Amélioration du système de séchage artificiel des fèves de cacao dans les régions à forte pluviométrie au Cameroun : cas du bassin de production du sud-ouest.

CHAPITRE 3 : ANALYSE THEORIQUE DE LA GRH EN VUE DE L'OPTIMISATION DE LA QUALITE

INTRODUCTION DU CHAPITRE 3

Face à la mondialisation, chaque organisation veut affirmer son immersion dans cette mouvance et faire face aux nouveaux défis qu'impose le marché. Les entreprises sont soucieuses de devenir incontournable dans leur secteur d'activité respectif.

La nécessité à être à l'écoute des clients, la rapidité des innovations, la difficulté grandissante à prévoir, à gérer les risques sont quelques préoccupations qui conduisent les entreprises à prendre conscience de l'importance du facteur humain.

En effet les chefs d'entreprises se sont rendus compte qu'il n'est de richesse que des hommes et qu'il faut savoir gérer, dynamiser, et promouvoir cette richesse afin d'accroitre leurs performances et leur rentabilité.

Les entreprises doivent en permanence booster les compétences disponibles afin d'en tirer le maximum de profit. La formation des ressources humaines et la communication deviennent des activités névralgiques, des atouts concurrentiels à la firme.

I. L'ÉVOLUTION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Le début du XX ^ème siècle est marqué par plusieurs courants de pensées au sein des organisations. La première est l'école classique caractérisée par l'organisation scientifique du travail.

Le premier auteur à amorcer une tentative de définition est Fréderic Taylor en 1911 avec sa théorie sur l'organisation du travail. Son approche se fonde sur la motivation financière et la recherche du gain. II explique la motivation de l'homme au travail par la volonté de maximiser le profit individuel. Cette conception économique de la motivation inspire les différents systèmes reposant sur l'intéressement et le bénéfice des primes au rendement. Ainsi à partir de l'approche mécaniste qui vise à développer les gains de productivité, Fréderic Taylor invente l'Organisation Scientifique du Travail.

Peu après, l'ingénieur français Henry Fayol va énoncer un ensemble de principe d'action sur l'art de diriger avec sa doctrine appelé le fayolisme. Fayol définit cette fonction par des injonctions telles qu'organiser, prévoir, coordonner, commander et contrôler. Dans le même courant de pensées, au début du XX^ème siècle Henry Ford développe le travail à la chaine qu'il va appeler le fordisme. C'est la rationalisation poussée du travail avec une parcellisation des tâches et une séparation du travail de conception et d'exécution.

L'allemand Max Weber va développer le processus de rationalisation des organisations sociales. Il créé le concept de la bureaucratie qu'il définit comme une forme d'organisation qui repose sur une sorte de domination légale - rationnelle.

Partant des insuffisances majeures des OST et les limites de la simple motivation économique des salariés, l'école des relations humaines et la sociologie du travail voient le jour. Elton Mayo en est l'un des précurseurs. Il explique que le travail répond à un besoin de relations humaines et résulte de l'appartenance à un groupe social. Il montre que l'argent n'est pas la seule motivation de l'homme au travail et développe une approche sociale de la motivation. L'expérience réalisée par Elton Mayo entre 1927-1932 dans les ateliers de Hawthorne à Chicago a permis de démontrer que le rendement du groupe peut augmenter en lien avec la considération et la valorisation portée aux travailleurs.

Abraham Maslow de son côté travaille sur la hiérarchie des besoins. Celle-ci explique le phénomène de la motivation par des sources intrinsèques de l'individu. Selon lui les besoins fondamentaux des individus peuvent se classer en cinq grandes catégories hiérarchisées.

Figure 26 : Pyramide de Maslow

Source: https://my-psychologie.com/2018/06/20/faut-il-oublier-la-pyramide-de-maslow/

Mc Gregor élabore la théorie X/Y. Il estime que sous toute décision, ou tout acte d'un individu se cachent deux suppositions ou impulsions qui nous amènent à agir de telle façon. Ces hypothèses, qui sont le processus de base de nos motivations, Mc Gregor les appelle de manière tout à fait impersonnelle, théorie X et théorie Y.

La notion psychologique du travail reprise par Frederick I. Herzberg. Il est connu comme le père de l'enrichissement des tâches, une approche visant à améliorer la réactivité et le bonheur de l'être humain en milieu de travail.

