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SOMMAIRE
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Pages
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DEDICACE
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I
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REMERCIEMENTS
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II
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SOMMAIRE
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1
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INTRODUCTION GENERALE
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2
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PREMIERE PARTIE: LES FACTEURS DE CONTINGENCE
COMME EXPLICATION DE LA DIVERSITE DES STYLES DE CONTROLE DE GESTION DANS LES
PME
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9
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CHAPITRE I: LES LIMITES DE LA PERCEPTION
TRADITIONNELLE DU CONTROLE DE GESTION
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11
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SECTION I: LE DEPASSEMENT DE LA
CONCEPTION TRADITIONNELLE DU CONTROLE DE GESTION
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11
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SECTION II: L'EXERCICE DU CONTROLE
DE GESTION: SON ORGANISATION SES CONFIGURATIONS TYPES
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20
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CHAPITRE II:L'INFLUENCE DES FACTEURS DE
CONTINGENCE SUR LES STYLES DE CONTROLE DE GESTION DANS LES PME
CAMEROUNAISES : UNE ANALYSE THEORIQUE
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30
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SECTION I: LES SPECIFICITES DES PME CAMEROUNAISES
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30
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SECTION II : ANALYSE DES FACTEURS INTERNES
DE CONTINGENCE DES PME CAMEROUNAISES.
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37
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SECTION III : L'ANALYSE DES FACTEURS LIES A
L'ENVIRONNEMENT
DES PME CAMEROUNAISES
42
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DEUXIEME PARTIE: L'INFLUENCE DES
FACTEURS DE CONTINGENCE SUR LES STYLES DE CONTROLE DE GESTION DANS LES PME
CAMEROUNAISES :LES RESULTATS EMPIRIQUES
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49
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CHAPITRE III: PRESENTATION DE LA
METHODOLOGIE ET DE L'ECHANTILLON
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51
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SECTION I: CANEVAS DE LA RECHERCHE
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51
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SECTION II: LES CARACTERISTIQUES DE
L'ECHANTILLON ET LES OUTILS STATETIQUES UTILISES
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56
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CHAPITRE IV: UNE TENTATIVE DE TYPOLOGIE
DES STYLES DE CONTRÔLE DANS LES PME CAMEROUNAISES
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67
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SECTION I: L'INFLUENCE DES FACTEURS DE
CONTINGENCE SUR LA NATURE DU CONTROLE DE GESTION
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67
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SECTION II: TYPOLOGIE DES STYLES DE CONTROLE
DE GESTION :UNE ANALYSE MULTIDIMENSIONNELLE
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72
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CONCLUSION GENERALE
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83
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INTRODUCTION GENERALE
CONTEXTE
L'Afrique et particulièrement le Cameroun
connaît depuis quelques temps une reprise économique
caractérisée par un taux de croissance en évolution. Ce
climat économique favorise l'émergence de nouvelles entreprises
et le développement rapide de celles ayant pu faire face à la
crise.
Il est difficile aujourd'hui, de définir
précisément le management stratégique (ou pilotage)
à l'Africaine. Celui-ci se construit chaque jour dans les pratiques des
dirigeants d'entreprises, qui doivent innover, créer, exploiter une
information imparfaite pour prendre les décisions satisfaisantes,
organiser et coordonner les différentes fonctions de leur entreprise
dans un environnement incertain.
Les conditions économiques concurrentielles actuelles,
complexes et incertaines, se traduisent au sein des organisations par la
recherche de flexibilité, de réactivité, de
variétés des produits, de multi performance et nécessitent
des outils de gestion qui représentent au mieux la réalité
du fonctionnement de l'entreprise. Les dirigeants se doivent de plus en plus de
coupler à leur intuition une analyse davantage formelle, avec
différents outils de gestion (chapelliec 1994).
Le besoin de disposer d'un système comptable et de
contrôle de gestion s'avère encore plus aigu pour les entreprises.
Pour éviter d'être passives dans le processus de mondialisation,
les organisations africaines seront amenées à développer
des outils performants pour la maîtrise de leur gestion.
De nombreux travaux ont mis en évidence les
insuffisances de la comptabilité analytique traditionnelle et
l'orientation trop industrielle ou trop productive du contrôle de gestion
(Dury C. , 1992 ; Chapman S. et Al, 1991). Selon Chapman S.
(1997) ; c'est bien plus la complexité de l'activité, et
notamment la diversité des activités à considérer
qui détermine le degré du contrôle qui doit être
effectué. C'est pour gérer cette complexité que le
contrôle de gestion s'est développé.
Confrontant les définitions proposées à
ce sujet par Merchant (1997), Anthony et Govinderajan (1998), nous pouvons
considérer que l'exercice de la fonction de contrôle de gestion a
pour but principal, de veiller à ce que les décisions et les
actes posés quotidiennement dans l'entreprise, débouchent sur des
résultats1(*) et des
comportements qui permettent effectivement d'atteindre les objectifs qui
découlent des choix stratégiques qu'elle souhaite mettre en
oeuvre, pour réaliser les missions que lui assignent ses dirigeants, ses
actionnaires et plus généralement la communauté dans son
ensemble.
En effet, nous notons que les conditions de son
intégration dans les PME camerounaises restent encore méconnues
de certains professionnels, et les techniques auxquelles le contrôle de
gestion fait appel restent mal utilisées. Faire le point de l'influence
des facteurs de contingence sur le contrôle de gestion et sur la
performance des PME camerounaises semble particulièrement
intéressant dans un contexte économique et social en pleine
évolution.
PROBLEMATIQUE
Dans les années 60, le concept financier et
cybernétique du contrôle de gestion selon R.N. Anthony (1995) a
été diffusé dans le monde entier, dans l'enseignement et
auprès des grandes entreprises. Ce modèle voyait dans le
contrôle de gestion des noyaux reliés entre eux de façon
mécanique et déclinable à tous les niveaux
hiérarchiques (EVRAERT, 1988). On peut définir les outils du
contrôle de gestion (plans, budgets, contrôle budgétaire,
tableaux de bord ) comme des instruments utilisés par les managers afin
de mettre sous contrôle les activités des entreprises (Chiapello,
1996). Mais ils ne sont sûrement pas les seuls moyens disponibles,
l'existence d'autres modes de contrôle a été reconnue. On
peut même identifier des sources de contrôle dans ce que Merchant
(1987) appelle le contrôle informel ou les contrôles rituels au
sens de Ouchi (1997). Comme le signale Bourguignon (1992) par exemple, les
entreprises japonaises ont tendance à adopter des formes beaucoup moins
dépendantes des informations comptables où l'on gère par
les yeux et non par les chiffres.
Au cours de la dernière décennie, l'apparition
d'une fonction de contrôle de gestion de plus en plus formalisée
dans les entreprises camerounaises trouve son origine dans la complexification
dans laquelle évolue l'ensemble des PME, et dans la croissance
spectaculaire de l'incertitude qui en découle. Cette complexité
accrue est rendue possible par l'incertitude de l'environnement qui augmente
le champ pertinent d'activités qu'un dirigeant peut contrôler, ce
qui explique la nécessité d'une introduction d'un système
de contrôle de gestion, pouvant gérer voire maîtriser cette
complexité.
L'exercice de la fonction de contrôle de gestion
devient donc impératif, comme l'explique Milgrom et Roberts (1997), sa
mise en place implique donc la mise en oeuvre d'un certain nombre d'outils et
de procédures de planification et de contrôle, destinés
à s'assurer dans un paradigme normatif de création de la valeur,
que l'entreprise, considérée comme lieu d'organisation et de
coordination de ressources rares (humaines, techniques, immatérielles et
financières), crée effectivement de la valeur pour chacun de ses
partenaires.
En vertu de la communication sur le contrôle de gestion
qui se dégage de la littérature spécialisée, la
comptabilité de gestion et le contrôle de gestion font partie des
outils à la disposition des gestionnaires. Mais leur usage n'est ni
obligatoire, ni infaillible. La mise sur pied d'un système de
contrôle de gestion relève donc des choix des dirigeants. En
outre, les besoins de la PME ne sont pas les mêmes que ceux de la grande
entreprise et ces besoins varient d'un secteur à un autre et selon
le style de management adopté.
L'une des questions fondamentales que nous nous posons sur la
nécessité d'une introduction du contrôle de gestion dans
les PME est de savoir :
Quels sont les facteurs qui influencent le style de
contrôle de gestion pratiqué au sein des PME
camerounaises ?
C'est à cette question que nous allons essayer de
répondre tout au long de ce travail.
INTERET DE LA RECHERCHE
L'intérêt de notre travail s'articule en deux
points essentiels :
- Sur le plan théorique, notre travail permettra de
montrer les limites du contrôle de gestion traditionnel et de dresser une
typologie des styles de contrôle de gestion mis en place dans les PME
camerounaises
- Sur le plan pratique, notre travail sert à dynamiser
la gestion de l'entreprise (flexibilité, réactivité,
adaptabilité) en recommandant aux dirigeants d'accorder une place
importante au contrôle de gestion dans le processus de prise de
décision afin d'améliorer la performance de l'entreprise.
OBJECTIF DE LA RECHERCHE
Cette recherche nous a semblé nécessaire pour
comprendre les différences entre les styles de contrôle de
gestion pratiqués dans les PME camerounaises en s'appuyant sur les
facteurs de contingence mis en évidence par Lawrence et Lorsch (1973).
Ils soulignent l'existence de liens entre l'incertitude attachée
à l'environnement et la différenciation des structures internes
des entreprises. Ces travaux seront approfondis en contrôle de gestion
par Lorino (1995). Nous étudierons d'abord les conditions
d'introduction du contrôle de gestion et ses implications, avant de
décrire le contexte et les caractéristiques des styles de
contrôle de gestion exercé tout en mettant en exergue
l'environnement des entreprises.
L'objet de notre étude est de mettre en évidence
les styles de contrôle de gestion exercés au sein des PME
camerounaises et de montrer leur importance en fonction de la situation des
entreprises.
Nous allons axer notre recherche autour de 3
préoccupations.
· Evaluer l'état d'introduction et de
développement d'un système de contrôle de gestion à
travers la diversification de ses applications et de ses utilisateurs dans les
entreprises.
· Déterminer les facteurs qui influencent la
nature du contrôle de gestion pratiqué dans l'entreprise
· Etablir une grille de typologie de contrôle de
gestion mis en place dan les PME à travers les combinaisons :
contrôle/stratégie ; planification/stratégie ;
contrôle/finance
BASE DES HYPOTHESES ET HYPOTHESES
Anthony définit le contrôle de gestion comme
étant « le processus par lequel les managers influencent
d'autres membres de l'organisation pour mettre en oeuvre les stratégies
de l'organisation».
Lawrence et Lorsch (1973) soulignent l'existence de liens
entre l'incertitude attachée à l'environnement et la
différentiation des structures internes des entreprises. Ces travaux
seront approfondis en contrôle de gestion par Lorino (1995) et Pierre
Pariente (2000). Le succès du système de contrôle de
gestion apparaît déterminé par sa faculté à
identifier les problèmes, par la compétence des dirigeants qui
l'utilisent et le font fonctionner (Bouquin H, 2 000) et (Gervais, 2 000).
Selon Jean Luc Bazet (2000) la nature du contrôle de
gestion dépendra du caractère très technique de
l'activité ou au contraire de la présence marquée d'une
fonction particulière dans l'entreprise comme ce pourrait être le
cas avec la fonction comptabilité. Gervais et Thénet (1998)
s'interrogent sur l'adéquation d'un système de contrôle de
gestion (contrôle budgétaire) à un environnement turbulent
.Philippe Chapellier met l'accent sur la place des données dans le
système d'information des dirigeants. Bien qu'il soit prouvé
qu'une organisation qui se veut efficace doit répondre à des
conditions environnementales particulières,la théorie de
contingence permet d'atteindre un bon niveau d'harmonisation avec son milieu
par le biais d'une analyse détaillée de son fonctionnement
A la lumière de plusieurs articles, ouvrages,
thèses, revues et mémoires à notre disposition, il
apparaît que l'introduction et le développement du contrôle
de gestion visent à rendre flexibles, réactives et adaptables les
entreprises ; mais cette introduction et développement n'ont pas
les mêmes effets en terme de finalité. Ce constat nous
amène alors à la formulation des hypothèses :
H1 : La nature du contrôle exercé
dans une PME camerounaise est fonction de la complexité de son
environnement (degré de stabilité)
H2 : La nature du contrôle exercé
dans une PME camerounaise est fonction du profil du dirigeant.
H3 : La nature du contrôle exercé
dans une PME camerounaise est fonction de la diversification de ses
activités.
DEMARCHE METHODOLOGIQUE
La démarche de formulation des hypothèses a
consisté en une analyse critique de la littérature
complétée par une investigation exploratoire auprès des
responsables (contrôleurs de gestion, directeurs administratifs et
financiers, directeurs généraux) dans les entreprises. Cela nous
a permis de mieux cerner les différentes pratiques du contrôle de
gestion dans les PME au Cameroun et de pouvoir faire un lien
hypothétique avec les facteurs de contingence des entreprises.
Pour effectuer notre étude, nous avons
procédé à un échantillonnage à partir de la
méthode empirique qui consiste à sélectionner les
individus en appliquant certaines règles ou critères de choix,
afin de retrouver des entreprises assez représentatives.
La collecte des données se fera via un
questionnaire que nous avons administré auprès des responsables
cités ci haut d'un certain nombre d'entreprises concernées par
notre étude. Les questions ont deux objectifs principaux : Le
premier est de déterminer les facteurs qui influencent la nature du
contrôle pratiqué dans l'entreprise, en analysant les outils de
contrôle utilisés, en fonction des entreprises et en
dégageant les styles de contrôle. Notre échantillon sera
constitué des PME camerounaises dont les caractéristiques sont
définies dans notre étude.
Puis nous allons procéder à une analyse des
données ainsi recueillies par des tests statistiques. Compte tenu de la
nature des variables (qualitatives et nominales), les tests statistiques
privilégiés sont ici le test de khi deux (X2) pour
tester la dépendance entre les variables et l'analyse factorielle des
correspondances pour l'analyse des variables les plus significatives. Notre
test est fait au moyen du logiciel SAS2(*) et du logiciel ADDAD3(*)
PLAN DE RECHERCHE
Pour répondre à la problématique
définie, nous allons développer dans une première partie
les facteurs de contingence comme explication de la diversité des styles
de contrôle de gestion dans les PME. Pour cela, nous présenterons
les limites de la perception traditionnelle du contrôle de
gestion (Chapitre 1); et par la suite nous présenterons les
facteurs de contingence et les styles de contrôle dans les PME
(Chapitre2)
Dans la deuxième partie, nous essayerons de dresser
les styles de contrôle de gestion dans les PME. Pour cela, nous
présenterons tout d'abord la méthodologie de l'étude et
ensuite nous chercherons à identifier les facteurs de contingence
influençant la nature du contrôle exercé dans les PME
(chapitre 4).
PREMIÈRE PARTIE :
LES FACTEURS DE CONTINGENCE COMME EXPLICATION DE LA
DIVERSITE DES STYLES DE CONTROLE DE GESTION DANS LES PME
Les approches contingentes en contrôle de gestion sont
apparues au cours des années 80 et ont largement contribué
à renouveler la réflexion sur le contrôle, sur les outils
et sur le lien entre le contrôle et l'organisation au sein de laquelle il
est mis en place.
Des recherches récentes qui portent sur des types
d'organisation spécifiques, comme les collectivités locales
publiques, ont alimenté ces réflexions dont les
conséquences sur l'avenir du contrôle de gestion sont très
importantes. Ce thème est le corollaire de la perception de la crise du
contrôle de gestion et de son instrumentation, qui est maintenant
largement reçu en sciences de gestion.
Mais les conditions de son apparition et de son introduction
dans les entreprises camerounaises restent encore méconnues de certains
praticiens qui se contentent plutôt d'appliquer tel ou tel autre style de
contrôle. Il devient d'analyser les limites de la perception
traditionnelle du contrôle de gestion (chapitre 1).Mais l'analyse des
facteurs de contingence et les styles de contrôle de gestion dans les PME
camerounaises (chapitre 2), nous semble utile dans notre analyse.
LES LIMITES DE LA PERCEPTION TRADITIONNELLE DU CONTROLE
DE GESTION
CHAPITRE I
Bien que le contrôle de gestion soit depuis plus de
trois décennies un point de mire pour les auteurs en sciences de
gestion, il n'en demeure pas moins qu'il a de la peine à se faire
connaître et à se diffuser dans les milieux professionnels. Dans
ce contexte, il y a lieu de passer au crible des considérations, la
compréhension du concept de cette discipline de gestion. Par la suite,
il nous sera aisé de faire un rapprochement avec son cadre pratique
dans les entreprises. Dès lors, nous pourrions apprécier son
évaluation et son importance par type d'organisation, afin de mettre en
exergue les limites de la perception traditionnelle du contrôle de
gestion.
SECTION I LE DEPASSEMENT DE LA CONCEPTION
TRADITIONNELLE DU CONTROLE DE GESTION
S'intéresser au concept de contrôle de gestion
revient à s'interroger sur trois points essentiels : sa
genèse et son évolution, sa définition et les domaines
complémentaires, ses objectifs et ses différents
systèmes.
Cette perception théorique n'est pas
unidimensionnelle, dans la mesure où l'application de ce domaine de
gestion est si conséquente dans les organisations qu'elle y constitue un
support de pilotage et de dialogue. Nous avons opté pour une approche de
rédaction dynamique et exhaustive de cette section, par souci de rigueur
méthodique.
I.1- Genèse et évolution
La préoccupation est de situer le contrôle de
gestion, de sa place originelle à sa perception d'aujourd'hui. A
l'aspect temporel sera associé l'angle spatial.
I.1.1- Genèse
Le contrôle de gestion a connu sa première forme
comme fonction autonome aux Etats-Unis dans les années 1930. Toutefois,
sa reconnaissance comme fonction managériale date du début des
années 1960 avec les travaux de R.N. Anthony (1965). Aux USA où
les business schools et la national Association of Cost. Accountants relayent
la doctrine naissante. Mais en Europe qui dépêcha
outre-Atlantique des missions de productivité. C'est à cette
époque que sera fixé son cadre conceptuel. Dès lors, ce
dernier le situe au rang des domaines pilotes de la comptabilité de
gestion. Ce modèle conceptuel a connu une évolution remarquable
par rapport à la pratique permanente des entreprises pour s'adapter au
contexte économique ambiant.
I.1.2 - Evolution
L'évolution du contrôle de gestion est le
corollaire de celle de la comptabilité de gestion dont l'historique est
présenté au tableau 1. Dans sa forme initiale, le contrôle
de gestion a eu un caractère quantitatif. Il est basé sur le
contrôle budgétaire, la comptabilité analytique, le
reporting, les études de rentabilité et de rendement.
Cette approche initiale dite classique est constituée
par certains auteurs qui trouvent en elle un instrument comportant des
distorsions et inadéquat aux réalités évolutives de
l'entreprise moderne. Cette prise de position est renforcée par certains
facteurs conjoncturels tels que : la mondialisation de la
concurrence , le progrès technologique , l'insuffisance de la
conception systémique initiale , la puissance et
l'accessibilité de l'outil informatique les aspirations des
employés , les nouvelles connaissances en gestion.
C'est dans ce contexte qu'une nouvelle approche du
contrôle de gestion voit le jour au milieu de la décennie 80.
C'est l'approche cybernétique (avec l'association des sciences
informatiques et de télécommunication) que Hugues BOISVERT
qualifie de « contrôle de gestion
renouvelé »4(*). Elle tente de pallier aux limites de l'approche
traditionnelle. Ce faisant, elle propose de passer du contrôle de gestion
par l'amont au contrôle de gestion par l'aval. Ici, toutes les fonctions
de l'entreprise sont mises à contribution ainsi que l'environnement
externe. Il s'agit d'évoluer du coût de revient classique au
coût de revient par activité. Les objectifs et les outils
d'analyse sont à la fois quantitatifs et qualitatifs. Aussi, le
contrôle de gestion implique une complémentarité permanente
entre gestion stratégique et gestion opérationnelle. Le tableau
ci-dessous en donne une vue synoptique.
Tableau 1 :
caractéristique des deux approches du contrôle de
gestion
|
Contrôle de gestion traditionnel
|
Contrôle de gestion renouvelé
|
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· Surveiller
· Programmer
· A posteriori
· Passif
· Méfiance
· Exécutants
· Subalternes
· Directif
· Flux descendant
· Indicateurs financiers
· Richesse consommée
· Maintenir les acquis
· Normes internes
· Système fermé
· Système figé
· Système partiel
· Plus opérationnel
· Activité de transformation
|
· Motiver
· Orienter
· A priori
· Actif
· Confiance
· Décideurs
· Collègues
· Participatif
· Flux ascendant
· Indicateurs physiques
· Richesse produite et consommée
· Gagner le terrain
· Cibles externes
· Système ouvert
· Système modulable
· Système global
· Plus stratégique
· Activité de cycle de vie
|
Source : H. BOISVERT,
op. cit. P.258.
Le passage du contrôle classique au contrôle
cybernétique n'est pas neutre. Cette évolution emprunte à
celle de la théorie des systèmes appliquée à la
gestion des entreprises. Aussi nous semble-t-il fécond de juxtaposer
l'évolution conceptuelle de l'entreprise à celle du
contrôle de gestion.
Tableau 2 : évolution de
la conception de l'entreprise et de celle du contrôle de gestion
Conception de l'entreprise
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Conception du contrôle de gestion
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· Théorie classique
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· Contrôle comptable et financier centré sur
la vérification
· Analyse des écarts et des responsables
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· Ecole des relations humaines
|
· Contrôle socio-économique
· Audit social
· Participation, motivation, communication
|
|
· Approche systémique et organisationnelle
|
· Pilotage de l'information
· Contrôle intégré des
sous-systèmes (physiques, financiers, humains, information
communication)
· Relation structure-objectifs-performances
· Relation communication-information-performances.
|
Source : Institut
National Technologiques et Comptables, texte série 03,1992/1993,
France, p.11.
Cependant, cette évolution n'a pas connu la même
fortune dans tous les continents ou dans tous les secteurs d'activité.
Beaucoup de facteurs influencent sa vulgarisation : niveau de
développement économique , culture
socioprofessionnelle , situation conjoncturelle. Bien plus, ses
caractéristiques de rigueur, de rationalité, d'objectivité
et d'anticipation ne sont pas toujours des réflexes partagés par
tous les managers. Il faut peut-être aller chercher dans la valeur
sémantique de ce domaine de gestion pour mieux cerner sa pertinence.
I.2- Définition et domaines
complémentaires
Peut-on prétendre explorer le domaine du
contrôle de gestion sans au préalable cerner sa
définition ? Cela ne serait pas possible, en plus l'urgence d'en
faire la lumière par rapport aux autres disciplines
complémentaires se présente.
I.2.1 - Définition du contrôle de gestion
Le concept contrôle de gestion recouvre deux vocables
clés. Il devient aisé de rendre intelligible cette
définition.
I.2.1.1- Les définitions retenues par quelques
auteurs
Maints auteurs s'y sont penchés. Ainsi, par leur
caractère englobant, deux de leurs définitions retiennent
l'attention.
I.2.1.1.1
La définition de R. N. Anthony.
Pour lui, "Le contrôle de gestion est un processus
orienté selon les directives fixées par la planification
stratégique. Objectifs, moyens matériels et financiers sont pour
ainsi dire donnés. (...) Le processus du contrôle de gestion vise
à rendre possible la stratégie avec le maximum
d'efficacité et d'efficience"5(*). Retenons le fait que le contrôle de gestion
pour Anthony intervient après la stratégie ; il fournit aux
dirigeants le moyen de s'assurer que leurs objectifs sont atteints le plus
fidèlement possible (efficacité) en respectant la plus grande
économie des moyens (efficience).
L'auteur parachève son modèle, très
pénétré de cybernétique (époque oblige), par
une hiérarchisation entre les niveaux direction générale,
responsable de la stratégie, les cadres qui pilotent l'entreprise et
ceux qui exécutent les taches.
I.2.1.1.2 La
définition de ABDELLATIF KHEMAKHEM
"Le contrôle de gestion est le processus mis en
oeuvre au sein d'une entité économique pour s'assurer d'une
mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en
vue d'atteindre l'objectif que vise cette entité"
Cette définition expose le contrôle de gestion
sous l'angle quantitatif et interne. Elle tient peu compte de l'environnement
externe de l'organisation.
I.2.2 Le contrôle de gestion et les autres
formes de contrôle
I.2.2.1 Contrôle de gestion et contrôle
d'exécution
Le contrôle d'exécution consiste à
vérifier minutieusement les activités de collecte,
d'enregistrement et de traitement de données, en s'assurant de leur
exactitude et de leur fidélité.
De nature qualitative, il est donc en interaction avec le
système d'information.
Par contre, le contrôle de gestion est à la fois
quantitatif et qualitatif.
I.2.2.2 Contrôle de gestion et contrôle
interne
Une analyse comparative permet de cerner les deux types de
contrôles.
