, à être reconnus comme étant capables de prendre des décisions réfléchies et de manière autonome.

D'après l'étude de PR Newswire (2014), la génération Z se considère en premier lieu créative à 57%, ouverte d'esprit à 54%, ayant de nouvelles perspectives et idées à 52%, intelligente (44%), et pensant différemment (41%).

Le graphique ci-après de l'étude « La Grande InvaZion » (2015), montre qu'ils se considèrent passionnés : 84,5% disent choisir leur métier non pas par raison mais par passion et même si la majorité d'entre eux « ne pense pas pouvoir s'épanouir en entreprise », ils tenteront d'accéder à des solutions alternatives (Sachot-Moirez & Urmès, 2015).

Les Z sont également très conscients de leurs défauts, et le graphique ci-dessous le montre :

De plus, un tiers de la generation Z pense qu'elle manque de concentration et 32% affirment qu'ils sont focalisés sur eux-mêmes (Newswire, 2014).

2.2.2. Par les managers

Les managers perçoivent cette génération d'une manière différente ; en effet d'après l'étude de Newswire (2014), les 5 stéréotypes (positifs comme négatifs) associés à cette génération par les Y sont la paresse à 45%, l'ouverture d'esprit à 41%, la créativité à 38%, le centrage sur soi à 25%.

De plus, certaines images collent à la peau de cette jeune génération : plusieurs articles, et notamment celui du Figaro en 2012 intitulé « Génération Z» : des connaissances superficielles », explique que cette génération passe la majorité de son temps à « échanger, s'amuser, flirter via les réseaux sociaux, à naviguer au hasard », et « brassent l'information plus qu'ils ne la comprennent ». Cela montre bien que certaines personnes des générations passées pensent encore que les jeunes sont incompétents et les dévalorisent, peut-être sans raison réellement fondée (Clément, 2014). De même, Didier Pitelet dans son livre de 2013 « Le Prix de la confiance », les décrit comme des utopistes ayant des exigences en terme de management entrepreneurial qui devra être à leur image, selon lui. En effet il annonce que ces jeunes souhaitent que leurs managers mettent en place des modèles éducatifs, structurants et psychologiques. Il les perçoit comme des personnes qui confondront leur maison et leur lieu de travail, afin de s'y sentir bien, à condition de trouver un sens à leur travail ainsi qu'un intérêt (Clément, 2014). Ils manqueraient aussi de respect envers leur aînés, et n'accepteraient pas les discours moralisateurs (Camous, 2011).

Lorsqu'il est alors demandé à la génération Z ce qu'elle pense de ces préjugés, elle explique qu'elle en a assez qu'on la croit fainéante, « je m'en foutiste » et désintéressée ; un autre stéréotype les agace, celui selon lequel ils seraient connectés au point d'être déconnectés : selon eux, leur génération est née dans l'ère du numérique et s'instruit grâce à ça, contrairement à ce que peuvent penser les générations d'avant (Clément, 2014).

Cependant, cette vision assez négative de la génération Z est différente selon les personnes : en effet certaines managers et entrepreneurs prennent sa défense, en précisant que ces jeunes pensent d'une manière « plus latérale » et peuvent transformer la société grâce à son collectivisme, son imagination et sa flexibilité (Sachot-Moirez & Urmès, 2015).

2.3. La perception de l'entreprise par la génération Z et ses attentes

2.3.1. La vision de l'entreprise par la génération Z

Pour la jeune génération, l'entreprise est selon l'étude de Sachot-Moirez et Urmès (2015) : « dure » en premier lieu, puis « compliquée », « difficile », « impitoyable » et « fermée ». Cette vision a été façonnée par leur expérience dans des stages, petits boulots, l'école, la famille et l'actualité. Selon ces jeunes, les principaux maux de l'entreprise d'aujourd'hui sont le fait qu'elle soit trop partiale, hypocrite, inhumaine, inégalitaire, injuste, cruelle, motivée par l'argent, amenant les collaborateurs à être stressés, effrayés, angoissés, ennuyés et tristes. Une vision loin d'être réjouissante et idyllique donc.

En ce qui concerne leurs supérieurs, la génération Z les perçoit comme ouverts d'esprit, créatifs, intelligents et mettant en place des nouvelles idées et perspectives de travail.

2.3.2. Les attentes de la génération Z

Pour eux, le manager idéal doit s'adapter grâce à une souplesse d'esprit, un grand sens des repères, il doit savoir écouter et dialoguer avec la nouvelle génération, avoir un esprit critique et réaliser son impact sur la collectivité, ses responsabilités et ses devoirs (Pougnet, 2010). De plus, les leaders doivent être honnêtes, communiquer en face à face et non via un ordinateur, ce qui peut paraitre étonnant puisque lé génération Z aime dialoguer via les réseaux sociaux. Mais

ils l'avouent, la principale distraction au travail est selon les jeunes les mails, suivis de Facebook et des messages instantanés (PR Newswire, 2014).

Les employeurs ont l'opportunité d'attirer et de retenir leurs jeunes employés, d'abord en leur proposant des opportunités constantes d'avancement, une rémunération plus importante, et un travail qui a du sens. Le moins important pour eux est d'avoir un bon patron ou travailler dans une entreprise qui grandit rapidement. Concernant l'espace de travail, la génération Z apprécie un peu moins un espace traditionnel que la génération Y, mais préfèrerait un espace de travail aménagé chez eux ainsi qu'un espace au travail personnalisé où ils se sentent comme chez eux (PR Newswire, 2014). L'étude de PR Newswire démontre également que la génération Z souhaite que leurs managers et supérieurs les prennent au sérieux et leur fasse confiance en leur laissant gérer leurs projets ; ce qui amènera une loyauté et des relations au travail agréables et facilitant la motivation. Afin d'attirer et de retenir ces jeunes, ces derniers doivent aussi s'amuser, en effet 25% des interrogés de l'étude de Sachot-Moirez & Urmès (2015) choisiraient l'entreprise la plus « fun ». De plus, l'entreprise doit avoir une éthique et des valeurs fortes, et ce facteur de motivation est d'autant plus important chez les filles. C'est pourquoi une Responsabilité Sociétale est cruciale et doit être communiquée comme respectée. En plus de cela, les jeunes veulent pouvoir explorer le monde : la possibilité de voyager avec leur travail est un facteur extrêmement attractif pour 37% des sondés, et 69% se voient même travailler à l'étranger. Ils attendent également beaucoup de variété dans leurs missions, un management humain, et des possibilités de toujours apprendre et s'améliorer avec des formations et un apprentissage (Sachot-Moirez & Urmès, 2015).

