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Banques SA, banque coopératives: des stratégies de développement convergentes ?

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par Alcide BOUR
Université de Droit, Sciences Economiques et de Gestion de REIMS - Master 1 Gestion parcours Finance-Contrôle 2008
  

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Université de Reims Champagne-Ardenne

Faculté des sciences Economiques, Sociales et de Gestion.

Mémoire de recherche

1ère année de Master Gestion parcours Finance-Contrôle

Sujet :

Banques coopératives et banques SA : des stratégies de développement convergentes ?

Comparaison stratégique entre les groupes BNP Paribas et Banques Populaires.

Présenté par :

BOUR Alcide

Composition du jury :

Directeur de Mémoire : Mr Richard GUILLEMET

Responsable de Parcours : Mr Antonin GAIGNETTE

Remerciements

Je remercie vivement Mr GAIGNETTE et Mr GUILLEMET pour leur aide précieuse dans la réalisation de ce mémoire.

Sommaire

Introduction :.............................................................................................p1

I) Banque coopératives et SA deux modèles pour deux objectifs.........p9

A) L'antagonisme des modèles initiaux.........................................................p9

1) Objectifs initiaux, origines et principes des banques coopératives..........p9

2) La transformation des réseaux bancaires coopératifs français en groupes bancaires hybrides.........p 18

B) L'analyse S.W.O.T. : des atouts et handicaps concurrentiels différents............p23

1) Le groupe Banque Populaire....................................................p23

2) Le groupe BNP Paribas..........................................................p33

3) Synthèse : l'influence du statut juridique dans ces profils actuels.........p44

II) Des préoccupations communes aboutissant à des stratégies similaires p47

A) La stratégie de banque universelle.........................................................p47

1) Avantages théoriques à la stratégie de banque universelle..................p47

2) La gestion patrimoniale du particulier.........................................p53

3) La gestion patrimoniale de l'entreprise........................................p56

4) Synthèse...........................................................................p59

B) La recherche de gain de rentabilité.........................................................p62

1) L'attrait d'une taille critique....................................................p62

2) Une réflexion par domaines d'activités stratégiques........................p65

3) Autres pistes de rationalisation..................................................p70

Conclusion..............................................................................................p73

Bibliographie

Table des annexes

Annexes

Table des tableaux et schémas

Introduction

Le récent rapprochement constaté entre les banques d'investissement Natexis et Ixis, respectivement détenue par les groupes Banque Populaire et Caisse d'Epargne, met en avant une spécificité française : la persistance d'un système bancaire coopératif et mutualiste compétitif et ambitieux. En effet, alors que ce modèle d'organisation a quasiment disparu des marchés anglo-saxons, il perdure de manière concurrentielle en France et en moindre mesure en Allemagne.

Ainsi, bien que la tendance structurelle fait peu à peu tendre la composition des marchés bancaires vers un modèle unique, le paysage bancaire français est composé de deux catégories d'acteurs qui se distinguent par leurs statuts juridiques inhérents à des objectifs initiaux divergents.

Effectivement, alors que les banques SA sont à l'image du capitalisme moderne, c'est-à-dire qu'elles possèdent une orientation purement commerciale dans le but de maximiser leur profit et de satisfaire les volontés des actionnaires, les banques d'inspiration coopérative et mutualiste avaient pour souci de venir en aide à une partie de la population qui était « délaissée » par les pratiques des banques commerciales. Ce choix se traduit par des particularités du fait des caractéristiques liées au statut de coopérative : un capital variable, des sociétaires et non des actionnaires d'où le principe « un homme égal une voix », une solidarité entre sociétaires pour les bénéfices et pertes, et surtout une architecture organisationnelle décentralisée avec un mode de gouvernance particulier.

Pendant longtemps, les banques coopératives et mutualistes ont bénéficié de faveurs étatiques, justifiées par leur statut, comme par exemple le monopole du livret bleu du Crédit Mutuel. Ces avantages tendent à s'estomper comme le manifeste la démocratisation prochaine du livret A, qui pourra être proposé par toutes les banques françaises et non pas seulement par les Caisses d'Epargne et la Banque Postale.

Il faut mettre en exergue le fait que chaque banque coopérative ou mutualiste était destinée à répondre aux besoins d'une clientèle précise. Ainsi, le Crédit Agricole s'adressait aux agriculteurs, les Banques Populaires aux petits commerçants, etc. Hors au fur et à mesure de leur développement, les banques ont délaissé ces orientations préférentielles pour s'ouvrir vers une clientèle diversifiée et viennent, aujourd'hui, concurrencer les banques commerciales. C'est d'ailleurs un groupe coopératif qui possède les parts de marché les plus importantes sur le marché français et les fonds propres les plus élevés : le Crédit Agricole.

