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Quels sont les obstacles à la professionnalisation d'un club de basket-ball amateur ?


par Nicolas MATHIEU
Université Paris XII - Licence STAPS Management du Sport 2008
  

Disponible en mode multipage

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UNIVERSITE DE PARIS XII

FACULTE DES SCIENCES DE L'EDUCATION ET SCIENCES SOCIALES

Quels sont les obstacles à la professionnalisation d'un club de basket-ball amateur ?

Mémoire présenté par Nicolas MATHIEU pour l'obtention de la licence STAPS option Management du Sport.

Directrice de Mémoire : Vérène CHEVALIER

Année 2007/2008

Remerciements

Je tiens à remercier l'ensemble des personnes qui ont rendu ce travail plus complet, en particulier Christophe DUCROTOY, emploi mairie au sein de l'association Le Mée Sports, Frédéric JUGNET, secrétaire de la Fédération Française de Basket-ball et Fabien HOEPPE de la Ligue Nationale de Basket pour leur disponibilité.

Je remercie également ma directrice de mémoire, Vérène CHEVALIER, pour son aide avant et pendant la construction de ce mémoire. Ainsi qu'Antoine MENTRE, Mickaël GUILLAUME et Lucie PICAUD pour leur participation active lors de la finalisation de mon travail.

Sommaire

Sommaire page 4

Introduction page 5

1. Contexte page 8

1.1 Historique du basket-ball page 8

1.2 L'historique du basket-ball en France page 9

1.3 L'évolution des clubs de basket-ball depuis 1985 page 11

2. Le processus de la professionnalisation d'un club de basket-ball amateur page 13

2.1. Définitions page 13

2.2. Les causes de la professionnalisation page 14

2.3. La comparaison avec les autres sports collectifs page 16

2.4. Les quatre dimensions de la professionnalisation d'un club amateur page 19

3. Les obstacles à la professionnalisation d'un club de Basket-ball amateur page 28

3.1 L'éthique associative page 28

3.2 L'amateurisme « marron » page 33

3.3 Le rôle majeur des subventions et des collectivités territoriales page 34

3.4 Les obstacles spécifiques aux associations sportives franciliennes page 35

Conclusion page 40

Table des matières page 42

Bibliographie page 43

Annexes page 44

Introduction

Dans le cadre de mes activités de président au sein de l'association sportive Le Mée Sports basket-ball, j'ai pu observer le fonctionnement d'un club francilien accédant au plus haut niveau amateur masculin, la Nationale Masculine 2 (4e échelon national).

Le club de basket de la ville de Le Mée sur Seine (18.000 habitants, source Mairie Le Mée sur Seine) est un représentant majeur de son département. C'est l'équipe évoluant au plus haut niveau (Meaux, Coulommiers et Marne la Vallée évoluant en Nationale Masculine 3) et la cinquième au niveau du nombre de licenciés avec 198 licenciés derrière Marne la Vallée (343), Val d'Europe (299), Meaux (250) et Sénart (235).1(*)

Dès mon arrivée au club en 2004 et les premières réunions, j'ai pu constaté que le club était encore loin d'avoir une structure organisationnelle en corrélation avec le niveau sportif du club. Il a fallu réaliser un travail me permettant d'identifier les étapes restantes à franchir pour le club vers une forme de professionnalisation du club et de ses structures. Sous l'égide de l'ancien président, qui était aussi l'entraîneur de l'équipe première, le club a réussi à gravir les divisions régionales pour grimper très rapidement au niveau du Championnat de France de Nationale 2 (sept accessions en huit ans). A l'arrêt du président, qui était la plaque tournante du club, la question de la structuration du club fut le thème central de mes quatre ans d'exercice. Lors de mon intégration en Licence STAPS option Management du Sport, le choix du mémoire fut donc un compromis entre ma vie associative et mes objectifs universitaires.

Au départ ma problématique était Quelles sont les étapes pour amener un club vers le professionnalisme ? Mais l'utilisation du terme professionnalisme posait un problème de définition puisqu'il n'incluait finalement que le statut des joueurs et le niveau sportif du club. J'ai donc transformé ma question en Quelles sont les étapes vers la professionnalisation ? Les différents échanges avec ma tutrice et mes premières lectures m'ont amené à modifié la question en ajoutant la notion de club amateur. Il ne s'agit pas pour moi d'étudier les moyens de modifier une structure professionnelle pour l'amener à plus d'efficacité. L'étude porte sur le cheminement d'une structure «amateur» souhaitant évoluer vers une professionnalisation de son organisation dans le but d'obtenir un meilleur rendement sportif et financier, dans le but de rationaliser son fonctionnement sportif et économique. Ensuite, il me paraissait important de réduire le champ d'étude au domaine du basket-ball. Reste à voir dans l'étude si les étapes ne sont pas les mêmes pour un club de football, de rugby ou de volley-Ball. La question est devenue Comment amener un club de Basket-ball amateur vers la professionnalisation ?

Suite à de nombreuses lectures sur le sujet, j'ai décidé de modifier la problématique et de la poser finalement de la manière suivante : Quels sont les obstacles à la professionnalisation d'un club de basket-ball amateur ?

Comme précédemment exposée, cette question présente un intérêt particulier pour moi. En effet je suis président de l'association Le Mée Sports BB. Depuis le départ de l'ancien président, l'association, grâce aux efforts conjugués de la nouvelle équipe dirigeante, a d'ores et déjà évolué vers une structure moins dépendante d'une seule et même personne. Elle s'est heurtée à des problèmes qui sont difficilement analysable sans le recul nécessaire à ce type d'étude. De plus, ma passion pour le basket-ball et mon expérience au sein du club m'ont donné envie de changer de cap professionnel. Le désir de vivre ma passion au quotidien et de pouvoir vivre du basket-ball ont fait le reste et m'ont poussé à reprendre le chemin de l'université après sept ans chez BNP Paribas. Ce mémoire doit être pour moi un atout supplémentaire dans ma quête de savoir et lors d'une future recherche d'emploi.

Avant de tenter de répondre à la problématique, il est important de définir les termes « club amateur » et « professionnalisation ». Selon Le Petit Robert, un club amateur c'est « un groupe d'hommes ou de femmes pratiquant un art, un sport sans en faire sa profession ». Et un club est une association ou les membres ont un intérêt commun (sport, politique, culture...). Un club amateur c'est donc une association ou les membres partagent un intérêt commun et où les hommes et les femmes qui la composent pratiquent un art ou un sport sans en faire leur profession.

« Professionnalisation », toujours selon Le Petit Robert, c'est le processus vers l'exercice professionnel d'une activité. C'est la voie vers le sérieux et la compétence dans une activité exercée ». La professionnalisation d'une association sportive c'est donc la voie par laquelle on souhaite amener le club vers la compétence. Mais cette définition ne suffit pas. Le processus de professionnalisation ce n'est pas seulement la notion de sérieux ou de compétence. Denis BERNARDEAU-MOREAU parle de la professionnalisation comme « le processus visant à une élévation et à une spécialisation des compétences »2(*). Ce processus de professionnalisation est aussi la voie que doit emprunter un club amateur afin de se doter d'un environnement lui permettant l'amélioration des résultats sportifs et financiers. Il y a donc un caractère sportif mais aussi un caractère économique et juridique à travers la professionnalisation des organisations sportives. Nous le verrons dans l'étude, la professionnalisation possède une quatrième dimension, une dimension institutionnelle.

Ce processus de professionnalisation touche l'ensemble des associations sportives qu'elles soient amateurs ou professionnelles. Le processus est différent pour ces deux structures et c'est la raison pour laquelle j'ai souhaité dans le titre de l'étude pouvoir définir dès le départ que le processus qui sera étudié vise à aider une structure «amateur». Le but étant de pouvoir livrer à l'association Le Mée Sports, les clés d'une professionnalisation réussie et une liste non exhaustive des pièges à éviter.

L'intérêt de ce type d'étude a vite été grandi par le fait qu'au fur et à mesure de mes recherches j'ai pu constater que la professionnalisation des clubs amateurs n'est pas un phénomène qui s'arrête à la question de l'entrepreneurisation des associations sportives. La professionnalisation des associations sportives ce n'est pas seulement l'étude du processus d'officialisation de la rémunération des sportifs.

Pour pouvoir répondre aux différentes questions liées à ma problématique, j'ai tout d'abord souhaité savoir comment une association sportive peut se professionnaliser ? Pour ce faire j'ai souhaité rencontrer Jean Donnadieu, président de la JSF Nanterre et son fils Pascal, entraîneur de l'équipe professionnelle de la JSF Nanterre (Pro B). Le club de Nanterre propose des similitudes avec le club de Le Mée. Ils sont partis d'une association sportive évoluant en divisions régionales et tournant autour d'un homme fort (Pascal Donnadieu) pour devenir une équipe respectable de Pro B. Mais les divers entretiens avec les intéressés n'ont pas permis de réellement faire avancer mon travail. Le niveau sportif a, dans ce cas, précédé le processus de structuration de l'association, le club est passé au stade professionnel sans pour autant s'être doté de structure organisationnelle de type professionnel. Les entretiens à Nanterre et la lecture des textes de Pascal CHANTELAT3(*) m'ont permis de pouvoir définir le caractère multidimensionnel de la professionnalisation (organisationnelle, sportive, économique et institutionnelle).

Pour pouvoir continuer mon travail, je me suis ensuite posé la question de savoir ce qui poussait les organisations sportives à se professionnaliser. Pour ce faire, j'ai lu un ensemble de textes afin de pouvoir analyser les raisons qui poussent les associations sportives, comme celle de Le Mée, à vouloir se professionnaliser. Ceci a amené d'autres questions : est-ce que l'association subit ce processus de professionnalisation ? L'État joue t-il un rôle ? L'association choisit elle librement de pouvoir rentrer dans ce processus ? Des questions auxquelles nous tenterons de répondre à travers des textes d'Emmanuel BAYLE et de Jean-Claude AUGUSTIN.

Le processus de professionnalisation tend à bouleverser les logiques traditionnelles de fonctionnement d'une association, est ce que l'association, par sa professionnalisation, doit renier ses «valeurs» ? Ses «bénévoles» ? Le texte de Gildas LOIRAND4(*) et les différentes rencontres avec les dirigeants des structures amateurs du basket-ball m'ont un peu plus éclairés sur le sujet.

Puis, est-ce que le processus de professionnalisation suit un modèle « standard » ? Est-il spécifique à chaque sport ? A chaque club ? Professionnalise t-on un club amateur de province, comme on professionnaliserait un club amateur francilien comme Le Mée ? Les études de l'INSEE5(*) et de l'IAURIF6(*), mon expérience personnelle et les différentes rencontres avec des clubs de province se complètent pour pouvoir répondre à ces questions.

Afin de structurer toutes ces hypothèses et répondre à ces problématiques il a d'abord fallu contextualiser le sujet en m'appuyant sur l'histoire du basket. Plus précisément, son développement en France et en Ile-de-France avant et après sa professionnalisation. Ensuite, nous allons pouvoir étudier les quatre dimensions interdépendantes du processus de professionnalisation d'une association sportive amateur. Puis, ce seront les obstacles qui seront mis en exergue avec une étude ciblée sur les obstacles supplémentaires qui se dressent devant les clubs amateurs franciliens. Nous finirons ensuite par conclure cette étude avec quelques conseils à suivre pour les clubs de basket-ball amateur.

1. Le contexte

Avant de pouvoir décliner le processus de professionnalisation d'un club de basket-ball amateur, avant de pouvoir définir les obstacles à éviter il est utile de pouvoir étudier le contexte historique, sportif et économique du basket-ball en France et aussi plus particulièrement en Ile-de-France. Aussi vrai que le rugby et son attachement à l'amateurisme est un cas particulier, aussi vrai que l'histoire et la passion pour le football est un cas à part, le développement du basket-ball en France, sa professionnalisation et son évolution créent un environnement particulier autour de la balle orange. Pour analyser cette différence, nous allons donc étudier l'historique du basket-ball avec sa création, son arrivée en France, son développement en Ile-de-France avant et après sa professionnalisation qui intervint en 1985.

1.1 Historique du basket-ball

7(*)Le docteur James Naismith est éducateur, médecin et homme d'église canadien. Il s'installe dans le Massachusetts (Etats-Unis) et travaille au collège de Springfield comme directeur des activités physiques à l'Y.M.C.A. (Young Men's Christian Association). Confrontés aux intersaisons hivernales entre les saisons de football et baseball, il voulait créer un sport qui puissent être pratiqués l'hiver et qui limiterait les risques de blessures.

Le nom de « Basket-ball » lui a été suggéré par un de ses étudiants. La popularité du sport fut immédiate et le premier match fut organisé trois mois plus tard, le 11 mars 1892 entre les étudiants et les professeurs du collège de Springfield devant 200 personnes.

Depuis 1892, beaucoup de choses sont arrivées à ce sport devenu mondialement connu. Via les diplômés de Y.M.C.A et le Dr Naismith le basket s'étendit rapidement à tout l'est des Etats-Unis puis à travers le pays entier dès que les enseignants et les éducateurs sportifs prirent conscience de ses possibilités. Il fallut néanmoins attendre la première guerre mondiale pour que son développement dépasse les frontières américaines par le Canada puis l'Europe grâce aux soldats américains.


Il fut ensuite réglementé par la Fédération Internationale de Basket-ball Amateur (F.I.B.A.), créee en 1932. Pendant la Seconde Guerre mondiale, les soldats américains firent connaître ce jeu dans de nombreux pays étrangers. Depuis les années 1950, moins de soixante ans après sa création, le basket-ball est connu dans le monde entier et pratiqué dans plus de 150 pays8(*).

