Le Knowledge Management: fondements et gestion de projet

MEMOIRE DE FIN D'ETUDES

pour l'obtention du diplôme de

MASTER

en management

Option management général

Présenté et soutenu publiquement le 22 Juillet 2006 par

HAMADACHE Karim

[e-mail]

THEME :

LE KNOWLEDGE MANAGEMENT (KM) : FONDEMENTS ET GESTION DE PROJET.

Contribution à l'élaboration d'un projet KM au Centre de Recherche et de

Développement (CRD) du Groupe SAIDAL

Devant le jury composé de :

M. BOUDJEMA Rachid Docteur en économie

Président du jury

M. BAKALEM Mohamed Docteur en productique

Examinateur

M. BOUYAHIAOUI Nasser Ph.D Finance

Encadreur

Juillet 2006

Préparé à

L'Institut Supérieur de Gestion et de Planification

Rue Hadj Messaoud Nourredine, BP 179, Bordj El Kiffan, Alger

Résumé

Le présent travail se veut un exposé aussi fidèle que possible d'une aventure intellectuelle et humaine, ce n'est pas une reconstitution après coup qui donnerait l'apparence d'une linéarité fausse à une démarche faite d'allers-retours permanents et d'ajustements fréquents, moyennant l'occultation de certains détails sur nos motivations réelles et nos objectifs initiaux.

Le point de départ est un intérêt personnel, emprunt de scepticisme, pour le domaine du Knowledge Management. Il nous faillait donc approfondir l'examen des notions fondamentales du domaine. C'est l'objet de la première partie qui expose les facteurs d'émergence de ce concept et tente d'appréhender certaines notions de base. L'apparition du KM comme concept et pratique managériaux, apparaît comme une réponse aux changements économiques, technologiques et organisationnels survenus au début des années 90. L'exposé de ces facteurs fait ressortir l'importance du renversement paradigmatique en stratégie qui substitua à une vision basée sur l'analyse

du secteur, une vision basée sur les ressources et compétences de l'entreprise et par là même permis et accompagna l'apparition des nouvelles formes organisationnelles en réseaux. Nous avons ensuite mis l'accent sur les notions de connaissances et de KM et essayé de montrer la complexité de l'approche en abordant deux dimensions souvent négligées dans la littérature, que sont les dimensions cognitive et sociale du KM.

Une fois les fondements conceptuels examinés, nous avons abordé la mise en oeuvre des systèmes de gestion des connaissances à travers les outils et méthodes d'une part et la méthodologie de gestion des projets KM d'autre part. Ce travail coïncide avec le début

du stage sur le terrain, il faillait donc s'assurer de l'apport des outils et des méthodes retenus ainsi que de l'applicabilité de la démarche. Cela explique les choix opérés qui nous ont conduit à retenir trois familles d'outils et de méthodes qui sont : le retour d'expérience, la modélisation des connaissances et les outils supports, et la méthodologie proposée par le Guide Européen des Bonnes Pratiques en KM comme lignes directrices pour mener notre projet.

Dans la troisième partie nous exposons ce que nous avons accompli comme travail au Centre de Recherche et de Développement du Groupe SAIDAL. La faible marge d'intervention dont nous disposions, une contrainte de temps ainsi que les limites d'exploration de la méthode de travail ne nous en pas permis d'initier un projet KM au sein de cette unité. Néanmoins, notre travail a permis de faire un diagnostic du système d'information actuel et du mode de gestion des compétences, ce qui a débouché sur une série de recommandations montrant l'intérêt d'une démarche KM et les modalités pratiques de sa mise en oeuvre.

Sur le plan des perspectives de recherche, les méthodes actuelles d'évaluation des connaissances nous semblent peu opératoires sur le terrain. Nous envisageons de contribuer à l'élaboration d'une méthode orientée vers l'Homme et facile à mettre en oeuvre dans des contextes différents. Une autre voie qui nous semble intéressante, chercherait à concevoir une méthode d'aide à l'innovation basée sur les connaissances,

en approfondissant les bases théoriques relevant de la philosophie des sciences et des sciences cognitives tout en ayant une finalité pratique.

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE 6

PREMIERE PARTIE: LES FONDEMENTS CONCEPTUELS 8

Chapitre I : les facteurs d'émergence du Knowledge Management 9

Introduction 9

I. Les facteurs environnementaux 10

1. La mondialisation 10

1.1. Approche d'une définition 10

1.2. Caractéristiques essentielles 10

1.2.1. Le marché mondial 10

1.2.2. La complexité 11

1.2.3. L'incertitude 11

1.3. Implications 11

1.3.1. Implications du marché mondial 11

1.2.2. Implications de la complexité 12

1.2.3. Implications de l'incertitude 15

2. Le développement rapide des technologies de l'information et de la communication ___ 16

2.1. Caractéristiques 16

2.3.1. La connectivité 17

2.2.2. La personnalisation 17

2.2.3. L'interactivité 17

2.2.4. La variété des signaux 17

2.2. Le compromis entre richesse et connectivité 17

2.3. Les effets potentiels 18

2.3.1. Les effets potentiels sur l'organisation 18

2.2.2. Les effets potentiels sur les avantages compétitifs 20

II. Les facteurs organisationnels 21

1. L'approche basée sur les ressources 21

1.1. Historique 21

1.2. Les notions importantes 22

1.2.1. Les ressources 22

1.2.2. Les compétences 23

1.2.3. Les compétences clefs 23

1.3. Les connaissances et les compétences comme actifs stratégiques 24

2. Les nouvelles formes organisationnelles 24

2.1. Caractéristiques 24

2.2. Les avantages stratégiques des structures transactionnelles 25

2.2.1. Spécialisation et accumulation des compétences 25

2.2.2. Plus forte capacité d'innovation______________________________________ 25

Conclusion 27

2

Chapitre II : Les notions de base 28

Introduction 28

I. La connaissance 29

1. Les définitions de la connaissance 29

1.1. Typologie des définitions de la connaissance 29

1.2. Les différentes catégories de connaissances 30

1.3. Les modes de conversion des connaissances : la spirale du savoir 32

1.4. La notion de compétence 33

II. Le Knowledge Management 34

1. Approche d'une définition 34

1.1. Notes sur la définition du KM 34

1.2. Le KM comme une nouvelle approche 37

2. Les enjeux du Knowledge management 37

2.1. L'optimisation des processus 37

2.2. L'aide à la décision en environnement complexe 38

2.3. La valorisation du capital compétences 38

2.4. L'innovation 38

3. La dimension cognitive du KM 38

3.1. Intérêt de l'approche 38

3.2. Les applications possibles 39

3.2.1. Se connaître soi-même 43

3.2.2. Bâtir et manager les équipes 43

4. Les communautés professionnelles 43

3.1. Introduction aux communautés professionnelles 43

3.2. Typologie des communautés professionnelles 43

3.3. Les communautés de pratique (CoP) 44

3.3.1. Importance 44

3.3.2. Quelques difficultés majeures à gérer les CoP 45

Conclusion 46

DEUXIEME PARTIE : LES PROJETS KNOWLEDGE MANAGEMENT 47

Chapitre III : Outils et méthodes pour le Knowledge Management 48

Introduction 48

I. Le retour d'expérience 49

1. Généralités 49

1.1. Qu'est ce que le retour d'expérience ? 49

1.2. Objectifs d'un retour d'expérience 49

1.3. Mise en place d'un retour d'expérience 49

2. Exemples 50

2.1. La mémoire à base de cas 50

2.2. L'US Army After Action Review (AAR) 51

2.3. La méthode REX du Commissariat à l'Energie Atomique (CEA) 52

3

2.3.1. L'objectif du REX 52

2.3.2. Les sources d'expérience et leur manipulation 52

2.4. La méthode MEREX de Renault 53

2.4.1. Les fiches d'expérience MEREX 54

2.4.2. Les acteurs 54

2.4.3. Le rôle de la réunion de capitalisation 55

II. Méthodes pour la modélisation des connaissances 55

1. Définition et objectifs 55

1.1. Qu'est-ce que la modélisation des systèmes de connaissances ? 55

1.2. Objectifs 56

2. Exemples 56

2.1. La méthode MKSM du Commissariat à l'Energie Atomique (CEA) 56

2.1.1. Les objectifs de la méthode MKSM 56

2.1.2. Les fondements de la méthode MKSM 57

2.1.3. La conduite d'un projet MKSM 59

2.2. La méthode KALAM de POLIA Consulting 59

2.2.1. Principe 59

2.2.2. Contexte d'application 59

2.2.3. Mise en oeuvre 60

III. Les outils support 63

1. Présentation 63

1.1. L'offre du marché 63

1.2. Le schéma général d'articulation des outils support 63

2. Exemples 64

2.1. Le Portail 64

2.2. Le travail collaboratif 64

2.3. La recherche d'information 65

2.4. La gestion documentaire 65

2.5. L'expertise 66

Conclusion 67

Chapitre IV : La gestion des projets Knowledge Management 68

Introduction 68

I. Pourquoi un projet KM ? 69

1. La nécessité de gérer la démarche KM 69

1.1. Un projet de construction d'un système sociotechnique 69

1.2. La problématique de la construction des systèmes de gestion des connaissances __ 69

2. Une démarche de conduite du changement 71

2.1. La transition du système actuel vers le système futur 71

2.1. Application des principes de management du changement à la gestion des projets

KM 71

II. Les différentes phases d'un projet KM 72

1. Le schéma général d'un projet KM 72

2. Préparation 72

4

3. Diagnostic 73

4. Développement 74

5. Implémentation 75

6. Evaluation/pérennisation 78

III. Acteurs et facteurs de criticité 78

1. Les acteurs du projet KM 78

1.1. Le Chief Knowledge Officer (CKO) 78

1.2. Le Knowledge Manager 80

1.3. Cas des projets Intranet 80

1.3.1. Les instances décisionnaires 80

2. Les facteurs de criticité 83

2.1. Les principaux freins à l'implémentation des outils KM 83

2.2. Les erreurs à éviter 83

Conclusion 85

TROISIEME PARTIE : Application au CRD 86

Chapitre V : Application de la méthodologie de gestion de projets KM au processus de

«Conception et de Développement de Médicaments Génériques» au Centre de Recherche

et de Développement (CRD) du Groupe SAIDAL 87

Introduction 87

I. Considérations générales 88

1. Méthodologie de travail 88

1.1. L'observation critique 88

1.2. Le questionnaire écrit 88

2. Contexte 89

2.1. Le Groupe SAIDAL 89

2.2. Le CRD 89

2.3. Le processus de «Conception et de Développement des Médicaments Génériques» 90

2.3.1. Caractérisation du processus 90

2.3.2. Mode de management 91

2.3.3. La coordination des projets 92

2.3.4. Le système de management de la qualité 92

2.4. La gestion des ressources humaine et de la formation 92

II. La démarche KM 93

1. La phase de préparation 93

1.1. Alignement du projet sur la stratégie de l'entreprise 93

1.2. Stratégie de codification ou de personnalisation 94

1.2.1. Réutilisation du travail d'un projet à un autre 94

1.2.2. Catégorie de connaissances utilisées pour le travail et la résolution des problèmes

98

2. La phase de diagnostic 101

2.1. Les problèmes majeurs du système d'information actuel 101

2.1.1. Les problèmes de gestion documentaire 101

5

2.1.2. Les problèmes de gestion des tâches 107

2.1.3. Les problèmes liés à la communication interne 108

2.2. Repérage des connaissances indispensables au processus 111

3. La phase de développement 111

3.1. Les outils supports 111

3.2. Les méthodes de retour d'expérience 112

3.3. Les méthodes de modélisation des connaissances 113

4. La phase d'implémentation 113

5. La phase d'évaluation/pérennisation 113

6. Notes sur la gestion des compétences et les communautés de pratique 113

Conclusion 117

CONCLUSION GENERALE ET PERSPECTIVES 118

ANNEXES 119

LISTE DES FIGURES ET DES TABLEAUX 125

BIBLIOGRAPHIE 126

6

INTRODUCTION GENERALE

Ce travail a pour intitulé «Le Knowledge Management (KM) : fondements et gestion de projet. Contribution à l'élaboration d'un projet KM au Centre de Recherche et de Développement (CRD) du Groupe SAIDAL».

Comment se construit l'objet de la présente recherche ? Quels sont les présupposés épistémologiques qui guident notre travail ? Quelle méthodologie est envisagée relativement à

la problématique esquissée ? Quel plan, enfin, avons-nous adopté pour réaliser ce travail ?

Construction de l'objet de recherche

Le point de départ est un intérêt personnel pour le domaine du KM. Cet intérêt se justifie notamment par :

Un nombre important de publications qui dénote de l'intérêt croissant pour ce domaine. La composition qualitative de ces publications est variée, elle regroupe à titre d'exemples : les livres (manuels académiques pour étudiants, livres spécialisés pour praticiens...etc.), les articles de revues managériales et économiques (mais aussi

de revues dédiées à l'informatique, à la psychologie...etc.), les revues spécialisées dans le KM, les publications dans les forums de discutions physiques et électroniques, les rapports de comités de travail ou de cabinets de conseil sans oublier les thèses et

les mémoires de recherche universitaire ;

Un nombre tout aussi important de démarches pratiques initiées dans des entreprises

de grande envergure et des PME mais aussi dans des organisations comme les universités, les instituts de recherche, les ONG, les institutions internationales

(comme La Banque Mondiale) ou encore les Systèmes Productifs Locaux

(Technopoles, Pépinières d'entreprises...etc.). Ces projets ont donné des résultats plus

ou moins satisfaisants mais en somme encourageants. Ils ont permis en tout cas de mieux formaliser la démarche de gestion des projets KM et de mieux structurer les systèmes de gestion des connaissances ;

Enfin, un grand nombre d'outils et de méthodes pour la gestion des connaissances ont été élaborés et éprouvés.

Ces considérations nous ont conduit à nous interroger sur la pertinence d'élaborer une démarche KM dans une unité au sein d'une entreprise algérienne.

L'étape suivante a consisté à soumettre une proposition de recherche à la responsable du

Système de Management de la Qualité au sein du Centre de Recherche et de Développement

(CRD) du groupe SAIDAL. Cette proposition consistait en un thème général, un design provisoire et une méthodologie sommaire.

Il a été convenu que l'objectif de ce travail sera de contribuer à l'élaboration d'un projet KM pour le processus «Conception et Développement de Médicaments Génériques» au Centre de Recherche et de Développement (CRD) du Groupe SAIDAL.

7

Les fondements épistémologiques de la recherche

Notre démarche emprunte ses éléments aux paradigmes interprétatif et constructiviste, nous nous dotons ainsi d'une position épistémologique aménagée¹ . Ce positionnement se justifie par des contraintes pragmatiques. Seul l'objectif final nous guidera dans la construction de l'objet de notre recherche.

L'objet émane ainsi d'une immersion dans le phénomène que l'on souhaite étudier à savoir le système de gestion des connaissances utilisées et générées dans le processus

«Conception et Développement de Médicaments Génériques». C'est par cette immersion dans le contexte du phénomène, que l'on pourra développer une compréhension de l'intérieur,

et notamment appréhender les problématiques, les motivations et les interprétations des personnes y participant. Quelle est la nature des connaissances utilisées et générées dans les projets de développement de médicaments génériques ? Quelles représentations se font les acteurs de ces connaissances ? Quelles sont les motivations des acteurs à créer, réutiliser, transmettre ...etc. ces connaissances ?

L'objet précis de la recherche s'élabore au fur et à mesure que cette compréhension se développe. Dans cette perspective, l'objet se constituera dans sa forme définitive de façon quasi concomitante avec l'aboutissement de la recherche.

Méthodologie de la recherche

Ce travail s'inscrit dans le courant de la «recherche action». C'est une étude qui vise à contribuer à l'élaboration d'une démarche pour la gestion des connaissances. Comme méthode de production de données, nous avons choisi d'utiliser l'observation critique et l'administration d'un questionnaire écrit. L'analyse des données sera faite de manière qualitative et devra donner un éclairage sur le système d'information actuel et les principaux problèmes qu'il rencontre.

Plan de travail

Le présent travail s'articule comme suite :

La première partie abordera les fondements conceptuels, elle est divisée en deux chapitres :

le chapitre I, sera consacré aux facteurs d'émergence du KM, alors que le chapitre II, examinera les notions de bases.

La deuxième partie traitera des projets KM en deux chapitre : le chapitre III consacré aux outils et méthodes, et le chapitre IV consacré à la gestion des projets KM.

La troisième partie exposera notre travail sur le terrain, elle abordera dans le chapitre V

notre démarche pour l'application de la méthodologie de gestion de projets KM au processus

de «Conception et de Développement de Médicaments Génériques» au Centre de Recherche

et de Développement (CRD) du Groupe SAIDAL.

¹ Girod-Séville M. et Perret V., Fondement épistémologiques de la recherche, in Méthodes de recherche en management, Dir. de Thiétard R-A., Dunod, Paris, pp.13-33, 2004.

8

PREMIERE PARTIE

LES FONDEMENTS CONCEPTUELS

9

Chapitre I : Les facteurs d'émergence du KM

Introduction

Ce premier chapitre traitera des facteurs d'émergence du KM. Nous essayerons d'expliquer l'apparition du KM comme concept et pratique, à la lumière des changements économiques, technologiques et organisationnels survenus au début des années 90.

Pour rendre l'exposé de ces facteurs plus facile, nous avons choisi de traiter des facteurs environnementaux et organisationnels séparément. Bien que la distinction entre l'organisation et son environnement ne soit plus pertinente, compte tenu de la malléabilité des frontières entre les deux, elle reste cependant intéressante sur le plan pédagogique pour traiter succinctement des implications de chaque facteur sur le phénomène étudié.

Il importe aussi de remarquer que ces facteurs s'influencent mutuellement de manière complexe. Cela rend l'explication de certains phénomènes en terme de causalité linéaires impossible.

Nous exposerons donc les facteurs environnementaux qui sont la mondialisation

(I.1) et le développement rapide des technologies de l'information et de la communication (I.2), puis les facteurs organisationnels qui sont l'approche basée sur les ressources (II.1) et l'apparition de nouvelles formes organisationnelles (II.2).

10

En 1997, à l'occasion du 75^ème anniversaire de la Harvard Business Review, les éditeurs avaient choisi de donner la parole à cinq des plus influents penseurs en management¹ pour parler des problèmes et challenges des dirigeants en ce début de siècle.

On pouvait lire dans la présentation, faite par les éditeurs, de ces contributions : «ce qui est peut être le plus intéressant à propos de leurs commentaires, c'est comment chaque penseur, à

sa manière, a identifié les challenges comme étant moins techniques ou rationnels que culturels : Comment gérer [lead] les organisations qui créent et enrichissent le savoir ? Comment savoir quand laisser nos machines de coté et compter sur l'instinct et le jugement ? Comment vivre dans un monde où les compagnies n'ont jamais une visibilité croissante ? Et comment maintenir, en tant qu'individus et organisations, notre habilité à apprendre ? Le défi permanent que les dirigeants doivent relever n'est pas la technologie, mais comme le suggèrent leurs observations collectives, le management humain - et humanitaire»² .

Voici une tentative de cerner les tendances essentielles de ce qui est qualifié de Société du

Savoir et de son économie.

I. Les facteurs environnementaux

1. La mondialisation

1.1. Approche d'une définition³

«La mondialisation est un processus non linéaire d'uniformisation, d'homogénéisation,

de standardisation planétaire des actes de produire, de consommer et de répartir».

«Dans une formulation moins savante, le contexte mondialisé d'aujourd'hui rend compte

de l'importance du degré de contagion internationale des principes mouvants de l'économie libérale».

1.2. Caractéristiques essentielles⁴

1.2.1. Le marché mondial

La mondialisation du marché signifie, qu'en principe, tout acteur économique peut exercer son activité à n'importe quel endroit de la planète dans les mêmes conditions. Si l'établissement d'un tel marché n'est pas encore accompli, il n'existe aucune certitude non plus sur sa fatalité. Néanmoins, quelques tendances sont assez caractéristiques :

La constitution de grands ensembles régionaux (UE, ALENA ...etc.) ;

L'accroissement du volume des échanges commerciaux internationaux ;

¹ Il s'agit de : Peter F. Drucker, Esther Dyson, Charles Handy, Paul Saffo et Peter M. Senge.

² Drucker P F., Dyson E., Handy C, Saffo P et Senge P M., Looking Ahead: Implications of the Present, Harvard Business Review, Boston, Septembre-Octobre, 1997, p.18.

³ Adapté de : Boudjema R., La mondialisation : concept et réalité. Les Cahiers du CREAD, Alger, n°61, 3^ème

trimestre 2002, pp.49-69.

⁴ Adapté de Boudjema R., Cours de stratégie à l'international, document de lecture, ISGP, Alger, 2006.

11

L'apparition d'acteurs agissants à un nivaux global, échappant ainsi au contrôle des

Etats. Ce sont les firmes transnationales, les institutions financières internationales et

la mafia internationale ;

Le développement des moyens de communication et de transport.

Pour les entreprises, cela signifie que le marché mondial est érigé en moteur de la croissance durable.

Remarque 1 : les conditions du marché dépassent le cadre d'une législation des affaires, le marché mondial suppose surtout une homogénéisation des manières d'être et de consommer.

Remarque 2 : la standardisation brutale imposée par le processus de mondialisation soulève des résistances caractérisées par la résurgence des nationalismes et des régionalismes ainsi que par l'apparition de nouveaux types de communautés réclamant le droit à la différence

(alter mondialistes, gays...etc.)

Remarque 3 : ces courants qui s'opposent à l'hégémonie du standard, alimentent encore plus la mondialisation.

1.2.2. La complexité

Caractérisée par le nombre élevé de produits, de segments de marché, de technologies, de canaux de distribution et de communication et d'acteurs économiques. La relation qu'entretiennent ces éléments est aussi complexe puisqu'elle n'est ni causale ni unique. L'une des conséquences de ce phénomène est le raccourcissement du cycle de vie du produit avec introduction rapide de nouveaux produits et obsolescence accélérée des anciens.

1.2.3. L'incertitude

C'est l'impossibilité de prévoir les changements qui se produisent dans l'environnement ainsi que les résultats des actions de l'entreprise dans celui-ci. De plus en plus, l'incertitude porte sur le court terme _si ce n'est sur le présent. L'entreprise ne peut plus prétendre à une intelligence suffisante des situations de gestion ou à une connaissance entière de l'information indispensable. Du même coup, la planification stratégique perd de sa substance dans un environnement incertain.

1.3. Implications

1.3.1. Implications du marché mondial

Pour une firme qui doit coordonner ses activités au niveau mondial, un système d'information performant est nécessaire. Il doit répondre notamment à ces challenges :

Assurer la communication entre des filiales géographiquement dispersées afin de créer une synergie pour pouvoir profiter des économies d'échelle, produire à moindre coût et conquérir des parts de marché ;

Etre à l'écoute des différents acteurs : clients, fournisseurs, autorités locales, ONG...etc. ;

Répondre aux impératifs de veille technologique, concurrentielle et commerciale.

12

Si ces impératifs semblent plus puissants pour des firmes globales, les entreprises agissant localement ne sont pas dispensées de telles préoccupations. Elles ne peuvent faire l'économie d'une vision globale de leur environnement qui passe par la mise en place d'un système d'intelligence économique.

1.3.2. Implications de la complexité

Pour répondre au raccourcissement du cycle de vie des produits et afin d'introduire de nouveaux produits plus rapidement les entreprises performantes ont recours à deux stratégies :

a. L'innovation :

La R&D est considérée comme le lieu par excellence de production de l'innovation. Selon le courant de l'information processing view, la R&D a pour fonction de transformer les données de la technologie et du marché en nouveaux produits et nouvelles connaissances⁵ . Les connaissances sont au coeur des activités de R&D, elles en constituent les «entrées» et les

«sorties»⁶ . La dimension cognitive de ces activités est fondamentale et elles ont pu, à ce titre, être caractérisées en tant qu'activités de «traitement cognitif»⁷ . Pour certains auteurs, la R&D

peut être considérée comme un système d'apprentissage⁸ . De façon plus générale, Rothwell R. définit l'innovation comme un «processus d'accumulation de savoir-faire»⁹ .

Le nombre des technologies parmi lesquelles une entreprise doit faire un choix a augmenté considérablement. Les bases technologiques pour une industrie changent rapidement et de manière imprévisible. Dans beaucoup d'industries le spectre des technologies à prendre en compte pour un produit donné est de plus en plus large. Aucune compagnie aujourd'hui ne peut faire de la recherche dans toutes les disciplines pertinentes comme l'avait fait IBM et AT&T dans les années 1970 et au début des années 1980.

Au même moment, les sources des nouvelles technologies ont proliférées. Toute compagnie doit rester à l'écoute de ces sources et toutes les compagnies doivent contrôler constamment les endroits d'où pourrait venir la prochaine révolution technologique.

Le jeu compétitif a changé : l'avantage va souvent aux entreprises qui savent choisir entre

un nombre important d'options technologiques et pas nécessairement à celles qui les créent¹⁰ .

⁵ Tushman M L. et Moore P., Readings in the management of innovation, Ballinger publishing company, 1988,

Moenaert R K. et Souder W E., An analysis of the use of extrafunctional information by R&D and marketing personal: review and model, Journal of Product Innovation Management, 1991, cités par Simoni G., Capitaliser

les connaissances générées dans les projets R&D, document de travail, LEST-CNRS, UMR 6123, p.3, disponible sur Internet.

⁶ Simoni G., ibid., p.4.

⁷ Zhang T., Facteurs déterminants de la performance des projets de recherche et développement : Un modèle intégrateur et un système à base de connaissances. Thèse de doctorat en sciences de gestion, Programme

doctoral IAE/ESSEC, sous la direction de Tarondeau J. C., 1994, cité par Simoni G., ibid., p.4.

⁸ Carlsson B., Kean P. et Martin J., R&D organizations as learning systems, Sloan Management Review,

1976, pp.1-16, cité par Simoni G., ibid., p.4.

⁹ Rothwell R., Industrial Innovation: Success, Strategy, Trends, In Dogson M. et Rothwell R. (ed.), The handbook of industrial innovation, 1994, cité par Simoni G., ibid., p.4.

¹⁰ Adapté de Iansiti M. et West J., Technology Integration: Turning Great Research into Great Products,

Harvard Business Review, Boston, May-June 1997, pp.69-79.

13

b. La flexibilité :

La flexibilité se veut une réponse à la complexité et à l'incertitude. Elle concerne les structures organisationnelles et les processus de développement de nouveaux produits. C'est

ce deuxième point qui sera abordé maintenant, le premier fera l'objet d'un long développement dans la section consacrée aux nouvelles formes organisationnelles.

L'environnement actuel confronte le processus de développement des nouveaux produits

à des challenges sans précédents dans l'histoire récente. Les besoins du marché que le produit doit satisfaire et les technologies qu'il doit utiliser peuvent changer radicalement alors même que le produit est en phase de développement. Un processus de développement flexible permet d'incorporer rapidement et à moindre coût les changements de la demande et de la technologie dans le design jusqu'au moment le plus tardif avant le lancement du produit.

Dans l'approche traditionnelle, le futur produit est conçu, développé et transféré à la production selon des phases bien articulées et séquentielles. Typiquement, le processus débute par la détermination des besoins du client et le choix de la technologie, les spécifications détaillées sont arrêtées et approuvées. A ce moment l'attention se tourne vers la transposition industrielle et les modifications se réduisent au minimum.

Au contraire, dans un processus flexible, tout engagement ferme sur les caractéristiques

du produit est retardé au maximum. Les phases de conception et de transposition se chevauchent au lieu de se suivrent. Ce qui permet d'intégrer les nouvelles données du marché

et de la technologie et opérer des changements moins coûteux¹¹ . (Voir figure 1 : Deux approches pour le développement des produits).

¹¹ Adapté de Iansiti M. et MacCormack A., Developing Products on Internet Time, Harvard Business Review, September-October 1997, pp 109-117.

14

Figure 1: Deux approches pour le développement des produits

Approche Traditionnelle

Début du projet Arrêt de la conception

Introduction sur le marché

Conception

Transposition

Temps de conception Temps de réponse

Lead time total

Approche Flexible

^{Début du projet Arrêt de la conception} Introduction sur le marché

Conception

Transposition

Temps de conception Temps de réponse

Lead time total

La rapidité est un concept subtil dans ce modèle. Le lead time total _le temps pour atteindre les objectifs du projet_ est clairement important mais les temps de conception et

de réponse sont importants en eux-mêmes. Le temps de conception est la fenêtre d'opportunité pour inclure de nouvelles informations et optimiser l'adéquation entre la technologie et son application. Le temps de réponse est le temps où cette fenêtre est fermée, l'architecture du produit est arrêtée et le projet est incapable de réagir aux nouvelles informations. Bien que le lead time soit approximativement le même dans les deux processus, l'approche flexible a un temps de réponse plus court et elle est préférable dans un environnement changeant.

Source: Iansiti M. et MacCormack A., Developing Products on Internet Time, Harvard Business Review, September-October 1997, p 110.

15

1.3.3. Implications de l'incertitude

Nous soutenons que l'incertitude qui caractérise l'action d'une entreprise dans son environnement est due à son incapacité d'élaborer une représentation adéquate d'elle-même et

de cet environnement, représentation qui rendrait compte des relations de causalité qu'entretiennent les différents éléments du système entreprise-environnement.

Le développement des représentations de l'entreprise dans la science économique a conduit progressivement à la considérée comme une machine de traitement de l'information¹² . «Ainsi s'est développée l'image implicite d'une organisation dotée d'un corps physique (la structure) dans lequel circuleraient, en y subissant divers traitements, des flux d'information multiples et changeants»¹³ . Le fonctionnement optimum de cette machine suppose qu'elle crée une représentation fidèle de son environnement en respectant les conditions économiques du marché, c'est-à-dire un traitement rapide, voir instantanée du plus grand nombre d'informations. Cette double description en termes physique et informationnel n'est pas sans rapport avec la conception du problème du rapport du corps et de l'esprit et de

la solution qu'on en donne. Nous verrons que c'est la prévalence des solutions matérialistes qui constitue le fondement philosophique de cette représentation.

«La conception informationnelle de l'entreprise envisage le traitement de l'information comme un processus ascendant : les éléments d'information disponibles sont collectés et assemblés de manière à produire du sens»¹⁴ . On trouve des éléments explicites de cette conception dans le «modèle du système humain de traitement de l'information» de Newell A.

et Simon H.¹⁵ , le «processus de prise de décision» de Simon H.¹⁶ ou encore le «modèle économique de gestion de l'information» de Reix R.¹⁷ Cette conception ascendante du processus informationnel est en rapport direct avec les thèses computo-représentationnelles

qui ont prévalu en psychologie cognitive et en intelligence artificielle (IA) symbolique. Pour s'en convaincre, rappelons que Simon H., prix Nobel d'économie, est l'un des fondateurs de ces deux disciplines.