3. Questions de recherche et hypothèses

Cette partie permet de redéfinir clairement les hypothèses que l'auteur va tester et de définir les questions de recherche traduisant ces hypothèses et devant être posées lors de la récolte de données auprès de la génération Z, mais également auprès des managers d'entreprises diverses.

3.1. Hypothèses

Suite aux informations apportées par des données empiriques de second degré (cf. partie 2.), l'auteur nécessite d'énoncer plusieurs hypothèses qui seront vérifiées grâce aux données de premier degré et leur analyse. Ces hypothèses sont au nombre de 6:

Hypothèse 1 : La génération Z a une perception d'elle-même en désaccord avec la perception qu'en ont les générations X et Y.

Hypothèse 2 : La génération Z a une perception globalement négative du monde du travail en entreprise.

Hypothèse 3 : Les managers ont une vision négative de la génération Z et appréhendent leur arrivée en entreprise.

Hypothèse 4 : La génération Z attend de ses managers qu'ils s'adaptent à eux, soient communicatifs, à l'écoute, honnêtes, de confiance et compétents en leadership.

Hypothèse 5 : La génération Z est motivée par de nombreux critères comme le challenge, le fun, le respect des valeurs de l'entreprise, plus que par l'argent.

Hypothèse 6 : Les générations X et Y vont devoir développer leur image de marque en adoptant une éthique et une communication adaptées.

3.2. Questions de recherche

Si l'on se réfère à l'objectif de l'étude menée, 3 questions de recherche sont posées dans le but de guider ce mémoire :

Q1 : Comment la génération Z perçoit-elle et considère-t-elle le management et les entreprises dans leur ensemble?

Q2 : Comment les entreprises perçoivent la génération Z et où se situe le challenge?

Q3 : Comment les entreprises peuvent-elles adapter leur management à cette génération ?

La dernière question présente donc la problématique principale de ce mémoire : « En quoi les entreprises françaises doivent-elles adapter leur management pour attirer et collaborer avec la génération Z ?»

3.3. Modèle de recherche

En suivant les six hypothèses précédemment énoncées, un schéma est utile afin de comprendre le lien entre les notions exposées et l'objectif de l'étude, ce que l'auteur tente de démontrer. Le schéma ci-dessous est organisé comme ceci : La génération Z est centrale car au coeur du sujet de ce mémoire ; elle est entourée des aspects souhaitant être observés, résumés par la « perception », les « attentes », les « motivations » et l' « adaptation ». A côté sont représentées les managers (ou entreprises) censées intégrer cette génération Z dans les années à venir. La

génération Z et les managers/entreprises sont mis en relation par des flèches révélant les hypothèses à tester.

GRAPHIQUE 5 : MODELE DE RECHERCHE APPUYE SUR LES HYPOTHESES TESTEES, BASE SUR UN DEVELOPPEMENT PERSONNEL

Le schéma montre la perception qu'a la génération Z d'elle-même, représentée par l'hypothèse 1. Il présente aussi la perception de la génération Z vis-à-vis des entreprises, exposée dans l'hypothèse 2. La logique est la même pour les autres flèches du schéma.

4. Méthodologie

La partie de la méthodologie établit la manière dont l'auteur s'y prend pour mettre en place son étude et pour collecter les informations essentielles à ses futures analyses et conclusions.

La méthodologie pour une étude quantitative comme celle-ci sera décrite et expliquée grâce au livre de Bryman et Bell (2011), « Business Research Methods », 3ème édition.

Il sera d'abord question de définir un design de recherche, puis une approche, une stratégie, la récolte de données ; le choix de l'échantillon sera justifié ainsi que la construction des questionnaires, et la manière d'analyser les données.

La recherche quantitative choisie ici induit la réalisation d'un questionnaire en ligne destiné à la génération Z ciblée, et d'un questionnaire en face à face sous forme d'interview destiné aux managers des entreprises représentant les futurs employeurs de cette génération. Les données récoltées seront par la suite codées via le logiciel SPSS pour ensuite analyser les résultats les plus significatifs.

La méthodologie du questionnaire destiné aux répondants de la génération Z sera basée entre autre sur une étude réalisée par CEE Global (Centre for Executive Education) « Leading & Engaging Gen Y and Z at the Workplace ». Cette étude s'interroge sur les motivations des générations Y et Z à choisir un lieu de travail plutôt qu'un autre, et ce qu'elles attendent de leurs managers. Pour y accéder, se référer à la liste de références de ce mémoire.

L'analyse devra répondre aux questions de recherche énoncées plus haut, alors que la conclusion devra répondre à l'objectif défini «comprendre en quoi les entreprises françaises doivent adapter leur management pour attirer et collaborer avec la génération Z ».

Le design de recherche est l'une des étapes les plus importantes dans l'élaboration d'un travail d'étude. Il fournit le modèle et la ligne de conduite générale à adopter pour l'étape de la collection de données, de même que pour l'analyse et les conclusions (Bryman et Bell, 2011). En choisissant le bon design de recherche pour une étude, il est important de garder à l'esprit que ce modèle doit laisser apparaître les connections causales entre les variables, la généralisation des découvertes à des groupes plus larges que celui étudié, et comprendre les comportements et leurs significations dans le contexte spécifique choisi.

Dans la troisième édition du Business Research Method, Bryman et Bell (2011) ont identifié cinq types différents de designs de recherche :

Dans la présente étude, le désire de l'auteur est de comprendre la manière dont les générations X, Y et Z se perçoivent entre elles et perçoivent l'entreprise, de même que leur appréhension à l'arrivée en entreprise et les facteurs de motivations. Cela correspond donc aux caractéristiques d'un design d'étude expérimental (représentant un critère en complément d'une étude non expérimentale).