1.2. L'historique du basket-ball en France

1.2.1. La naissance du basket-ball en France

9(*)Le premier match de basket-ball en Europe s'est déroulé sur le sol français en 1893, rue de Trévise à Paris. Un développement qui fut encouragé par l'Union Chrétienne des Jeunes Gens (UCJG) qui permit la création du premier club, le Basket-ball Club Trévise fondé en 1894. L'UCJG était une antenne parisienne des YMCA et le basket-ball fut donc développé d'abord pour des raisons d'ordre missionnaire. En effet, l'organisation « prônent l'utilisation de l'éducation physique, simple moyen au service d'un but spirituel considéré plus élevé »10(*)

Il faudra d'ailleurs vingt-sept ans entre le premier match de Trévise et la reconnaissance du sport institutionnellement avec la création au sein de la Fédération Française d'Athlétisme d'une « commission des basket-ball » qui enregistrait à l'époque 336 licenciés. L'année suivante, on organisa le premier championnat de France qui vit l'Evreux AC remporter le titre devant le Stade Français. Cinq ans plus tard (1926), la France à Milan contre l'Italie, a joué son premier match international. Devant l'essor de la balle orange, en 1929 la Fédération Française d'Athlétisme (FFA) devient la Fédération Française d'Athlétisme et de Basket-ball (FFABB).

Cette dualité survivra trois ans et le 25 Juin 1932, le basket-ball proclame son indépendance, la Fédération Française de Basket-ball (F.F.B.B.) voit le jour. En 1979, la France compte environ 280.000 joueurs licenciés et le basket devient le deuxième sport collectif le plus pratiqué (en terme de licenciés) derrière le football.

1.2.2. La naissance du basket-ball en Ile-de-France

Nous l'avons vu au cours de l'historique du basket-ball en France, le premier match s'est déroulé à Paris. Témoin de sa naissance en France, le basket francilien va vivre ses premières heures de gloire avec le Stade de Français chez les hommes qui échoua pourtant dans la conquête du premier titre en 1921 mais qui se rattrapa en 1927.

Chez les hommes, le SCPO Paris et l'US Métro se livrèrent une belle bataille dans les années 30-40 et remportèrent respectivement 2 fois (36 et 38 pour SPOP, 39 et 42 pour l'USM) le titre. En 1945, c'est le club de Championnet Sport qui fit revenir le titre à un club parisien puis le Paris Université Club (47). Ce fut ensuite le début de l'ère Racing Club de France (51, 53, 54) et la fin de l'ère strictement parisien car en 1961 puis 1962 c'est le club de l'Alsace de Bagnolet (Seine St Denis) qui devanca le PUC qui, lui sera titré champion l'année suivante. Après un nouveau sacre de l'Alsace de Bagnolet en 67, ce fut le début du désert pour les clubs franciliens qui ne remportèrent plus aucun titre avant la professionnalisation.

Chez les femmes, dès le premier titre l'Île-de-France fut à l'honneur avec le sacre des Linnet's St Maur (1938). La même équipe fut couronée une seconde fois en 1944. En 1945 c'est le Fémina Sport Paris. En 1946, l'US Métro Paris. Ensuite de 1953 à 1957 seules des équipes parisiennes seront titrées avec dans l'ordre : Fémina Sport Paris, Paris UC, Pavillons-sous-Bois, l'US Ivry et encore le PUC. Une équipe du PUC qui va ensuite truster les titres en 60, 61, 63, 64, 65 et 66 !

Comment expliquer la domination des équipes franciliennes des années 20 au années 60 ? Cette période donnée correspond à peu près aux durées d'un basket de haut niveau à dominante loisir au sein de ce sport. A la mise en place des championnats de France (1921), le sport reste un loisir et donc un plaisir réservé aux classes sociales les plus aisées. Paris et sa banlieue ainsi que les grandes villes françaises (Lyon et Marseille) étant le cadre de vie de la plus grande partie de la bourgeoisie française de l'époque, Il semble normal qu'au temps du « basket loisir » les clubs franciliens ainsi que les clubs lyonnais et marseillais aient trusté les titres de cette manière. On peut d'ailleurs noter qu'avant même la professionnalisation, à partir de 1968 aucun club francilien ne jouera de rôle majeur au sein de la première division chez les hommes.

1.3. L'évolution des clubs de basket-ball depuis 1985

1.3.1. La mise en place du professionnalisme

En 1985, les dirigeants des clubs de Nationale 1 (a l'époque, première division fédérale) vont procéder à la création de la commission exécutive de haut niveau (CEHN). Cette commission est chargée d'élaborer un statut du joueur professionnel en conformité avec le Code du Travail et le nécessaire assujettissement des joueurs au régime général de la Sécurité Sociale. C'est la fin de l' « amateurisme marron » des joueurs de haut niveau, c'est-à-dire la fin des versements illégaux par les clubs de haut niveau à l'attention de leurs joueurs.

Au cours de la saison 1986-1987, l'association des présidents de clubs de Nationale 1 se déclare favorable à la création d'une entité juridique distincte à laquelle la FFBB déléguerait la gestion des championnats professionnels. On assiste à la mise en place d'un championnat professionnel à 2 divisions de 16 clubs chacune (N1A et N1B). S'en suivra la dissolution de l'association des présidents de clubs de Nationale 1 en fin de saison et la création du CCHN (Comité des Clubs de Haut Niveau), instance disposant de la personnalité juridique et d'une autonomie financière. Le CCHN a pour mission l'organisation du championnat professionnel masculin dans le cadre d'une délégation de pouvoir accordée par la FFBB.

C'est au cours de la saison 1989-1990 que le Comité des Clubs de Haut Niveau (CCHN) devient la Ligue Nationale de Basket-ball au mois de novembre 1990. Enfin, au début de la saison 1993-1994 : Mise en place de l'appellation actuelle des championnats professionnels, à savoir PRO A et PRO B.

L'année suivante, saison 1994-1995, la Ligue Nationale de Basket-ball crée un GIE Basket Pro, groupement d'intérêt économique constitué par les clubs professionnels, ayant pour objet de promouvoir l'activité et l'image de ces clubs, notamment à travers la recherche de partenaires économiques et la mise en place d'une politique de communication pour le basket professionnel. Ceci dans les conditions fixées par une convention passée avec la Ligue Nationale de Basket. A ce jour, la FFBB comptait environ 450.000 licenciés.

Le basket français, sans le savoir, vivait là sa période dorée avec en 1993 la victoire de Limoges en Coupe d'Europe des clubs champions devant des millions de téléspectateurs des chaînes publiques qui à l'époque retransmettaient un match de championnat par semaine et les phases finales des épopées européennes de Limoges et de Pau-Orthez. En 1995, la fin du contrat TV avec France Télévisions marqua un tournant pour l'exposition médiatique du basket-ball en France, qui se trouve aujourd'hui relégué sur les chaînes câblées comme Sport +.

Pour revenir sur la période dorée du basket-ball français, la professionnalisation a permis une augmentation immédiate du Chiffre d'Affaires des clubs de Pro A. Les effets positifs sont cependant à nuancer depuis l'arrêt des droits TV. Il y a effectivement eu une hausse sensible des budgets des clubs de Pro A grâce aux droits TV. JET Services pour Lyon, Opel avec Limoges, pour ne citer qu'eux, permit la constitution de budget pouvant rivaliser avec les autres pays européens. Une fois le contrat TV terminé, faute d'audience suffisante, les dépôts de bilan vont s'enchaîner (St Etienne 1990 ; Cognac 1991 ; Lot et Garonne, St Quentin et Vrignes 1993, Lourdes 1994, La Rochelle et JET Lyon 1996, Caen 1997, NPO Tours 1998, St Brieuc et Toulouse 1999, Montpellier 2002 et... Limoges 2004).

Alors en 2007, la Fédération Française de Basket-ball compte sensiblement le même nombre de licenciés qu'il y a dix ans (voir Annexe 1) et voit désormais le chiffre d'affaires des clubs de Pro A stagner11(*) (2,8 millions d'euros en 1995 et 3,3 en 2007).

1.3.2. L'évolution des clubs de basket-ball francilien

L'évolution des clubs franciliens depuis la professionnalisation se résume en quelques chiffres.

- Titre de champion de France Masculins avant 1985 : 14 en 62 saisons

- Titre de champion de France Féminins avant 1985 : 19 en 48 saisons

- Titre de champion de France Masculin / Féminin depuis 1985 : 3 en 23 saisons (1 en masculins en 97 avec le PSG Racing et les deux premiers chez les féminines avec l'entente Stade Français-Versailles en 86 et 87)

Si avant la professionnalisation, les équipes franciliennes pouvaient conquérir un titre tous les 3 ans environ, le ratio est passé à un titre quasiment tous les 8 ans depuis 1985. Et encore, ce chiffre est gonflé par le parcours des féminines de l'entente Stade Français-Versailles qui survécurent à la professionnalisation jusqu'à la fin des années 80 avant de complètement disparaître. Un peu comme le PSG Racing champion en 97 avec une équipe très prometteuse et qui était présidée par Charles Biétry, chaperonnée par la section multi-sport du PSG qui disparu suite aux désengagements de Canal + puis de Louis Nicollin. Depuis devenu Paris Basket Racing puis Paris Levallois Basket, le basket parisien n'a cessé de vivoter depuis ce titre.

Quelles significations pouvons nous donner à cela ? Le virage de la professionnalisation a été raté, il a englué le basket francilien dans une situation difficile. Une situation inattendue qui pourrait amener pour la saison 2008/09 la non présence d'une équipe francilienne au sein de l'élite. On peut l'expliquer par les faits évoqués dans l'historique du basket francilien, le sport s'étant démocratisé, l'inégalité des classes sociales face au sport n'étant plus de mise, le basket francilien n'aurait pas su se «populariser». Ou du moins, les dirigeants franciliens n'auraient pas su prendre le virage de la professionnalisation.

A travers la contextualisation du basket-ball en France et en Ile-de-France nous avons pu voir quel était son rayonnement avant et après professionnalisation. Le processus de professionnalisation du basket-ball a entraîné des conséquences sur le basket français dans son ensemble et particulièrement sur le basket francilien qui était l'un de ses fers de lance avant de devenir une sorte d'exception culturelle. Si à Madrid, Rome, Berlin, Ankara et à Jérusalem le basket se porte bien, ce n'est pas le cas à Paris. L'étude du processus de professionnalisation va nous permettre de comprendre où les dirigeants franciliens ont échoué et quelles sont les raisons de cette dégradation du rapport entre le basket en Ile-de-France et le haut niveau.

2. Le processus de la professionnalisation d'un club de basket-ball

Le processus de professionnalisation d'une organisation sportive ne touche en apparence que les clubs au statut professionnel, celle qui souhaite devenir une entreprise de spectacle. En vérité, il touche aussi les associations sportives qui conservent leur statut «amateur». Mais qu'entend-t-on par professionnalisation d'un club ? Il est important de pouvoir définir concrètement ce que cela signifie, et en quoi celui d'un club de basket-ball diffère de celui des autres sports collectifs. Il est aussi important de comprendre les raisons qui poussent une organisation sportive à vouloir rentrer dans cette voie. Un processus qui se décline en quatre dimensions comme le confirme Pascal CHANTELAT12(*) : «Il s'agit d'un processus à la fois d'ordre sportif, économico-juridique, organisationnel et institutionnel.»

2.1. Définitions

Avant de rentrer dans le vif du sujet et d'analyser le processus de professionnalisation d'une organisation sportive amateur, il est important de définir plus précisément les termes de l'étude.

La professionnalisation, c'est « un processus historique à travers lequel un groupe se fait reconnaître comme profession »13(*). La professionnalisation est marquée par le caractère évolutif des interactions entre individus, institutions et société (statut des sportifs et des organisations professionnelles, réglementation fédérale ; degré de spécialisation des individus ; compétences en termes de planification et de rationalisation de l'organisation sportive...)14(*).

Professionnalisation ne veut pas dire professionnel ! Mais qu'est ce qu'un professionnel ? Sur le plan juridique, c'est celui qui perçoit une rétribution (quelle soit principale ou secondaire) relative à son activité de sportif, alors que pour les institutions, le sportif doit être reconnu en fonction de ses performances. Il faut donc distinguer le statut sportif de haut niveau défini par le ministère de tutelle et celui de pro reconnu par les fédérations investies dans les spectacles sportifs. Sur le plan sociologique est considéré comme professionnel, celui qui maîtrise certaines compétences spécialisées reconnues (sans forcement être rémunèré) et la professionnalisation est alors « le processus visant à une élévation et à une spécialisation des compétences »15(*) qui peut aboutir à la constitution de professions. La professionnalisation, c'est aussi « la voie vers le sérieux et la compétence dans une activité exercée.» comme le décrit Le Petit Robert.

Par professionnels du sport nous entendrons donc tous ceux qui maîtrisent des compétences spécialisées dans la production et la gestion de la performance sportive dans un cadre parfaitement institutionnalisé (fédération, club, ligue). Parmi eux, il faut distinguer ceux qui peuvent être rangés dans la catégorie sportive (sportifs, entraîneurs, préparateurs physiques, mentaux, kinésithérapeutes, médecins, directeurs sportifs, directeurs techniques, agents, etc....) et ceux qui appartiennent à la catégorie des administrateurs entendus comme ceux qui relèvent des fonctions supports d'une organisation (administration, marketing, trésorerie et finance, communication interne et externe).16(*) Car les professionnels du sport ne se réduisent pas aux sportifs professionnels. Autour d'eux, de nombreux acteurs interviennent et leur management, trop souvent considéré comme secondaire, est tout aussi important si l'on veut s'inscrire dans un contexte de haute performance.

2.2. Les causes de la professionnalisation

La professionnalisation des organisations sportives est un phénomène à raisons multiples.

La première fut la volonté des fédérations d'officialiser le statut de professionnel du sport qui existait déjà mais donnait vie à une économie souterraine, l'amateurisme « marron ». Emmanuel Bayle le confirme, « la professionnalisation évolue depuis la mise en place d'un professionnalisme officieux vers une organisation du marché visant à normaliser la pratique sportive en vue d'en tirer profit.17(*) »

Mais si historiquement, c'est dans ce but que les fédérations ont enclenché le processus, d'autres facteurs rentrent en ligne de compte maintenant pour expliquer que même les organisations sportives amateurs se penchent sur ce sujet.

L'essor, depuis la seconde guerre mondiale du « sport performance », confirmé par Elisabeth LÊ-GERMAIN18(*) va permettre de favoriser l'augmentation du niveau des pratiques individuelles et des sports collectifs. Cette augmentation combinée à la recherche de la performance réclame nécessairement toujours plus d'éducateurs, de techniciens, de gestionnaire et de personnel administratif dans les clubs, comités et fédérations. Ces postes ne peuvent pas être assumés par des bénévoles, on assiste à une augmentation de la demande des professionnels du sport.