Ces dernières années, plusieurs virages stratégiques d'envergure ont été pris par certaines banques coopératives. Il s'agit tout d'abord de leur dotation en une entité exerçant des activités de marché. En témoigne notamment le rachat d'Indosuez par le Crédit Agricole de 1996, puis de Natexis SA par les Banques Populaires en 1998, par une OPA amicale et enfin d'Ixis par les Caisses d'Epargne en 2004. Ces opérations sont justifiées par la volonté de conquérir une autre clientèle et de lui proposer des services à forte valeur ajoutée. De plus, les activités de banque d'investissement et de gestion d'actifs se combinent parfaitement à celles de la banque de détail puisqu'elles sont complémentaires en termes de risque et de rentabilité.

La mise en place d'une société anonyme à la tête des caisses régionales qui composent le réseau coopératif a été le second choix qui marque l'avènement d'une évolution structurelle de certains groupes bancaires coopératifs. Le Crédit Agricole a ouvert la voie de cette mutation en transformant la Caisse Nationale du Crédit Agricole en une société anonyme (Crédit Agricole SA). Il très vite rejoint par la Banque Populaire et la Caisse d'Epargne qui déclarent successivement, en 2001, que la Banque Fédérale des Banques Populaires (BFBP) et la Caisse Nationale des Caisses d'Epargne (CNCE) sont dorénavant des sociétés anonymes.

La participation plus que significative des banques coopératives au mouvement de consolidation du secteur au niveau national et mondial est le tiers facteur qui nous amène au questionnement suivant : dans un environnement économique de plus en plus concurrentiel, les banques d'inspiration coopérative et mutualiste ont-elles été contraintes d'adapter leur modèle organisationnel et d'adopter des stratégies de développement similaires à celles pratiquées par les banques capitalistes ?

En d'autres termes, nous pouvons nous demander si les banques coopératives n'ont pas opté pour un mouvement de « fuite en avant » pour rester compétitives, notamment en adaptant leur modèle à leur environnement capitalistique et en mettant en oeuvre une politique stratégique proche de leurs homologues commerciales parfois en dépit de leurs valeurs initiales. L'élargissement de notre réflexion nous pousse à nous poser la question de l'interprétation théorique à donner à ces choix.

« La stratégie menée par un groupe ou une entreprise consiste en une allocation de ressources qui engage l'organisation dans le long terme en configurant son périmètre d'activité ; avec pour objectifs la réponse aux attentes de parties prenantes, l'obtention d'un avantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients »1(*).

Les spécialistes s'accordent à distinguer trois pôles d'influence majeurs de la réflexion stratégique d'une organisation.

L'environnement extérieur qui, à travers ses dimensions économiques, sociales, culturelles, politiques et technologiques, conditionne la formation des facteurs clés de succès. On entend par ce terme « l'ensemble des éléments sur lesquels se fonde en priorité la concurrence correspondant aux compétences qu'il est nécessaire de maîtriser pour être performant »2(*).

Le second pôle est quant à lui plus interne. Il s'agit des ressources disponibles à l'organisation et des compétences qu'elle a développées. Leur addition fonde sa capacité stratégique, c'est-à-dire son aptitude à se maintenir durablement, et de manière compétitive, sur un marché en dépit de la pression concurrentielle. La détermination de cette capacité implique notamment une perception des compétences distinctives et fondamentales de l'entité sur lesquelles elle se doit de bâtir un avantage concurrentiel.

La mission fondamentale assignée à l'organisation s'affirme comme le troisième gouvernail stratégique. Il est évident que les objectifs, qui conditionnent l'existence d'une personne morale, ont un rôle crucial à jouer dans la stratégie pratiquée par celle-ci. Cette emprise s'articule autour de trois notions clés et interdépendantes : le gouvernement d'entreprise qui « désigne l'ensemble des pratiques, des structures et des procédures qui définissent le partage du pouvoir, la répartition des responsabilités et les modes de contrôle entre les différentes parties prenantes d'une organisation »3(*), l'influence des parties prenantes sur la manière dont l'organisation réalise sa mission et la culture développée par l'entreprise.

En combinant éléments théoriques et approche factuelle, nous tenterons de percevoir l'impact de l'évolution libérale de l'environnement bancaire sur les stratégies des établissements français en fonction de leur statut juridique.