Une nouvelle approche cognitive de l'entreprise s'est développée depuis quelques années. Cette approche se propose d'expliquer le rapport entre la «réalité extérieure» et la «réalité intérieure» de l'entreprise. Les bases de ce nouveau paradigme se trouvent dans les développements récents en sciences cognitives et qui se traduisent par le passage :

D'une solution matérialiste du problème du rapport du corps et de l'esprit à une solution fonctionnaliste largement admise ;

D'une vision computo-représentationnelle de la pensée humaine à une vision connectionniste.

¹² Voir sur ce point Le Moigne J-L., Les systèmes de décision dans les organisations, PUF, Paris, 1974, reprenant les travaux de Galbraith J., Organization Design. An information processing view. Sloan working

paper, Cambridge, Mass. M.I.T, 1969, cité par Dupuy Y., Kalika M., Marmuse E. et Trahand J., Les systèmes

de gestion, Vuibert, Paris, 1989.

¹³ Laroche H., L'entreprise close : une approche cognitive, in Dedans, Dehors, Coordonné par Besson P.,

Vuibert, Paris, 1997, p.171.

¹⁴ Laroche H., ibid., p.174.

¹⁵ Newell A. et Simon H., Human Problem Solving, Printice-Hall, Englewood Cliffs, NJ, 1972, reproduit par

Reix R., Systèmes d'information et management des organisations, Vuibert, Paris, 4^ème édition, 2004, p.23.

¹⁶ Simon H., Administration et processus de décision, Economica, Paris, 1983, reproduit par Reix R., ibid., p.13.

¹⁷ Reix R., ibid., p.32.

16

D'une IA symbolique à une IA connectionniste¹⁸ .

Selon la conception de l'école cognitive, l'esprit impose une interprétation de l'environnement, il construit son univers. Cette construction se fait selon des structures mentales dites schémas, terme le plus utilisé en psychologie ou encore cartes, terme utilisé par Weick K E.¹⁹ . Huff opère une distinction entre cartes cognitives qui identifient les facteurs essentiels pour le dirigeant et celles qui indiquent les rapports entre ces facteurs²⁰ .

Cette construction est aussi sociale. L'hypothèse sous-jacente est que personne dans l'entreprise ne «voit» l'environnement, c'est l'organisation qui le construit à partir d'informations riches et ambiguës. On trouve un bon exemple dans les travaux de El Sawy O

A. et Pauchant T C.²¹

Pour la stratégie de l'entreprise, les implications sont nombreuses. Nous proposons quelques points ci-dessous²² :

Abandonner la règle selon laquelle l'organisation devrait s'adapter à son environnement. Dans un secteur donné, le dirigeant ne peut se contenter de s'adapter aux tendances : ce sont ses actes qui font la tendance ;

Repenser les contraintes, les menaces et les occasions ;

Envisager différemment le rôle de la stratégie comme acte d'imagination et de création ;

Créer le contexte. En répondant à des questions tels que : qui sommes-nous ? Sur quoi mettons-nous l'accent ? Que faisons-nous ? Que ne faisons nous pas ?

Favoriser des réalités multiples par de nouvelles interprétations de faits connus ;

Tester et expérimenter.

2. Le développement rapide des technologies de l'information et de la communication

(TIC)

2.1. Caractéristiques²³

L'énorme impact des TIC sur la Société moderne est incontestable. Mais il est intéressant

de constater avec Solow R. que l'on voit l'informatique partout aujourd'hui, sauf dans les statistiques de productivité²⁴ . Il importe donc de cerner les propriétés distinctives des TIC afin

de comprendre leur apport potentiel.

¹⁸ Pour une introduction à ces questions, voir par exemple : Andler D., Introduction aux sciences cognitives, Gallimard, Paris, 1992 et 2004.

¹⁹ Weick K E., Cartographic Myths in Organisations, in Huff A S. (dir.), Mapping Strategic Thought, Wiley, NY, 1990, pp1-10, cité par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., Safari en pays stratégie. L'exploration des

grands courants de la pensée stratégique, Village Mondial, Paris, 1999, p.169.

²⁰ Huff A S. (dir.), opus cité, dans Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.170.

²¹ El Sawy O A. et Pauchant T C., Triggers, Templates, and Twitches in the Tracking of Emerging of Strategic

Issues, Strategic Management Journal, n° 9, September-October 1988, pp. 455-474, rapporté par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.177.

²² Adapté de Smiricich L. et Stubbart C., Strategic Management in an Enacted World, Academy of Management

Review, 10, 4, 1985, pp 724-736, adapté par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.180.

²³ Adapté de Evans P B. et Wurster T S., Strategy and the New Economics of Information, Harvard Business

Review, Sept-Oct 1997, p.73.

²⁴ Cité par Prax J-Y., Le manuel du Knowledge Management, Dunod, Paris, 2003, p.7.

17

2.1.1. La connectivité

Il s'agit du nombre d'éléments d'un réseau d'information. Les TIC permettent d'augmenter considérablement ce nombre.

2.1.2. La personnalisation

C'est le degré d'adaptation du message à la cible. Il est possible avec les TIC de personnaliser le message à un coût faible.

2.1.3. L'interactivité

C'est la possibilité d'interaction entre les éléments du réseau d'information. On peut grâce aux TIC faire interagir un nombre important d'éléments de manière synchrone ou asynchrone.

2.1.4. La variété des signaux

On peut grâce aux TIC transmettre une grande variété de signaux par un même canal en un temps réduit.

2.2. Le compromis entre richesse et connectivité²⁵

Les trois derniers critères définissent la richesse d'une situation d'information. Elle est d'autant plus riche qu'elle est personnalisée, interactive et permet la transmission d'un grand nombre d'information à la fois.

Dans l'économie traditionnelle, la difficulté consiste à résoudre le compromis entre richesse et connectivité. Plus un message est riche moins il peut atteindre de cibles. La situation la plus riche est certainement le dialogue, mais c'est la situation qui implique le plus petit nombre d'éléments. Un message publicitaire sur une chaîne de télévision atteint un grand nombre de personnes mais sa richesse en informations est très faible. (Voir figure 2 : La traditionnelle économie de l'information).

²⁵ Adapté de Evans P B. et Wurster T S., ibid., p.37.

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Figure 2: La traditionnelle économie de l'information

Richesse

(personnalisation, interactivité, variété

des signaux)

Compromis traditionnel

Connectivité

Source: Evans P B. et Wurster T S., Strategy and the New Economics of Information, Harvard Business

Review, Sept-Oct 1997, p. 74.

L'émergence de nouveaux standards techniques dans le domaine des télécommunications

et la dérégularisation du secteur ont permis une connectivité sans précédant entre des zones géographiquement très éloignées mais surtout avec une richesse d'information qui ne diminue

en rien cette connectivité.

2.3. Les effets potentiels

Nous parlons ici d'effets potentiels car l'usage d'une technologie déterminée ne produit pas automatiquement les mêmes effets quelle que soit l'organisation qui l'utilise et les conditions d'utilisation.

2.3.1. Les effets potentiels sur l'organisation²⁶

a. Participation au processus de décision

Le nombre de participants au processus de décision et leur variété (rang hiérarchique, clients, fournisseurs...etc.) se trouvent augmentés grâce à une meilleure communication. Cet effet sera plus ou moins important selon que la technologie sera capable ou non de transmettre une information d'un niveau de richesse adapté aux besoins de l'utilisateur.

b. Intelligence des problèmes

L'identification des problèmes avec rapidité et précision est améliorée avec le nombre élevé de données récoltées, leur rapidité de traitement et une meilleure communication. Au même moment l'éventail des solutions connues devient plus large.

²⁶ Adapté de Reix R., ibid., pp.84-90.

19

c. Rapidité et qualité des décisions

Ces deux effets résultent notamment d'une meilleure intelligence des problèmes ce qui réduit l'incertitude sur l'action.

d. Nature et utilisation de la mémoire organisationnelle

L'énorme capacité de stockage qu'offrent les technologies, la possibilité de structurer les données (indexation, arborescence...etc.) et la facilité d'interrogation parfois même en langage naturel, améliorent la qualité de la mémoire organisationnelle et en facilite l'accès.

e. Morphologie de la structure

Avec l'introduction des TIC, on observe une diminution du nombre de niveaux hiérarchiques. Ce qui s'explique par :

Les possibilités de coordination accrues par la facilité de communication et de traitement ;

Les possibilités accrues de communication directe entre niveaux hiérarchiques ce qui supprime le rôle des niveaux intermédiaires ;

La spécialisation et l'enrichissement des tâches qui permettent une plus grande autonomie vis-à-vis de la hiérarchie.

f. Degré de centralisation-décentralisation

Paradoxalement, l'utilisation des TIC plaide en faveur de l'une comme de l'autre de ces solutions. Il n'y a pas de déterminisme technologique sur ce point, mais le management doit savoir tirer profit de cet avantage en cadrant l'utilisation des TIC avec les avantages compétitifs que procure chaque mode d'organisation.

En permettant aux cadres de niveau supérieur d'obtenir plus vite et de manière plus précise des informations sur les problèmes locaux, en les assistant à traiter plus vite et mieux

de grandes quantités d'information, les TIC autorisent le transfert de décisions aux niveaux hiérarchiques supérieurs.

Par ailleurs, une meilleure communication permet aux cadres de niveaux inférieurs de mieux comprendre le contexte général de la prise de décision.

g. Coordination, formalisation et standardisation

La coordination par supervision directe et ajustement mutuel est améliorée grâce à une meilleure communication verticale et horizontale.

La formalisation des procédures et la standardisation des formats des données répondent à des impératifs techniques des outils technologiques et notamment des logiciels. Cependant, le progrès technique tend à rendre plus convivial et plus souple l'usage de ces technologies, cet effet formalisateur pourrait donc être amené à diminuer.

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h. Spécialisation des tâches

D'une manière générale, le recours aux TIC modifie l'éventail des spécialisations dans l'organisation en faisant apparaître de nouvelles tâches et en éliminant, souvent par automatisation, d'autres.

i. Enrichissement des tâches et contrôle

L'effet d'enrichissement des tâches s'explique par les possibilités de diagnostic des logiciels et les différentes formes d'assistances offertes par ceux-ci (CAO, PAO...etc.). Le sentiment d'un contrôle exercé par la hiérarchie résulte des possibilités accrues de surveillance et de la traçabilité quasi parfaite des informations.

j. La relation au métier

Les outils technologiques deviennent un intermédiaire entre le travailleur et la tâche qu'il exécute. Dans ce cas, la capacité de traiter des données abstraites devient déterminante.

2.3.2. Les effets potentiels sur les avantages compétitifs²⁷

a. Fragmentation de la chaîne de valeur

La fragmentation de la chaîne de valeur en plusieurs segments ayants chacun sa propre source d'avantage compétitif. Les possibilités de reconfiguration deviennent plus nombreuses par la suite ce qui crée plusieurs chaînes interconnectées.

b. Des économies d'échelle sur la connectivité

La connectivité accrue dans un réseau crée des économies d'échelle importantes. Il ne sert à rien d'avoir un téléphone si on est le seul à l'avoir, par contre plus le nombre d'utilisateur augmente plus le coût d'accès diminue.

Ce phénomène crée souvent une situation de monopole pour l'élément du réseau qui capte le plus grand nombre de connections. D'où l'importance d'imposer un standard qui oblige les autres à se conformer, cela passe souvent par la rapidité d'accès au marché.

c. De nouvelles opportunités pour des activités dématérialisées

Beaucoup d'activités dématérialisées ont pu voir le jour et proliférer à la faveur des possibilités de communication et de stockage offertes par les TIC. On peut citer pour exemple

les livres électroniques.

d. De nouvelles stratégies pour l'image de marque

Parce que l'image de marque reflète la chaîne de valeur d'une entreprise, sa reconfiguration entraîne un changement des propriétés perçues par les clients. Une banque qui

²⁷ Adapté de Evans P B. et Wurster T S., ibid., pp.71-82.

21

se focalise sur le paiement électronique ne peut plus faire valoir la qualité de l'accueil comme image de marque mais devra privilégier les arguments de sécurité et de rapidité.

e. De nouvelles opportunités pour des parties tierces

Des parties tierces qui ne fabriquent aucun produit ni ne délivrent de service à la base, peuvent trouver de nouvelles opportunités. C'est le cas des moteurs de recherche avec le succès qu'on leur connaît.

f. Le pouvoir de négociation peut changer

Cet effet résulte de l'incapacité à monopoliser l'information. Même si ce n'est pas toujours le cas, on observe souvent un renversement dans la capacité à monopoliser l'information. Dans le cas des plates-formes d'achat électroniques, ce sont les clients, de part leur nombre réduit qui font jouer la concurrence entre des fournisseurs nombreux qui manquent d'informations. Au contraire, sur les portails spécialisés, les fournisseurs contrôlent l'information que les millions de clients ne peuvent avoir.

g. Diminution du coût de changement pour le client

Pour une grande part due à la standardisation et à l'échange informatisé des données. Ce qui oblige les entreprises à trouver de nouvelles manières de fidéliser les clients.

II. Les facteurs organisationnels

1. L'approche basée sur les ressources

1.1. Historique

Différents auteurs s'accordent à faire remonter l'origine de la théorie aux travaux de Penrose E.²⁸ . Son questionnement de départ consistait à se demander comment des firmes qui exercent des activités similaires au sein d'un même environnement peuvent être différentes du point de vue de leurs performances. Selon elle, les entreprises sont «dotées de beaucoup plus d'attributs que ceux possédés par la firme néo-classique, et la pertinence de ces attributs n'est

pas adéquatement représentée par les courbes de coûts et revenus»²⁹ .

Si toutes les entreprises avaient les mêmes ressources alors elles développeraient et créeraient les mêmes produits et services. La compétition ne se baserait alors plus que sur le prix. Les entreprises auraient sensiblement les mêmes performances, profits, investissements

et problèmes³⁰ . L'entreprise est alors envisagée comme une large série de ressources qui font

sa singularité. C'est l'énorme étendue de ces ressources qui explique la différence entre les performances des firmes.

²⁸ Voir par exemple : Chauvet V., Les facteurs de l'émergence du knowledge management : changements environnementaux, technologiques et organisationnels, CEROG-IAE d'Aix-en-Provence, w.p. n° 626, Janvier

2002, p.5, disponible sur Internet. Simoni G., ibid., p.1. Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.280.

²⁹ Penrose E., The theory of growth of the firm, New York, John Wiley, 1959, cité par Simoni G., ibid., p.1.

³⁰ Chauvet V., ibid., p.5.

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Wernerfelt B.³¹ développe la théorie basée sur les ressources, mais ses idées n'ont pas eu

un grand écho à cause de la conception dominante en stratégie qui se basait sur l'analyse de l'environnement. L'essor de l'approche advient avec les travaux de Prahalad K. et Hamel G.

1.2. Les notions importantes

La théorie en elle-même n'est pas un ensemble homogène de notions interdépendantes. Il convient plutôt de parler d'un courant de pensée qui regroupe plusieurs travaux qui se caractérisent essentiellement par l'insistance sur les ressources internes de l'entreprise³² . Pour

les besoins de cet exposé, nous traiterons des notions les plus importantes élaborées par ce courant.

1.2.1. Les ressources

Pour Barney J., les ressources d'une entreprise sont «les actifs, capacités, processus organisationnels, informations, connaissances...etc., contrôlés par l'entreprise et qui lui permettent de concevoir et mettre en oeuvre ses stratégies»³³ . «Ce qui unit ces ressources en

un système unique, c'est un réseau d'interprétations partagées. C'est cela qui maintient, renouvelle et modèle les ressources»³⁴ .

Plusieurs typologies des ressources de l'entreprise ont été proposées. Nous avons retenu celle proposée par Puthod D. et Thévenard C. parce qu'elle nous semble particulièrement intéressante pour la gestion de ces ressources.

Tableau 1: Une typologie des ressources de l'entreprise

		Nature des ressources
		Tangibles	Intangibles
Séparabilité de l'organisation	Ressources séparables	Ressources physiques (terrains, équipements, machines).	Compétences individuelles.
	Ressources dépendantes de l'organisation	Ressources financières.	Réputation, marques, brevets, licences, réseau de relations, culture d'entreprise, informations, savoir- faire technologique.

Source : Puthod D. et Thévenard C., L'avantage concurrentiel fondé sur les ressources : une illustration avec

le groupe Salomon, Gestion 2000, n°3, Mai-Juin 1999, pp.135- 154.

³¹ Wernerfelt B., A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, n° 5, 1984, pp. 171-180, cité par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p. 280-281.

³² Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J. traitent séparément de la théorie basée sur les ressources et des travaux de Prahalad et Hamel. Voir leur note p.281, opus cité.

³³ Barney J., Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management, vol. 17, n° 1, 1991, pp. 99-120, cité par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.282.

³⁴ Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.282.

23

1.2.2. Les compétences³⁵

La compétence constitue la capacité de l'entreprise à favoriser l'utilisation et la transformation des ressources en fonction d'objectifs prédéfinis, pour maintenir et améliorer

sa position concurrentielle³⁶ . Il est difficile d'expliciter la relation exacte entre ressources et compétences. «Cependant, on trouve chez plusieurs auteurs un consensus sur l'idée que les compétences proviennent de la combinaison de plusieurs ressources»³⁷ .

1.2.3. Les compétences clefs (compétences de base) [core competences]

Les compétences clés sont définies comme résultant de «l'apprentissage collectif de l'organisation, spécialement de la façon dont sont coordonnées différentes compétences de production et dont sont intégrées de multiples courants technologiques»³⁸ . Cela exige

«communication, participation et une forte volonté de travailler en dépassant les frontières organisationnelles. Les compétences sont l'adhésif qui attache ensemble les activités existantes. C'est aussi le moteur pour le développement de nouvelles activités»³⁹ .

Comment une entreprise identifie-t-elle ses compétences de base ? Plusieurs méthodes d'évaluation ont été décrites. Pour Barney J. une compétence clé doit être : évaluable, rare, inimitable et non substituable⁴⁰ . Puthod D. et Thévenard C. ne posent pas comme condition l'évaluabilité mais rajoutent aux trois autres critères la pertinence et la non transférabilité⁴¹ . Prahalad C K. et Fahey L. proposent trois ensembles de questions mettant en lumière les caractéristiques des compétences clés :

1. La compétence est-elle une source significative de différenciation concurrentielle ? Génère-t-elle des bénéfices et une valeur distincts pour les clients ? Les compétences

de base se manifestent aux clients sous la forme des produits de l'entreprise et de leurs attributs.

2. La compétence déborde-t-elle de son seul secteur d'activité ? Couvre-t-elle un ensemble d'activités, actuelles et nouvelles ? Une compétence de base devrait donner accès à plusieurs marchés.

3. La compétence est-elle difficile à imiter ? Est-il difficile à des tiers d'apprendre ce que fait l'entreprise et comment elle le fait⁴² .

³⁵ Il s'agit d'aborder ce concept sous l'angle de la stratégie, en GRH ce concept est activé différemment. Voir

sur ce point : Cadin L., Faut-il sortir la GRH de ses frontières ?, in Dedans, Dehors, Coordonné par Besson P.,

Vuibert, Paris, 1997, p.72.

³⁶ Chauvet V., ibid.

³⁷ Simoni G., ibid., p.2, elle cite : Tarondeau J.C., Le management des savoirs, PUF, Collection Que sais-je ?,

1998. Puthod D., Un modèle d'exploitation des compétences dans le contexte de l'organisation et de la décision,

7ème Conférence de l'Association de Management Stratégique, 27-28 Mai 1998. Wright R W., Van Wijk G. et Bouty I., Les principes du management des ressources fondées sur le savoir, Revue Française de Gestion, Sept- Oct 1995, pp.70-75. Mack M., L'organisation apprenante comme système de transformation de la connaissance

en valeur, Revue Française de Gestion, Sept-Oct 1995, pp.43-48.

³⁸ Prahalad C K. et Hamel G., The core competence of the corporation, Harvard Business Review, May-June

1990, pp.79-91, cité par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.225.

³⁹ Prahalad C K. et Hamel G., opus cité, cité par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.225.

⁴⁰ Barney J., opus cité, cité par Mintzberg H., Alstrand B. et Lampel J., ibid., p.282.

⁴¹ Source : Puthod D. et Thévenard C., L'avantage concurrentiel fondé sur les ressources : une illustration avec le groupe Salomon, Gestion 2000, n°3, Mai-Juin 1999, pp.135-154.

⁴² Prahalad C K. et Fahey L., Une stratégie pour la croissance : le rôle des compétences de base dans

l'entreprise, in Fahey L. et Randall R. (dir.), les paramètres essentiels de la gestion stratégique, MBA Séries, Nouveaux Horizons et Maxima Laurent du Mesnil Editeur, Paris, 1997, pp.370-371. Titre original : The portable MBA in Strategy, traduit de l'anglais (Etats-Unis) par WRP Translations, 1994, (c) by John Wiley & Sons, Inc,

24

1.3. Les connaissances et les compétences comme actifs stratégiques

Le nouveau paradigme en stratégie voit l'entreprise comme un portefeuille de ressources

et de compétences plutôt que comme un portefeuille d'activités. Les ressources et compétences de l'entreprise constituent un actif stratégique qu'il faut gérer pour réaliser et maintenir un avantage compétitif. En confrontant les ressources humaines aux critères qui définissent les compétences clés, on observe qu'elles constituent un actif stratégique par excellence. Quinn J B. considère le capital intellectuel comme de nouvelles ressources déterminantes⁴³ et en cite les plus importantes⁴⁴ :

Banques de données sur les processus et les consommateurs ;

Systèmes de conception et d'innovation ;

Systèmes et habitudes de gestion ;

Logistique et réseaux d'information ;

Réseaux de contacts spécialisés et accès aux nouveaux acteurs ;

Systèmes de réponse organisationnelle rapide ;

Système de motivation et culture d'entreprise.

2. Les nouvelles formes organisationnelles

2.1. Caractéristiques

L'approche basée sur les ressources et les compétences semble renverser la logique de l'analyse stratégique dominée jusqu'au début des années 1990 par l'approche porterienne⁴⁵ basée sur l'analyse du secteur et la détermination des Facteurs Clefs de Succès (FCS). Dès lors, émerge une nouvelle théorie de la structure résultant de la dialectique avec ce nouveau paradigme stratégique⁴⁶ .

En effet, pour maintenir et développer ses compétences et ressources distinctives, l'entreprise doit se recentrer sur ses activités coeur de métier et s'appuyer sur des partenaires externes pour les autres activités. Le but est de créer une chaîne dont le maillon le plus faible reste performant puisque la valeur de la chaîne dépend de lui. Cette nouvelle stratégie de délégation et de mise en réseau est dite stratégie d'externalisation ou d'impartition. Les nouvelles structures qui naissent de ces stratégies (ou si l'on préfère, qui font naître ses stratégies) sont dites «structures en réseau» ou «structures transactionnelles»⁴⁷ .

⁴³ Quinn J B., Bâtir une organisation intelligente : optimiser les ressources, les services et la technologie, in

Fahey L. et Randall R. (dir.), ibid., p.318.

⁴⁴ Quinn J B., ibid., p.321.

⁴⁵ Porter M., Choix stratégiques et concurrence : techniques d'analyse des secteurs et de la concurrences dans l'industrie, Economica, Paris, 1982, titre original : Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, The Free Press, NY, 1980, L'avantage concurrentiel, InterEditions, Paris, 1986, titre original:

Competitive Advantage, The Free Press, NY, 1985.

⁴⁶ La relation stratégie structure est abordée dans Chandler A D., Stratégie et structure, éd. d'Organisation, Paris, 1972, titre original : Strategy and Structure, MIT Press, Cambridge, 1962.

⁴⁷ Fréry F., La chaîne et le réseau, in Dedans, Dehors, Coordonné par Besson P., Vuibert, Paris, 1997, p.34.

25

2.2. Les avantages stratégiques des structures transactionnelles⁴⁸

Sans aborder tous les avantages recherchés par les entreprises qui adoptent la structure transactionnelle, nous nous focaliserons sur ceux qui sont en relation avec la maîtrise des connaissances et des compétences.

2.2.1. Spécialisation et accumulation des compétences

La spécialisation sur certaines compétences et l'externalisation des autres assurent une acquisition et une valorisation des compétences que l'on a conservées en interne. En se spécialisant sur certaines activités, l'entreprise augmente la taille de la base de connaissances correspondant aux compétences qu'elle a maintenues en interne, et donc accélèrent l'accumulation des heuristiques qui lui sont nécessaires. L'accumulation de ce savoir permet une progression plus rapide sur la courbe d'expérience qui se traduit par la diminution des coûts de production et l'amélioration de la qualité.

L'amélioration des performances due à la spécialisation, touche tous les maillons de la chaîne de valeur ce qui accroît la sa performance globale. Un sous-traitant qui se spécialise dans une activité et qui progresse le long de sa courbe d'expérience, permet à terme au donneur d'ordre d'améliorer la profitabilité de l'activité externalisée par rapport à son maintient en interne.

2.2.2. Plus forte capacité d'innovation

L'activité d'innovation a toujours été paradoxale au sein d'une structure mue par les impératifs de productivité. En effet, le développement d'innovations, notamment celles dites radicales, requiert une structure libre d'entraves réglementaires et budgétaires, mais soumise à

de fortes contraintes d'efficacité.

L'adoption d'une structure en réseau permet à une organisation bureaucratique de sous- traiter l'innovation à une cellule organique (cas du PC chez IBM) et à l'inverse, une organisation innovante peut faire fabriquer ses nouveautés par des sous-traitants soumis à des critères de rentabilité (cas de la NASA, NIKE, Benetton ou Dell).

Pour une entreprise de grande taille, l'externalisation de l'entité chargée de l'innovation présente trois avantages majeurs :

La structure innovante n'est pas freinée par les procédures et les habitudes acquises par la structure productive. La mise en cause des technologies sur lesquelles cette dernière a fondé son succès sera d'autant plus aisée, et la tentation de prolonger artificiellement l'existant plutôt que de le remplacer sera limitée ;

Le lien avec les clients habituels est rompu, ce qui permet d'identifier des consommateurs nouveaux. Lors de l'apparition des micro-ordinateurs, IBM a consulté ses clients, responsables informatiques des plus grandes entreprises mondiales, sur l'intérêt de développer ce type de machines. Tous ont répondu qu'elles n'avaient aucun intérêt pour eux, ce qui était à l'époque parfaitement exact. En revanche, Apple

⁴⁸ Adapté de Fréry F., ibid., pp.29-33.

26

ou Commodore, qui n'étaient pas attachés à cette frange de clients prestigieux, ont reçu de leur marché un message tout à fait différent ;

Une technologie nouvelle s'adresse souvent à un marché nouveau, qui par définition assure au départ des volumes de ventes peu important, suffisant pour rentabiliser une petite structure mais trop faible pour couvrir les frais de structure d'une grande entreprise.

27

Conclusion

L'ensemble des facteurs que nous venons d'analyser a conduit à une nouvelle représentation de l'organisation qui met l'accent sur le capital intellectuel et rend nécessaire l'élaboration de nouvelles manières pour le gérer.

Il est intéressant de constater que le facteur le plus important dans cette nouvelle approche est un changement de perspective sur le plan conceptuel en stratégie, qui est resté inaperçu pendant longtemps. Sans doute la mondialisation du marché et l'évolution rapide des TIC ont permis une plus grande visibilité de ce phénomène et son enracinement dans la pratique du management stratégique avec l'accroissement du nombre d'entreprises en réseau agissant au niveau global.

Il nous faut cependant nuancer notre propos en signalant que ces facteurs n'ont pas

eu comme seule conséquence l'émergence du nouveau concept managérial qu'est le KM. Les implications de ces changements dépassent de loin le seul cadre que nous avons retenu. L'argumentation élaborée ne doit pas nous pousser à prendre pour acquise la nécessité d'émergence du KM à travers ces quelques facteurs seulement, ce qui à terme nous rendrait aveugles à d'autres évolutions.

Concevoir la connaissance comme un nouveau capital pour l'entreprise impose de repenser les manières de gérer. Mais avant de penser à la manière d'appréhender cette nouvelle ressource, il importe de savoir ce qu'elle est. Déterminer la nature de la connaissance pour mieux élaborer les moyens de sa gestion est un préalable nécessaire pour un réoutillage conceptuel et pratique adéquat.

28

Chapitre II : Les notions de base

Introduction

L'objet de ce présent chapitre est de traiter des notions de base du KM. Nous essayerons d'expliciter les principales notions connexes au KM pour une meilleure compréhension des enjeux des démarches de gestion des connaissances.

Nous aborderons l'objet du KM qui s'avérera être difficile à circonscrire. De cette première analyse émergera le premier concept important qu'est «la connaissance». Ensuite les différentes notions relatives à la pratique du KM seront abordées.

Il convient de signaler que le KM est un champ de recherche foisonnant et éclaté entre des disciplines qui n'ont a priori rien en commun. Vouloir tout exposer est utopique, sans parler de l'inutilité d'un travail qui s'attellerait à énumérer des concepts

et des pratiques sans prendre en compte une finalité pratique bien déterminée. C'est pour cela que nous nous limiterons aux notions les plus opératoires et les plus aptes à éclairer la pratique managériale quotidienne.

Nous exposerons dans un premier temps les éléments relatifs à la connaissance en nous limitant aux définitions de la connaissance (I.1). Dans un deuxième temps nous aborderons les notions relatives au KM en commençant par une approche de définition

(II.1), puis par les enjeux du KM (II.2), ensuite nous aborderons deux dimensions importantes qui sont la dimension cognitive (II.3) et la dimension sociale à travers une approche des communautés professionnelles (II.4).

29

Pour illustrer l'ambiguïté que pose le concept du Knowledge Management (KM) pour les acteurs de l'entreprise, Prax J-Y. écrivait :

«Lorsqu'on explique ce qu'est le Knowledge Management dans les conférences ou séminaires, on entend parfois une réaction violente : «mais, nous, cela fait depuis toujours qu'on en fait, on ne l'appelait simplement pas comme cela !»»¹

Prusak L. répondait à ces septiques (selon son terme) dont il jugeait la position comme n'étant pas non naturelle, ainsi :

«Je voudrais leur dire que le KM, comme tout système de pensée qui a de la valeur, est en même temps ancien et nouveau et sa combinaison de nouvelles idées avec des idées que «tous

le monde connaît depuis toujours» doit rassurer les praticiens plus que ça ne doit les déstabiliser»² .

Pour y voir plus clair, on ne peut faire l'économie d'un examen approfondi des notions mises

en jeu dans l'approche KM. C'est l'objet de ce présent chapitre.