Mais l'État va aussi jouer un rôle majeur dans cette professionnalisation en développant les mesures et les dispositifs mis en place («profession sport», emploi tremplin, emploi jeunes...) afin de faciliter l'emploi de professionnels au sein des associations sportives.

L'État ira même plus loin en imposant des qualifications, l'article 43 de la loi de 1984 stipule que « nul ne peut enseigner, encadrer ou animer contre rémunération une activité physique ou sportive, à titre d'occupation principale ou secondaire, de façon régulière, saisonnière ou occasionnelle [...] sans être titulaire d'un diplôme inscrit [...] sur une liste d'homologation des diplômes des activités physiques et sportives. ». En clair, Jean-Pierre AUGUSTIN19(*) nous confirme que la professionnalisation sportive est présentée comme une des solutions aux questions posées par la diminution des emplois productifs.

A l'entame de cette étude, mon expérience du terrain pouvait me laisser penser que la professionnalisation était seulement la conséquence d'une volonté des dirigeants de se tourner vers une politique de compétences et de qualité. On peut voir grâce à ce chapitre que le processus de professionnalisation peut être subit faute de qualifications, faute de moyens humains qualifiés. L'État à travers ces différentes actions a clairement voulu montrer la voie de la professionnalisation des organisations sportives amateurs. Sans l'intervention de l'État, le processus démarrait généralement après l'apparition d'une équipe sportive compétente, qui permet à l'association de monter les échelons fédéraux. Une fois que le club a atteint un certain niveau (Nationale Masculine 2 ou Nationale Masculine 3, Nationale 1 ou 2 Féminine), les dirigeants sont plus enclins à mettre en place le processus.

La volonté de clarifier les échanges économiques entre les agents, l'augmentation du facteur performance des activités sportives, l'intervention de l'Etat, montrent que le sport n'est plus seulement un mode de loisir et une organisation institutionnelle, il est devenu un enjeu économique et un gisement d'emplois pour l'ensemble des professionnels du sport (sportifs et encadrements technique, administratifs...)

2.3. La comparaison avec les autres sports collectifs

Partant du principe que les sports collectifs vivent dans le même environnement géographique et démographique, nous pourrions penser que le processus de professionnalisation est le même. Il suffirait donc aux dirigeants des clubs de basket-ball amateur de reconduire les schémas appliqués par les clubs professionnels de football, qui sont la référence en la matière.

Hors il est clair que les sports collectifs présentent trop de différence en terme de nombre de licenciés, de potentiel médiatique, d'environnement économique pour que nous puissions imaginer reproduire sur le basket-ball les recettes employées par le football ou le rugby. D'ailleurs, pour Emmanuel BAYLE20(*), le football, le basket et le rugby sont dans des étapes différentes du processus de professionnalisation. Le football constitue le modèle pilote, le basket a été professionnalisé ensuite mais doit faire face à la concurrence de la NBA21(*). Le rugby lui termine sa métamorphose en s'adaptant aux mutations culturelles, économiques et organisationnelles.

La première donnée qui permet de ne pas pouvoir comparer le basket avec le football, c'est la donnée économique. Les clubs de ces différents sports ne jouissent pas de la même manne financière, que ce soit en terme de droit TV ou de recettes guichets. D'après une étude de Jean-François BOURG22(*), le budget moyen d'un club de football en Ligue 1 est 6 fois supérieur pour un même niveau de compétition à celui d'un club de rugby, 10 fois supérieur à celui d'un club de basket, 31x pour le club de handball et 38 fois par rapport au club de volley. Des chiffres qui permettent de mieux situer le gouffre financier qui sépare le sport roi qu'est le football et les autres sports collectifs.

Toujours selon J-F Bourg l'exposition médiatique en 2000 laissait apparaître le même ordre avec : football 27,5% du temps d'antenne sportif (740h), rugby (246h) et le basket avec 201h. Ce chiffre, par contre, ne tient pas compte de la compétition. Car, si le temps d'antenne sportif était ramené uniquement aux compétitions nationales ou aux compétitions européennes jouées par les équipes françaises, le chiffre du basket serait nettement plus faible, l'exposition de la NBA23(*) sur Canal + y étant pour beaucoup dans ces 201 heures. En effet, l'une des particularités du basket-ball est qu'elle doit faire face à la concurrence d'un système américain. Une concurrence qui l'oblige à vivre dans l'ombre et qui ne lui permet pas de s'offrir une réelle renommée.

Enfin pour mettre encore en perspective la place de troisième sport collectif français qu'occupe le basket-ball (même si en nombre de licenciés elle occupe le deuxième rang) voici le tableau de l'évolution des budgets moyen des clubs pros.

(en millions d'€)

98/99

02/03

Ligue 1

20,3

34

Ligue 2

3,96

6,67

TOP 16 Rugby

2,61

5,9

Pro A

2,93

3,4

Foot National

1,16

1,98

Handball D1

0,69

1,1

Volley D1

0,64

0,9

LFB

0,61

0,9

Source Jean-François BOURG - Financement des clubs sportifs et stratégie des collectivités territoriales

On y constate qu'en 1998/99 la Pro A était la deuxième compétition en terme de budget en France mais que le rugby et l'augmentation des droits télés Canal + lui ont permis de quasiment doubler son budget tandis que le basket stagnait. Le basket reste néanmoins loin devant le handball et le volley qui sont eux aussi éloignés des écrans des chaînes hertziennes.

En ce qui concerne les recettes guichets, le basket c'est un peu plus de 3.000 spectateurs en moyenne au début des années 80 quand le football en compte 23.000. Et en 1997, le football (33%) et le rugby (28,4%) représentent plus de la moitié de toutes les recettes de sponsorisme.

Pour terminer la comparaison, l'INSEE24(*) nous prouve qu'en 1999, le basket était toujours 2e sport collectif en terme de nombre de licenciés et de nombres de clubs.

Nombre de licencies

 

Nombre de clubs

1er

Football

2.002.684

 

1er

Football

20.230

2e

Tennis

1.062.786

 

2e

Tennis

9.594

3e

Judo

555.119

 

3e

Pétanque

7.466

4e

Pétanque

476.716

 

4e

Gym

6.890

5e

Basket

437.974

 

5e

Judo

5.506

6e

Equitation

369.839

 

6e

Basket

4.744

7e

Rugby

273.459

 

13e

Rugby

2.385

11e

Hand

221.881

 

18e

Hand

1.841

22e

Volley

100.545

 

19e

Volley

1.735

Source Jean-François BOURG - Financement des clubs sportifs et stratégie des collectivités territoriales

Toutes ces données permettent de valider mon hypothèse de départ, le basket n'évolue pas dans la même sphère économique que le football et même le rugby. Le processus de professionnalisation sera donc différent. Le basket-ball ne pourra pas reproduire les schémas du football, ni même celui du rugby. Il faudra l'adapter en tenant compte de sa présence médiatique, de ses rentrées financières et de son nombre de licenciés. De plus, le basket-ball est le seul sport à devoir être concurrencés par son « jumeau » américain qu'est la NBA. Cette NBA qui cristallise l'intérêt médiatique de la pratique ainsi que ceux de ses licenciés.

Par contre, il reste médiatiquement plus intéressant que le volley et le hand et possède une population sportive très intéressante. Avec quasiment plus du double de licencié par rapport au rugby (chiffres à nuancer suite à l'explosion des licenciés après la coupe du monde de rugby en France), le basket a semble t-il les moyens humains pour retrouver son rang. En tout cas, pour conclure sur l'aspect spécifique du basket-ball, on constate que la professionnalisation est dépendante de son environnement et que les sports collectifs possèdent trop de facteurs dépendants les uns des autres pour pouvoir assimiler le processus d'un sport à l'autre. Une hypothèse confirmée par STUMPP & GASPARINI25(*) qui résument que le processus de professionnalisation présente des différences selon l'activité considérée et que chaque étape intervient à son propre rythme.

2.4 Les quatre dimensions de la professionnalisation d'une association sportive amateur

2.4.1. La dimension sportive de la professionnalisation

L'objectif premier d'un club participant à ce processus de compétition est la performance sportive. Les clubs recherchant le loisir ne rentrent pas dans cette démarche. Les clubs cherchent à modifier leur structure organisationnelle ou économique pour que tout puisse converger à la réussite sportive de ce même club. Les institutions du sport se professionnalisent, afin de pouvoir offrir le meilleur cadre possible à l'épanouissement sportif de ces associations.

Autour des sportifs de haut niveau (dans le sens de la performance), le cercle des acteurs s'est élargi. Si, au début des années 80, l'unique priorité sportive était le recrutement de joueurs d'excellence, le développement du management a élargi le cercle des acteurs intervenant sur les critères de performance. Et ce qui a amené cette ouverture c'est la concurrence. La concurrence a rendu plus difficile l'accès au haut niveau et le niveau intrinsèque des joueurs ne suffisait plus à se détacher.

Les clubs, au cours de cette étape, apportent un soin important au développement du management des sportifs avec l'apparition d'un ou plusieurs soutiens à l'entraîneur. Assistant technique, préparateur physique parfois préparateur mental et quand le budget ne s'y prête pas encore on cherche un homme capable de remplir ces trois missions à la fois. On recherche après à développer l'aspect médical avec l'apparition dans le staff d'un kinésithérapeute et/ou d'un ostéopathe. Dans le domaine du basket-ball, l'importance des statistiques amène souvent le club à devoir fournir un dirigeant statisticien qui pourra aussi être l'assistant logistique qui va s'occuper du suivi de l'équipe, des équipements, de la restauration, de la réservation des hôtels et des moyens de locomotion.

Des propos étayés par STUMPP & GASPARRINI26(*) et par Béatrice BARBUSSE27(*). STUMPP et GASPARRINI traitent du cas d'un club mulhousien en plein processus de professionnalisation de ses structures sportives et décrit qu' « au début des années 80, certains dirigeants de clubs décident de systématiser le recrutement de joueurs d'excellence et de réorganiser le fonctionnement de leurs structures (rationalisation des techniques de préparation, d'entraînement et de suivi des équipes) pour favoriser le développement économique et sportif de l'activité.» Béatrice BARBUSSE, elle, démontre qu'«autour de ces sportifs qui produisent de la performance, le cercle des acteurs intervenant auprès d'eux s'est également élargi en raison des exigences de la compétition. On trouve ainsi des entraîneurs (généraux ou spécifiques), des directeurs sportifs, des médecins, des kinés parfois des ostéopathes, des préparateurs physiques, des préparateurs mentaux, des psychologues et bien sûr des agents. Plus le sport ou l'athlète est professionnalisé et plus son entourage est fourni. »

Cette partie renvoie à la rationalisation des méthodes d'entraînement, des techniques et de l'environnement dans un but d'amélioration des résultats et des performances sportives. Elle permet de rendre compte de la construction sociale de l'excellence sportive à partir des relations entre athlètes, entraîneurs et dirigeants. On retient donc que les facteurs de la performance sportive se modifient car il y a encore moins de dix ans dans le basket-ball, les facteurs physiques et technicotactiques retenaient l'attention de tous. Aujourd'hui, on reconnaît l'importance du management des hommes dans les performances sportives à travers toutes les relations mises en place pour « faciliter » la vie du sportif évoluant dans ces organisations sportives à la recherche d'une professionnalisation de son domaine sportif.

On peut constater qu'au sein du club méen, cette dimension sportive de la professionnalisation est déjà en marche. Les dirigeants ont développé leur structure managériale autour de l'équipe première en y ajoutant un assistant, un préparateur physique, un ostéopathe, un statisticien et un dirigeant chargé de la logistique. On peut donc conclure que les critères de recherche de la performance sportive, qui était avant l'apanage des clubs professionnels, sont devenus maintenant un critère déterminant y compris dans la sphère amateur. Ainsi, pour citer d'autres exemples, le club de l'Alerte Juvisy qui, en deux ans est passé de la Nationale Masculine 3 à la Nationale Masculine 1, était doté depuis l'arrivée de son entraîneur Kamel Dib, d'un assistant, d'un préparateur physique dédié et d'un préparateur mental. Le préparateur mental ayant été rattaché au groupe suite a deux années consécutives d'échec à la montée en Nationale 2.28(*) On peut aussi citer l'exemple du Orchies BC qui s'est doté d'une structure sportive ambitieuse avec un entraîneur accompagné d'un assistant, un préparateur physique, un kinésithérapeute, un assistant logistique, un caméraman ainsi que d'un statisticien. Le club détient en plus l'ensemble des dix joueurs composant son effectif sous contrat. Transformant ses joueurs de haut niveau en professionnels. Le club d'Orchies vient de remporter le titre de Champion de France de Nationale 3 et tentera de jouer directement les premiers rôles en Nationale 2 dès l'année prochaine.29(*)

2.4.2. La dimension organisationnelle de la professionnalisation

La professionnalisation des organisations sportives sur le plan organisationnel tend à transformer les associations sportives en entreprises commerciales. C'est la dimension qui opère le plus de bouleversement dans les habitudes C'est la manière dont les organisations sportives reconstruisent leurs rapports de pouvoir et le chemin pris vers une organisation plus rationnelle, plus efficace, plus pragmatique.

