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Le Knowledge Management: fondements et gestion de projet

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par Karim Hamadache
Institut Supérieur de Gestion et de Planification - Master management 2006
  

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II. Les différentes phases d'un projet KM

1. Le schéma général d'un projet KM2

Le schéma général adopté s'appuie sur la structure des normes existante en management

de projet, notamment la norme ISO 10 006. Il n'est pas possible de séparer de manière très distincte les différentes phases mais il faut garder à l'esprit l'importance de l'identification des enjeux de chaque phase.

Le schéma général d'un projet KM se présente ainsi :

Phase A / préparation : définir la vision, la mission, la stratégie et les buts de la démarche, les objectifs opérationnels doivent aussi être précisés.

Phase B / diagnostic : il concerne l'état actuel des connaissances et de leurs flux.

Phase C / développement : les besoins doivent être définis, les solutions alternatives évaluées et les éléments clés des méthodes et outils dégagés.

Phase D / implémentation : couvre l'implémentation des solutions retenues et la formation.

Phase D / évaluation/pérennisation : une évaluation du projet doit être mise en oeuvre

et les résultats doivent être mesurés. La finalité est d'intégrer les résultats de mesure

à l'amélioration continue du système.

2. Préparation

L'alignement des projets KM sur la stratégie de l'entreprise a fait l'objet de plusieurs études3 . Il incombe à la direction de définir la vision, la mission, la stratégie et les buts de la démarche KM. Cette étape doit se faire en impliquant les acteurs du terrain à qui se destine finalement le projet.

Pour entreprendre une démarche KM il convient de répondre à certaines questions qui constituent un fil conducteur pour l'ensemble de la démarche :

Pourquoi la démarche est-elle importante pour la compétitivité de l'entreprise ? C'est le rôle de la déclaration de politique KM qui définie les missions de la démarche ;

Que cherche l'entreprise à obtenir à travers cette initiative ? Il s'agit de donner une vision de l'entreprise apprenante à atteindre ;

Comment atteindre ce stade ? C'est la stratégie et les procédures à suivre pendant la démarche.

2 Nous nous basons sur la norme européenne : CWA 14924-3, European Guide to good Practice in Knowledge

Management, Part 3: SME Implementation, Mars 2004. Elle offre des points de repère intéressants quoique sa logique de construction obéit au paradigme positiviste et qu'elle soit à forte teinte onglo-saxonne.

3 Don't le travail de Hansen T M., Nohira N. et Tierney T., What's your strategy for managing knowledge, Harvard Business Review, March-April 1999, p.106-116

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Quels objectifs opérationnels poursuivre ? En termes mesurables comme par exemple la réduction du délai de développement des produits nouveaux de 20 %.

Pour cette phase, plusieurs approches sont proposées, nous retiendrons celle qui se base sur l'alignement de la démarche sur la stratégie générique de l'entreprise. Selon ce modèle, l'entreprise part du domaine qui constitue ses compétences de base pour améliorer le rendement de ses processus.

Hansen T M., Nohira N. et Tierney T. identifient deux stratégies pour la gestion des connaissances qu'ils nomment : Codification et personnalisation. «Dans certaines compagnies, la stratégie est centrée sur l'ordinateur. Les connaissances sont soigneusement codifiées et stockées dans des bases de données, où tout le monde peut y accéder et l'utiliser facilement. Nous appelons cela la stratégie de codification. Dans d'autres compagnies, les connaissances sont étroitement reliées à la personne qui les développe et elles sont partagées à travers le contact direct de personne à personne. Le rôle principal de l'ordinateur dans ce cas

est de faciliter la communication des connaissances, non de les stocker. Nous appelons cela la stratégie de personnalisation»4 . Les auteurs insistent sur le choix de la stratégie : il ne faut ni

les chevaucher ni se tromper dans son choix.

Ils proposent ensuite une série de questions qui peuvent aider dans ce choix5 :

Offrons-nous des produits standardisés ou personnalisés ? Les entreprises qui offrent des produits standardisés peuvent compter sur la réutilisation du savoir disponible dans les bases de données. Celles qui offrent des produits personnalisés font face à des demandes variées et doivent créer des solutions nouvelles à travers l'échange d'idées entre experts.

Offrons-nous des produits innovants ou matures ? Les secteurs avec des produits matures bénéficient de la réutilisation de modèles antérieurs. Pour innover, les gens ont besoin de partager des informations subtiles qui se perdent souvent dans les informations codifiées dans les bases de données.

Nos travailleurs se basent-ils sur un savoir explicite ou tacite pour résoudre les problèmes ? Vu l'incapacité des bases de données à stocker les connaissances tacites, ce critère de choix est évident.

Cette étape revêt une grande importance du fait notamment que c'est à ce moment que l'équipe projet est mise sur pieds. Le rôle du chef de projet est primordial puisqu'il lui incombe de coordonner les efforts d'une équipe pluridisciplinaire. La constitution de l'équipe doit refléter la complexité de la démarche KM. Au-delà des acteurs directement concernés, d'autres sont souvent appelés à participer venant des structures Informatiques, Ressources Humaines ou Marketing, sans oublier les consultants.

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