I. La connaissance

1. Les définitions de la connaissance

Quel est l'objet de la gestion des connaissances ? On serait tenté de répondre que c'est les connaissances, évidemment. Cela n'est pas si évident. L'analyse de la littérature fait ressortir une multitude d'objets se rattachant aux concepts de Knowledge Management : connaissance, connaissances, savoir, compétences, informations, capital intellectuel...etc.

Nous pensons pour notre part qu'il s'agit d'une confusion inhérente aux premières tentatives de structurer un champ de recherche éclaté. La constitution d'un vocabulaire commun a permis d'atténuer les divergences au profit d'une acception des connaissances comme objet du KM. En contrepartie, le débat s'est déplacé vers la définition des connaissances.

Nous essayerons dans ce qui suit d'examiner cette notion et les notions connexes pour y voir plus clair dans ce débat.

1.1. Typologie des définitions de la connaissance

Plusieurs typologies des définitions des connaissances ont été proposées. Alavi M. et Leidner D E. relèvent dans la littérature six perspectives pour la définition des connaissances³ :

¹ Prax J-Y., Le manuel du Knowledge Management, Dunod, Paris, 2003, p.21.

² Prusak L., Where did Knowledge Management come from?, IBM Systems Journal, vol. 40, n°4, 2001, p.1002, http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/tocpdf.html

³ Alavi M. et Leidner D.E., Knowledge Management and Knowledge Management Systems : conceptual foundations and research issues, MIS Quarterly, vol.25, n°1, p.107-136, Mars 2001, cité par Dudezert A., La

valeur des connaissances en entreprise : recherche sur la conception de méthodes opératoires d'évaluation des connaissances en organisation, Thèse de doctorat en science de gestion, Ecole Centrale, Paris, 2003, pp.160-

161, dirigée par Bocquet J C.

30

La vue hiérarchique : les connaissances comme éléments situés par rapport aux données et aux informations. La connaissance est alors positionnée dans une optique hiérarchique allant de la donnée (fait brut), à la connaissance (information à forte valeur ajoutée et interprétée) en passant par l'information (donnée traitée) ;

La connaissance vue comme un état d'esprit : La connaissance est définie comme un état d'esprit qui permet de comprendre et de connaître ;

La connaissance vue comme un objet : la connaissance peut être manipulée et stockée ;

La connaissance vue comme un processus d'application d'une expertise acquise ;

La connaissance vue comme une condition d'accès à l'information : elle est ce qui permet de comprendre et d'accéder à l'information ;

La connaissance vue comme la capacité d'un individu à influencer l'action.

Il est clair que chaque perspective de définition implique une méthodologie différente pour aborder la question de la gestion des connaissances. La première implication se retrouve dans la division des connaissances en catégories distinctes.

1.2. Les différentes catégories de connaissances

Les distinctions majeures généralement admises sont de deux ordres⁴ :

Il existe des connaissances explicites et des connaissances tacites. Les connaissances explicites renvoient à ce que nous pouvons énoncer et communiquer, tandis que les connaissances tacites sont ce que nous connaissons sans avoir conscience de le connaître⁵ . Grundstein M. reprend la même distinction avec un vocabulaire différent, pour lui «les connaissances de l'entreprise se présentent en deux grandes catégories

(...) : les connaissances explicites et formalisées qui constituent ce que l'on peut appeler «les savoirs de l'entreprise» et les connaissances tacites explicitables ou non qui constituent ce que l'on peut appeler «les savoir-faire de l'entreprise»». (Voir figure 3 : les deux catégories des connaissances de l'entreprise) ;

⁴ Simoni G., Capitaliser les connaissances générées dans les projets R&D, document de travail, LEST-CNRS, UMR 6123, p.7, disponible sur Internet.

⁵ Polanyi M., The Tacit Dimension, Doubleday, Garden City, NY, 1966, cité par Simoni G., ibid., p.7.

31

Figure 3: Les deux catégories de connaissances de l'entreprise

Connaissances

de l'entreprise

Savoir de l'entreprise

Eléments tangibles

Savoir-faire de l'entreprise

Eléments intangibles

Connaissances explicites,

formalisées, spécialisées

Connaissances tacites,

explicitables ou non, adaptatives

Données, procédures, modèles,

algorithmes, plans...

Connaissance des contextes

décisionnels, talents, habileté...

Hétérogènes, incomplètes ou

redondantes, fortement marquées par les circonstances de leur création, n'expriment pas le non-dit de ceux qui les ont formalisé

Acquises par la pratique,

souvent transmises par apprentissage collectif implicite ou selon une logique maître- apprenti

Réparties Localisées

Représentatives de l'expérience et de la culture de l'entreprise. Emmagasinées dans les archives,

les armoires, les systèmes informatisés et les têtes des personnes. Encapsulées dans les procédés, les produits et les services. Caractérisent les capacités d'études, de réalisation, de vente, de support

des produits et des services. Constituent et produisent la valeur ajoutée de ses processus

organisationnels et de production.

Source : Grundstein M., GAMETH : un cadre directeur pour repérer les connaissances cruciales de

l'entreprise, MG Conseil, rapport de recherche réf : RR090202.doc, 2002, p.5, disponible sur internet.

Il existe des connaissances déclaratives et des connaissances procédurales. Les connaissances déclaratives «donnent des informations sur les objets (réels ou hypothétiques) du monde» ; les connaissances procédurales «donnent des indications

sur les procédures et les conditions d'utilisation de ces procédures»⁶ . (Voir figure 4 : Les caractéristiques distinctives des connaissances déclaratives et procédurales)

⁶ Weil-Barais A., L'homme cognitif, Puf, Paris, 1994, cité par Simoni G., ibid., p.7.

32

Figure 4 : Les caractéristiques distinctives des connaissances déclaratives et

procédurales

Connaissances déclaratives	Connaissances procédurales
Savoir "quoi"	Savoir "comment"
Indépendantes des actions susceptibles de les mettre en jeu	Inscrites dans l'action
Décontextualisées et statiques	Dépendantes de leur contexte et constituant un savoir plus opérationnel
exemple : les connaissances scientifiques	exemple : savoir conduire

Source : Simoni G., Capitaliser les connaissances générées dans les projets R&D, document de travail, LEST-

CNRS, UMR 6123, p.7, disponible sur Internet.

Dans la littérature, la distinction le plus fréquemment utilisée est celle entre connaissances tacites et connaissances explicites. Nonaka I. et Takeuchi H. assimilent les deux distinctions (tacite/explicite, procédural/déclaratif), comme rendant compte d'une même réalité⁷ . Nous retiendrons donc cette distinction comme cadre d'analyse dans le présent travail.

1.3. Les modes de conversion des connaissances : la spirale du savoir

Pour Simoni G., la théorie de Nonaka I. et Takeuchi H. est enracinée dans les deux éléments suivants⁸ :

«La pierre angulaire de notre épistémologie se trouve dans la distinction entre connaissances tacites et connaissances explicites» ;

«La connaissance est créée par l'interaction entre connaissance tacite et explicite». Un autre élément nous semble aussi d'une importance capital :

«L'activité primordiale d'une entreprise créatrice de savoir est de rendre le savoir individuel accessible aux autres»⁹ .

De ces trois considérations découlent quatre schémas de base pour la création du savoir

en entreprise¹⁰ :

1. La socialisation (de tacite à tacite) est définie comme «un processus de partage d'expériences créant de ce fait des connaissances tacites telles que les modèles mentaux partagés et les aptitudes techniques» ;

⁷ Nonaka I., Takeuchi H., La connaissance créatrice. La dynamique de l'entreprise apprenante, De Boeck

Université, 1997, cité par Simoni G., ibid., p.8.

⁸ Nonaka I., Takeuchi H., opus cité, in Simoni G., ibid., p.8.

⁹ Nonaka I., L'entreprise créatrice de savoir, Harvard Business Review : Le Knowledge Management, Ed. d'Organisation, Paris, 1999, p.41, première publication Novembre-Décembre 1991.

¹⁰ Nonaka I., Takeuchi H., opus cité, in Simoni G., ibid., pp.8-9.

33

2. L'extériorisation (de tacite à explicite) est définie comme «un processus d'articulation des connaissances tacites en concepts explicites. C'est un processus qui est la quintessence de la création de connaissances parce que la connaissance tacite devient explicite sous la forme de métaphores, analogies, concepts, hypothèses ou modèles» ;

3. La combinaison (d'explicite à explicite) est définie comme «un processus de systématisation de concepts en un système de connaissances» ;

4. L'intériorisation (d'explicite à tacite) est définie comme «un processus d'incorporation de la connaissance explicite en connaissance tacite».

Malgré son aspect théorique, susceptible de provoquer les réticences des manager, ce cadre nous semble extrêmement fécond sur deux plans :

Il montre les multiples interactions possibles et replace la communication de connaissances explicites, qui occupe une place de choix dans le fonctionnement des entreprises, dans un cadre plus général où elle est plutôt marginale. Pour Nonaka I.,

«La grande force de la démarche japonaise c'est d'avoir compris que la création des nouveaux savoirs n'est pas juste une question de «traitement de l'information» objective. Elle dépend également de la capacité à capter les points de vue, les intuitions et les pressentiments tacites et éminemment subjectifs des salariés pris individuellement et à les mettre à la disposition de l'ensemble de l'entreprise pour qu'elle les teste et les utilise. Au coeur du processus, se trouvent l'engagement personnel et le sens de l'identité de l'entreprise et de sa mission chez les salariés»¹¹ .

Il permet de faire une typologie des outils et technologies pour le KM. Ce cadre est particulièrement pertinent puise qu'il met en évidence la façon dont chaque outil ou technologie permet de créer et de partager les connaissances.¹²

1.4. La notion de compétence¹³

Une première observation conduit à différencier la notion de compétence de la notion de savoir-faire. En effet, parler des savoirs et des savoir-faire utilisés et produits par l'entreprise

ne préjuge pas de la façon dont ces connaissances sont mises en oeuvre au quotidien, dans des situations opérationnelles soumises à des contraintes techniques, économiques et psychosociologiques. De ce point de vue, on peut évoquer la notion de compétence comme la capacité des personnes à mettre en oeuvre les savoirs et les savoir-faire constitutifs des connaissances de l'entreprise dans des conditions de travail et des contraintes données : le poste de travail, un rôle déterminé, une mission spécifique. Ainsi la compétence se réalise dans l'action : c'est un processus qui, au-delà des savoirs et des savoir-faire, fait appel aux comportements des personnes, à leur savoir être, à leurs attitudes éthiques.

La deuxième observation porte sur les connaissances individuelles. Si l'on considère les

«savoir-faire de l'entreprise», on peut penser qu'ils reposent strictement sur des connaissances

¹¹ Nonaka I., ibid., p.39.

¹² Voir sur ce point: Marwick A D., Knowledge management technology, IBM Systems Journal, vol. 40, n°4,

2001, pp.814-830.

¹³ D'après Grundstein M., GAMETH : un cadre directeur pour repérer les connaissances cruciales de l'entreprise, MG Conseil, rapport de recherche réf : RR090202.doc, 2002, p.5, disponible sur Internet

34

individuelles. Néanmoins, certaines connaissances individuelles ont une dimension collective qui se traduit par des compétences et des logiques d'action spécifiques de l'entreprise.

II. Le Knowledge Management

1. Approche d'une définition

1.1. Notes sur la définition du KM

Il est d'usage, pour comprendre un phénomène quelconque, d'en chercher la définition chez ceux qui ont en la plus grande connaissance pratique ou théorique. Nous nous sommes livrés à cet exercice et nous exposons ici quelques notes sur la définition du KM. D'abord, nous remarquons l'absence d'une définition communément admise par les «experts» qui écrivent sous ce titre. Ceci peut-être interprété comme un manque de maturité de la discipline qui ne s'est pas encore érigée en domaine indépendant. Le KM reçoit l'essentiel de sa substance d'autres disciplines plus fortement ancrées dans une tradition de recherche et mieux encadrées institutionnellement (Voir tableau 2 : Activité interdisciplinaire du KM, 1996-

2001). D'ailleurs, nombre de publications, bien que relevant du domaine, apparaissent sous des rubriques comme apprentissage organisationnel, mémoire organisationnelle ou management du savoir-faire [expertise management]¹⁴ , alors que certains auteurs refusent encore le vocable de KM¹⁵ .

¹⁴ Thomas J C., Kellogg W A. et Erickson T., (2001), The knowledge management puzzle: Human and social factors in knowledge management, IBM Systems Journal, vol. 40, n°4, 2001, p.863.

http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/thomas.pdf

¹⁵ Bath S. rapporte que certains des pionniers du domaine refusent ce vocable. Voir: Bath S., Defining

Knowledge Management, 19 Juin 2002. http://www.destinationKM.com/articles/default.asp?ArticleID=949

Reix R. pour sa part signal l'ambiguïté du terme. Voir : Reix R., Systèmes d'information et management des organisations, Vuibert, Paris, 4^ème édition, 2004, p.304 et 306.

35

Tableau 2: Activité interdisciplinaire du KM, 1996-2001

Discipline	1996	1997	1998	1999	2000	2001
Computer Science	35.7%	43.1%	42.0%	38.8%	28.7%	36.2%
Business	21.4%	16.9%	32.4%	25.6%	18.0%	20.7%
Management	42.9%	7.7%	5.3%	12.8%	13.2%	17.2%
Information Science & Library Science		15.4%	10.6%	7.9%	16.9%	14.2%
Engineering		10.8%	4.3%	8.6%	13.6%	7.7%
Psychology		6.2%	5.3%	1.7%	1.8%	1.5%
Multidisciplinary Sciences				2.0%	4.0%
Energy & Fuels				0.7%	3.7%	0.7%
Social Sciences						1.7%
Operations Research & Mgt. Science				1.0%
Planning & Development				1.0%
Total:	14	65	207	407	272	401
Largeur interdisciplinaire:	3	6	6	10	8	8
L'activité interdisciplinaire indique l'exportation et l'intégration de théories et de méthodes entre disciplines. Les noms des périodiques sources d'articles sur le KM sont classés par ordre décroissant puis on leur assigne un ISI Subject Category Code. Le code ISI a été opérationnalisé par ISI, il est supposé être un indicateur de disciplines. Cette étude suppose un seuil de trois et plus, c'est-à-dire que trois articles sources ou plus doivent apparaître dans un périodique assigné à ISI pour être pris en compte. Source: Ponzi L. et Koenig M., Knowledge management: another management fad? Information Research, 8(1), paper n°145. 24 September 2002. http://www.InformationR.net/ir/8-1/paper145.html

Ensuite, et pour étayer la première observation, l'hétérogénéité des approches utilisées.

Par objet d'étude, qu'il soit, défini en terme d'apprentissage, de capital intellectuel, d'actif des connaissances, d'intelligence, de perspicacité ou de sagesse¹⁶ . Par les méthodes et outils comme ceux de la collaboration, les annuaires d'experts ou du transfert des connaissances¹⁷ .

Par les manipulations possibles sur l'objet d'étude: acquisition, stockage, organisation et communication¹⁸ , avec des variations dans la division des opérations et dans leur dénomination¹⁹ . Enfin, par les objectifs, dont on peut distinguer les approches qui se focalisent sur le but de la démarche en elle-même comme la création de la Valeur à travers les connaissances²⁰ ou l'innovation²¹ et les approches qui tiennent compte du KM comme outil

¹⁶ Amidon D M., Innovation et management des connaissances, Ed. d'Organisation, Paris, 2002, Traduit de l'américain par Mercier-Laurent E. et Gruz G., Titre original: Innovation Strategy for the Knowledge Economy.

The Ken Awakening, (c) D. M. Amidon, 1997.

¹⁷ Dueck G., Views of knowledge are human views, IBM Systems Journal, vol. 40, n°4, 2001, p.885. http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/dueck.pdf

¹⁸ Mack R., Ravin Y. et Byrd R J., Knowledge portals and the emerging digital knowledge workplace, IBM Systems Journal, vol. 40, n°4, 2001.

http://www.research.ibm.com/journal/sj/404/mack.pdf

¹⁹ Voir par exemple: Davenport T H. et Prusak I., Working Knowledge: How Organizations Manage What

They Know, Harvard Business School Press, Boston, 1998. Huang K-T., Capitalizing on intellectual assets, IBM Systems Journal, vol. 37, n°4, 1998. http://www.research.ibm.com/journal/sj37-4.html

Skyrme D., KM Basics, (c) David Skyrme Associates, 2003. http://www.skyrme.com/ressource/kmbasics.htm

²⁰ Davenport T H. et Prusak I., ibid.

²¹ Amidon D M., ibid.

36

de management évoquant le reflet de la stratégie compétitive²² ou le développement, la croissance, l'anticipation et l'adaptation au changement²³ .

Signalons que les combinaisons entre ces approches sont nombreuses et que les auteurs

en usent sans retenue.

Enfin, la complexité des dimensions à prendre en compte. Dimension sociale, mettant l'accent sur la construction de communautés de pratique, sur les liens entre les individus partageant la connaissance ou sur la culture de l'entreprise, l'approche se base sur l'apprentissage et la communication comme moyen de renforcement des liens sociaux. Dimension organisationnelle jouant sur les procédures propres à assurer une manipulation optimale de la connaissance, l'approche se veut un épuisement maximal du potentiel cognitif organisationnel afin de créer la valeur économique la plus grande. Dimension technologique avec sa panoplie de «solutions» comme les banques de données, les portails de connaissance... etc. les adeptes de cette approche se veulent les mécènes de la technologie et sont friands de ses dernières trouvailles. Enfin, une dimension psychologique qui intègre la personnalité de l'utilisateur comme facteur important dans toute démarche de KM préconisant ainsi un arsenal

de tests psychotechniques afin de comprendre le point de vue de l'utilisateur, cette approche

se veut un salut de l'homme oublié par le management au profit de la connaissance²⁴ .

Là aussi les combinaisons sont nombreuses et la tendance est à l'intégration naïve des différentes dimensions, mais souvent c'est une seule qui fait graviter les autres autours d'elle dans des orbites plus ou moins éloignées. Cela s'explique par la biographie des auteurs, leur parcours scientifique et professionnel, leur «idéologie scientifique²⁵ », leurs valeurs et a priori. Ajoutant que l'omission pure et simple d'une dimension n'est pas rare et qu'elle peut s'expliquer par les mêmes raisons susmentionnées.

La science est une activité humaine qui, comme telle, se caractérise par une finalité. La science commence avec des problèmes spécifiques et vise à les résoudre. Comme le signalait Fourez G., «les «sciences engagées» partent des questions posées dans l'existence quotidienne pour construire autour d'elles une sorte d'îlot de rationalité, c'est-à-dire une représentation théorique qui empruntera ses éléments de savoir partout où elle en trouvera de pertinents»²⁶ .

Ceci nous éclairera sur l'interdisciplinarité du KM. En un sens, de la connaissance, toute discipline à quelque chose à dire mais chacune selon son point de vue et le résultat ne sera pas une vision synoptique d'une «super science», mais un compromis mouvant issue des négociations entre des visions et des intérêts différents, dans un contexte et selon un objectif. Chaque approche construira son objet, la connaissance reste une notion générique activée par chaque discipline différemment. Pour l'informatique, l'intelligence émotionnelle n'est pas un objet d'étude puisqu'elle ne peut la saisir par ses outils conceptuels - encore moins pratiques - alors que pour la psychologie c'est un objet pertinent. A partir de là, sont définies les différentes opérations de manipulation de l'objet. Les émotions ne sont pas, à strictement parler, communicables, la connaissance tacite n'est pas stockée de la même manière que la

²² Hansen T M., Nohira N. et Tierney T., What's your strategy for managing knowledge, Harvard Business

Review, March-April 1999, p.106-116.

²³ Huang K-T., ibid.

²⁴ Ce paragraphe suit de près l'article de Dueck G., ibid.

²⁵ Concept introduit par Canguilhem G., Etudes d'histoire et de philosophie des sciences _concernant les vivants et la vie, 7ème édition augmentée, Librairie philosophique J. Vrin, Paris, 1994.

²⁶ Fourez G., La construction des sciences, 3ème éd., De Boeck-Larcier, Bruxelles, 1996, p.108.

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connaissance explicite. Il en résulte à la fin les outils qui traduisent tout ce cheminement. Mais cette linéarité apparente est trompeuse, le processus est fait d'allers-retours et d'ajustements mutuels permanents.

1.2. Le KM comme une nouvelle approche

Définir, c'est faire le choix d'une délimitation spécifique du champ de recherche mais surtout d'un positionnement au sein de la communauté scientifique. Cette délimitation est presque obligatoire au niveau individuel mais au niveau de la communauté, elle devient exclusive. Il faut donc se garder de donner une définition trop restrictive du KM. Certains auteurs l'ont compris en voulant fédérer une communauté hétérogène autours d'une ambition commune ou d'une notion fédératrice. Pour s'en convaincre, rappelons ce qu'écrivit Sartre J-P. lorsqu'on lui demanda de traiter du sujet de «la situation de l'existentialisme en 1957»: «Je n'aime pas parler de l'existentialisme. Le propre d'une recherche, c'est de rester indéfinie. La nommer et la définir, c'est boucler la boucle: que reste-t-il ? Un mode fini et déjà périmé de la

culture, quelque chose comme une marque de savon, en d'autres termes une idée»²⁷ .

Pour Prax J-Y, c'est précisément sa pluridisciplinarité qui confère au KM tout son intérêt.

La confusion provient du fait que nous n'avons pas affaire, avec le KM à un produit, une méthode, un outil, qui aurait un périmètre fonctionnel facilement définissable ; mais que nous avons affaire à une approche, une ambition un cap. C'est pourquoi il est plus facile de définir

le KM par ses finalités que par ses fonctions. Ou plutôt que «plus facile», nous devrions dire plus consensuel. Une fois que les acteurs se sont mis d'accord sur les finalités, alors on peut facilement se mettre tous ensemble au travail pour définir comment on va s'y prendre, et là le projet KM prendra vite la tournure d'une somme de projets concrets, de méthodes, d'outils,

de dispositifs...etc.²⁸

2. Les enjeux du KM

Nous parlons ici d'enjeux plutôt que d'objectifs. Dans une démarche de KM, connaître préalablement les enjeux en présence est primordial. Il s'agit de donner une vision de ce que

le projet veut réaliser. Car toutes les démarches de KM n'ont pas les mêmes enjeux et il peut sembler parfois que les actions entreprises soient contradictoires. C'est le cas par exemple de

la capitalisation et de l'innovation. Or un acteur qui ne sait pas exactement quoi attendre d'un

tel projet est vite désorienté.

Il est possible de distinguer quatre segments qui présentent le terrain d'intervention privilégié pour un projet de KM²⁹ .

2.1. L'optimisation des processus

L'enjeu pour l'entreprise dans ce cas est l'amélioration de la productivité, en optimisant

les coûts, les délais et la qualité de ses processus les plus importants et les plus répétitifs, ce qui peut se faire à travers certaines actions comme :

²⁷ Sartre J-P., Question de méthode, in Critique de la raison dialectique, nrf, Gallimard, Paris. 1960.

²⁸ Je remercie Mr Prax J-Y. pour son commentaire : Réponse à l'article «Notes sur la définition du KM» de

Karim Hamadache, http://www.kmactu.com/article.php?sid=355

²⁹ Le développement qui suit est adapté de : Prax J-Y., ibid., pp.147-211.

38

Eviter de refaire ce qui a déjà été fait ;

Eviter de refaire les erreurs déjà commises ;

Transférer l'expérience acquise d'un projet à un autre et d'une équipe à une autre ;

Améliorer le flux d'informations qui accompagnent les flux de production ;

Faciliter l'accès à la connaissance utile à la fonction ou à la tâche ;

Capitaliser et diffuser les règles et standards métiers.

2.2. L'aide à la décision en environnement complexe

En favorisant l'échange d'idées au sein de l'entreprise, l'intelligence des problèmes s'accroît. Une meilleure écoute du client grâce au Customer Relationship Management (CRM)

et de meilleures relations avec les fournisseurs améliorent la qualité de la décision. Les démarches de veille technologique, concurrentielle et commerciale et d'intelligence économique sont aussi à inscrire dans cette optique.

2.3. La valorisation du capital compétences

Les démarches à ce niveau visent à :

Identifier les expertises cruciales dans un domaine ;

Eviter la perte d'un savoir-faire due au départ d'un salarier ;

Faciliter l'intégration des nouveaux embauchés ;

Monter des équipes projets en identifiant les compétences adéquates ;

Gérer les compétences en fonction des orientations stratégiques de l'entreprise et de leur évolution.

2.4. L'innovation

L'innovation est le domaine qui exige le plus une gestion efficace des connaissances puisqu'elles sont au coeur de ce processus.

3. La dimension cognitive du KM

3.1. Intérêt de l'approche

L'utilisation des tests de personnalité dans les milieux professionnels est de plus en plus répondue et elle répond à plusieurs finalités. Quel pourrait en être l'intérêt dans la perspective

du KM ?

Les progrès de la psychologie ont permis de comprendre que les gens ne pensent pas tous

de la même façon : «ils peuvent avoir une tournure d'esprit analytique ou intuitif, conceptuelle ou expérimentale, collective ou individualiste, logique ou éthique»³⁰ . Ce sont des préférences cognitives qui caractérisent «les dissemblances entre individus dans les domaines suivants : perception et assimilation de l'information, prise de

³⁰ Leonard D. et Straus S., Comment tirer parie de toute la matière grise de votre firme ?, in Harvard Business

Review : Le Knowledge Management, Ed. d'Organisation, Paris, 1999, p.146. Première publication dans HBR : Juillet-Août 1997.

39

décisions, résolution de problèmes et relations avec autrui. Il s'agit dans ce cas de préférences (à ne pas confondre avec des capacités ou des compétences)»³¹ .

La représentation du système de gestion des connaissances par un individu se retrouve étroitement liée à ses préférences cognitives. Par exemple, un individu porté sur l'abstraction cherchera à récolter le maximum d'informations à propos d'une situation, à comprendre son contexte général avant d'agir. Alors qu'un autre plus porté sur l'expérience, essayera de rapporter la nouvelle situation à une autre qu'il a déjà vécue et privilégiera l'action pour en apprendre plus. Dans le premier cas, le système de gestion des connaissances adéquat du point

de vue de cette personne sera plutôt une base de données riche en rapports, livres et articles de presse. Dans le second cas, le «bon» système de gestion des connaissances sera plutôt une base de retour d'expérience avec des cas réels et des solutions clairement décrites et prêtes à l'emploi.

3.2. Les applications possibles

Dans l'entreprise, à quelque niveau que ce soit ; Equipe projet, groupe de travail, département...etc. ces différents profils sont représentés. La cohabitation de ces différentes visions du monde est souvent la source de blocages et de conflits. Un bon management doit savoir tirer profit de cette diversité pour accroître la créativité et l'intelligibilité des problèmes.

Pour cela, il faut d'abord prendre conscience de l'existence de telles divergences cognitives puis les évaluer. Des tests éprouvés (Voir : Identification des modes de pensée : le Myers Briggs Type Indicator® MBTI) et utilisés par des millions de gens³² permettent à chacun de comprendre ses préférences cognitives et celles des autres. Plusieurs bénéfices peuvent être obtenus à travers l'utilisation de ces tests.

Encadré 1 : Identification des modes de pensée : le Myers Briggs Type Indicator^®

(MBTI)

Le Myers-Briggs Type Indicator (MBTI^®) est l'instrument de typologie des personnalités le plus utilisé au monde. Conçu par Isabel Myers et sa mère, Katherine Cook Briggs, il s'inspire des travaux de C. G. Jung. Les deux femmes l'ont mis au point au cours de la Seconde Guerre mondiale en partant de l'hypothèse que la compréhension des préférences sous-jacentes à la personnalité pourrait aider ceux qui entraient pour la première fois dans

la population active à trouver l'emploi qui leur convenait le mieux. L'instrument se conforme aux normes de test consacrées, et on estimait en 1994 qu'il avait été appliqué à plus de 2,5 millions de personnes de par le monde. Le MBTI est très utilisé dans le monde

de l'entreprise, dans le domaine de la psychologie, dans la pédagogie et dans l'orientation professionnelle.

Le MBTI^® se sert de quatre paires d'attributs pour créer une matrice de seize types de personnalité :

³¹ Leonard D. et Straus S., ibid., p.147.

³² Dueck G., ibid., p.886.

40

Extraversion contre Introversion. La première paire considère le sens dans lequel on préfère tourner son attention. Ces descripteurs recherchent la source de l'énergie mentale de l'individu : l'Extraverti E tire son énergie d'autrui, tandis que l'Introverti

I la tire de lui-même. Chacun trouve débilitantes les conditions de fonctionnement préférées de l'autre ;

Sensation contre Intuition. La deuxième paire identifie la manière dont on absorbe des informations. Le Sensoriel S recueille des données par les cinq sens, alors que l'Intuitif N passe par des formes de perception moins directes comme des tendances générales, des relations ou des pressentiments. Si, par exemple, on interroge les membres d'un groupe de S sur un tableau, ils pourraient faire remarquer les traits de pinceau utilisés ou la cicatrice sur la joue gauche du sujet, alors que ceux d'un groupe de N déduiraient plutôt du regard inquiet du sujet qu'il avait vécu à une épo- que difficile ou qu'il avait subi une dépression ;

Réflexion contre Sentiment. La troisième paire se rapporte à la manière dont on prend une décision après avoir recueilli des informations. L'Affectif F se sert de son intelligence émotionnelle pour prendre des décisions fondées sur ses valeurs, sur ses convictions en matière de bien et de mai. Le Penseur T quant à lui, fait plutôt appel à

la logique et à des critères prétendument objectifs qui tournent autour de sa conception du vrai et du faux ;

Jugement contre Perception. La quatrième paire concerne l'orientation de la personne vers le monde extérieur. L'individu porté à faire des Jugements J éprouve

un fort besoin de clore les débats. Il tire rapidement des conclusions à partir de l'information disponible et passe aussitôt à autre chose. L'individu tourné vers la Perception P préfère ne pas s'engager irrévocablement. Avant de décider, il attend d'avoir réuni la quantité d'informations qui lui semble suffisante. Le J ne peut vivre sans certitudes, alors que le P adore l'ambiguïté.

La matrice présentée ici donne une description plus détaillée des personnalités identifiées par le MBTI.