Au début de mes lectures, je pensais que la professionnalisation se jouait seulement sur le phénomène d'entrepreneurisation des associations sportives. C'est-à-dire le fait de transformer une association en société commerciale. Mais plus j'avançais dans mon raisonnement et plus je me rendais compte de l'ampleur du phénomène, et de la multitude de dimensions qui étaient prises en compte dans ce processus. Au final, même dans sa dimension organisationnelle, le processus ne se limite pas à l'entrepreneurisation des clubs. Les arguments de Pascal CHANTELAT30(*) ont finit de me convaincre : « L'essentiel des enjeux de la professionnalisation ne se joue pas sur la question de l'entrepreneurisation des associations sportives. En effet, d'une part, les organisations sportives concernées par la transformation en société anonyme ne représentent que la partie émergée de l'iceberg, c'est-à-dire que les clubs de certaines disciplines sportives hypermediatisées comme le football, le rugby et le basket-ball engagés dans les compétitions d'envergure européenne ou internationale. »

Il ne s'agira donc pas d'insister sur ce facteur d'entrepreneurisation mais de voir toutes les modifications organisationnelles qu'une « professionnalisation amateur » impliquent. D'ailleurs, le but de la professionnalisation n'est pas de transformer une structure associative en structure d'entreprise commerciale. La gestion des clubs pros est une référence pour les petits clubs amateurs mais pas toujours dans le sens positif. Gary TRIBOU31(*) décrit « les clubs sportifs avec une structure professionnelle comme des entreprises commerciales qui visent à accroître leur chiffre d'affaires et leur part de marché, à des fins de bénéfices. La gestion des clubs pros est une référence pour les petits clubs amateurs mais elle peut constituer une référence négative pour des raisons de dérives commerciales et affairistes (on dit souvent d'un club professionnel qu'il a vendu son âme).» Mais ces clubs qui ont « vendu leur âme » sont surtout réservés aux pratiques du football et du rugby. Dans le domaine qui nous intéresse, le basket, on remarque que la Pro A possède encore un club sous le statut d'Association (STB Le Havre) tandis que la Pro B ne compte que quatre clubs sur 18 ayant changé de statut juridique et abandonné la structure associative32(*).

Pour les clubs amateurs, le passage à un statut de société les empêcherait de recevoir les subventions qui, nous allons le voir dans le chapitre suivant, ont un rôle moteur au sein du budget des clubs autant pros qu'amateurs dans le basket-ball. La solution est donc de créer une double structure avec :

- structure associative pouvant recevoir les subventions et chargée de faire vivre la cheville amateur du club (les équipes jeunes et les équipes loisirs)

- une structure professionnelle qui peut rémunérer les joueurs et l'encadrement de l'équipe de haut niveau. Certains clubs comme le Orchies BC (Nord) qui évolue en Nationale 3 et vient d'être promu en Nationale 2 ont choisi cette solution.

Il est important aussi de voir qui sont les acteurs de cette transformation organisationnelle. Mon expérience m'a démontré que la bonne volonté des dirigeants en place n'est pas suffisante. Il faut souvent avoir recours à des acteurs externes qui peuvent être les élus des collectivités territoriales ou des gérants de société privée. STUMPP et GASPARRINI33(*) l'évoquent lorsqu'ils parlent de : «Deux catégories d'acteurs interviennent dans les transformations de l'organisation. D'une part les acteurs internes positionnés dans un organigramme avec à sa tête un Comité Directeur (qui gère l'ensemble des équipes du club) et un «Département Equipe première» comprenant les postes de responsable «relations publiques», de directeur sportif et, de chargés de recrutement. D'autre part, les acteurs externes (ligue régionale, municipalité, presse) qui influencent aussi le fonctionnement des structures du club dans la perspective d'en tirer des profits (symboliques, sociaux, politiques ou économiques).»

Si l'organisation sportive part d'une organisation approximative avec une distinction des pouvoirs qui n'est pas claire. La première étape sera de chercher à constituer un organigramme clair avec la distribution des pouvoirs de décisions très précise (Président, Comité Directeur, Commission Jeunes, Commissions Haut Niveau...), de manière à pouvoir identifier rapidement pour les acteurs internes mais aussi les acteurs externes, qui sont les décisionnaires au sein du club. Un avis partagé par STUMPP et GASPARRINI (2) qui se penche sur la professionnalisation organisationnelle d'un club de volley-ball, «Pour parvenir à la professionnalisation, les dirigeants cherchent à insuffler une nouvelle configuration organisationnelle (inspiré par Henri MINTZBERG : Structure et dynamique des organisations) avec constitution d'un organigramme décisionnel précis qui tranche avec la relative approximation dans la répartition des tâches du précédent Comité du club.».

La professionnalisation organisationnelle de l'association doit donc tendre vers la recherche d'une plus grande clarification et une plus grande spécialisation des tâches. Ce développement tend de plus en plus à exiger des agents aux compétences techniques spécialisées. Le club, serait amené afin de se professionnaliser (recherche de la performance, de la qualité) à engager des professionnels de la comptabilité, des secrétaires et autres agents administratifs afin de pouvoir s'encadrer de personnel compétent. Cette idée est confirmée par Pascal CHANTELAT34(*) : « les tendances lourdes (économiques, politiques et socioculturelles) incitent les associations sportives à modifier leurs modes de gestion traditionnels. [...] Ceci les conduit à professionnaliser à la fois l'encadrement administratif, notamment les fonctions de secrétariat, comptabilité et l'encadrement sportif soit par la salarisation du personnel, soit par la sélection des compétences des bénévoles.»

2.4.3. La dimension économique de la professionnalisation

Il existe quatre types de recette pour un club professionnel : les recettes guichets, les droits de retransmission, les sponsors et les subventions. On peut ajouter à ses quatre types de recette les indemnités de transfert reçues mais mis à part dans le football, cette recette est aléatoire et ne représente pas de rentrées d'argent très importante (3% du budget des clubs pros en moyenne, dans le détail en 2007-2008 seuls 6 clubs ont touché ce type de recette).35(*) Pour un club amateur, il existe aussi quatre types de recettes principales mais elles ne sont pas exactement les mêmes : les recettes « matchs » (qui regroupent les recettes guichets et les recettes buvette), les sponsors, les cotisations licenciés et les subventions des collectivités territoriales.

Concernant les recettes guichets, le basket, au milieu des années 80 c'est 1.500 spectateurs en moyenne pour la Pro A (dénommée à l'époque N1A) et aujourd'hui c'est un peu plus de 3.00036(*). Cette affluence modeste, comparée au football (23.000 en 2000/01) amène des recettes guichet qui ne représentent que 16% du budget des clubs37(*). Ce manque d'attractivité au niveau professionnel se répercute au niveau amateur mais se trouve très dépendant de l'environnement économique (urbain/rural, taille de la ville, concurrence d'autres équipes ou sports, taille du gymnase...). Il est cependant rare de trouver un club amateur pouvant prétendre à des recettes guichets ou recettes «matchs» opérant à 16% sur le budget total. Il n'existe pas de source commune pouvant vérifier ou annuler cette hypothèse. Il existe cependant des exceptions comme Gries Oberhoffen (800 spectateurs de moyenne)38(*) ou BC Orchies (700 supporters de moyenne pour la saison 2007/08).39(*)

Les subventions des collectivités territoriales représentent 30% des budgets de Pro A et 50% pour les clubs de Pro B (qui eux n'obtiennent que 9% de leur budget via les recettes aux guichets). Ce montant est trop important et ne met pas le club à l'abri d'un changement de cap politique, c'est d'ailleurs la raison principale des dépôts de bilan en Pro A/Pro B.40(*) Des propos qui sont confirmés par Jean-François BOURG41(*) qui nous explique que «la subvention joue un rôle moteur lorsqu'elle représente un fort pourcentage des recettes (supérieure à 20%), cependant le rôle normal d'une subvention est stabilisateur. Si dans le football, tous les clubs pros voient leurs financements publics diminuer du fait du fort accroissement des droits TV; tous les sports ne réussissent pas à intéresser les médias. Ainsi, dans les sports comme le basket, pratiquement aucun club ne peut se contenter de subventions publiques d'un montant inférieur à 20% de ses recettes. En 99/00, ils étaient 22% à recevoir des collectivités territoriales plus de 20% de leur budget», selon l'annexe 3 ils sont aujourd'hui 94% en Pro A (15 clubs sur 16) en 2007-2008 à recevoir une subvention d'un montant supérieur à 20%. Les clubs de basket-ball professionnel ont donc atteint le plafond en ce qui concerne leur recette provenant de subventions, ils doivent impérativement développer leurs autres types de recettes pour pouvoir pérenniser leur projet. C'est souvent le même cas pour les clubs amateurs.

Jean-François BOURG confirme aussi l'idée de fragilité face aux échéances politiques : « Le problème c'est que lorsque la subvention joue un rôle moteur, le maintien du club au plus haut niveau est soumis au risque d'un changement de la politique sportive des collectivités territoriales. Le risque est particulièrement fort lors de l'élection d'une nouvelle majorité politique pouvant redéployer ses moyens soit en faveur du sport pour tous, soit en faveur d'autres activités.»

Si l'on regarde donc dans le détail l'environnement économique des clubs amateurs, on voit qu'ils se retrouvent, pour la plupart, avec un faible public et peu de sponsors. Ce qui les rend entièrement dépendant des subventions publiques. Les cotisations des licenciés servant souvent à faire vivre le reste du club (la structure d'un niveau sportif amateur qui évolue au niveau régional et/ou départemental) le développement économique du club passe par le développement des recettes guichets et du sponsorisme.

Pour le développement des recettes guichets, l'environnement du club détient des facteurs très importants. Il est plus facile pour des villes de petite ou moyenne taille de province de lutter pour le développement de ses recettes que pour un club parisien ou les clubs des grandes villes.

Toujours selon BOURG J-F42(*), dans l'univers des clubs locaux, deux types de clubs amateurs apparaissent : - ceux qui peuvent organiser des manifestations sportives ou extra-sportives (bals, fêtes, kermesse et lotos). Ceux là réussissent généralement à équilibrer leur budget et à dégager un excèdent.

- ceux qui ne peuvent pas organiser ces manifestations et qui de ce fait se retrouvent face à des difficultés de trésorerie. Dans cette catégorie ,en général, figurent les clubs de grande ville ou de la région parisienne qui réussissent moins facilement que les petites communes à mobiliser des spectateurs, autant pour leurs matchs que pour leurs fêtes.

Le sponsorisme aussi est très dépendant du tissu économique local. Le club qui doit faire face à un milieu économique en crise (en Lorraine par exemple) ou à la concurrence des clubs de rugby et/ou de football aura moins de chance qu'un club évoluant au sein d'un tissu économique sain et dominant les autres activités sportives de par son rayonnement médiatique et/ou sportif. Le tissu économique francilien présente l'inconvénient d'une forte concurrence au niveau des demandes faites aux dirigeants d'entreprise. Ils ont aussi affaire à des dirigeants moins attachés au rayonnement de leur ville et moins enclins à aider les associations sportives. Sachant que le retour sur investissement d'un acte de sponsorisme est très faible, voire nul. De plus en 1997, le football (33,3%) et le rugby (28,4%) sont à eux deux 61,7% de toutes les recettes de sponsorisme43(*). Le club, pour continuer son processus de professionnalisation économique devra donc se doter de moyens humains pour développer la part de sponsorisme dans ses recettes. Dans ce cadre, la catégorie socioprofessionnelle des dirigeants joue un rôle. Si le président ou le chargé de sponsorisme est lui-même un gérant, un PDG ou un DG son réseau de connaissances va influer sur le développement de ce type de recettes. Des faits qui sont confirmés par mon expérience personnelle avec l'ADA Blois.

J'ai pu étudier le club de l'ADA Blois, club de basket-ball d'un milieu rural évoluant en Nationale 1 Masculine après avoir longtemps évolué en Nationale Masculine 3. Je suis parti assister à des rencontres, accompagnés de dirigeants du club blésois afin de pouvoir comprendre, de l'intérieur, les faits qui ont transformés les structures économiques du club. Le budget de l'ADA Blois a été multiplié par 8 en l'espace de 5 ans (800.000€ de budget en 2007/08).44(*) En bâtissant une équipe spectaculaire en Nationale 3, Philippe DAUDIN a posé la première pierre de la professionnalisation du club, la dimension sportive. Cette équipe a eu des résultats qui lui ont permis de remplir son palais des sports (1200 places, 5€ l'entrée, 800 places payantes par rencontre). Le Palais des Sports plein, les résultats aux rendez-vous, la presse régionale est aux premières loges et permet d'offrir une renommée au club qui est débarrassé de toute concurrence d'un club de football ou de rugby dans son environnement local. C'est là que le savoir de Philippe DAUDIN entre en scène, car la qualité et la condition sociale des dirigeants fait partie du cercle vertueux, et il va soutenir une action de démarchage des entreprises du tissu local blésois pour arriver à créer une groupe de partenaires détenant plus de 50 entreprises. C'est au prix d'un travail en image et en communication harassant qu'en l'espace de cinq ans, le budget a pu atteindre 800.000€ et le club a pu surfer sur cette vague de succès pour se situer aux portes de la Pro B.

L'importance de la dimension économique de la professionnalisation tient à ce qu'elle permette le maintien d'une dimension sportive de qualité. Sans budget conséquent, il est impossible de garder ou de recruter des éléments sportifs de qualité. Ce qui permet de dire que les clubs qui gèrent le mieux la professionnalisation de sa dimension économique sont les mieux placés pour développer leur dimension sportive. Gary TRIBOU45(*) a trouvé un condensé de cette partie en une phrase : « Le club qui gagne sportivement est souvent celui qui est le mieux géré économiquement. »

2.4.4. La dimension institutionnelle de la professionnalisation

C'est la quatrième dimension de la professionnalisation et elle est la seule qui ne dépend pas des actions des dirigeants des clubs mais dépend des dirigeants des fédérations de sa corporation. Dans notre cas, cette dimension sera donc le champ d'action de la F.F.B.B. C'est l'occasion de prouver qu'indépendamment de la volonté des différents acteurs locaux, la professionnalisation ne peut se faire sans une volonté de ses institutions. Pascal CHANTELAT46(*) en parle en ces termes : « Cette dimension renvoie au processus de structuration et de légitimation d'une profession qui se traduit notamment par la création de syndicats de joueurs et d'entraîneurs et par la mise en place d'un dispositif de formation validant les compétences requises pour l'exercice du métier. Ainsi se construit un groupe professionnel dont les conditions de travail et de rémunération peuvent être établies par l'intermédiaire de la négociation collective. »

La professionnalisation des institutions, c'est en d'autres termes faire sauter le verrou du statut amateur des sportifs, un statut auquel se sont longtemps accrochés les athlètes. C'est aussi pour les institutions la répartition en trois catégories des acteurs du « sport performance ». Il y a les sportifs de haut niveau qui sont répertoriés par les ministères des sports mais qui touchent la pratique des sports individuels. Il y a les sportifs professionnels, ceux qui détiennent un contrat de travail avec une organisation sportive et enfin les « sportifs travailleurs » qui participent à des compétitions de haut niveau avec ou sans contrepartie financière. Béatrice BARBUSSE47(*) clarifie les trois états : « On peut être un sportif professionnel sans être considéré comme un sportif de haut niveau par le ministère ; on peut être un sportif de haut niveau sans être un sportif professionnel puisque la salarisation n'est pas un critère déterminant le caractère de haut niveau de la pratique sportive ; on peut être un « sportif travailleur » sans être ni professionnel, ni sur un athlète de haut niveau.»