Tableau 3 : analyse comparative contrôle
interne - contrôle de gestion
|
Contrôle interne
|
Contrôle de gestion
|
|
Leur nature
|
Un ensemble de sécurités
|
Un ensemble de procédures et de méthodes
permettant de suivre, d'analyser et de corriger la gestion de l'entreprise.
|
|
Leurs objectifs
|
Pour maîtriser le fonctionnement de
l'entreprise :
· Protection du patrimoine
· Qualité de l'information
· Amélioration des performances
· Application des instructions de direction
|
· Concevoir le circuit d'information pour faciliter sa
circulation
· Vérifier si les objectifs fixés sont
atteints
· Synthétiser l'ensemble des résultats
permettant une vue globale de la situation
|
|
Leurs manifestations
|
Organisation et mise en place de la procédure
|
· Budgets : élaboration
· Etats budgétaires par centre de coût ou de
profit
· Production/suivi de l'analyse des résultats
· Rapports
|
Source : J. Consulting,
Séminaire de perfectionnement aux méthodes, outils et techniques
de contrôle de gestion, décembre 1986, p.12.
Sous l'angle opératoire, le contrôle interne est
au service du contrôle de gestion. C'est pourquoi il constitue pour ce
dernier un outil privilégié.
I.2.2.3 Contrôle de gestion et audit
interne
L'audit interne consiste à examiner et à
évaluer le contrôle interne dans tous les domaines de l'entreprise
et à tous les niveaux. Il a pour but de déceler les
problèmes et de développer les recommandations,
conformément à la règle des trois
« R » : rechercher - reconnaître -
remédier. Il s'agit en fait du prolongement du contrôle
interne.
L'analyse comparative entre les deux disciplines est faite
par A. MIKOL et H. STOLOWY dans le tableau ci-dessous :
Tableau 4 : Analyse comparative audit interne -
contrôle de gestion
|
Audit interne
|
Contrôle de gestion
|
|
· Action intermittente
· Fonctionnel
· Intervention a posteriori
· Fonction de constatation
· Recherche de l'information de façon
indépendante
· Peut faire appel à l'expertise externe
Objectif : évaluer l'exactitude du flux
d'informations et l'efficacité de l'action
|
· Responsabilité permanente
· Opérationnel dans les services financiers
· Prévisionnel
· Aide à définir les objectifs à
atteindre
· Reçoit l'information et demande les
informations
· Fait partie généralement du personnel de
l'entreprise
Objectif : mettre en place des méthodes de
prévisions et un système d'information aux Directions et aux
services.
|
Source : Analyse
comparative faite par A. MIKOL et H. STOLOWY.
En somme, l'auditeur interne fait du
contrôle-vérification alors que le contrôleur de gestion
fait du contrôle-maîtrise-aide. Toutefois, l'auditeur
privilégie la sauvegarde et la protection du patrimoine, alors que le
contrôleur de gestion se préoccupe de la mesure des performances
et la productivité du personnel.
I.2.2.4 Contrôle de gestion et contrôle
budgétaire
Le contrôle budgétaire est un processus qui
permet de :
1. comparer le niveau de réalisation à celui de
prévision
2. dégager les écarts et d'en chercher les
causes
3. proposer et de suivre les mesures correctives
Ce faisant, le contrôle budgétaire est la partie
du contrôle de gestion qui évalue le mieux les performances
internes de l'organisation. Il est à cet effet évident qu'il met
au service du contrôle de gestion une notion protéiforme.
I.2.2.5 Contrôle de gestion et
planification
La planification revêt deux formes : planification
stratégique et planification opérationnelle. La première
forme est initiée par la Direction Générale et vise des
orientations à long terme.
La deuxième consiste à quantifier les objectifs
à long et à moyen terme retenus et à évaluer les
moyens à mettre en oeuvre. Ici les axes stratégiques sont
transformés en programmes.
Toutefois les deux fonctions se complètent. Le
planificateur a besoin des informations du contrôleur de gestion pour
chiffrer son plan. De son côté, le contrôleur de gestion
doit cadrer son budget et ses objectifs avec la première année du
plan.
I.2.2.6 Contrôle de gestion et
stratégie
Au sens large du terme, la stratégie peut se
définir comme un ensemble de voies et moyens choisis pour atteindre un
objectif donné.
MINTZBERG la définit sous l'angle multidimensionnel et
circonstanciel. Pour lui, la stratégie peut être :
« - un plan, moyen conçu et
sélectionné pour réaliser une mission ;
- un stratagème, un plan au sens militaire pour une
manoeuvre ou une cible donnée ;
- un schème, ensemble d'action mises en oeuvre
selon une logique de comportement consciente ou non ;
- un positionnement, situer l'entreprise par rapport
à son secteur ;
- une perspective, se situer par rapport au
marché. »6(*)
Dans cette ligne de pensée, les stratégies
servent à réduire l'incertitude et à éliminer
l'imprévu pour établir une direction, concentrer les efforts et
définir la mission.
I.2.2.7 Contrôle de gestion et
management
Manager au sein d'une organisation c'est être apte
à se fixer des objectifs, à planifier, à organiser,
à rédiger et à contrôler les hommes et les moyens en
présence.
C `est dire qu'un manager au sens de Pierre LAUZEL
« est un homme qui dirige. C'est un homme qui se
trouve dans une situation où il peut allouer des ressources en vue de
résoudre ce qu'il considère comme un véritable
problème »7(*)
Il en découle que le contrôle de gestion est au
service du management. Tout au long de son processus et en particulier au stade
de ses finalités.
I.3 Objectifs du contrôle de gestion
La précision de la notion de contrôle de gestion
et la mise en lumière de ses domaines d'appui pour permettre d'aborder
le volet objectif avec plus de conviction. Ces objectifs vont de la conception
de la structure organisationnelle à la dynamisation de l'organisation en
passant par la production d'information d'aide à la prise de
décision.
Considérant le fait que les objectifs sont fixés
par la direction, le contrôle de gestion vise dès lors à
assurer l'utilisation rationnelle des ressources en fonction des besoins
prévus ou potentiellement indispensables. Le contrôle de gestion
au sein d'une organisation vise quatre objectifs.
I.3.1. Contribution à la conception de la
structure
Le premier objectif met en exergue le rôle du
contrôle de gestion dans la décentralisation de la structure. Pour
y parvenir, il importe que l'organigramme conçu de l'organisation soit
accepté par la hiérarchie. Ce qui permet au contrôle de
gestion de déterminer les centres de responsabilité du personnel
par rapport aux activités.
Leur maîtrise dépend des caractéristiques
de fonctionnement et des degrés de délégation du pouvoir.
Un centre de responsabilité contrôlable renferme les
éléments suivants définis par le contrôleur :
nature des objectifs/missions ; nature des éléments
délégués ; éléments suivis en reporting
central.
I.3.2. Mise en place et
régulation d'un système d'information et de pilotage
Le système objectif repose sur les
éléments suivants :
I.3.2.1.
Système de mesure de coûts et de la rentabilité
C'est un outil d'appréciation constant des conditions
de formation des résultats et de la rentabilité. La
comptabilité analytique mise en place permet l'exploitation du processus
coût-volume-bénéfice.
I.3.2.2.
Procédure budgétaire et de planification
A travers elle, le contrôleur de gestion assure la
coordination de l'entreprise. C'est la déclination à court terme
des objectifs et des ressources allouées pour réaliser les
étapes du plan. Elle correspond à l'élaboration du budget
qui ouvre un espace de dialogue et de négociation entre les
différents acteurs. Cette procédure garantit la mise en place
d'un budget général exécutable dont les
caractéristiques sont les suivantes :
- sans omissions, couvrant tous les aspects de la
gestion ;
- détaillé, selon l'organigramme ;
- participatif, intégrant tout le personnel des
avant-projets à la mouture finale.
Cette élaboration s'étale dans le temps pendant
des mois avant l'exécution.
I.3.2.3. Contrôle
interne
Nous en avons déjà largement parlé.
Toutefois, il permet à ce stade à travers les propositions du
contrôleur de gestion, d'adapter les normes et procédures pour
garantir le bon pilotage de l'entreprise.
I.3.2.4. Les
tableaux de bord
Ils sont les synthèses d'informations clés pour
le suivi stratégique et opérationnel des activités de
l'entreprise.
D'après les travaux de Jean-Richard SULZER8(*), un tableau de bord remplit
trois missions essentielles. C'est :
- un moyen d'apprécier la délégation des
pouvoirs ;
- un complément à tout système de gestion
prévisionnelle ;
- une centrale de données pour tous les partenaires de
l'entreprise (internes et externes).
Son élaboration par le contrôleur de gestion
obéit à une certaine démarche.
1- maîtrise des liens hiérarchiques et de
l'information existante ;
2- recherche des paramètres et détermination des
points clés ;
3- choix des indicateurs. Ils sont généralement
de nature économique, physique et humaine.
Le mode de présentation du tableau de bord permet d'en
faire un support de gestion opératoire.
SECTION II- L'EXERCICE DU CONTROLE DE
GESTION : SON ORGANISATION ET SES CONFIGURATIONS TYPES
La première section de ce chapitre nous a permis de
comprendre la nature théorique du contrôle de gestion. Dans cette
section, nous nous proposons de rapprocher le concept de son cadre
opératoire. Dans cette optique, le contrôle de gestion est un
service fonctionnel au sein de l'organisation.
II.1. L'Organisation du contrôle de
gestion dans l'entreprise
Nous présentons à ce niveau le cadre
organisationnel du déploiement du concept de contrôle de gestion.
Autant la fonction peut s'exercer à des stades différents, autant
le rattachement hiérarchique ne saurait être standard. Ils
dépendent en effet de la vision des dirigeants et des
réalités de l'entreprise, sans omettre la manière dont
l'organisation interne est faite.
II.1.1- Ses différents niveaux dans
l'entreprise
L'organisation du contrôle de gestion dans l'entreprise
est liée à deux facteurs : la taille et l`organigramme type.
Ainsi dans une grande entreprise, cette organisation peut se faire autour de
trois niveaux : niveau central, niveau départemental et niveau
local.
- Le niveau central consolide les informations essentielles
pour la Direction Générale.
- Le niveau départemental correspond aux directions
opérationnelles avec les différents domaines d'activité et
programmes de produit
- Le niveau local régionalise le contrôle de
gestion : filiale, agence, succursale.
La figure ci-dessous résume ces trois niveaux :
Figure 1 : niveau du
contrôle de gestion
Contrôle de gestion central
Contrôle de gestion département A
Contrôle de gestion département B
Contrôle de gestion agence A
Contrôle de gestion agence B
Contrôle de gestion agence A
Contrôle de gestion agence B
Source : Michel
ROUACH et Gérard NAULLEAU, op.cit. P.62
Une entreprise peut opter pour un ou deux niveaux seulement.
Une organisation crédible nécessite que la fonction
contrôle de gestion adapte son positionnement et ses missions à la
structure de l'entreprise.
II.1.2. Ses modes de rattachement
hiérarchique
Les modes de rattachement
hiérarchique du contrôle de gestion sont de deux types.
· Des contrôles de gestion centralisés au
contrôle de gestion central ou aux responsables opérationnels.
Dans ce cas, la philosophie est commune et la cohérence assurée.
Mais ce type présente des limites relatives à la circulation des
informations, à l'alourdissement des consolidations et aux coûts
liés à ses inefficiences.
· Des rattachements hiérarchiques aux niveaux
reniques (lignes hiérarchiques de l'organigramme). Ce type est
influencé par un certain nombre de facteurs:
- l'importance du poste accordé par la Direction
Générale
- le contenu du poste
- le charisme du titulaire du poste
- les pressions de l'environnement
D'après les recherches de 1990 de l'Ecole
Supérieure de Commerce de Paris9(*), le contrôle de gestion connaît
généralement trois cas de rattachements hiérarchiques:
Figure 2 : cas N° 1: Rattachement
direct à la direction Générale
Direction Générale
Contrôles de gestion
Département A
Département B
Département C
C'est le mode d'organisation "staff on line". Le
contrôleur de gestion a ici un poids important. Il dispose d'une forte
indépendance de jugement et d'analyse sur la marche de l'entreprise. La
limite peut en être la réticence éventuelle des
responsables opérationnels.
Figure 3: cas N° 2:
Administration à la Direction Administrative et Financière
Direction Générale
Direction Technique
Direction
Administrative et Financière
Direction Commerciale
Direction approvisionnement
Contrôle gestion
Comptabilité Générale
La communication est directe avec les responsables
opérationnels. Les limites sont relatives à la non participation
aux orientations stratégiques, à la tendance à
réduire le contrôleur de gestion à un rôle
mécanique, aux influences diverses que ce dernier peut subir du
responsable de la Direction Administrative et Financière.
Le dernier cas de figure est celui où le
contrôle de gestion cohabite avec la comptabilité
générale au sein d'un département au même titre que
les autres. En considérant que la comptabilité
générale est un fournisseur du contrôleur de gestion,
l'avantage de cette cohabitation réside dans la possibilité d'une
transmission et une analyse efficace des informations comptables. Il appartient
dans ce cas au contrôleur de gestion d'être suffisamment vigilant
afin de s'extérioriser dans l'accomplissement de ses missions. Celles-ci
constituent en effet le reflet de l'organisation interne.
II.1.3. Organisation interne du poste
Cette organisation dépend des outils utilisés,
de la taille de l'organisation, de ses objectifs et de la nature des
activités. Michel ROUACH et Gérard NAULLEAU10(*) proposent trois cas
d'organisation internes du service : organisation par tâche,
organisation par activité et par tâche; organisation mixte
tâche activité.
Figure 4 : organisation par
tâche.
Rentabilité
Contrôleur de gestion
Tableau de bord
Comptabilité analytique
Budget et contrôle budgétaire
Analyse stratégique
Gestion des risques, autres
Dans cette forme d'organisation, il y a une relation
étroite entre les missions et les outils du contrôle de
gestion.
Figure 5 : organisation par
activité et par tâche
Contrôleur de gestion
Activité A
Activité B
Activité C
Dans ce cas, les tâches restent les mêmes que
précédemment. Mais, on peut les sélectionner en fonction
du type d'activité. C'est une organisation commode aux entreprises
diversifiées.
La forme d'organisation mixte tache - activité
globalise le contrôle de gestion et le rend plus centralisé.
Le contrôle de gestion en tant que fonction est une
activité flexible et devient de plus en plus l'âme de gestion des
organisations modernes. A cet égard, il n'est pas vain de se pencher sur
les configurations types de contrôle.
II-2 A la recherche de
configurations types de contrôle
Rechercher les liens entre les différents aspects des
stratégies et ceux des contrôles se révèlent une
entreprise aussi labyrinthique que vouée à un déficit de
sens. Des configurations types ont été mise au jour, s'agissant
de planification ainsi que d'autres aspects du management. Elles conduisent
à la mise en évidence de processus non exempts de paradoxes.
II.2.1. Les différents
systèmes du contrôle de gestion
Lorsqu'on aborde la notion de système, cette
pensée de PASCAL nous semble plus édificatrice :
« Les parties du monde ont toutes un tel rapport
et un tel enchaînement l'une avec l'autre que je crois impossible de
connaître l'autre sans le tout. Toutes les choses étant
causées et causantes, aidées et aidantes, médiates et
immédiates, et s'entretenant par un lien naturel et insensible...je
tiens impossible de connaître-le tout sans connaître
particulièrement les parties »11(*)
A la suite des travaux de BERTALANFY, WIENER et FORRESTER, on
peut dire qu'un système est un ensemble d'interrelations des
sous-parties coordonnées expliquant un phénomène ou
tendant à produire un résultat. Un système est donc au
sens managérial, un ensemble d'éléments combinés et
coordonnés vers la réalisation des buts communs.
Autant l'entreprise constitue un système, autant ses
différentes fonctions sont des sous-systèmes, chacun pouvant
être analysé comme un système. Le contrôle de gestion
dans une entreprise est de ce fait un système ayant des buts, des
entrées, un processus et des sorties comme le montre la figure
ci-dessous.
Entrées
Processus
Buts
Sorties
Figure 6 : composantes d'un
système
Le contrôle de gestion se déploie à
travers quatre système : système rétroactif ;
système proactif ; système réel ; système
intégré. Chaque système correspond à une
méthode d'exécution du contrôle de gestion.
II.2.1.1.
Système rétroactif
C'est le système dans lequel le contrôle de
gestion est basé sur les réalisations antérieures. Les
gestionnaires réagissent vis-à-vis d'une situation donnée.
Les mesures de régulation résultent des constats. Cette approche
consacre la prédominance de la comptabilité analytique classique
et du contrôle budgétaire comme outil du contrôle de
gestion. De même, la comptabilité générale et les
états financiers constituent des points d'attraction.
Le système rétroactif ou système a
posteriori se met dans certains cas en oeuvre sans système
budgétaire (absence de prévisions). Il privilégie alors
comme le préconise MICHEL GERVAIS12(*), les comptes de résultats et les comptes de
surplus.
C'est un système qui présente certaines limites
dues à l'évolution socio-économique. C'est dans ce
contexte que l'approche proactive a pris de l'ascendance.
II.2.1.2
Système proactif
Il permet au gestionnaire de prendre les mesures
nécessaires avant la connaissance des résultats. C'est un
système qui consacre le nouveau contrôle de gestion des secteurs
à forte concurrence basée sur le triptyque
anticiper-piloter-agir. Ainsi, le contrôle de gestion réunit des
informations relatives aux problèmes qui ne se manifestent pas encore et
les met à la disposition des responsables. Ce qui justifie la place
donnée à la planification dans la mise en oeuvre du
système. Dans le même sens, les tableaux de bord sont
centrés sur les trois ou six mois à venir et non sur le
passé. Le système budgétaire a toute sa place ici. En fin
de compte, l'avenir détermine le présent. C'est un contexte ex
ante ayant les caractéristiques suivantes :
- il implique un flux d'informations prévisionnelles
élevé ;
- il doit agir avant que des différences importantes
n'apparaissent entre prévisions et réalisations ;
- il doit fonctionner de façon continue.
Cette dernière caractéristique annonce la
troisième vision : l'approche réelle.
II.2.1.3.
Système réel
Le contrôle de gestion dans cette approche est fait en
temps réel. L'accent est mis sur la gestion quotidienne. C'est le
pilotage du système au jour le jour. Les gestionnaires travaillent en
fonction des réalités actuelles de l'organisation avec son
environnement. L'entreprise se trouve en état d'alerte dans un contexte
d'incertitude.
II.2.1.4.
Système intégré
Ce système a été développé
par VARDAMAN et HALTERMAN13(*) à travers trois facteurs clés :
définition du problème, capacité de communication et
compétence en management. Un tel système dynamise l'organisation
en la poussant vers ses objectifs. L'entreprise est perçue comme un
système organisationnel ouvert. Ainsi, le contrôle de gestion
s'intègre dans tous les sous-systèmes internes et cherche
à s'adapter ou à agir sur l'environnement. L'entreprise se dote
à l'intérieur de sa structure d'une fonction de gestion
appelée contrôle de gestion. Le titulaire de celle-ci se trouve
quotidiennement dans l'entreprise et il travaille avec tous les responsables
ayant pour point de mire la Direction Générale. C'est une
approche qui se veut exhaustive dans le temps et dans l'espace.
Les auteurs tels que PIERRE VAN DER GHINST et HUGUES BOISVERT
qualifient le contrôle de gestion, respectivement de
« contrôle cybernétique »14(*) ou « contrôle
de gestion renouvelé »15(*). C'est dans l'analyse du contrôle de gestion
comme pratique qu'il nous sera possible de cerner l'impact de ces
méthodes dans les organisations.
II.2.2. La stratégie
d'entreprise et les styles de contrôle
On peut être trop perdu de vue que le contrôle, et
pas seulement la planification, est déjà déterminé
par la stratégie d'entreprise du fait de ses interactions avec la
structure. Si une entreprise à stratégie de spécialisation
adopte une structure fonctionnelle classique, l'émergence des centres de
profit y est peu probable et les interdépendances marqueront la
planification budgétaire. L'intégration verticale crée la
tentation de tester la performance de chacun des maillons de la
« chaîne de valeur », ce qui conduit à
installer un système délicat de facturation interne (Eccles,
1983), dispositif d'un contrôle de gestion extraverti, donc
utilisé comme contrôle stratégique. La stratégie de
diversification recouvre les situations variées, y compris la pertinence
de tel ou tel type de contrôle. Comme l'avaient suggéré
Wriley (1970) et Rumelt (1974), M. Goold et A Campbell (1987) montrent
l'existence de différents types de management stratégique en
fonction de l'attitude du centre (ou direction générale) dans la
planification de la stratégie et dans son contrôle.
M. Goold et A. Campbell distinguent deux axes ; le
degré de participation du centre dans la définition des objets
(participation à la planification) et le type de contrôle
exercé.
Figure 7 : La typologie de M.
Goold et Campbell (1987) : Influence sur le contrôle
Centre très influent
Centre assez influent
PLANIFICATION STRATEGIQUE
Influence sur la planification
DELEGATION
STRATEGIQUE
Centre peu influent
HOLDING
Centre sans influence
CONTROLE STRATEGIQUE
RELACHE
|
CENTRALISEE
PROGRAMMATION
STRATEGIQUE
CONTROLE STRATEGIQUE
STRICT CONTROLE STRATEGIQUE
|
PROGRAMMATION FINANCIERE
CONTROLE FINANCIER
STRICT CONTROLE FINANCIER
|
Source : M.Goold et A.
Campbell (1987)
Le contrôle exercé par le centre peut être
stratégique ou financier, strict ou relâché. Un
contrôle stratégique porte à la fois sur des informations
financières et sur les informations non financières. Mais bien
souvent, pour les raisons implicites, les informations financières
dominent. Un contrôle financier ne considère pour sa part que des
variables financières ; le budget prend alors toute son importance.
Un contrôle relâché n'est pas pour autant laxiste ; il
faut simplement comprendre que les variables de contrôle peuvent
être sujettes à discussion lors de la phase d'évaluation.
Un contrôle strict correspond pour sa part à un jugement
fondé uniquement sur les objectifs définis par avance, et il
impose le respect du budget. On remarque. En outre que le degré
d'implication du centre dans le processus de planification est fortement
corrélé avec le degré de décentralisation de
l'entreprise.
Goold et Campbell distinguent trois styles de management dans
les entreprises diversifiées qu'ils ont étudiées en Grande
Bretagne :
- Le style planification stratégique pratiqué
par des entreprises qui se limitent à 2 ou 3 domaines d'activité
à croissance forte : le siège y est puissant, le conformisme
valorisé ;
- Le style contrôle financier s'observe dans les
entreprises très diversifiées engagées dans des
activités plutôt mûres en environnement concurrentiel
stable, susceptible d'être géré par des indicateurs
financiers à court terme. Les responsables des branches élaborent
la stratégie, et le siège, encourageant le style entrepreneurial,
dispose en contrepoids d'une fonction financière forte assurant un suivi
strict des résultats ;
- Le style contrôle stratégique est
pratiqué par les entreprises qui cherchent à construire un
portefeuille équilibré à risque repartis. L'organisation
tient compte d'un groupement des entités par type de mission
stratégique. La stratégie est principalement l'affaire de ces
groupes, le sommet exerce un contrôle circonstancié selon leur
mission.
L'approche de M. Goold et A. Campbell permet de prendre en
compte des variables telles que la configuration structurelle ou le type de
variables de contrôle. Regroupées dans « le style de
management stratégique », ces données permettent
d'intégrer des phénomènes systématiquement
associés à la mise en place du contrôle budgétaire.
Elle intègre notamment la structure formelle dont les résultats
de W.J. Bruns et JH Waterhouse (1975) ont montré l'importance. Pour ces
autres, en effet, le comportement face au budget est contingent au type de
structure adopté, à savoir le degré de centralisation, la
plus ou moins grande autonomie des différents centres et leur
structuration les unes par rapport aux autres.
II.2.3. Des configurations
typiques
L'idée qu'au lieu des centaines de situations possibles
qui peuvent mécaniquement résulter de la combinaison des
dimensions stratégiques et organisationnelles, il existerait un nombre
bien plus limité de cas de figure cohérents, est apparue
aussitôt que les concepts se sont enrichis. Elle est esquissée
chez I. Ansoff (1965). Au niveau des stratégies par domaines elle
apparaît avec l'hypothèse de groupes stratégiques de Hunt
(1972), cité par Desreumaux, OP. CIT), qui sera repris par Porter.
Miller (1986) a proposé des correspondances entre la typologie des modes
de coordination de Mintzberg (1979) et celle des stratégies
génériques de Porter. La bureaucratie mécaniste repose sur
le contrôle opérationnel défini par Anthony. Elle semble
adaptée aussi bien à la domination par les coûts
qu'à la différenciation marketing. De la structure divisionnelle,
où le contrôle de gestion est une clé du fonctionnement,
semble peu adaptée, d'après Miller, à une
stratégie de différenciation par innovation.