La société industrielle est née de ces découvertes techniques, de créations de richesses mais aussi d'un mouvement d'idées nouvelles qui se sont propagées progressivement dans les organisations. Au XIX^ème siècle, le lieu de création de richesses est symbolisé par l'usine considérée comme la principale source de valeur ajoutée. Le fonctionnement de l'usine et ses ateliers reposent sur une discipline particulière, une organisation rationnelle du travail, une manière spécifique de voir les relations sociales. Aujourd'hui, les organisations de notre société sont héritières de ces changements (Plane, 2013).

I.1 LE CONTEXTE À L'ORIGINE DE LA GRH

Autrefois appelé la gestion du personnel, la gestion des ressources humaines ne s'est pas forgé ex-nihilo. Il a fallu qu'apparaissent des dysfonctionnements au sein des organisations pour que germe ce nouveau concept. Son apport immédiat est de maîtriser l'explosion sociale de plus en plus manifeste. La GRH aura donc pour missions de s'adapter au nouveau contexte social.

I.1.1 LES CHANGEMENTS TECHNOLOGIQUES

La notion de ressources humaines a évolué en raison d'un certain contexte. À partir des années 1960, les changements technologiques provoquent une évolution dans la gestion des ressources humaines. Ces mutations technologiques ont été constantes : il a fallu changer les méthodes de gestion des ressources humaines pour améliorer l'adaptabilité. Les changements technologiques ont permis une amélioration des conditions de travail. Dans la mesure où les machines remplacent les individus dans les tâches physiquement ardues, ces derniers n'ont plus à faire le travail le plus pénible.

Le temps de travail est aussi modifié : on parle d'aménagement du temps de travail. Grâce à cela, la productivité augmente et les qualifications changent. Les machines-outils ont une durée de vie plus courte et sont également plus chères. Pour les rentabiliser, il faut donc augmenter leur rendement. Pour obtenir un rendement maximal, on les utilise presque tout au long de l'année sans interruption. On introduit les équipes de semaine, de week-end, de jour et de nuit d'où découle toute une gestion du personnel.

I.1.2 LA MONDIALISATION

La mondialisation a également changé l'optique des ressources humaines dans la mesure où elle oblige l'organisation à tenir compte des spécificités de chaque culture locale. La mobilité des facteurs de production s'améliore. La mondialisation exerce une certaine pression sur l'entreprise. Cette pression se répercute largement sur la gestion des ressources humaines dans la mesure où le monde devient très compétitif. La mondialisation va de pair avec la concurrence, la flexibilité et la rentabilité. Ces trois exigences se répercutent sur la gestion des ressources humaines. Si le personnel d'une usine n'est plus utile pour cause de délocalisation, cela peut entrainer des licenciements, des mises à la retraite anticipée.

I.1.2.1 LA CONCURRENCE

La concurrence peut se définir comme étant l'aptitude à soutenir durablement la compétitivité, celle-ci peut se fonder sur un ensemble élargi de facteurs : les prix et les coûts certes, mais aussi la qualité, les délais, l'innovation, les relations avec les fournisseurs, les compétences et les capacités d'apprentissage internes.

Dyer, Schafer et Barney (tel que cité par Nwahanye,2015) affirment que pour répondre à la nécessité de disposer d'outils originaux qui permettraient aux entreprises de se démarquer de la concurrence, en développant un avantage compétitif durable qui contribuerait à la performance de l'entreprise, au renforcement de sa compétitivité et sa rentabilité, les ressources humaines ont été évoquées par la théorie des ressources stratégiques comme une ressource à la fois précieuse, rare, difficilement imitable et non substituable par tout autre facteur de production, contrairement aux autres actifs organisationnels

La littérature scientifique atteste d'ailleurs que le capital humain représente un avantage compétitif indubitable. En effet, plusieurs auteurs s'accordent ces dernières années, pour dire que la principale source d'avantages concurrentiels est sans contredit les RH (Persais, Guérin et Wils, tel que cité par Nwahanye, 2015).

I.1.2.2 LA FLEXIBILITÉ DU TRAVAIL

La flexibilité du travail est l'un des moyens permettant à une  entreprise de s'adapter aux évolutions de sa  demande et de son environnement. Cette flexibilité est une des composantes de sa  réactivité industrielle. Elle implique toutes les ressources de l'entreprise et en particulier son personnel, par ses modes de  gestion des ressources humaines.