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		Les intuitifs (N)
		Sentiment (F)	Réflexion (T)
		INFJ Il réussit grâce à sa persévérance, à son originalité et à son désire de faire le nécessaire ou tout ce qu'on lui demande. Consciencieux, d'une force tranquille, il est mû par le souci d'autrui. Il est estimé pour la fermeté de ses principes.	INTJ Plutôt original, il est d'un grand dynamisme dans la réalisation de ses idées et de ses objectifs. Sceptique, critique, indépendant, déterminé, il fait souvent preuve d'obstination.
		INFP Il s'intéresse au savoir, aux idées, au langage et à ses propres projets autonomes. Il a tendance à trop entreprendre et à réussir malgré tout à y faire face. Bien que sympathique il est souvent trop plongé dans ses pensées.	INTP Calme, réservé, il entretient des rapports impersonnels. Attiré par des sujets théoriques ou scientifiques, il s'intéresse surtout aux idées et n'affectionne guère les menus propos ou les conversations mondaines. Ses centres d'intérêts sont clairement définis.
		ENFP D'un enthousiasme chaleureux, plein de vivacité, ingénieux, imaginatif, il réussit dans pratiquement tout domaine qui l'intéresse. Il est prompt à fournir une solution ou à donner de l'aide.	ENTP Vif, ingénieux, il a des compétences dans beaucoup de domaines. Il lui arrive de défendre un point de vue ou son contraire pour s'amuser. Il trouve des solutions astucieuses à des problèmes difficiles, mais il a tendance à négliger des tâches plus banales.
		ENFJ Réceptif, responsable, il se soucie réellement des idées et des désirs d'autrui. Sociable, très apprécié, il est sensible aux louanges comme aux critiques.	ENTJ Franc, chaleureux, résolu, c'est un meneur d'hommes. Il réussit généralement dans toute activité demandant des raisonnements et une bonne maîtrise de la parole. Il peut se montrer catégorique sur des questions qu'il ne connaît pas forcément très bien.

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		Les sensoriels (S)
		Réflexion (T)	Sentiment (F)
		ISTJ Sérieux, calme, il réussit en se concentrant et en faisant les choses à fond. Pragmatique, ordonné, terre à terre, logique, réaliste et digne de confiance, il assume des responsabilités.	ISFJ Calme, sympathique, responsable, consciencieux, il travaille avec dévouement pour faire face à ses obligations. Scrupuleux et précis, il fait tout à fond. Il est fidèle et attentionné.
		ISTP C'est l'observateur neutre, calme, réservé, analytique. Il s'intéresse plutôt aux principes généraux et au fonctionnement des objets mécaniques. Il a parfois des traits d'humour originaux.	ISFP Effacé, discrètement chaleureux, sensible, prévenant, modeste au sujet de ses capacités. Il fuit les désaccords. Disciple fidèle, il prend souvent avec sérénité les tâches à accomplir.
		ESTP Terre à terre, il ne connaît ni l'inquiétude ni la précipitation et profite de la vie telle qu'elle se présente. Il peut se montrer brusque et insensible. Il se trouve mieux face à des objets réels qui se laissent démonter ou assembler.	ESFP Expansif, facile à vivre, arrangeant, sympathique, il fait profiter les autres de son plaisir, il aime le sport et la fabrication d'objets. Il a moins de mal à se souvenir de faits qu'à maîtriser des théories.
		ESTJ Pragmatique, réaliste, terre à terre, il a des dispositions pour les affaires ou la mécanique. Il ne s'intéresse pas aux sujets dont il ne voit pas l'utilité. Il aime à organiser et à diriger des activités.	ESFJ Chaleureux, volubile, très apprécié, consciencieux, c'est le parfait collaborateur. Il a besoin d'harmonie et donne le mieux de lui-même quand on l'encourage. Il montre peu d'intérêt pour la pensée abstraite ou des questions techniques.

Source : Leonard D. et Straus S., Comment tirer parie de toute la matière grise de votre firme ?, in Harvard

Business Review : Le Knowledge Management, Ed. d'Organisation, Paris, 1999, pp.172-173.

43

3.2.1. Se connaître soi-même

Se connaître soi-même, c'est être capable d'expliquer son comportement dans un contexte donné. Cela revient à évaluer ses forces et faiblesses par rapport à des situations déjà vécues ou probables. D'ailleurs, le MBTI est le test de choix pour l'orientation professionnelle. Cette évaluation reste sans intérêt si elle ne s'accompagne pas d'une remise en cause perpétuelle de ses actions. Même si les préférences cognitives sont profondément enracinées en nous dès l'enfance, nous pouvons apprendre à élargir notre gamme de représentations et de comportements. En se posant

la question : qu'aurait fait une personne cognitivement différente dans telle situation ? On apprend à aborder les problèmes selon des points de vues différents.

3.2.2. Bâtir et manager les équipes

Les bons managers sont ceux qui savent enrichir leurs équipes sur le plan cognitif

et les gérer à fin de produire une friction créatrice³³ . Avec la complexité croissante des situations de gestion, différents points de vue éclairent différentes facettes d'un même problème. Le mouvement de confrontation de ces visions conduit à des représentations nouvelles non contenues dans les idées initiales.

Connaître les préférences cognitives des autres, c'est aussi mieux communiquer avec eux. Au lieu de s'enfermer dans un schéma de représentation unique, en déplorant

le manque de compréhension des autres ou carrément leur stupidité, chercher à adapter

le message au mode de pensée de l'autre, c'est déjà s'assurer son attention. Quelqu'un qui développe de longs discours devant des financiers habitués aux chiffres et aux graphismes aura toutes les peines du monde à les convaincre. De même, une personne qui cherche à expliquer un phénomène complexe, aux amateurs de théories élégantes, à l'aide d'organigrammes et de flèches qui vont de tous les sens, n'a guère plus de chances d'y parvenir.

3. Les communautés professionnelles

3.1. Introduction aux communautés professionnelles

Une importance croissante est accordée à la dimension sociale du KM, qui a conduit à considérer les communautés professionnelles «comme des «lieux» privilégiés d'intelligence collective, d'innovation, de création de valeur»³⁴ . La communauté est un groupe dont les membres s'influencent mutuellement à travers leurs comportements et leurs représentations.

La communauté professionnelle ne se limite pas aux frontières physiques d'une entreprise ou d'un département. Sa constitution n'obéit pas qu'aux critères utilitaires mais une forte dimension instinctive (sentiment d'appartenance, paternalisme...etc.) permet la constitution et

le développement de la communauté.

3.2. Typologie des communautés professionnelles

³³ Terme élaboré par Leonard D. et Straus S., ibid., p.144.

³⁴ Prax J-Y., ibid., p.95.

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Prax J-Y. propose une typologie des communautés professionnelles en distinguant quatre types³⁵ :

La communauté d'intérêt : elle se réunit autour d'idées (groupe de discussion), croyances (mouvance religieuse) ou causes communes (association caritative), parfois c'est simplement une proximité propice à l'échange : géographique (association de quartier) ou thématique (anciens élèves d'un même établissement). Ces communautés sont parfois implicites (on peut y appartenir sans en être conscient) et constituent des réseaux de pouvoir important notamment en monopolisation l'information à son sein. Lorsque le but de cette communauté est clairement de détenir le pouvoir, ça devient un lobby qui exerce une influence considérable au niveau stratégique à toutes les sphères ;

La communauté de pratique [Community of practice (CoP)] : elle est structurée presque exclusivement sur l'échange du savoir et du savoir-faire. Les CoP en médecine sont connues pour leur performance et elles constituent un cadre incontournable pour les praticiens afin de maintenir leur niveau de compétence dans

un domaine très spécialisée et en mutation perpétuelle. La CoP est informelle et le seul critère d'adhésion est l'apport de compétences pour la communauté ;

Le groupe projet : il est centré sur la tâche à réaliser. Un flux de connaissances important circule entre les membres du groupe, mais souvent il n'est pas utilisé parce qu'on se focalise sur le produit à livrer et sur le court terme ;

Le staff permanent : il est dominé par le statut. Il atteint son efficacité optimale dans

un environnement stable et prédictible.

3.3. Les communautés de pratique

3.3.1. Importance

Comme nous l'avons vu, les CoP sont un lieu d'apprentissage et d'échange du savoir. Pour certains auteurs, la constitution des CoP est un facteur clé de succès des systèmes de gestion des connaissances³⁶ . La relation entre performance organisationnelle et constitution

de communautés de pratique a été étudiée par Lesser E L. et Storck J. dont nous citons les principales conclusions³⁷ :

Accélérer la progression des nouveaux embauchés sur leur courbe d'apprentissage : les CoP permettent aux nouveaux arrivants d'apprendre rapidement grâce aux orientations des collègues et la présence d'une base de données riche. Elles permettent aussi d'appréhender le large contexte du travail routinier de tous les jours et de comprendre par conséquent l'articulation du travail individuel dans le contexte général.

³⁵ Prax J-Y., ibid., pp.100-102.

³⁶ Bourdon I., Vitari C. et Ravarini A., Les facteurs clés de succès des Systèmes de Gestion des

Connaissances : proposition d'un modèle explicatif, article disponible sur : http://www.kmactu.com

³⁷ Lesser E L. et Storck J., Communities of practice and organizational performance, IBM Systems Journal, vol. 40, n°4, 2001, pp.836-840.

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Répondre plus rapidement aux attentes et aux requêtes des consommateurs : grâce à la capacité d'identifier rapidement les détenteurs d'une compétence particulière, l'individu peut repérer facilement la personne la plus apte à résoudre un problème particulier d'un client et recevoir des conseils de sa part. Souvent une personne de la CoP a déjà eu à répondre à une demande similaire et l'expérience acquise peut-être facilement transférée.

Réduire le travail refait et «la réinvention de la roue» : la capacité de localiser, accéder et appliquer le savoir existant dans de nouvelles situations est un important résultat de la constitution des CoP. La présence de documents facilement utilisables dans la base de données est un facteur important, mais plus que ça, c'est la capacité

de repérer le rédacteur du document et d'entrer en contact avec lui qui améliore la performance de l'organisation.

Augmenter la capacité à innover : les CoP offrent des forums où une variété de points de vue sur un même sujet peuvent se confronter ce qui fait ressortir de nouvelles idées. La stimulation qu'offre les forums à développer de nouvelles idées et

à les défendre devant les collègues est une magnifique occasion de pousser sa propre réflexion jusqu'au bout, jusqu'à de nouvelles idées.

3.3.2. Quelques difficultés majeures à gérer les CoP³⁸

Nous citons quelques points essentiels qui peuvent détourner les CoP dangereusement de leur vocation et les transformer en danger pour l'entreprise :

L'appropriation d'un domaine par une minorité qui exclue les autres ;

La CoP ne se préoccupe que d'elle-même et oublie qu'elle doit diffuser un savoir aux opérationnels et rester à l'écoute des clients ;

La CoP se marginalise dans ses positions et elle n'est plus prise en considération ;

Les querelles stériles entre experts ;

La clôture cognitive de la communauté sur elle-même qui l'empêche de voir certaines évidences ;

Le nivellement des plus brillants par la masse moyenne qui freine leur créativité ;

La dépendance vis-à-vis d'un leader qui la rend vulnérable ;

La CoP devient un enjeu de pouvoir ;

La focalisation sur le nombre de publications et de consultations au détriment de la résolution des problèmes ;

La focalisation sur les résultats à court terme ce qui conduit à des contributions de médiocre qualité et à un volume énorme de documents inutiles.

³⁸ Adapté de Prax J-Y., ibid., pp.425-428.

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Conclusion

L'exposé des principales notions relatives au KM nous a mené à remarquer la complexité de la problématique et à considérer le KM comme une approche nouvelle en train de se structurer autours de quelques thèmes majeurs. Nous pensons qu'un mouvement de convergence vers ce qui pourrait constituer un paradigme commun est amorcé, il se révèle dans l'élaboration d'un vocabulaire commun et la formalisation de quelques pratiques du domaine.

La multidisciplinarité du KM est une formidable occasion de repenser les pratiques managériales actuelles en mettant de plus en plus la dimension humaine au centre des préoccupations. C'est aussi un handicap car l'intégration des différentes dimensions nécessite du temps et se fait souvent au détriment d'une étude poussée des contributions potentielles de chaque approche.

La diversité des enjeux du KM rend indispensable la clarification par l'organisation des objectifs visés à travers la démarche de gestion des connaissances. Connaître les attentes des acteurs pour apporter une réponse adéquate est aussi un préalable nécessaire. C'est pour cela que la démarche KM doit être planifiée et gérée de manière efficace. Le mode de management de projet semble alors l'outil de choix pour une transition harmonieuse vers l'entreprise apprenante.

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DEUXIEME PARTIE

LES PROJETS KNOWLEDGE MANAGEMENT

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Chapitre III : Outils et méthodes pour le Knowledge Management

Introduction

Nous allons exposer dans ce chapitre, de manière brève, quelques outils et méthodes dédiés à la gestion des connaissances.

Le choix des outils et méthodes à retenir obéit à l'apport potentiel qu'ils peuvent donner dans le cadre de notre problématique de recherche. Ce ne sont donc pas les plus cités ou les plus utilisés mais ceux qui nous semble avoir le plus d'impact compte tenu des problèmes repérés durant la phase de diagnostic.

Un grand nombre de méthodes et d'outils sont décrits dans la littérature et à travers

le marketing des offreurs technologiques. Leur examen se révèle être une tâche difficile d'autant plus qu'on a pas toujours une description exacte des utilisations potentielles et des contextes d'application. Ce que nous exposant ci-dessous n'est qu'un échantillon de

ce qui existe sur le marché.

Notre choix s'est porté sur trois types d'outils et de méthodes : ceux pour le retour d'expérience, ceux pour la modélisation des connaissances et enfin ceux que nous avons regroupé sous le terme d'outils support. Cette typologie est très répondue dans la littérature mais elle n'est pas la seule, cependant elle présente un intérêt certain dans le cadre de notre travail puisqu'elle en rend l'exposé plus facile.

Nous commencerons par exposer les méthodes de retour d'expérience en abordant

les généralités de l'approche (I.1) pour donner ensuite quelques exemples (I.2), puis ce sont les méthodes de modélisation des connaissances qui seront étudiées en commençant par la définition et les objectifs (II.1) pour s'acheminer vers quelques exemples (II.2), enfin nous regrouperons un ensembles d'outils sous l'appellation d'outils supports pour

les exposer en débutant par une présentation (III.1) et en allant vers les exemples (III.2).

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La littérature du KM décrit un grand nombre d'outils et de méthodes pour la gestion des connaissances. L'usage qu'on peut faire de ces outils et méthodes varie considérablement et même les typologies proposées n'arrivent pas à donner une représentation adéquate des utilisations potentielles.

Le choix d'un outil ou d'une méthode se fait souvent sous la pression des offreurs de solutions technologiques et avec les conseils _pas toujours avisés_ des cabinets d'experts.

La difficulté de faire un choix découle souvent de l'incapacité à exprimer un besoin correctement par rapport aux solutions offertes dont on ne connaît pas forcément toutes les fonctionnalités. C'est pour cela que le choix doit alterner des phases d'écoute et de pédagogie pour arriver à une compréhension claire de la situation de décision.

I. Le retour d'expérience

1. Généralités1

1.1. Qu'est ce que le retour d'expérience ?

Le retour d'expérience peut être défini très brièvement comme un processus composé de méthodes et de procédures pour tirer des enseignements des activités passées. Le retour d'expérience permet d'identifier les méthodes qui conduisent au succès, d'évaluer le chemin parcouru, de mesurer l'efficacité de son action, d'accéder à la capitalisation d'expérience en favorisant le développement et le partage des bonnes pratiques. Pour progresser, toute personne a besoin de discerner ses savoir-faire, d'évaluer ses compétences afin de les renforcer. Le retour d'expérience se fait alors au niveau individuel, au niveau de l'équipe et au niveau de l'organisation.

1.2. Objectifs d'un retour d'expérience

L'objectif affiché est donc une collecte et une analyse d'informations avec comme objectif final d'apprendre. Le retour d'expérience est une méthode d'apprentissage. Les mots clefs d'un retour d'expérience sont : analyser, tirer des enseignements, apprendre. Mais le retour d'expérience n'atteint son plein potentiel dès lors que les notions de capitalisation et partage ne sont pas pleinement intégrées dans le retour d'expérience.

1.3. Mise en place d'un retour d'expérience

Trois niveaux d'analyse sont à considérer lors de la mise en place d'un retour d'expérience :

Au plan individuel, il relève principalement de la volonté personnelle de le mettre en place. Il résulte d'une attitude volontariste marquée par la décision de consacrer le temps nécessaire à évaluer ses actions et celles de l'équipe. Concrètement, le temps est structuré en intégrant des pauses dans l'action quotidienne, hebdomadaire ou

mensuelle, pour évaluer et réorganiser les activités.

¹ Adapté de : Van Wassenhove W., Définition et opérationnalisation d'une Organisation Apprenante (O.A.) à l'aide du retour d'expérience, Thèse de Doctorat, ENGREF, Paris, sous la direction de Wybo J-L., 2004.

pp.108-110.

50

Pour l'équipe, c'est la décision de consacrer le temps nécessaire qui marque l'intérêt porté au retour d'expérience. De la même manière qu'en individuel, des pauses dans l'action, sous forme de réunions à rythmes réguliers doivent être organisées pour évaluer et améliorer les résultats et les méthodes de travail qui donnent en retour un recul et une vision globale sur l'action.

Pour l'organisation, le retour d'expérience est organisé autour de toutes les instances

de pilotage d'activité, dont les buts sont de faire le point d'avancement des opérations, d'examiner les difficultés rencontrées et de décider des modifications de fonctionnement de l'organisation. La revue de direction de l'assurance qualité en est

le cas le plus connu, mais on peut y associer les revues de projets et les comités d'opérations.

2. Exemples

2.1. La mémoire à base de cas²

Le raisonnement à partir de cas peut être utile pour la construction d'une mémoire collective. En effet, chaque organisation dispose d'un ensemble d'expériences antérieures

(succès ou échecs) qui peuvent être représentés explicitement dans un même formalisme afin

de les comparer. Chaque expérience pourra alors être décrite dans un cas. Cependant, s'il est souhaitable que l'organisme se remémore ses échecs antérieurs afin d'éviter de les reproduire,

les problèmes humains et organisationnels rendent souvent difficile et peu réaliste l'explicitation des erreurs passées de l'organisation³ .

Une mémoire à base des cas est intéressante pour éviter les difficultés de modélisation du savoir-faire en se concentrant sur l'acquisition des cas et également pour permettre une évolution continue de la mémoire d'entreprise grâce à l'ajout progressif de nouveaux cas. Le raisonnement à partir de cas vise à trouver, pour un problème présent, une solution construite

en réutilisant une solution mémorisée d'un problème similaire au problème actuel. Le raisonnement à partir de cas repose sur un cycle :

Rechercher dans la base de cas un problème similaire au problème actuel ;

Adapter la solution trouvée du problème antérieur au cas présent ;

Mémoriser éventuellement le problème présent et sa solution sous forme d'un nouveau cas dans la base de cas.

Moussavi M. propose un système à base de cas comprenant :

Une bibliothèque de cas comprenant des cas concrets de développement de projets. A cette bibliothèque est associée un vocabulaire d'indexation qui capture les caractéristiques importantes des cas de développement et les distingue les uns des autres ;

Une base de connaissances contenant des connaissances générales du domaine. Cette base de connaissances permet au système de fournir des avis prescriptifs sur les

² Adapté de : Van Wassenhove W., ibid., pp.118-119.

³ Dieng R., Corby O., Giboin A., Golebiowska J., Matta N et Ribière M., Méthodes et outils pour la gestion des connaissances. Dunod, 2000, cité par Van Wassenhove W., ibid., pp.118.

51

méthodes à utiliser dans telles ou telles conditions ;

Une interface utilisateur d'évaluation de situation, qui dérive les caractéristiques les plus significatives avant de tenter de retrouver un cas utile. Par rapport aux systèmes

de recherche d'information classiques ou par rapport aux moteurs de recherche du web, ce composant est capable d'utiliser le vocabulaire sémantique relatif à un projet, pour aider l'utilisateur à formuler une requête⁴ .

2.2. L'US Army After Action Review (AAR)⁵

Le retour d'expérience est dans le domaine militaire une méthode d'apprentissage très importante et l'armée américaine est l'une des rares organisations qui ait institutionnalisé ses retours d'expérience et plus particulièrement à un niveau d'équipe. Les retours d'expérience sont désormais des procédures standardisées⁶ . Ces revues d'après action sont structurées autour de quatre questions :

Qu'est ce qu'on a voulu faire ? (What did we set out to do?)

Qu'est ce qui s'est passé ? (What actually happened ?)

Pourquoi cela s'est il passé ainsi ? (Why did it happen ?)

Qu'est ce qu'on va faire la prochaine fois ? (What are we going to do next time?)

La méthode propose une liste de directives pour conduire ce retour d'expérience dans l'équipe après une action :

Planifier les AAR peu après une action.

Faire des retours d'expériences une routine (après chaque action).

Collecter des données objectives.

Utiliser des personnes neutres et entraînées pour mener le débat.

Mettre en place des règles du jeu claires : franchise, ouverture, confidentialité.

Procéder de façon systématique : les quatre questions.

Impliquer tous les participants dans les discussions.

Sonder pour des rapports fondamentaux de cause à effet, éviter de critiquer des comportements individuels.

Identifier des actions à favoriser et des erreurs à éviter.

Il existe également dans l'armée américaine et canadienne un centre de retour d'expérience qui s'appelle : Center for Army Lessons Learned (CALL). Ce centre rassemble et analyse des données d'une variété de sources courantes et historiques et produit des leçons, des apprentissages, des enseignements et des données pour les officiers, les personnels et les étudiants militaires. Ces données sont disponibles sous différents supports, y compris un site web. Le centre canadien définit sa mission ainsi : «Notre mission est de rassembler et d'analyser les expériences canadiennes et alliées en matière d'opérations et d'instruction en vue de les disséminer sous forme de leçons dans le but d'améliorer la capacité opérationnelle de l'Armée⁷ ».

⁴ Moussavi M., A case-based approach to Knowledge Management. Proc. Of the AAAI'99 workshop on

«Exploring Synergies of Knowledge Management and Case-based Reasoning», July 1999, Orlando, AAAI Press

Technical Report WS-99-10, cité par: Van Wassenhove W., ibid., pp.119.

⁵ Adapté de Van Wassenhove W., ibid., pp.115-116.

⁶ Garvin D.A., Learning in Action. Harvard Business School Press, 2000, cité par: Van Wassenhove W., ibid.,

pp.115.

⁷ http://www.armyapp.dnd.ca/allc/main/asp cité par: Van Wassenhove W., ibid., pp.116.

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®

2.3. La méthode REX

du Commissariat à l'Energie Atomique (CEA)⁸

La méthode REX⁹ a été développée par le CEA à la direction des Réacteurs Nucléaires pour capitaliser le retour d'expérience sur le démarrage de Super Phénix. De cet objectif est née une méthode et un logiciel. Le retour d'expérience se présente comme une description structurée, sous forme de «fiches d'expériences». Ces fiches sont rédigées à partir d'interviews des personnes qui ont vécu ces expériences. Elles sont ensuite mises à disposition dans un outil informatique avec un système de recherche par mots clés, agrémenté d'un graphe de concepts construits, qui permet de naviguer dans les concepts du domaine pour mieux formuler sa requête¹⁰ . L'outil REX est diffusé par la société Euriware et utilise actuellement la technologie Intranet. Plusieurs organisations utilisent l'application : CEA

(projet ACCORE), DCN/Toulon, EDF, RATP, SNCF.

®

^{2.3.1. L'objectif du REX}

L'objectif d'une application REX est de mettre en place l'organisation et les outils

permettant la maîtrise du cycle de retour d'expérience. Dans la méthode REX il s'agit de deux processus, l'un destiné à capter l'expérience, l'autre destiné à fournir à bon escient, les éléments d'expérience.

2.3.2. Les sources d'expérience et leur manipulation

Il existe différentes sources d'expérience. L'étude, pour la méthode REX, des documents

et des bases de données contenant de l'expérience conduit à deux observations¹¹ :

L'expérience doit être exprimée sous forme d'éléments d'expérience décrits de manière atomique ;

Chaque élément de l'expérience doit respecter une forme de base stable :

1. Un en-tête décrivant le contexte ;

2. Un texte relativement court, typiquement de la taille d'un paragraphe, c'est à dire rarement plus d'une page. Il est composé de trois parties : la première partie, toujours présente décrit objectivement les faits (description d'une anomalie ou d'un accident par exemple) ; la deuxième partie est constituée de commentaires ou

de remarques de l'observateur ; la troisième partie (facultative) est une recommandation, véritable proposition pour faire évoluer le savoir-faire. La présence de cette dernière partie suppose que l'élément d'expérience ait déjà fait l'objet d'un processus de réflexion ;

3. Des références.

Pour répondre aux spécifications fonctionnelles générales décrites, la méthode REX

⁸ Adapté de Van Wassenhove W., ibid., pp.120-123.

⁹ Malvache P., Eichenbaum C., Prieur P., La maîtrise du retour d'expérience avec la méthode REX. Performances humaines et Techniques. N° 69, Mars-Avril, 1994, p.6-13, cité par : Van Wassenhove W.,

ibid., pp.120.

¹⁰ Ermine J.L., Les systèmes de connaissances. Ed Hermès, Paris 1996, cité par : Van Wassenhove W., ibid., pp.120.

¹¹ Malvache P., Eichenbaum C., Prieur P., opus cité, in Van Wassenhove W., ibid., pp.121.

53

propose une série de procédures pour constituer les Eléments d'Expérience (EEx) et une série de procédures pour structurer le domaine de l'expérience mémorisée appelé : Mémoire

de l'Expérience (MemEx). L'application de ces procédures conduit à la réalisation d'un système informatique qui peut être interrogé en langage libre et qui affiche les EEx retrouvés sous forme d'un dossier d'informations ordonnées par pertinence décroissante. Chaque élément de ce dossier peut être examiné en même temps que la documentation associée, disponible sous n'importe quel système de stockage.

La constitution des EEx est un point clé dans la gestion de l'expérience par la méthode REX. Il s'agit de la matérialisation de l'expérience, qu'elle qu'en soit l'origine. Ce sont les plus petites unités de connaissance manipulées par REX, et elles déterminent la finesse de résolution d'une application. Tout en pouvant être de types différents, en fonction des finalités

de l'application, ces unités élémentaires se présentent toutes sous la même forme décrite précédemment : en-tête, texte court, références.

Les différentes sources d'expérience sont prises en compte dans la procédure de constitution : l'information peut être contenue dans un ou plusieurs manuels utilisés dans l'entreprise, et qui représentent un savoir-faire reconnu et clairement structuré, ceci peut correspondre à des réglementations, un code de calcul, un document technique de référence,

un ensemble de standards, des procédures...etc. La méthode REX va considérer chaque paragraphe important comme un EEx. De façon similaire on fera intervenir une correspondance enregistrement/EEx lors de l'intégration de bases textuelles existantes.

L'information peut être constituée de l'expérience accumulée par l'entreprise tout au long

de son activité, qu'elle s'efforce de formaliser et d'organiser. Ce peut être typiquement des notes ou formulaires établis pour mémoriser les tenants et les aboutissants des activités (fiches d'expérimentation, fiches d'écart, notes de retour d'expérience, jurisprudences, procédures exceptionnelles...etc.) ; les faits sont déjà présentés sous une forme réutilisable ultérieurement, pour permettre un raisonnement par analogie.

L'information peut correspondre à l'expérience accumulée par les individus tout au long

de leur activité dans l'entreprise ; la nature de l'information est proche de celle du type précédent, mais elle n'est pas formulée de la même manière : dans le meilleur des cas elle a

été relevée dans des carnets, dans le pire des cas elle ne se trouve que dans la tête des individus. La méthode de REX propose alors une technique d'interview pour construire des EEx à partir des connaissances et du savoir-faire des individus.

2.4. La méthode MEREX de Renault¹²

La méthode de Mise En Règle de l'EXpérience (MEREX), est une méthode de capitali- sation de l'expérience mise au point par Corbel J-C en 1995¹³ , à la suite d'un benchmark avec l'Aérospatiale, pour l'amélioration des processus de l'ingénierie des véhicules de Renault.

Ce qui a poussé Renault à mettre au point un système de capitalisation de l'expérience, c'est la constatation d'erreurs récurrentes pendant les phases de conception ; ces erreurs étaient principalement dues à la non application d'un savoir-faire, pourtant maîtrisé dans la maison, qui engendrent des surcoûts considérables.

¹² Adapté de : Prax J-Y., Le manuel du Knowledge Management, Dunod, Paris, 2003, pp.242-249.

¹³ Corbel J.C., Méthodologie de retour d'expérience : démarche MEREX de RENAULT, chapitre 4 dans Fouet

J.M., Connaissance et savoir-faire en entreprise, intégration et capitalisation. Hermès, Paris, 1997.

54

MEREX s'est donné pour maîtres mots la simplicité et la réponse aux attentes des utilisateurs : il y a en effet un risque bureaucratique à vouloir tout capitaliser ; le principe de MEREX est de partir des attentes des «clients» afin d'extraire les connaissances requises, en respectant quatre principes de base :

Chaque expérience est limitée à une fiche A4 ;

Les détails sont capitalisés ;

On se limite à des faits simples et précis ;

La méthode est utilisable par tous.

L'objectif est de capitaliser des standards de solutions produits et process, régulièrement remis à jour en fonction des problèmes rencontrés, des bonnes pratiques mondiales et des innovations.

2.4.1. Les fiches d'expérience MEREX

En une page, les fiches doivent apporter une réponse concrète et rapide à un problème. Les rubriques principales sont :

Le titre, signifiant car il sert ultérieurement à la réalisation des check-lists ;

Un énoncé en une quinzaine de lignes ou un croquis, opérationnel (non théorique), applicable et validé ;

Le jalon, qui indique les dates ou points de repères auxquels ce savoir-faire doit être éventuellement intégré dans le process ;

Le contexte qui précise le champ d'application de la solution proposée (ou à l'inverse ses limites) ;

La solution de retouche qui propose une solution opérationnelle et éventuellement une deuxième solution, en cas d'échec de la première.

Trois rubriques complémentaires témoignent de la validité et la valeur de la fiche :

Les conséquences du non-respect indiquent les enjeux économiques (coût, délai, qualité) liés à la solution ;

Le support pour vérifier la règle, explique comment la solution a été trouvée

(prototype, laboratoire, essai... etc.) ;

Les éléments de validation apportent des preuves de l'efficacité de la solution

(expériences réussies, paramètres physiques, exemples de pratiques de la concurrence... etc.).

Enfin, la fiche respecte les règles de rédaction des démarches ISO 900l, avec l'indication :

Des sources ;

Des informations complémentaires ;

Du nom des acteurs ayant participé à son élaboration (rédigé par, validé par, géré par, exploité par).

