L'ENTREPRISE ECLATEE
En ce début du 21eme siècle le contexte
économique mondiale est profondément bouleversé par un
phénomène nouveau qui est la globalisation, c est a dire l
ouverture des marches et la liberté quasi généralise des
échanges dans le monde. Les règles du jeu ont change, les
barrières qui autrefois protégeaient les leaders de tel ou tel
secteur ont été en grande partie levée et les
frontières de l'entreprise sont remises en question. L'hyperconcurence
est aujourd'hui le nouvel environnement des firmes.
Pour répondre aux nouveaux défis qui se posent aux
entreprises l'innovation devient la règle générale dans
tous les systèmes de management et elle concerne aussi bien les produits
et les services que les techniques de production et les relations avec
l'environnement, sans oublier l'organisation elle-même.
Ainsi dans ce nouvel environnement un nouveau type d'entreprise
est née : mince, flexible, dont l'objectif est de limiter son
activité interne a ses seules compétences stratégiques et
d'externaliser toutes les autres fonctions en les confiants à des
fournisseurs, des sous-traitants,
ou des partenaires extérieurs.
Ainsi l'entreprise se concentre sur ce qu'elle sait le mieux
faire et peut croître rapidement ou lancer régulièrement de
nouveaux produits avec moins de capitaux et des structures de management plus
réduites.
En effet toute entreprise,quelque soit sa taille, n'est plus en
mesure de tout faire en interne et elle va ainsi se concentrer sur ses
compétences clefs,et faire appel de plus en plus a des partenaires plus
efficaces pour les autres taches. Un nouveau mode d'organisation est né
qui va remettre en cause certains postulats sur lesquels s'est
développé le management.
PROBLEMATIQUE : « L ENTREPRISE DOIT ELLE FORCEMENT
EVOLUER VERS UNE STRUCTURE EN RESAUX POUR GARDER SA
COMPETITIVITE ».
I L'EVOLUTION DE L'ENTREPRISE VERS UNE STRUTURE EN
RESEAUX
A.L'intégration verticale
remise en cause
Un mouvement général d'intégration vertical
s'est développé depuis la fin de la seconde guerre mondial qui a
consiste à internaliser le maximum de transactions marchandes. Des
échanges (achats ou ventes) qui avaient lieu sur le marché vont
alors se dérouler a l intérieur de l'entreprise.
Les gains attendus par ce type de politique se repartissent en
trois grandes catégories :
la réduction des coûts
la création de domination stratégique sur des
concurrents non intègres
l'élimination de certains dysfonctionnement du marche
Mais l'intégration verticale ne présente pas que
des avantages, si il en était autrement toutes les entreprises seraient
intégrées. Cette politique se heurte a 4 catégories
principales de limites :
l'augmentation de la taille : les procédures internes
sont plus lourdes et moins efficaces
accroissement des rigidités
le risque de sclérose
incompatibilité entre les produits : synergie
négative.
Une réduction dans la demande finale peut avoir des
conséquences extrêmement défavorable sur la
rentabilité et même remettre en cause la survie des firmes :
la disparition du SATURDAY EVENING POST peut s'expliquer ainsi, crée au
début du siècle le POST était devenu avec plusieurs
millions d'exemplaires le principal journal américain. Au lieu de se
saisir des occasions nouvelles qui s'offraient a lui comme l'achat de CBS,le
post mis en oeuvre une politique d'intégration totale qui partait de
l'exploitation des forets et allait jusqu'a la distribution en passant par la
fabrication du papier et l'impression. Lorsque les ventes du POST
baissèrent, l'ensemble de la chaîne fut touché et au bout
de quelques années l'empire s'écroula.
Les conséquences négatives de ces modalités
d'intégration n'ont pas eu un gros impact sur les économies
occidentales car on était en période de croissance rapide
d'après guerres. Par contre elles sont beaucoup plus visibles dans les
circonstances actuelles.
On assiste ainsi a la remise en cause de certaines politiques
d'intégration verticale :les firmes se séparent des
productions présentant des synergies négatives avec les
activités qu'elles désirent conserver (politique de
recentrage).
En tout état de cause l'équilibre entre
intégration et externalisation est une des questions pratiques les plus
actuelles dans la gestion des entreprises modernes : QUE FAUT IL FABRIQUER
SOI MEME ET QUE FAUT IL SOUS TRAITER.
B.Une nouvelle génération
d'entreprises
Au cours des dernières années une nouvelles
génération d'entreprise est née moins bureaucratique plus
flexible et tournée essentiellement vers leurs coeurs de métiers.
Leurs objectifs n'est plus comme on le faisait dans les années 60
d'intégrer le maximum de fonction mais de limiter à
l'activité interne le ou les compétences clés qu'elles
possèdent et de faire faire le reste par le marché,
c'est-à-dire des fournisseurs, des partenaires ou des sous-traitants.