4.1. Approche de recherche

4.2.1. Considérations épistémologiques

Une considération épistémologique pose la question de ce qui est considéré comme une connaissance acceptable dans une discipline (Bryman et Bell, 2011). Les deux auteurs ont enregistré trois styles actuels d'approches épistémologiques. Positivisme : Cette approche défend l'utilisation de pratiques dans le domaine des sciences naturelles dans le but d'enquêter sur les phénomènes sociaux et sur la réalité sociale. Cette méthode implique de générer des hypothèses et de les tester (principe déductif), seul la connaissance confirmée par le sens est acceptable et fournit alors la base d'une loi (principe inductiviste). Réalisme : proche du positivisme, ils partagent tous les deux la croyance que « les sciences naturelles et sociales peuvent et devraient appliquer la même approche à la collection de données et à l'explication » (Bryman et Bell, 2011, p.17). Deux formes principales de cette approche existent : le réalisme empirique - affirmant l'utilisation de méthodes pertinentes permettant les chercheurs de comprendre la réalité - et la méthode critique - être au courant que les chercheurs sont capables de comprendre le monde social seulement en appréhendant la structure dans laquelle le phénomène est intégré. Interprétivisme : ce principe requiert le respect du fait que des différences existent entre les personnes et les objets de la nature. Les chercheurs doivent alors prendre en compte le sens subjectif de l'action sociale.

4.2.2. Considérations ontologiques

L'ontologie d'une étude concerne la manière dont le scientifique observe les entités sociales. Proches de l'entreprise et de la culture, deux tendances ontologiques diffèrent l'une de l'autre : objectivisme et constructionisme. Alors que l'objectivisme affirme que « les phénomènes sociaux et leur signification ont une existence qui est indépendante des acteurs sociaux », l'approche constructioniste affirme que ces mêmes phénomènes sociaux sont accomplis par des acteurs, dans un constant état de révision (Bryman et Bell, 2011).

L'étude actuelle tente de comprendre les différences générationnelles et l'adaptation des acteurs entre eux qui sont eux-mêmes responsables de leur évolution. Elle correspond ainsi à une épistémologie positiviste associée à une approche déductive où des hypothèses sont émises et testées.

4.2. Stratégie de recherche et récolte de données

4.3.1. Stratégie de recherche

Dans Bryman et Bell (2011), la stratégie de recherche est définie comme « l'orientation générale de la conduite d'une recherche en entreprise » (2011, p.26). Dans une stratégie de recherche, les chercheurs ont le choix entre une recherche quantitative et une recherche qualitative. La première appelle à l'utilisation de méthodes de mesures alors que la seconde non. De plus, une approche quantitative, collecte et analyse les données avec l'aide de méthodes de quantification ; de même, elle utilise une approche déductive où les théories sont testées en effectuant des recherches, et la stratégie est conduite par le positivisme, défini par « une position épistémologique qui défend l'application des méthodes des sciences naturelles à l'étude de la réalité sociale et au-delà » (Bryman et Bell, 2011, p.15).

Les stratégies qualitative et quantitative peuvent être combinées pour amener de meilleurs résultats et une meilleure analyse de l'étude. Ce mémoire utilise cependant une méthode de recherche quantitative avec une approche déductive, conduite par un questionnaire à remplir soi-même. En effet, le point de départ de cette étude est d'émettre des hypothèses et de conduire un questionnaire afin de tester ces hypothèses et conclure. Cela prouve le besoin de choisir l'approche déductive, et donc une méthode de recherche quantitative, bien que certaines interprétations qualitatives seront émises en lien avec des questions d'ordre qualitatives présentes dans le questionnaire.

4.3.2. Récolte de données

La collecte de données est basée sur des données primaires et secondaires. Les données primaires représentent les données collectées par des chercheurs alors que les données secondaires sont réunies au moyen d'autres sources qui existent déjà auparavant (Rabianski, 2003).

Dans ce mémoire, des sources externes fournissant des données secondaires sont utilisées, composées de sources gouvernementales, média (papier et internet) et les recherches universitaires. Les données primaires peuvent être récoltées par différentes méthodes : observations, focus group, questionnaires, interviews, études de cas, journaux, incidents critiques, portefeuilles (Bryman et Bell, 2011). Comme expliqué précédemment, l'auteur a choisi la méthode du questionnaire et plus spécifiquement le questionnaire à remplir soi-même. Selon Bryman et Bell (2011), ce type de questionnaire est vu comme étant une interview structurée mais la différence est qu'il n'y a aucun intervieweur et les répondants doivent lire les questions eux-mêmes et y répondre.

Les avantages de ce questionnaire sont que cette méthode est moins couteuse que les autres méthodes si l'échantillon interrogé est très dispersé : il est facile de l'envoyer par mail ou l'imprimer. De plus, l'absence d'un intervieweur permet d'éviter l'influence des caractéristiques de l'intervieweur sur le choix des répondants et c'est bien plus pratique pour les répondants (Bryman et Bell, 2011). Les inconvénients de ce questionnaire en revanche incluent : les questions doivent être assez claires car personne n'est là pour les expliquer aux répondants et ces derniers ne peuvent pas poser de questions quant à la manière de répondre ; le questionnaire peut être lu dans son ensemble avant de répondre aux questions et il est possible que certaines réponses manquent ou soient incomplètes (Bryman et Bell, 2011).

4.3. Sélection de l'échantillon

Le besoin d'échantillonner est une action prépondérante dans le but de discuter la validité de l'étude. La sélection de l'échantillon adaptée au cas de l'étude quantitative peut rendre les résultats de recherche valides et fiables ou non. De nombreux termes importants constituent un échantillonnage : la population, l'échantillon, le biais, la probabilité, la non-probabilité, l'erreur d'échantillonnage, l'erreur de non-échantillonnage, et la non-réponse (Bryman et Bell, 2011). Ces termes ont été pris en considération pour l'étude, mais ne seront pas expliqués ici en détail.