2.4.2. Les acteurs

La rédaction de ces fiches implique la participation de trois principaux acteurs :

55

Les rédacteurs, qui sont des opérationnels de chaque métier (chefs d'équipes) et non des experts. La rédaction des fiches est en principe laissée à l'initiative personnelle ; toutefois, Renault a mis au point une procédure institutionnalisée de réunions de résolution de problèmes, au cours desquelles les invités sont incités à capitaliser ; la rédaction est dès lors plutôt une démarche concertée et collective.

Les validateurs, qui appartiennent au réseau des 70 experts métiers de Renault ; une fiche peut être validée si elle fait l'objet d'un consensus d'au moins 3 experts.

Les gestionnaires, qui ont la charge de l'administration de la base MEREX, métier par métier. Aujourd'hui, une vingtaine de gestionnaires veille à la cohérence et à la mise à jour des fiches, au respect du nombre limite de 100 fiches, et à la diffusion de ces fiches aux chefs de projet et à toute personne intéressée (soit un potentiel d'environ 5 000 utilisateurs). Le gestionnaire est un véritable père technique dans son domaine, un animateur de la transversalité. Il recherche en permanence l'addition des compétences détenues dans l'entreprise et chez les fournisseurs, puis rend visible ce savoir-faire collectif sous forme de solutions produit/process, pour «faire bon du premier coup».

2.4.3. Le rôle de la réunion de capitalisation

On note l'importance de la réunion de capitalisation : un technicien est invité à exposer son idée, sa suggestion, sa résolution d'un problème aux autres ; ceux-ci challengent son idée par un feu nourri de questions, ce qui enrichit considérablement le sujet et en même temps lui confère un premier niveau de validation. En même temps, si l'idée tient la route, son porteur

en tire une vraie reconnaissance : celle de ses pairs et de son chef. Une fois l'idée validée, alors on peut rédiger, collectivement, la fiche de capitalisation, et sa rédaction n'en est que meilleure.

II. Les méthodes de modélisation des systèmes de connaissance

1. Définition et objectifs

1.1. Qu'est-ce que la modélisation des systèmes de connaissance ?

La modélisation est une abstraction qui permet de réduire la complexité d'un système réel

en se focalisant sur certains aspects, en fonction de certains objectifs. Elle devrait en outre, permettre de manipuler les objets et interpréter les résultats de la manipulation.

La modélisation des système de connaissance, encore dite ingénierie des connaissances, revient à construire un modèle abstrait du système pour réduire la complexité des éléments qui le composent et rendre compte des relations entre eux. La finalité est de permettre une utilisation plus facile des éléments de connaissances ainsi construits et leur partage entre tous dans un même formalisme.

1.2. Objectifs

Toutes les méthodologies disponibles aujourd'hui sur le marché ont pour but commun d'assister le professionnel détenant un savoir-faire plus ou moins tacite à le formaliser sous

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une forme explicite, donc plus facilement diffusable, réutilisable et apte à être enrichi par les autres experts.

Les connaissances ainsi formalisées sous forme de modules de connaissances interdépendants dans un système, constituent une mémoire gérée par une interface informatique qui permet de :

Trouver rapidement et facilement le module de connaissance par une requête ;

Naviguer facilement dans le domaine des connaissances relatives à la requête ;

Obtenir une réponse validée et théorisée, c'est-à-dire générique et extrapolable à une classe de problèmes ;

Obtenir une réponse sous forme de règle ou procédure prête à l'emploi.

2. Exemples

2.1. La méthode MKSM du Commissariat à l'Energie Atomique (CEA)¹⁴

La Méthode MKSM (Method for Knowledge System Management) a été élaborée au sein

du «Groupe Gestion des Connaissances» de la Direction de l'Information Scientifique et Technique (DIST) du CEA. Cette méthode est appliquée dans de nombreuses unités du CEA, organisme grand "producteur de connaissances", sur des domaines très divers allant des sciences de la vie aux technologies nucléaires, civiles et militaires. Elle a été également utilisée sur des projets en collaboration avec des partenaires divers comme EDF, COFINOGA

ou des PME.

2.1.1. Objectifs de la méthode

La méthode MKSM, tout au long de son évolution, a constamment gardé comme cadre fédérateur un certain nombre d'objectifs principaux :

Développer des fondements théoriques importants et solides. On ne peut pas aborder sérieusement les problèmes de la connaissance en ignorant la masse immense de travaux, dans des disciplines nombreuses et diverses, qui ont été menés sur ce sujet ;

Fournir un ensemble de méthodes et d'outils directement appropriables par des utilisateurs «néophytes», avec un minimum d'effort et de connaissances spécialisées ;

Etre une «méthodologie brève». Une méthode de gestion des connaissances ne peut être viable à grande échelle que si elle ne nécessite pas des efforts prolongés pour être assimilée et mise en oeuvre. Elle ne doit pas non plus devenir l'apanage d'une caste possédant son propre langage et ses propres règles. L'expérience a souvent montré la stérilité de cette attitude. Elle doit donc donner rapidement des résultats tangibles et évaluables par l'ensemble des acteurs, sans préjuger du temps nécessaire à la réalisation d'une application opérationnelle de qualité ;

¹⁴ Adapté de Ermine J-L., Chaillot M., Bigeon P., Charreton B. et Malavieille D., MKSM : Méthode pour la gestion des connaissances, Ingénierie des systèmes d'information, AFCET, Hermès, 1996, Vol. 4, n° 4, pp.541-

575.

57

Viser un large choix d'applications, car la gestion des connaissances recoupe un grand nombre d'autres projets : Assurance qualité, Business Process Reengineering, gestion des documents, systèmes d'information, systèmes experts, workflow ou groupware, formation...etc. En fait, MKSM est une approche (de type systémique) qui devrait permettre de décider d'un schéma d'orientation de gestion des connaissances,

en considérant toutes les applications possibles à partir des connaissances disponibles

et identifiées ;

Se baser sur des expériences concrètes et variées. MKSM bénéficie du retour d'expérience du groupe «Gestion des connaissances» de la DIST qui mène différents projets dans toutes les directions opérationnelles du CEA, donc dans des domaines très diversifiés ;

Permettre une évaluation à terme d'un retour d'investissement possible. Trop souvent,

la gestion des connaissances est vue comme un «mal nécessaire», similaire à un archivage, qui coûte, et qui rapporte peu. La gestion des connaissances est au contraire un phénomène dynamique qui peut amplifier certaines forces vives dans l'organisation, ce qui peut parfois se calculer en terme de rentabilité, parfois à très court terme.

Quelques exemples de projets où la méthode a été employée :

Capitalisation de connaissances d'experts partant à la retraite, avec sur certains cas

la validation que la connaissance recueillie se transmettait aisément à de jeunes embauchés, sans aucun recours au compagnonnage.

Recueil des connaissances sur un grand projet de R&D (300 personnes pendant dix ans), afin de livrer à terme à l'opérateur industriel les connaissances accumulées en même temps que le prototype industriel.

Explicitation des savoir-faire de laboratoires en vue d'actions d'assurance qualité, notamment des demandes d'accréditation.

Réalisation d'un hypermédia à vocation pédagogique pour transmettre aux opérateurs

de centrales la connaissance fondamentale soutenant les procédures de sécurité qu'ils utilisent.

Réalisation d'interfaces «intelligentes» pour de très grosses bases documentaires.

2.1.2. Les fondements de la méthode MKSM

Les fondements théoriques de la méthode sont la «Théorie du Système Général»¹⁵ et le

«Macroscope»¹⁶ . Trois concepts fondamentaux soutiennent la méthode¹⁷ :

¹⁵ Le Moigne J-L., La théorie du système général, théorie de la modélisation, PUF, Paris, 1990.

¹⁶ Rosnay J., Le macroscope, Seuil, Paris, 1957.

¹⁷ Prax J-Y., ibid., p.267.

58

L'objet à connaître n'est qu'une partie au sein d'un plus grand tout, il doit d'abord être perçu dans sa relation fonctionnelle avec son environnement, sans se soucier, dans un premier temps, d'établir une image fidèle et exhaustive de sa structure interne, dont l'existence et l'unicité ne seront jamais tenues pour acquises définitivement ;

L'objet doit être connu en cherchant à le concevoir, non à l'analyser, ce qui revient

à le présenter comme objet signifiant et fonctionnel ;

Le système d'information doit être approché comme un modèle systémique de l'organisation, le système d'information constitue un niveau intermédiaire organisant la correspondance entre un système de décision et un système opérant.

La méthode MKSM propose d'élaborer un macroscope pour aborder et maîtriser le système de gestion des connaissances. Celui-ci est abordé selon deux niveaux d'analyse :

Il est considéré comme un système de signes qui peut être abordé selon trois points de vue :

1. Un point de vue syntaxique : comme référent ou signe (la manifestation) ;

2. Un point de vue sémantique : comme signifié (la désignation) ;

3. Un point de vue pragmatique : comme signifiant (le sens).

Il est considéré comme un système général qui peut être abordé selon trois points de vue :

1. Un point de vue ontologique : qui considère le système dans sa structure ;

2. Un point de vue phénoménologique : qui considère le système dans sa fonction ;

3. Un point de vue génétique : qui considère le système dans son évolution.

Le macroscope de la connaissance est donc un outil méthodologique qui permet de définir et d'aborder la connaissance sous l'aspect syntaxique, sémantique et pragmatique, avec pour chaque aspect trois visions différentes et complémentaires. Il reste à faire les postulats qui permettent d'interpréter et d'adapter ce macroscope à la problématique de la connaissance.

Le premier postulat est que l'aspect syntaxique de la connaissance concerne l'information. L'information concerne la partie visible, la mise en forme de la connaissance, au même titre que l'orthographe ou la grammaire concernent la partie visible du langage. C'est donc le point

de vue qui s'occupe de la forme sous laquelle se traduit la connaissance, du code qu'elle utilise pour prendre forme.

Le second postulat est que l'aspect sémantique de la connaissance concerne la signification de l'information, qui est bien évidemment distincte de sa forme, de même que dans le langage, le sens d'une phrase ne dépend pas (ou pas uniquement) de sa syntaxe. Il ne suffit pas d'accumuler des données sur une connaissance, encore faut-il y adjoindre d'une manière ou d'une autre, le sens de ces données pour obtenir quelque chose un tant soit peu pertinent. L'accumulation d'information (au sens brut), ne fait pas plus de la connaissance que l'accumulation de briques ne fait un mur ! C'est donc ce point de vue qui s'occupe du fond par rapport à la forme de la connaissance, de la structure qu'elle utilise pour prendre sens.

59

Le troisième postulat est que l'aspect pragmatique de la connaissance concerne le contexte dans lequel le sens dont on vient de parler se met en place, et qui influe fortement sur cette composante. Une connaissance n'existe pas seulement parce qu'elle a une forme et une signification donnée, mais, aussi parce que cette forme et cette signification sont donné dans

un milieu qui lui donne sa richesse et sa pertinence. C'est donc ce point de vue qui s'occupe du système, de l'environnement que la connaissance utilise pour se mettre en contexte.

2.1.3. La conduite d'un projet MKSM

La méthode MKSM procède par une série de modélisations de plus en plus fines, avec notamment :

La phase de cadrage, qui cherche à définir les domaines strictement utiles à modéliser, les acteurs devant intervenir dans le processus (comité de pilotage, comité

de projet et comité technique) ;

La phase de modélisation, qui s'emploie à questionner les différentes ressources, tant humaines (expert, technicien) que non humaines (documentation, bases de données... etc.); Les résultats des entretiens sont consignés dans un «livre des connaissances du domaine» ;

Le schéma d'orientation de la gestion des connaissances, dont l'objet est de fournir un véritable outil d'aide à la décision sur un domaine de connaissance. Le schéma d'orientation se construit essentiellement à deux niveaux :

1. stratégique : définition des objectifs, priorisation des objectifs, positionnement stratégique (enjeux externes et internes) ;

2. tactique : recensement des projets possibles et étude de risque.

®

^{2.2. La méthode KALAM}

de POLIA Consulting¹⁸

2.2.1. Principe

La différence entre KALAM (Knowledge And Learning in Action Mapping), et les autres méthodes de modélisation des connaissances (KADS, MKSM) c'est que l'Homme est mis au coeur du dispositif. Ce n'est pas tant la représentation analytique du processus ou des ontologies qui est mise en avant, mais c'est la dimension participative, et donc la capacité de réappropriation de la méthode par les acteurs eux-mêmes qui est centrale.

2.2.2. Contexte d'application

La méthode KALAM a été mise au point par Prax J-Y. (POLIA Consulting). C'est une méthode de repérage des connaissances et compétences appliquées aux processus. Une entreprise risque de ne plus maîtriser ses propres processus coeur de métier ou support à la suite de :

Mobilité ou départ de personnes détenant des compétences et savoir-faire clés ;

Démobilisation à la suite d'un arrêt des opérations ou de la fin d'un projet ;

¹⁸ Adapté de Prax J-Y., ibid., p.273-281.

60

Externalisation.

La méthode a été utilisée par plusieurs entreprises dont COGEMA -PECHINEY - SOCIETE GENERALE - ENTENIAL - P.A. TECHNOLOGIES - ALTADIS - SCHINDLER - CIDR.

2.2.3. Mise en oeuvre de la méthode

La mise en oeuvre de la méthode procède selon les étapes suivantes.

a. Qualification d'un processus critique

Choisir un processus particulièrement important dans l'activité de la compagnie ou de la division étudiée (coeur de métier). Réunir les acteurs intervenant dans ce processus et dessiner

le logigramme du processus de manière participative.

Sur le dessin, doit figurer l'enchaînement des tâches ou activités dans le temps, avec des boucles conditionnelles, depuis l'événement déclencheur (demande, incident) jusqu'à la réalisation du produit ou de la prestation finale. Prendre soin également de préciser à quelle division ou département sont affectées les personnes en charge de ces tâches (transversalité de l'approche par processus).

b. Description des flux d'information

Ce qui revient à poser, pour chaque tâche, les questions suivantes :

De quelle information a-t-on besoin ?

Qui la donne ?

Qui la reçoit ?

Sous quelle forme ?

A quelle fréquence ?

...etc.

Les documents peuvent être répartis en deux catégories :

Les documents «fixes» : par exemple les fiches produits ou fiches d'application, des fiches sécurité, réglementation, environnement... etc. c'est-à-dire non liés à l'instance

en cours, mais nécessaires à l'exécution de la tâche ;

Les documents suivant l'instance en cours de traitement : concevoir la structure générique de ce document qui circule le long du processus. L'idéal est de tendre, pour une instance donnée, vers un document numérique unique qui s'enrichisse au fur et à mesure des interventions (capitalisation et traçabilité). Il sert de check-list aux intervenants, garantit que les personnes n'oublient pas de documenter les points essentiels.

Un gisement important de productivité réside dans l'interface entre les actions : au moment où un acteur veut effectuer sa tâche, il s'aperçoit qu'il lui manque les données et se trouve obligé d'attendre, chercher de l'aide ou rappeler le client au téléphone.

61

c. Décrire-le qui fait quoi

Il ne s'agit pas d'organigramme de fonctions, car bien souvent les titres ne donnent aucun renseignement sur les activités, il s'agit de trouver la bonne personne effectivement en charge

de telle activité, à tel endroit.

Deux éléments sont à décrire : la fonction affectée à la tâche, et la personne affectée à la fonction. La différence est notable :

Le lien entre la fonction (par exemple «acheteur») et la tâche (par exemple «passer une commande au fournisseur») est relativement pérenne ;

Le lien entre la personne (Karim Ameur) et la fonction («acheteur») est moins pérenne

et c'est un lien N à N, c'est-à-dire que Karim Ameur peut cumuler plusieurs fonctions

et que dans la fonction «acheteur», on peut avoir simultanément plusieurs personnes.

d. Indice de criticité et de vulnérabilité

Cet exercice consiste à affecter à chaque tâche un indice de criticité, c'est-à-dire de quantifier l'importance de la tâche au sein du processus. En cas de défaillance (ou d'oubli) se trouve-t-on dans une situation de crise, bloquante, importante ou une situation à laquelle on pourra remédier ultérieurement ?

Puis, en tenant compte du qui fait quoi décrit précédemment, on va calculer la

vulnérabilité de l'entreprise ou de la division par rapport aux compétences disponibles. Exemple de vulnérabilité forte :

Telle tâche fait appel à une expertise unique, très difficile à remplacer, et notre staff

ne comporte plus qu'une personne à ce poste, âgée de 58 ans ;

Telle installation a été confiée à un sous-traitant depuis de nombreuses années et il est

le seul à connaître les plans et à pouvoir faire la maintenance.

Exemple de vulnérabilité faible :

Compétence relativement «banale» pour lesquelles les personnes en charge sont remplaçables ;

Compétence suffisamment maîtrisée pour être externalisée.

On comprendra que cette mesure d'indice de criticité/vulnérabilité est centrale dans cette méthode : c'est en quelque sorte la mesure du «coût de remplacement de la connaissance», c'est elle qui va justifier l'investissement à consentir pour «remplacer» la connaissance en cas

de perte (départ de l'expert). Cet investissement peut aller de la simple documentation d'un process jusqu'à une véritable politique de recrutement et formation initiale ou continue.

e. Cartographie de compétences génériques à la fonction

La question à poser est : «Quelles sont les compétences génériques nécessaires à la personne pour qu'elle soit efficace (professionnelle) dans sa fonction ?». A ce stade, on vise des compétences de base (background métier, formation universitaire, continue... etc.) et

62

l'expérience acquise sur le terrain, permettant d'être autonome dans l'exercice d'une fonction donnée.

A partir d'un croisement entre la situation de criticité/vulnérabilité et les compétences génériques disponibles (ou en voie de disparition), le manager est maintenant doté d'une grille relativement objective lui permettant de décider des investissements importants et à long terme en matière de :

Formation professionnelle, tutorat, compagnonnage ;

Politique de recrutement ;

Externalisation/internationalisation ;

Dans certains macro processus majeurs : fusions/acquisitions d'entreprises.

f. Cartographie des connaissances spécifiques à la tâche

La question à se poser est : «Quelles sont les connaissances nécessaires à un agent pour être efficace dans sa tâche» ?

Durant la phase d'identification des flux informationnels, les documents cartographiés sont ceux qui suivent l'instance au cours de son déroulement ; cela n'est pas suffisant, il faut également cartographier l'ensemble des informations de référence (fiches techniques, plans et cartes, procédures, normes, standards...etc.) s'appliquant dans le contexte de la tâche, mais non liées à l'instance.

C'est en priorité sur ce domaine de documentation que devra porter l'effort de capitalisation. Plutôt que de chercher à rendre explicite la compétence générique acquise par l'expérience, beaucoup d'entreprises devraient commencer par s'assurer que l'ensemble des documents spécifiques (plans, cartes, normes, standards), sont accessibles, à jour et valides.

Prax J-Y. rapporte avoir rencontré plusieurs cas où l'entreprise était vulnérable par rapport à certains agents tout simplement parce que ces derniers étaient les seuls à savoir où

se trouvait certains documents essentiels (dans leurs armoires en l'occurrence...).

g. Support technologique

Concevoir une plate-forme technologique (Intranet, GED, workflow), qui permet un accès

en ligne à l'ensemble de ces informations.

h. Support organisationnel

L'intérêt d'une démarche basée sur le processus est de progressivement réintégrer l'acte de capitalisation dans le processus d'action pour obtenir une mise à jour permanente. En effet, la capitalisation après coup est perçue comme une tâche supplémentaire, sans valeur ajoutée, sans motivation et soumise à des arbitrages difficiles. L'idée est donc d'intégrer les actions de capitalisation (indexation, documentation...etc.) dans la tâche elle-même. C'est à l'outil de gérer ensuite les informations et de les agréger en une «mémoire collective».

63

i. Support managérial

L'approche processus peut devenir un véritable outil de management par les compétences

et une analyse a posteriori de la performance peut permettre le reengineering du processus, c'est-à-dire son amélioration. La méthode KALAM se veut être une méthode d'animation d'équipe par les processus et les compétences. Elle vise à concilier en une seule démarche cohérente :

Le management par processus (démarche Qualité Totale) ;

L'optimisation de la performance par amélioration des interfaces entre les tâches/acteurs ;

L'accès au qui fait quoi ;

L'analyse de la «criticité/vulnérabilité» des tâches ;

Une politique de gestion prévisionnelle des compétences et des emplois ;

La capitalisation des connaissances ;

L'optimisation du processus.

III. Les outils support19

1. Présentation

1.1. L'offre du marché

La mise en oeuvre de la gestion des connaissances au travers de la mise en place d'outils logiciels est un point de passage quasi obligé. De nombreux outils logiciels se revendiquant de

la gestion des connaissances sont apparus sur le marché. Ces outils ne couvrent néanmoins que l'approche orientée information de la gestion des connaissances. C'est pour cela que nous parlons ici d'outils support ou génériques car leur utilisation n'est pas spécifique aux systèmes

de gestion des connaissances. Il s'agit généralement d'outils relatifs au travail collaboratif

(groupware) ou à la gestion documentaire.

1.2. Le schéma général d'articulation des outils support

Les outils de gestion des connaissances s'organisent sur la base d'un réseau (intranet ou Internet) et autour d'un Portail. Les outils de gestion des connaissances se placent entre les utilisateurs et les différentes sources d'informations. L'environnement se décompose selon les différentes fonctionnalités qu'il propose. Il est possible de regrouper sommairement ces fonctionnalités selon les cinq problématiques majeures qu'elles essaient de résoudre : le Portail, le travail collaboratif, la recherche d'information, l'expertise, la gestion documentaire

(Voir figure 5 : Le schéma général d'articulation des outils support).

¹⁹ D'après Tixier B., La problématique de la gestion des connaissances. Le cas d'une entreprise de développement informatique bancaire, IRI, Nantes, rapport de recherche n° 01.9, 2001, pp.33-36.

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Figure 5 : Le schéma général d'articulation des outils support

Source : Tixier B., La problématique de la gestion des connaissances. Le cas d'une entreprise de développement informatique bancaire, IRI, Nantes, rapport de recherche n° 01.9, 2001.

2. Exemples

2.1. Le Portail

Le Portail représente l'interface entre l'utilisateur et les différents outils. Il permet de fédérer l'ensemble des fonctionnalités du système de gestion des connaissances mis en place.

En effet, il rassemble en un même point, attractif graphiquement et ergonomiquement, un ensemble d'informations provenant de sources internes ou externes à l'organisation et un accès aux différents outils. Le portail peut être indépendant ou bien déjà intégré à un ensemble d'autres outils ; d'un point de vue pratique, il est important de prendre en considération la facilité avec laquelle il est possible d'adjoindre d'autres outils au Portail.

Un portail peut être plus où moins sophistiqué, certains intègrent notamment des fonctionnalités de profiling, ils peuvent alors s'adapter, sur le fond ou la forme, aux différents utilisateurs. L'organisation des menus ou le type des informations qu'ils proposent peuvent par exemple s'adapter au type d'utilisateur (selon sa fonction dans l'entreprise) ou bien à ses goûts (exemple avec un système d'abonnement à des sources d'information).

2.2. Le travail collaboratif

Le travail collaboratif recouvre l'ensemble des outils permettant aux collaborateurs de

65

communiquer entre eux, principalement :

La messagerie : qui permet la composition et l'envoi de messages ou de fichiers de manière asynchrone ou instantanée, à un ou plusieurs correspondants ;

Les forums : qui structurent les échanges d'opinions ou d'interrogations sur un ou plusieurs sujets. Chaque contribution est accessible à l'ensemble des participants ;

L'agenda qui permet aux collaborateurs de maintenir leur emploi du temps et éventuellement de le partager avec d'autres (agenda collectif). L'agenda offre la possibilité de consulter la disponibilité des collaborateurs, il simplifie fortement la synchronisation des emplois du temps (par exemple pour organiser des réunions) ;

La visioconférence qui permet de réaliser des réunions à distance de façon rapide et peu coûteuse.

Par ailleurs, le travail collaboratif permet d'organiser le travail, par des outils tels que :

Le workflow gère les processus de travail où chaque personne contribue à la réalisation d'un travail commun, de manière séquentielle, parallèle ou conditionnelle. L'outil de workflow prend en compte les données intrinsèques aux processus (acteurs

et opérations). Il permet ensuite de gérer l'enchaînement des opérations réalisables par les acteurs. Ce type de fonctionnalité demande, le plus souvent, à être adapté de façon

spécifique aux processus et aux tâches existantes dans l'entreprise ;

La gestion de projet a pour but de faire collaborer un ensemble de personnes engagées dans un travail en commun ou chacun joue un rôle particulier. Elle permet à

un employé de se synchroniser avec ses collègues pour optimiser, au mieux, l'avancement des travaux.

2.3. La recherche d'information

La recherche d'information est la principale voie pour l'appropriation de nouvelles connaissances par les utilisateurs. Trois types d'outils peuvent être distingués:

Le moteur de recherche met en oeuvre dans des environnements techniques variés

(base de données documentaires, fichiers...etc.) des fonctions de recherche. Les modes de recherche les plus classiques sont les recherches booléennes et par mots clés. Il existe des modes de recherche plus avancés comme la recherche statique (prise

en compte des occurrences des mots et des relations entre les mots) et la recherche par concept (utilisation d'ontologie relative à des domaines, ce qui peut s'apparenter à de

la recherche sémantique) ;

La veille permet une analyse des sources d'information variées et la réception des informations correspondant à un profil déterminé au préalable. Elle simplifie principalement le suivi de l'évolution des informations ;

La cartographie fournit une vue de synthèse sur l'ensemble des documents en analysant automatiquement leur contenu. Elle facilite l'accès aux documents grâce à une classification de ceux-ci. La cartographie est très liée au domaine de recherche du Data mining.

2.4. La gestion documentaire

La gestion documentaire se donne pour objectif la gestion de l'ensemble des documents dans les différentes étapes éditorial (acquisition, création, diffusion, archivage). Il s'agit de la

66

voie privilégiée pour la démarche de capitalisation des connaissances. La gestion documentaire permet d'indexer et de classifier des sources documentaires internes ou externes, c'est elle également qui se charge de gérer des thésaurus nécessaires à la classification.

2.5. L'expertise

L'expertise est un type de fonctionnalité dédié à la gestion organisationnelle des ressources principalement humaines. Elle comporte notamment les fonctionnalités de gestion des compétences, de gestion des groupes d'experts et de gestion des moyens techniques :

La gestion des compétences doit fournir le moyen d'identifier et de visualiser les compétences des collaborateurs, pour en gérer l'évolution en termes de mobilité, de formation, de recrutement et déterminer l'évolution des compétences nécessaires ;

La gestion des groupes d'experts permet l'identification d'experts et la description

de leurs domaines de compétences au sein d'une organisation ;

La gestion des moyens techniques se charge de gérer les ressources matérielles de l'entreprise (machines, locaux...etc.).

67

Conclusion

Le choix des méthodes et outils pour la gestion des connaissances est une étape cruciale qui doit faire l'objet d'un soin particulier. La problématique réside dans l'adéquation des utilisations offertes avec les besoins de l'organisation.

Pour paraphraser Prax J-Y., nous dirons que c'est le besoin qui crée l'outil qui à son tour recrée le besoin. Les utilisateurs qui découvrent un nouvel outil découvrent en même temps de nouveaux besoins qu'ils n'arrivaient pas à exprimer, d'où l'adaptation continuelle et mutuelle des uns aux autres. Le plus important reste l'appropriation par

les utilisateurs des méthodes et outils pour ne pas se retrouver dans la situation fréquente de technologies de pointes sous utilisées ou carrément détruites par la mauvaise utilisation ou la dégradation volontaire.

Il convient donc de bien comprendre les utilisations de chaque méthode en en examinant les principes de base. Il est important aussi de bien connaître le contexte d'application et les limites de chaque outil car il n'existe pas d'outil universel aux applications illimitées.

Les méthodes et outils décrits précédemment devront plus servir de modèles pour faire réfléchir que de solutions prêtes à l'emploi. L'adaptation à l'environnement (au sens large) de l'entreprise est un facteur déterminant dans le succès d'une méthode.

68

Chapitre IV : Les projets Knowledge Management

Introduction

Nous essayerons dans le présent chapitre d'aborder la problématique de la gestion des projets KM en terme généraux, c'est-à-dire en offrant une perspective globale de la démarche et des lignes directrices pour sa conduite.

Pour une approche qui se veut la plus complète possible, nous avons choisi de commencer par l'examen de la question du pourquoi du projet KM. Ensuite, les différentes phases du projet sont décrites selon la structure du Guide Européen des Bonnes Pratiques de Knowledge Management. Enfin, nous terminerons par donner quelques remarques sur les acteurs et les facteurs de criticité d'un projet KM.

Le choix du Guide Européen est motivé par son aspect générique qui permet d'aborder des situations fort différentes. Sa structure simple permet une compréhension plus facile. Le Guide se compose de cinq parties distinctes issues des cinq groupes de travail composés d'experts internationaux renommés.

La première section abordera les raisons d'un projet KM à travers deux angles d'attaque : la nécessité de gérer la démarche KM (I.1) et le projet KM comme démarche

de conduite du changement (I.2). Une deuxième section sera consacrée à la description des différentes phases d'un projet KM, elle se déroulera en exposant le schéma général

de la démarche (II.1), puis chacune des étapes qui sont : la préparation (II.2), le diagnostic (II.3), le développement (II.4), l'implémentation (II.5) et l'évaluation (II.6). Nous finirons ce chapitre par quelques notes sur les acteurs (III.1) et les facteurs de criticité (III.2).

69

Dans de nombreuses entreprises, le développement des systèmes de gestion des connaissances

a été subit plutôt que conduit. Réalisés souvent dans l'urgence, ces systèmes répondent à des objectifs immédiats et locaux. La cohérence interne des initiatives et leur adéquation avec la stratégie de l'entreprise sont rarement pris en compte. Ces deux phénomènes sont exacerbés par la pression de l'offre technologique et sa diversité qui ont poussé les entreprises à se ruer sur la dernière trouvaille mise sur le marché.

Une gestion stratégique des démarches KM doit être entreprise suivant deux axes majeurs :

La finalité de la démarche. Quels sont les besoins à satisfaire ? Qui sont les acteurs concernés ?

L'organisation de la démarche. Quels sont les choix technologiques, humains et organisationnels à effectuer ? Selon quelles phases se développera la démarche ?

I. Pourquoi un projet KM ?

1. La nécessité de gérer la démarche KM

1.1. Un projet de construction d'un système sociotechnique

Le but ultime d'une démarche KM est la construction d'un système qui s'intègre parfaitement au travail quotidien des acteurs. Les tâches liées à ce système, comme le retour d'expérience par exemple, doivent devenir des tâches à part entière du fonctionnement de l'entreprise. Mais avant qu'un tel niveau d'intégration culturelle ne soit atteint, la démarche KM doit être vue comme un processus de changement organisationnel très complexe de part

les différents aspects qu'il intègre et des acteurs qui y contribuent.