La flexibilité du travail implique donc la remise en cause de l'organisation du travail au sein de l'entreprise ou de la société, afin de s'adapter aux contraintes du marché.

Le responsable des ressources humaines fonde sa gestion sur l'adaptation de l'entreprise et de l'individu. Les aléas commerciaux peuvent amener une flexibilité, au niveau des rémunérations, on reste payé annuellement, mais le salaire mensuel est flexibilisé. La flexibilité s'impose également dans l'organisation du travail, par exemple le télétravail. Le salarié accepte de prendre sur lui lorsque l'entreprise est en difficulté.

Cependant, s'il est possible de flexibiliser un processus de production, il est plus difficile de demander à des travailleurs d'arrêter de travailler pendant une période car ils ne toucheraient plus de salaires. De nombreuses entreprises concentrent donc leurs efforts sur un noyau dur de collaborateurs très performants. Pour faire face aux fluctuations de l'activité, elles font appel à des travailleurs intérimaires ou en CDD. Pour autant, ce type de fonctionnement n'est pas sans limite puisqu'il a pour effet de développer le phénomène des travailleurs précaires.

L'anticipation fait partie des nouvelles approches de l'entreprise. Toutefois, les emplois du temps peuvent être érigés sur le court terme. La reconnaissance de la pénibilité, du stress, des conditions de travail et de la sécurité améliore la vie de l'individu dans l'organisation.

I.1.2.2 LA RENTABILITÉ

La rentabilité s'impose aujourd'hui comme un critère dominant d'évaluation des performances au sein des organisations et conditionne fortement stratégies industrielles et pratiques sociales.

Une entreprise cherche à être la plus rentable possible, c'est-à-dire faire le plus de bénéfices possibles en cherchant par exemple à être plus productive.

La productivité par salarié est trouvée par le rapport entre la production et ne nombre de salariés.

La rentabilité étant étroitement liée au capital humain, il est important que les managers s'assurent du bien-être de leurs salariés afin que les résultats obtenus soient à la hauteur des attentes.

I.1.3 L'INCERTITUDE ÉCONOMIQUE ET LE CONTEXTE SOCIALE

L'incertitude économique provoque de l'attentisme chez les entreprises car elles ne savent pas comment gérer le personnel. Le contexte social devient de plus en plus important pour les entreprises en raison des revendications sociales, source importante de tension pour les organisations.

I.1.3.1 L'INCERTITUDE ÉCONOMIQUE

Reconnaître l'importance de l'incertitude met profondément en question l'analyse économique. Les premiers économistes à s'emparer de ce thème, Knight et Keynes, ont lancé le débat. Dans certaines situations, l'incertitude peut être traitée par les probabilités : on parle alors de risque. Dans d'autres cas, les probabilités ne sont d'aucun recours. Cette distinction permet de caractériser deux démarches. La première, majoritaire, retient les probabilités pour représenter l'incertitude, la seconde, qui regroupe des courants hétérogènes, postule que l'incertitude n'est pas probabilisable et refuse toute vision mécanique de l'économie. Le message de Knight^29(*) et Keynes^30(*) est clair. L'incertitude est souveraine, son existence impose au théoricien une règle : toute simplification est dangereuse. Il n'existe pas d'outil magique permettant de saisir toute la complexité d'un mode incertain, le raisonnement probabiliste n'a qu'une capacité limitée à rendre compte de phénomènes incertains et de la façon dont les êtres humains font des prévisions. Ne faites pas une confiance aveugle aux probabilités. Ne prêtez pas aux agents économiques qui les utiliseraient une clairvoyance divine (Moureau et Rivaud-Danset, 2004).

En économie grâce aux travaux de F.H Knight, il est traditionnel de distinguer les situations de risques des situations d'incertitude. Les premières sont caractérisées par l'existence de diverses alternatives probabilistes, les derniers par l'incapacité d'assigner des probabilités aux états de la nature.La distinction de Knight est suffisamment précise car l'incertitude peut avoir des causes très différentes. Depuis le développement de la théorie subjective des probabilités et de la théorie bayésienne, l'inexistence de probabilités objectives n'est plus un obstacle au calcul économique, en l'absence totale d'informations l'individu peut toujours considérer les différents états de la nature comme équiprobables. C'est le ce que Keynes appelle le principe de la raison insuffisante, si l'agent n'a aucune connaissance sur le problème, il n'a aucune raison de pondérer différemment les états de la nature (Vivani, 1994).