Dans cette étude, l'échantillonnage se fait sur deux populations différentes : la génération Z d'une part, et les générations X et Y d'autre part. Afin d'obtenir une fiabilité des résultats, la taille de l'échantillon est importante. Cependant, la population Z a été beaucoup plus nombreuse à répondre et plus accessible que les générations X et Y présentes notamment en entreprise. Les personnes interrogées sont situées en France, à Paris et région parisienne, où l'auteur vit et possède un champs d'action important. L'auteur a utilisé la méthode du snowballing dans le but d'accéder à un maximum d'unités présentes dans la populations choisie. Cette méthode est utilisée à la fois dans les études qualitatives et quantitatives et est beaucoup utilisée dans les recherches scientifiques (Kumar, 2011). Cette méthode d'échantillonnage est décrite dans Bryman et Bell (2011) comme un moyen d'élargir le nombre de répondants en envoyant initialement le questionnaire à un petit groupe d'individus qui à leur tour le transmettra à d'autres personnes. Pour cette étude, l'auteur n'ayant pas de possibilité de se déplacer dans tout Paris pour interviewer un maximum de personnes, elle a contacté ses relations et leur a demandé de répondre et de transmettre ce questionnaire. Le graphique suivant illustre cet échantillonnage dit « snowballing » :

GRAPHIQUE 6 : MODELE D'ECHANTILLONNAGE « SNOWBALLING », BASE SUR LE DEVELOPPEMENT PERSONNEL

4.4. Construction du questionnaire

L'outil principal utilisé dans la recherche pour collecter les données est un questionnaire visant un grand échantillon. L'échantillon sélectionné est défini et argumenté ci-dessous mais le questionnaire a besoin d'être élaboré en profondeur dans le but de coller à la population ciblée. Il doit être clair et compréhensible, doit être capable d'apporter les informations nécessaires à la réponse aux hypothèses (Bryman et Bell, 2011). Ici, l'auteur a décidé d'élaborer deux questionnaires afin d'obtenir à la fois le point de vue de la génération Z arrivant en entreprise, mais également des générations Y et Z étant déjà présentes en entreprise. L'auteur a ainsi divisé son questionnaire en plusieurs parties : la première est axée sur la perception qu'a la génération d'elle-même (pour la génération Z seulement) ; la seconde sur la perception qu'a la génération interrogée de la génération en face (la génération Z pour les génération X et Y, et les générations X et Y pour la génération Z) et de l'entreprise en général ; la troisième est conçue pour comprendre si ces générations appréhendent l'arrivée des Z en entreprise : la quatrième souhaite établir les facteurs d'attraction et de rétention de cette génération du point de vue des trois générations citées ; et la dernière relève d'indications socio-démographiques.

Le graphique ci-dessous présente les étapes du questionnaire venant d'être expliquées :

GRAPHIQUE 7 : CARACTERISTIQUES DU QUESTIONNAIRE DE CE MEMOIRE, BASE SUR UN DEVELOPPEMENT PERSONNEL

La méthode de l'échantillonnage « snowballing » est conduite en contactant d'abord les personnes connectées à l'auteur, à qui il a été demandé de diffuser largement le questionnaire à leurs propres relations. Le questionnaire a été principalement adressé via les réseaux sociaux (messages privés et publications publiques), par mail et en main propre. L'auteur a obtenu les résultats suivants : 50 réponses des générations X et Y, et 74 réponses de la génération Z, soit un total de 124 réponses. Ces résultats inégaux s'expliquent tout d'abord par l'accès difficile des personnes présentes en entreprise qui ne souhaitent parfois pas prendre le temps de répondre au questionnaire, mais également par le fait qu'une professeur m'a permis d'obtenir une soixantaine de réponses de la génération Z en demandant à tous ses élèves du lycée de répondre. Parmi les questionnaires distribués en main propres justement, 4 n'ont pu être acceptés comme étant valides car certaines réponses étaient manquantes ; ils ont donc été mis à part et ne servent pas à l'analyse.

4.5. Analyse des données

Analyser les résultats de plus de 120 participants est une partie cruciale de l'étude quantitative, car cela fournit l'auteur la validation ou le rejet des hypothèses testées. L'auteur aurait pu utiliser les logiciels Excel ou SPSS afin de coder ces résultats et entrecroiser certaines réponses, mais il apparaît que les résumés des réponses sous forme de graphiques suffisent amplement à répondre aux hypothèses émises au début de l'étude.

5. Analyse des données

La partie de l'analyse présente et analyse les données primaires collectées obtenues grâce aux réponses fournies par les questionnaires. Cette analyse conduit l'auteur à établir les principales observations et à statuer si les hypothèses sont rejetées ou confirmées.

5.1. Introduction des données collectées

Le questionnaire et ses réponses peuvent être consultés dans l'annexe de ce mémoire. L'enquête est menée sur 124 participants presque également répartie entre la génération Z et les deux autres générations : 50 réponses ont été obtenues par les générations Y et X et 74 par la génération Z qui a fournit des réponses détaillées et motivées aux questions ouvertes.

Par la lecture de ces précédents graphiques, nous pouvons observer que d'avantage de femmes ont répondu au sein de la génération Z, alors que les répondants féminins et masculins sont équitablement partagés au sein des générations X et Y. De plus, ils sont 63,5% à avoir entre 16 et 20 ans contre 36,5% à avoir entre 10 et 15 ans chez les Z ; de même les répondants de la génération X ont été plus nombreux à répondre que la génération Y, en raison entre autre de leur statut plus avancé dans l'entreprise. Il est également intéressant de voir que seuls 3 jeunes répondants travaillent actuellement en dehors de leurs études.

Concernant l'environnement professionnel des X et Y, ces derniers ont des fonctions très diverses, allant de manager à DRH en passant par comptable ou expert informatique : l'étude a donc permis d'obtenir des profils très divers, de plus travaillant dans les entreprises de toutes tailles (exceptées les microentreprises qui sont sous-représentées dans cette étude).

5.2. Hypothèses testées

5.2.1. Hypothèse 1 : La génération Z a une perception d'elle-même en désaccord avec la perception qu'en ont les générations X et Y.

La première hypothèse souhaitait démontrer que la génération Z a une perception d'elle-même en désaccord avec la perception qu'en ont les générations X et Y.

Lorsqu'on lui demande quels sont ses 5 principaux défauts, elle répond : trop connectés, manquent de concentration, égoïstes, têtus, impatients (et « grande gueule » à pourcentage égal). En revanche, elle se dit capable de s'adapter, créative, ayant une pensée différente, curieuse (et ayant de nouvelles perspectives et idées à pourcentage égal).

Quant aux deux autres générations, elles répondent que les jeunes sont selon eux : trop connectés, manquent de concentration, peu dociles, utopistes, paresseux et individualistes. Ils sont donc en accord sur deux points. En contre partie, ils trouvent qu'ils sont créatifs, ouverts d'esprit, imaginatifs, flexibles dans leur manière de pensée et dynamiques.