1.2. La problématique de la construction des systèmes de gestion des connaissances

Pour aborder la problématique de la construction des systèmes de gestion des connaissances, il faut disposer d'un cadre général qui rende compte de la complexité de ces systèmes sociotechniques. Nous retenons le cadre de la problématique de construction des systèmes d'information proposé par Reix R. (Voir figure 6: Problématique de la gestion des systèmes de connaissances).

70

Figure 7: Problématique de la gestion des systèmes de connaissances

Quelles technologies ?

DES OBJECTIFS ET

DES RESSOURCES

Des connaissances de contexte

Quelles

représentations ?

UN PROCESSUS DE CONSTRUCTION

Des connaissances

sur le problème

Quelle

organisation ?

Trois perspectives à intégrer

UN SYSTEME DE GESTION DES CONNAISSANCES EN FONCTIONNEMEN

Des connaissances

méthodologiques et technologiques

Trois types d'expertise à combiner

Source : adapté de Reix R., Systèmes d'information et management des organisations, Vuibert, Paris, 4^ème

édition, 2004, p. 327.

Le processus de construction d'un système de gestion des connaissances prend en compte comme données d'entée les objectifs à atteindre et les ressources disponibles. La finalité est

un système en fonctionnement dans un contexte organisationnel donné, ce système doit être sans cesse évalué et adapté. La démarche de construction doit intégrer trois perspectives :

Informationnelle, qui concerne la forme et le contenu des représentations ;

Organisationnelle, qui concerne la structure et les procédures de gestion ;

Technologique, qui concerne les moyens matériels à mettre en place.

Les connaissances indispensables pour la conduite de la démarche concernent trois domaines :

Le problème à résoudre, en caractérisant le domaine actuel et futur d'utilisation du système ;

Le contexte du problème, en particulier les caractéristiques de l'organisation comme

la culture, la taille, l'age...etc. ;

La méthodologie indispensable, un corpus de connaissances sur la gestion des projets

KM est disponible et permet de structurer la démarche.

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2. Une démarche de conduite du changement

2.1. La transition du système actuel vers le système futur

Aussi archaïque et non géré qu'il puisse être, un système de représentation des connaissances existe toujours dans une entrepris. Il se confond souvent avec les routines organisationnelles et est profondément enraciné dans la culture d'entreprise.

Un projet KM est une démarche qui vise à conduire la transition vers le nouveau système

à concevoir en structurant la réalité à venir. C'est donc une démarche de conduite du changement qui fait appel aux enseignements de ce champ de recherche très important en management.

2.2. Application des principes du management du changement à la gestion des projets

KM

En nous appuyons sur les principes du management du changement¹ , nous proposons quelques principes pour la gestion des projets KM

1. Prendre en considération le coté humain : beaucoup de dirigeants mettent l'accent sur le volet technologique et oublient de s'adresser aux acteurs dont dépend finalement l'utilisation de l'outil.

2. Commencer par le haut de la hiérarchie : la direction générale doit apporter un soutient inconditionnel à la démarche et montrer qu'elle est la première à adopter les changements nécessaires.

3. Inclure tous les acteurs : ce qui permet de définir les besoins à tous les niveaux et l'adhésion aux décisions prisent en concertation avec tout le monde.

4. Donner une vision claire des objectifs : tous les projets de KM n'ont pas la même finalité, d'où l'importance d'expliciter les buts poursuivis en donnant une vision claire

de l'organisation future et de son fonctionnement.

5. Faire que les acteurs s'approprient le projet : en offrant aux gens la possibilité de développer leurs idées et de les expérimenter, de choisir selon leurs besoins et capacités.

6. Communiquer efficacement : la communication doit se faire à tous les niveaux et viser à créer une vision partagée de l'environnement du travail à réaliser.

7. Comprendre l'aspect culturel : la culture d'une entreprise peut être un frein ou un accélérateur pour les projets KM. Créer une culture de partage et de soif de connaissance, en valorisant les contributeurs permet de relever les défis du KM.

8. Se préparer à l'inattendu : aucune planification ne peut tout prévoir, il importe donc

de se préparer à des événements inattendus qui font forcément changer les plans.

¹ Nous nous référons à Jones J., Aguirre D. et Calderone M., 10 principles for change management. tools and techniques to help companies transform quickly, Strategy + Business Magazine, Booz Allen and Hamilton, 2004,

disponible sur Internet.

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9. Parler aux gens individuellement : bien que la démarche soit globale, rien n'empêche d'écouter les avis de certaines personnes en privé, ce qui permet surtout de convaincre ceux qui ont des réticences dues à des causes personnelles.

II. Les différentes phases d'un projet KM

1. Le schéma général d'un projet KM2

Le schéma général adopté s'appuie sur la structure des normes existante en management

de projet, notamment la norme ISO 10 006. Il n'est pas possible de séparer de manière très distincte les différentes phases mais il faut garder à l'esprit l'importance de l'identification des enjeux de chaque phase.

Le schéma général d'un projet KM se présente ainsi :

Phase A / préparation : définir la vision, la mission, la stratégie et les buts de la démarche, les objectifs opérationnels doivent aussi être précisés.

Phase B / diagnostic : il concerne l'état actuel des connaissances et de leurs flux.

Phase C / développement : les besoins doivent être définis, les solutions alternatives évaluées et les éléments clés des méthodes et outils dégagés.

Phase D / implémentation : couvre l'implémentation des solutions retenues et la formation.

Phase D / évaluation/pérennisation : une évaluation du projet doit être mise en oeuvre

et les résultats doivent être mesurés. La finalité est d'intégrer les résultats de mesure

à l'amélioration continue du système.

2. Préparation

L'alignement des projets KM sur la stratégie de l'entreprise a fait l'objet de plusieurs études³ . Il incombe à la direction de définir la vision, la mission, la stratégie et les buts de la démarche KM. Cette étape doit se faire en impliquant les acteurs du terrain à qui se destine finalement le projet.

Pour entreprendre une démarche KM il convient de répondre à certaines questions qui constituent un fil conducteur pour l'ensemble de la démarche :

Pourquoi la démarche est-elle importante pour la compétitivité de l'entreprise ? C'est le rôle de la déclaration de politique KM qui définie les missions de la démarche ;

Que cherche l'entreprise à obtenir à travers cette initiative ? Il s'agit de donner une vision de l'entreprise apprenante à atteindre ;

Comment atteindre ce stade ? C'est la stratégie et les procédures à suivre pendant la démarche.

² Nous nous basons sur la norme européenne : CWA 14924-3, European Guide to good Practice in Knowledge

Management, Part 3: SME Implementation, Mars 2004. Elle offre des points de repère intéressants quoique sa logique de construction obéit au paradigme positiviste et qu'elle soit à forte teinte onglo-saxonne.

³ Don't le travail de Hansen T M., Nohira N. et Tierney T., What's your strategy for managing knowledge, Harvard Business Review, March-April 1999, p.106-116

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Quels objectifs opérationnels poursuivre ? En termes mesurables comme par exemple la réduction du délai de développement des produits nouveaux de 20 %.

Pour cette phase, plusieurs approches sont proposées, nous retiendrons celle qui se base sur l'alignement de la démarche sur la stratégie générique de l'entreprise. Selon ce modèle, l'entreprise part du domaine qui constitue ses compétences de base pour améliorer le rendement de ses processus.

Hansen T M., Nohira N. et Tierney T. identifient deux stratégies pour la gestion des connaissances qu'ils nomment : Codification et personnalisation. «Dans certaines compagnies, la stratégie est centrée sur l'ordinateur. Les connaissances sont soigneusement codifiées et stockées dans des bases de données, où tout le monde peut y accéder et l'utiliser facilement. Nous appelons cela la stratégie de codification. Dans d'autres compagnies, les connaissances sont étroitement reliées à la personne qui les développe et elles sont partagées à travers le contact direct de personne à personne. Le rôle principal de l'ordinateur dans ce cas

est de faciliter la communication des connaissances, non de les stocker. Nous appelons cela la stratégie de personnalisation»⁴ . Les auteurs insistent sur le choix de la stratégie : il ne faut ni

les chevaucher ni se tromper dans son choix.

Ils proposent ensuite une série de questions qui peuvent aider dans ce choix⁵ :

Offrons-nous des produits standardisés ou personnalisés ? Les entreprises qui offrent des produits standardisés peuvent compter sur la réutilisation du savoir disponible dans les bases de données. Celles qui offrent des produits personnalisés font face à des demandes variées et doivent créer des solutions nouvelles à travers l'échange d'idées entre experts.

Offrons-nous des produits innovants ou matures ? Les secteurs avec des produits matures bénéficient de la réutilisation de modèles antérieurs. Pour innover, les gens ont besoin de partager des informations subtiles qui se perdent souvent dans les informations codifiées dans les bases de données.

Nos travailleurs se basent-ils sur un savoir explicite ou tacite pour résoudre les problèmes ? Vu l'incapacité des bases de données à stocker les connaissances tacites, ce critère de choix est évident.

Cette étape revêt une grande importance du fait notamment que c'est à ce moment que l'équipe projet est mise sur pieds. Le rôle du chef de projet est primordial puisqu'il lui incombe de coordonner les efforts d'une équipe pluridisciplinaire. La constitution de l'équipe doit refléter la complexité de la démarche KM. Au-delà des acteurs directement concernés, d'autres sont souvent appelés à participer venant des structures Informatiques, Ressources Humaines ou Marketing, sans oublier les consultants.

3. Diagnostic

Faire un état des lieux est indispensable pour repérer les domaines exacts d'intervention, c'est-à-dire les problèmes concrets auxquels le projet KM peut apporter une réponse. Il

⁴ Hansen T M., Nohira N. et Tierney T., ibid., p. 107.

⁵ Adapté de : Hansen T M., Nohira N. et Tierney T., ibid., p. 115.

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permet, en outre, de repérer les initiatives déjà menées même si elles ne sont pas coordonnées

et qu'elles ne s'inscrivent pas dans une vision de KM telle qu'elle est connue actuellement. Mais plus important encore, le diagnostic doit déboucher sur une vision claire du système d'information actuel à travers l'évaluation de ses forces et faiblesses. Des questions d'ordre général peuvent être examinées :

Quels sont les problèmes majeurs que pose notre système d'information actuel pour les stockages et les flux d'informations ?

Où se localisent les connaissances indispensables à nos processus ? Sous quelle forme ? Qui la détient ?

Que font nos concurrents ?

Un nombre important d'outils se réclament du diagnostic des connaissances. La norme européenne les classes en trois catégories :

Les outils de diagnostic qui nécessitent un petit effort dans une rencontre de travail ;

Les outils de Knowledge Audits qui se concentrent sur la connaissance en elle- même et donnent une base utile pour sa structuration en vue d'utilisations

différentes ;

Les outils de KM audit qui utilisent des méthodes quantitatives et des questionnaires structurés en vue de faire une étude complète de l'organisation. Ces outils se basent surtout sur l'étude de la culture de l'entreprise.

Le diagnostic des connaissances revêt une importance capitale pour les projets KM. En effet peut-on imaginer une gestion qui porterait sur des objets non référencés ? Une entreprise peut ignorer une compétence qui est à la base d'un processus important et ne s'en rendre compte qu'à l'occasion du départ d'un employé.

Malheureusement, les outils existants manquent d'efficacité, soit parce que leur utilisation est trop délicate soit qu'ils s'adaptent mal à des contextes variés. Le plus important

est de bien choisir l'objet sur lequel portera l'évaluation, la connaissance elle-même, le système de gestion des connaissances ou l'organisation. Le choix n'est pas fortuit, il doit s'aligner sur les objectifs de la démarche.

4. Développement

Cette étape correspond à la définition des choix technologiques et organisationnels à faire. Le choix technologique n'est pas facile à faire avec la multiplication de l'offre et l'obsolescence rapide des solutions. Au-delà de cette difficulté, le problème majeur consiste à demander aux gens d'exprimer un besoin, souvent latent, auquel ils n'imaginent pas l'existence d'une solution technologique. Le consultant lui est dans la situation inverse puisqu'il ne peut pas imaginer toutes les solutions que l'outil peut offrir. Il convient donc d'alterner la pédagogie et l'écoute client pour arriver à un choix adéquat.

Le choix de l'organisation à adopter n'est pas facile non plus. On connaît l'impact des TIC sur les organisations, les mouvements de réorganisation qu'elles ont provoqués et la disparition de plusieurs métiers. L'adoption de méthodes et d'outils pour le KM a un impact très fort sur la définition des rôles et les jeux de pouvoir.

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Afin d'aider au développement des outils KM, la norme européenne propose quelques questions :

Avons-nous des outils qui pourraient être adaptés ou développés ?

Que pouvons-nous acheter de la part des offreurs externes ?

Y a-t-il des solutions alternatives ?

Avons-nous besoin d'une aide extérieure ?

Quels sont les coûts respectifs ?

La norme européenne propose de répartir les outils et méthodes en cinq catégories :

Identification des connaissances ;

Création des connaissances ;

Stockage des connaissances ;

Partage des connaissances ;

Utilisation des connaissances.

5. Implémentation

Bien que cette phase soit décrite maintenant, en réalité, elle commence bien avant et elle accompagne le projet tout au long de sa maturation. Le taux d'implémentation de la solution s'accroît au fur et à mesure que le design final se dessine. Souvent, c'est un petit groupe d'enthousiastes qui commence à expérimenter l'outil KM. La démonstration de bons résultats pousse les autres à essayer et à adopter la solution.

Cette phase comprend plusieurs actions qui sont décrites dans la norme européenne comme suite :

a. Prendre en compte les résultats du diagnostic et les compétences nécessaires à l'implémentation

En fonction des résultats du diagnostic, vu la culture de l'entreprise et les exigences culturelles de la solution KM retenue, un changement des mentalités et des comportements s'avère souvent nécessaire. Il faut à ce stade trouver des leaders d'opinion qui jouent le rôle

de catalyseurs et de facilitateurs. L'appropriation individuelle de la démarche KM par chacun des acteurs permet une implémentation rapide et efficace des solutions retenues. Cela passe aussi par une implication des utilisateurs dans les choix futurs dès les premières étapes.

b. Préparer un plan de communication interne

L'importance de la communication dans les démarches de changement a été mise en évidence par plusieurs travaux. Un bon plan de communication dans une démarche KM s'attellera à expliciter les flux d'informations et les personnes responsables de chaque noeud d'information. En effet, il est primordial que chacun connaisse son rôle dans le système de gestion des connaissances : De qui dépends-je pour avoir l'information ? Qui dépend de moi ? Quelles sont les informations que je peux partager avec les autres ? En expliquant les rôles de chacun, le plan de communication évite ce qu'on pourrait appeler des «brèches informationnelles» dues au manque d'une visibilité sur le processus globale de gestion des connaissances.

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Sur ce point, quelques actions à mener peuvent être décrites :

Tenir des manifestations sociales avec les membres des départements, de l'organisation ou d'autres partenaires ;

Tenir des réunions de coordination entre différents départements et avec la direction ;

Prévoir des actions de coaching et de mentoring ;

Réaliser des entretiens informels avec les différents membres de l'équipe ;

Organiser des séminaires de sensibilisation et d'information ;

Communiquer clairement sur l'état d'avancement du projet : objectifs réalisés/prévus, difficultés rencontrées, satisfaction estimée des acteurs...etc.

c. Définir les fonctions et les responsabilités personnelles et de groupe

Les membres de l'équipe projet sont choisis selon leurs compétences et leurs aptitudes à réaliser certaines tâches. Ces tâches doivent être bien définies et comprises par tous. La norme européenne identifie cinq rôles et leurs attribuent les tâches suivantes :

Le chef de projet :

Coordonner le projet KM.

Aligner les missions du projet sur la vision stratégique de l'organisation.

Etablir les objectifs de l'implémentation du projet.

Le coordinateur technique :

Implémenter la technologie nécessaire au projet KM.

Rechercher les solutions technologiques les plus adéquates pour surmonter les barrières.

Intégrer le système KM avec le reste des systèmes de l'entreprise.

Le Knowledge Manager :

Animer la participation des employés au projet.

Rester en contact avec les employés pour les aider à exprimer leurs connaissances.

Pérenniser le système en maintenant la motivation à l'utilisation et en récoltant les retours d'information pour l'amélioration.

Le modérateur :

Coordonner la qualité et la quantité des contributions.

Modérer les bases de données et s'assurer qu'elles sont en conformité avec les besoins

de l'organisation et son éthique.

Le Knowledge Broker:

S'assurer de l'alimentation du système par des contributions pertinentes venant de l'intérieur et de l'extérieur de l'organisation.

d. Elaborer un plan d'action

Le plan d'action exprime les différentes étapes du projet en terme de coûts, de réorganisation des processus et responsabilités. L'allocation des ressources à chaque phase doit être planifiée d'avance. Comme nous l'avons déjà signalé, l'implémentation des projets

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KM nécessite souvent une réorganisation du travail avec apparition de nouveaux postes et de nouvelles tâches. Il faut donc prendre en compte ces changements en s'assurant de la disponibilité des personnes compétentes pour chaque poste et en évaluant la charge horaire supplémentaire induite par les nouvelles tâches.

e. Sélectionner les outils à utiliser et ceux évalués précédemment

Les outils qui ont été utilisés et évalués précédemment, feront l'objet d'une sélection définitive en fonction des résultats obtenus. Certains outils à utilisation locale ne peuvent pas être généralisés, il faut donc penser à en choisir d'autres pour une utilisation plus large ou bien intégrer les systèmes existants dans un système global, d'où l'importance de la compatibilité ente eux des outils à choisir.

D'autres outils sont trop spécifiques à un contexte particulier, ils nécessitent souvent une adaptation pour une utilisation dans un autre contexte géographiquement ou fonctionnellement différent. La contrainte culturelle est souvent à la base de ce genre d'adaptations.

f. Apprentissage et formation

Souvent négligée, cette dimension est très critique pour la réussite du projet. La formation constitue un bon facteur de motivation et elle permet une appropriation rapide et une utilisation efficiente des outils mis en place. Mais souvent une formation de piètre qualité provoque un rejet de la part des participants et une baisse de la motivation. La formation doit être efficace et consacrer une grande partie à la résolution de problèmes concrets.

Dans les entreprises japonaises, l'introduction des outils de la qualité avait fait l'objet de formations intensives sur des cas réelles. La direction s'assurait de la maîtrise des méthodes par tout le monde et de leur application systématique.

L'apprentissage se fait graduellement et il est favorisé par la propagation de l'utilisation des outils. L'employé qui n'utilise pas le système se retrouve peu à peu isolé et contraint d'apprendre. Les échanges informels, le coaching et le mentoring favorisent l'apprentissage.

g. Implémentation pilote, simulation et prototypage

Dans la majorité des cas, il est difficile de concevoir une solution finale préalablement. On peut avoir recours à trois techniques :

L'implémentation pilote : un groupe pilote reçoit l'outil et l'utilise pendant une durée relativement longue pour pouvoir tirer des enseignements sur la façon de généraliser son utilisation ;

La simulation : il s'agit d'offrir à l'utilisateur un aperçu des fonctionnalités des outils dans un environnement virtuel ;

Le prototypage : «une solution imparfaite et incomplète est confiée à l'utilisateur ; celui-ci, à partir d'essais, comprend mieux ce dont il a besoin et formule des demandes d'amélioration»⁶ .

⁶ Reix R., ibid., p.333.

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6. Evaluation/pérennisation

La pérennité du système de gestion des connaissances dépend de son intégration avec les processus de travail de l'organisation. L'évaluation du succès d'un projet KM peut se référer à certains critères comme⁷ :

L'augmentation du volume des connaissances et de leur utilisation ;

Le nombre de personnes adhérant à l'initiative ;

L'émergence d'une culture KM dans l'organisation ;

Le retour sur investissement du projet lui-même et pour les autres activités de l'entreprise.

III. Acteurs et facteurs de criticité

1. Les acteurs de la démarche KM8

La démarche KM crée de nouveaux métiers et de nouvelles tâches. Ce qui exige de nouvelles compétences de la part des acteurs. Au-delà de la dénomination des postes, qui varie selon la littérature, nous allons examiner les aptitudes et les rôles des participants. L'accès à ces deux niveaux d'analyse, permet de prétendre à la construction d'une équipe efficace.

1.1. Le Chief Knowledge Officer (CKO)

L'apparition de ce nouveau poste reflète la dimension stratégique des démarches KM. Elle est avant tout, l'affaire de la direction qui doit donner une vision de l'avenir et aligner les structures et les outils sur la stratégie de l'entreprise.

Une étude publiée par Earl M. et Scott I.⁹ , réalisée entre 1997 et 1999 sur 20 CKO en

Amérique du Nord et en Europe, révèle des traits communs de personnalité :

Ils sont dynamiques, enthousiastes et prompts à communiquer leur enthousiasme autour d'eux ;

Ils sont curieux ;

Ils pensent apprendre tout en évoluant dans leur nouvelle mission ;

Ils ont une conviction forte des bénéfices que la démarche Knowledge Management peut apporter ;

Ils ont de grandes ambitions pour leur compagnie ;

Ils sont flexibles dans leurs attitudes professionnelles ;

Ils ne sont pas obsédés par les produits de la technologie, sans néanmoins en sous- estimer l'importance ;

⁷ Davenport T H. et Prusak I., Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know, Harvard

Business School Press, Boston, 2000, in norme CWA 14924-3, p.32.

⁸ Adapté de Prax J-Y., ibid., pp.359-371.

⁹ Earl M. et Scott I., What is Chief Knowledge Officer?, Sloan Management Review, hiver 1999, cité par Prax

J-Y., ibid., p.360.

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Ils se considèrent comme les architectes d'un nouvel environnement social, de nouveaux processus professionnels et du développement de nouvelles initiatives organisationnelles ;

Ils ont typiquement entre 40 et 50 ans et ont une bonne expérience du changement des hommes et des organisations.

Les auteurs ont noté qu'une carrière professionnelle riche et variée, ainsi qu'une très bonne connaissance de l'organisation et du métier de leur société étaient des atouts décisifs.

Pour définir le CKO idéal, les auteurs proposent un profil basé sur quatre qualités principales :

Un CKO entrepreneur : Le CKO doit être motivé par l'idée de créer quelque chose de nouveau et de le développer ; il ne doit pas se soucier des risques qu'il encoure à prendre un job nouveau et incertain. Les CKO sont des visionnaires en ce sens qu'ils voient l'image globale tout en ayant la capacité de la traduire en résultats tangibles.

Ils sont enfin capables de conduire un projet à travers les aléas, les résistances les inerties et les oppositions ;

Un CKO consultant : Le CKO doit être capable d'écouter les idées nouvelles et les vues différentes, stimuler des discussions et nourrir le développement des flux de connaissances. Son aptitude à gérer les relations entre des personnes de différents bords est un atout important. Le CKO n'a pas de réel pouvoir opérationnel ou hiérarchique, il doit donc opérer par la persuasion, le consensus, l'explicitation et l'exemplarité. Enfin il doit avoir une vision très précise du modèle professionnel de l'entreprise et pouvoir distinguer les compétences clés qui peuvent apporter de la valeur ;

Un CKO technologue : Le CKO doit avoir une connaissance assez affirmée des technologies mises en oeuvre à travers l'organisation. Il devra travailler étroitement avec la direction des Systèmes d'Information. Idéalement, il aura auparavant été impliqué dans la mise en place de systèmes comme l'Intranet ou un groupware. Sa connaissance n'est pas technique, mais il s'approprie complètement les usages qui peuvent être faits des différentes technologies, et peut ainsi en juger les bénéfices et évaluer les obstacles ;

Un CKO environnementaliste : Cette qualification nouvelle se réfère à l'aptitude à créer l'environnement professionnel qui facilite le dialogue, à la fois à travers des réunions formelles et par des rencontres de couloirs ou de cafétéria. Le CKO doit rechercher les événements et les processus qui génèrent des contacts entre les individus. Cela passe par l'urbanisme des locaux, par la mise en place de centre de documentation et de formation, voire par des voyages d'études. Le terme environnementaliste se réfère également à l'ingénierie sociale, c'est-à-dire la capacité à amener différentes communautés, normalement séparées par leur métier, leur position hiérarchique ou leur situation géographique, à coopérer. Tout cela ne pourra s'opérer avec succès que si le CKO sait convaincre le management intermédiaire et le former.

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1.2. Le Knowledge Manager

Au niveau du département, la coordination du processus global de création des connaissances incombe au Knowledge Manager. Il alterne des périodes d'écoute des attentes des acteurs et d'appuie aux projets en cours. Il a pour mission principale d'expliciter la vision

de l'entreprise dans le domaine du KM et de la transformer en actions sur le terrain. Il met en place aussi les standards d'évaluation et de justification des projets retenus.

Idéalement, il devrait avoir les qualités suivantes :

Capacité d'articuler une vision pour donner du sens à l'action ;

Découvreur de talents ;

Habilité à interagir avec les membres des équipes projet et de solliciter leur motivation et leur adhésion ;

Une vision systémique du processus global de gestion des connaissances.

1.3. Cas des projets Intranet

Comment faire pour que l'Intranet soit un support pour le KM ? La problématique se résume dans la difficulté de concilier deux tendances antagonistes :

La première «libérale» qui consiste à laisser la production des informations sur l'Intranet à la seule initiative des personnes, le résultat est un ensemble inexploitable de contributions incohérentes ;

La deuxième «dictatoriale» qui consiste à faire de l'Intranet un média uniforme, de communication descendante au service de la direction et qui n'intéresse personne.

Pour mener à bien la démarche de mise en place d'un Intranet, il convient d'impliquer les instances décisionnaires adéquates et de réunir les compétences indispensables.

1.3.1. Les instances décisionnaires

Un projet doit être conduit par quatre instances principales¹⁰ :

Les instances stratégiques (producteur ou maîtrise d'ouvrage), qui décident des grands axes du projet : cible, délai, budget, et veillent à leur respect ;

Les instances opérationnelles (réalisateur ou maîtrise d'oeuvre), qui définissent le moyen d'arriver à la cible ;

Les consultants qui orientent, font gagner du temps et éviter des pièges, grâce à la mutualisation de leurs expériences extérieures ;

Le chef de projet qui coordonne l'ensemble de ces acteurs.

a. L'équipe de production

C'est l'instance de décision stratégique qui se situe au niveau de la Direction Générale et dont le représentant est le CKO. Elle se charge de réunir un comité de pilotage ou de maîtrise d'oeuvre. Ce comité réunira quelques représentants des métiers (unités utilisatrices) et des

¹⁰ Prax J-Y utilise ici un vocabulaire tiré du domaine cinématographique (producteur, réalisateur...etc. dont le professionnalisme dans la production d'oeuvres artistiques, mettant en scène des acteurs, n'est plus à démontrer.

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fonctions concernées (RH, finance, R&D... etc.), le chef de projet, le responsable informatique.

b. L'équipe projet

Elle est animée par le chef de projet et regroupe l'ensemble des compétences nécessaires

au bon déroulement du projet : acteurs des politiques stratégiques, représentant des métiers, informaticiens. Le rôle de l'équipe projet est de :

Mettre en oeuvre les orientations fixées par le comité de pilotage dans les meilleures conditions possibles (qualité, respect des délais et budgets...etc) ;

Mettre en place et suivre des groupes de travail autour de différents sujets concernant

le Portail ;

Créer un groupe technique en charge de la résolution des problèmes d'interconnexion

et de sécurité ;

Créer des groupes utilisateurs chargés de travailler sur les usages validés par le comité de pilotage ;

Définir la charte graphique appliquée sur le Portail, veiller à la qualité de la page d'accueil et à l'ergonomie de navigation au sein du Portail.

Le chef de projet Portail va être le «chef d'orchestre» : il va animer et coordonner les travaux, s'assurer, en collaboration avec le coordinateur informatique, que les questions techniques trouvent les bonnes solutions, que les contenus auront une valeur ajoutée effective.

Il doit être identifié et reconnu par tous les acteurs du projet. Il sera désigné par le comité de pilotage et devra bénéficier, tout au long du projet, du soutien de la Direction Générale.

Il doit posséder les qualités de :

Négociation ;

Communication ;

Organisation, planification ;

Initiative, coordination, animation.

II doit disposer d'une bonne connaissance des services de l'entreprise et de leurs missions.

Si on ne lui demande pas d'être un spécialiste des systèmes d'information, il est toutefois indispensable qu'il ait une forte sensibilité aux TIC pour pouvoir comprendre les enjeux techniques (sécurité, interconnexion de réseaux) liés à la mise en place d'un portail Intranet.

c. L'équipe de réalisation

Elle prend en charge l'animation du site, la réalisation technique et la fonction éditoriale.

1. L'animateur de services multimédia (webmaster)

Il regroupe et accompagne une équipe de contributeurs de domaines, qui sont des représentants d'une entité ou des porteurs d'une thématique transverse (RH, communication, international...etc.). La compétence technique est celle qui met en oeuvre les pages HTML, l'administration des serveurs et des accès, l'ouverture des forums, le développement des applications. Un groupe de travail technique, animé par le coordinateur technique, réunira les correspondants et responsables informatiques des services qui pourront ainsi envisager

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ensemble les questions de connexion à Internet, de sécurité, d'hébergement, de maintenance...etc.

2. Le coordinateur informatique Portail

Le coordinateur informatique Portail sera chargé des tâches suivantes :

Etre le réfèrent technique pour le chef de projet ;

Conduire les discussions avec les services concernés pour les choix techniques sur

la base de la solution préconisée par la direction informatique ;

S'assurer que toutes les dimensions techniques (sécurité, hébergement...) sont correctement intégrées dans le projet ;

Rédiger le cahier des charges pour l'hébergement ;

Piloter et coordonner la mise en oeuvre des moyens techniques associés au Portail.

3. L'équipe éditoriale

L'équipe éditoriale est en charge de faire vivre l'Intranet au quotidien ; dynamique et plaisante, elle est centrée sur l'actualité, la nouveauté, tant au niveau des activités et de la vie de l'entreprise, qu'au niveau de l'Intranet lui-même. Elle s'assure de l'actualisation des rubriques et elle gère les liaisons avec les usagers (FAQ, réponses...etc.).

4. Les fournisseurs d'informations

Ils sont responsables de la qualité et de la validité des informations qu'ils publient et qui doivent se mettre en conformité avec la charte qui est publiée par l'équipe de réalisation et relayée par les responsables de thèmes.

Les groupes de travail thématiques

Des groupes thématiques (sujets transverses RH, gestion, juridique, management...etc.)

ne font pas de travail éditorial mais interviennent plutôt sur la constitution de sites référentiels sur leurs domaines respectifs par un travail de collecte de documents de référence et d'animation de forums de discussion. Ils sont garants de la qualité du contenu de leur domaine : rédaction des pages, validité des informations...etc.