I.1.3.2 LE CONTEXTE SOCIALE

Les préoccupations telles que les questions du genre apparaissent et imposent aux managers de reconsidérer les méthodes de gestion. Les femmes montent en compétences et revendiquent une parité dans les postes à pouvoir. Ceci conduit des entreprises à aménager des postes de travail pour les femmes et aussi pour les handicapés.

Les syndicats des travailleurs travaillent de plus en plus pour défendre la condition du salarié et tentent d'équilibrer les relations entre ce dernier et l'employeur.

Du fait de la compétitive, le niveau de turn-over dans les entreprises explose. Ceci pousse les entreprises à améliorer les traitements du salarié avec la mise en place des politiques de rétention des talents.

I.2 LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE COMME ENJEUX DE LA GRH

L'importance de la fonction Ressources humaines peut s'appréhender à plusieurs niveaux :

· Sur le plan de la production, la fonction ressources humaines permet à l'entreprise de disposer d'un personnel compétent qui améliore la productivité de l'entreprise ;

· Sur le plan commercial, la gestion des ressources humaines contribue au recrutement de personnel de vente (vendeurs, directeurs de magasin) efficaces et motivés. Grâce à eux, les ventes doivent donc être améliorées ;

· Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel limite les dépenses liées aux salaires. Le salaire n'est plus seulement un coût pour l'entreprise, mais un investissement ;

· Sur le plan stratégique, la fonction ressources humaines permet à l'entreprise de se différencier de la concurrence grâce à l'excellence de son personnel. Ses salariés vont permettre à l'entreprise de créer une valeur supplémentaire pour les clients.

Dans un contexte organisationnel, la performance se définit comme étant le résultat obtenu par rapport aux objectifs, à la stratégie de l'entreprise et aux attentes des parties prenantes. Elle porte sur la qualité, la quantité, les coûts et le temps.

Pour atteindre les objectifs fixés, l' entreprise doit faire les bonnes choses qui témoignent de son efficacité. Elle doit bien faire les choses pour que ses actions soient efficientes et le tout au bon moment à des coûts optimaux.

Pour atteindre un haut niveau de performance dans une entreprise, il est nécessaire d'utiliser les bonnes  stratégies, les bons  outils de gestion, compter sur des  conditions favorables, utiliser les bonnes  compétences de gestion, s'assurer que les  parties prenantes sont satisfaites,  gérer la performance,  gérer les risques,  gérer les opportunités,  gérer le stress.

La  recherche de l'équilibre, de la  performance durable et de la  performance optimale devrait être une préoccupation constante.