Quelques points communs ressortent donc, mais c'est encore faible pour en faire une perception commune.

5.2.2. Hypothèse 2 : La génération Z a une perception globalement négative du monde du travail en entreprise.

La seconde hypothèse émet l'idée que la génération Z perçoit le monde du travail comme étant difficile.

Interrogés sur ce sujet, les jeunes sont majoritaires (à 51,4%) pour dire que l'entreprise est motivante, attirante (à 50%) et ouverte (22%), mais également compliquée et stressante pour plus de 47% d'entre eux. Globalement donc, ils perçoivent l'entreprise comme une nouvelle étape décisive de leur vie où ils comptent se plaire. Il est intéressant de comparer cette vision à celle des générations déjà présentes en entreprise qui la trouvent en majorité stressante, compliquée, difficile, inégalitaire et tout de même motivante ; ils ont donc une vision beaucoup plus pessimiste.

5.2.3. Hypothèse 3 : Les managers ont une vision négative de la génération Z et appréhendent leur arrivée en entreprise.

L'hypothèse 3 souhaite démontrer que les managers ont une vision négative de la génération Z et appréhendent leur arrivée en entreprise.

Concernant la première partie de l'hypothèse, il faut regarder les résultats énoncés en réponse à l'hypothèse 1 plus haut pour se rendre compte que malgré quelques préjugés, les anciennes générations ont une vision plutôt positive des jeunes d'aujourd'hui, ce qui est encourageant, puisqu'elles retrouvent certes de nombreux défauts chez ces jeunes, mais également de vraies qualités indispensables à la réussite en entreprise aujourd'hui et à la bonne collaboration.

A savoir s'ils appréhendent leur arrivée en entreprise, ils sont 44% à dire que non, contre 22% oui et 34% d'indécis. Dans l'ensemble donc, ils sont bien plus nombreux à ne pas appréhender l'arrivée de la jeune génération en entreprise. En parallèle, les jeunes sont beaucoup plus indécis quant à leur intégration et leur appréhension : leurs avis sont très partagés.

5.2.4. Hypothèse 4 : La génération Z attend de ses managers qu'ils s'adaptent à eux, soient communicatifs, à l'écoute, honnêtes, de confiance et compétents en leadership.

L'hypothèse 4 énonce que la génération Z attend de ses managers qu'ils s'adaptent à eux, soient communicatifs, à l'écoute, honnêtes, de confiance et compétents en leadership.

Selon cette même génération interrogée, leurs supérieurs et managers se doivent : d'être communicatifs (pour 62 d'entre eux), honnêtes (56), à l'écoute (52), conscients de leurs responsabilités et devoirs (32), et avoir une souplesse d'adaptation (30). Nous retrouvons donc 3 éléments identiques, nous permettant de confirmer les attentes de cette génération.

5.2.5. Hypothèse 5 : La génération Z est motivée par de nombreux critères comme le challenge, le fun, le respect des valeurs de l'entreprise, plus que par l'argent.

L'hypothèse 5 prétend que la génération Z est motivée par de nombreux critères comme le challenge, le fun, le respect des valeurs de l'entreprise, plus que par l'argent. Cette affirmation se voit vérifiée par les réponses au questionnaire quantitatif : en effet, 77% sont principalement attirés par une entreprise qui proposera du fun, c'est à dire une ambiance de travail sérieuse mais amusante ; de même, la confiance réciproque entre les jeunes et leurs managers est selon 69% d'entre eux primordiale, avec également un travail qui a du sens (66,2%), une reconnaissance du bon travail effectué (58,1%) et des possibilités de voyager (54,1%). La rémunération attractive n'arrive qu'en 7^ème position avec tout de même 46% qui la désirent, mais ce critère d'attraction ne prédomine donc pas.

5.2.6. Hypothèse 6 : Les générations X et Y vont devoir développer leur image de marque en adoptant une éthique et une communication adaptées.

La 6^ème et dernière hypothèse détermine si les générations X et Y en entreprise vont devoir développer leur image de marque en adoptant une éthique et une communication adaptées afin d'attirer un maximum de futurs jeunes collaborateurs.

31% de la génération Z ayant répondu au questionnaire déclare être motivé à rester dans une entreprise en raison de son éthique avec l'implémentation d'une politique RSE viable et suivie. De plus, lorsqu'on leur demande quels sont selon eux les critères qui peuvent les attirer pour postuler en entreprise (question ouverte), la réputation ou l'image de l'entreprise revient très souvent. Lorsqu'on interroge les managers / DRH / supérieurs on s'aperçoit que l'image de l'entreprise revient beaucoup moins souvent : selon eux, le plus important est de rendre le travail motivant par des avantages, l'utilisation de technologies et un dialogue et une approche plus jeunes.

Il est également positif de noter que les jeunes souhaitent au minimum rester 6 mois dans une entreprise, et la grande majorité (presque 80%) pensent rester plus de 2 ans dans une entreprise s'ils s'y sentent bien et motivés, alors qu'en parallèle aucun d'entre eux ne souhaite rester moins de 6 mois et changer régulièrement d'entreprise.

5.3. Résumé des résultats; validation ou rejet des hypothèses

Suite à la vérification des hypothèses, nous pouvons maintenant résumer par le tableau ci-dessous celles ayant été validées et celles ayant été rejetées :

Les résultats montrent donc que la moitié des hypothèses testées ont pu être validées, et l'autre moitié rejetée.

6. Conclusions

Dans ce chapitre, le but exposé au chapitre 1 est atteint et l'intérêt est de répondre aux questions de recherche du chapitre 3. Le but ultime est de conduire les résultats finaux et globaux de cette étude universitaire. Le rôle des découvertes va jouer son importance pour les générations concernées et notamment les managers. Enfin, puisque toute recherche ne peut être parfaite, l'auteur énoncera des axes d'amélioration à suivre pour de futures recherches.

6.1. Discussions

Rappelons tout d'abord les questions de recherche que se posent l'auteur dans cette étude :

Q1 : Comment la génération Z perçoit-elle et considère-t-elle le management et les entreprises dans leur ensemble ?

Q2 : Comment les entreprises perçoivent la génération Z et où se situe le challenge ?