Le processus de professionnalisation des institutions n'est pas le même selon les sports. On ne peut pas comparer un sport comme la pétanque à un sport comme le football. Et on ne peut pas comparer le basket-ball au tennis. Cependant, il m'a fallu lire Emmanuel BAYLE48(*) pour pouvoir comprendre les différentes étapes du processus de professionnalisation institutionnelle :

- première structuration, équilibre du pouvoir très favorable aux bénévoles et premiers recrutements administratifs dans les domaines du secrétariat, comptabilité et le traitement administratif des licences, c'est le cas de l'haltérophilie.

- la spécialisation fonctionnelle, recrutements de spécialistes de la communication et du partenariat, du juridique, de l'informatique et de l'événementiel. De par la spécialisation des fonctions, des conseillers souvent importants deviennent une première délégation technique qui entraîne un premier cloisonnement entre la partie sportive et la partie administrative, c'est le cas de la gymnastique.

- la troisième est celle de la coordination et selon Emmanuel BAYLE c'est dans cette étape que se trouve le basket-ball ainsi que le judo. C'est le recrutement au niveau du siège fédéral de chargés de missions, l'augmentation des niveaux d'encadrement, le recrutement de spécialistes du marketing, de personnel de direction et de coordination. Cette troisième étape montre que le rapport des pouvoirs entre bénévoles et permanents peut s'inverser au profit des permanents, au point que les élus se sentent dépossédés de la gestion de la fédération et du processus de décision.

- la dernière étape est propriété exclusive du tennis et du football. C'est la professionnalisation quasi-généralisée du système fédéral. Apparition de la notion de chef de service et de directeur de département.

Le processus de professionnalisation des institutions est un «acquis» pour l'association «amateur». Il s'agit pour les clubs de pouvoir situer le niveau de professionnalisation de sa fédération afin de pouvoir profiter, dans le cas du basket-ball, de la professionnalisation des cadres techniques et de pouvoir s'appuyer sur les compétences techniques, les compétences administratives de sa fédération, de sa ligue ou de son comité. Dans le cas du basket-ball, la professionnalisation de ces institutions peut donc se révéler un atout, il pourrait devenir un poids dans le cas d'une association d'haltérophiles souhaitant se professionnaliser. Les luttes de pouvoir bénévoles/professionnels feront d'ailleurs parti des obstacles à la professionnalisation d'un club amateur que nous développerons dans le chapitre suivant.

Le processus et ses quatre dimensions englobent l'ensemble des efforts à fournir pour permettre au club de devenir plus compètent et plus sérieux. Nous avons pu voir, que selon les divers sociologues cités, ces dimensions sont interdépendantes et peuvent donc être développées à des niveaux différents.

Cependant, quel est le but de la professionnalisation d'une organisation ? Pourquoi souhaite t-on développer l'aspect économique ou améliorer son organisation ? L'organisation sportive souhaite développer ces aspects pour que l'aspect sportif soit impacté. On organise son club de manière plus rationnelle afin que les joueurs rattachés à l'équipe première et l'encadrement sportif soient dans les meilleures conditions possibles pour la performance. On cherche à développer l'aspect économique et budgétaire du club afin de pouvoir s'offrir les services de joueurs ou de cadres techniques encore plus réputés, plus performants qui participeront à l'amélioration des résultats. Ceci permet de dire que si la professionnalisation peut-être divisée en quatre sous parties, toutes, tendent à un même but : l'amélioration de la performance sportive. Il existe donc plusieurs raisons qui poussent un club à rentrer dans cette démarche, si certaines sont externes à l'association (état) d'autres revendiquent une volonté de la part des dirigeants de tendre vers plus de résultats, de sérieux et de compétences.

3. Les obstacles à la professionnalisation d'un club de basket-ball amateur

La professionnalisation des associations sportives est un profond bouleversement des logiques traditionnelles du fonctionnement associatif sportif. Le mouvement sportif dans son ensemble tend à résister à ce processus et le secteur sportif plus qu'un autre doit tenir compte de l'organisation traditionnelle des clubs et de la place du bénévolat. Le club va également devoir contourner les traditions sociales liées à l'organisation sportive et l'économie souterraine que constitue l'amateurisme « marron ». Le rôle trop important que joue les collectivités territoriales dans les budgets des associations sportives est un autre obstacle se dressant face à la professionnalisation des associations sportives. Ces obstacles se rajoutent à tous ceux spécifiques à l'environnement propre d'une association, pour les clubs franciliens les difficultés sont nombreuses et nous les étudierons précisément dans cette partie.

3.1. L'éthique associative

3.1.1. Les vertus de Pierre de Coubertin

Le mouvement sportif français a longtemps été guidé par la vision olympique de l'amateurisme. Une vision française largement influencée par l'un des hommes fort des sports modernes, le Baron Pierre de Coubertin. Le Baron prônait une pratique des sports par les classes sociales les plus aisées, une pratique axée sur le loisir. Les années 1890-1990 ont amené un mouvement de sportivisation qui va à l'encontre du célèbre énoncé de Pierre de Coubertin, l'essentiel n'est plus seulement de participer aux compétitions sportives mais bel et bien de les gagner.

Ces propos sont confirmés par Gildas LOIRAND49(*) qui explique que « le sport s'affirme aujourd'hui de plus en plus comme sport. Pour reprendre l'expression de BOURDIEU, il se replie sur son propre «nomos», sur sa propre « loi fondamentale » qui n'est autre, en définitive, que la victoire en compétition. Et ceci au détriment d'autres types de fonctions. Même si c'est seulement pour assurer le maintien des subventions publiques, ces fonctions sociales et éducatives restent publiquement proclamées comme relevant de l'essence du sport et de l'activité des clubs. L'essence du sport ne serait donc plus la recherche de loisir mais la recherche de la performance.

Une recherche de la performance qui a poussé les institutions à reconnaître et a organisé le professionnalisme du football en 1932, du basket en 1985 et du rugby en 1995.50(*) Bien que ces pratiques soit organisées depuis longtemps, la vision du sport par Pierre de Coubertin continue de vivre dans l'esprit des « amoureux » du sport « pur ». Pour certains, professionnalisme signifie dopage, tricherie et malversations financières. Les défenseurs de l'amateurisme trouvaient dans le rugby un dernier renfort contre l'envahissement des pros et donc de l'argent dans le monde du sport. Mais, même pour les amoureux du rugby, tel Michel POUSSE51(*), amateurisme rime avec sélection sociale. Et malgré son plaidoyer pour le retour aux valeurs de l'amateurisme, il avoue qu' « il y a impossibilité pour tout sport amateur de devenir démocratique. »

Car l'amateurisme du sportif, comme celui de l'artiste, relève du passé. Relève d'un temps ou seuls les plus oisifs pouvaient se permettre une activité sans but lucratif. De cette période qui précéda la révolution industrielle, les plus riches ont pu se détacher de la masse des travailleurs. Michel POUSSE52(*) décrit le sport amateur comme « nécessitant l'aisance financière et c'est la son talon d'Achille. Le professionnalisme permet d'accéder à cette aisance financière mais en contre partie son idéal n'a plus rien à voir avec celui des amateurs.» Un idéal amateur qui est toujours présent dans l'esprit des dirigeants et amoureux du sport en France. Il représente donc un obstacle car l'idéal professionnel lui est opposé « le professionnel est soumis aux lois du marché. L'éthique sportive ne le concerne plus, il devient produit de consommation ».53(*)

Le danger viendrait donc d'un certain désamour de ses dirigeants, de ses bénévoles ou de ses supporters quant à une certaine renonciation des valeurs du sport français que représente parfaitement l'adage prêté à Pierre de Coubertin « L'important, c'est de participer ».

3.1.2. La fin du bénévolat

Il suffit de faire un tour parmi les clubs amateurs, tous sports confondus pour que vous puissiez entendre les responsables des clubs répéter « les bénévoles sont aujourd'hui une espèce menacée », « c'est la crise du bénévolat », ou encore çi et là, les stigmates d'un « individualisme » supposé en plein essor dans notre société moderne. Sans vraiment pouvoir m'appuyer sur quelque chose d'autre qu'une impression, mon club participait à cet état général visant à placer les bénévoles dans les rangs des « espèces en voie de disparition ». Les années passant, il devient effectivement de plus en plus difficile de trouver des personnes capables de rendre service sans demander une contrepartie financière. Pourtant, Gildas LOIRAND54(*), par ses recherches, montre que les impressions générales sont erronées. Ou plutôt que si crise du bénévolat il y a, son origine ne saurait être trouvée dans l'avancée prétendue des valeurs individualistes mais plutôt dans une ambiguïté. « Une ambiguïté née de deux courants contraires que sont l'institution sportive qui a un nécessaire besoin du bénévolat et de l'autre un développement du sport qui tend de plus en plus à exiger des agents qui l'encadrent des compétences techniques spécialisées. Cette situation entraîne l'exclusion ou l'auto-exclusion progressive des « formes les plus désintéressées d'encadrement bénévole au profit de formes nettement plus intéressées. »

Il ne faudrait donc pas croire que l'on manquerait subitement de bénévoles mais plutôt que la recherche de critères de performance pousserait les clubs à rechercher d'abord quelqu'un de qualifié plutôt que quelqu'un de volontaire. Poussé aussi par les institutions, ce mouvement de fond envoie de facto les organisations sportives vers la professionnalisation de son encadrement technique.

D'où viendrait alors la propension des dirigeants à vouloir confirmer ces thèses d'un individualisme en hausse. Les dirigeants par ce biais, cherchent finalement à culpabiliser les parents, tuteurs et encadrants gravitant autour de l'organisation afin de pallier l'absence de volontaires. En effet, lors des déplacements des jeunes joueurs il est de plus en plus difficile de trouver des parents susceptibles de les accompagner. Il faut parfois légèrement culpabiliser les parents en annonçant que le match devra être annulé et que son enfant ne pourra malheureusement pas se faire « plaisir ». Ceci dans le but de responsabiliser les parents quant à leur devoir vis-à-vis de leur enfant. Une expérience confirmée par Gildas LOIRAND55(*). « La stratégie de la crise grave du bénévolat serait en fait une stratégie de culpabilisation, de sorte qu'en l'absence de bonnes volontés spontanées, le premier pratiquant à se sentir «coupable» de ne pas donner son temps fait généralement un bénévole tout à fait convenable.»

D'ailleurs le manque de bénévoles ne touche pour ainsi dire jamais l'ensemble des pratiquants d'un même club. Ce manque se situe sur les équipes les plus faibles au niveau sportif. Au sein de Le Mée, ce sont les Cadets 2 et les Minimes 2 qui souffrent de ce manque de bénévoles. Il y a donc un lien, aussi, entre le niveau sportif et la volonté d'encadrement des bénévoles. Gildas LOIRAND va dans ce sens : « Les équipes premières et les pratiquants les plus doués, ceux qui pratiquent du sport-compétition ne rencontrent pas de problème d'encadrement bénévole.»56(*)

Le mouvement sportif recense 1.000.000 de bénévoles contre 370.000 « éducateurs sportifs »57(*). Un chiffre qui leur permet d'asseoir un peu plus leur position de pouvoir (président, vice-président et trésorier) dans les clubs amateurs. De plus, les élus des institutions accèdent aux positions d'autorité par élection. Des élections par scrutins auxquels seuls participent les grands électeurs désignés des clubs. Des électeurs qui, de fait, sont toujours eux-mêmes des bénévoles.

Des élus qui seraient donc tentés de vouloir enrayer la professionnalisation des organisations sportives et des institutions afin de ne pas modifier les rapports de pouvoir existant au sein des organisations. Pascal CHANTELAT58(*) le confirme : « la généralisation d'un professionnalisme sportif ne peut que contribuer à l'invalidation des élus bénévoles qui tiennent leurs positions de pouvoir sur le sport non pas tant en raison d'une compétence technique à les occuper, mais bien plutôt en raison d'un statut social extérieur au sport associé à une ostentation de bonne volonté et de désintéressement. » Ce qui valide l'idée que les dirigeants en place seraient tentés de lutter contre le professionnalisme par peur de perdre leur position de pouvoir. Il y aurait donc, par la volonté de plaire au bénévole, une lutte de pouvoir qui occulterait le désir commun de l'organisation qui tend vers la performance.