Les liens entre les divers aspects de la stratégie et
les diverses formes du contrôle sont au total aussi indiscutés que
complexes, loin d'avoir été vraiment explorés. Le
modèle classique du contrôle apparaît désormais comme
un cas particulier, adapté aux « vaches à
lait » ou aux défendeurs, à des entreprises
plutôt dominantes sur des marchés calmes. L'apprentissage
organisationnel est au centre de telles configurations. Des techniques
nouvelles ou redécouvertes ne sauraient faire oublier que depuis
toujours le contrôle de gestion a été conçu comme un
processus d'apprentissage (de la Villarmois, 1999).
Le contrôle de gestion dans ses deux dimensions
(discipline et fonctionnelle) n'est pas le seul instrument des organisations.
Mais, ce sont les services qu'il rend qui le crédibilisent. Il est
récent et permet aux entreprises de s'adapter à
l'évolution de la gestion socio-économique. Il n'est pas
immuable, encore moins uniforme. C'est une prestation qui démontre son
importance lorsque les organisations et les hommes sont à la hauteur de
ses missions. Il ne manque pas d'effets pervers lorsqu'on désoriente sa
vocation. Adaptable à toute forme d'organisation, il suscite plus de
curiosité dans les P.M.E. ayant une connaissance poussée sur la
notion de contrôle de gestion, son organisation et son importance pour
les entreprises. Nous avons remarqué que le contrôle de gestion
traditionnel est dépassé au profit du contrôle de gestion
renouvelé, ce dépassement trouve son origine dans la
capacité du contrôle à s'adapter aux réalités
de l'entreprise ;d'où la nécessité d'étudier
les liens entre les facteurs de contingence et le style de contrôle
pratiqué au sein des entreprises.
L'influence des facteurs de contingence sur les styles
de contrôle de gestion dans les PME camerounaises:Une analyse
théorique
Chapitre 2
Le contrôle de gestion est un instrument de gestion
beaucoup plus utilisé dans les grandes entreprises où les
actionnaires ont besoin de savoir comment les ressources qu'ils mettent
à la disposition des managers sont utilisées. Les approches
contingentes ont le mérite de poser le contrôle de gestion comme
éminemment adaptable aux différents types d'organisations, cela
assure sa pérennité puisqu'il n'apparaît pas ainsi comme un
modèle figé qui impose son emprunte à l'organisation. Pour
survivre et grandir, elle a besoin aussi bien de procédures
élaborées que de stratégies16(*).
En maintenant le cadre théorique des travaux de
Pierre Pariente17(*),
Philippe Chapellier18(*),
Philippe Lorino19(*) et
les mêmes hypothèses, nous voulons savoir dans quelles mesures
nous pouvons aboutir aux mêmes conclusions dans le contexte des PME
camerounaises. Pour y parvenir, nous mettre en exergue les
spécificités des PME camerounaises et les différents
facteurs de contingences.
SECTION 1 : LES SPECIFICITES des pme
camerounaises
Les PME camerounaises occupent une place importante dans
l'économie nationale autant que dans la plupart des PME à travers
le monde, mais compte tenu des différences de niveau de
développement, il existe des spécificités. Nous allons
dans cette section étudier les spécificités des PME
camerounaises
I.1 Définition de la PME
Il existe de nombreuses définitions de la PME,
nous avons retenu deux définitions qui ont force de loi au Cameroun.
I.1.1 Définition de la
BEAC
La BEAC définit la PME selon l'article 5 de
l'arrêté du MINFI, N° 0244 du 05 Avril
1989, « Par PME nationale, il faut entendre, toute entreprise
quelle que soit sa forme, dont :
-la majorité des capitaux et les dirigeants sont
nationaux ;
-le chiffre d'affaire est inférieur ou égal
à 500 millions de fracs CFA ;
-les fonds propres ne dépassent pas 100 millions de
francs CFA ;
-les encours de crédits à court terme ne
dépassent pas 100 millions de francs CFA »
I.1.2 Définition du code des
Investissements
Selon l'article 25 de l'ordonnance N° 90-007 du 08 novembre
1990, « Peut prétendre aux avantages du régime des
PME, toute entreprise qui satisfait aux trois conditions suivantes :
-Création d'emplois permanents pour les camerounais
à l'occurrence au moins d'un emploi par tranche inférieur
à 5 millions de francs CFA d'investissement programmé par
entreprise ;
-Niveau d'investissement inférieur ou égal
à 1 milliard et demi de francs CFA ;
-Participation des camerounais ou d'une personne morale de droit
camerounais au moins égal à 3 pour cent du capital social ;
I.2 Rôle de la PME
Nous allons présenter le rôle
économique et social de la PME
I.2.1 Rôle économique de la
PME
Le rôle économique de la PME part du rôle
de l'entreprise selon Ndioro à Moumbok J (1989) « Le
rôle de l'entreprise dans l'organisation et la mise en oeuvre efficientes
et efficaces des ressources est bien connu .L'entrepreneur qui acquiert et
organise des ressources spécifiques pour répondre à une
opportunité économique est depuis longtemps reconnu
comme un agent éminent du développement
économique. En effet, par son action, il contribue à
l'accroissement de la richesse du pays ; la production augmente et
entraîne celle du revenu et de l'épargne. L'augmentation du revenu
contribue évidement au bien être des populations et celle de
l'epargne à l'accroissement du capital, donc de la production...Il
s'enclenche un processus de croissance continu qui permet au pays
d'améliorer son statut économique et social. »
La PME crée la valeur pour ces différents
partenaires qui sont entre autres : les fournisseurs, les salariés,
l'Etat, les actionnaires et les dirigeants. A travers cette redistribution des
revenus, la PME joue un rôle stabilisateur de l'économie.
I.2.2 Rôle social de la PME
La PME contribue à la réduction de la
pauvreté à travers les revenus qu'elle distribue, permettant
ainsi une amélioration du niveau de vie de la population camerounaise.
En outre, à travers le financement des oeuvres sociales, elle participe
au développement sochalien du Cameroun par des actions telles que la
fourniture d'eau potable dans les zones rurales, la lutte contre le
VIH/SIDA....
A travers la création des emplois, elle permet
d'amenuiser le taux de chômage ; ce qui a pour corollaire un impact
sur les phénomènes sociaux tels que la criminalité,
l'oisiveté, l'exode rurale....
Ainsi, la PME est un terrain riche en
particularité. Pour finir, dans le tableau suivant revenons sur ses
principaux atouts.
Tableau 7 : Les atouts des PME
|
Les atouts entrepreneuriaux de la petite
|
Les atouts managériaux de la grande
|
|
Flexibilité : avant tout des
hommes mais également des structures
Proximité : sociale et
géographique qui permet une bonne communication entre les
collaborateurs.
Réactivité :
conséquence des 2 autres, elle est aussi favorisée par un
système de gestion ouvert sur l'environnement.
|
Configurations organisationnelles
élaborées et efficaces : beaucoup de formes
possibles, mais un dénominateur commun, faire circuler l'information.
Une démarche stratégique
délibérée et émergente : elle
formalise sa démarche mais sur un horizon temporel limité
|
Source : Congrès international
francophone en entreprenariat et PME, 2004
Nous sommes en présence d'entreprises dont les
pratiques de gestion présentent certaines spécifiés ;
nous constatons à travers les critères quantitatifs et
qualitatifs que les ressources occupent une place de choix dans la gestion des
PME
I.3. La gestion des ressources et les aspects
possibles du contrôle de gestion dans les PME camerounaises
A l'aide des recherches tant académiques que
documentaires, nous allons effectuer dans cette section une analyse sur la
gestion des ressources et les aspects possibles du contrôle de gestion
dans nos PME en explicitant les conséquences induites en matière
de gestion.
.
I.3.1 La gestion des ressources dans les
PME
La gestion du pouvoir repose sur la liberté et sur une
utilisation judicieuse et responsable d'une marge de manoeuvre. En d'autres
termes, c'est la capacité d'influer sur d'autres personnes pour parvenir
à leur faire poser des actions qu'elles n'auraient spontanément
pas posées. Le pouvoir dans ce sens s'avère être une
réalité troublante pour beaucoup d'être humains. En effet,
à l'ère de la mondialisation de l'économie
caractérisée par une vive concurrence et une consommation de
masse, les entreprises ont besoin d'excellents gestionnaires de
l'autorité. Pour Laurent LAPIERRE20(*), il existe trois modes de gestion du pouvoir au sein
d'une organisation
1) Mode à sentiment d'impuissance
2) Mode à sentiment de la toute puissance;
3) Mode à sentiment relatif.
En somme, la taille de l'organisation et la
personnalité du dirigeant influent sur ces modes de pouvoir.
Dans les PME camerounaises, la gestion du pouvoir est moins
décentralisée. Le dirigeant éprouve le désir de
détenir le contrôle de tout le système. C'est la
manifestation du sentiment de la toute puissance qui y prévaut. Le
pouvoir est davantage fonction de poids dans la part du capital social que des
compétences intrinsèques du dirigeant. Le fait que les PME aient
une structure souple, pousse le dirigeant à la maîtrise des
effectifs et des responsables opérationnels, de sorte qu'il est
tenté de mettre sur son dos la moindre gestion courante de l'entreprise.
Bien plus, des études récentes21(*) montrent que la plupart des dirigeants des PME
camerounaises ont une information limitée et cèdent ainsi
à l'incapacité de l'exercice du pouvoir, plus par ignorance que
par conviction délibérée. Tout compte fait, les sources du
pouvoir dans une PME peuvent être :
- L'autorité formelle;
- L'utilisation de la structure et de l'organisation;
- Le contrôle de la prise de décision;
- Le contrôle des connaissances et de l'information;
- La capacité de composer avec la majorité;
- Le contrôle du capital;
- Le don propre du pouvoir;
- Le contrôle des ressources
Cette dernière source nous amène à nous
pencher sur la gestion des ressources dans nos PME.
Nous entendons par ressources l'ensemble des moyens qui sont
mis en oeuvre dans une entreprise pour réaliser les objectifs
fixés. Nous avons les ressources techniques, humaines et
financières.
Organisation du travail
Management du changement maîtrise des jeux organisationnels
FIGURE 8 : La gestion des
ressources dans une PME
Ressources techniques
Ressources financières
Ressources humaines
Investissements matériels et immobiliers
Politique financière et processus de décision
concernant l'allocation des ressources
Animation et motivation
Compétitivité
Source: Politique
générale, recueil de textes, ESSEC - Douala, R-C 43-95, P.188
La principale limite de l'analyse des modes de gestion des
ressources dans une PME est le fait de les prendre isolement. Il serait alors
plus intéressant de nous pencher sur la gestion des activités des
PME pour une approche systématique.
I.3.2.Les aspects possibles du contrôle de
gestion dans les PME.
Nous retenons deux aspects majeurs à travers lesquels
le contrôle de gestion peut être pratiqué dans une PME
camerounaise: les procédures et les domaines clés
d'intervention
I.3.2.1. Les procédures du contrôle de
gestion dans une PME
La mise en place du contrôle de gestion quel que soit
le système dans une PME exige une structure organisée. De
même, la direction doit pouvoir hiérarchiser ses intentions en
respectant ces quelques principes stratégiques qu'évoquent P.
Mauge et B. Meheut.22(*)
1- Concentrer ses forces sur des objectifs ciblés ;
2- Choisir en priorité les domaines d'activité,
les marchés et les canaux où la PME dispose du maximum d'atouts
;
3- Adapter ses ambitions aux moyens dont la PME peut disposer
pour pallier à l'épuisement effréné des ressources
;
4- Savoir apprécier les chances raisonnables de
succès à l'aide de différents scénarios
(quantités, qualité, prix, riposte concurrentielle) afin de
cerner les risques liés ;
5- Se fixer une limite tolérable (quantifiable) pour
atteindre ses buts et préparer une position de repli tactique, le cas
échant.
Le contrôle de gestion suppose donc ici la conciliation
des axes stratégiques avec la gestion opérationnelle pour
atteindre les objectifs à court, moyen et long terme.
Dans cette optique, les contrôles seront fonction de
l'évolution de la structure, des plans d'action, de la
personnalité des dirigeants, de la nature des activités et de
l'environnement. Pour Harold KOONTZ et Cyril O'Donell23(*), leur efficacité est
conditionnée par la satisfaction de certaines exigences dont les plus
essentielles pour la PME sont: objectivité, souplesse, gestion par
exception à certains points critiques, économie,
définition des mesures de performance et de correction
régulatrice.
Dans le cas des PME, la nature des contrôles est
influencée par les outils jugés indispensables. A cet effet, on
peut retenir deux types d'approches. Celle de Michel GERVAIS24(*) et de Hugues BOISVERT25(*) distingue les outils
d'information des outils d'analyse et de contrôle. La seconde approche,
celle de Alain Mikol26(*)
envisage en plus une quatrième catégorie d'outils dite "moyens
relationnels". Le tableau ci-dessous illustre les quatre catégories
d'outils avec ceux qui sont susceptibles de convenir aux PME
Tableau 8 : Les outils du
contrôle de gestion
|
Approche de
|
Catégorie d'outils
|
Nature des outils
|
Outils appropriés aux PME
|
|
Michel GERVAIS
|
* Outils d'information
|
1. Objectifs et plans
2. Simulations stratégiques
3. Etudes statistiques
4. Système informatique
5. Organigramme
6. Manuel de procédures
|
1. Objectifs et plans
2. Simulations stratégiques
3. Etudes statistiques
4. Organigramme
5. Manuel de procédures
6. Système informatique
|
|
* Outils d'analyse
|
7. Comptabilité analytique
8. Comptabilité générale
9. Système budgétaire
|
7. Comptabilité analytique
8. Comptabilité générale
9. Système budgétaire
|
|
Hugues BOISVERT
|
* Outils de contrôle
|
10. Tableaux de bord
11. Techniques de ratios et indicateurs financiers
|
10. Tableaux de bord
11. Techniques de ratios et indications financières
|
|
Alain MIKOL
|
"moyens relationnels"
|
12. Conseil aide
13. Motivation
14. Sanction
|
12. Conseil aide
13. Motivation
14. Sanction
|
Source : M. Gervais, H.
Boisvert et M
I.3.2.2. Domaines clés
d'intervention
Bien que les PME camerounaises interviennent dans tous les
secteurs de l'économie, il leur est difficile d'accorder la même
importance à toutes les fonctions organisationnelles. Ces
déséquilibres fonctionnels affectent le déploiement du
contrôle de gestion. Néanmoins, il est possible de repérer
les domaines phares de mise en oeuvre de cet instrument de gestion dans les
PME, toutes activités comprises.
Il est souhaitable que le domaine d'intervention du
contrôleur dans une PME couvre tous les cycles d'exploitation tel que le
contrôle interne les aura définis. De même, le
contrôleur peut intervenir ponctuellement, périodiquement ou en
permanence sur divers autres domaines, selon le contexte en présence. Il
importe de préciser en outre que l'élaboration et la
qualité du tableau de bord en dépendent en partie. Ce faisant,
les indicateurs qui peuvent s'avérer essentiels pour un tableau de bord
d'une PME camerounaise devraient être une résultante
simultanée des domaines d'intervention et de la nature des
différents contrôles associés.
Ces aspects du contrôle de gestion dans les PME
camerounaises augurent déjà les implications qu'ils peuvent y
susciter en matière de gestion. Ce contrôle de gestion sera
influencé par des facteurs de contingence dont l'analyse s'avère
nécessaire
SECTION II : ANALYSE DES FACTEURS INTERNES DE
CONTINGENCE DES PME CAMEROUNAISES.
Il s'agit pour nous de montrer de montrer comment les
caractéristiques des PME camerounaises peuvent avoir une influence sur
le style de contrôle adopté au sein de celle-ci. Nous nous sommes
essentiellement intéressés des facteurs internes à
l'entreprise à savoir la taille, la diversité des
activités et le profil du dirigeant de l'entreprise.
II.1. La taille de l'entreprise et style de
contrôle
De nombreux auteurs notent l'existence de
disparités dans les comportements comptables des dirigeants
d'entreprises de tailles différentes cette tendance se justifierait par
le fait que si bon nombre de petites entreprises ne disposent que d'outils de
gestion embryonnaires et utilisent peu les données comptables, c'est
parce qu'ils ont ,pour la plupart, une propension naturelle à penser
qu'ils sont capables de gérer leurs affaires seuls, sans aide de
support, si ce n'est celles de « leur tête », et sans
autre système d'information de gestion que celui constitué par
quelques données comptables qu'ils jugent essentielles. Autrement dit,
ces derniers connaissent tout de leur entreprise et n'ont pas besoin d'un
système de contrôle très développé pour cela.
Toutes fois, à partir d'un certain seuil, la complexité devient
trop importante et, pour la maîtriser, ces dirigeants ont dès lors
besoin des supports écrits, et plus particulièrement des
données comptables.
Gasse (1989) explique en effet que « l'entrepreneur
tendra à perpétuer sa manière informelle de faire les
choses jusqu'à ce que la croissance de son entreprise atteigne le point
où il commence à perdre la maîtrise à moins qu'un
système de gestion formel ne soit implanté pour compléter
ses règles personnelles »
Dans le même esprit, Nadeau et al (1987) affirment
que : » la taille est une caractéristique du contexte
organisationnel qui influence le déroulement et la structure
décisionnelle »
II. 2. L'activité des entreprises et le style
de contrôle de gestion
Selon que l'activité est marchande ou non marchande
d'une part, industrielle ou non industrielle d'autre part, la place des
données de contrôle de gestion dans le système
d'information du dirigeant devrait être différente. Burlaud et
Gibert (1984) insistent fortement sur la spécificité des
organisations non marchandes en expliquant notamment que, dans ce type
d'organisation, les calculs des coûts sont rendus délicats du fait
que la valorisation des consommations des ressources. est souvent mal
aisée, que les limites de l'organisation sont difficilement cernables,
que la notion même de production est susceptible de plusieurs
interprétations, que la cohérence des coûts publics laisse
à désirer...
D'autres auteurs relèvent quant à eux que,
dans le milieu marchant, les entreprises qui disposent plus fréquemment
d'outils de contrôle de gestion sont, dans l'ordre décroissant,
les entreprises du secteur industriel, les entreprises prestataires de
services, les entreprises du bâtiment et, enfin, les entreprises
commerciales (Bajan-Banaszak, 1993 ; Holmes et Nicholls,
1988 ;Chapellier, 1995).D'où notre hypothèse
H3 : : La nature du contrôle exercé dans une
entreprise est fonction de la diversité de ses
activités.
II.3. Les caractéristiques des
dirigeants des PME camerounaises face aux intervenants en contrôle
de gestion
Il ressort des travaux de Pierre Pariente
que le profil du dirigeant ou le promoteur a une influence considérable
sur l'exercice du contrôle de gestion, il sera utile aussi d'analyser les
rôles des intervenants au contrôle de gestion
II.3.1. Le profil des promoteurs et
dirigeants des PME camerounaises face aux intervenants en contrôle de
gestion
Il ressort en outre que s'il existe bon nombre de typologies
de dirigeants, la plupart d'entre elles semblent en définitive
s'accorder sur une séparation très nette entre deux types de
profils :
- un profil de dirigeant présentant une formation
technique, motivé par un ardant désir d'indépendance mais
aussi de pérennité et de stabilité, et employant le plus
souvent des outils traditionnels de gestion. ce dirigeant serait de type
« artisan » ;
- un profil de dirigeant caractérisé par une
formation de type souvent gestionnaire, plus apte à employer les
pratiques modernes de gestions et poursuivant un but de puissance à
travers la croissance de sa firme. Ce dirigeant serait de type manager.
Notons enfin que plusieurs études ont aussi fait
apparaître l'influence, sur le comportement du dirigeant face aux
données de contrôle de gestion, d'où l'importance de
l'analyse de notre hypothèse :
H2 : la nature du contrôle exercé
dans une PME Camerounaise est fonction du profil du dirigeant
En ce qui concerne les managers des PME camerounaises une
référence sur les travaux de Mandong P.J. (2003)27(*) distingue deux types de managers
selon que la PME est spécialisée ou non
spécialisée. Pour une PME où le niveau de
spécialisation est faible, le dirigeant est l'homme à tout faire.
Il est omniprésent dans l'entreprise et s'occupe à la fois des
activités de production, de gestion des ressources humaines, de la
comptabilité et de la finance, du contrôle de gestion etc. pour
les PME où la spécialisation est forte et se traduisant par
l'abondance de services distincts au sein de l'entreprise, il y a emploi des
spécialistes et les managers exercent plus les fonctions où ils
sont spécialisés.
Lorsque le manager est lui-même propriétaire, il
n'y a pas de problème d'asymétrie de l'information; mais dans le
cas où le manager est un cadre salarié, il peut se poser le
problème d'asymétrie d'information qui se traduit par la relation
d'agence. Jensen et Meckling (1976)28(*) définissaient une relation d'agence comme: "un
contrat dans lequel une (ou plusieurs) personnes a (ont) recours aux services
d'une ou de plusieurs autres pour accomplir à son (leur) nom une
tâche quelconque, ce qui implique une délégation de nature
décisionnelle à l'agent". Le manager peut profiter du
problème d'asymétrie d'information pour satisfaire son
intérêt au détriment de celui de son
propriétaire.
II.3.2. Les intervenants en contrôle
de gestion dans les PME camerounaises
Les intervenants au contrôle de gestion sont de deux
types: les utilisateurs et les acteurs. Cette démarcation permet de
discerner ceux qui ont besoin du contrôle de gestion de ceux qui
l'exercent.
II.3.2.1. Les utilisateurs du
contrôle de gestion
Identifier clairement les utilisateurs du contrôle de
gestion, suppose la connaissance de leurs besoins ainsi que la confirmation de
leur capacité à être les utilisateurs actifs des
informations de gestion.
II.3.2.1.1.
La Direction Générale
Principale initiatrice des grandes décisions, la
Direction Générale est aussi responsable de la décision de
mise en place de la fonction contrôle de gestion. Elle est donc en
principe le premier utilisateur, en cherchant à satisfaire trois types
de besoins :
- L'information;
- Le suivi et l'évaluation des résultats;
- L'aide à la décision.
Le besoin d'information est satisfait par la
périodicité des tableaux de bord. Les besoins de suivi et
d'évaluation sont satisfaits à travers les objectifs
assignés au contrôle de gestion. En ce qui concerne l'aide
à la décision, le contrôle de gestion éclaire la
Direction Générale. De par ses outils, il lui apporte une aide
précieuse au chiffrage des données décisives et lui
fournit des indicateurs sur les performances internes, le contrôle de
gestion peut permettre à l'équipe dirigeante de se positionner
par rapport à son environnement.
II.3.2.1.2
La Direction Opérationnelle
Les responsables opérationnels, malgré qu'ils
soient au feu de l'action, n'ont pas toujours conscience de leurs besoins par
rapport au contrôle de gestion. Celui-ci satisfait en premier lieu les
besoins en informations relatives aux prévisions, aux
réalisations et aux performances. Ils reçoivent également
des états statistiques et comptables détaillés ainsi que
des tableaux de bord ciblés. Cet apport s'accompagne d'un suivi
budgétaire, des analyses et de l'assistance conseil.
L'appropriation effective des instruments du contrôle
de gestion par les responsables opérationnels est la clé de
voûte d'une implantation exécutable du système.
II.3.2.2. Les autres utilisateurs
Les autres utilisateurs du contrôle de gestion peuvent
être:
- Le service de la comptabilité générale
(vérification et cohérence des résultats);
- Le service d'audit interne;
- Les organes externes tels que les commissaires aux
comptes.
Il serait cependant naïf de croire que le contrôle
de gestion est essentiellement une fonction distributrice d'information. C'est
un outil stratégique qui impose la confidentialité et le secret
professionnel. Par conséquent, il nécessite des acteurs
qualifiés et responsables.
II.3.3. Les acteurs
du contrôle de gestion
Il est naïf de déduire que les acteurs du
contrôle de gestion ne sont que des professionnels de cette discipline.
Le contrôleur de gestion délègue une partie de ses
fonctions aux responsables opérationnels.
II.3.3.1. Le contrôleur de gestion
A la création de cette fonction, le contrôleur
de gestion était un simple surveillant du système comptable,
mieux un simple technicien chargé de surveiller les autres membres de
l'entreprise qui étaient éloignés de la direction.
A ce jour, le contrôle de gestion a beaucoup
évolué, s'étendant au-delà du cadre
économique. Ainsi, le contrôleur de gestion est devenu un manager
de changement, un catalyseur au sein de son organisation. C'est le chef de
service de renseignements de l'entreprise, un membre de cercle
stratégique de la société. Garant du système
d'informations, il a pour mission de relever les facteurs clés de
succès et les menaces éventuelles. Il a charge de vérifier
la pertinence et la faisabilité des stratégies proposées.
Mobile au sein de l'entreprise, il lui incombe le rôle d'animation et de
conseil. C'est un gestionnaire des risques. A cet effet, il cultive des
réflexes permettant de les répertorier, les évaluer, les
hiérarchiser et mettre en place des procédures de contrôle
ainsi que les modes d'allocation des fonds associés. Il est
chargé du suivi et de la planification des charges d'exploitation.