Q3 : Comment les entreprises peuvent-elles adapter leur management à cette génération ?

L'auteur de ce mémoire espère offrir aux lecteurs une meilleure compréhension des attentes des générations actuellement présentes dans la société, en termes d'adaptation à l'entreprise, aux autres, de facteurs d'attraction et de rétention des jeunes collaborateurs. Le but est donc d'obtenir des données supplémentaires qui permettront de compléter les études déjà effectuées et en amener de nouvelles qui viendront compléter celle-ci.

En effet, les études utilisées dans la partie empirique ne sont pas en totale adéquation avec les résultats obtenus dans cette étude : nous avons pu valider les hypothèses concernant les attentes de la génération Z envers l'entreprise et ses managers, en termes de critères d'attraction et de rétention. Cependant, trois hypothèses n'ont pu être validées, concernant la perception qu'ont les générations d'elles-mêmes et des autres, tout comme de l'entreprise ou le monde du travail dans son ensemble. En effet, il a été démontré après analyse des résultats que la génération Z possède une vision dans l'ensemble très positive du monde actuel de l'entreprise. Quant aux managers, les jeunes leur trouvent de nombreuses qualités comme ambitieux, motivants, intelligents, et qui ont envie ; cependant ils les voient également comme étant autoritaires, fermés d'esprit, impatients et bornés, ce qui correspond à des défauts difficilement acceptables par cette génération Z. En revanche, ceux ayant eu une ou plusieurs expériences professionnelles déclarent en garder un bon souvenir et ont une bonne image de leurs anciens supérieurs, ce qui coïncide avec le fait qu'ils n'appréhendent pas plus que ça leur arrivée prochaine en entreprise. La jeune génération attend beaucoup de ses managers, en terme de dialogue/communication, d'écoute, d'honnêteté et de prise de conscience des responsabilités. Ils souhaitent également que les entreprises les motivent grâce à une image attractive et jeune qui les ressemble et où le fun est permis. La rémunération reste tout de même importante pour beaucoup et les avantages divers représentent un facteur de motivation supplémentaire. Les jeunes attendent une hiérarchie plus plate et des relations privilégiées de confiance avec leurs supérieurs, où on leur explique les choses au lieu de leur imposer une méthode de travail sans démonstration que c'est la bonne manière de faire. Enfin ils souhaitent qu'on reconnaisse leur bon travail effectué, ne serait-ce que par des mots rassurants et entrainants.

En ce qui concerne la perception qu'ont les X et Y de la génération Z, ils lui trouvent de nombreuses qualités comme la créativité, l'imagination, le dynamisme ou encore l'ouverture

d'esprit. Ils restent cependant bloqués sur certains stéréotypes dont la jeune génération a du mal à se débarrasser, comme le fait d'être fainéant ou d'être individualistes et trop connectés. Peut-être qu'avec le temps et les années de collaboration en entreprise, cette image évoluera.

6.2. Implications théoriques et managériales

6.2.1. Implications théoriques

Dans cette section, l'auteur cherche à expliquer comment elle a contribué à la science et offert des ajustements aux recherches précédentes. Les résultats de cette étude ont permis de soulever certains aspects non étudiés par les précédentes recherches utilisées en partie empirique, notamment l'appréhension des trois générations à l'arrivée des Z en entreprise, ou encore le souvenir qu'ils ont eu après leurs précédentes expériences tous ensembles. De plus, les données récoltées permettent de compléter les études déjà menées en amenant soit un rectification, soit une validation de certaines conclusions. Enfin, les secteurs d'activité et lieux d'habitation ont été récoltés, ce qui peut amener à une comparaison intéressante selon les milieux ou le type d'entreprise et son secteur des résultats obtenus.

6.2.2. Implications managériales

Les conclusions de ce mémoire permettent également aux générations X et Y directement concernées par le sujet, de s'emparer des résultats et de comprendre ce que la génération Z attend d'eux aujourd'hui. Ils pourront, à partir de ces données, adapter au mieux leur approche, leur recrutement, leur management, leur stratégie de communication envers ces jeunes ayant au départ une vision globalement positive de l'entreprise.

6.3. Limitations

Cette étude fut très captivante et utile à réaliser, cependant il existe certaines limitations à prendre en compte. Tout d'abord, les répondants n'ont été qu'au nombre de 124, ce qui limite la représentativité sur la population française, et même parisienne. De même, les répondants ne viennent que de Paris (majoritairement) et de la région parisienne, or il serait utile d'avoir une représentativité sur la France entière, et pourquoi pas comparer par la suite les résultats selon la taille de la ville, son affluence, sa localisation. En plus de cela, toutes les réponses aux questions posées dans les deux questionnaires n'ont pas été exploitées : en effet certaines ne répondent pas aux problématiques posées, mais restes exploitables et utiles, comme le secteur d'activité des entreprises recensées, les lieux d'habitation des répondants et les difficultés que les trois générations pensent rencontrer les unes avec les autres à l'arrivée des Z en entreprise.

6.4. Suggestions de recherches complémentaires

Il serait intéressant de compléter la recherche effectuée ici, en creusant d'avantage l'investigation et effectuer des immersions en entreprise une fois la nouvelle génération en place. En effet, il serait judicieux d'interviewer les personnes concernées à l'entrée du collaborateur et à sa sortie, pour en comparer les résultats et observer peut-être une évolution dans la manière de percevoir les choses mais également de faire les choses (recrutement, management, méthodes de travail, relations ..).

Liste de références

Bryman, A. et Bell, E. (2011). Business Research Methods, 3rd edition, Oxford: Oxford University Press.

Camous, R. (2011). Toucher les adolescents en combinant discours intergénérationnel et messages ciblés. Communication&Organisation, 171,172.

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Kumar, R. (2011). Research Methodology: A step-by-step guide for beginners, 3ème édition, Londres : SAGE publication.

McCrindle, M. et Wolfinger, E. (2014). The ABC of XYZ: Understanding the Global Generations, 3^rd edition, McCrindle Research Pty Ltd.

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Rabianski, J. (2003). Primary and Secondary Data: Concepts, Concerns, Errors, and Issues. Appraisal Journal, 71(1), 43.