3.1.3. Les dirigeants traditionnels

Nous avons pu commencer à le voir dans le chapitre précèdent, la professionnalisation bouleverse les rapports de pouvoir au sein de l'organisation. Qui dit bouleversement de l'organisation dit modification des rapports de pouvoir. La recherche de la performance tend à offrir le pouvoir de décision aux dépositaires techniques, aux personnes qualifiées et reconnues. On assiste donc à une spécialisation des tâches et à une séparation entre le technique et l'administratif. « Chaque fois qu'un espace sportif se structure en espace professionnel, la définition des moyens légitimes pour gérer la pratique sportive d'excellence fait l'objet d'âpres luttes symboliques59(*). »

Des luttes qui proviennent des objectifs différents des acteurs. Les dirigeants traditionnels sont les dépositaires du sport amateur, ils sont souvent issus de catégories socioprofessionnelles supérieures à ceux des bénévoles. Lors des déplacements de l'équipe première de Le Mée j'ai ainsi pu croiser des présidents de Nationale 2 ou Nationale 3, chirurgiens, maires, avocats, dentistes, docteurs, chefs d'entreprise ou commerçants. Avant de reprendre mes études et de constituer une sorte d'exception sociale, j'étais banquier et j'occupais donc un statut social supérieur aux bénévoles qui sont, au sein de l'association enseignant, ouvrier ou manutentionnaire. Ces observations sont confirmées par Sébastien STUMPP et William GASPARINI60(*) qui pensent que « que ces conflits traduisent aussi des divergences (tant idéologiques que sociales) ainsi que des enjeux spécifiques au monde sportif associatif. Les mêmes auteurs situent ces luttes d'influence dans le fait que « l'identité amateur ne relève pas de l'essence du sport, mais bien d'une stratégie de certaines fractions sociales occupant les postes de dirigeant dans les clubs au moment même ou les sports collectifs se professionnalisent. »

Dans le cas du club de volley-ball alsacien étudié par STUMPP et GASPARINI, l'étude des oppositions confirme une nouvelle fois la thèse de l'opposition sociale entre des dirigeants en place et les techniciens : « Il existe des oppositions éthiques et sociales entre des groupes aux propriétés sociales différenciées. Si les défenseurs d'un ethos amateur du volley-ball ont en commun d'avoir une certaine ancienneté dans leur fonction fédérale, d'être dépourvus de titres sportifs élevés et d'appartenir plutôt au monde des commerçants, des professions libérales et de la notabilité locale, les agents situés au pôle opposé (défenseurs d'une professionnalisation rapide, à l'image du football) partagent, outre un passé de volleyeur de bon niveau, une position sociale dans le secteur public ou dans le secteur privé liée à la possession d'un diplôme relativement élevé ». Issus de la petite bourgeoisie culturelle et économique diplômée (tous ont fait des études supérieures), ces dirigeants sportifs sont par ailleurs très au fait des formes modernes d'entrepreneuriat et d'organisation de la vie sociale, dont ils utilisent la rhétorique pour se définir, par exemple, comme un « team dynamique, sérieux, ou les compétences de chacun sont utilisées efficacement »61(*).

La professionnalisation ouvrirait donc la voie à des professionnels qualifiés et expérimentés dans le domaine sportif qui pourrait mettre à mal le management, les décisions et le projet sportif des dirigeants traditionnels. Cette lutte de pouvoir pourrait amener les dirigeants en place à tenter de garder leur supériorité en continuant de s'entourer de personnel non qualifié. L'obstacle à la professionnalisation serait donc l'ambition sociale de ces dirigeants traditionnels qui profiterait des organisations sportives pour conforter leur domination de la classe populaire. Selon Gildas LOIRAND62(*) « la professionnalisation des organisations sportives via une professionnalisation de l'encadrement technique fait incontestablement peser une menace sur la stabilité organisationnelle des clubs et sur le pouvoir de type patrimonial qu'exercent leurs dirigeants. » Pour autant, la volonté de ces dirigeants de garder le contrôle de leur club se ferait au détriment de la volonté de l'ensemble de concourir à une meilleure organisation.

3.2. L'amateurisme « marron »

L'amateurisme « marron » c'est le système de rémunération hors de tout contrôle de l'Etat des sportifs « travailleurs ». L'amateurisme « marron » selon STUMPP & GASPARINI63(*) est une forme inavouée de professionnalisme qui se caractérise par le versement aux sportifs experts de sommes d'argent hors de tout contrôle juridique et institutionnel. C'est ce qui se passe dans la majorité des clubs de NM2, NF1 et dans la très grande majorité des cas en NM3 et NF264(*).

C'est un phénomène qui n'est pas nouveau, qui existait au sommet de la hiérarchie sportive avant la professionnalisation et qui a petit à petit descendu les niveaux pour descendre jusque dans les niveaux régionaux.65(*) Un marché officieux qui peut permettre aux individus descendant des structures professionnelles de se voir verser des allocations chômage et des versements non déclarés par le club amateur qui les « emploie ». Ce phénomène accroît fortement l'activité économique associative et se voit verser aux titres de remboursement de frais de déplacement. Cela peut être une première étape vers une professionnalisation de la structure sportive et cela permet surtout de pouvoir attirer des éléments de qualité au sein de son effectif.

Si ces faits sont discutables d'un point de vue juridique, il est difficilement concevable qu'un joueur devant s'astreindre à une dizaine d'heures par semaine minimum ne reçoivent pas en contrepartie une certaine somme. Le problème vient des abus et notamment de la présence d'américains qui peuvent être rémunérés jusqu'à 4.000€66(*) de manière totalement frauduleuse afin de faire profiter leur équipe de leur talent. Cette première étape vers la professionnalisation peut être une marche en avant pour le club dans sa dimension sportive mais amène des bouleversements organisationnels comme l'apparition du managérat et surtout il implique une rationalisation des finances du club. Il devient donc un obstacle lorsque le club doit se priver d'un encadrement technique autour des joueurs pour pouvoir financer l'investissement sur les joueurs et quand il ne permet plus de financer le fonctionnement des autres secteurs du club. Il bloque la professionnalisation complète du club en empêchant une salarisation de l'aspect secrétariat, comptabilité et autres domaines administratifs.

3,3 Le rôle majeur des subventions et des collectivités territoriales

Le sport représente 28% des dépenses des communes en 200067(*). Des dépenses qui sont réparties sur les quatre types d'actions des communes envers le sport qui sont : loisir (surtout à l'attention des seniors), insertion (pour les jeunes et les personnes en difficulté), éducation (via le développement des activités péri-scolaires) et compétition (soutien des équipes de haut niveau), c'est le seul qui nous intéresse dans le cas d'une professionnalisation.

Qu'est ce qui peut pousser une collectivité territoriale à soutenir le sport de haut niveau ? Le soutien au sport de haut niveau c'est la possibilité pour la ville d'une publicité et d'une image dynamique. L'image d'une ville qui parvient à insérer ses jeunes dans une politique sportive. Même si, dans la grande majorité des cas, les équipes soutenues ne possèdent pas ou peu d'éléments provenant de la commune. Le soutien au haut niveau c'est aussi la possibilité pour le club de pouvoir créer des emplois. Pour Jean-Claude AUGUSTIN, le soutien au sport de haut niveau c'est aussi pour les collectivités territoriales la construction d'une action publique territoriale68(*), notamment autour des aménagements sportifs, du soutien associatif et des formations diversifiées, qui est à la source du développement des activités et des emplois.

Mais mis à part l'encouragement des collectivités territoriales à professionnaliser les encadrements techniques, et donc à créer de nouveaux emplois, quel peut bien être la contrepartie recherchée par les collectivités ? Il pourrait y avoir une recherche de dynamisation d'un espace local dans le cas d'un milieu rural. Cela pourrait être l'occasion via le « sport performance » de développer le « sport insertion » dans un milieu urbain en proie au chômage de la population des 18-25 ans. Pour Jean-François BOURG69(*) « Dans le cas des clubs amateurs, les contreparties monétaires pour les collectivités territoriales n'existent pratiquement pas. Les compétitions amateurs ne sont pas soumises à la taxe sur les spectacles, ni à la taxe professionnelle. Le club local ne déplace pas les foules, seuls les bars et les restaurants sont susceptibles de connaître un surcroît d'activité.»

La contrepartie pourrait aussi avoir des fins plus personnelles et les élus locaux pourraient vouloir identifier leur période de contrôle des collectivités à une réussite sportive. C'est en cela que les collectivités territoriales pourraient devenir un obstacle à la professionnalisation. Déjà, l'omniprésence des subventions dans le budget des clubs de basket-ball le met à la portée d'un changement politique. Dans le cas de l'élection d'une nouvelle équipe, la redéfinition de la politique sportive de la ville, de l'agglomération ou du département peut ruiner tout l'univers économique d'une organisation. La professionnalisation passant par la salarisation, une baisse des recettes entraînerait forcement des répercussions sportives et organisationnelles. De plus, pour conclure sur le rôle des subventions des collectivités territoriales, les élus peuvent devenir les pilotes de la politique sportive du club. Dépositaire de la plus grande partie des recettes, il peut donc dicter ses ambitions et ses volontés au sein d'un club. On peut prendre le cas, une nouvelle fois du club d'Orchies qui malgré une montée en Nationale 2 et une saison se terminant par une seule défaite en 27 matchs s'est séparée de son entraîneur Hervé DENISOT, remplacé par un entraîneur qui officiait au niveau professionnel afin de satisfaire la volonté d'un meilleur encadrement technique du maire de la ville.

3.4. Les obstacles spécifiques aux associations sportives franciliennes

3.4.1. Les recettes guichets en Ile-de-France

Les recettes guichets sont pour le basket-ball un revenu complémentaire, jamais vraiment un revenu principal. Même au sein des clubs pros (voir annexe 2). Là où la tâche se complique pour les clubs franciliens c'est que les spectateurs se font encore plus rares.

Comme déjà annoncé par BOURG J-F70(*) dans la partie 2.4.3. évoquant la dimension économique de la professionnalisation, il est plus difficile pour les clubs amateurs franciliens de mobiliser des spectateurs. Les dirigeants franciliens savent qu'ils doivent faire face à plus de concurrence dans le domaine du « spectacle » sportif mais aussi faire face à une dispersion des individus susceptibles d'être des spectateurs. Il est moins évident de concerner un public à Le Mée sur Seine qui offre la possibilité de voir évoluer aussi un club de football et de handball au plus haut niveau régional, une équipe de gymnastique qualifiée pour les Championnats de France et qui offre régulièrement via sa salle de spectacle la venue d'artistes célèbres. Le Mée est limitrophe avec Melun et permet donc aussi l'accès aux salles de cinéma, de nombreux restaurants et spectacles les week-ends.

Cette thèse est validée via une étude de l'INSEE71(*) qui démontrent que les franciliens sont plus nombreux à fréquenter les équipements culturels. Ils déclarent plus souvent sortir et, quel que soit le type de spectacle. Au cours des 12 derniers mois, 64% des Franciliens se sont rendus dans une salle de cinéma contre 49% des provinciaux, 27% sont allés au théâtre contre 13% et 54% ont assisté à un spectacle vivant, contre 47%. Ils sont relativement plus nombreux que les provinciaux à avoir visité un monument historique, une exposition ou un musée. Ils ont aussi davantage fréquenté les bibliothèques (21% contre 15%).

Toujours selon l'INSEE, c'est essentiellement le profil sociodémographique des franciliens qui explique leur plus forte utilisation des équipements culturels et leur cumul plus fréquent d'activités culturelles et sportives. En effet, ils sont en moyenne, plus diplômés, issus de catégories sociales plus favorisées, disposent d'un niveau de vie plus élevé et sont plus nombreux parmi les jeunes actifs, caractéristiques qui vont de paire avec l'intensité de ces pratiques. En annexe 2, vous pouvez voir les facteurs explicatifs de la pratique culturelle et sportive en Ile-de-France.

Les clubs parisiens amateurs évoluent souvent dans des gymnases vides ou presque, avec l'exception du Stade de Vanves en Nationale 1 qui avait su, grâce au niveau sportif atteint, attirés un potentiel public de connaisseurs, des spectateurs plus que des supporters. Après avoir connu deux ans en Nationale 2 et trois ans en Nationale 3, cette différence dans le nombre des spectateurs est clairement validée. Les gymnases de province des villes de moyenne ou de petite taille sont les plus fréquentés et généralement les endroits ou les populations locales sont les plus animées.

Les clubs parisiens doivent faire face à un déficit de recettes guichets par rapport à la province, des recettes guichets qui sont nulles ou quasi. Etant donné le peu d'attractivité des spectacles (il n'y a pas ici remise en cause du niveau et du talent des joueurs et donc du spectacle, mais son potentiel d'attractivité comparé aux nombreux équipements culturels de la région), les clubs évoluant en Nationale 2 ou 3 chez les hommes ou chez les femmes font « portes ouvertes » et ne font pas payer l'entrée72(*). Alors que durant mes déplacements en province (Nord Pas de Calais, Alsace, Vosges, Jura, Normandie, Rhône, Saône et Loire...), la très grande majorité des clubs recevant pratiquent une politique de prix d'entrée qui ne les empêchent pas de remplir leur gymnase.

De plus, les clubs provinciaux profitent souvent de ces rencontres pour organiser des événements péri sportifs comme des tombolas, des repas à thème, des lotos ou des fêtes. Ce fut par exemple le cas il y a quatre ans lors d'un de nos déplacements en Alsace à Gries, où le club local qui est le fruit d'une fusion entre Gries et la petite commune d'Oberhoffen a organisé une grande tombola où le gagnant se voyait réserver les clés d'une Renault Twingo. Une rencontre qui permit aux organisateurs de faire salle comble (900 spectateurs) et de dégager des recettes supplémentaires. Ces événements ne revêtent pas le même caractère d'importance en Ile-de-France, ou alors de manière sporadique. Ce que confirme une nouvelle fois Jean-François BOURG73(*) en validant l'existence de deux types de clubs amateurs :

- ceux qui peuvent organiser des manifestations sportives ou extra-sportives (bals, fêtes, kermesses et lotos). Ceux là réussissent généralement à équilibrer leur budget et à dégager un excèdent.

- ceux qui ne peuvent pas organiser ces manifestations et qui de ce fait se retrouvent face à des difficultés de trésorerie. Dans cette catégorie en général figurent les clubs de grande ville ou de la région parisienne qui réussissent moins facilement que les petites communes à mobiliser des spectateurs, aussi bien pour leurs matchs que pour leurs fêtes.

Il existe donc bel et bien une particularité liée aux clubs franciliens et qui peut être partagée par les clubs des grandes villes ou dans la très proche banlieue de celle-ci. Une particularité qui offre moins de débouchés financiers à ces clubs concernant les recettes guichets.

3.4.2. Le sponsorisme en Ile-de-France

Il suffit de faire un tour dans les différents gymnases de Nationale 2 et de Nationale 3 pour constater une nette différence entre les partenariats club-entreprise du coté francilien et du coté province. Certains clubs comme Calais ou Ardres peuvent s'enorgueillir d'une trentaine de partenaires privées souhaitant associer leur nom à leur équipe locale ou tout simplement donner un coup de pouce financier à une structure de laquelle ils sont proches. A travers mes différents entretiens de type informels souvent avant ou après une rencontre, avec les dirigeants de clubs nordistes74(*) on peut dégager deux types de pratique de la part des clubs de Province. La première est l'attribution à un dirigeant d'un rôle de démarcheur auprès des entreprises locales. Une attribution qui ne trouve que peu d'échos au sein des clubs franciliens75(*). La deuxième pratique tiens à développer un «Club des partenaires» qui permet aux entreprises de créer une vraie relation avec le club mais aussi entre eux, une manière de faciliter les relations b-to-b (business to business). Il n'existe à ma connaissance aucun club de ce type en Ile-de-France. Mais comment expliquer une telle différenciation entre les dirigeants franciliens et les provinciaux ? On ne peut pas se cacher derrière les chiffres de Jean-François BOURG qui annonce qu'«en 1997, le football (33,3%) et le rugby (28,4%) sont à eux deux 61,7% de toutes les recettes de sponsorisme en France.»76(*). Ces chiffres sont valables pour la France entière, les clubs provinciaux trouvant la parade pour faire mentir ces chiffres.