Selon le contenu du poste, il peut changer d'appellation :
cadre de gestion, conseiller de gestion, contrôleur financier, etc.
Certains auteurs proposent des qualités indispensables
au contrôleur de gestion moderne.
Pour Hugues BOISVERT. "Le contrôleur de gestion doit
jouir d'une formation de base en comptabilité et une solide formation en
gestion. En outres, il doit au préalable acquérir une bonne
connaissance de l'entreprise en occupant tour à tour un poste dans
chaque fonction. Il devrait rester à l'écoute de tous ceux qu'il
sert"29(*)
Michel ROUACH et G. Naulleau30(*) insistent, outre la qualification technique, sur les
dimensions humaines, d'animations et de communication. En somme, c'est un homme
de culture, apte à appréhender rapidement les
phénomènes et à maîtriser l'évolution usuelle
de l'outil informatique (et déjà l'Internet). Gestionnaire de
contrats, la rigueur et le pragmatisme gouvernent ses actes. A sa
compétence doit correspondre une certaine autorité personnelle
pour se faire accepter et écouter. A cet égard, le soutien de la
Direction Générale lui est nécessaire.
II.3.3.2-
L'exercice du contrôle de gestion par les responsables
opérationnels
Le contrôle de gestion n'est pas une
fonction à circuit fermé. Dans ce cas, il serait inopérant
et source de détérioration d'un climat de coopération.
C'est dans ce contexte que les responsables sont les principaux interlocuteurs
dans la préconisation des orientations et recommandations. Ils en sont
les acteurs essentiels dès que la démarche est comprise et les
outils mis en oeuvre. Dans ce sens, ARDOUIN et JORDAN vont plus loin en
demandant au contrôleur de gestion de : "faire le contrôle de
gestion par les responsables opérationnels31(*).
SECTION III : L'ANALYSE DES FACTEURS LIES A
L'ENVIRONNEMENT DES PME CAMEROUNAISES
Nous essayerons de répondre dans cette section
aux questions suivantes: quel est l'environnement de la PME
camerounaise ? La gestion des entreprises est plus que jamais au centre
des préoccupations dans ce 21ième siècle
marqué par la mondialisation de l'économie, la
financiarisation,l'impact des nouvelles technologies,l'exigence de la bonne
gouvernance,etc. Toutes ces mutations ont transfiguré la
conjoncture politique, technologique et économique des entreprises.
Il est possible de repérer les évolutions
majeures du contexte économique et technologique des entreprises et du
développement massif de l'industrialisation. La conception d'un
système de contrôle de gestion dans une entreprise dépend
fortement des degrés de turbulence et de la complexité du
contexte de gestion. L'école d'ASTON (Pugh et Hickson, 1976) a
démontré que plus une entreprise est dépendante, plus elle
a recours a des systèmes d'organisation procéduriers et plus elle
centralise le pouvoir32(*)
III.1 L'environnement
économique
Pour bien comprendre les outils d'aide élaborés
par les gestionnaires dans le pilotage de leur entreprise, il convient de
caractériser les forces et les contraintes de l'environnement actuel des
entreprises.
III.1.1 L'offre
Les producteurs, peu nombreux au début du 20e
siècle et localisés géographiquement dans seulement
quelques pays occidentaux, proposent des produits peu diversifiés, qui
satisfont le marché.
L'offre en quantité, nettement inférieure aux
besoins qui s'expriment, trouve sans problème des
débauchés, de manière stable dans le temps et l'espace.
Les entreprises y ont peu besoin de lutter entre elles et leur mode de gestion
est relativement proche.
Le développement de plusieurs pays et marchés et
la forte croissance conjoncturelle après deuxième guerre mondiale
provoquent de profondes modifications dans l'offre de production :
- Des entreprises de plus en plus nombreuses, situées
dans les zones géographiques très éloignées et
très différentes, proposent des produits assez similaires ;
- On aboutit aujourd'hui à une mondialisation des
échanges, des marchés autour de trois pôles qui forment la
triade : zone Europe, zone Amérique et zone Asie ;
- Cette extension du champ d'action des entreprises modifie
profondément leur gestion car la concurrence s'intensifie et les
gestionnaires ont besoin de nombreux paramètres pour différencier
leurs produits.
III.1.2 La demande
Avec l'industrialisation du début du siècle et
l'apparition de produits satisfaisant des fonctions et des besoins nouveaux, la
demande accepte et aborde sans difficulté les producteurs de
l'entreprise.
Cette « première » demande en forte
croissance est seulement quantitative, peu évolutive dans le temps et
peu exigeante dans les caractéristiques des produits. Après une
période de production et de consommation de masse, avec de produits
standard, la demande devient plus précise dans ses attentes, plus
versatile dans sa fidélité aux entreprises et à leurs
marques, avec des évolutions rapides et imprévisibles.
Pour résumer, il est possible de montrer dans un
tableau le passage d'une économie de « production » à
une économie de « sélection » :
Economie de production
- Economie de sélection
- Offre inférieure à la demande ;
- Peu de concurrence ;
- Demande homogène stable dans le temps et quantitative
;
- Marchés locaux.
- Demande inférieure à l'offre ;
- Forte concurrence ;
- Demande hétérogène instable avec
exigence de qualité ;
- Marché mondial.
III.2. Environnement
technologique
Avec les contraintes techniques du début du
siècle, les entreprises disposaient des machines « rigides »
destinées à une seule opération, une seule fonction, un
seul produit.
A partir de 1960, grâce à la diffusion des
technologies de l'électronique pouvant s'intégrer dans tous les
métiers, à tous les niveaux de gestion, les rigidités
techniques disparaissent. Les machines et les postes de travail deviennent
polyvalents et flexibles, pouvant changer d'outils, de fonctions, de produits.
Lawrence et Lorsch (1973) ont mis en évidence l'existence de liens entre
l'incertitude attachée à l'environnement et la
différenciation des structures internes des entreprises33(*)
Cette souplesse dans la production permet de réduire
une contrainte forte des entreprises et de proposer des produits plus
diversifiés en petite quantité. Certaines entreprises voient leur
activité de production fixée plus ou moins longtemps à
l'avance car elles travaillent à la commande. Le carnet de commande fixe
le volume d'activité et celle-ci peut être planifiée
plusieurs semaines ou mois à l'avance. L'activité de
planification de la production est donc largement simplifiée ; tant
que le carnet de commande ne désemplit pas, il est possible de mettre en
place des procédures de planification et d'utiliser le contrôle
de gestion.
De ces nombreuses évolutions du contexte tant
économique que technologique des entreprises, il en découle une
adaptation nécessaire des modes de production.
- Les entreprises ont d'abord mis en place une organisation
taylorienne pour une production standardisée.
- Puis face à une demande de plus en plus
segmentée, les entreprises ont élaboré une organisation
avec une différenciation retardée des produits permettant une
production diversifiée.
- Aujourd'hui, les entreprises doivent souvent modifier leurs
organisations et leurs combinaisons productives pour une production
flexible.
Ainsi, l'environnement économique et technologique
paraît aujourd'hui instable, en perpétuelle évolution dans
le temps et dans l'espace. Il ressort que les qualificatifs qui
caractérisent mieux l'état actuel de l'environnement de la
gestion sont : Complexe, turbulent, incertain.
- Complexe car les interrelations et interdépendances
entre toutes les variables sont difficilement connues et
maîtrisées par les gestionnaires.
- Turbulent car les évolutions sont rapides,
fréquentes, dispersées, nombreuses, peu prévisibles et
induisent en permanence un état de connaissance très
incertain.
Un apport significatif à l'étude de
l'environnement a été apporté par le travail de Weick
(1969). Il distingue l'environnement objectif auquel sont confrontés les
individus et l'environnement subjectif, celui perçu par les auteurs et
auquel ils réagissent.
Mintzberg (1982) quant à lui remarque que « notre
intérêt se porte sur l'environnement réel de
l'organisation, pas sur les perceptions de cet environnement, pas par exemple
sur la description que peut se faire le PDG en crochant ses réponses aux
questionnaires qu'on lui a envoyés par courrier ». Il rejette donc
la proposition de Weick de prendre en compte la perception des acteurs. Nous le
suivrons dans cette voie.
Tableau 5 : L'hypothèse
que pose Mintzberg (1982) est à cet égard
intéressante
|
Environnement
|
Stable
|
Dynamique
|
|
Complexe
|
Décentralisé
Bureaucratique
(standardisation des qualifications)
|
Décentralisé
Organique
(Ajustement mutuel)
|
|
Simple
|
Centralisé
Bureaucratique
(standardisation des procédés du travail)
|
Centralisé
Organique
(Supervision directe)
|
Source : Mintzberg
(1982)
Selon Nicolas BERLAND (1999), un environnement stable permet
une décentralisation aisée car l'on dispose dans cet
environnement de l'outil capable d'intégrer les différents
constituants de l'organisation
LAWRENCE et LORSCH (1973) ont mis en évidence
l'existence de liens entre l'incertitude attachée à
l'environnement et la différenciation des structures internes de
l'entreprise. LORINO (1995) souligne lui que lorsque l'environnement est
stable, on retrouve le plus souvent un système de contrôle
traditionnel où l'on contrôle les ressources consommées et
les produits réalisés et, lorsque l'environnement est stable et
le savoir changeant, on passe le plus souvent d'un modèle de gestion de
ressources à un modèle de gestion de m étiers et des
savoirs ; d'où la nécessité de notre
hypothèse :
H1 : la nature du contrôle de gestion
exercé dans une PME Camerounaise est fonction de la complexité de
son environnement.
III.3. Le modèle d'analyse des
hypothèses
Les théoriciens semblent avoir fait le point sur les
différents facteurs qui influent la nécessité d'une
implantation nouvel d'un système de contrôle de gestion et de son
style de degré de diversification, le style de management,
l'environnement, la dépendance institutionnelle exercent
également une influence (Thraland.J, 1982).
Figure 9 : Modèle d'analyse
d'hypothèses
NATURE DU CONTROLE EXERCE
FACTEURS CONTINGENTS STRUCTURELS
CONTROLE STRATEGIQUE
CONTROLE OPERATIONNEL
(CONTROLE FINANCIER)
CONTROLE A PLANIFICATION STRATEGIQUE
PROFIL DU DIRIGEANT
COMPLEXITE DE L'ENVIRONNEMENT
La taille
Diversification
IMPLANTATION D'UN SYSTEME DE CONTROLE DE GESTION
Hp
Source : Notre analyse
Nous pouvons ressortir trois hypothèses à partir
de notre modèle d'analyse :
H1 : La nature du contrôle exercé
dans une entreprise est fonction de la complexité de l'environnement
(degré de prévisibilité).
H2 : La nature du contrôle exercé
dans une entreprise est fonction du profil du dirigeant.
H3 : La nature du contrôle exercé
dans une entreprise est fonction de la diversité de ses
activités.
Ce modèle d'analyse montre la relation qui existe entre
la nature du contrôle qui est exercé dans une entreprise et les
facteurs contingents à l'entreprise (HP). De même ce modèle
met en exergue les relations qui peuvent exister entre les styles de
contrôle et les facteurs contingents (profil, taille, diversification et
degré de prévisibilité).
Il a été question dans ce chapitre d'analyser
les facteurs de contingences qui peuvent influencer le style de contrôle
de gestion pratiqué dans les PME camerounaises, de ce fait, la
complexité de l'environnement, le profil du dirigeant, la taille et la
diversification des activités de l'entreprise ont été les
facteurs déterminants.
En résumé de cette partie nous dirons que la
perception traditionnelle du contrôle de gestion a subi des
évolutions, on parle de nos jours de plus en plus du contrôle de
gestion renouvelée qui tient compte des facteurs de contingences .
Les approches contingentes manifestent la capacité du contrôle de
gestion à s'adapter à des situations plus incertaines et plus
complexes, et à se renouveler. Le contrôle de gestion devient un
moteur du changement et un exercice de conduite du changement, la mise en place
ou la rénovation du contrôle, son adaptation aux organisations
complexes nécessite de la détermination et des efforts de
méthodologie de la part des décideurs.
DEUXIEME PARTIE :
L'INFLUENCE DES FACTEURS DE CONTINGENCE SUR LES
STYLES DE CONTROLE DE GESTION DANS LES PME CAMEROUNAISES :Les
résultats empiriques
Cette partie aborde une étude empirique sur les
conditions d'introduction du contrôle de gestion d'une part, et d'autre
part sur la nature du contrôle exercé dans les PME. Au regard des
différents aspects théoriques que nous avons
évoqués dans la première partie, nous procéderons
dans la deuxième partie à l'interprétation des
données recueillies afin de confirmer ou d'infirmer nos
hypothèses. Ceci à travers le test de Khi deux pour identifier
l'intensité de la liaison entre les variables, et les AFC (Analyse
Factorielles des Correspondances) pour déterminer les variables
discriminatives de la typologie de contrôle de gestion dans les
entreprises industrielles.
A cet effet, nous allons dans un premier temps,
préciser le cadre méthodologique de la recherche (chapitre III)
et, dans un second temps, nous essayerons de faire une analyse explicative de
la typologie du contrôle dans les PME camerounaises (chapitre IV).
PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE ET DE
L'ECHANTILLON
CHAPITRE III
La méthode que nous avons suivie dans le cadre de
notre étude est l'approche hypothéticodéductive. Il s'agit
en fait de l'analyse de la littérature existante qui conduit à la
formulation théorique des problèmes à résoudre
(hypothèses). Les résultats vont permettre de vérifier les
hypothèses.
C'est ainsi que nous avons collecté les informations
nécessaires pour permettre la vérification des hypothèses
grâce aux questionnaires. Seront abordés dans le présent
chapitre, le cadre de la recherche (I) et les outils de l'analyse statistique
et de la description des répondants (II).
SECTION I : CANEVAS DE LA RECHERCHE
Toute recherche scientifique tourne autour d'une ou plusieurs
hypothèses. Le test d'une hypothèse consiste à confronter
une proposition spéculative à la réalité des faits.
Cette confrontation se fait sur la base des observations. Dans le cadre de ce
travail nous définirons la méthodologie de la collecte des
données, puis le processus d'échantillonnage.
I.1 Méthodologie de la collecte de
données
Deux facteurs principaux ont déterminé le choix
de la collecte des données. L'exigence du type de recherche et celle de
la validation des hypothèses.
I.1.l Les exigences du type de
recherche
Théoriquement, il existe une relation étroite
entre le type de recherche envisagé et la méthode de collecte de
données. Perein (1984) distingue trois types de recherches : la
recherche exploratoire, la recherche descriptive et la recherche causale. Selon
cet auteur, chaque type de recherche correspond à un ensemble de
méthodes appropriées de collecte de données. L'objectif de
notre recherche étant d'évaluer les conditions d'introduction du
système de contrôle de gestion et d'établir la grille de
typologie du contrôle dans les PME, notre recherche est de type
descriptif. Les méthodes de collecte de données correspondant
à ce type de recherche sont les suivantes :
- les données secondaires
- l'enquête ;
- l'observation.
I.1.2 Les exigences de la validation
des hypothèses
D' après Avenier M. (1989), les
recherches empiriques ayant pour objet de tester les hypothèses ou de
chercher les régularités dans un phénomène, peuvent
utiliser deux méthodes d'investigations : les données
secondaires ou l'enquête.
l'analyse des données secondaires est basée sur
l'utilisation des informations existantes dans le domaine public. Il s'agit
donc des données préexistantes. Ce sont, par exemple, les
statistiques officielles, les banques de données, les rapports annuels
des entreprises.
L'enquête, consiste à partir d'un
échantillon de répondants, à recueillir l'information
recherchée à l'aide d'un instrument approprié.
Notre recherche ayant pour objet de tester un certain nombre
d'hypothèses sur la pratique du contrôle de gestion dans les PME,
nous avons procédé donc par l'enquête pour collecter les
données nécessaires à notre étude.
I.1.3 les variables d'études.
L'analyse bidimensionnelle permet
d'étudier les relations entre les variables, pour en déceler
celles causalement liées. Dans le cadre de notre recherche, nous avons
les variables indépendantes et les variables dépendantes.
I.1.3.1 les variables
indépendantes
Les variables indépendantes directement ou
implicitement définies dans les hypothèses sont
constituées par les facteurs de curriculum vitae (âge, profil du
dirigeant, histoire de l'entreprise, forme juridique...) et les facteurs de
contingence (taille, le degré de diversification, le style de
management...). Seuls les facteurs du « curriculum vitae »
et les facteurs de contingence seront retenus pour notre étude.
I.1.3.2 Les variables
dépendantes
Ces variables sont celles qui surviennent par la suite, c'est
notamment le cas pour notre étude des facteurs liés à la
fonction attribuée au contrôle de gestion, la nature du
contrôle exercé etc...
I.1.4. Choix des instruments de
recherche de recueil de données.
Pour obtenir les informations nécessaires à
l'analyse empirique, un questionnaire adressé au directeur financier de
l'entreprise industrielle nous a semblé l'outil approprié.
I.1.4.1.contenu du
questionnaire
Le questionnaire (voir annexe 1) s'est présenté
en quatre grandes parties, à savoir : la caractérisation des
pratiques du contrôle budgétaire, la gestion
prévisionnelle, source d'introduction du contrôle de gestion,
l'environnement et les variables d'identification
Le tableau ci-dessous résume le contenu dudit
questionnaire.
Tableau 9: résumé du
contenu du questionnaire.
|
Variables observables
|
Questions correspondantes
|
|
Conditions d'introduction du contrôle de gestion
|
Q1, Q2, Q3, Q4, Q5, Q6, Q7
|
|
La caractérisation du contrôle de gestion
|
Q8, Q9, Q10, Q11, Q12
|
|
Variables d'identification
|
Q13, Q14, Q15, Q16, Q17, Q18, Q19
|
Source : notre analyse.
Dans la forme, notre questionnaire est constitué,
d'une part, des questions fermées, et d'autre part des questions semi
fermées ou ouvertes, afin de permettre aux répondants de
s'exprimer par des modalités que nous aurions omises.
I.1.4.2. Administration du
questionnaire
L'administration du questionnaire s'est faite, avec l'aide
des amis et camarades préalablement formés. Nous avons
administré quatre vingt treize (93) exemplaires à notre
échantillon exerçant dans trois provinces : le centre,
l'ouest et le Littoral.
Lors de notre descente sur le terrain, nous nous sommes
confrontés à plusieurs difficultés. Dans certaines
entreprises, la plupart des dirigeants étaient en congé. D'autres
par contre, étaient trop occupés. Pour faire face à ces
difficultés, nous avons du insister dans certains cas.
Parfois, nous étions obligés de laisser le
questionnaire à l'enquêté en lui demandant d'en prendre
connaissance et de le remplir s'il n'éprouvait aucune difficulté,
sinon nous prenions rendez-vous et le questionnaire était
administré. Dans la majorité de cas, le rendez-vous était
rarement respecté et il fallait repasser deux à trois fois pour
obtenir un questionnaire rempli.
I.2 Le processus d'échantillonnage
Le choix de l'échantillon d'une population suit un
processus séquentiel en trois phases : la définition de la
population, la définition des unités d'échantillonnage et
le choix du cadre d'échantillon.
I.2.1 Définition de la population
et des unités d'échantillonnage.
En ce qui concerne la population, elle est d'après H.
CHAUCHAT (1985) « l'ensemble des individus auxquels s'appliquent
`étude ». Les limites de cette population et les
caractéristiques sont définies en fonction de l'enquête.
De par cette définition et au regard de notre
thème, notre échantillon est constitué des PME
évoluant dans divers secteur d'activité. Par ailleurs, la
constitution de cet échantillon est faite à partir de l'annuaire
zoom 2004 et des renseignements obtenus à partir des informations issues
de la chambre de commerce. les unités d'échantillonnage, quant
à elles sont es éléments qui composent la population
visée par l'étude. Dans notre cas, il s'agit, comme nous l'avons
précisé, des PME Camerounaise.
I.2.2 Méthodes
d'échantillonnage et taille de l'échantillon.
D'après TCHAGANG (1995), on distingue deux
méthodes d'échantillonnage : la méthode probabiliste
et la méthode empirique.
- la méthode probabiliste : l'échantillon
est obtenu en procédant par un tirage aléatoire au cours duquel,
chaque élément de la population a une probabilité connue
non nulle d'être tirée.
- La méthode empirique : dans ce cas, la
constitution de l'échantillon résulte d'un choix raisonné.
On sélectionne les individus en appliquant certaines règles ou
critères de choix, en cherchant à faire ressembler
l'échantillon à la population dont il et issu (EVRARD Y.
1976).
Au regard de la théorie et compte tenu de notre cadre
d'échantillonnage, la méthode retenue est la méthode
empirique. En effet, nous avons procédé au choix des individus
à enquêter en faisant le « porte a
porte » et en prenant soin à ce que les entreprises retenues
soient des PME.
La taille de l'échantillon obtenu par cette
méthode d'échantillonnage est décrite dans le tableau
suivant :
Tableau 10: échantillon par
ville.
|
Eléménts
|
Villes
|
Totaux
|
|
|
Echantillons
|
Yaoundé
|
Douala
|
Bafoussam
|
|
Questionnaires distribués
|
32
|
51
|
10
|
93
|
|
Questionnaires non répondus
|
10
|
10
|
02
|
22
|
|
Questionnaires non validés
|
02
|
06
|
02
|
10
|
|
Questionnaires exploitables
|
20
|
35
|
06
|
61
|
Source : notre
analyse.
La démarche méthodologique que nous avons
empruntée, nous a permis d'avoir les informations sur les conditions
d'introduction du contrôle de gestion et le style de contrôle
adopté dans les PME camerounaises.
SECTION II : LES OUTILS D'ANALYSE
STATISTIQUE ET DESCRIPTION DES REPONDANTS.
Pour tester les différentes hypothèses que nous
avons avancées, nous avons fait recours à une méthode
statistique qui peut caractériser la relation existante entre les
différentes variables de notre questionnaire. Pour cela, nous avons
opté pour les tris croisés par l'intermédiaire du test de
Khi-deux et de l'AFC.
Nous essayerons dans cette section de présenter les
éléments d'analyse statistique (I) avant de présenter les
caractéristiques propres aux entreprises industrielles de notre
échantillon (II).
II.1 Les instruments d'analyse
statistique
Les outils statistiques utilisés sont les tests
statistiques et les mesures d'association. Leur utilisation nécessite
une précision sur la notion de signification statistique.
II.1.1 Les inférences et les
significations.
Une distinction pas toujours évidente existe entre la
formulation d'une hypothèse et sa vérification empirique. La
nature raisonnable d'une explication générale ne suffit pas
à remplacer une étude de tous les cas qu'elle est sensée
expliquer. Il importe que cette explication soit confirmée par les
données précises, on trouve cependant beaucoup
d'hypothèses raisonnables mais non vérifiées. En
vérifiant systématiquement les hypothèses, il importe de
reconnaître également que l'existence de ces négatifs ne
signifie pas nécessairement que ces hypothèses sont sans
valeurs.
Si une relation alors significative ressort effectivement
d'un ensemble de faits constatés, il importe peu que les erreurs aient
été commises car, la relation est apparue malgré les
erreurs.
II.1.2 Choix de l'instrument de
l'analyse.
L'objet de cette étude consiste
à déterminer la relation d'association entre les deux variables
en cause. Nous avons utilisé dans le cas de notre étude, un test
statistique pour évaluer rigoureusement le degré de signification
de la liaison entre deux groupes de variables (test de Khi-deux. X²) et
deux mesures d'association pour identifier l'intensité de la liaison
entre les variables (le PHI et le coefficient de contingence). Enfin, nous
avons procédé à l'analyse factorielle de correspondances
multiples pour déterminer les variables discriminantes de la pratique du
contrôle de gestion dans l'entreprise industrielle de notre
échantillon.
II.1.2.1 Test de Khi deux
Le chi carré (x²)34(*) repose sur la comparaison entre deux
fréquences observées dans les différentes séries
partielles d'un tableau de contingence et les fréquences
théoriques qui devraient apparaître s'il n y avait aucune relation
entre les variables considérées. Sa formule est :
X cal = [(Eoij- Etij)/ Etij]
Avec Ztij= Ti x Tj / T-Tj
I = ligne j = colonne (du tableau de
contingence)
Oeij = effectifs observés (du tableau de contingence)
Etij = effectifs théorique
Ti = total effectif observé d'une ligne
T. Tj = effectif total du tableau
X cal = khi- deux calculé.
- Si la probabilité de signification du
X2 est faible (plus petite que 0,1), on conclut qu'il existe une
liaison significative entre les deux variables.
- Si la probabilité de signification est comprise
entre 0,05 et 0,15, on conclut qu'il existe une dépendance peu
significative entre les deux variables.
- Si la probabilité de X2 est
forte (P> 0 ,15), cela traduit une absence de dépendance
significative, l'hypothèse est à rejeter.