On vas ainsi parler d'entreprise réseaux ou d'entreprise
transactionnelles, d'entreprise modulaires ou d'entreprises virtuelles.
L'entreprise réseau :
Ce type d'entreprise est conçu comme un ensemble de
cellule qui dialoguent entre elles dans la perspective commune de satisfaire
une clientèle de plus en plus exigeante, ainsi la conception même
de ces firmes va reposer sur des notions comme l'autonomie et la
responsabilité afin qu'elles puissent réagir a des
événements plutôt qu' a des règles
préétablies. Ces entreprises sont très proches du marche
ce qui leur permet `une part d'être gouvernées dans un esprit
entrepreunariales et d'autres part de pouvoir s'adapter rapidement a toutes les
évolutions de leur environnement.
Les entreprises réseau appelées aussi entreprises
transactionnelles sont définies comme des structures capitalistiquement
indépendantes au sein d'une même chaîne de valeur
ajoutée.
Un exemple emblématique se trouve dans la
célèbre entreprise BENETTON qui emploie près de 6000
personnes en interne mais qui fait travailler près de 60000 personnes
dans 450 entreprises sous-traitantes. Il en de même chez Toyota qui
fabrique 70 voitures par employés contre 10 chez GENERAL MOTORS. cette
différence ne tiens pas a la productivité mais au taux
d'externalisation,autour de TOYOTA on trouve près de 10000 entreprises
sous traitantes organises en cascade appelées
« kyoryokukai »
L'entreprise devient alors un centre qui anime un réseau
de firmes sous-traitantes et de ce fait les frontières de l'entreprise
se diluent. En outre les relations avec l'environnement(concurrents
fournisseurs clients) changent de nature puisque de plus en plus souvent les
firmes passent des alliance avec leurs fournisseurs,ce qui fait que ces
entreprises réseau reposent sur 2 piliers :l'externalisation et les
alliances.
L'efficacité d'un réseau dépend des
relations entre les différentes composantes de l'organisation mise en
place ; au cours du temps ,un réseau progresse et s'enrichit mais
il ne peut se maintenir que si les relations entre les partenaires restent
loyales pour a terme transformer les sous-traiter en
« co-traitants »
Sur un plan plus général, l'efficacité du
travail en réseau suppose des procédures stables et
maîtrisées (normes ISO par exemple)
En définitive ,l'entreprise qui a été
l'origine d'une organisation a multiples pôles de décision est
devenue une organisation étendue ,qui a pris la forme d'une structure
éclatée.
L'entreprise virtuelle
grâce aux progrès et au développement des
nouvelles technologies de l'information et de la communication,un type encore
plus original de firmes est apparues appelé « entreprise
virtuelle »on peut les définir comme un réseau de
firmes mettant en commun leurs ressources et leurs compétences
grâce aux TIC. cette organisation permet de bénéficier de
ressources qu on possède pas. Grâce aux technologies de
l'information ,il est possible de trouver des partenaires dans des banques de
données et d'établir des relations entre des firmes même si
elles sont très éloignes géographiquement. il faut ajouter
que cette entreprise n'as pas de frontière et qu'elle est totalement
opportuniste cr elle ne repose plus sur une structure formelle. En d'autres
termes , ces firmes se forment pour exploiter un marché et
disparaissent quand le besoin n'existe plus.
Quelques exemples d'entreprises virtuelles :
MCC, filiale de Mercedes Benz qui assemble la SMART :
partage son usine de Hamback avec ses huis fournisseurs de premiers rang. En
outre elle a confié l'ensemble de l'organisation, le recrutement et la
gestion du personnel a ANDERSEN CONSULTING.
CALVIN KLEIN est essentiellement un bureau de marketing qui
sélectionne les fabricants de vêtements, de parfum,de lunettes ou
de montres.
NIKE ne fabrique pas de chaussures en interne mais sous traite
l'intégralité de sa production au JAPON ou en COREE qui pour des
raison de coûts main-d'oeuvre externalisent a leur tour en chine en
INDONESIE ou au VIETNAM ;au total 100000 personnes travaillent dans le
monde a la fabrication des produits NIKE ,pour une entreprise de 23000
salaries.
Le premier atout majeur d'une entreprise virtuelle est sa
flexibilité , elle peut réagir très rapidement encas de
difficultés ou de problèmes puisqu il suffit de remplacer
certains partenaires par d'autres. Par ailleurs sur le plan des coûts
l'entreprise virtuelle transforme ses coûts fixes (salaires
loyers.... ;;) en charges variables en fonction de l'activité des
partenaires et des sous traitants.