Notre effort de synthèse se formulera autour des trois concepts théoriques présentés. Ainsi nous nous attacherons à apprécier en quoi l'environnement commun fait tendre les deux organisations vers des stratégies similaires. On parlera, dans ce cas, de convergence stratégique, « notion traduisant la situation dans laquelle des organisations préalablement distinctes commencent à se chevaucher en termes d'activités, de technologie, de produits et de clients »4(*).

En parallèle, nous présenterons en quoi les spécificités stratégiques de chaque entité constituent un frein à cette tendance structurelle, en insistant sur le rôle du statut dans cette inhibition. Dans cette optique, nous mettrons à contribution les deux autres influents majeurs de la stratégie d'une organisation : le diagnostic interne des forces et faiblesses et la mission fondamentale conférée à une organisation.

Nous illustrerons nos travaux par une comparaison stratégique qui opposera une banque coopérative et une banque SA. BNP Paribas étant la banque française la plus performante, son inclusion dans la comparaison s'impose d'elle-même. A l'inverse, le choix d'une banque coopérative particulière est plus délicat. La Caisse d'Epargne peut être écartée puisqu'elle n'a accédée au statut de groupe coopératif que très récemment. Le Crédit Agricole ne peut plus être considéré comme une banque coopérative à part entière tant son « hybridation » est déjà avancée. A l'inverse, le groupe Crédit Mutuel-CIC n'est pas encore entré suffisamment dans ce processus. Par élimination, notre attention se portera donc sur le groupe Banque Populaire qui n'a pas connu une mutation aussi avancée que le Crédit Agricole, mais dont les choix stratégiques laissent percevoir l'ampleur de ses ambitions.

Dans cette optique, il semble très judicieux d'opérer à un avant-propos relatant de l'évolution de l'environnement bancaire avant de nous intéresser à l'impact de celle-ci sur les stratégies des organisations étudiées.

Depuis ses débuts, l'activité bancaire a beaucoup évolué parallèlement à l'économie. Mais il est certain qu'une accélération de sa mutation a été enregistrée au cours des 15 dernières années. Il est même envisageable que le secteur bancaire est l'un des secteurs qui a connu les changements les plus profonds, tant au niveau des métiers qu'il regroupe qu'aux niveaux concurrentiel et juridique.

Avec un statut de garant du bon fonctionnement de l'économie, notamment par les rôles cruciaux qu'il joue en termes de financement de l'économie et de levier de développement, le secteur bancaire est sûrement celui qui est le plus encadré par les pouvoirs publiques. Cet encadrement s'est internationalisé, à mesure que l'Union Européenne se construisait et que le libre-échange s'imposait, pour s'orienter de plus en plus vers la notion de libre concurrence tout en préservant la volonté initiale de sécurité (à travers une gestion du risque toujours plus fine).

Ainsi, la loi bancaire de 1984 marque la fin du long processus de décloisonnement du secteur bancaire français, entamé par les lois Debré de 1966 et 1967. Le marché bancaire français s'est peu à peu banalisé, comme le montre la disparition de l'encadrement du crédit en 1987. Cette modernisation aboutit à une déspécialisation des banques faisant suite à la capacité nouvellement attribuer à un établissement d'effectuer toutes les opérations.

Cette évolution juridique a considérablement influencé les réflexions stratégiques des différentes entités bancaires, d'autant plus que la France n'était pas un cas isolé quant à ces modernisations. Effectivement, les Etats-Unis, la Grande-Bretagne, l'Allemagne et plus généralement l'Union Européenne ont également décloisonné l'activité bancaire en leur sein. Les lois européennes relatives à la liberté d'établissement (en 1977), la liberté de prestation de services (depuis 1993) et celle des mouvements de capitaux démontrent cette volonté.

En parallèle, l'abolition du Mac Fadden Act en 1994 et celle du Glass Steagle Act en 1999 finalisent la mutation juridique de la banque américaine, puisque le premier interdisait aux banques d'ouvrir des succursales pour collecter les dépôts dans d'autres Etats que celui dans lequel elles étaient enregistrées et que le second séparait strictement les professions de la banque de l'assurance et du négoce des titres. Parmi les principaux acteurs bancaires mondiaux, seul le Japon tarde à instaurer un cadre règlementaire plus propice à l'apparition de nouvelles conditions concurrentielles.