II.1.2.2 Les mesures d'association
Dans un tableau de contingence à deux
dimensions, le test de X2 permet de dire si les deux variables
sont indépendantes ou si elles sont liées. Il ne précise
pas le degré de liaison, car le calcul du X2 est fortement
influencé par la taille de l'échantillon et celle du tableau de
contingence. Sa valeur dépend du degré de liberté, c'est
à dire du nombre de modalités des différentes variables.
Les mesures d'association permettent à
partir du X2 de déterminer le degré ou
l'intensité de la liaison.
II.1.2.2.1
Le coefficient phi
Le coefficient phi est particulièrement
adapté pour le tableau de contingence (2 x 2). Il apporte
particulièrement une correction du X2 pour atténuer
l'effet de la taille du tableau.
Sa formule est : Ø = [
X2 / N ]1/2
Où N est le nombre de case du tableau,
phi prend 0 quand il n'existe pas de relation entre les deux variables et la
valeur de + (quand sa valeur tend vers 1), lorsque les variables sont
parfaitement liées. Il s'applique également par extension au
tableau de grande taille.
II.1.2.2.2
Le coefficient de contingence
Il est utilisé pour un tableau de
n'importe quelle taille.
Sa formule est : C = [ X2 /
X2 + N ] ½
Sa plus faible valeur est 0 et traduit une
absence totale d'association. Sa plus forte valeur dépend de la taille
du tableau ; plus sa valeur s'écarte de 0 et se rapproche de 1,
plus l'intensité de la liaison est forte lorsque la liaison est
significative.
L'approche d'analyse statistique à
l'aide des tests statistiques et mesures d'association comporte deux risques
majeurs :
1- Celui d'exploiter partiellement les
données ;
2 - Celui
de passer à côté des structures cachées que seule
l'exploitation globale de l'information recueillie peut permettre de
déceler.
Pour éviter ces risques, nous
avons choisi une méthode statistique supplémentaire pouvant
permettre de saisir globalement les relations entre les variables et les
structures cachées des données. C'est une méthode multi
variée partiellement adaptée au traitement de variables
nominales : l'analyse factorielle de correspondances multiples. Elle met
en évidence des attractions répulsions entre les modalités
des questions qualitatives35(*).
Fort de toutes ces contraintes, nous avons
fixé notre probabilité du khi-deux à 0,01. Compte tenu du
fait que notre échantillon est relativement faible donc nous avons 10%
de chance de nous tromper.
II.1.2.3 L'analyse
factorielle de correspondances (AFC)
Cette méthode d'analyse permet d'obtenir
une projection spatiale de chaque groupe de variable, d'identifier les
relations privilégiées entre elles et d'en définir les
axes factoriels.
II.1.2.3.1
Méthode
L'AFC cherche à présenter,
à l'aide d'axes communs, les nuages des individus et de variables d'une
manière simplifiée. Travaillant sur les deux nuages en même
temps, l'AFC permet de situer les individus (ou modalité ligne) et les
variables (ou modalités colonnes) dans le même espace par rapport
aux mêmes axes.
Les programmes exécutant une analyse
factorielle des correspondances présentent les résultats sous une
forme similaire à ceux d'une analyse en composante principale. Ils
fournissent, tout d'abord, l'édition des valeurs propres qui donne une
indication de la qualité de la représentation fournie par l'axe
(Annexe n°2). Celle-ci est aussi exprimée en pourcentage de
l'information expliquée parle facteur, le cumul de ces pourcentages
permettant d'examiner l'importance des premiers facteurs.
Les programmes donnent en plus des
représentations graphiques planes (axes 1/axe2 ; axe1/axe3...) et
des éléments d'aide à l'interprétation.
II.1.2.3.2
Conditions et limites d'utilisations
L'analyse de correspondances multiples est
l'outil privilégié pour le traitement des enquêtes par
questionnaire basées sur des possibilités de reposes
fermées.
Il est possible d'utiliser comme analyse, en
composantes principales, des variables (ou individus) supplémentaires
non prises en compte dans la formation des facteurs ; elles peuvent
être représentées sur les différents plans. Les
représentations graphiques sont des guides dans l'interprétation.
En aucun cas, elles ne se suffisent à elles-mêmes.
Il faut faire attention à
l'échelle à laquelle a été représenté
le graphique. Seule la représentation dite barycentrique permet de juger
des proximités entre les modalités lignes et les modalités
colonnes conjointement. Sur ce graphique, chaque modalité d'une des deux
variables est le barycentre des modalités de l'autre variable (pour les
points correspondants). Les modalités fortement liées entre elles
sont ainsi mises en évidence.
II.2 Identification de la PME et
présentation des indicateurs d'introduction d'un système de
contrôle de gestion
Après avoir présenté la
méthodologie de la recherche dans la section précédente,
il s'avère indispensable d'exposer les indices de la pratique du
contrôle de gestion ainsi que les caractéristiques des PME que
nous avons eu à déceler tout au long de notre travail
empirique.
II.2.1- Identification de
l'entreprise
Tout échantillon possède des
caractéristiques qui lui sont propres (voir annexe 3).
Aussi, nous présenterons l'âge, l'activité
principale, la taille, la forme juridique.
II.2.1.1 Age de
l'entreprise
Le tableau ci-après regroupe les
entreprises agroalimentaires de notre échantillon selon leur
âge.
Tableau 11: Age de l'entreprise
AGE DE L'ENTRPRISE
Cumulative
Cumulative
V12 Frequency Percent Frequency
Percent
------------------------------------------------------------
moins de 5 ans 23 37.7 23
37.7
plus de 5 ans 38 62.3 61
100.0
Source : Notre
enquête
Parmi les entreprises constituant la population de
notre travail, 37,7% de ces entreprises ont leur âge compris en dessous
de 10 ans. Cependant seules 62,3% ont plus de 10 ans.
II.2.1.2 Activité principale
Nous avons regroupé les entreprises dans le tableau
ci-dessous selon l'importance de leur activité principale.
Tableau 12 : L'activité
principale
ACTIVITE PRINCIPALE
Cumulative
Cumulative
V16 Frequency Percent Frequency
Percent
---------------------------------------------------------
industrielle 27 44.3 27
44.3
commerciale 7 11.5 34
55.7
service 27 44.3 61
100.0
Source : Notre
enquête
Nous remarquons que dans notre population, il n'y a que 11,5%
des PME qui ont pour activité principale le commerce contre 44,3% qui
sont dans le secteur des services, de même que la secteur industriel.
II.2.1.3 La taille
de l'entreprise
Plusieurs critères sont utilisés pour mesurer
la taille des entreprises à savoir : les critère qualitatifs
et les critère quantitatifs. Ces derniers font appel soit à
l'effectif, soit au montant du capital ou au bénéfice
réalisé.
Dans le cas de notre travail, nous retenons comme
critère de taille des entreprises de notre population d'étude, le
nombre d'employés et l'évolution du chiffre d'affaires.
Tableau 13 : Nombre
d'employés
SAS 14:47 Friday, February 28, 1992 6
EFFECTIF ACTUEL
Cumulative
Cumulative
V14 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------------
1 3 4.9 3 4.9
2 5 8.2 8 13.1
3 8 13.1 16
26.2
4 27 44.3 43
70.5
5 18 29.5 61
100.0
Source : Notre
enquête
Nous remarquons que 44,3% des entreprises ont un effectif
compris entre 40 et 60, pourtant 29,5% ont un effectif supérieur
à 60 et que le nombre des PME qui ont un effectif inférieur
à 40 est très faible.
Tableau 14: Evolution du chiffre
d'affaire
EVOLUTION DU CA
Cumulative
Cumulative
V15 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------
1 27 44.3 27
44.3
2 34 55.7 61
100.0
Source : Notre
enquête
D'après le tableau ci-dessus, 55,7% des entreprises de
notre échantillon ont des chiffres d'affaires revus à la hausse
ces deux dernières années, contre 44 ,3% d'entreprises ayant
obtenu des chiffres d'affaires à la baisse.
II.2.1.4 Forme
juridique
Nous avons regroupé dans le tableau ci-dessous les
entreprises de base de notre étude selon leur forme juridique dans le
tableau ci-après.
Tableau 15: Représentation des
entreprises selon leur forme juridique
FORME JURIDIQUE
Cumulative
Cumulative
V17 Frequency Percent Frequency
Percent
--------------------------------------------------
sarl 29 47.5 29
47.5
sa 32 52.5 61
100.0
Source : Notre
enquête
Pour ce qui est de la forme juridique, on constate que la
Société à Responsabilité Limité (SARL) est
la moins répandue dans les PME de notre population d'étude avec
47,5% contre 52,5% pour la société anonyme
(SA)
II.2.2 Présentation des indicateurs
de l'introduction du contrôle de gestion
Les indicateurs d'introduction du contrôle de gestion
sont assez nombreux (voir annexe 3). Aussi nous présenterons : le
degré d'appréciation de l'introduction du contrôle de
gestion, les activités les plus importantes du contrôle de gestion
et le type de contrôle.
II.2.2.1 L'âge d'introduction du contrôle de
gestion
Une entreprise ne peut espérer survivre qu'en
contrôlant son activité interne ; ce qui n'est possible qu'en
appuyant sur un bon système budgétaire.
Tableau 16: l'âge du
contrôle de gestion
AGE DU CG
Cumulative
Cumulative
V3 Frequency Percent Frequency
Percent
-----------------------------------------------------------
mois de 5 ans 27 44.3 27
44.3
plusde 5 ans 34 55.7 61
100.0
Source : Notre
enquête
A cet effet, d'après le tableau ci-dessus, 44,3% des
PME constituant la population de base de notre étude font du
contrôle de gestion il y a de cela moins de 5 ans contre 55,7% qui le
font depuis plus de 5 ans de cela
II.2.2.2 Profil du dirigeant des
PME Camerounaises
Certains auteurs ont soutenu que le style de contrôle
exercé au sein des entreprises dépend du profil du dirigeant.
Tableau 17: profil
VOTRE TYPE DE FOPRMATION
Cumulative
Cumulative
V18 Frequency Percent Frequency
Percent
--------------------------------------------------------------
technicien 12 19.7 12
19.7
gestionnaire bac 20 32.8 32
52.5
inf ... bacc 29 47.5 61
100.0
Source : notre
enquête
En nous basant sur le type de formation des dirigeants, nous
observons que 47,5% ont un niveau inférieur au bacc, 19,7% ont un niveau
des techniciens et seulement 32,8% sont des gestionnaires. Donc plus de la
moitié des dirigeants ne sont pas des gestionnaires de formation.
II.2.2.3 Cause d'introduction d'un
système de contrôle de gestion
Nous avons
remarqué que le style de contrôle dépend du passé ou
du futur de l'entreprise.
Tableau 18: Cause du style de
contrôle
CAUSE D'INTRODUCTION DU SYSTEME DE CG
Cumulative
Cumulative
V5 Frequency Percent Frequency
Percent
--------------------------------------------------------------
aug des act 27 44.3 27
44.3
malversation fin 34 55.7 61
100.0
Source : notre
enquête
D'après le tableau, 55,7% des PME ont introduit un
système de contrôle de gestion à cause des malversations
financières contre 44,3% qui ont introduit à cause de
l'augmentation du volume des activités.
II.2.2.4 Style de
contrôle
Tableau 19: Répartition des
styles de contrôle
- Contrôle stratégique
SAS 14:47 Friday, February 28, 1992 3
Cumulative
Cumulative
V81 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------
0 39 63.9 39
63.9
oui 22 36.1 61
100.0
Source : notre
enquête
D'après ce tableau, seulement 36,1% des entreprises de
notre échantillon font du contrôle stratégique.
Contrôle financier
Cumulative
Cumulative
V83 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------
0 9 14.8 9
14.8
oui 52 85.2 61 100.
Source : Notre
enquête
D'après le tableau, la quasi totalité des
entreprises de notre échantillon font du contrôle financier,
à l'occurrence 85,2% contre 14,8% seulement. Cela est dû au fait
que ces entreprises accordent plus d'importance aux activités
quotidiennes et surtout aux activités liées à la
maîtrise des coûts, à savoir le suivi des budgets et le
calcul des coûts de revient.
Par contre la planification stratégique n'est pas
praticable dans les entreprises industrielles de notre échantillon (voir
annexe 3), cela peut s'expliquer par le fait que ces entreprises n'ont pas
encore atteint une certaine autonomie financière leur permettant de
faire des projets à moyen et à long terme sans risque.
II.2.2.5 Les différents rôles
du contrôle de gestion
Tableau 20: Représentation
selon les différents rôles attribués au contrôle de
gestion
- Planification
FONCTION DE
PLANIFICATION
Cumulative
Cumulative
V101 Frequency Percent Frequency
Percent
--------------------------------------------------
0 29 47.5 29
47.5
oui 32 52.5 61
100.0
Source : Notre
enquête
- Evaluation
FONCTION
D'EVALUATION
Cumulative
Cumulative
V102 Frequency Percent Frequency
Percent
--------------------------------------------------
0 26 42.6 26
42.6
oui 35 57.4 61
100.0
- Motivation
SAS 14:47 Friday,
February 28, 1992 5
FONCTION DE
MOTIVATION
Cumulative
Cumulative
V103 Frequency Percent Frequency
Percent
--------------------------------------------------
0 37 60.7 37
60.7
oui 24 39.3 61
100.0
Source : Notre enquête
D'après ce tableau, on constate que les dirigeants
d'entreprise attribuent dans la majorité des cas le rôle
d'évaluation à leur contrôle de gestion, soit 57,4%, et le
rôle de planification, en l'occurrence 52,5%, Par contre très peu
de dirigeants attribuent le rôle de motivation à leur
contrôle, soit seulement 39,3%.
En définitive la planification et l'évaluation
semblent être les principaux rôles attribués au
contrôle de gestion dans les entreprises.
Ce présent chapitre nous aura permis, dans un premier
temps de présenter notre cadre méthodologique, et dans un
deuxième temps de répertorier les caractéristiques
propres aux entreprises de notre étude.
UNE TENTATIVE DE TYPOLOGIE DES STYLES DE CONTRÔLE
DE GESTION DANS LES PME CAMEROUNAISES
CHAPITRE IV
II sera question dans ce présent chapitre d'analyser
l'influence des facteurs de contingence sur la nature du contrôle
exercé dans les PME de notre échantillon et de tirer les
conclusions qui s'imposent, il s'agira pour nous de mettre en évidence
l'impact des facteurs de contingence sur la nature du contrôle
de gestion dans les entreprises
( Section I); pour finir nous serons amenés à
faire une analyse factorielle de notre échantillon afin de dresser un
essai de typologie des rôles de contrôle de gestion et de style
de contrôle (Section II) et ce pour mieux fidéliser nos
hypothèses. ...
SECTION I : L'INFLUENCE DES FACTEURS DE
CONTINGENCE SUR LA NATURE DU CONTROLE : UNE ANALYSE BIVAR1EE
La démarche d'analyse d'un tableau de contingence
utilisant le test du X2 obéit aux principes suivants :
- Formulation de l'hypothèse symétrique
d'indépendance dite hypothèse nulle ;
- Examen de résultat du test.
Dans notre travail, la valeur du X2, le
degré de liberté (dl) et la probabilité de signification
du X2 sont calculés et obtenus automatiquement grâce au
programme statistique utilisé. Les écarts sont-ils suffisamment
grands pour conclure à l'existence d'une influence traduisant une
indépendance ou une dépendance entre les modalités lignes
et les colonnes du tableau de contingences ?
La réponse est fournie par la probabilité de
signification du X2 qui permet de déterminer si la valeur du
X2 n'est pas due aux aléas de l'enquête. Pour se faire,
nous analyserons tour à tour l'influence du profil du dirigeant sur la
nature du contrôle exercé d'une part, et d'autre part l'influence
de l'environnement (faire des prévisions) sur la nature du
contrôle exercé.
I.1 L'influence de la
complexité de l'environnement sur la nature du contrôle de
gestion
Comme l'a si bien dit Léonard de Vinci, «ne pas
prévoir, c'est déjà gémir,.. », il est donc
évident que la pratique du contrôle de gestion par la
maîtrise des budgets est un outil important pour une bonne planification.
De ce fait, nous allons analyser d'une part l'impact du
degré de prévisibilité de l'environnement sur la nature du
contrôle, et d'autre part l'impact de la fonction attribuée au
contrôle de gestion sur les prévisions.
I.1.1 Impact du degré de
prévisibilité de l'environnement sur la nature du contrôle
de gestion (contrôle stratégique)
La complexité de l'environnement est-t-il contingent
à un type de contrôle de gestion particulier? Nous avons
présumé que l'incertitude de l'environnement pose problème
à l'introduction du contrôle de gestion et au type de
contrôle.
Pourquoi cela ? est-ce exact? Le tableau 19
précisera la validité de cette opinion pour répondre
à cette question
Tableau 21 : Répartition des
entreprises industrielles selon le type de contrôle de gestion et la
difficulté de prévoir. TABLE OF V4 BY V81
V4(MOMENT DE LA NECESSITE DU CG)
V81
Frequency |
Percent |
Row Pct |
Col Pct | 0 |oui | Total
-----------------+--------+--------+
creation | 8 | 14 | 22
| 13.11 | 22.95 | 36.07
| 36.36 | 63.64 |
| 20.51 | 63.64 |
-----------------+--------+--------+
liberation du se | 31 | 8 | 39
| 50.82 | 13.11 | 63.93
| 79.49 | 20.51 |
| 79.49 | 36.36 |
-----------------+--------+--------+
Total 39 22 61
63.93 36.07 100.00
SAS 14:47 Friday,
February 28, 1992 11
STATISTICS FOR TABLE OF V4 BY V81
Statistic DF Value
Prob
------------------------------------------------------
Chi-Square 1 11.344
0.001
Likelihood Ratio Chi-Square 1 11.342
0.001
Continuity Adj. Chi-Square 1 9.551
0.002
Mantel-Haenszel Chi-Square 1 11.158
0.001
Fisher's Exact Test (Left)
1.02E-03
(Right)
1.000
(2-Tail)
1.80E-03
Phi Coefficient -0.431
Contingency Coefficient 0.396
Cramer's V -0.431
Sample Size = 61
Source : Notre enquête
Ce tableau montre que X2 = 11,344 est fort et sa
probabilité de signification (0,001) très faible traduit une
liaison significative entre la variable prévisibilité de
l'environnement et le style de contrôle de gestion.
Les mesures d'association phi et C (0,431 et 0,396)
s'écartant de zéro pour tendre vers + 1, montrent que
l'intensité de la liaison est significative. Cette association et cette
dépendance permettent de confirmer notre hypothèse :
SH1 : la nature du contrôle exercé
est fonction de la complexité de l'environnement
(prévisibilité)
Plus de 63% des PME qui font le contrôle
stratégique ne tiennent pas compte de la complexité de
l'environnement. Par contre 37% des entreprises qui donnent une importance
à la prévisibilité de l'environnement dans le choix de la
nature de leur contrôle font du contrôle financier. Ceci s'explique
par le fait qu'il y a peu d'entreprises qui anticipent ou projettent sur le
futur à long terme
I.1.2 L'impact du
degré de prévisibilité de l'environnement sur le
contrôle financier.
Plusieurs théoriciens se sont interrogés sur le
rôle et les usages du contrôle de gestion au sein des
entreprises, on s'intéressera ici au contrôle financier
Tableau 22 : Répartition
des PME selon le type de contrôle de gestion (contrôle financier)
et selon la difficulté à prévoir
TABLE OF V4 BY V83
V4(MOMENT DE LA NECESSITE DU CG)
V83
Frequency |
Percent |
Row Pct |
Col Pct | 0 |oui | Total
-----------------+--------+--------+
creation | 9 | 13 | 22
| 14.75 | 21.31 | 36.07
| 40.91 | 59.09 |
| 100.00 | 25.00 |
-----------------+--------+--------+
liberation du se | 0 | 39 | 39
| 0.00 | 63.93 | 63.93
| 0.00 | 100.00 |
| 0.00 | 75.00 |
-----------------+--------+--------+
Total 9 52 61
14.75 85.25 100.00
SAS 14:47 Friday,
February 28, 1992 12
STATISTICS FOR TABLE OF V4 BY V83
Statistic DF Value
Prob
------------------------------------------------------
Chi-Square 1 18.716
0.000
Likelihood Ratio Chi-Square 1 21.280
0.000
Continuity Adj. Chi-Square 1 15.605
0.000
Mantel-Haenszel Chi-Square 1 18.409
0.000
Fisher's Exact Test (Left)
1.000
(Right)
2.87E-05
(2-Tail)
2.87E-05
Phi Coefficient 0.554
Contingency Coefficient 0.485
Cramer's V 0.554
Sample Size = 61
Source : Notre enquête
De l'observation du tableau, il apparaît que
X2 =18,716 est grand et sa probabilité
P = 0,000 < 0,1 traduit une liaison significative entre la
variable prévisibilité de l'environnement et le contrôle
financier. Les mesures d'association phi et C (0,554 et 0,485)
s'écartent de zéro pour tendre vers + 1 donc l'intensité
de liaison est significative.
Nous remarquons dans notre tableau que toutes les PME dans les
secteurs libéralisés font du contrôle financier, ce qui
explique le zéro dans le tableau de même que la
probabilité.
Au vue de ces deux tableaux, ces associations et ces
dépendances, nous pouvons confirmer notre hypothèse.
SH1 : la nature du contrôle exercé
est fonction de la complexité de l'environnement
(prévisibilité)
I.2 L'influence du profil du
dirigeant de l'entreprise sur la nature du contrôle de
gestion
Selon Philippe CHAPELLIER (2000), l'ensemble des acteurs
impliqués, et tout particulièrement le dirigeant, exerce une
influence dominante dans la détermination des propriétés
objectives et subjectives des systèmes de contrôle de gestion en
entreprise.
Tableau 23 : Répartition
de la fonction motivation selon le type de formation du dirigeant
TABLE OF V18 BY V103
V18(VOTRE TYPE DE FOPRMATION)
V103(FONCTION DE
MOTIVATION)
Frequency |
Percent |
Row Pct |
Col Pct | 0 |oui | Total
-----------------+--------+--------+
technicien | 11 | 1 | 12
| 18.03 | 1.64 | 19.67
| 91.67 | 8.33 |
| 29.73 | 4.17 |
-----------------+--------+--------+
gestionnaire bac | 13 | 7 | 20
| 21.31 | 11.48 | 32.79
| 65.00 | 35.00 |
| 35.14 | 29.17 |
-----------------+--------+--------+
inf ... bacc | 13 | 16 |
29
| 21.31 | 26.23 | 47.54
| 44.83 | 55.17 |
| 35.14 | 66.67 |
-----------------+--------+--------+
Total 37 24 61
60.66 39.34 100.00
SAS 14:47 Friday,
February 28, 1992 20
STATISTICS FOR TABLE OF V18 BY V103
Statistic DF Value
Prob
------------------------------------------------------
Chi-Square 2 8.038
0.018
Likelihood Ratio Chi-Square 2 9.099
0.011
Mantel-Haenszel Chi-Square 1 7.352
0.007
Phi Coefficient 0.363
Contingency Coefficient 0.341
Cramer's V 0.363
Sample Size = 61
Ce tableau montre que X2 = 8,038 est fort et phi
=0.363. Sa probabilité = 0,018. Le test étant à deux
degrés de liberté, atteste qu'il y a une liaison significative
entre le type de formation du dirigeant et la fonction qu'il donne à son
contrôle de gestion (motivation). Les mesures d'association phi = 0,363
et C = 0,341 par leur valeur traduisent une liaison parfaite et intense entre
les variables en cause.
Il ressort du tableau que plus de 91% des dirigeants
techniciens n'attribuent pas une fonction motivation à leur
contrôle de gestion ; par contre, environ 9% seulement tiennent
compte de la motivation.
Cependant on observe sur notre échantillon en se
référant aux annexes des tables V18 x V101 et V18 x V102 que
l'hypothèse de Philippe CHAPELLIER qui stipule que le dirigeant exerce
une influence dominante dans la détermination des
propriétés objectives et subjectives des systèmes de
contrôle de gestion en entreprise est vérifiée, d'où
la confirmation de notre hypothèse
SH2 : la nature du contrôle exercé
est fonction du profil du dirigeant de l'entreprise.
SECTION II : TYPOLOGIE DES STYLES DE CONTROLE
DE GESTION : UNE ANALYSE MULTIDIMENSIONNELLE
Pour faire apparaître les liens entre les
différentes variables, nous avons procédé à une
AFC. La méthode d'analyse factorielle de correspondances multiples
permet de mettre en évidence les relations privilégiées
entre les variables (modalités lignes et colonnes d'un tableau de
contingence multiple) et au-delà, d'identifier parmi les
différentes modalités, celles qui interviennent comme facteur
discriminant. Le programme utilisé (ADDAD) permet d'obtenir une
représentation spatiale des variables autour des axes factoriels et des
tableaux d'aide à l'interprétation des points
(représentant les modalités) et des axes.
L'AFC nous a permis d'obtenir le tableau des variables les
plus contributives à l'explication des axes qui présentent les
différents axes factoriels. Nous allons d'abord interpréter les
différents axes et ensuite, nous examinerons les plans factoriels.