En deuxième lieu, et ce en mutualisant leurs commandes les
entreprises réunies au sein d'un réseau virtuel augmentent leurs
capacités de négociation face a leurs fournisseurs(
particulièrement intéressant pour les entreprises de petites
tailles)
Enfin en réunissant les compétences et les
capacités de plusieurs partenaires, l'entreprise virtuelle permet
d'obtenir un fort effet de levier et ainsi de ne pas être oblige
d'engager des moyens financiers trop élevés.
II La mise en place d'une structure en
réseaux.
Les dirigeants d'entreprise s'interrogent à intervalles
réguliers pour savoir si telle ou telle activité doit être
mise en oeuvre par l'entreprise elle même ou au contraire s'ils doivent
« Faire Faire » à l'extérieur par d'autres
firmes à un certain nombre de taches ou de fonctions.
Le recours à l'extérieur à commencer avec
des fonctions dites mineurs ou subalternes:
le gardiennage,la restauration collective, le nettoyage...puis le
mouvement c'est amplifier et des fonctions de plus en plus
élaborées ont été confiées à
l'extérieur comme la gestion des systèmes informatique,la
comptabilité, le recrutement du personnel, la publicité...
A présent le nombre de fonctions sous traitées ou
externalisées ne cessent de croître.
Comme le montre une étude d'Ernst and Young
réalisé en 2003, indique qu'en France par exemple,les entreprises
externalisent quatre fonctions et demi en moyenne et cette nouvelle forme
d'organisation de la production est utilisé par 62% des firmes avec au
hit parade par ordre décroissant:
· la distribution, la logistique ou le transport 51 %
· les services généraux c'est à dire
la gestion immobilière, la restauration, la gestion des documents 49
%
· l'informatique ou les télécommunications 48
%
A. Le recours à la sous-traitance et à
l'externalisation
La sous-traitance est une activité fort ancienne et est
apparue avec le début de l'économie marchande dés le Moyen
Age bien avant l'ère industrielle.
Depuis la Seconde Guerre Mondiale, la sous-traitance s'est
transformée avec la taille des marchés, l'automatisation, la
standardisation des procédures.
Comme les processus de production sont devenues de plus en plus
complexes,pour essayer de simplifier leurs fonctionnement les entreprises sous
traite à présent non plus des pièces ou des sous ensemble
mais des fonctions toute entière.
La sous-traitance consiste a utilisé des ressources
externes de l'entreprise pour améliorer la production habituellement
réalisé par des ressources ou une coordination internes.
Cette pratique ou une entreprise confie certaines de ses
fonctions à des fournisseurs spécialisés et efficace peut
même à terme conduire à des partenariats pour la
création de valeur.
Ce recours à l'extérieur revêt plusieurs
formes, on parle alors de sous-traitance de capacité ou de
sous-traitance de spécialité.
- Lorsqu'une entreprise estime peu rentable d'acquérir un
complément de ressources en machines ou en hommes qui ne serait souvent
que partiellement utilisés il s'agit de la sous-traitance de
capacité .L'entreprise, dans cette situation, répartit entre une
ou plusieurs firmes extérieurs sa surcharge d'activité. Les
compagnies aériennes pratique très souvent ce type de
sous-traitance surtout pour répondre à des pointes de trafic en
louant des avions à des entreprises concurrentes.
- La sous-traitance de spécialité est
différente, elle est utilisée lorsque une entreprise estime ne
pas disposer des compétences techniques et l'outillage nécessaire
à l'exécution d'un travail particulier. Dans cette situation, la
sous-traitance se voit souvent confier un rôle direct dans la conception
même du produit et des relations entre les deux partenaires se placent
sur un plan non plus de subordination mais d'égalité et
d'obligations réciproques.
- Ce sont le plus souvent les moyennes et grandes entreprises (+
de 150 salariés) qui ont recours à la sous-traitance dans la
mesure où les frais demeurent relativement importants (recherche d'un
site, d'un fournisseur local, mise en place de systèmes de
communication...).
- Ainsi, depuis la naissance même des entreprises, une
partie des produits ou des facteurs dont ces dernières ont besoin pour
assurer le fonctionnement est fournie par le marché, c'est à dire
par d'autres entreprises.
- Cependant, une évolution notable est apparue depuis
quelques années, car ce recours à l'extérieur qui portait
jusqu'alors sur des pièces ou des éléments des produits
fabriqués s'est étendu à des fonctions toutes
entières;
- En conséquence,au-delà des rapports traditionnels
entre donneurs d'ordre et sous-traitant des relations à long terme plus
complexes se sont développées qui dépassent celles qui
étaient de mise dans le cadre de la simple sous-traitance.
· L'externalisation
- Au cours des dernières années, le recours au
marché est devenu de plus en plus fréquent, les fonctions
traités à l'exterieur de l'entreprise se sont grandement
élargies et on peut dire que la simple sous-traitance traditionnelle a
progressivement laissé place à une conception nouvelle de ce
phénomène que l'on trouve sous le vocable d'externalisation.