On peut y trouver un début d'explication dans la médiatisation des clubs de basket-ball. Lors de la saison 2006/07, la rivalité entre Calais et Le Mée pour la montée en Nationale 2 trouva son paroxysme lors du match retour opposant les deux équipes. Le match se déroula dans le Nord dans un gymnase qui accueillait pour l'occasion une station de radio locale qui retransmettait la rencontre en direct, une chaîne de télévision locale qui préparait un résumé pour le lendemain et nous pouvions voir deux quotidiens régionaux faire une page entière sur l'événement. Cette année, le duel pour la montée opposait Le Mée à Marne la Vallée, deux équipes franciliennes. Le jour du match, pas de télé locale, pas de radio locale (même si une radio nous contacta le lendemain pour recueillir nos impressions) et un article d'une demi page dans Le Parisien Seine-et-Marne qui sera suivi le lundi d'un article d'une demie page dans La République de Seine-et-Marne. Même si, dans les deux cas, le gymnase paraissait trop petit pour l'occasion, la disproportion médiatique entre les deux cas peut expliquer en partie la différence de relation avec les entreprises locales.

La presse quotidienne régionale joue un rôle prépondérant dans la professionnalisation d'une organisation sportive. Elle permet d'offrir une vitrine médiatique. STUMPP et GASPARINI77(*) le confirme lorsqu'ils évoquent le cas du club mulhousien de volley-ball « A travers son soutien à la professionnalisation du volley-ball, la presse quotidienne régionale perçoit la rentabilité économique de l'opération : la professionnalisation d'un sport entraîne un intérêt pour les médias en général et pour la presse en particulier. L'existence d'un club de haut niveau ayant une notoriété nationale intéresse évidemment le journaliste du service des sports qui traite habituellement les activités collectives peu médiatisées. L'accès d'une équipe au haut niveau ouvre ainsi un espace d'expression journalistique toujours susceptible d'être reconverti en capital de reconnaissance symbolique.» Un capital de reconnaissance symbolique qu'il est difficile de trouver en Ile de France lorsque même l'équipe évoluant en Pro A, Paris Basket Racing se voyait privé de tout article inhérent au domaine sportif. Le Parisien s'afférant plutôt à relayer ses difficultés d'ordre économique. Depuis que le club est devenu Paris Levallois Basket, il intervient dans le journal simplement pour relayer son résultat tandis que dans l'Est Républicain, le SLUC Nancy peut parfois se voir réserver un titre en haut de la première page au même titre que l'AS Nancy Lorrain son concurrent du football.

Un dernier élément peut expliquer la particularité du sponsorisme en Ile-de-France c'est l'attitude des chefs d'entreprise face au sponsoring. La concurrence industrielle et commerciale est reconnue plus forte en Ile-de-France de par la concentration des activités. Une concurrence qui offre moins de possibilité d'ouvrir les recettes à une notion de «dons», de «mécénat» ou d'actes gratuits sans contrepartie financière avérée. De plus, les entreprises franciliennes doivent faire face à une demande de sponsorisme beaucoup plus forte qu'en province car les associations sont plus nombreuses. Enfin, l'attache des dirigeants provinciaux à la localité est plus forte en province qu'en Ile de France. Tous ces éléments seraient donc la confirmation d'une disposition moins grande des entreprises franciliennes à accepter les offres de sponsorisme des clubs.

Si la conjoncture économique paraît moins bénéfique aux associations franciliennes, on ne peut s'empêcher de penser qu'elle est accentuée par une moins bonne organisation des clubs concernant ce sujet.

3.4.3. Le bénévolat en Ile-de-France

Un constat saisissant lors des réceptions des équipes de province c'est l'abondance des bénévoles autour de l'encadrement technique et des joueurs. Le maximum a été observé lors de la réception de Denain (Nationale 2, Nord-Pas-de-Calais) qui arriva avec dix bénévoles, tous ayant des tâches bien précises, que ce soit dans la prise de statistique ou dans la logistique. Le président de Denain me précisant que lors des rencontres à domicile c'est une équipe de 30 a 40 bénévoles qui gravitent autour de l'équipe première. Les équipes alsaciennes, rhodaniennes, nordistes arrivent généralement avec un minimum de cinq bénévoles tandis que les délégations franciliennes se réduisent généralement à portion congrue avec un voire deux dirigeants accompagnant les joueurs et le staff technique qui est le plus souvent constitué d'un entraîneur et de son assistant.

Selon une étude de l'INSEE78(*), le taux de pratique sportive est semblable pour les franciliens et les provinciaux. Mais les franciliens sont moins impliqués dans l'encadrement des associations sportives (membres de bureau, chargés de tâches administratives, entraîneur...) que les provinciaux. Ils ne sont que 3% contre 5% en province d'après une étude de l'IAURIF79(*).

La liste des obstacles à la professionnalisation permet de constater que la professionnalisation des organisations sportives ne se fait pas sans heurts et sans bouleversements. Des bouleversements d'ordre historique, social ou économique. La mise en exergue de la difficulté des clubs franciliens tend à prouver que la professionnalisation passe forcément par une augmentation conséquente du budget. Des augmentations de budget que les clubs franciliens auront, peut-être plus de mal à trouver que les clubs provinciaux compte tenu du contexte économique et social dans lesquels ils évoluent.

4. Conseils aux clubs de basket-ball amateur

L'étude des obstacles se dressant sur la route des clubs amateurs de basket-ball fut l'occasion de répondre à plusieurs questions liées à la problématique de départ. Une étude qui nous amenait à confirmer ou à invalider certaines thèses.

En premier lieu, nous avons pu voir ce qui pousse les organisations sportives à se professionnaliser. Des raisons externes liées à la professionnalisation des institutions, liées à la volonté des collectivités territoriales de pallier à une diminution des emplois productifs en développant des types d'emplois pouvant satisfaire les organisations sportives dans leur volonté d'offrir un encadrement technique compétent à leurs licenciés. Dans ce cas, la professionnalisation peut donc être subit par les organisations sportives. Dans la plupart des cas ce processus est une volonté d'aller dans le sens de l'augmentation des performances et surtout une conséquence de la forte concurrence à laquelle est astreint le haut niveau. Pour se différencier de leurs concurrents, les organisations cherchent à tendre vers plus de performance et ceci à tous les niveaux de leur club (économique, sportif et organisationnel).

Ensuite, les recherches ont pu permettre d'identifier la spécificité de chaque sport face à sa professionnalisation. Ainsi, les univers économiques du football, du rugby, du basket, du volley et du handball offrent trop de caractéristiques différentes liées à leur recette, leur nombre de licenciés et leur médiatisation ainsi que les différents niveaux de professionnalisation de leur institution. Cette thèse permet donc d'annuler l'idée d'un concept idéal qui serait appliquable à toutes les organisations sportives. Car le concept doit s'adapter aux caractéristiques environnementales comme l'enracinement local aux vertus amateurs, les liens avec le tissu économique local, la catégorie socioprofessionnelle de ses dirigeants et tout un environnement qui est propre à chaque association, chaque ville et chaque région de France. Il n'existe donc pas de concept qui puisse être copié de manière intégrale d'un club à un autre. Nous devons toujours nous adapter aux spécificités de chacun. On ne professionnalise donc pas un club en province comme on peut le faire en Ile de France. Les obstacles sont les mêmes mais se présentent de différentes manières, dans des dosages différents.

La question initiale offre donc une réponse variable selon l'environnement de l'association concernée. Dans tous les cas nous pouvons conclure que si la professionnalisation d'un club se faisait naturellement, chaque club ambitieux deviendrait automatiquement un club doté de structure sportive, organisationnelle et économique digne du très haut niveau. Les dirigeants et les techniciens qui sont à la recherche de la performance, sur tous les plans, se heurtent à de multiples obstacles. En premier lieu, ils vont se heurter à l'histoire du sport français et à ceux qui ne voient dans la recherche de la performance que le rôle joué par l'argent. Ceux qui se veulent défenseurs du sport « pur », ils vont se confronter aussi aux bénévoles, aux dirigeants traditionnels qui profitent de leur position sociale pour dominer le sport amateur. Ils vont donc se heurter à ceux qui recherchent leurs avantages avant de rechercher l'avantage commun, l'avantage de l'association. Le mouvement sportif ne peut subir cette métamorphose sans vouloir lutter contre ce mouvement. Il s'agit parfois simplement de lutter contre « une professionnalisation sauvage », celle qui n'aurait pas été désirée et qui découlerait seulement d'une volonté institutionnelle mais il s'agit en fait surtout de lutter pour le maintien du pouvoir. Un pouvoir dans les mains des dirigeants pour les clubs amateurs, dans les mains des joueurs lorsque l'amateurisme devient « marron ».

Ces obstacles là seront accompagnés de ceux inhérents à leur professionnalisation. La professionnalisation sportive et organisationnelle, nous l'avons vu, passe par la salarisation des cadres techniques et une spécialisation des tâches administratives. Cette salarisation passe forcément par un développement du budget. Un développement du budget qui sera le principal obstacle à la professionnalisation étant donné les spécificités des recettes des associations de basket. Le cas spécifique des clubs franciliens donne un aspect encore plus particulier à ces obstacles. Privés de recettes guichets, à la merci d'un changement de cap politique et devant faire face à un bénévolat moins nombreux qu'en province, les clubs d'Ile-de-France, doivent se rattacher à un sponsorisme peu enclin à leur réserver leurs faveurs.

Il y aura donc à travers la salarisation des clubs et la sélection du bénévolat (par rapport à des critères de qualité) un reniement des valeurs amateurs et du bénévolat. La professionnalisation est à l'opposé de ces valeurs puisque la performance devient l'essence de la pratique. Le but n'est donc plus de (se) faire plaisir, de pratiquer un loisir mais bel et bien d'amener tous les éléments du club à aller dans le sens du progrès technique et de la rationalisation. La rentrée de l'argent dans la sphère amateur, le reniement des valeurs amateurs, l'ambiguïté autour du bénévolat sont des obstacles et des conséquences de la professionnalisation. Le tournant pris par l'association devra s'accompagner automatiquement d'un budget permettant au club de pouvoir s'entourer de cadres compétents et qualifiés. On a pu le voir tout au long de ces pages, les obstacles à la professionnalisation sont nombreux et cette dernière n'est pas ouverte à toutes les associations sportives.

TABLE DES MATIERES

Sommaire page 4

Introduction page 5

1. Contexte page 8

1.1 Historique du basket-ball page 8

1.2 L'historique du basket-ball en France page 9

1.2.1 La naissance du basket-ball en France page 9

1.2.2 La naissance du basket-ball en Ile-de-France page 10

1.3 L'évolution des clubs de basket-ball depuis 1985 page 11

1.3.1. La mise en place du professionnalisme page 11

1.3.2 L'évolution des clubs de basket-ball franciliens page 12

2. Le processus de la professionnalisation d'un club de basket-ball amateur page 13

2.1. Définitions page 13

2.2. Les causes de la professionnalisation page 14

2.3. La comparaison avec les autres sports collectifs page 16

2.4. Les quatre dimensions de la professionnalisation d'un club amateur page 19

2.4.1. La dimension sportive de la professionnalisation page 19

2.4.2 La dimension organisationnelle de la professionnalisation page 20

2.4.3 La dimension économico-juridique de la professionnalisation page 23

2.4.4 La dimension institutionnelle de la professionnalisation page 26

3. Les obstacles à la professionnalisation d'un club de basket-ball amateur page 28

3.1 L'éthique associative page 28

3.1.1 Les vertus de Pierre de Coubertin page 28

3.1.2 La fin du bénévolat page 30

3.1.3 Les dirigeants traditionnels page 31

3.2 L'amateurisme « marron » page 33

3.3 Le rôle majeur des subventions et des collectivités territoriales page 34

3.4 Les obstacles spécifiques aux associations sportives franciliennes page 35

3.4.1 Les recettes guichets en Ile-de-France page 35

3.4.2 Le sponsorisme en Ile-de-France page 37

3.4.3 Le bénévolat en Ile-de-France page 39

Conclusion page 40

Table des matières page 42

Bibliographie page 43

Annexes page 44

Bibliographie

- ARCHAMBAULT Fabien, ARTIAGE Loïc et BOSC Gérard, Double jeu : Histoire du Basket-ball entre France et Amériques, Paris, Vuibert, 2007.

- AUGUSTIN Jean-Pierre, Le sport et ses métiers : nouvelles pratiques et enjeux d'une professionnalisation, Paris, la Découverte, 2003.

- BARBUSSE Béatrice, Le management des professionnels du sport : le cas d'un club de handball, SPORT n°168-169, pages 107-123, 2006.

- BAYLE Emmanuel, Facteurs clés de la performance des fédérations sportives nationales : bilans et perspectives. Revue européenne de management du sport, n°3, pages 69-99, 2001.

- BAYLE Emmanuel, La dynamique du processus de professionnalisation des sports collectifs : les cas du football, du basket-ball et du rugby, STAPS n°52, pages 33-60, 2000.

- BERNARDEAU MOREAU Denis, Sociologie des fédérations sportives : la professionnalisation des dirigeants bénévoles, L'Harmattan, Paris, 2004.

- BOURG Jean-François, Financement des clubs sportifs et stratégies des collectivités, Voiron, Edition de « La Lettre du cadre territorial », 1999.

- CHANTELAT Pascal, La professionnalisation des organisations sportives : nouveaux enjeux, nouveaux débats, Paris, L'Harmattan, 2001.

- CHANTELAT Pascal, Les stratégies identitaires des dirigeants d'associations sportives : apports et limites d'un concept, Paris, L'Harmattan, 2001.