II.1 Interprétation des axes
factoriels
L'interprétation des axes factoriels constitue un des
points fondamentaux en analyse de correspondances. Le but est de ressortir les
originalités. Comme pour une caricature, on choisit de grossir les
traits les plus expressifs (les facteurs discriminants), quitte à gommer
les détails de moindre importance. Sa lecture repose sur l'analogie
géographique. Les distances qui s'y trouvent sont des facteurs de
ressemblance (attraction) ou de dissemblance (répulsion). Ainsi, les
concentrations de points définissent des zones opposables les unes aux
autres.
L'interprétation repose donc sur la position des
modalités lignes ou colonnes.
· En règle
générale, plus un point est éloigné du centre de
gravité formé par le plan, plus il tend à avoir un effet
discriminant par rapport aux autres variables. Nous présenterons dans le
tableau ci-dessous les aides à l'interprétation des axes
factoriels (il y en a trois).
Tableau 24: Aide à
l'interprétation des axes factoriels
! J1 ! QLT POID INR! 1#F COR CTR! 2#F COR CTR!
3#F COR CTR!
----*----*-------------*--------------*--------------*--------------
1!STAB! 668 38 68! 314 54 17! -854 400
151! 623 213 102!
2!INST! 667 68 37! -226 91 15! 440 347
71! -357 228 60!
3!AUAT! 0 0 0! 0 0 0! 0 0
0! 0 0 0!
4!MALV! 0 0 0! 0 0 0! 0 0
0! 0 0 0!
5!CST1! 737 38 69! 253 35 11!-1113 676
256! 219 26 13!
6!CST0! 718 68 37! -191 66 11! 587 621
126! -129 30 8!
7!CFI1! 592 91 14! 48 14 1! 217 293
23! -214 285 29!
8!CFI0! 0 0 0! 0 0 0! 0 0
0! 0 0 0!
9!DIV1! 538 51 53! -176 29 7! 442 181
53! 595 328 123!
10!DIV0! 543 56 51! 100 11 2! -451 216
61! -546 317 115!
11!BASS! 309 47 56! 407 135 35! 263 56
17! -379 118 47!
12!HAUS! 357 59 48! -379 173 38! -256 79
21! 295 105 35!
13!SARL! 610 51 56! 91 7 2! -578 296
91! -588 306 120!
14!SA ! 580 56 49! -142 22 5! 474 250
67! 526 308 106!
15!GEST! 251 35 66! 207 22 7! -171 15
5! 640 213 98!
16!TECH! 175 21 79! 711 131 47! 411 44
19! 10 0 0!
17!PLA1! 551 56 49! 571 365 81! 126 18
5! 388 169 58!
18!PLA0! 626 51 56! -695 425 108! -195 33
10! -436 167 66!
19!EVA1! 528 61 42! 599 508 97! 8 0
0! -118 20 6!
20!EVA0! 560 45 63! -880 540 155! -72 4
1! 150 16 7!
21!MOT1! 804 42 68!-1118 755 232! -261 41
15! 114 8 4!
22!MOT0! 781 65 39! 674 744 130! 126 26
6! -80 11 3!
----*----*-------------*--------------*--------------*--------------
! ! 1000! 1000!
1000! 1000!
Source : notre
analyse
Ce tableau permet de lire :
- Les coordonnées des points (représentation
alphanumérique dans la colonne Jl) sur l'axe 1, les chiffres figurant
dans la colonne 1 axe ; il en est de même pour la colonne 2 axes pour
l'axe 2 et 3 axe pour l'axe 3 ;
- La corrélation du point à l'axe. Cette
corrélation est représentée par la colonne COR. La
corrélation (COR) permet d'identifier l'axe qui explique le mieux le
point. ;
- La contribution du point à l'axe (CTR). Ce sont les
données figurant dans la colonne CTR qui permettront d'expliquer l'axe.
Plus un point a un CTR élevé, plus sa contribution à
l'explication de l'axe est grande. Pour expliquer un axe, nous allons
principalement nous servir de la colonne CTR pour identifier les
modalités qui ont un CTR élevé, et de la colonne axe pour
repérer la position du point par rapport à l'axe.
Après avoir défini les principaux principes
d'interprétation des différents axes factoriels, il convient
maintenant de procéder concrètement à la recherche des
facteurs discriminants du style de contrôle de gestion exercé dans
les entreprises industrielles camerounaises.
Ce faisant, nous allons procéder successivement
à l'interprétation des axes formés par les plans
factoriels qui en résultent. Ils permettent de dégager les
facteurs discriminants dans les correspondances entre le profil des PME de
notre échantillon et les différentes configurations typiques du
contrôle de gestion.
Nous allons maintenant passer en revue les différents
axes.
II.1.1 Interprétation de l'axe
Factoriel N°l
Le tableau 24 : aide à
l'interprétation des axes factoriels n°l, 2 et 3 permet de
constater que les CTR des différentes variables (modalité des
variables principales) vont de 0 à 232 pour le premier axe.
Parmi les caractéristiques des PME de notre
échantillon, les variables
figurant au tableau 24 représentent 99,7 % de l'inertie
totale de l'axe.
Tableau 25: Variables les plus
contributives à l'explication de l'axe 1
|
Valeurs négatives
|
Variables Désignations
|
Valeurs positives
|
|
Contributions
|
1 # F
|
1 # F
|
Contributions
|
|
|
STAB Stable
|
314
|
17
|
|
15
|
226
|
INST Instable
|
|
|
|
|
CST1 Existence contrôle stratégique
|
253
|
11
|
|
11
|
191
|
CSTO Pas de contrôle stratégique
|
|
|
|
|
BASS En baisse
|
407
|
35
|
|
38
|
379
|
HAUS En hausse
|
|
|
|
|
TECH Technicien
|
711
|
47
|
|
|
PLA1 Fonction planification
|
571
|
81
|
|
108
|
695
|
PLAO Pas de fonction planification
|
|
|
|
|
EVA1 Fonction évaluation
|
599
|
97
|
|
155
|
880
|
EVAO Pas de fonction évaluation
|
|
|
|
232
|
1118
|
MOT1 Fonction motivation
|
|
|
|
|
MOTO Pas de fonction motivation
|
674
|
130
|
|
559
|
|
Totaux CTR
|
|
418
|
|
|
Soit (99,7%)
|
|
|
Source : Notre
enquête
Ces 13 observations regroupent 99,7% de l'inertie du premier
axe. A partir du tableau ci-dessus, nous pouvons tirer une première
conclusion sur la typologie des rôles du contrôle de gestion et
de style de contrôle des entreprises industrielles de notre
échantillon
On distingue en effet deux catégories opposées
de contrôle en correspondances avec les caractéristiques de notre
échantillon. La première catégorie est composée des
PME qui font du contrôle de gestion de style stratégique ( CST1ctr
=11) ,Ce sont en fait des PME qui évoluent dans un environnement
stable (STABctr=17) qui donnent une fonction évaluation (EVA1ctr=
97) . Les Dirigeants dans cette catégorie ont un profil de
technicien (TECHctr= 47). En opposition à cette catégorie on a
des PME instables (INSTctr = 15) , ici leur chiffre d'affaires est en
hausse (HAUSctr = 38) et les dirigeants de ces PME donnent une fonction
motivation (MOT1ctr = 232) à leur style de contrôle . D' ou
la formulation de notre hypothèse SH3 : La nature du contrôle
de gestion exercé est fonction du profil du dirigeant ; ce qui
rejoint les travaux de Philippe Chapellier (2000), pour qui le profil du
dirigeant exerce une influence objective et subjective sur la nature du
contrôle de gestion dans une entreprise.
II.1.2 Interprétation
du second axe factoriel
Procédant de la même manière que
précédemment, nous avons identifié à partir du
tableau 23, les principales variables contribuant à l'explication de
l'axe 2 qui vont de 0 à 256. Ces
variables figurent dans le tableau 25.
Tableau 26 : Variables les plus
contributives à l'explication de l'axe 2.
|
Valeurs négatives
|
Variables Désignations
|
Valeurs positives
|
|
Contributions
|
2 # F
|
2 # F
|
Contributions
|
|
151
|
814
|
STAB Stable
|
|
|
|
|
INST Instable
|
440
|
71
|
|
256
|
1113
|
CST1 Existence contrôle stratégique
|
|
|
|
|
CSTO Pas de contrôle stratégique
|
587
|
126
|
|
|
CFI1 Existence contrôle financier
|
217
|
23
|
|
|
DIV1 Entreprise diversifiée
|
442
|
53
|
|
61
|
451
|
DIV0 Entreprise non diversifiée
|
|
|
|
|
BASS En baisse
|
263
|
17
|
|
38
|
379
|
HAUS En hausse
|
|
|
|
91
|
578
|
SARL Sarl
|
|
|
|
|
SA Sa
|
474
|
67
|
|
|
TECH Technicien
|
411
|
19
|
|
15
|
261
|
MOT1 Fonction motivation
|
|
|
|
595
|
|
Totaux CTR
|
|
376
|
|
|
Soit (97 ,1%)
|
|
|
Source : Notre
enquête
Ce tableau présente 13 observations sur l'axe 2
restituant 97 ,1 % de l'inertie de l'axe.
A partir de ce tableau, nous pouvons dégager comme
celui de l'axe n°l deux catégories de PME . La
première catégorie est constituée des SA (SA ctr= 67)
qui evoluent dans un environnement instable ( INST ctr= 71), sont
diversifiées (DIV1ctr =53) et pratiquent le contrôle financier
(CFI1ctr =23) .
Par opposition, la deuxième catégorie des PME
est constituée des SARL (SARLctr =91) qui évoluent dans un
environnement stable (STABctr = 151), et qui font du contrôle
stratégique (CST1ctr= 256) ne sont pas diversifiées (DIV0ctr
=61) .
II.1.3 Interprétation
de l'axe factoriel n°3
Tel que nous avons expliqué les deux principaux axes
(1 et 2), nous avons tenté de donner une explication au troisième
axe factoriel. Il s'agissait de vérifier si cet axe nous permettait de
définir d'autres types de contrôle de gestion des PME. En
référence au tableau 23, les CTR des différentes variables
vont de 0 à 123 pour le troisième axe ; ces variables figurent
dans le tableau 26. ..
Tableau 27 : Variables les plus
contributives à l'explication de l'axe 3
|
Valeurs négatives
|
Variables Désignations
|
Valeurs positives
|
|
Contributions
|
3 # F
|
3 # F
|
Contributions
|
|
102
|
623
|
STAB Stable
|
|
|
|
|
INST Instable
|
357
|
60
|
|
|
CST1 Existence contrôle stratégique
|
219
|
13
|
|
29
|
214
|
CFI1 Exitence contrôle financier
|
|
|
|
|
DIV1 Entreprise diversifiée
|
595
|
123
|
|
115
|
546
|
DIV0 Entreprise non diversifiée
|
|
|
|
47
|
379
|
BASS En baisse
|
|
|
|
|
HAUS En hausse
|
295
|
35
|
|
120
|
588
|
SARL Sarl
|
|
|
|
|
SA Sa
|
526
|
106
|
|
|
GEST Gestionnaire
|
640
|
98
|
|
|
PLA1 Fonction planification
|
388
|
58
|
|
66
|
436
|
PLA0 Fonction planification
|
|
|
|
479
|
|
Totaux CTR
|
|
493
|
|
|
Soit (97 ,2%)
|
|
|
Source : Notre
enquête
Ce tableau présente 13 observations sur l'axe 3
restituant 97,2 % de l'inertie de l'axe.
L'axe factoriel n°3 met en opposition :
- D'une part les PME qui ont opté pour le régime
de société à responsabilité limité (SARLctr
= 120), qui ne sont pas diversifiées (DIV0 ctr= 115) ne font pas de
planification (PLA0ctr= 66), et appliquent plutôt le contrôle
financier (CFI1ctr= 29) , et evoluent dans un environnement stable
(STABctr =102).
- D'autre part les entreprises qui ont opté pour le
régime de société anonyme (SActr =106) qui
diversifiées (DIV1ctr= 123) ont un chiffre d'affaires en hausse
(HAUSctr= 35), et appliquent le contrôle de gestion stratégique
(CST1ctr=13) de même que la planification (PLA1ctr= 58), sont
pilotés par des gestionnaires de formation (GESTctr= 98) et
évoluent dans un environnement instable (INSTctr =60).
D' ou la formulation de notre hypothèse H1 : La
nature du contrôle de gestion exercée est fonction de la
complexité de l'environnement (degré de
prévisibilité), ce qui rejoint les travaux de Philippe Lorino
(1995).
Au terme de cette analyse, nous avons pu dégager deux
types de contrôle de gestion relatifs à notre
échantillon.
II.2 Interprétation des plans
factoriels
La représentation graphique des plans factoriels est
une aide, mais n'est pas une fin en soi. Elle permet de se centrer sur
l'essentiel, mais nécessite d'être affinée à l'aide
des résultats chiffrés. Nous allons passer en revue les
différents plans factoriels.
II.2.1 Interprétation du plan
factoriel formé par les axes 1 et 2
Le tableau ci dessous présente le plan factoriel
défini par les deux premiers axes d'inertie. On y trouve la projection
spatiale des variables prises en compte dans l'analyse et décrivant la
typologie du contrôle de gestion et le profil du dirigeant des PME de
notre échantillon.
Tableau 28 : plan factoriel
formé par les axes 1 et 2
1 AXE HORIZONTAL( 1)--AXE VERTICAL(
2)--TITRE:DIVERSITE DU CONTROLE DE GESTION
NOMBRE DE POINTS : 22
+-----------------------------------------------------------CST1--------+-----------------------------------------------+
0 0 1
!
! ! 0 0
1
!
INSTDIV1SA ! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0 1
!
! ! 0 0
1
!
! TECH!! 0 0
1
!
! MOT0! 0 0
1
!
! CFI1! 0 0
1
+-----------------------------------------------------------------------AUAT------------------------------------EVA1----+
2 0 1
! GEST EVA0
! BASS! 0 0
1
! PLA1
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
! PLA0
! ! 0 0
1
MOT1 HAUS
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! DIV0 ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! STAB ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! SARL ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! CST0 ! 0 0
1
+-----------------------------------------------------------------------+-----------------------------------------------+
0 0 1
0NOMBRE DE POINTS SUPERPOSES : 2
MALV(AUAT) CFI0(AUAT)
Sur ce plan, nous retrouvons, en examinant chaque axe, une
opposition entre les différents types de contrôle de gestion que
nous avons précédemment définis et présentés
: 1 sur l'axe factoriel n°l (horizontal) et 1 sur l'axe factoriel n°2
(vertical).
Sur ce plan, on peut également lire les divers types de
relations privilégiées pouvant exister entre deux ou plusieurs
points. Ces relations confirment également dans leur grande
majorité celles que nous avons déjà mises en
évidence lors de l'analyse des tableaux de contingence à deux
dimensions. Par exemple, le plan relève une forte association entre les
points INST, DIV1 , SA. Ce qui signifie que les entreprises de notre
échantillon qui sont des SA, évoluent dans un environnement
instable et leurs activités sont diversifiées. En fait ces
entreprises pratiquent un contrôle stratégique (SA). On
constate aussi un lien entre les points GEST et PLA1 qui signifie que les
PME sont dirigées par les gestionnaires (GEST1)qui font de la
planification stratégique .
Ensuite nous observons également des fortes
associations entre les points TECH MOTO et CFI1 , ce qui signifie que les
PME qui sont dirigées par des techniciens, font exclusivement du
contrôle financier.
De plus les différents types de contrôle sont
situés aux périphériques des deux axes ; ce qui
traduit le fait qu'ils sont représentés dans les entreprises de
notre échantillon. On distingue à cet effet deux types de
contrôle, chacun avec ses caractéristiques qui lui sont propres
à savoir : la catégorie 1 est constitue des SA ayant des
activités diversifiées, qui font du contrôle
stratégique et évoluent dans un environnement instable. La
deuxième catégorie est constituée des PME qui font du
contrôle financier et qui privilégié la fonction
évaluation.
II.2.2 lnterprétation du plan
factoriel formé par les axes 1 et 3
Tableau 29 : plan factoriel
formé par les axes 1 et 3
MALV(AUAT) CFI0(AUAT)
1 AXE HORIZONTAL( 2)--AXE VERTICAL(
3)--TITRE:DIVERSITE DU CONTROLE DE GESTION
NOMBRE DE POINTS : 22
+---------------STAB--------------------------------------------GEST--------+-------------------------------DIV1--------+
0 0 1
!
! ! 0 0
1
!
! SA ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! PLA1 ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
CST1
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
MOT1 ! ! 0 0
1
! HAUS
! CFI1 ! 0 0
1
+---------------------------------------------------------------------------AUAT------------------------TECH------------+
2 0 1
! EVA0
! ! 0 0
1
!
! MOT0 ! 0 0
1
!
EVA1 CST0! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! INST ! 0 0
1
!
PLA0 ! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
! DIV0
! ! 0 0
1
! SARL BASS
! ! 0 0
1
+---------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------------+
0 0 1
0NOMBRE DE POINTS SUPERPOSES : 2
MALV(AUAT) CFI0(AUAT)
1FIN NORMALE DU PROGRAMME ANCORR
Le tableau présente le plan factoriel défini
par le premier et l'axe d'inertie.
Sur ce plan, on peut lire les divers types de relations
pouvant exister entre deux ou plusieurs points. C'est ainsi qu'on constate une
forte association entre SARL, DIV0 et CST0 qui signifie que les SARL de notre
échantillon n'ont pas d'activité diversifiée et ne font
pas de contrôle stratégique. Ceci vient confirmer notre
hypothèse H3 selon laquelle la diversification des
activités de l'entreprise influence le style de contrôle
pratiqué. De même, il existe une relation entre les points HAUS
et MOT1 qui signifie que les PME qui attribuent la fonction de motivation ont
des chiffres d'affaires en hausse.
. Au centre des axes, nous retrouvons d'une part certains
points tels que AUAT quia un effectif nul. Ces modalités du fait de leur
importance, ne sont pas discriminantes. En outre, nous observons
l'éloignement de certaines modalités, ce qui indique une
répulsion. C'est notamment le cas des points PLA0, EVA0, PLA1, et
BASS.
II.2.3 Interprétation du plan factoriel
formé par les axes 2 et 3
Tableau 30 : plan factoriel
formé par les axes 2 et 3
NOMBRE DE POINTS : 22
+-----------------------------------------------------------DIV1--------+-----------GEST----STAB------------------------+
0 0 1
!
CST1 ! ! 0 0
1
!
SA ! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! PLA1 ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
! EVA0
! ! 0 0
1
MOT1
! ! 0 0
1
!
! CFI1! 0 0
1
+-HAUS----------------------------------------------------------------------AUAT------------------------------------TECH+
2 0 1
!
! ! 0 0
1
!
! EVA1MOT0! 0 0
1
!
CST0 ! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
INST ! ! 0 0
1
!
! BASS ! 0 0
1
! PLA0
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! DIV0 ! 0 0
1
!
! SARL ! 0 0
1
+-----------------------------------------------------------------------+-----------------------------------------------+
0 0 1
0NOMBRE DE POINTS SUPERPOSES : 2
Le tableau présente le plan factoriel défini
par le deuxième et le troisième axe.
Nous observons sur ce plan diverses associations ; c'est par
exemple le cas des points SA et DIV1 qui signalent une relation entre la
diversification des activités et la forme juridique. Nous constatons
aussi une nette association entre l'augmentation du chiffre d'affaires
HAUS et la pratique du contrôle stratégique CST1. Nous
observons aussi que les SARL ne sont pas diversifiées DIV0 et leur
chiffre d'affaires est en baisse BASS..
Enfin, nous retrouvons les points STAB, GEST et INST qui
sont très éloignés du centre de gravité des axes,
ce qui indique une dissemblance entre ces différentes modalités.
Ce chapitre a été consacré à la
vérification de nos hypothèses de base, ceci à travers les
tests de khi-deux et de l'AFC. L'analyse des résultats s'est faite
à partir des tableaux de contingence ce qui nous a permis de valider nos
deux hypothèses de base et de les confirmer à partir de la mise
en évidence de plusieurs catégories de contrôle de gestion
de notre échantillon ; ceci à partir de l'analyse factorielle de
correspondances multiples. Il en ressort que la nature du contrôle
exercé dans une PME est fonction de la complexité de son
environnement et est corrélée positivement, de même que le
profil du dirigeant, sans toutefois oublier la diversification des
activités de l'entreprise. Cependant, il existe aussi une relation assez
privilégiée entre l'environnement externe et la pratique du
contrôle de gestion.
La deuxième partie de notre travail quant à elle
concerne l'analyse empirique ; elle nous a permis de présenter le cadre
méthodologique et l'analyse de nos résultats. De cette partie,
nous avons dégagé à partir de l'AFC, les
différentes oppositions entre les variables des caractéristiques
des rôles du contrôle de gestion, et des styles de contrôle
dans les PME de notre échantillon.
Tableau 31 :
Résultats de l'analyse des correspondances entre la nature du
contrôle et les facteurs de contingences des caractéristiques des
PME
|
Catégorie 1
|
Catégorie 2
|
|
Contrôle stratégique
|
Contrôle financier
|
|
Instabilité de l'environnement
|
Stabilité de l'environnement
|
|
Forme SA
|
Forme SARL
|
|
Diversifiée
|
Technicien
|
|
Gestionnaire
|
Pas diversifiée
|
|
Fonction Motivation
|
Fonction évaluation
|
Source : Notre
enquête
De ce tableau, nous observons deux catégories de
contrôle issues des axes factoriels 1, 2 et 3
- La première catégorie de contrôle est
aussi présente dans les PME (notamment les SA ) de notre
échantillon : il s'agit du style contrôle stratégique pour
lequel le calcul des suivis par marges et par produits prend alors toute son
importance ; le dirigeant ici a un profil de gestionnaire et il attribue
une fonction motivation à son contrôle car l'entreprise est dans
un environnement instable. Le dirigeant s'attelle à la gestion du savoir
et des métiers compte tenue de son environnement.
- La deuxième catégorie de contrôle est la
plus usuelle et récurrente dans les PME (notamment les SARL) de notre
échantillon : il s'agit en effet du style contrôle financier pour
lequel le suivi des budgets prend alors toute son importance, de plus les
fonctions d'évaluation sont attribuées au contrôle de
gestion. Le dirigeant a généralement un profil de technicien et
ces PME évoluent dans un environnement stable. Dans le cas
présent, seuls les résultats financiers de chaque activité
importent, le contrôle de gestion est donc assimilé au
contrôle budgétaire, le plus souvent limité à un
budget général : c'est un contrôle hiérarchique
selon la typologie de Kalika (1988).
Au total, au cours de cette section, nous avons cherché
à regrouper les différents rôles du contrôle de
gestion, et le style de contrôle en fonction du profil et des
caractéristiques des PME de notre échantillon.
CONCLUSION GENERALE
L'objet principal de notre étude était de
dresser une typologie des rôles du contrôle de gestion et de
déterminer les facteurs influençant la nature du contrôle
exercé dans les PME. Pour se faire nous avons opté pour une
méthode hypothético-déductive.
Pour y parvenir nous avons dû organiser notre travail en
deux parties. La première partie a présenté l'analyse
conceptuelle du contrôle de gestion et ses implications
managériales, et la deuxième partie a été
consacrée à l'analyse empirique ; ce qui nous a permis de
présenter la démarche méthodologique observée lors
de nos recherches sur le terrain, enfin de présenter la typologie des
rôles du contrôle de gestion et les styles de contrôle dans
les PME.
Les hypothèses de bases
Nous avons formulé au départ trois
hypothèses :
H1 : La nature du contrôle exercé dans
les PME Camerounaises est fonction de la complexité de l'environnement
(degré de prévisibilité)
H2 : La nature du contrôle exercé dans
une entreprise est fonction du profil du dirigeant.
H3 : La nature du contrôle
exercé dans une entreprise est fonction de la diversité de ses
activités.
Validation des hypothèses
Nos trois hypothèses ont été
vérifiées au terme de la deuxième partie de notre
étude. En plus, l'analyse factorielle que nous avons effectuée
nous a permis de mieux apprécier l'interdépendance entre les
différentes variables. L'analyse factorielle et le test de khi deux ont
été des outils privilégiés pour le traitement de
notre enquête par questionnaire. Ces analyses nous ont aussi permis de
mieux expliquer certaines variables, de mieux affirmer nos hypothèses et
d'établir un essai de typologie des rôles du contrôle de
gestion et des styles de contrôle dans les PME. Voici a présent
les résultats obtenus en deux catégories
|
Catégorie 1
|
Catégorie 2
|
|
Contrôle stratégique
|
Contrôle financier
|
|
Instabilité de l'environnement
|
Stabilité de l'environnent
|
|
Formation de gestionnaire
|
Formation de technicien
|
|
Fonction motivation
|
Fonction évaluation
|
|
Forme SA
|
Forme SARL
|
|
Activité diversifiée
|
Activité non diversifiée
|
Nous remarquons l'existence de deux styles de contrôle
de gestion exercé dans les PME Camerounaise :
-Le contrôle stratégique est pratiqué
dans les PME qui évoluent dans un environnement instable, le dirigeant a
un profil de gestionnaire et il attribue une fonction de motivation à
son style de contrôle. Ces entreprises sont généralement
les S.A qui présentent des activités diversifiées.