I.2.1 IMPACT DE CERTAINES PRATIQUES DE GRH SUR LA PERFORMANCE ORGANISATIONNELLE ET FINANCIÈRE DES PME

Suivant les perspectives économique et stratégique, par exemple, les entreprises doivent effectuer le passage à une économie du savoir et développer des compétences uniques [Barney et al tel que cité par Lacoursière, Fabi, St-Pierre (2000)], fondées sur l'innovation et la création de la valeur [Moran et Ghoshal (tel que cité par Lacoursière et al, 2000)]. Pour y arriver, l'entreprise devra s'assurer un bassin de main-d'oeuvre compétente, qualifiée et capable de créer de la valeur ; elle doit aussi mettre en place des processus difficiles à imiter. Or, les gestionnaires sont sujets au risque de sélection adverse lorsqu'ils procèdent à l'embauche du personnel [Coff (Tel que cité par Lacoursière et al., 2000)] dont ils espèrent mettre à profit la capacité d'innovation et de création. Ce personnel, une fois embauché, peut fort bien décider d'aller travailler pour une entreprise concurrente, ce qui augmenterait les risques éventuels d'imitation. Le risque de roulement de la main-d'oeuvre s'applique particulièrement aux PME, non seulement parce que leurs processus de recrutement et sélection sont moins sophistiqués que dans les grandes entreprises, mais aussi parce que ces dernières sont en mesure d'offrir de meilleurs salaires. D'autre part, des pratiques tel le travail en équipe, le partage de l'information et la participation aux décisions y facilite le développement de processus difficiles à imiter et à reproduire [Reed et DeFilippi, (Tel que cité par Lacoursière et al., 2000)]. Selon une perspective psychosociologique, par ailleurs, les entreprises doivent de plus en plus considérer les ressources humaines comme des partenaires et chercher à obtenir leur coopération dans la mise en oeuvre des stratégies poursuivies [(Ghoshal et al., Rousseau et Arthur, (tel que cité par Lacoursière et al., 2000)]. Les stratégies envisagées et, s'il y a lieu, les changements à opérer, peuvent toutefois se heurter aux intérêts divergents et à un manque de coopération des individus chargés de les appliquer. La tendance à la réduction de l'effort [Kidwell et Bennett (tel que cité par Lacoursière et al., 2000)] et la résistance au changement figurent parmi les facteurs à prendre en considération. La mise en place de pratiques telles que la communication et le partage des informations, la participation aux décisions et différentes formes de reconnaissance, dont la rémunération, contribueront à l'établissement d'un climat de confiance et faciliteront le changement [Fabi et al. (Tel que cité par Lacoursière et al., 2000)].

L'état de l'art révèle l'existence de plusieurs courants théoriques qui semblent montrer l'existence d'un effet plausible de la mise en oeuvre des pratiques GRH (entre autre, le recrutement, la formation, la gestion des compétences, des emplois et des carrières, la mise en oeuvre d'une politique globale et individuelle d'évaluation, l'aménagement des temps de travail, l'amélioration des conditions de travail, la communication, la négociation) sur l'accroissement de la performance ainsi que sur la capacité des entreprises à développer de nouveaux procédés ou produits et à réussir leurs changements organisationnels [Allani-Soltan (tel que cité par Dorra, 2008)]. A partir de ces courants théoriques se dessinent trois approches empiriques reliant les pratiques GRH et la performance à savoir l'approche universaliste, contingente et configurationnelle.

I.2.1.1 L'APPROCHE UNIVERSALISTE

L'approche universaliste veut que les pratiques les plus reconnues de GRH aient un effet positif partout où on les applique. Suivant ce modèle, l'application d'une ou de plusieurs pratiques de GRH pourrait influencer directement la performance d'une entreprise. Cette approche est également désignée sous l'appellation de « best practices » et de « one best way » [McMahan et al., (tel que repris par Dorra, 2008)]. C'est ainsi que certaines études ont trouvé une relation positive entre les programmes de partage des profits et la performance organisationnelle et financière des entreprises (Saint-onge,Commeiras et Balkin, 2007). D'autres ont identifié une relation positive entre la présence de pratiques de formation et une augmentation de la productivité (Bartel, 1994 ; Russell, Terborg et Powers, 1985). Une étude de Terpstra et Rozell (1993), a établi l'existence d'une relation positive entre l'application de pratiques de sélection et recrutement d'une part, et la performance financière des entreprises de services d'autre part. L'approche universelle a également donné lieu à des études cherchant à mesurer l'impact de plusieurs pratiques sur la performance. L'une des études les plus percutantes à cet égard est celle de Patterson et al. (1998). Selon cette étude longitudinale, les pratiques de GRH expliqueraient 18% de la variance observée en ce qui a trait à l'amélioration de la productivité et 19% de la variance observée en ce qui a trait à l'augmentation de la rentabilité des entreprises étudiées. Les pratiques de GRH expliquant la plus grande part de ces variances seraient celles de : sélection et recrutement, accueil, formation, évaluation du rendement, polyvalence (tâches), rotation de tâches, responsabilités (décisions) et travail en équipe. Delery et Doty (tel que cité par Liouville et Bayad, 2001) ont également trouvé une relation positive entre la présence des pratiques d'évaluation du rendement (avec fixation d'objectifs), de sécurité d'emploi et de partage des profits et la performance financière des entreprises dans l'industrie des services bancaires.