Sachot-Moirez, I. et Urmès, M. (2015). La Grande InvaZion, BNP Paribas et The Boson

Sahil, M. et Shikha N. (2014). New generation - great expectations Exploring the work attributes of gen y, Global Journal of Finance and Management, Vol 6, n°5, 433-438. Disponible à : < http://www.ripublication.com/gjfm-spl/gjfmv6n5 08.pdf>.

Annexes

TABLEAU 2 : LES TRAITS DE PERSONNALITE DES GENERATIONS X ET Y, D'APRES OLLIVIER ET TANGUY

GRAPHIQUE 1 : PRESENTATION DES ETAPES DU MEMOIRE, BASEE SUR UN DEVELOPPEMENT PERSONNEL

GRAPHIQUE 2: LES RELATIONS DE CHAQUE GENERATION, D'APRES SACHOT-MOIREZ ET URMES GRAPHIQUE 3 : LES ATOUTS DE LA GENERATION Z, D'APRES SACHOT-MOIREZ ET URMES GRAPHIQUE 4 : LES DEFAUTS DE LA GENERATION Z, D'APRES SACHOT-MOIREZ ET URMES

GRAPHIQUE 5 : MODELE DE RECHERCHE APPUYE SUR LES HYPOTHESES TESTEES, BASE SUR UN DEVELOPPEMENT PERSONNEL

GRAPHIQUE 6 : MODELE D'ECHANTILLONNAGE « SNOWBALLING », BASE SUR LE DEVELOPPEMENT PERSONNEL

GRAPHIQUE 7 : CARACTERISTIQUES DU QUESTIONNAIRE DE CE MEMOIRE, BASE SUR UN DEVELOPPEMENT PERSONNEL

GRAPHIQUE 8 : DONNEES SOCIODEMOGRAPHIQUES - GENERATION Z GRAPHIQUE 9 : DONNEES SOCIODEMOGRAPHIQUES - GENERATIONS X ET Y

Résumé des réponses au questionnaire adressé à la génération Z

- une hiérarchie peu présente qui ne bloque pas la créativité et la progression

- la façon de travailler - ma motivation pour le métier - la vie en entreprise - la transparence (honnêteté)

Un manager ouvert et paternel Une entreprise dynamique moderne et qui forment Un travail qui nous pousse à la réflexion

- la réputation de l'entreprise - les enjeux (vision, mission) de l'entreprise - la rémunération proposée - la proximité au lieu d'habitation

- la notoriété - peser et les qualités et les défauts (balance) - bonne ambiance - bonne communication

un travail qui me plait, qui a du sens, en dehors du côté pécuniaire ou de la prestance de l'entreprise. Monde artistique.

- l'annonce - la réputation de l'entreprise - son emplacement (quartier) - ce qu'elle propose

- le secteur d'activité - le caractère des employés et supérieurs - le cadre / environnement de travail

- la réputation - les contacts - la fiabilité - leur technique de recrutement pour nous attirer

- les projets de l'entreprise - le feeling avec les recruteurs - le poste que j'occuperai - la localisation selon l'habitation

- en adéquation avec mes diplômes - recommandations de proches - challenges - salaire - entreprise attrayante

- qualité de vie dans l'entreprise - taille de l'entreprise - situation géographique de l'entreprise - santé économique

- notoriété de l'entreprise - salaire - ouverture d'esprit (communication au sein de l'entreprise) - ambitieuse - poste important

- l'éthique - la parité et l'absence de discrimination - modernité : accès aux nouvelles techno et en ville

-correspond a ce que j aime faire -bonne remuneration -indépendance -flexibilité

-Une certaine proximité avec mon domicile -Une limite entre la vie professionnelle et la vie privée - Quelques libertés (personnaliser son bureau, choix vestimentaire,...) -Un respect mutuel entre les employés et entre les employés et les supérieurs -mise a disposition d'une cafétéria, d'un distributeur - Un respect de la clientèle

- la réputation de l'entreprise - l'expérience que ce travail apporte et non le côté pécuniaire - les horaires - l'entraide entre les employés et leur capacité à s'intégrer

Le secteur d'activités Le rapport de presse de l'entreprise (si elle est bien vue ou non) La bonne entente dans l'entreprise Le respect de chacun

le site internet pour montrer leur ouverture ainsi que l'accueil au téléphone.

		Agriculture Armée, sécurité Art, design Audit, gestion Audiovisuel, spectacle	2 8 26 4 16	2.7 % 10.2 % 35.1 % 5.4 % 21.6 %
Agriculture	·	Automobile	3	4.196
Armée. s...		Banque, assurance	4	5.4 %
		BTP, Architecture	5	6.2 %
Art, design
		Chimie, pharmacie	5	6.8 %
Audit. ge...
		Culture, a rtisa nat d'art	8	10.2 %
Audiovisu...		Commerce, distribution	18	24.3 %
Automobile		Communication, marketing, publicité	24	32.4 %
Banque_:...		Construction aéronautique, ferroviaire et navale	3	4.1 %
BTP_: Arc...		Droit, justice	19	25.7 %
Chimie, p__.		Enseignement	4	5.4 %
Culture, a...		Edition, journalisme	17	23 %
Commerc...		Electronique	4	5.4 %
		Energie	2	2.7 %
Communi...
		Bais (filière)	1	1.4 %
Constrict...
		Environnement	2	2.7 %
Droit, just...		Fonction publique	4	5.4 %
Enseigne...		Hôtellerie, restauration	5	6.8 %
Edition, jo...		Industrie alimentaire	0	0 %
Electroni...		Informatique, internetettélécom	4	5.4 %
Energie	t	Jeux vidéos	8	10.2 %
Bois (filière)	u	Maintenance, entretien	1	1.4 %
Environn...	·	Mécanique	4	5.4 %
Fonction...		Mode, industrie textile	9	12.2 %
		Logistique, transports	2	2.7 %
Hôtellerie...
		Santé	7	9.5 %
Industne...		Social	12	16.2 %
I nformati .. .		Sports, loisirs, tourisme	13	17.6 %
Jeux vidéos		Recherche	2	2.7 %
Maintena...	I	Traduction, interprétation	4	5.4 %
Mécanique		Verre, béton, céramique	0	0 %
Mode. in...		Autre	11	14.9 %
Logistiqu...	·
Santé
Social
Sports. lo...
Recherche	·
Traductio...
Verre. be...
Autre

Résumé des réponses du questionnaire adressé aux générations X et Y

qu'il faut savoir être patient, tout en metant en place un programme d'évolution clair pour ne pas les démotiver.