-Le contrôle financier, style pratiqué par les
PME qui évoluent dans un environnement stable, dirigées par des
techniciens qui orientent leur contrôle de gestion vers la fonction
évaluation. Ces entreprises sont généralement les SARL,
ayant une seule activité principale
Les facteurs de contingence que nous avons
déterminés ici sont constitués de la complexité de
l'environnement, la diversification de l'activité, la taille de
l'entreprise et le profil du dirigeant des PME camerounaises.
Cette étude nous a permis de décrire notre
modèle d'analyse présenté au chapitre II, mettant en
exergue nos hypothèses
Les implications managériales
Il convient de formuler certaines suggestions pour
améliorer l'émergence d'un système de contrôle de
gestion dans les PME. Sans pour autant prétendre inventer de nouvelles
solutions, quelques résolutions se dégagent de cette
recherche.
Le développement du contrôle de gestion va donc
de pair avec une plus grande autonomie des différentes unités.
Ces modifications sont rendues nécessaires par l'accroissement de la
taille et la diversification de la production.
Les implications managériales de notre recherche
peuvent s'articuler autour de deux axes :
- Nos recherches nous ont permis d'établir une
typologie des rôles du contrôle de gestion et des styles de
contrôle qui permettront donc aux dirigeants des PME de mieux
appréhender les caractéristiques de tel ou tel style de
contrôle, avant de choisir celui qui leur semblent le mieux
adapté, compte tenu des différents aléas liés aux
facteurs de contingence.
- Nos recherches permettront aux PME de mieux
développer un système de contrôle allant de pair avec une
plus grande autonomie des différentes unités de l'entreprise.
Mais, le cheminement suivi par chacune d'entre elles est
très différent. Certaines répondent aux descriptions du
groupe contrôle stratégique et d'autres enfin peuvent être
assimilées à des entreprises du groupe contrôle
financier.
Les limites de la recherche
Nous avons lors de l'administration de notre questionnaire
rencontré des difficultés de plusieurs ordres :
- La crainte de certains répondants : certains
répondants avaient peur de la répression du dirigeant, donc ils
leur fallaient d'abord son accord pour remplir les questionnaires. Or la
majorité des dirigeants étaient en vacances et venaient
très rarement sur le lieu du travail
- La technicité du questionnaire : le questionnaire
comportait certaines questions qui nécessitaient un certain niveau
d'étude en comptabilité - contrôle. Or le constat que nous
avons pu faire est que les comptables ou contrôleurs sont pour la plupart
d'entre eux des techniciens avec un niveau de conception faible.
- Le temps disponible pour l'enquête et les moyens
financiers : nos enquêtes n'ont pu que se faire en 25 jours et nos moyens
financiers étaient très limités, raison pour laquelle nous
n'avons pas pu étendre notre échantillon à d'autres
villes.
Notre travail, est loin d'être parfait, néanmoins
ces limites n'ôtent en rien la pertinence de nos travaux.
Les axes de recherches futures
Une réflexion plus approfondie sur les conditions
d'introduction d'un système de contrôle de gestion mérite
d'être entreprise, après avoir passée en revue le processus
d'émergence de l'introduction d'un système de contrôle de
gestion (conditions et implications), il semble alors impératif de se
pencher vers une orientation plus valorisante et plus actualisée du
contrôle de gestion, compte tenu de la mondialisation et de la
globalisation dans lesquelles évoluent les PME camerounaises. En effet
dans la pratique, on constate que la nature du contrôle de gestion
exercé dans l'entreprise est influencée par les facteurs de
contingence (taille, la diversité des activités, la
complexité de l'environnement etc..), et se résume le plus
souvent au contrôle financier (contrôle budgétaire) ;
c'est à dire à la mesure d'un écart entre les
résultats prévus (budgets) et les résultats
réalisés. Il ne permet pas aux décideurs d'identifier
également des variables d'actions pour développer les
activités tout en réduisant les coûts.
Il semble que pour sortir de cette impasse, il est
nécessaire de chercher à rénover le contrôle de
gestion traditionnel (Savall, 1989). En étant fondé sur les
états comptables et financiers, ce dernier renvoie au paradigme
classique de la firme, celui de la maximisation du profit, donc d'un meilleur
traitement de l'information comptable et financière.
Mais dans le contexte actuel où on parle de plus en
plus de la valeur partenariale au détriment de la valeur actionnariale,
il devient important de se poser des questions sur la création de la
valeur. Le contrôle de gestion crée-t-il une
valeur ajoutée ? Qu'entend-on par créativité et
qu'en est-il du contexte camerounais ? Ainsi, ce travail qui vient
d'être achevé pourrait servir de base à de telles
études.
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édition, Liège.
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historique en contrôle de gestion » in Yves Dupuy (sous la
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161-171
LISTE DES TABLEAUX
|
Tableau 1 : caractéristique des deux approches du
contrôle de gestion
|
13
|
|
Tableau 2 : évolution de la conception de
l'entreprise et de celle du contrôle de gestion
|
13
|
|
Tableau 3 : analyse comparative contrôle interne
contrôle de gestion
|
15
|
|
Tableau 4 : Analyse comparative audit interne
contrôle de gestion
|
16
|
|
Tableau 5 : L'hypothèse que pose Mintzberg (1982)
est à cet égard intéressante :
|
34
|
|
Tableau 6 : Définition théorique de la
PME
|
39
|
|
Tableau 7 : Les atouts de la PME
|
40
|
|
Tableau 8 : Les outils du contrôle de gestion
|
45
|
|
Tableau 9 : résumé du contenu du
questionnaire.
|
54
|
|
Tableau 10 : échantillon par ville.
|
55
|
|
Tableau 11 : Age de l'entreprise
|
60
|
|
Tableau 12 : l'activité principale
|
61
|
|
Tableau 13 : Nombre d'employés
|
61
|
|
Tableau 14 : Evolution du chiffre d'affaire
|
62
|
|
Tableau 15 : Représentation des entreprises selon
leur forme juridique
|
62
|
|
Tableau 16 : l'âge du contrôle de gestion
|
63
|
|
Tableau 17 : profil
|
63
|
|
Tableau 18 : Cause du style de contrôle
|
64
|
|
Tableau 19 : Répartition des styles de
contrôle
|
64
|
|
Tableau 20 : Représentation selon les
différents rôles attribués au contrôle de gestion
|
65
|
|
Tableau 21 : Répartition des entreprises
industrielles selon le type de contrôle de gestion et la
difficulté de prévoir TABLE OF V4 BY V81
|
68
|
|
Tableau 22 : Répartition des PME selon le type de
contrôle de gestion (contrôle financier) et de la difficulté
de prévoir
|
70
|
|
Tableau 23: Répartition de la fonction motivation selon
le type de formation du dirigeant
|
71
|
|
Tableau 24 : Aide à l'interprétation des
axes factoriels
|
73
|
|
Tableau 25 : Variables les plus contributives à
l'explication de l'axe 1
|
74
|
|
Tableau 26 : Variables les plus contributives à
l'explication de l'axe 2.
|
76
|
|
Tableau 27 : Variables les plus contributives à
l'explication de l'axe 3
|
77
|
|
Tableau 28 : plan factoriel formé par les axes 1
et 2
|
78
|
|
Tableau 29 : plan factoriel formé par les axes 2
et 3
|
79
|
|
Tableau 30 : plan factoriel formé par les axes 1
et 3
|
80
|
|
Tableau 31: Résultats de l'analyse des correspondances
entre la nature du contrôle et les facteurs de contingences des
caractéristiques des PME
|
81
|
LISTE DES FIGURES
Figure 1: Niveau de contrôle de
gestion.........................................................21 Figure
2 : Rattachement direct à la Direction
Générale.............................22
Figure 3 : Administration à la Direction
Administrative et financière............22 Figure 4: Organisation par
tâche........................................................23
Figure 5: Organisation par activité et par
tâche......................................23
Figure 6 : Les composantes d'un
système..............................................24
Figure 7 : La Typologie de M. GOOLD et CAMPBELL
(1997)..................27
Figure 8: Politique générale de la gestion des
ressources ..........................43
Figure 9 : Modèle d'analyse
d'hypothèses...........................................47
LISTE DES ANNEXES
Page
Annexe 1 : Questionnaire de
recherche...............................95
Annexe 2 : Valeurs
propres.............................................99
Annexe 3 : Tri à
plat...................................................100
Annexe 4 : Tableau de
contingence.................................105
Annexe 5 : Analyse factorielle des
correspondances............109
Annexe 5-a : Plan factoriel formé par les axes 1
et 2..............109
Annexe 5-b : Plan factoriel formé par les axes 1
et 3..............110
Annexe 5-c : Plan factoriel formé par les axes 2
et 3..............110
Annexe 6 : Tableau des
codes.....................................111
Annexe 1 : Questionnaire
MINISTERE DE L'ENSEIGNEMENT SUPERIEUR REPUBLIQUE DU
CAMEROUN
UNIVERSITE DE DOUALA PAIX-TRAVAIL-PATRIE
FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES
ET DE GESTION APPLIQUEE
Objet : Questionnaire
destiné aux
Gestionnaires et Dirigeants des P.M.E
Camerounaises.
Madame, Monsieur,
L'un des problèmes majeurs qui menacent la
survie et le développement des P.M.E camerounaises est celui de leur
bonne gestion. Chemin faisant, si le contrôle de gestion est un
instrument de management capital pour les grandes entreprises, ne peut-il pas
aussi être salutaire pour nos PME ? Notre recherche
académique consiste à déterminer les facteurs qui
influencent le type système de contrôle de gestion pratiqué
dans les PME camerounaises.
En répondant à ce questionnaire, vous
participez à notre travail et vous nous permettez de mieux explorer la
problématique.
La confidentialité de vos réponses et
l'anonymat de votre entreprise sont garantis. Nous vous prions de biens
vouloirs nous retourner le document traité dans les meilleurs
délais pour son exploitation effective.
Directeur de recherche YOTCHA Olivier
Pr. KAMDEM David Maîtrise en
Sciences de Gestion
Etudiant en DEA
Académique 2004-2005
QUESTIONNAIRE
SOURCES D'INTRODUCTION DU CONTROLE DE GESTION
Q1) Existe-t-il dans votre entreprise un
service en charge du contrôle de gestion ? Oui Non
Q2) Faites vous du contrôle de
gestion ? Oui Non
Q3) Depuis quand faites vous du
contrôle de gestion ?
1) Moins de 5 ans
2) Plus de 5 ans
Q4) A quel moment de la vie de l'entreprise
le contrôle de gestion est-il devenu impératif pour la gestion de
votre entreprise ? ___________________
__________________
Q5) Qu'est ce qui vous a amener à
introduire un système de contrôle de gestion dans votre
entreprise ?
1) Augmentation du volume de vos activité
2) Difficulté de faire des prévisions
3) Augmentation du chiffre d'affaire
4) Malversation financières
5) Augmentation de l'effectif
6) Autres
Q6) L'introduction du système de
contrôle de gestion dans votre entreprise a-t-il été un
investissement ? Oui Non
Q7) Dans l'affirmation en valait-il la
peine ? Oui Non
CARACTERISTIQUES DU CONTROLE DE GESTION
Q8) Quel style de contrôle de gestion
exercez vous ?
Contrôle stratégique
Planification stratégique
Contrôle financier
Q9) Parmi les outils ci-dessous cités,
désignez ceux que vous utilisez dans le cadre de votre pratique de
contrôle de gestion
|
- Comptabilité annalistique
- Contrôle budgétaire
- Comptabilité générale
- Tableau de bord
- Document d'initiation et de suivi de projet qualité
|
- Les ratios
- Système informatiques
- Ressources humaines
- Extérieur concurrence
- Plan
- Simulation stratégique
|
Q10) Parmi les fonctions suivantes du
contrôle de gestion, quelles sont celles que vous attribuez à
votre contrôle de gestion
1) Planification
2) Evaluation
3) Motivation
Q11) Parmi les activités suivantes,
quelles sont celles qui vous semblent les plus importantes ?
1) Calcul des coûts de revient
2) Préparation chiffrée des décisions
d'investissement
3) Suivi des budgets
4) Calcul et suivi des marges par produits et par client
5) Satisfaction des clients
IDENTIFICATION
Q12) Votre entreprise a-t-elle quel âge ?
Moins de 10 ans
Plus de 10 ans
Q13) Votre entreprise est-elle
diversifiée ? Oui Non
Q14) Quelle est votre activité
principale ? ____________________________
____________________________________
Q15) Quelle est la taille de votre
entreprise
- Effectif actuel
- Evolution du chiffre d'affaire les trois dernières
années
1) Stable
2) En hausse
Q16) Forme juridique
1) SARL
2) SA
3) SNC
4) Autres
Q17) Quel type de formation
avez-vous fait?
1) Ingénieur (Bac + 5)
2) Technicien supérieur (Bac + 2)
3) Technicien
4) Gestionnaire ( Bac + 4 en gestion)
5) Bac à BTS Comptabilité, Licence en gestion
ou autre
6) Niveau Bac
Q18) Quelle est votre fonction dans
l'entreprise ? ________________________
_______________________________
Annexe 2 : Valeurs propres
1 LES VALEURS PROPRES VAL(1)= 1.00000
------------------------------------------------
!NUM !ITER ! VAL PROPRE ! POURCENT! CUMUL !*! HISTOGRAMME
DES VALEURS PROPRES DE LA MATRICE
---------------------------------------------------------------------------
! 2 ! 0 ! .22635 ! 22.060 ! 22.060
!*!***************!***************!***************!***************
! 3 ! 2 ! .18614 ! 18.141 ! 40.201
!*!***************!***************!***************!****
! 4 ! 2 ! .14560 ! 14.190 ! 54.391
!*!***************!***************!*********
! 5 ! 1 ! .11360 ! 11.071 ! 65.462
!*!***************!***************!
! 6 ! 2 ! .11268 ! 10.981 ! 76.443
!*!***************!***************!
! 7 ! 2 ! .07685 ! 7.489 ! 83.933
!*!***************!*****
! 8 ! 3 ! .05602 ! 5.460 ! 89.393
!*!***************!
! 9 ! 2 ! .04787 ! 4.665 ! 94.058
!*!*************
! 10 ! 3 ! .02904 ! 2.830 ! 96.888 !*!********
! 11 ! 1 ! .02866 ! 2.793 ! 99.681 !*!********
! 12 ! 2 ! .00327 ! .319 ! 100.000 !*!*
! 13 ! 2 ! .00000 ! .000 ! 100.000 !*!
! 14 ! 1 ! .00000 ! .000 ! 100.000 !*!
! 15 ! 2 ! .00000 ! .000 ! 100.000 !*!
! 16 ! 2 ! .00000 ! .000 ! 100.000 !*!
! 17 ! 4 ! .00000 ! .000 ! 100.000 !*!
! 18 ! 4 ! .00000 ! .000 ! 100.000 !*!
! 19 ! 2 ! .00000 ! .000 ! 100.000 !*!
! 20 ! 2 ! .00000 ! .000 ! 100.000 !*!
! 21 ! 1 ! .00000 ! .000 ! 100.000 !*!
! 22 ! 0 ! .00000 ! .000 ! 100.000 !*!
Annexe 3 : Tri à plat
SAS 14:47 Friday,
February 28, 1992 1
Cumulative
Cumulative
ID Frequency Percent Frequency
Percent
------------------------------------------------
1 1 1.6 1
1.6
2 1 1.6 2
3.3
3 1 1.6 3
4.9
4 1 1.6 4
6.6
5 1 1.6 5
8.2
6 1 1.6 6
9.8
7 1 1.6 7
11.5
8 1 1.6 8
13.1
9 1 1.6 9
14.8
10 1 1.6 10
16.4
11 1 1.6 11
18.0
12 1 1.6 12
19.7
13 1 1.6 13
21.3
14 1 1.6 14
23.0
15 1 1.6 15
24.6
16 1 1.6 16
26.2
17 1 1.6 17
27.9
18 1 1.6 18
29.5
19 1 1.6 19
31.1
20 1 1.6 20
32.8
21 1 1.6 21
34.4
22 1 1.6 22
36.1
23 1 1.6 23
37.7
24 1 1.6 24
39.3
25 1 1.6 25
41.0
26 1 1.6 26
42.6
27 1 1.6 27
44.3
28 1 1.6 28
45.9
29 1 1.6 29
47.5
30 1 1.6 30
49.2
31 1 1.6 31
50.8
32 1 1.6 32
52.5
33 1 1.6 33
54.1
34 1 1.6 34
55.7
35 1 1.6 35
57.4
36 1 1.6 36
59.0
37 1 1.6 37
60.7
38 1 1.6 38
62.3
39 1 1.6 39
63.9
40 1 1.6 40
65.6
41 1 1.6 41
67.2
42 1 1.6 42
68.9
43 1 1.6 43
70.5
44 1 1.6 44
72.1
45 1 1.6 45
73.8
46 1 1.6 46
75.4
47 1 1.6 47
77.0
48 1 1.6 48
78.7
49 1 1.6 49
80.3
50 1 1.6 50
82.0
51 1 1.6 51
83.6
52 1 1.6 52
85.2
53 1 1.6 53
86.9
54 1 1.6 54
88.5
55 1 1.6 55
90.2
56 1 1.6 56
91.8
57 1 1.6 57
93.4
58 1 1.6 58
95.1
59 1 1.6 59
96.7
60 1 1.6 60
98.4
61 1 1.6 61
100.0
SAS 14:47 Friday, February 28, 1992 2
EXISTENCE DU SERVICE CG
Cumulative
Cumulative
V1 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------
oui 60 98.4 60
98.4
non 1 1.6 61
100.0
PRATIQUE DU CG
Cumulative
Cumulative
V2 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------
oui 61 100.0 61
100.0
AGE DU CG
Cumulative
Cumulative
V3 Frequency Percent Frequency
Percent
-----------------------------------------------------------
mois de 5 ans 27 44.3 27
44.3
plusde 5 ans 34 55.7 61
100.0
MOMENT DE LA NECESSITE DU CG
Cumulative
Cumulative
V4 Frequency Percent Frequency
Percent
--------------------------------------------------------------
creation 22 36.1 22
36.1
liberation du se 39 63.9 61
100.0
CAUSE D'INTRODUCTION DU SYSTEME DE CG
Cumulative
Cumulative
V5 Frequency Percent Frequency
Percent
--------------------------------------------------------------
aug des act 27 44.3 27
44.3
malversation fin 34 55.7 61
100.0
L'INTRODUCTION EST UN INVESTISSEMENT
Cumulative
Cumulative
V6 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------
oui 60 98.4 60
98.4
non 1 1.6 61
100.0
EN VALLAIT-IL LA PEINE
Cumulative
Cumulative
V7 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------
oui 51 83.6 51
83.6
non 10 16.4 61
100.0
SAS 14:47 Friday,
February 28, 1992 3
Cumulative
Cumulative
V81 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------
0 39 63.9 39
63.9
oui 22 36.1 61
100.0
Cumulative
Cumulative
V82 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------
0 61 100.0 61
100.0
Cumulative
Cumulative
V83 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------
0 9 14.8 9
14.8
oui 52 85.2 61
100.0
Cumulative
Cumulative
V91 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------
0 33 54.1 33
54.1
oui 28 45.9 61
100.0
Cumulative
Cumulative
V92 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------
0 24 39.3 24
39.3
oui 37 60.7 61
100.0
Cumulative
Cumulative
V93 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------
0 23 37.7 23
37.7
oui 38 62.3 61
100.0
Cumulative
Cumulative
V94 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------
0 33 54.1 33
54.1
oui 28 45.9 61
100.0
Cumulative
Cumulative
V95 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------
0 27 44.3 27
44.3
oui 34 55.7 61
100.0
SAS 14:47 Friday,
February 28, 1992 4
Cumulative
Cumulative
V96 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------
0 29 47.5 29
47.5
oui 32 52.5 61
100.0
Cumulative
Cumulative
V97 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------
0 34 55.7 34
55.7
oui 27 44.3 61
100.0
Cumulative
Cumulative
V98 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------
0 37 60.7 37
60.7
oui 24 39.3 61
100.0
Cumulative
Cumulative
V99 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------
0 36 59.0 36
59.0
oui 25 41.0 61
100.0
UTILISE LES PLANS ET SIMULATION STRATEGI
Cumulative
Cumulative
V910 Frequency Percent Frequency
Percent
--------------------------------------------------
0 45 73.8 45
73.8
oui 16 26.2 61
100.0
FONCTION DE PLANIFICATION
Cumulative
Cumulative
V101 Frequency Percent Frequency
Percent
--------------------------------------------------
0 29 47.5 29
47.5
oui 32 52.5 61
100.0
FONCTION D'EVALUATION
Cumulative
Cumulative
V102 Frequency Percent Frequency
Percent
--------------------------------------------------
0 26 42.6 26
42.6
oui 35 57.4 61
100.0
SAS 14:47 Friday,
February 28, 1992 5
FONCTION DE MOTIVATION
Cumulative
Cumulative
V103 Frequency Percent Frequency
Percent
--------------------------------------------------
0 37 60.7 37
60.7
oui 24 39.3 61
100.0
ACTIVITES LES PLUS IMPORTANTS
Cumulative
Cumulative
V11 Frequency Percent Frequency
Percent
--------------------------------------------------------------
13425 1 1.6 1
1.6
13452 5 8.2 6
9.8
13524 1 1.6 7
11.5
13542 1 1.6 8
13.1
14352 1 1.6 9
14.8
14532 1 1.6 10
16.4
23514 1 1.6 11
18.0
31425 1 1.6 12
19.7
31452 2 3.3 14
23.0
31542 1 1.6 15
24.6
32145 1 1.6 16
26.2
32451 1 1.6 17
27.9
32541 1 1.6 18
29.5
34125 5 8.2 23
37.7
34251 4 6.6 27
44.3
34531 3 4.9 30
49.2
35412 1 1.6 31
50.8
42351 1 1.6 32
52.5
42531 15 24.6 47
77.0
43125 2 3.3 49
80.3
43251 7 11.5 56
91.8
43512 2 3.3 58
95.1
43521 3 4.9 61
100.0
AGE DE L'ENTRPRISE
Cumulative
Cumulative
V12 Frequency Percent Frequency
Percent
------------------------------------------------------------
moins de 5 ans 23 37.7 23
37.7
plus de 5 ans 38 62.3 61
100.0
DIVERSIFICATION DE L'ENTREPRISE
Cumulative
Cumulative
V13 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------
oui 29 47.5 29
47.5
non 32 52.5 61
100.0
SAS 14:47 Friday,
February 28, 1992 6
EFFECTIF ACTUEL
Cumulative
Cumulative
V14 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------------
1 3 4.9 3
4.9
2 5 8.2 8
13.1
3 8 13.1 16
26.2
4 27 44.3 43
70.5
5 18 29.5 61
100.0
EVOLUTION DU CA
Cumulative
Cumulative
V15 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------
1 27 44.3 27
44.3
2 34 55.7 61
100.0
ACTIVITE PRINCIPALE
Cumulative
Cumulative
V16 Frequency Percent Frequency
Percent
---------------------------------------------------------
industielle 27 44.3 27
44.3
commerciale 7 11.5 34
55.7
service 27 44.3 61
100.0
FORME JURIDIQUE
Cumulative
Cumulative
V17 Frequency Percent Frequency
Percent
--------------------------------------------------
sarl 29 47.5 29
47.5
sa 32 52.5 61
100.0
VOTRE TYPE DE FOPRMATION
Cumulative
Cumulative
V18 Frequency Percent Frequency
Percent
--------------------------------------------------------------
technicien 12 19.7 12
19.7
gestionnaire bac 20 32.8 32
52.5
inf ... bacc 29 47.5 61
100.0
VOTRE FONCTION
Cumulative
Cumulative
V19 Frequency Percent Frequency
Percent
-------------------------------------------------------------
daf 12 19.7 12
19.7
chef cptable 2 3.3 14
23.0
controleur gest 2 3.3 16
26.2
dg 45 73.8 61
100.0
SAS 14:47 Friday,
February 28, 1992 7
Annexe 4 : Tableau de contingence
TABLE OF V4 BY V81
V4(MOMENT DE LA NECESSITE DU CG)
V81
Frequency |
Percent |
Row Pct |
Col Pct | 0 |oui | Total
-----------------+--------+--------+
creation | 8 | 14 | 22
| 13.11 | 22.95 | 36.07
| 36.36 | 63.64 |
| 20.51 | 63.64 |
-----------------+--------+--------+
liberation du se | 31 | 8 | 39
| 50.82 | 13.11 | 63.93
| 79.49 | 20.51 |
| 79.49 | 36.36 |
-----------------+--------+--------+
Total 39 22 61
63.93 36.07 100.00
SAS 14:47 Friday,
February 28, 1992 11
STATISTICS FOR TABLE OF V4 BY V81
Statistic DF Value
Prob
------------------------------------------------------
Chi-Square 1 11.344
0.001
Likelihood Ratio Chi-Square 1 11.342
0.001
Continuity Adj. Chi-Square 1 9.551
0.002
Mantel-Haenszel Chi-Square 1 11.158
0.001
Fisher's Exact Test (Left)
1.02E-03
(Right)
1.000
(2-Tail)
1.80E-03
Phi Coefficient -0.431
Contingency Coefficient 0.396
Cramer's V -0.431
Sample Size = 61
TABLE OF V4 BY V83
V4(MOMENT DE LA NECESSITE DU CG)
V83
Frequency |
Percent |
Row Pct |
Col Pct | 0 |oui | Total
-----------------+--------+--------+
creation | 9 | 13 | 22
| 14.75 | 21.31 | 36.07
| 40.91 | 59.09 |
| 100.00 | 25.00 |
-----------------+--------+--------+
liberation du se | 0 | 39 | 39
| 0.00 | 63.93 | 63.93
| 0.00 | 100.00 |
| 0.00 | 75.00 |
-----------------+--------+--------+
Total 9 52 61
14.75 85.25 100.00
SAS 14:47 Friday,
February 28, 1992 12
STATISTICS FOR TABLE OF V4 BY V83
Statistic DF Value
Prob
------------------------------------------------------
Chi-Square 1 18.716
0.000
Likelihood Ratio Chi-Square 1 21.280
0.000
Continuity Adj. Chi-Square 1 15.605
0.000
Mantel-Haenszel Chi-Square 1 18.409
0.000
Fisher's Exact Test (Left)
1.000
(Right)
2.87E-05
(2-Tail)
2.87E-05
Phi Coefficient 0.554
Contingency Coefficient 0.485
Cramer's V 0.554
Sample Size = 61
TABLE OF V18 BY V101
V18(VOTRE TYPE DE FOPRMATION)
V101(FONCTION DE
PLANIFICATION)
Frequency |
Percent |
Row Pct |
Col Pct | 0 |oui | Total
-----------------+--------+--------+
technicien | 5 | 7 | 12
| 8.20 | 11.48 | 19.67
| 41.67 | 58.33 |
| 17.24 | 21.87 |
-----------------+--------+--------+
gestionnaire bac | 6 | 14 | 20
| 9.84 | 22.95 | 32.79
| 30.00 | 70.00 |
| 20.69 | 43.75 |
-----------------+--------+--------+
inf ... bacc | 18 | 11 |
29
| 29.51 | 18.03 | 47.54
| 62.07 | 37.93 |
| 62.07 | 34.38 |
-----------------+--------+--------+
Total 29 32 61
47.54 52.46 100.00
STATISTICS FOR TABLE OF V18 BY V101
Statistic DF Value
Prob
------------------------------------------------------
Chi-Square 2 5.088
0.079
Likelihood Ratio Chi-Square 2 5.185
0.075
Mantel-Haenszel Chi-Square 1 3.524
0.060
Phi Coefficient 0.289
Contingency Coefficient 0.277
Cramer's V 0.289
Sample Size = 61
TABLE OF V18 BY V102
V18(VOTRE TYPE DE FOPRMATION)
V102(FONCTION
D'EVALUATION)
Frequency |
Percent |
Row Pct |
Col Pct | 0 |oui | Total
-----------------+--------+--------+
technicien | 3 | 9 | 12
| 4.92 | 14.75 | 19.67
| 25.00 | 75.00 |
| 11.54 | 25.71 |
-----------------+--------+--------+
gestionnaire bac | 6 | 14 | 20
| 9.84 | 22.95 | 32.79
| 30.00 | 70.00 |
| 23.08 | 40.00 |
-----------------+--------+--------+
inf ... bacc | 17 | 12 |
29
| 27.87 | 19.67 | 47.54
| 58.62 | 41.38 |
| 65.38 | 34.29 |
-----------------+--------+--------+
Total 26 35 61
42.62 57.38 100.00
STATISTICS FOR TABLE OF V18 BY V102
Statistic DF Value
Prob
------------------------------------------------------
Chi-Square 2 5.862
0.053
Likelihood Ratio Chi-Square 2 5.964
0.051
Mantel-Haenszel Chi-Square 1 5.595
0.018
Phi Coefficient 0.310
Contingency Coefficient 0.296
Cramer's V 0.310
Sample Size = 61
TABLE OF V18 BY V103
V18(VOTRE TYPE DE FOPRMATION)
V103(FONCTION DE
MOTIVATION)
Frequency |
Percent |
Row Pct |
Col Pct | 0 |oui | Total
-----------------+--------+--------+
technicien | 11 | 1 | 12
| 18.03 | 1.64 | 19.67
| 91.67 | 8.33 |
| 29.73 | 4.17 |
-----------------+--------+--------+
gestionnaire bac | 13 | 7 | 20
| 21.31 | 11.48 | 32.79
| 65.00 | 35.00 |
| 35.14 | 29.17 |
-----------------+--------+--------+
inf ... bacc | 13 | 16 |
29
| 21.31 | 26.23 | 47.54
| 44.83 | 55.17 |
| 35.14 | 66.67 |
-----------------+--------+--------+
Total 37 24 61
60.66 39.34 100.00
SAS 14:47 Friday,
February 28, 1992 20
STATISTICS FOR TABLE OF V18 BY V103
Statistic DF Value
Prob
------------------------------------------------------
Chi-Square 2 8.038
0.018
Likelihood Ratio Chi-Square 2 9.099
0.011
Mantel-Haenszel Chi-Square 1 7.352
0.007
Phi Coefficient 0.363
Contingency Coefficient 0.341
Cramer's V 0.363
Sample Size = 61
Annexe 5: Analyse factorielles des
correspondances
Annexe 5a: Plan factoriel formé par les axes 1
et 2
1 AXE HORIZONTAL( 1)--AXE VERTICAL(
2)--TITRE:DIVERSITE DU CONTROLE DE GESTION
NOMBRE DE POINTS : 22
+-----------------------------------------------------------CST1--------+-----------------------------------------------+
0 0 1
!