Soltan, Bayad et Arcand (tel que cité par Adraoui,2015) reprennent l'idée des tenants de l'approche universaliste pour considérer, indéniablement le recours au paradigme universaliste comme déterminant dans la recherche des pratiques qui maximisent l'efficacité de la firme. Ils affirment que dans la conception universaliste, dominante en littérature nord-américaine, la recherche, de nature hypothético-déductive, consiste à partir d'évidences et de constats et procède par la suite à leur généralisation ou « universalisation ». En effet, comme dans le cas de la plupart des sciences sociales, le contexte importe peu par rapport aux caractéristiques intrinsèques de l'organisation.

Ainsi, l'approche universaliste suppose que, indépendamment du contexte d'affaires, certaines pratiques de GRH permettent d'améliorer la manière dont les ressources humaines sont stratégiquement gérées au sein des organisations et, par voie de conséquence, d'accroître la performance de la firme [Pfeffer, 1994, 1998a, 1998b ; Pfeffer et Viega, (tel que cité par Lishou, 2009)].

De même Arcand et al. (Tel que cité par Jamoussi, 2008), stipulent que la perspective universaliste représente le raisonnement le plus simple en gestion stratégique des ressources humaines (GSRH). Selon cette approche, il existerait des pratiques de GRH qui, indépendamment du contexte d'affaires, pourraient aider les firmes à accroître de manière significative leur niveau de performance organisationnelle. Bien que ces dernières varient d'un auteur à l'autre, le rôle clé de certaines pratiques RH est tout de même reconnu dans l'accroissement de la performance de la firme. 

Parmi les principales pratiques RH qualifiées de « performantes » par la littérature scientifique, les auteurs citent celles liées aux activités de rémunération incitative, à la participation des employés, à la formation et au développement de la main d'oeuvre, ainsi qu'à l'aspect sécurité d'emploi (Fortier, 2011). S'il peut encore exister une certaine divergence en ce qui concerne l'identification des pratiques « performantes » de GRH, il semble, tout de même, se dégager un consensus lorsque vient le moment de justifier les assises théoriques sur lesquelles repose l'hypothèse universaliste des RH (Becker et Gerhart, 1996 ; Boxall et Steeneveld, 1999 ; McMahan, Virick et Wright, 1999). En fait, deux arguments théoriques servent de pierre d'assise aux tenants de l'approche universaliste des RH.

I.2.1.2 L'APPROCHE CONTINGENTE

L'approche de contingence suggère quant à elle que les pratiques de GRH, pour être efficaces, doivent être contingentes aux autres aspects de l'organisation (Lengnick Hall et Lengnick Hall, 1988 ; Schuler et Jackson, 1987) et particulièrement à la stratégie, qui est le principal aspect considéré par la GSRH. Suivant ce modèle, une pratique de GRH ne pourra influencer la performance d'une entreprise que dans la mesure où elle est alignée avec la stratégie, qui agit alors comme variable modératrice. Les études empiriques menées sur la base de cette approche cherchent donc à établir comment les pratiques individuelles de GRH interagissent avec la stratégie d'entreprise pour permettre d'améliorer la performance. On parle d'un alignement externe des pratiques de GRH, par opposition à un alignement interne, qui est également pris en considération dans l'approche de configuration. Delery et Doty (tel que cité par Liouville et Bayad,2001) suggèrent de retenir l'innovation comme variable centrale de contingence lorsque vient le temps de distinguer entre les différentes stratégies adoptées par les entreprises. On obtient de cette façon une variable unique qui permet d'utiliser la théorie de Miles et Snow (1978) comme cadre d'analyse, les entreprises fortement innovatrices étant associées aux prospecteurs, les entreprises moyennement innovatrices constituant les analystes et les entreprises faiblement innovatrices représentant les défenseurs. Suivant Miles et Snow (1978), en effet, les caractéristiques des prospecteurs incluent notamment une ligne de produits diversifiée et le recours à plusieurs technologies; les caractéristiques des défenseurs incluent plutôt une ligne de produits limitée et le recours à une seule technologie; les caractéristiques des analystes, enfin, incluent une ligne limitée de produits de base, la recherche d'un nombre restreint de nouveaux produits/marchés apparentés, une technologie efficiente pour le créneau stable et des technologies de pointe pour les nouveaux produits. Les études ayant cherché à établir une relation entre des pratiques individuelles de GRH, leur alignement avec la stratégie d'entreprise et la performance de celles-ci, sont plutôt rares.