Ecouter, expliquer, accompagner, motiver remuneration fixe et prime au merite motivente

- bien détailler les fonctions que le salarié va remplir, ce que l'on attend de lui et le tester dans diverses situations et observer ses réactions - plus d'échanges avec les "anciens", concernant le poste à pourvoir - Lui faire prendre conscience par des cas pratiques, que la vie en entreprise implique des contraintes et que les règles doivent être suivies pour de bonnes raisons. Il faut démontrer l'importance de la discipline - Lui prouver que sans implication de sa part , il n'y aura pas de résultats et sans résultats , pas de récompenses Les gens ne marchent qu'à la carotte donc pour les faire rester , il suffit de les motiver par l'argent Même principe pour les attirer

Travailler de façon transversale Rassurer redonner du sens au travail et à l'anticipation

Il faudrait de l'ouverture d'esprit et leur proposer des avantages à coté de leur rémunération. Leur donner confiance dans la valeur du travail en entreprise

Repenser l'image de notre entreprise en étant plus sur le terraine: visite, présentation, Et démontrer que nous aussi nous somme connectés en mettant en avant nos nouvelles technologies, produits, logiciels

donner une image 'jeun's' de la société, tel que sait le faire Google par exemple.

- Proposer une réelle implication au fonctionnement de l'entreprise (malgré le manque d'expérience). - Proposer des missions en binome avec un salarié d'une génération très différente. - Mettre en avant la dynamicité de l'entreprise.

- ouverture d'esprit - possibilité de mener plusieurs projets - rémunération motivante et avantages en nature - télétravail et dématériaslisation

- Rattraper le retard français sur l'apprentissage qui ouvre l'esprit sur la vrai vie d'entreprise dans le monde réel. - Le système d'étude actuel n'est toujours pas en phase avec le monde du travail et les

attentes des entrepreneurs. - La connectivité et la numérisation à outrance ont infligé une perte non négligeable des rapports humains : à revoir.

modifier la structure organisationnelle de l'entreprise. Rendre l'autorité légitime à leurs yeux. On devrait prendre le temps de se parler et d'intégrer ces jeunes en les connaissant mieux.

La génération Z est celle qui a le plus subit la consommation. Je prends, j'utilise puis je jette. Je pense qu'elle a besoin de renouveau au risque de s'ennuyer. Il est primordiale de trouver un flux d'hyperactivité comme les réseaux sociaux ou l'effet de buzz afin de réussir à stimuler leur poste.

avoir un marketing corporate qui puissent leur indiquer que notre entreprise comprend leur genération et qu'elle leur apportera les moyens d'acquérir de l'experience et de la maturité

Il faudrait impliquer ces personnes sur de nouveaux projets car ils sont souvent plus au faite que certains "anciens" qui sont un peu déconnectés. Exemple pour les projets touchant nouvelles techno, réseaux sociaux etc

lui donner une bonne rémunération qui le motivera l'écouter retenir ses idées et ne pas imposer les siennes lui expliquer et lui démontrer qu'il a tort se remettre en cause, l'expérimenté n'a pas toujours raison

Inconsciemment cette génération aura un potentiel humain beaucoup plus fort, car à l'heure où les éclairés choisissent de tomber les masques, la franchise en entreprise tendra à atténuer le poids (très génération X) de la hiérarchie, remettant bien mieux en question les problèmes liés à celle ci, fini les fistons placés par papa et les incompétents recrutés pour leur carnet d'adresse à 10k par mois

- communiquer beaucoup sur l'entreprise et ses actions - la rendre attractive par une proximité avec l'extérieur et des messages portés par des jeunes - donner aux jeunes de postuler en les motivant par des missions variées, un travail autonome et une rémunération attractive - les garder en les challengeant toujours plus, écoutant leurs réclamations et volontés de progression, un management de proximité

Leur proposer une nouvelle façon de travailler, avec un cadre de vie professionnelle plus atypique (à la Google par ex.) qui favoriserait leur créativité et améliorerait leur productivité. Les challenger et passer par une gestion de projet impliquant vraiment tous les acteurs

Créer de nouvelles façons de travailler, plus en "open space" ou espace collaboratifs plus détendus. Management très à l'écoute. Rémunération sur des objectifs qui les fassent "rêver" ou dans lesquels ils peuvent se projeter, brefs plus concrets.

les méthodes de travail les valeurs de l'entreprise la communication par la bonne compréhension des attentes, de l'environnement et de l'impact quand le travail n'est pas fait ou mal fait

utiliser des méthodes agiles, prendre en considération les idées de chacun (pas seulement des plus expérimentés), définir dès le départ ce qui intéresse ces profils pour savoir comment les manager et les pousser à dépasser leurs limites.

Mettre en avant la créativité et l'innovation et éviter les emplois avec des tâches récurrentes. La prise d'initiative est à promouvoir. La communication doit se faire en toute transparence. La rémunération n'est pas le critère primordial.

la question n'est pas de savoir ce que l'entreprise ou nous, devons faire mais plutôt que les jeunes se réveillent. La vie ce n'est pas être connecté sur FB toute la journée. Il faut savoir se lever tôt et faire 2 heures de transport matin et soir. Il faut savoir recevoir des ordres Il faut avoir envie de faire des choses et montrer que l'on est capable de faire avant de vouloir un salaire de ministre.

Au niveau du recrutement : adapter le discours, insister sur les valeurs de l'entreprise et sur le profil souhaité Méthodes de travail : diversifier les tâches afin d'éviter l'ennui sur le poste Manière de manager : faire des points réguliers afin d'identifier et comprendre les points positifs ainsi que les axes d'amélioration quant au travail donné et au savoir-être en entreprise Communication: utiliser les canaux utilisés massivement par la population concernée

1- former les jeunes au monde de l'entreprise : ses contraintes et ses libertés 2- faire évoluer le mode de travail vers plus de flexibilité (si les personnes sont autonome pour gérer )

chanteur énnervant et autoproclamé en charge du bordel les jours où je suis de bonne humeur

Génération z et entreprise. Un management adapté pour une collaboration réussie.

Remerciements