- CHAVINIER Sabine, Introduction et diffusion du basket-ball en France, Vuibert, 2007.

- CHAZAUD Pierre, Emploi sportif et formes de gestion des clubs amateurs, Paris, L'Harmattan, 2001.

- DUBAR C & TRIPIER P., Sociologie des professions, Paris, Armand Colin, 1998.

- FAURE Jean-Marie & SUAUD Christophe., Un professionnalisme inachevé. Deux états du champ du football professionnel en France. Actes de la recherche en sciences sociales, n°103, pages 7-26, 2000.

- IAURIF, Population - modes de vie, NOTE RAPIDE n°375, Paris, 2005.

- INSEE, Ile-de-France à la page : Les franciliens sont aussi sportifs que les provinciaux et fréquentent davantage les équipements culturels, Ile-de-France, INSEE, 2004.

- LÊ-GERMAIN Elisabeth, Le Football et sa professionnalisation tardive à Lyon : de la confidentialité à la notoriété (1918-1964), STAPS n°68, pages 7-23, 2005.

- LOIRAND Gildas, Le bénévolat sportif : les ambiguïtés d'un engagement, Paris, L'Harmattan, 2000.

- POUSSE Michel, Rugby : Les enjeux de la métamorphose, Paris, L'Harmattan, 2001.

- ROBERT Sylvain, Amateurs et professionnels dans le basket français (1944-1975) : Querelles de définition, GENESES n°36, pages 69-91, 1999.

- STUMPP Sébastien et GASPARINI William, Les conditions sociales d'émergence du volley-ball professionnel. De l'espace nation au club local (1970-1987), STAPS n°63, pages 123-138, 2003.

- THEVENET Maurice, Tous professionnels !, REVUE FRANCAISE DE GESTION n°168, pages 15-34, 2006.

- TRIBOU Gary, Management du sport : marketing et gestion des clubs sportifs, Paris, Dunod, 2006.

Sources Internet

- www .FIBA.com, le site de la Fédération Internationale de Basket-ball.

Annexes

- Annexe 1 : Statistique fédérale de l'évolution du nombre de licenciés en France. (Fédération Française de Basket-ball)

- Annexe 2 : Facteurs explicatifs de la pratique sportive en Ile de France (INSEE, Ile-de-France à la page : Les franciliens sont aussi sportifs que les provinciaux et fréquentent davantage les équipements culturels, Ile-de-France, INSEE, 2004.)

- Annexe 3 : Statistiques financières (Estimés au 30 Juin 2007) - Budgets 2007-2008 (Ligue Nationale de Basket)

- Annexe 4 : Notice explicative sur les données utilisées en dehors du cadre bibliographique, les entretiens ayant eu lieu en marge de rencontres sportives.

* 1 Source Fédération Française de Basket-Ball.

* 2 BERNARDEAU MOREAU Denis, Sociologie des fédérations sportives : la professionnalisation des dirigeants bénévoles, L'harmattan, Paris, 2004.

* 3 CHANTELAT Pascal, La professionnalisation des organisations sportives : nouveaux enjeux, nouveaux débats, Paris, L'harmattan, 2001.

* 4 LOIRAND Gildas, Le bénévolat sportif : les ambiguïtés d'un engagement, Paris, L'harmattan, 2000.

* 5 INSEE, Ile-de-France à la page : Les franciliens sont aussi sportifs que les provinciaux et fréquentent davantage les équipements culturels, Ile-de-France, INSEE, 2004.

* 6 Institut d'Aménagement et d'Urbanisme de la Région Ile de France (IAURIF), Population - modes de vie, NOTE RAPIDE n°375, Paris, 2005.

* 7 ARCHAMBAULT Fabien, ARTIAGE Loïc et BOSC Gérard, Double jeu : Histoire du Basket-ball entre France et Amériques, Paris, Vuibert, 2007.

* 8 Source Internet : www.FIBA.com, la FIBA est la Fédération International de Basket-ball

* 9 CHAVINIER Sabine, Introduction et diffusion du basket-ball en France, Vuibert, 2007.

* 10 Archives départementales du Val-de-Marne, Publication du Comité national des UCJG.

* 11 Source, Fabien HOEPPE correspondant de la Ligue Nationale de Basket auprès de la FFBB.

* 12 CHANTELAT Pascal, La professionnalisation des organisations sportives : nouveaux enjeux, nouveaux débats, Paris, L'Harmattan, 2001.

* 13 DUBAR C & TRIPIER P., Sociologie des professions, Paris, Armand Colin, 1998.

* 14 STUMPP Sébastien et GASPARINI William, Les conditions sociales d'émergence du volley-ball professionnel. De l'espace nation au club local (1970-1987), STAPS n°63, pages 123-138, 2003.

* 15BERNARDEAU MOREAU Denis, Sociologie des fédérations sportives : la professionnalisation des dirigeants bénévoles, L'Harmattan, Paris, 2004.

* 16 BARBUSSE Béatrice, Le management des professionnels du sport : le cas d'un club de handball, SPORT n°168-169, pages 107-123, 2006.

* 17 BAYLE Emmanuel, Facteurs clés de la performance des fédérations sportives nationales : bilans et perspectives. Revue européenne de management du sport, n°3, pages 69-99, 2001.

* 18 LÊ-GERMAIN Elisabeth, Le Football et sa professionnalisation tardive à Lyon : de la confidentialité à la notoriété (1918-1964), STAPS n°68, pages 7-23, 2005.

* 19 AUGUSTIN Jean-Pierre, Le sport et ses métiers : nouvelles pratiques et enjeux d'une professionnalisation, page 7, Paris, la Découverte, 2003.

* 20 BAYLE Emmanuel, La dynamique du processus de professionnalisation des sports collectifs : les cas du football, du basket-ball et du rugby, STAPS n°52, pages 33-60, 2000.

* 21 National Basket-ball Association, Ligue professionnelle de basket-ball américaine.

* 22 BOURG Jean-François, Financement des clubs sportifs et stratégies des collectivités, Voiron, Edition de « La Lettre du cadre territorial », 1999.

* 23 Canal+ y consacre un créneau de 2h tout les vendredi soir et une émission d'1h30 chaque mercredi matin. La Pro A est relégué sur les chaînes câblées de la chaîne, Sport+. L'équipe de France de basket est elle aussi diffusée sur Sport+.

* 24 INSEE, Ile-de-France à la page : Les franciliens sont aussi sportifs que les provinciaux et fréquentent davantage les équipements culturels, Ile-de-France, INSEE, 1999.

* 25 STUMPP Sébastien et GASPARINI William, Les conditions sociales d'émergence du volley-ball professionnel. De l'espace nation au club local (1970-1987), STAPS n°63, pages 123-138, 2003.

* 26 STUMPP Sébastien et GASPARINI William, Les conditions sociales d'émergence du volley-ball professionnel. De l'espace nation au club local (1970-1987), STAPS n°63, pages 123-138, 2003.

* 27 BARBUSSE Béatrice, Le management des professionnels du sport : le cas d'un club de handball, SPORT n°168-169, pages 107-123, 2006.

* 28 Source Kamel Dib, entraîneur de l'Alerte Juvisy Basket (NM2).

* 29 Source Hervé DENISOT, entraîneur d'Orchies de 2005 à 2008.

* 30 CHANTELAT Pascal, La professionnalisation des organisations sportives : nouveaux enjeux, nouveaux débats, Paris, L'Harmattan, 2001.

* 31 TRIBOU Gary, Management du sport : marketing et gestion des clubs sportifs, page 6, Paris, Dunod, 2006.

* 32 Voir Annexe 3.

* 33 STUMPP Sébastien et GASPARINI William, Les conditions sociales d'émergence du volley-ball professionnel. De l'espace nation au club local (1970-1987), STAPS n°63, pages 123-138, 2003.

* 34 CHANTELAT Pascal, Les stratégies identitaires des dirigeants d'associations sportives : apports et limites d'un concept, Paris, L'Harmattan, 2001.

* 35 Source, Fabien HOEPPE correspondant de la Ligue Nationale de Basket auprès de la FFBB.

* 36 BOURG Jean-François, Financement des clubs sportifs et stratégie des collectivités territoriales.

* 37 Voir Annexe 3 : Compte de résultat LNB saison 2007-2008, Source LNB.

* 38 Source Fabien Lerate Journaliste à l'Est Républicain.

* 39 Frédéric Szymczak, Directeur Sportif du BC Orchies.

* 40 Source, Fabien HOEPPE correspondant de la Ligue Nationale de Basket auprès de la FFBB.

* 41 BOURG Jean-François, Financement des clubs sportifs et stratégies des collectivités, Voiron, Edition de « La Lettre du cadre territorial », 1999.

* 42 Ibidem.

* 43 TRIBOU Gary, TRIBOU Gary, Management du sport : marketing et gestion des clubs sportifs, Paris, Dunod, 2006.

* 44 Philippe DAUDIN, Président de l'ADA Blois et gérant de DAUDIN SA.

* 45 TRIBOU Gary, Management du sport : marketing et gestion des clubs sportifs, Paris, Dunod, 2006.

* 46 CHANTELAT Pascal, La professionnalisation des organisations sportives : nouveaux enjeux, nouveaux débats, Paris, L'Harmattan, 2001.

* 47 BARBUSSE Béatrice, Le management des professionnels du sport : le cas d'un club de handball, SPORT n°168-169, pages 107-123, 2006.

* 48 BAYLE Emmanuel, La dynamique du processus de professionnalisation des sports collectifs : les cas du football, du basket-ball et du rugby, STAPS n°52, pages 33-60, 2000.

* 49 LOIRAND Gildas, Le bénévolat sportif : les ambiguïtés d'un engagement, Paris, L'Harmattan, 2000.

* 50 AUGUSTIN Jean-Pierre, Le sport et ses métiers : nouvelles pratiques et enjeux d'une professionnalisation, Paris, la Découverte, 2003.

* 51 POUSSE Michel, Rugby : Les enjeux de la métamorphose, p9, Paris, L'Harmattan, 2001.

* 52 Ibidem

* 53 Ibidem

* 54 LOIRAND Gildas, Le bénévolat sportif : les ambiguïtés d'un engagement, Paris, L'Harmattan, 2000.

* 55 Ibidem

* 56 LOIRAND Gildas, Le bénévolat sportif : les ambiguïtés d'un engagement, Paris, L'Harmattan, 2000.

* 57 INSEE, Ile-de-France à la page : Les franciliens sont aussi sportifs que les provinciaux et fréquentent davantage les équipements culturels, Ile-de-France, INSEE, 2004.

* 58 CHANTELAT Pascal, Les stratégies identitaires des dirigeants d'associations sportives : apports et limites d'un concept, Paris, L'Harmattan, 2001.

* 59 FAURE Jean-Marie & SUAUD Christophe, Un professionnalisme inachevé. Deux états du champ du football professionnel en France. Actes de la recherche en sciences sociales, n°103, pages 7-26, 2000.

* 60 STUMPP Sébastien et GASPARINI William, Les conditions sociales d'émergence du volley-ball professionnel. De l'espace nation au club local (1970-1987), STAPS n°63, pages 123-138, 2003.

* 61 Ibidem

* 62 LOIRAND Gildas, Le bénévolat sportif : les ambiguïtés d'un engagement, Paris, L'Harmattan, 2000.

* 63 STUMPP Sébastien et GASPARINI William, Les conditions sociales d'émergence du volley-ball professionnel. De l'espace nation au club local (1970-1987), STAPS n°63, pages 123-138, 2003.

* 64 NM pour Nationale Masculine, NF pour Nationale Féminine.

* 65 Le cas de Patrice THILL et Emmanuel MOUAHA, anciens méens évoluant à Perpignan et à Gap dans des équipes évoluant au plus haut niveau régional confirme ces propos.

* 66 NESMITH Troy qui arriva en France à St Vallier (NM2), Le Mée (NM2), ADA Blois (NM1) et Lille MBC (NM1) fut rémunère de manière officielle ou officieuse selon les clubs de 1.500 à 4.000€ par mois.

* 67 BOURG Jean-François, Financement des clubs sportifs et stratégies des collectivités, Voiron, Edition de « La Lettre du cadre territorial », 1999.

* 68 AUGUSTIN Jean-Pierre, Le sport et ses métiers : nouvelles pratiques et enjeux d'une professionnalisation, Paris, la Découverte, 2003.

* 69 Ibidem (1)

* 70 BOURG Jean-François, Financement des clubs sportifs et stratégies des collectivités, Voiron, Edition de « La Lettre du cadre territorial », 1999.

* 71 INSEE, Ile-de-France à la page : Les franciliens sont aussi sportifs que les provinciaux et fréquentent davantage les équipements culturels, Ile-de-France, INSEE, 2004davantage les équipements culturels ». Juin 2005.

* 72 Sources : CS Meaux, Coulommiers BB, Le Mée SMVS, Marne la Vallée, Tremblay AC, CS Montereau, Alerte Juvisy, Palaiseau BB, SCC Charenton et US Alfortville. Aucun club francilien n'évoluant en NM2, NM3, NF2, NF3 ne fait payer l'entrée aux spectateurs.

* 73 BOURG Jean-François, Financement des clubs sportifs et stratégies des collectivités, p37, Voiron, Edition de « La Lettre du cadre territorial », 1999.

* 74 Sources : dirigeants de Calais, Ardres, Orchies et Bourbourg.

* 75 Il n'existe pas de poste de dirigeant spécialisé dans le sponsoring à Le Mée, Meaux, Marne la Vallée, Tremblay et Juvisy. Sources : les présidents des clubs concernés.

* 76 BOURG Jean-François, Financement des clubs sportifs et stratégies des collectivités, Voiron, Edition de « La Lettre du cadre territorial », 1999.

* 77 STUMPP Sébastien et GASPARINI William, Les conditions sociales d'émergence du volley-ball professionnel. De l'espace nation au club local (1970-1987), STAPS n°63, pages 123-138, 2003.

* 78 INSEE, Ile-de-France à la page : Les franciliens sont aussi sportifs que les provinciaux et fréquentent davantage les équipements culturels, Ile-de-France, INSEE, 2004.

* 79 IAURIF, Population - modes de vie, NOTE RAPIDE n°375, Paris, 2005.






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