Récemment, la réforme Bale II est venue compléter la démarche entreprise par le comité de Bâle5(*), dans ses soucis de sécuriser et d'uniformiser l'activité bancaire au niveau mondial. « L'accord de Bâle II vise à optimiser l'alignement des exigences en fonds propres sur les risques supportés et à assurer de meilleures conditions de concurrence entre les banques au niveau international. Les recommandations de Bâle II s'appuient sur trois piliers indissociables dont la finalité est de renforcer les relations entre contrôle interne et externe des risques. Le premier pilier concerne les exigences minimales en fonds propres définis par le nouveau ratio Mac Donough. L'objectif du deuxième pilier est de renforcer le processus de surveillance des autorités de contrôle sur les établissements de crédit. Enfin, le troisième pilier consiste en un dispositif de discipline par le marché. Il définit les règles à respecter par les banques en matière de communication financière pour permettre au public l'accès en toute liberté aux informations sur l'actif, les risques ainsi que sur leur gestion » .

Les conséquences de ces évolutions réglementaires sur le paysage bancaire international sont notables. En effet, on assiste à une consolidation des marchés bancaires des pays industrialisés.

Depuis les années 90, les marchés domestiques se sont peu à peu concentrés, comme le démontre le nombre record d'opération de fusions acquisitions qui anime cette période. Aujourd'hui, les spécialistes s'accordent à distinguer trois types de consolidation de marchés bancaires domestiques (dans les pays industrialisés) qui se distinguent par leur état d'avancement. Ainsi, on considère que certains pays ont quasiment totalement terminé leur consolidation bancaire (Benelux, Royaume-Uni et Scandinavie), pour d'autres elle est entrée dans un processus de finalisation (Espagne et France) et enfin certains l'ont entamée plus tardivement (Allemagne et Italie).

D'autres mutations sous-jacentes à cette libéralisation du marché bancaire sont à constater. Tout d'abord, les lois relatives au décloisonnement de ses métiers ont eu les effets escomptés. Rappelons que la banque regroupe 7 ensembles de métiers, « on distingue les activités de détail regroupant les services financiers (crédits, dépôts, bancassurance...) et non financiers (immobilier, location de véhicules...) à destination des particuliers, professionnels et petites entreprises ; la banque de financement et d'investissement destinée aux moyennes et grandes entreprises ; la banque « d'affaires » (fusions acquisition, introduction en bourse...) ; la banque « privée » (gestion de fortune) ; le capital investissement (capital-risque, capital développement, capital transmission) ; la gestion d'actifs (Opcvm...) ; la conservation de titres »6(*). On a assisté à des rapprochements entre des banques qui exerçaient des métiers différents. Ces rapprochements ont pris des formes distinctes comme celle de fusion, d'acquisition (comme par exemple l'achat en 1999 de la banque d'investissement Paribas par la banque de détail BNP) ou bien d'alliances. D'autres banques ont développé des activités ex-nihilo.

Ces comportements, combinés au désengagement progressif et quasi-total de l'Etat dans ce domaine (en témoigne le flot de privatisation d'entités bancaires qui imprègne les quinze dernières années), ont considérablement nourri l'amélioration concurrentielle du marché bancaire français.

Cette dernière est complétée par l'apparition d'établissements étrangers dans le paysage français mais aussi par l'empiétement d'établissements non bancaires sur le champ d'action des banques. Cette pression concurrentielle externe emprunte trois canaux principaux qui sont tout d'abord la pénétration du marché par des banques étrangères (européennes, suisses, américaines et même japonaises) souvent sur des segments spécifiques (mais pas seulement) ; ensuite il s'agit des assureurs qui opère à une diversification de leur activité en proposant des services bancaires à leurs nombreux clients (AXA, Groupama, AGF, etc.) et enfin, les distributeurs qui tentaient, au départ, de faire fructifier leur énorme capacité de trésorerie en proposant des services de crédit et qui, maintenant, se sentent capables d'égaler les banquiers sur la qualité de certaines prestations (comme la gestion de fonds communs de placement) et vont jusqu'à créer leur propre enseigne (Accord par Auchan, la Banque Chabrières par Intermarché, S2P pour Carrefour, etc.).

Néanmoins, il faut remarquer que ces nouvelles formes de concurrences ne semblent pas encore de taille à effrayer les banques françaises sur leur marché. En 2005, les banques françaises SA détenaient presque 70% des parts de marché, et sur les 30% restant, plus de 20 étaient détenus par les banques coopératives ou mutualistes². Il va de soi que le marché bancaire français est considéré comme oligopolistique, puisque « six groupes distribuent 80% des crédits et collectent 90% des dépôts »7(*).