Ils définissent le cahier des charges fonctionnel pour le développement de services et de contenus adaptés aux attentes des utilisateurs. On peut imaginer qu'ils sont animés par des

«responsables de thèmes».

Le responsable de thème

En général, le responsable de thème ou de domaine cumule ses fonctions liées au dispositif Knowledge Management avec des activités plus traditionnelles de management opérationnel ou d'expertise métier : c'est un expert ou un chef de projet confirmé. Il est en quelque sorte garant du contenu :

Il identifie les actions, les productions, les expériences, les dossiers thématiques au sein de son équipe en vue de les publier ;

Il sensibilise et forme les acteurs, internes ou externes ;

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Il est en relation avec le responsable du réseau documentaire pour organiser la collecte et faire respecter les procédures ;

Il propose la politique d'achat d'ouvrages, de publications ;

Il organise la fonction veille : analyse des secteurs sensibles, en forte évolution ;

Il s'assure de la cohérence rédactionnelle (complétude, fiabilité, mise à jour...etc.) et

de la qualité de l'indexation (descripteurs, thésaurus...etc.) ; il peut à cet effet diffuser une charte rédactionnelle.

2. Les Facteurs de criticité

2.1. Les principaux freins à l'implémentation des outils KM¹¹

Nous nous référons à trois études sur l'état de l'art en KM :

Une étude mondiale d'IDC intitulée : US and Worldwide Knowledge Management

Market Forecast and Analysis 2000-2005;

Une étude US et Europe de l'Ouest effectuée par KPMG Consulting en 2000 sur 423

entreprises ;

Une enquête française menée en 2000 conjointement par Arthur Andersen, Valoris et

Trivium, avec 750 entreprises interrogées et seulement 72 réponses.

Les principaux freins cités sont :

La faible compréhension des concepts et des bénéfices du KM, souvent due à une mauvaise communication ;

Le manque de temps : les nouvelles activités engendrées par le nouveau système ne bénéficient pas d'allocation de temps supplémentaire ;

Manque de soutient et de conviction de la direction générale ;

Le bénéfice personnel de l'utilisateur n'est pas perçu ;

Manque d'intégration aux pratiques quotidiennes ;

Multiplication des projets en cours ;

Incapacité de mesurer le retour sur investissement ;

Les problèmes techniques ;

Problèmes de changement de la culture de l'entreprise.

2.2. Les erreurs à éviter

Fahey L. et Prusak L. citent une liste d'erreurs à ne pas commettre¹² :

Ne pas avoir une compréhension claire et partagée du concept de «connaissance» ;

Mettre l'accent sur les stocks de savoir au détriment des flux ;

Considérer la connaissance comme un objet gérable indépendamment des Hommes ;

Ne pas réaliser que le premier objectif du KM est de créer un sens partagé de l'environnement de travail ;

¹¹ Adapté de Prax J-Y., ibid., pp.26-29.

¹² Fahey L. et Prusak L., source non citée, in Prax J-Y., ibid., p.139.

84

Ne pas accorder d'attention à la dimension tacite de la connaissance ;

Instaurer une différence entre les gens du savoir et les gens d'action ;

Brider le raisonnement et la pensée ;

Se focaliser sur le passé et le présent non sur le futur ;

Ne pas reconnaître l'importance de l'expérimentation ;

Substituer l'interface technologique au contact humain ;

Chercher à quantifier la connaissance.

85

Conclusion

Nous avons vu la nécessité de gérer la démarche KM et de la considérer comme une démarche de gestion du changement. Ceci permet en particulier d'éviter l'implémentation de solutions technologiques à tout va sans prendre en considération les attentes des utilisateurs et les bouleversements induits par l'introduction de ces outils.

Nous signalons aussi l'importance des projets de percé, de part leur aspect pédagogique et la motivation qu'ils permettent par la démontrabilité de résultats concrets.

La démarche doit permettre in fine aux utilisateurs de s'approprier le système mis

en place et de l'intégrer aux pratiques quotidiennes de travail. L'amélioration continue

du système doit se faire sur la base d'une évaluation objective et participative de tous.

La gestion de la démarche KM induit souvent des changements organisationnels qui

se concrétisent dans l'apparition de nouvelles fonctions et un enrichissement des tâches pour certains travailleurs. Ces nouveaux métiers du KM restent très peu structurés et ne font pas encore l'objet de descriptions intéressantes dans la littérature. Cependant, nous avons pu exposer certaines compétences indispensables aux Knowledge Workers selon l'expression de Drucker P F., ces compétences sont plutôt de l'ordre du relationnel que

du technique, ce qui confirme que le changement en court est un changement culturel.

86

TROISIEME PARTIE

APPLICATION AU CRD

87

Chapitre V : Application de la méthodologie de gestion de projets KM au processus de

«Conception et de Développement de Médicaments Génériques» au Centre de Recherche

et de Développement (CRD) du Groupe SAIDAL.

Introduction

Le présent chapitre sera consacré à l'application de la méthodologie de gestion de projets KM, notamment à travers les recommandations du Guide Européen des Bonnes Pratiques KM, au Centre de Recherche et de Développement (CRD) du Groupe SAIDAL.

Nous divisons la présentation de ce chapitre en deux parties dont la première abordera les considérations générales du terrain étudié et la seconde exposera notre travail d'application de la méthodologie de gestion des projets KM au processus de

«Conception et de Développement de Médicaments Génériques».

Le but du projet est l'optimisation du processus «Conception et Développement de Médicaments Génériques» à travers l'amélioration des indicateurs de performance majeurs que sont le délai, le coût et la qualité. Il s'agit avant tout de démontrer qu'une démarche KM peut avoir un impact majeur sur ce processus à travers l'identification des domaines précis des interventions possibles par des projets de percée et les améliorations potentielles qu'une telle démarche peut apporter.

La faible capacité d'intervention dont nous disposons sur le terrain ne nous a pas permis d'initier un projet de percée concret, chose qui aurait pu être d'un grand intérêt pour nous et le CRD. C'est pour cela que nous limitons notre contribution à l'évaluation

de l'état actuel pour déboucher sur des recommandations applicables avec l'existence d'une volonté ferme d'amélioration. Cette volonté ne pourra être que le fruit d'une compréhension poussée des enjeux du KM au plus haut niveau du Groupe et la propagation de cette culture au niveaux opérationnels.

Nous aborderons dans une première partie les considérations générales liées au terrain, en exposant la méthodologie de travail (I.1) et le contexte de l'étude (I.2), dans la seconde partie nous traiterons de notre travail d'application de la démarche KM, suivant le schéma du Guide Européen qui s'articule en cinq phases à savoir la préparation du projet (II.1), le diagnostic (II.2), le développement (II.3), l'implémentation (II.4) et l'évaluation (II.5). Nous terminerons cette deuxième partie avec quelques notes sur la gestion des compétences et l'apport des communautés de pratique au CRD (II.6).

88

I. Considérations générales

1. Méthodologie de travail

La méthodologie générale se base sur deux axes :

1. l'observation critique du terrain ;

2. le questionnaire écrit.

1.1. L'observation critique

C'est une démarche systémique qui vise à comprendre le fonctionnement général du CRD. Elle a consisté en une visite guidée par un chef de projet dans chacun des quatre laboratoires : Chimie analytique, Pharmacie galénique, Toxico-pharmacologie et Microbiologie (Voir Annexe 1 : Organisation du CRD).

L'analyse des documents (Manuel Qualité, Cartographie des processus...etc.) a permis de comprendre les processus de réalisations et les processus supports ainsi que la situation du processus «Conception et Développement de Médicaments Génériques» dans son cadre général.

Les entretiens préliminaires et l'observation du travail quotidien ont permis de comprendre la circulation des documents et l'utilisation des connaissances sur le poste de travail. Un diagnostic préliminaire du système d'information a pu être établi et les principaux problèmes soulevés.

1.2. Le questionnaire écrit

Un questionnaire a été élaboré avec l'aide de la responsable du Système de Management

de la Qualité pour approfondir l'analyse préliminaire. Il a été remodelé sous les conseils d'un chef de projet pour nous assurer qu'il est compréhensible (Voir Annexe 2 : Questionnaire).

La population ciblée est le groupe des chefs de projets. Ils sont au nombre de 35 et gèrent actuellement 76 projets en cours de développement pour l'exercice 2005-2006.

Pour plusieurs raisons (départ en congé, non disponibilité sur le site...etc.) nous n'avons pas pu administrer le questionnaire à tous les chefs de projets. Les seuls disponibles sont au nombre de 14 et ils ont tous répondu.

La représentativité de l'échantillon est donc de : 40%.

Il existe des non réponses à certaines questions.

89

2. Contexte

2.1. Le Groupe SAIDAL

Le Groupe Industriel SAIDAL a été créé en 1998. Il est issu de l'Entreprise Nationale de Production Pharmaceutique SAIDAL créée en 1987, à la faveur de la restructuration de la Pharmacie Centrale Algérienne (PCA) créée en 1975 et qui détenait le monopole de l'importation, de la distribution et de la production des médicaments et des produits pharmaceutiques.

L'activité du Groupe consiste à concevoir, produire et commercialiser des médicaments génériques dans un environnement fortement concurrentiel. Pour ce faire, il doit élargir et moderniser la gamme de ses produits en y intégrant des médicaments génériques récents, à forme d'administration moderne et répondant au profil national de morbidité et aux mutations

du marché national et international.

Le groupe est structuré en filiales :

Trois filiales de production : Biotic, Antibiotical et Pharmal ;

Trois unités de commercialisation réparties géographiquement sur l'Est, le Centre et l'Ouest ;

Un Centre de Recherche et de Développement (CRD).

2.2. Le CRD

Créé en Juillet 1999. Il est issu de l'Unité de Recherche en Médicaments et Techniques

Pharmaceutiques (URMTP) créée en 1987 de la transformation du Laboratoire de Recherche

et de Développement de la PCA. Les missions du CRD sont¹ :

Elaboration de la politique et développement des axes de recherche dans le domaine des sciences médicales et innovation pharmaceutique ;

Participation à l'élaboration de la politique de développement des médicaments

SAIDAL ;

Conception et développement industriel des médicaments génériques SAIDAL ;

Assistance technique aux filiales de production ;

Réunion des moyens matériels et techniques et valorisation des ressources humaines

lui permettant d'assurer une veille technologique et une démarche prospective au profit du Groupe ;

Collecte, traitement et capitalisation de l'information scientifique et technique, assurer sa conservation et sa diffusion ;

Formation et recyclage du personnel technique et scientifique du Groupe ;

Prestation de contrôle qualité ;

Promotion, valorisation et diffusion des travaux techniques et scientifiques et des résultats de la recherche ;

Prospection et étude permettant d'établir des alliances et/ou des partenariats stratégiques et profitables.

¹ D'après : Présentation du CRD, document interne.

90

2.3. Le processus de «Conception et de Développement des Médicaments Génériques»

La cartographie des processus² identifie quatre processus de réalisation :

Conception et Développement des Médicaments Génériques ;

Recherche ;

Développement technologique des extraits végétaux ;

Prestation d'analyses.

Le processus de Conception et de Développement des Médicaments Génériques est le processus le plus important et il mobilise la majeure partie des ressources financières et humaines du CRD (Voir Annexe 3 : Cartographie des processus).

2.3.1. Caractérisation du processus

Les médicaments génériques sont des médicaments dont la molécule n'est plus protégée par le brevet d'invention, on dit qu'elle tombe dans le domaine public. Cette molécule peut être copiée par n'importe quel laboratoire et commercialisée sous un nouveau nom commercial.

Bien que la formule qualitative du médicament soit connue et décrite dans les Codex

(Vidal par exemple), il reste à déterminer la formule quantitative et l'adapter à l'environnement de travail de l'entreprise (au sens large : équipements, matières premières disponible, process maîtrisés, qualification du personnel...etc.). C'est la réalisation de ce processus qui est dite «Conception et Développement des Médicaments Génériques».

Le processus peut-être décrit comme suite :

1. Données d'entrée :

Données techniques sur la molécule et les excipients ;

Données sur le marché ;

Données sur l'outil de production et les process de production ;

Données économiques ;

Données sur les compétences disponibles en interne et les possibilités de partenariat.

2. Opérations effectuées :

Tests pour déterminer la formule quantitative.

3. Données de sortie :

Document technique de réalisation industrielle (vendu à la filiale de production) ;

Résultats des tests (sur le Carnet de Paillasse), PV de réunions, rapports des phases intermédiaires...etc. à archiver ;

Connaissances et compétences acquises.

² Manuel Qualité, document interne.

91

Comme nous l'avons signalé au premier chapitre, les connaissances et les compétences constituent les entrées et les sorties du processus, leur gestion est une nécessité.

2.3.2. Mode de management

Le mode de management utilisé pour le processus de «Conception et de Développement des Médicaments Génériques» est le management de projet. Le processus se décompose en plusieurs phases et implique une équipe projet dont la composition est la suivante :

Le chef de projet : il coordonne la réalisation du projet. De formation scientifique

(Pharmacien, biologiste, chimiste...etc.), il a une grande connaissance technique du domaine. Deux années d'expérience à SAIDAL sont indispensables pour occuper ce poste mais cette règle n'est pas toujours applicable. Un chef de projet peut gérer plusieurs projets à la fois ;

Les chefs de produits laboratoire : un chef de produit par laboratoire assure la réalisation de la phase des tests qui lui incombe. Le chef de produit est dans la majorité des cas un chef de projet : il assure la phase qui se déroule au niveau de son laboratoire et coordonne les autres phases avec les autres chefs de produits qui dépendent de lui, lui-même étant dépendant d'un autre chef de projet pour un autre médicament ;

Le chef de produit du Département Marketing et Information Médicale : il assure la coordination avec le chef de projet en remontant les données du marché ;

Le chef de produit Filiale de production : il assure la coordination avec le chef de projet en remontant les données sur la disponibilité des équipements et des matières premières ;

Les opérationnels : ils assurent l'exécution des opérations sous la supervision du chef

de projet.

Le rôle du chef de projet est primordial, il nécessite à la fois de bonnes connaissances managériales et une spécialisation poussée dans le domaine scientifique. Le problème majeur pour les chefs de projets est de maintenir leurs connaissances à jour compte tenu des avancées rapides en sciences médicales et de la multiplication des sources d'innovation.

Par ailleurs, l'ensemble des chefs de projets, où du moins quelques sous-ensembles, présentent a priori les caractéristiques d'une communauté de pratique, puisqu'ils ont tout intérêt à partager un savoir commun et utile à tous.

Le mode de management par projet offre la particularité d'une répétition des tâches et par conséquent des erreurs potentielles, de la redondance de certains problèmes et la possibilité de capitaliser les connaissances acquises sur un projet pour les réutiliser sur un autre projet.

2.3.3. La coordination des projets

La coordination de l'ensemble des projets se fait par la Cellule de Coordination des projets de Développement des Médicaments génériques (CCDM). Elle s'occupe notamment

92

de choisir les chefs de projets selon leur expérience dans le domaine et leurs compétences particulières.

2.3.4. Le système de management de la qualité

Le CRD est certifié ISO 9001/version 2000, il doit également répondre aux normes en vigueur dans les laboratoires qui sont dites Bonnes Pratiques de Laboratoire (BPL).

2.4. La gestion des ressources humaine et de la formation

La GRH doit relever plusieurs défis relatifs à la gestion des compétences, notamment :

Assurer une formation en adéquation avec la stratégie de l'entreprise et ses besoins actuels et futurs ;

Recruter les compétences nécessaires pour faire face aux nouvelles exigences ;

Assurer le transfert du savoir critique détenue en interne par un nombre restreint de personnes aux autres et sa conservation sous forme explicite.

93

II. La démarche KM

1. La phase de préparation

1.1. Alignement du projet sur la stratégie de l'entreprise

Le Balanced Scorecard, qui est l'outil de planification stratégique du Groupe SAIDAL, définit les missions du CRD pour les deux prochaines années notamment :

Accroître la capacité d'innovation du Groupe ;

Accroître la compétitivité du Groupe ;

Développer les compétences dans le domaine de la recherche et développement et l'innovation pharmaceutique³ .

Comme nous l'avons vu au second chapitre, ces trois missions correspondent à trois segments du KM à savoir :

L'innovation : qui exige la combinaison des connaissances actuelles pour en créer de nouvelles ;

L'optimisation des processus : améliorer les performances du processus de

«Conception et de Développement des Médicaments Génériques» sur les critères de coût, qualité, délai ce qui est primordial pour la compétitivité du Groupe ;

Valorisation des compétences : gérer les compétences en fonction des orientations stratégiques du groupe.

La Déclaration de Politique KM doit présenter explicitement ces missions et expliquer dans quelle mesure la démarche est importante pour l'entreprise. Il incombe à la direction générale d'élaborer cette déclaration après concertation avec les principaux responsables voir avec des consultants dans le domaine.

Une vision plus claire de l'organisation à construire à travers cette démarche doit être définie. Cette vision se basera sur les enjeux du KM pour l'entreprise qui sont pour chaque mission :

1. Optimisation des processus :

Eviter de refaire ce qui a déjà été fait ;

Eviter de refaire les erreurs déjà commises ;

Transférer l'expérience acquise d'un projet à un autre et d'une équipe à une autre ;

Améliorer les flux d'informations qui accompagnent les flux de production ;

Faciliter l'accès à la connaissance utile à la fonction ou à la tâche ;

Capitaliser et diffuser les règles et standards métiers.

2. Valorisation des compétences :

Identifier les expertises cruciales dans un domaine ;

Eviter la perte d'un savoir-faire due au départ d'un salarié ;

³ Balanced Scorecard, document interne.

94

Faciliter l'intégration des nouveaux embauchés ;

Monter des équipes projets en identifiant les compétences adéquates ;

Gérer les compétences en fonction des orientations stratégiques de l'entreprise et de leur évolution.

3. Innover :

Organiser une veille technologique collaborative ;

Capitaliser les connaissances dans une base de données unique et facile d'utilisation ;

Accroître les échanges entre les experts dans un même domaine et dans des domaines différents ;

Accroître les échanges avec le monde de la recherche académique.

1.2. Stratégie de codification ou de personnalisation

Nous essayerons d'apporter une contribution au choix de la stratégie KM. Nous aborderons la question selon deux axes :

Peut-on réutiliser une partie du travail réalisé sur un projet dans un autre projet ?

Les chefs de projets utilisent-ils des connaissances tacites ou explicites pour réaliser leur travail et résoudre leurs problèmes ?

1.2.1. Réutilisation du travail d'un projet à un autre

La question 3 du questionnaire donne la distribution des réponses suivante :

Constat d'un travail refait dans un projet alors qu'il a déjà

été fait dans un autre projet

^10 5 0
	Souvent			Rarement			Jamais
Total	4			1			9

29% des chefs de projets interrogés ont constaté qu'il y avait Souvent un travail refait sur

un projet alors qu'il a déjà été fait sur un autre projet. Le fait que 64% des chefs de projets interrogés n'aient Jamais constater ce phénomène n'exclu pas forcément son existence.

Pour approfondir l'analyse nous avons interprété les résultats en fonction du nombre d'années d'expérience au CRD et du nombre d'années d'expérience comme chef de projets.

95

Constat d'un travail refait dans un projet alors qu'il a déjà

été fait sur un autre projet en fonction du nombre d'années d'expérince au CRD

^100% 50% 0%
	[0 à 3[ ans			[3 à 5[ ans			[5 à 8] ans
Jamais	2			5			2
Rarement	0			0			1
Souvent	2			0			2

Le fait d'avoir passé plus d'années au CRD, n'explique pas le fait de constater plus

Souvent qu'un travail ait été refait.

Constat d'un travail refait dans un projet alors qu'il a déjà

été fait sur un autre projet en fonction du nombre d'années d'expérince au CRD

^100% 50% 0%
	[0 à 3[ ans			[3 à 5[ ans			[5 à 8] ans
Jamais	2			5			2
Rarement	0			0			1
Souvent	2			0			2

De même, le fait d'avoir été chef de projets depuis plus longtemps n'explique pas le fait

de constater plus Souvent un travail refait. Il semblerait même qu'occuper le poste de chef de projet depuis plus longtemps fasse perdre la faculté de constater ce phénomène, mais les données en notre possession ne permettent pas d'affirmer cette hypothèse.

Nous pensons que le fait de constater qu'un travail soit refait sur un projet alors qu'il a déjà été fait sur un autre dépend plus de critères subjectifs comme la curiosité intellectuelle et

le sens de l'observation.

Dans le cadre de notre travail, le plus important est que la réponse à cette question nous donne une indication sur le fait qu'il existe une partie du travail réalisé sur un projet qui peut-être réutilisée sur un autre projet, ce qui plaide en faveur d'une stratégie de codification.

96

Pour approfondir l'analyse, nous examinons la distribution des réponses à la question 2 :

Consultation des projets antérieurs pour la réutilisation

d'une partie du travail fait dans un nouveau projet

^15 10 5 0
	Souvent			Rarement			Jamais
Total	2			2			10

72% des chefs de projets interrogés ne consultent jamais les projets antérieurs pour

réutiliser une partie du travail fait dans un nouveau projet, alors que 14% le font rarement et

14% le font souvent.

En analysant les mêmes résultats par rapport au nombre d'années passées au CRD et au nombre d'années comme chef de projets on obtient la distribution des résultats suivante :

Consultation des projets antérieurs pour la réutilisation

d'une partie du travail fait en fonction du nombre d'années d'expérience au CRD

^100% 50% 0%
	[0 à 3[ ans			[3 à 5[ ans			[5 à 8] ans
Jamais	4			5			1
Rarement	0			0			2
Souvent	0			0			2

Nous remarquons que la réutilisation d'une partie du travail fait sur un projet antérieur

dans un nouveau projet augmente avec le nombre d'années d'expérience au CRD.

97

Consultation des projets antérieurs pour la réutilisation

d'une partie du travail fait en fonction du nombre d'années au poste de chef de projets

^100% 50% 0%
	[0 à 1,5[ ans			[1,5 à 2] ans			[2 à 7] ans
Jamais	4			3			3
Rarement	0			0			2
Souvent	0			1			1

De même, nous remarquons que la réutilisation d'une partie du travail fait sur un projet

antérieur dans un nouveau projet augmente globalement (que ça deviennent systématique, c'est-à-dire Souvent ou moins fréquent, c'est-à-dire Rarement) avec le nombre d'années d'expérience au poste de chef de projets.

Les raisons qui poussent les chefs de projets à ne pas réutiliser une partie du travail fait sur un projet antérieur dans un nouveau projet sont :

Ra isons de la non ré utilisa tion d'une pa rtie du tra va il fa it sur un

proje t da ns un nouve a u proje t

non répons e

autre

on a pas accès aux

docum ents

on a jam ais es s ayé

aucune partie du travail

n'es t réutilis able

0 1 2 3 4 5

Le pourcentage élevé de non répondants (40%) ne permet pas une interprétation viable

des résultats mais il reflète à notre sens le fait que ceux qui ne consultent pas les projets antérieurs ne se sont jamais poser la question de l'intérêt de le faire, ce qui est en concordance avec la réponse «on a jamais essayé» avec 30% d'occurrence.

98

Les éléments issus de l'analyse précédente sont révélateurs d'un grave dysfonctionnement. En effet, le fait que certains chefs de projets seulement réutilisent une partie du travail fait sur des projets antérieurs dans de nouveaux projets peut être interprété comme suite :

Soit que certains chefs de projets font un travail qu'ils pourraient éviter de refaire,

ce qui allonge la durée du projet et augmente son coût ;

Soit que certains chefs de projets réutilisent une partie du travail antérieur qui ne doit pas être réutilisée, ce qui est préjudiciable à la qualité du projet et potentiellement très dangereux.

La réponse à cette question est importante puisqu'elle influe fortement sur le choix de la stratégie KM à adopter.

Recommandations :

La question doit être débattue en réunion en présence de tous les chefs de projets pour voir s'il y a une possibilité de réutiliser une partie du travail fait sur un projet dans un autre ; si oui, laquelle ? dans quelles conditions ? quelles sont les précautions à prendre ? et quels sont les moyens pour faciliter ce travail ?

1.2.2. Catégorie de connaissances utilisée pour le travail et la résolution des problèmes

L'interprétation de la question 6 se fait en comptabilisant l'occurrence d'une réponse à chaque fois qu'elle apparaît dans les trois premières positions :

Les connaissances utilisées dans le travail des chefs de projets

autre

savoir-faire personnel qui n'est sur aucun support

discussions avec les collègues

notes personnelles

les documents issus des projets antérieurs

livres

articles de revues scientifiques

docments techniques de référence

modes opératoires, procédures,,,

0 2 4 6 8 10

La prépondérance des connaissances explicites, codifiées dans différents documents

semble nette. Les connaissances tacites sous forme d'un «savoir faire qui n'est sur aucun support», auquel on peut ajouter les «notes personnelles» qui sont une forme intermédiaire puisque dans la majorité des cas elles ne sont interprétables que par leur auteur, mais aussi

99

une grande part des «discussions avec les collègues» qui sont une forme de socialisation

(transfert de connaissances tacites à tacite), ces catégories de connaissances tacites restent marginales.

Pour approfondir l'analyse, nous examinons la distribution des réponses à la question 9,

là encore, nous comptabilisons l'occurrence d'une réponse à chaque fois qu'elle apparaît dans les trois premières positions :

Les sources des connaissances indisponsables au poste

autre

la formation continue

l'expérience acquise sur le terrain

les collègues

recherche personnelle

Service veille technologique

Service documentation

0 5 10 15

Nous considérons que la «recherche personnelle» se base essentiellement sur les

documents écrits. De même, les services «veille technologique» et «documentation» offrent presque exclusivement des connaissances explicites. Ces trois sources représentent 69% des réponses. L'«expérience acquise sur le terrain» est perçue par son détenteur comme quelque chose qui ne peut pas être explicité, elle recueille 21% des réponses. La «formation continue»

et les «collègues» sont deux sources à la fois de connaissances tacites et explicites.

Un dernier élément de réponse nous est donné par la distribution des réponses à la

question 16 (nous n'avons pris en considération que la réponse prioritaire) :

100

Mode de résolution des problèmes

autre

vous convoquez une

réunion

vous faites appel à un

collègue

vous cherchez par vous-

même

0 2 4 6 8 10 12

Le mode de résolution des problèmes dominant est la recherche personnelle (79%) qui se

base sur la documentation. Les réunions qui sont un moyen de socialisation et d'échange de savoir tacite sont moins utilisées (21%).

Il semble très difficile de trancher sur cette question même si l'analyse du questionnaire, l'observation sur le terrain et les entretiens préliminaires font pencher le choix vers une stratégie de codification.

L'analyse doit encore être approfondit, elle devra déterminer :

Quelles sont les connaissances qui doivent être codifiées sous une forme qui permette leur réutilisation par tous ?

Quelles sont les connaissances tacites utilisées ? peuvent-elles être transcrites ou

se transmettent-elles par socialisation ?

Le but est de déterminer quelle stratégie privilégier. Mais comme le signalait Hansen T M., Nohira N. et Tierney T. il s'agit de faire une stratégie des 20/80. Toute stratégie de codification doit être supportée en partie par une stratégie de personnalisation qui permette de retrouver les auteurs des documents, d'échanger des points de vues avant la rédaction et d'avoir un consensus sur ce qui peut être codifié ou pas.

Ne pas chercher automatiquement à tout codifier ; pour plusieurs raisons :

Souvent, quand on demande à un expert de transcrire son savoir, il énonce des règles qu'il ne suit pas en réalité, ou bien qui soient évidentes et qu'il a appris

en débutant ;

101

La multiplication des échanges de document sans bâtir des liens entre les personnes : les gens balancent alors des documents en fichiers joints pour prouver leur contribution et clamer si problème il y a qu'ils ont envoyé le document preuve à l'appui ;

Certaine connaissances tacites sont banales dans une entreprise et tout le monde les maîtrisent.

Inversement, certaines connaissances bien maîtrisées dans l'entreprise et qui sont à

la base d'une compétence clé, peuvent être formalisées sous différents supports par un groupe d'experts qui a la volonté de le faire.

2. La phase de diagnostic

La contribution à cette phase se fera en apportant des éléments de réponse à deux questions importantes :

Quels sont les problèmes majeurs que pose notre système d'information actuel pour les stockages et les flux d'informations ?

Où se localisent les connaissances indispensables à nos processus ? Sous quelle forme ? Qui la détient ?

2.1. Les problèmes majeurs du système d'information actuel

L'étape d'observation et des entretiens préliminaires a permis de repérer certains problèmes majeurs au niveau du système d'information que nous avons essayé d'analyser plus profondément à travers le questionnaire.

Trois problèmes font l'objet de ce diagnostic :

1. La gestion documentaire.

2. La gestion des tâches.

3. La communication interne.

2.1.1. Les problèmes de gestion documentaire

a. Documentation relative aux problèmes rencontrés et aux solutions trouvées

L'examen des réponses à la question 1A donne la répartition suivante :

102

Repport de la solution trouvée à un problème sur un

document spécifique

^10 5 0
	oui			non
Total	8			6

43% des chefs de projets disent ne pas transcrire une solution trouvée lors d'une réunion

de résolution de problème sur un document spécifique. La perte d'un tel savoir et le travail refait qui est engendré sont considérables.

Pour les chefs de projets qui transcrivent la solution trouvée sur un document spécifique,

ce document est le PV de réunion.

La possibilité d'accès à ce document par les autres chefs de projets est l'objet de la

question 1B ; qui donne la répartition des réponses suivante :

Possibilité pour les autres chefs de projets d'accèder au

document

^6 4 2 0
	oui			non			non réponse
Total	2			5			1

63% des chefs de projets disent que les PV de réunions ne peuvent pas être consultés par

les autres chefs de projets. Nos observations ont révélé que les PV de réunions comme les autres documents inhérents aux projets sont entreposés dans des armoires, chaque chef de projets détient la clé des documents inhérents à ses propres projets. La consultation de ces documents confidentiels fait l'objet d'une procédure qui exige une autorisation de la CCDM. Nous avions déjà constaté le manque d'intérêt pour la consultation des projets antérieurs, cela semble se confirmer par cette question.

La question 1C vise à établir la façon dont les solutions sont décrites par rapport à la possibilité de les réutiliser dans des situations similaires :

103

Description de la solution trouvée sous une forme qui

permette sa réutilisation dans une situation similaire

^4 2 0
	oui			non			non réponse
Total	2			3			3

Nous pensons que les non réponses révèlent le manque de souci concernant la

formalisation de la solution pour qu'elle puisse être réutilisée, ce qui revient à la transcrire sous une forme quelconque. La prédominance du «non» et des «non réponses» avec 75% d'occurrence, nous amène à croire que les solutions trouvées ne sont pas formalisées sous une forme qui permette leur réutilisation dans des situations similaires. Le fait que certains chefs

de projets (25%) trouvent que les solutions peuvent être réutilisées nous indique qu'il existe une possibilité de décrire les solutions trouvées sous une forme qui permette leur réutilisation dans des situations similaires.