- Il faut distinguer externalisation et sous-traitance, car
l'externalisation sous entend que l'activité qu'on veut réaliser
à l'extérieur existait au préalable dans l'entreprise ce
qui n'est généralement pas le cas de la sous-traitance.
- Beaucoup d'entreprise ont recours à l'externalisation
comme Siemens le grand groupe industriel allemand qui confie une partie de sa
logistique et la gestion de ses pièces détachés a la
Bundespost, la poste Allemande ou bien le groupe Unilever qui a choisi Bristish
Telecom pour assurer la mise en place et la gestion de tous ces
équipements de téléphonie fixe et mobile dans le monde
entier.
- L'externalisation peut être global on parle alors d'infos
gérance confiés à un prestataire de service
extérieur c'est le cas pour Banques JP Morgan qui a externalisé
son système d'informatique à IBM pour quelques années
après reprendre cette fonction.
- Les entreprises choisissent d'externaliser en autre pour la
réduction des coûts qu'elle procure car il y a moins
d'investissement et les charges fixes sont diminuées.
L'externalisation réalisé par Nike est au coeur de
sa réussite car la quasi-totalité de sa production est
externaliser ou soustraiter.Ce principe est le fondement de la stratégie
de Nike
- Elle permet d'améliorer la performance de
l'activité externalisée car le prestataire de service est un
spécialiste et a de meilleures connaissances pratiques.
- L'entreprise peut alors ce recentrer sur son coeur de
métier et garder les activités qui créer le plus de
valeur.
- Le poids économique de l'externalisation ne cesse de
croître, il s'agit bien à présent d'une modalité de
production qui touche non seulement les PME et les PMI, les
collectivités locales et même le secteur public.
- Donc l'externalisation est considéré aujourd'hui
comme une décision stratégique. Comme mentionné par
l'Outsourcing Institute l'utilisation de l'externalisation comme outil de
management par les organisations actuelles a évolué et n'est pas
une simple mesure tactique mais est devenue une initiative
stratégique.
B. Les risques liées à une structure trop
éparpillée.
Compte tenu de son importance ,tant sur le plan économique
qu'organisationnel,il est clair que tout processus d'externalisation comporte
un certain nombre de risques souvent sous-estimés ou masqués par
l'importance des bénéfices financiers attendu.
Il est nécessaire pour une entreprise de bien choisir la
fonction à externalisée.En effet, certaines fonctions peuvent
être considérés comme non stratégiques à un
moment donné et le devenir par la suite de l'évolution du
marché. Par exemple la logistique peut devenir une fonction
stratégiques et non plus une activité technique.
L'un des risques est la sous performance du prestataire de
service qui n'atteint les objectifs fixés contractuellement ce qui peut
provoquer la réinternalisation de l'activité
externalisée.
La société Accor avait sous-traité à
un prestataire de service le ménage des chambres de ses hôtels
mais a décidé de réintégrer son activité de
nettoyage profitant de l'occasion pour transformer un poste de coûts en
vecteur de valeur ajoutée.
Il peut également exister une dépendance
irréversible entre le donneur et le prestataire de service.De nombreuses
entreprises qui ont confiées l'ensemble de leurs systèmes
d'information sont devenues dépendantes de ces derniers.Ces liens
étroits entraînent des coûts élevés de
changement lorsque l'entreprise souhaite faire appel a un autre fournisseurs et
rend la réintégration impossible.
Le risque social est aussi présent.Certaines entreprises
ne peuvent externaliser une de leurs activités car elles devraient se
confronter à une opposition directe des salariés comme cela a
été le cas pour la FNAC qui a voulu externaliser son
système d'information mais à renoncer à cause des
grèves du personnel.C`est pourquoi la prise en compte de la dimension
humaine est essentielle dans tout processus d'externalisation ,elle doit
s'appuyer sur une large information,des mesures de reclassement et de gestion
des compétences.
D'autre part le fait d'externaliser oblige à
négocier avec le personnel du prestataire de service et leurs
syndicalistes et à gérer les conflits sociaux.
Conclusion :
Les entreprises, dans ce nouveau contexte ne sont plus en mesure
de tout faire en interne,c'est pourquoi elles se concentrent sur leurs
compétences clefs,et font appel de plus en plus à des partenaires
extérieurs plus efficace pour remplir leurs autres fonctions,afin de
conserver le maximum de flexibilité et de réactivité face
à leurs concurrents.
Car il ne s'agit plus de gérer mieux mais de gérer
vite et autrement ce qui conduit les entreprises à concevoir
différemment leur fonctionnement et leur organisation en
privilégiant les concepts d'entreprises réseaux ou d'entreprises
virtuelles.