La théorie de la contingence appliquée à la GRH a permis de mettre en exergue principalement deux formes d'alignement : l'alignement vertical et l'alignement horizontal [Delery et Doty (tel que cité par Liouville et Bayad, 2001)]. L'alignement vertical, par l'entremise de la perspective comportementale, suggère que chaque stratégie externe (stratégie d'affaires) requiert des comportements spécifiques et que le rôle de la GRH est justement de stimuler ces comportements (Schuler et Jackson 1987). De l'autre côté, l'alignement horizontal appuie l'idée que ce sont les stratégies internes à l'entreprise qui sont la source d'un avantage concurrentiel et que la cohérence entre les politiques de rémunération et les systèmes de ressources humaines (organisation du travail, gestion de la qualité, culture organisationnelle) serait plus déterminante que la cohérence entre les pratiques de rémunération et les stratégies d'affaires [Baird et Meshoulam (tel que cité par Ingrassia, 2017)]

I.2.1.3 L'APPROCHE CONFIGURATIONNELLE

Parmi ces principales approches de la gestion stratégique des ressources humaines, l'approche configurationnelle des ressources humaines retient l'intérêt d'une grande partie de la communauté scientifique la GRH n'a de réel effet sur l'efficacité de l'organisation que dans la mesure où elle parvient à constituer un regroupement cohérent de pratiques capables de s'harmoniser avec les principales caractéristiques de l'organisation. [Baird et Meshoulam (tel que cité par Ingrassia, 2017)]

L'approche configurationnelle implique l'idée d'un processus de décision holistique et incrémental. Les configurations, qui ne sont que des idéaux-types, peuvent être vues comme une architecture de liens multiples (non linéaires) et interactifs entre les éléments de la stratégie et les grappes de pratiques de GRH ; une architecture susceptible d'évoluer au cours du temps (Miller, 1989) pour atteindre un niveau maximal d'efficacité. La perspective configurationnelle dépasse ainsi le cadre de l'ajustement vertical introduit par l'approche de contingence, qui fait référence à la cohérence externe pouvant exister entre un groupe de pratiques de GRH et une caractéristique organisationnelle (la stratégie d'affaires par exemple), et intègre parallèlement à celui-ci un principe d'ajustement horizontal portant sur la cohérence interne entre les pratiques de GRH. [N.Allani, M.Bayad, M.Arcand, (tel que cité par Jamoussi, 2008)]

Les configurations issues des idéaux-sont obtenues soit par construction théorique soit par observation empirique. Toutefois et comme le soulignent Doty et Glick (1994), la plupart des chercheurs en GRH préfèrent les configurations basées sur des construits théoriques.

La complexité théorique de l'approche configurationnelle par rapport à celle de l'approche de contingence réside également dans le fait que les configurations résultent d'effets de synergies et d'interactions non linéaires ne pouvant être obtenus par des analyses bivariées comme dans le cas de l'approche contingente Contrairement au principe de supériorité de l'approche universaliste, l'approche configurationnelle postule, à travers le principe d'équifinalité, que plusieurs configurations peuvent conduire à un niveau de performance maximal. Ces configurations ne doivent pas être vues comme étant des catégories immuables dans lesquelles doivent venir s'inscrire les organisations, mais comme des profils idéaux dont les organisations se rapprochent plus ou moins. [Allani et al. (Tel que cité par Jamoussi, 2008)]

Le fait de regrouper des pratiques de GRH en un système cohérent remonte aux années 1960 et plus précisément aux travaux de Woodward, de Burns et Stalker qui ont montré l'importance, pour une organisation, de l'alignement de la technologie ou de la structure organisationnelle sur des éléments de la GRH. Les écrits de Lawrence et Lorsch ont de leur côté montré l'importance de créer une certaine forme d'arrimage interne entre la structure organisationnelle, les tâches, les processus administratifs et les individus, et ont servi de base à des validations empiriques intéressantes [Burns et Stalker ; Woodward ; Lawrence et Lorsch ;Allani et al. (Tel que cité par jamoussi, 2008)]

* ²⁹ Frank Knight (1885-1972) est un économiste américain fondateur de la première école de Chicago. Membre de l'académie des américaine des arts et des sciences

* ³⁰ John Maynard Keynes (1883-1946) est   économiste,  haut fonctionnaire et  essayiste  britannique. Il est le fondateur de la  macroéconomie keynésienne.