Par ailleurs, toute tentative d'explication du bouleversement structurel connu par les banques qui n'aborderait pas les questions du progrès technologique et de l'innovation financière serait incomplète.

En effet, il est évident que l'accélération du progrès technologique qui anime ces 50 dernières années a joué un rôle considérable sur la métamorphose du système bancaire, puisque celui-ci entre de plein front dans le champ d'application de l'informatique et des télécommunications. L'émergence de la banque Internet et l'automatisation du traitement ont ouvert de nouvelles perspectives à l'industrie bancaire, qui peut notamment employer sa main d'oeuvre « administrative » à des actions plus commerciales et, grâce à Internet, toucher de nouveaux segments de clientèle. L'attractivité de ces nouvelles perspectives, associée aux économies inhérentes aux progrès technologiques, ont poussés les banques à mener une réflexion stratégique quant aux moyens d'optimiser l'utilisation de ces nouveaux outils.

Le dernier influent majeur de cette mutation est la globalisation financière. Pour beaucoup l'accroissement des possibilités d'accès direct au marché financier sonnait la fin des métiers d'intermédiation de la banque. Hors celle-ci ne s'est pas laissée évincer des sources les plus généreuses en matière de résultat et fait encore figure d'acteur majeur dans ce domaine. Ce statut, la banque le doit au soin qu'elle a employé pour s'adapter à cette évolution structurelle, notamment sa capacité à innover. Celle-ci ne s'applique pas seulement au niveau de l'intermédiation financière, mais aussi au niveau de son offre d'intermédiation bancaire et surtout à sa gestion des moyens de paiement (évolution des instruments, des réseaux d'échange et des structures d'échange)8(*).

Nous nous attacherons à démontrer, dans un premier temps, en quoi l'antagonisme des modèles initiaux a abouti à un état des lieux des forces et faiblesses concurrentiels différent d'un groupe à l'autre. Puis, nous orienterons notre attention sur le fait qu'en dépit de ces différences et face à un environnement commun les groupes mènent des stratégies similaires.

L'intérêt du développement qui suit sera de vérifier l'hypothèse selon laquelle le statut d'une banque ne constitue pas, aujourd'hui, un influent majeur de sa stratégie au sein d'un contexte concurrentiel de plus en plus pesant, et qu'il s'affirme seulement comme un paramètre particulier amenant son lot d'avantages et de contraintes.

* 1 Définition issue du manuel Stratégique (2005) 7ième edition, Gerry JOHNSON, Kevan SCHOLES, Richard WHITTINGTON et Frédéric FRERY; PEARSON EDUCATION; page 10.

* 2 Définition issue de Politique générale de l'entreprise « Strategor » (2005) 4ième édition ;  Equipe des professeurs du département Stratégie et Politique d'Entreprise du groupe HEC Paris ; DUNOD, 878 pages.

* 3 Définition issue du manuel Stratégique (2005) 7ième édition, Gerry JOHNSON, Kevan SCHOLES, Richard WHITTINGTON et Frédéric FRERY; PEARSON EDUCATION; page 176

* 4 Définition issue de Définition issue du manuel Stratégique (2005) 7ième édition, Gerry JOHNSON, Kevan SCHOLES, Richard WHITTINGTON et Frédéric FRERY; PEARSON EDUCATION  p88

* 5 « Le comité de Bâle sur le contrôle bancaire est créé par les gouverneurs des 10 premières Banques Centrales dans le monde à la fin de 1974. C'est un organisme de réflexion et de proposition sur la supervision bancaire situé à la BRI (Banque des Règlements Internationaux). Il ne dispose d'aucun pouvoir officiel et son rôle consiste à établir des normes que les pays du G10 s'engagent à respecter à des échéances bien précises. Les pays hors G10 bénéficient de calendriers aménagés pour l'adoption des réformes ». Mehdi NEKHILI et Catherine KORYOTIS ; Stratégies bancaires internationales (2008) ; ECONOMICA (collection « connaissances de la gestion ») p 60.

* 6 Mehdi NEKHILI et Catherine KORYOTIS ; Stratégies bancaires internationales (2008) ; ECONOMICA (collection « connaissances de la gestion ») p 61/p49.

* 7 Sylvie de COUSSERGUES ; Gestion de la banque du diagnostic à la stratégie (2007) 5ième édition ; DUNOD ; p32.

* 8 Typologie de l'innovation financière issue de Monique ZOLLINGER et Eric LEMARQUE, Marketing et Stratégie de la banque (2004) 4ième édition ; DUNOD, 315 pages

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