L'interprétation de la question 1C permet d'expliquer ce dysfonctionnement :

Existance d'un moyen pour répértorier les solutions

trouvées

^8 6 4 2 0
	oui			non			non réponse
Total	1			6			1

Une seule personne sur les huit qui transcrivent les solutions trouvées sur les PV de

réunions et sur l'ensemble des chefs de projets interrogés utilise un document pour répertorier les solutions trouvées ; «problèmes rencontrés et solutions apportées».

Le fait que les solutions trouvées ne soient pas formalisées de manière à être réutilisées

ne pousse pas à les répertorier pour les retrouver facilement, en même temps, le fait de ne pas répertorier les solutions apportées ne favorisent pas leur formalisation sous une forme réutilisable.

104

Recommandations :

Inciter les chefs de projets à transcrire systématiquement les problèmes rencontrés et éventuellement les solutions apportées, par eux-mêmes, par un membre de l'équipe ou lors d'une réunion, sur un document spécifique ;

Formaliser la solution de manière à ce qu'elle soit facilement réutilisable dans une situation similaire ;

Signaler l'importance des moyens et du temps consacrés à ce problème pour motiver la réutilisation de la solution ;

Répertorier les problèmes rencontrés et les solutions apportées de façon à les retrouver facilement ;

Permettre l'accès à ce document à toutes les personnes intéressés.

b. Documentation relative aux erreurs commises

L'examen des réponses à la question 4 donne la répartition suivante :

Existence d'un moyen pour signaler les erreurs

^8 6 4 2 0
	oui			non			non réponse
Total	5			7			2

Nous considérons les «non réponses» comme une preuve de la non utilisation d'un

moyen déterminé pour signaler les erreurs commises, ce qui nous importe ici. Donc le pourcentage de ceux qui n'utilisent pas de moyen particulier pour signaler les erreurs commises est de 64%.

Les cinq répondants par «oui», citent des moyens différents pour signaler les erreurs commises :

	Réponses
Chef de projets 1	Cahier de suivi
Chef de projets 2	Communication
Chef de projets 3	Registre de paillasse + informer le chef de département
Chef de projets 4	Courrier
Chef de projets 5	Non réponse

105

L'utilisation de moyens multiples pour signaler les erreurs survenues, ne permet pas de

les rendre visibles à tout le monde pour éviter de commettre les mêmes erreurs à chaque fois. Pour approfondir l'analyse, nous examinons la distribution des réponses à la question 5 :

Constat d'une erreur refaite sur un projet alors qu'elle a déjà été faite sur un autre

^10 5 0
	Souvent			Rarement			Jamais			non réponse
Total	3			1			9			1

64% des chefs de projets n'ont jamais constaté une erreur récurrente sur un nouveau

projet alors qu'elle a déjà été commise sur un autre. Cela n'exclu nullement la présence de ce phénomène du moment que :

les erreurs ne sont pas systématiquement répertoriées ce qui ne permet pas de les comparer aux erreurs déjà commises ;

signaler une erreur est psychologiquement difficile ce qui fait que certaines erreurs restent inconnues des autres.

Le fait que 22% des chefs de projets aient déjà constaté «Souvent» la récurrence de certaines erreurs plaide en faveur de l'existence de ce phénomène.

Recommandations :

Inciter les chefs de projets à signaler systématiquement les erreurs commises par eux-mêmes et par les membres de leurs équipes sur un document spécifique unifié ;

Permettre l'accès à ce document à toutes les personnes intéressés ;

Signaler les erreurs de manière visible sur les appareils ;

Envisager la possibilité d'un système anti-erreur de type Poka Yoké ;

Signaler les conséquences de l'erreur en terme de coût et de jours de travail perdus pour motiver les gens à éviter de refaire la même erreur ;

c. Problèmes liés à la circulation des documents

L'examen des réponses à la question 8 donne la répartition suivante :

106

Fréquence des retards dus à la non disponibilité des

documents

^15 10 5 0
	Souvent			Rarement			Jamais
Total	12			2			0

86% des chefs de projets interrogés affirment qu'ils sont «Souvent» retardés dans leur

travail parce que le document qu'il leur faut n'est pas disponible. Ce qui démontre une mauvaise circulation des documents de travail et leur indisponibilité sur le poste au moment qu'il faut.

La question 7 offre un éclairage intéressant sur ce dysfonctionnement :

Distribution des informations nécessaires au travail dans

plusieurs documents

^15 10 5 0
	oui			non
Total	10			4

71% des chefs de projets trouvent que les informations nécessaires au travail sur un poste

sont trop dispersées dans différents documents ce qui explique en partie la difficulté à retrouver l'information nécessaire. Nous verrons plus loin que les problèmes de communication interne jouent aussi un rôle dans ce dysfonctionnement.

Rappelons que la perte de temps dans la recherche d'un document induit une perte de productivité qui peut être très importante. Mais au-delà de la perte de temps, c'est la frustration induite et la démotivation des travailleurs qui sont plus préjudiciables.

Recommandations :

Pour les documents «fixes» :

1. s'assurer de leur disponibilité sur le poste en nombre suffisant pour les utilisateurs ;

2. s'assurer qu'ils sont mis à jour et lisibles ;

107

3. réduire leur nombre le plus possible et uniformiser leur présentation.

Pour les documents «circulants» :

1. concevoir une structure générique pour un document qui circule le long d'un processus ;

2. tendre vers un document unique qui s'enrichisse au fur et à mesure des interventions, il sert de check-list aux intervenants et garantit que les personnes n'oublient pas de documenter les points essentiels.

3. fixer une durée pour le traitement du dossier sur chaque poste et avertir des dépassements de délais.

2.1.2. Les problèmes de gestion des tâches

Il s'agit surtout du problème du qui fait quoi ?

L'examen des réponses à la question 8 donne la répartition suivante :

Réalisation de tâches qui ne soient pas décrites dans la

fiche de poste

^15 10 5 0
	oui			non
Total	12			2

86% des chefs de projets interrogés trouvent qu'ils exécutent des tâches qui ne sont pas

décrites dans la fiche de poste. La fiche de poste est un outil qui aide à décrire le qui fait quoi, sans être très rigide. Mais quand les tâches ne sont pas clairement définies cela conduit à un dysfonctionnement comme le révèle l'analyse des réponses à la question 11 :

Constat qu'une tâche n'a pas été réalisée parce que

chaque personne croyait que l'autre s'en occuperait

^8 6 4 2 0
	Souvent			Rarement			Jamais
Total	4			4			6

108

42% des chefs de projets n'ont jamais constaté un travail non fait parce que chaque personne croyait que l'autre s'en occuperait. Mais ce constat est fait «Souvent» par 29% des chefs de projets et «Rarement» par 29% d'entre eux.

Ce constat pose le problème de la relation d'une personne à la tâche. Pour une tâche qui peut être réalisée par plusieurs personnes, comment coordonner le travail pour qu'il soit réalisé à temps.

Nous avons aussi constaté qu'il arrive que plusieurs personnes fassent le même travail en même temps et se retrouvent obligées de choisir lequel retenir et lequel ne pas utiliser.

Recommandations :

Réactualiser les fiches de postes plus souvent et les mettre à la disposition des personnes ;

Améliorer la communication interne par différents canaux : réunions, messagerie électronique, hiérarchie...etc.

2.1.3. Les problèmes liés à la communication interne

Les questions 12 et 13 sont analysées simultanément :

Retard du à la non transmission d'une information de la

part d'une personne ignorant la dépendance vis-à-vis d'elle

^15 10 5 0
	Souvent			Rarement			Jamais
Total	10			2			2

Retard du à la non transmission d'une information à une

personne dépendante de nous par ignorance de cette dépendance

^8 6 4 2 0
	Souvent			Rarement			Jamais			non réponse
Total	4			2			6			2

109

71% des chefs de projets interrogés disent qu'ils ont «Souvent» été retardés dans leur travail parce que la personne qui devait leur remettre l'information nécessaire ne l'avait pas faite par ignorance de cette dépendance. Le cas contraire est moins fréquent, mais sans aller jusqu'à douter de la foi des répondants, nous pensons qu'ils n'ont aucun moyen de le savoir s'ils ne reçoivent pas de réclamation, ce qui fait que plusieurs retards passent inaperçus à leurs yeux.

Ce phénomène est très révélateur d'une mauvaise circulation des documents comme nous l'avons déjà vu. Il reflète surtout la mauvaise communication au sein du CRD.

Nous avons essayé d'analyser la communication entre les chefs de projets à travers les deux questions 14 et 15. La distribution des réponses pour la question 14 est comme suite :

Nombre de chef de projets avec qui vous entretenez des

contacts réguliers et étroits

non réponse

6

5

4

3

2

1

0 1 2 3 4 5

L'interprétation de cette question nous renseigne sur l'existence d'un petit noyau autour

de chaque chef de projets qui nous semble insuffisant pour favoriser les échanges et créer une communauté plus solide.

Pour mieux approfondir l'analyse nous examinons la répartition des réponses à la

question 15 :

110

Connaissance des compétences particulières des autres chefs de projets

Aucune connaissance sur leurs compétences

Compétence pointue dans un domaine particulier

Expérience antérieure

Formation complémentaire

Formation de base

0 2 4 6 8

La connaissance des compétences pointues d'une personne dans un domaine particulier et

de sa formation complémentaire, renseignent sur des échanges professionnels fréquents. Ces deux catégories sont très faiblement représentées ce qui nous mène à croire que la communauté des chefs de projets n'échange pas souvent des conseils et des bonnes pratiques dans leur domaine.

La question 17 est complémentaire de l'analyse de la communication interne :

Lorsque vous faites appel à un collègue, c'est en fonction de:

autre

le premier collègue que vous trouvez

la personne la plus disponible

en fonction d'affinités personnelles

vous êtes certain que c'est la personne la plus

compétente dans le domaine

0 5 10 15

111

Il nous semble qu'il y ait une réelle volonté de contacter la personne la plus compétente dans le domaine, mais l'absence d'informations sur les compétences des gens peut mener souvent à croire que la personne est vraiment la plus compétente alors qu'il y a plus compétent qu'elle.

Nous pensons qu'il y a des insuffisances dans la communication interne au CRD qui se révèlent par une mauvaise transmission de l'information et l'ignorance de l'apport que les autres peuvent donner.

Recommandations :

Nous pensons qu'il est possible de favoriser les échanges et de permettre l'émergence des communautés de pratiques au sein du groupe des chefs de projets. Nous reviendrons plus loin sur les outils qui peuvent y contribuer.

2.2. Repérage des connaissances indispensables au processus

Nous avons déjà essayé à travers les questions 8 et 9 de déterminer les catégories des connaissances indispensables aux chefs de projets. Cette étape est primordiale et elle nécessite

de répertorier tous les documents et leurs sources, de quelle manières sont-ils transmis...etc.

Les connaissances tacites sont plus difficiles à repérer et il n'est pas aisé de déterminer qui les détient et comment elles se transmettent.

Recommandations :

Répertorier les documents de travail et déterminer leur mode de circulation ;

Faire comprendre aux gens ce qu'est la connaissance tacite et son rôle dans la création du savoir ;

Favoriser les réunions et les rencontres qui sont la place d'échange de connaissances tacites.

3. La phase de développement

Notre contribution à cette phase consiste aider à l'évaluation des apports potentiels de certains outils, en nous basons essentiellement sur les résultats de la phase de diagnostic.

3.1. Les outils supports

Comme nous l'avions déjà signalé au chapitre III, la mise en oeuvre d'un système de gestion des connaissances passe obligatoirement par la mise en place d'une infrastructure informatique et de l'outil logiciel qui l'accompagne.

Les différents postes de travail au CRD ne sont pas connectés en réseau, pour le dire de manière plus simple l'intranet n'existe pas. Nous voyons souvent les gens se déplacer pour acheminer des fichiers sur disquette ou flash disc, ce qui pose un problème de traçabilité

112

important et donc ne satisfait pas aux exigences de l'assurance qualité sous les deux systèmes

ISO et BPL.

Au-delà de ce constat, l'apport des outils support est important compte tenu du résultat du diagnostic précédant. Nous pouvons le résumer en quelques points :

Le Portail permet de rassembler un grand nombre de sources d'informations sur une même interface, il réduit ainsi le temps de recherche et améliore la circulation des documents ;

Les outils de travail collaboratif aident à coordonner les activités sur un projet en évitant :

1. que plusieurs personnes fassent le même travail dans l'ignorance que les autres le font aussi ;

2. qu'un travail ne soit pas fait parce que chacun croyait qu'un autre s'en occuperait ;

3. qu'un processus séquentiel soit retardé parce qu'une personne à oublié de transmettre un document ;

4. que les ressources d'un projet soient allouées de manière à surcharger certaines tâches et appauvrir d'autres.

Les outils de recherche d'information permettent l'appropriation par l'utilisateur

de nouvelles connaissances indispensables à son travail ;

Les outils de gestion documentaire permettent une meilleure traçabilité des documents depuis leur création jusqu'à leur dernière mise à jour en passant par les différentes consultations ;

Les outils de gestion de l'expertise permettent de repérer les compétences de l'entreprise pour mieux les gérer et faciliter l'accès à la bonne personne quand il

le faut.

3.2. Les méthodes de retour d'expérience

Vu la récurrence des problèmes rencontrés et des erreurs commises et la nécessité d'apprendre au fur et à mesure des projets menés, les méthodes de retour d'expérience décrite

au chapitre III nous sembles d'un grand intérêt pour le processus de «Conception et de Développement de Médicaments Génériques». Nous exposons brièvement les apports potentiels :

La mémoire à base de cas permet de retenir les enseignements des évènements passés sans avoir à trop formaliser la description ;

Une méthode de type REX permet de structurer des connaissances plus pointues et souvent abstraites de façon à pouvoir les utiliser directement dans un contexte particulier ;

La méthode MEREX peut inspirer une démarche de constitution de fiches d'expérience sur un domaine particulier pour empêcher la redondance des erreurs ;

113

3.3. Les méthodes de modélisation des connaissances

Les méthodes de modélisation des connaissances sont des méthodes plus lourdes à mettre

en oeuvre, elles concernent une étape plus avancée de la gestion des connaissances qui vise à capitaliser un savoir éclaté et tacite pour faciliter son utilisation et favoriser l'innovation.

4. La phase d'implémentation

Notre contribution à cette phase se limite aux orientations abordées au chapitre III, nous résumons brièvement l'ensemble des points importants :

Organiser des séminaires de sensibilisation et d'information ;

Définir les responsabilités et les rôles ;

Communiquer clairement sur l'état d'avancement du projet : objectifs réalisés/prévus, difficultés rencontrées, satisfaction estimée des acteurs...etc. ;

Former les travailleurs sur les méthodes et outils à utiliser ;

Prendre en compte les effets de la démarche de changement et de la réorganisation.

5. La phase d'évaluation/pérennisation

Le système de gestion des connaissances doit s'intégrer aux activités quotidiennes des travailleurs et ne pas constituer une sorte de tâche inutile qu'on fait lorsqu'on a le temps. Pour cela, les bénéfices doivent être démontrables rapidement sur les plans individuel et collectif.

Des incitations à contribuer au système doivent être mises en place. L'idéal serait que la contribution au système devienne un critère d'évaluation lors de l'entretient d'évaluation individuel, qui est en projet au sein du Groupe SAIDAL.

L'évaluation ne doit pas prendre en compte seulement les critères quantitatifs, ce qui conduit souvent à une pollution informationnelle par des documents inutiles et redondants. La qualité des contributions doit pouvoir être évaluée par les collègues et les experts. Les fiches d'expérience par exemple peuvent faire l'objet de réunions avant leur rédaction et la fréquence de leur consultation reste un indicateur de leur pertinence.

6. Notes sur la gestion des compétences et les communautés de pratique

L'entretien avec le chargé d'étude chargé de la formation, complété par certaines questions aux chefs de projets a permis de cerner la stratégie de gestion des compétences au CRD.

La gestion des compétences n'est pas encore atteinte, il convient de parler d'une gestion des qualifications et des habilitations qui se base sur trois documents :

114

1. La fiche de qualification : elle contient les informations relative à la formation de base de la personne, le niveau requis pour occuper le poste et les tâches qu'elle est habiliter à faire ;

2. La fiche d'habilitation : elle recense toutes les tâches qu'une personne est habilitée

à effectuer et le moyen par lequel elle a été habilité à la faire (par expérience, diplôme ou formation), certaines habilitations sont limitées dans le temps ;

3. La fiche de formation : elle retrace toutes les formations effectuées par une personne depuis son arrivée au CRD.

Des bilans annuels sur les formations, le recrutement...etc. sont réalisés.

Nous avons remarqué que l'élaboration de ces documents obéit à une logique de gestion administrative, c'est-à-dire pour justifier le budget alloué et procéder à des promotions, non pour gérer de manière prévisionnelle les formations et les compétences :

Les fiches individuelles de qualification et d'habilitation ne sont pas rassemblées dans

un référentiel unique qui permette de savoir quelles compétences sont rares et rendent l'entreprise vulnérable, quelles nouvelles compétences ont été acquises par le centre et sont elles en adéquation avec les objectifs futurs du Groupe. La réponse à la question

20 révèle particulièrement ce constat :

Existence de compétences particulières rares qui risque

d'être perdues avec le départ de la personne

^15 10 5 0
	oui			non
Total	14			0

Les fiches de formations ne sont pas consultées par les chefs de projets pour repérer

les personnes ayants des connaissances qui peuvent leur être utiles ;

La formation bien qu'obéissant à une Note d'Orientation de la Formation issue de la direction et aux cahiers des charges des laboratoires, n'est pas en adéquation avec les orientations stratégiques du Groupe, selon l'analyse des réponses à la question 19 :

115

Adéquation de la formation de s che fs de proje ts av e c le s

obje ctifs futurs de l'e ntre prise

10

5

^0	Fortement	Moyennement	Faiblement	Pas du tout	non réponse
Total	1	1	1	8	3

Pour essayer de comprendre comment le CRD développe ses compétences ; en interne ou

par le recrutement externe, nous avons posé les questions 18 et 20. La distribution des réponses à ses deux questions est la suivante :

enrichissement de l'entreprise par des compétences nouvelles au

fur et à mesure qu'elle développe des projets

^6 4 2 0
	Fortement			Moyennement			Faiblement			Pas du tout
Total	4			1			4			5

Les nouveaux recrutés sont-ils porteurs de nouvelles compétences

que l'entreprise n'avait pas?

^8 6 4 2 0
	Fortement	Moyennement	Faiblement			Pas du tout			non réponse
Total	0	0	3			5			6

116

Il nous semble que selon l'interprétation des chefs de projets, l'entreprise ne recrute pas des compétences nouvelles pour développer ses nouveaux projets, elle tente plutôt d'accroître

la maîtrise en interne de ses compétences bien qu'elle n'y réussisse qu'imparfaitement.

Nous avons remarqué que la politique de recrutement se base sur le recrutement des jeunes et leur promotion avec des formations internes et l'expérience acquise sur le terrain. Le développement de nouveaux projets se fait surtout en partenariat en comptant sur l'hypothétique transfert de technologie.

Recommandations :

Recruter les meilleurs à la sortie des universités en graduation et poste graduation ;

Favoriser l'apport des chercheurs universitaires en offrant la possibilité de travailler sur des thèses intéressantes pour le CRD ;

Favoriser les échanges avec le monde académique et industriel par des séminaires et des publications scientifiques de qualité ;

Pousser les gens porteurs de compétences rares à faire des présentations auxquels un maximum de personnes peut assister et poser des questions, enregistrer les séances et distribuer le support ;

Faire des enregistrements des experts au travail sur des appareil sensibles ou sur des procédés qu'ils sont seuls à maîtriser et les diffuser.

117

Conclusion

Nous pensons qu'il existe pour le Groupe SAIDAL, à travers l'activité du CRD, une réelle opportunité et un véritable intérêt à initier une démarche KM. Les orientations stratégiques du Groupe et du CRD correspondent aux segments du KM identifiés et les challenges que doit relever le CRD sont de la nature de ceux qui ont donnés naissance à plusieurs démarches KM dans le monde.

Notre tentative de déterminer la stratégie KM à adopter n'a pas débouché sur une réponse satisfaisante. Cette question devra être traitée avec beaucoup d'attention et devra faire l'objet d'un consensus au sein des travailleurs concernés.

Les principaux domaines d'intervention susceptibles de donner lieu à des projets de percée que nous avons esquissé devront faire l'objet d'une priorisation consensuelle pour choisir les actions les plus appropriées. D'autres voies devront être explorées pour repérer d'éventuels domaines d'intervention.

La méthodologie de travail qui s'est basée sur l'observation critique et le questionnaire écrit a rapidement montré ses limites. En effet, un phénomène aussi complexe que la gestion des connaissances se laisse difficilement appréhender par ces outils. Nous préconisant de pousser l'investigation avec des entretiens individuels basés sur les items identifiés et des entretiens collectifs où les principaux sujets de divergence seront débattus. L'examen par les spécialistes du domaine des documents scientifiques

de travail les plus importants, dont l'accès ne nous a pas été permis pour des raisons de confidentialité, devra permettre de répondre aux questions de réutilisabilité des résultats et des connaissances capitalisées durant les projets.

Un travail de lobbying au près de la direction permettra d'expliquer les enjeux d'une telle démarche. Le but est de vendre à la direction cette initiative parce que son engagement est primordial dans le succès du projet.

La sensibilisation des chefs de projets au potentiel énorme de connaissances qu'ils sont en train de gérer permettra de faire émerger des projets intéressants puisqu'ils émaneraient des personnes les plus impliquées dans la gestion des connaissances et les plus expertes dans leurs spécialités. Ceci a pour vertu aussi, de motiver l'utilisation du système par les chefs de projets puisque l'initiative viendrait d'eux et la conception répondrait à leurs besoins.

118

CONCLUSION GENERALE ET PERSPECTIVES

L'élaboration du présent travail fut une expérience très enrichissante. Elle nous a permis d'aborder un domaine nouveau de manière à en avoir une vue globale qui facilita la compréhension des enjeux de la démarche sur un terrain expérimental.

Si au départ, le concept de KM nous a parut être une mode managériale dont la littérature était vouée à rejoindre celle des autres courants dépassés, très vite cette idée s'est dissipée à la faveur de l'idée que le KM constitue une réponse à de réelles préoccupations managériales soulevées par des changements multiples. L'examen des antécédents théoriques et pratiques

de ce concept à la fois nouveau et ancien, nous a permis de mieux en saisir les assises conceptuelles et le contexte de son émergence.

Cela dit, le concept reste complexe et le champ de recherche éclaté. Les programmes de recherche en cours sont très divers et n'offrent pas tout le temps une visibilité suffisante des objectifs poursuivis. La très forte teinte marketing de la littérature actuelle complique encore plus la situation ce qui rend le choix d'une orientation de recherche future difficile et risqué.

Peut-être le plus grand mérite de la démarche entreprise sur le terrain, fut de révéler la difficulté de faire un diagnostic de l'état actuel d'un système de gestion des connaissances. Bien qu'un nombre important d'outils et de méthodes pour le diagnostic, l'évaluation ou le repérage des connaissances soit décrit, il nous semble que cette étape cruciale obéit encore à des heuristiques non encore formalisées.

Différents auteurs ont déjà fait ce constat et le travail en cours est important. Nous espérons pouvoir y contribuer dans un avenir proche si l'occasion nous ait donnée. Nous n'imaginons évidemment pas un outil de type scanner que n'importe qu'elle personne munie d'un minimum de bagage pourrait utiliser dans n'importe qu'elle circonstances. Plutôt une méthode plus humaine mais rapide et adaptable à un grand nombre de situations.

119

ANNEXES

120

Annexe 1 : Organigramme du CRD

DIRECTEUR

Assistants: Hygiène et Sécurité Communication Analyse et Synthèse

Investissement

Organisation et informatique

Relations extérieures

Responsable

Système

Management

Responsable chargé de la veille technologique

Assistant chargé des

Activités Scientifiques et

Techniques

Responsable chargé de la coordination des projets de recherche

Responsable chargé de la coordination des projets de développement

Assistant chargé de la

coordination du Développement et des Affaires Règlementaires

Laboratoire galénique

Laboratoire analytique

Laboratoire pharmacotoxicologie

Laboratoire microbiologie

Laboratoire substances naturelles

Structure affaires règlementaires

Structure

documentation et information scientifique

Maintenance

Technico-

commercial

Prestation

Approvisionnement ^{Gestion des}

stocks

Ressources humaines

Gestion des

ressources humaaines

Formation

Développement des ressources humaines

^{Relation hiérarchique}

Relation fonctionnel

Finances

Comptabilité

Prévisions

financières

Budget

Moyens

généraux

121

Annexe 2 : Questionnaire

Nombre d'années d'expérience au CRD : ... Nombre d'années au poste de chef de projet : ... Nombre de projets gérés : ...

Age : 20-25† 26-35 † 36-45 † 46 et plus †

Homme † Femme †

1. Lors d'une réunion pour la résolution d'un problème :

A. la solution trouvée est-elle rapportée dans un document précis ? oui † non †

SI oui : Lequel ...

B. le document peut-il être consulté par tous les chefs de projets ? oui † non †

C. la solution trouvée est-elle décrite sous une forme qui permette sa réutilisation dans une situation similaire ? oui † non †

D. existe-il un moyen pour répertorier les solutions trouvées et les repérer facilement pour être réutilisées ? oui † non †

SI oui : Lequel ...

2. Au cours d'un projet de développement, vous est-il arrivé de consulter un projet antérieur pour tirer une partie du travail fait et la réutiliser dans le nouveau projet ?

Souvent † rarement † jamais †

Si jamais, parce que :

† aucune partie du travail n'est réutilisable

† on n'a jamais essayé

† on n'a pas accès aux documents

† autre : ...

3. Vous est-il arrivé de constater qu'un travail ait été refait dans un projet alors qu'il a déjà été fait sur un projet similaire ? Souvent † rarement † jamais †

4. Y a-t-il un moyen pour signaler les erreurs (erreur de manipulation, utilisation d'un équipement,...etc.) pour éviter qu'elles ne se reproduisent ? oui † non †

Lequel...

5. Vous est-il arrivé de constater qu'une erreur vient d'être faite alors qu'elle a déjà été faite dans un autre projet ? Souvent † rarement † jamais †

6. Quel genre de connaissances utilisez vous pour votre travail ? Classez-les par ordre croissant d'importance : 1

† modes opératoires, procédures,...

† documents techniques de référence : pharmacopée, normes...

† articles de revues scientifiques (papier, web, CD Rom,...)

† livres

† les documents issus des projets antérieurs

† notes personnelles

† discussion avec des collègues

† savoir-faire personnel, expérience personnelle qui n'est sur aucun support

† autre :

122

7. Trouvez-vous que les informations nécessaires au travail sur votre poste sont trop dispersées dans différents documents ? oui † non †

8. Vous est-il arrivé d'être retardé dans votre travail parce que le document qu'il vous faut n'était pas disponible ? Souvent † rarement † jamais †

9. Quelles sont vos sources de connaissances pour la réalisation de votre travail ? Classez-les par ordre croissant d'importance : 1

† service documentation

† service veille technologique

† recherche personnelle

† les collègues

† l'expérience acquise sur le terrain

† la formation continue (séminaire, formation de courte duré,...)

† autre : ...

10. Y a-t-il des tâches qui vous incombent qui ne sont pas définies dans la fiche de poste ?

oui † non †

11. Pour une tâche qui peut-être réalisée par plusieurs personnes, vous est-il arrivé de constater qu'elle n'a pas été réalisée parce que chacun croyait que l'autre s'en occuperait ? Souvent † rarement † jamais †

12. Vous est-il arrivé d'être retardé dans votre travail parce que la personne qui doit vous remettre l'information ne l'a pas faite (elle-même ignorant que vous dépendiez d'elle) ?

Souvent † rarement † jamais †

13. Vous est-il arrivé d'être dans le cas contraire ? Souvent † rarement † jamais †

14. Avec combien de chef de projets entretenez-vous des contacts étroits et réguliers ? Nombre :...

15. Connaissez-vous les compétences des autres chefs de projets ?

† formation de base

† formations complémentaires

† expérience antérieure

† compétences pointues dans un domaine particulier

† aucune connaissance sur leurs compétences

16. Lorsque vous rencontrez un problème particulier, (par ordre d'importance croissante) :

† vous cherchez par vous-même

† vous faites appel à un collègue

† vous convoquez une réunion

† autre :

123

17. Lorsque vous faites appel à un collègue, c'est en fonction de :

† vous êtes sûr que c'est la personne la plus compétente dans le domaine

† des affinités personnelles

† la personne la plus disponible

† le premier collègue que vous trouvez

† autres :

18. Trouvez-vous que l'entreprise s'enrichisse avec des compétences nouvelles au fur et à mesure qu'elle développe des projets ?

† Fortement † Moyennement † Faiblement † Pas du tout

19. La formation pour les chefs de projets est-elle en adéquation avec les objectifs futurs de l'entreprise (par exemple une formation sur les nouvelles voies d'administration que l'entreprise veut développer est-elle disponible) ?

† Fortement † Moyennement † Faiblement † Pas du tout

20. Les nouveaux recrutés sont-ils porteurs de nouvelles compétences que l'entreprise n'avait pas ?

† Fortement † Moyennement † Faiblement † Pas du tout

21. Y a-t-il des compétences particulières détenues par un nombre restreint de personnes (une

ou deux) qui risque d'être perdues avec le départ de la personne ? oui † non †

124

Annexe 3 : Cartographie des processus

Exigences : Règlementaires et légales

Siège et Conseil Scientifique Filiales et Clients externes

Satisfaction aux

exigences : Règlementaires et légales

Siège et Conseil

Scientifique Filiales et Clients externes

126

LISTE DES FIGURES ET DES TABLEAUX

Liste des figures

Figure 1 : Deux approches pour le développement des produits 14

Figure 2 : La traditionnelle économie de l'information 18

Figure 3 : Les deux catégories de connaissances de l'entreprise 31

Figure 4 : Les caractéristiques distinctives des connaissances déclaratives et procédurales _ 32

Figure 5 : Le schéma général d'articulation des outils supports 64

Liste des tableaux

Tableau 3: Une typologie des ressources de l'entreprise 22

Tableau 4: Activité interdisciplinaire du KM, 1996-2000 35

Liste des encadrés

Encadré 1 : Identification des modes de pensée : le Myers Briggs Type Indicator^® 39

127

BIBLIOGRAPHIE

Les références mentionnées par une étoile n'ont pas été directement consultées.

Livres :

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1996.

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