! ! 0 0
1
!
INSTDIV1SA ! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! CFI1! 0 0
1
!
! MOT0! 0 0
1
!
! TECH ! 0 0
1
+-----------------------------------------------------------------------AUAT------------------------------------EVA1----+
2 0 1
! GEST EVA0
! BASS! 0 0
1
! PLA1
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
! PLA0
! ! 0 0
1
MOT1 HAUS
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! DIV0 ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! STAB ! 0 0
1
!
! SARL ! 0 0
1
!
! CST0 ! 0 0
1
+-----------------------------------------------------------------------+-----------------------------------------------+
0 0 1
0NOMBRE DE POINTS SUPERPOSES : 2
MALV(AUAT) CFI0(AUAT)
1 AXE HORIZONTAL( 1)--AXE VERTICAL(
3)--TITRE:DIVERSITE DU CONTROLE DE GESTION
Annexe 5b: Plan factoriel formé par les axes 1
et 3
NOMBRE DE POINTS : 22
+-----------------------------------------------------------DIV1--------+-----------GEST----STAB------------------------+
0 0 1
!
CST1 ! ! 0 0
1
!
SA ! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! PLA1 ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
! EVA0
! ! 0 0
1
MOT1
! ! 0 0
1
!
! CFI1! 0 0
1
+-HAUS----------------------------------------------------------------------AUAT------------------------------------TECH+
2 0 1
!
! ! 0 0
1
!
! EVA1MOT0! 0 0
1
!
CST0 ! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
INST ! ! 0 0
1
!
! BASS ! 0 0
1
! PLA0
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! DIV0 ! 0 0
1
!
! SARL ! 0 0
1
+-----------------------------------------------------------------------+-----------------------------------------------+
0 0 1
0NOMBRE DE POINTS SUPERPOSES : 2
Annexe 5c: Plan factoriel formé par les axes 2
et 3
MALV(AUAT) CFI0(AUAT)
1 AXE HORIZONTAL( 2)--AXE VERTICAL(
3)--TITRE:DIVERSITE DU CONTROLE DE GESTION
NOMBRE DE POINTS : 22
+---------------STAB--------------------------------------------GEST--------+-------------------------------DIV1--------+
0 0 1
!
! ! 0 0
1
!
! SA ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! PLA1 ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
CST1
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
MOT1 ! ! 0 0
1
! HAUS
! CFI1 ! 0 0
1
+---------------------------------------------------------------------------AUAT------------------------TECH------------+
2 0 1
! EVA0
! ! 0 0
1
!
! MOT0 ! 0 0
1
!
EVA1 CST0! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! INST ! 0 0
1
!
PLA0 ! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
!
! ! 0 0
1
! DIV0
! ! 0 0
1
! SARL BASS
! ! 0 0
1
+---------------------------------------------------------------------------+-------------------------------------------+
0 0 1
0NOMBRE DE POINTS SUPERPOSES : 2
MALV(AUAT) CFI0(AUAT)
1FIN NORMALE DU PROGRAMME ANCORR
Annexe 6: Tableau des codes
|
CODES
|
DESIGNATIONS
|
|
STAB
|
Environnement stable
|
|
INST
|
Environnement instable
|
|
AUAT
|
Augmentation du volume des activités
|
|
MALV
|
Malversations financières
|
|
CST1
|
Pratique du contrôle stratégique
|
|
CST0
|
Pas de pratique du contrôle stratégique
|
|
CFI1
|
Pratique du contrôle financier
|
|
CFI0
|
Pas de pratique du contrôle financier
|
|
DIV1
|
Entreprise diversifiée
|
|
DIV0
|
Entreprise non diversifiée
|
|
BASS
|
Chiffre d'affaires en baisse
|
|
HAUS
|
Chiffre d'affaires en hausse
|
|
SARL
|
Société à responsabilité
limitée
|
|
S.A
|
Société anonyme
|
|
GEST
|
Profil gestionnaire
|
|
TECH
|
Profil technicien
|
|
PLA1
|
Fonction planification
|
|
PLA0
|
Pas de fonction planification
|
|
EVA1
|
Fonction évaluation
|
|
EVA0
|
Pas de fonction évaluation
|
|
MOT1
|
Fonction motivation
|
|
MOT0
|
Pas de fonction motivation
|
TABLE DES MATIERES
|
Pages
|
|
DEDICACE
|
I
|
|
REMERCIEMENTS
|
II
|
|
SOMMAIRE
|
1
|
|
INTRODUCTION GENERALE
|
2
|
|
PREMIERE PARTIE: LES FACTEURS DE CONTINGENCE
COMME EXPLICATION DE LA DIVERSITE DES STYLES DE CONTROLE DE GESTION DANS LES
PME
|
9
|
|
CHAPITRE I: LES LIMITES DE LA PERCEPTION
TRADITIONNELLE DU CONTROLE DE GESTION
|
11
|
|
SECTION I: LE DEPASSEMENT DE LA
CONCEPTION TRADITIONNELLE DU CONTROLE DE GESTION
|
11
|
|
I.1- Genèse et
évolution
|
11
|
|
I.1.1- Genèse
|
11
|
|
I.1.2 - Evolution
|
12
|
|
I.2- Définition et domaines
complémentaires
|
14
|
|
I.2.1 - Définition du contrôle de
gestion
|
14
|
|
I.2.1.1- Les définitions retenues par
quelques auteurs
|
14
|
|
1.2.1.1.1 - La définition de R.
Anthony
|
14
|
|
1.2.1.1.2 - La définition de Abdelatif
Khemakhem
|
15
|
|
I.2.2- Le contrôle de gestion et les autres
formes de contrôle
|
15
|
|
I.2.2.1 Contrôle de gestion et
contrôle d'exécution
|
15
|
|
I.2.2.2 Contrôle de gestion et
contrôle interne
|
15
|
|
I.2.2.3 Contrôle de gestion et audit
interne
|
16
|
|
I.2.2.4 Contrôle de gestion et
contrôle budgétaire
|
16
|
|
I.2.2.5 Contrôle de gestion et
planification
|
17
|
|
I.2.2.6 Contrôle de gestion et
stratégie
|
17
|
|
I.2.2.7 Contrôle de gestion et
management
|
17
|
|
I.3 Objectifs du contrôle de
gestion
|
18
|
|
I.3.1 Contribution à la conception de la
structure
|
18
|
|
I.3.2 Mise en place et régulation d'un
système d'informations et de pilotage
|
18
|
|
1.3..2.1 Système de mesure de coûts
et de rentabilité
|
19
|
|
1.3.2.2 Procédure budgétaire et de
planification
|
19
|
1.3..2.3 Contrôle interne
|
19
|
1.3.2.4 .Les tableaux de bord
|
19
|
|
SECTION II: L'EXERCICE DU CONTROLE
DE GESTION: SON ORGANISATION SES CONFIGURATIONS TYPES
|
20
|
|
II.1. L'Organisation du contrôle de gestion
dans l'entreprise
|
20
|
|
II.1.1- Ses différents niveaux dans
l'entreprise
|
20
|
|
II.1.2. Ses modes de rattachement
hiérarchique
|
21
|
|
II.1.3. Organisation interne du
poste
|
23
|
II-2 A la recherche de configurations types de contrôle
|
23
|
II.2.1 Les différents système de contrôle de
gestion
|
24
|
II.2.1.1 Le système rétroactif
|
25
|
II.2.1.2 Le système proactif
|
25
|
II.2.1.3 Le système réel
|
25
|
II.2.1.4 Le système intégré
|
26
|
|
II.2.2. La stratégie d'entreprise et les styles de
contrôle
|
27
|
|
II.2.3 Les configurations typiques
|
28
|
|
CHAPITRE II:L'INFLUENCE DES FACTEURS DE
CONTINGENCE SUR LES STYLES DE CONTROLE DE GESTION DANS LES PME
CAMEROUNAISES : UNE ANALYSE THEORIQUE
|
30
|
|
SECTION I: LES SPECIFICITES DES PME CAMEROUNAISES
|
30
|
|
I.1 définition de la PME
|
31
|
|
I.1.1 Définition de la BEAC
|
31
|
|
I.1.1 Définition du code des investissements
|
31
|
|
I.2 Rôle de la PME
|
31
|
|
I.2.1Role économique de la PME
|
31
|
|
I.2.2 Rôle social de la PME
|
32
|
|
I.3 La gestion des ressources et les aspects
possibles du contrôle de gestion dans les PME camerounaises
|
33
|
|
I.3.1La gestion des ressources dans les PME
camerounaises
|
33
|
|
1.3.2 Les aspects possibles du contrôle de
gestion dans les PME camerounaises
|
35
|
|
I.3.2.1 Les procédures du contrôle de
gestion dans une PME
|
35
|
|
I.3.2.2. Domaines clés d'intervention
|
36
|
|
SECTION II : ANALYSE DES FACTEURS INTERNES
DE CONTINGENCE DES PME CAMEROUNAISES.
|
37
|
|
II.1. La taille de l'entreprise et style de
contrôle
|
37
|
|
II. 2. L'activité des entreprises et le
style de contrôle de gestion
|
38
|
|
II.3. Les caractéristiques des dirigeants
des PME camerounaises face aux intervenants en contrôle de gestion
|
38
|
|
II.3.1. Le profil des promoteurs et dirigeants des
PME camerounaises face aux intervenants en contrôle de gestion
|
39
|
|
II.3.2. Les intervenants en contrôle de
gestion dans les PME camerounaises
|
40
|
|
II.3.2.1. Les utilisateurs du contrôle de
gestion
|
40
|
|
II.3.2.1.1. La Direction
Générale
|
40
|
|
II.3.2.1.2 La Direction
Opérationnelle
|
40
|
|
II.3.2.2. Les autres utilisateurs
|
41
|
|
II.3.3. Les acteurs du contrôle de gestion
|
41
|
|
II.3.3. Les acteurs du contrôle de
gestion
|
41
|
|
II.3.3.2- L'exercice du contrôle de gestion
par les responsables opérationnels
|
42
|
|
SECTION III : L'ANALYSE DES FACTEURS LIES A
L'ENVIRONNEMENT DES PME CAMEROUNAISES
|
42
|
|
III.1 L'environnement économique
|
43
|
|
III.1.1 L'offre
|
43
|
|
III.1.2 La demande
|
44
|
|
III.2.Environnement technologique
|
44
|
|
III.3. Le modèle d'analyse des
hypothèses
|
46
|
|
DEUXIEME PARTIE: L'INFLUENCE DES FACTEURS DE
CONTINGENCE SUR LES STYLES DE CONTROLE DE GESTION DANS LES PME
CAMEROUNAISES :LES RESULTATS EMPIRIQUES
|
49
|
|
CHAPITRE III: PRESENTATION DE LA METHODOLOGIE ET DE
L'ECHANTILLON
|
51
|
|
SECTION I: CANEVAS DE LA RECHERCHE
|
51
|
|
I.1. Méthodologie de la collecte de données
|
51
|
|
I.1.1. les exigences du type de
recherche
|
52
|
|
I.1.2. .les exigences de la validation des
hypothèses
|
52
|
|
I.1.3 .les variables
d'études.
|
53
|
|
I.1.3.1. les variables
indépendantes
|
53
|
|
I.1.3.2. Les variables dépendantes
|
53
|
|
I.1.4. choix des instruments de recherche de
recueil de données.
|
53
|
|
I.1.4.1. contenu du
questionnaire
|
53
|
|
I.1.4.2. Administration du
questionnaire
|
54
|
|
I.2. Le processus d'échantillonnage
|
54
|
|
I.2.1. Définition de la population et des
unités d'échantillonnage.
|
55
|
|
I.2.2. méthodes d'échantillonnage
et taille de l'échantillon.
|
55
|
|
SECTION II: LES CARACTERISTIQUES DE
L'ECHANTILLON ET LES OUTILS STATETIQUES UTILISES
|
56
|
|
II.1. les instruments d'analyse statistique
|
56
|
|
II.1.1. Les inférences et les
significations.
|
56
|
|
II.1.2. .choix de l'instrument de
l'analyse.
|
57
|
|
II.1.2.1. test de Khi-deux
|
57
|
|
II.1.2.2. mesures d'associations
|
58
|
|
II.1.2.2.1. le coefficient phi
|
58
|
|
II.1.2.2.2. Le coefficient de contingence
|
58
|
|
II.1.2.3. L'analyse factorielle de
correspondances ( AFC)
|
59
|
|
II.1.2.3.1. Méthode
|
59
|
|
II.1.2.3.2. Conditions et limites
d'utilisations
|
59
|
|
II.2. Identification de la PME et prestation des indications
d'introduction d'un système de contrôle de gestion
|
60
|
|
II.2.1. identification de l'entreprise
|
60
|
|
II.2.1.1. Age de l'entreprise
|
60
|
|
II.2.1.2. Activité
principale
|
61
|
|
II.2.1.3. La taille de
l'entreprise
|
61
|
|
II.2.1.4. Forme juridique
|
62
|
|
II.2.2. Présentation des indicateurs de
l'introduction du contrôle de gestion
|
63
|
|
II.2.2.1. L'âge d'introduction du
contrôle de gestion
|
63
|
|
II.2.2.2. Profil du dirigeant des PME
Camerounaises
|
63
|
|
II.2.2.3. Cause d'introduction d'un
système de contrôle de gestion
|
64
|
|
II.2.2.4. Style de
contrôle
|
64
|
|
II.2.2.5. Les différents rôles du
contrôle de gestion
|
65
|
|
CHAPITRE IV: UNE TENTATIVE DE TYPOLOGIE
DES STYLES DE CONTRÔLE DANS LES PME CAMEROUNAISES
|
67
|
|
SECTION I: L'INFLUENCE DES FACTEURS DE
CONTINGENCE SUR LA NATURE DU CONTROLE DE GESTION
|
67
|
|
I.1. l'influence de l'environnement sur la nature du
contrôle de gestion
|
68
|
|
I.1. 1. Impact du degré de prévisibilité
de l'environnement sur la nature du contrôle de gestion (contrôle
stratégique)
|
68
|
|
I..1.2. L'impact du degré de
prévisibilité de l'environnement sur le contrôle de gestion
(contrôle financier).
|
69
|
|
I.2. L'influence du profil du dirigeant de l'entreprise sur
la nature du contrôle de gestion
|
71
|
|
SECTION II: TYPOLOGIE DES STYLES DE CONTROLE
DE GESTION : UNE ANALYSE MULTIDIMENSIONNELLE
|
72
|
|
II.1. Interprétation des axes factoriels
|
72
|
|
II.1. Interprétation de l'axe Factoriel
N°l
|
74
|
|
II.1.2-Interprétation du second axe
factoriel
|
75
|
|
II.1.3- Interprétation de l'axe factoriel
n°3
|
76
|
|
II.2. Interprétation des plans factoriels
|
78
|
|
II.2.1 .Interprétation du plan factoriel
formé par les axes 1 et 2
|
78
|
|
II.2.2. Interprétation du plan factoriel
formé par les axes 1 et 3
|
79
|
|
II.2.3. Interprétation du plan factoriel
formé par les axes 2 et 3
|
80
|
|
CONCLUSION GENERALE
|
83
|
|
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
|
88
|
|
LISTE DES TABLEAUX
|
92
|
|
LISTE DES FIGURES ET SCHEMAS
|
93
|
|
LISTE DES ANNEXES
|
94
|
|
TABLE DE MATIERES
|
112
|
* 1 Bouguin H. 1990 :
« Stratégie et contrôle opérationnel, perspective
de la recherche ».
* 2SAS (statitistic analysis
system), SAS institue inc. P.O.BOX 800 cary NC.27511-8000, 1995
* 3 ADDAD : analyse des
correspondances (ANCCOR - 201) ; d'après YAGOLNITZER et TABET,
Bibliothèque
* 4 H. BOISVERT (1989) Le
renouvellement de la comptabilité de Gestion, Gestion op. Cit.
P.155.
* 5 R. N. Anthony ,
Planning and control systems, A Framewok for analysis, HBS, Boston, (1965)
p.31
* 6 MINTZBERG. H ; Les
organisations ont-elle besoin de stratégie ?, revue internationale
de gestion, vol. 12, N°4, novembre 1987, P.5.
* 7 Pierre LAUZEL,
Contrôle de gestion et budget, 3ème éd. SIREY,
Paris, 1980, P.25.
* 8 Jean-Richard
SULZER ; Comment construire le tableau de bord. Nouveau tirage 1981, Dunod
entreprise, p180.
* 9 E.S.C.P.; Mémoire de
recherche des élèves de l'option contrôle de gestion,
1989/1990.
* 10 Michel ROUACH et G.
NAULLEAU (2001), contrôle de Gestion et stratégie dans les
banques, banque édition Paris
* 11 PASCAL, Philosophe et
mathématicien Français, 1650, cité par l'Institut National
des Techniques Economiques et Comptables de France, p.16.
* 12 MICHEL GERVAIS 1988,
Contrôle de gestion et planification de l'entreprise. Tome 1. Economica,
collection Gestion, Paris.
* 13 VARDAMAN G.T et
HALTERMAN A. : la communication au service de l'entreprise, cité
par l'INTEC de Paris, 1992/1993, idem. p.9.
* 14 PIERRE VAN DER GHINST,
le nouveau contrôle de gestion, Revue Convergences n°04,
Février 1995 p.15-19.
* 15 H. BOISVERT ; op.
Cit.
* 16 J. Guertin (1990);
Gestion PME-PMI: Sachons évaluer nos chances et compter d'abord sur nos
propres moyens; Gestion p.29.
* 17 Pierre PARIENTE(2000) les
approches contingentes en contrôle de gestion dans faire la recherche en
contrôle de gestion P.81 - 88
* 18 Philippe CHAPELLIER
(2000), le dirigeant et le contrôle de gestion dans faire la recherche en
contrôle de gestion P.101 - 114
* 19 Philippe LORINO (1995),
comptes et récits de la performance, édition d'organisation
* 20 Laurent LAPIERRE: in J.J.
Anaba (1998) op. Cité p. 43
* 21 Bernard GAUTHIER: la
dynamique des entreprises manufacturières au Cameroun. CETAL. HEC
Montréal. 1995, 118 pages.
* 22 P. MAUGE et B. MEHEUT.
Gestion de la PME. J. DELMAS et Compagnie. Maçon. Paris 1987, p.
217-218.
* 23 KOONTZ H. et O'DONELL
C. (1980). Management, principes et méthodes de gestion MC GRAW-HILL.
Ed. Québec. Canada. p. 80.
* 24 Michel GERVAIS (1998),
contrôle de gestion ; économica 7e édition
p.112.
* 25 Hugues BOISVERT (1991);
contrôle de gestion; Ottawa Canada, édition le renouveau
pédagogique p.42.
* 26 MIKOL A et autres.
Comptabilité analytique et contrôle de gestion. Dunod, 1991. p.
17
* 27 Madong P.J. (2003):
Internalisation et performance de la PME camerounaise: DEA Gestion ESSEC
Université de Douala p.89
* 28 Jense et Meckling in G.
Koenig (1999): les nouvelles théories pour gérer l'entreprise au
xxiè siècle: Economica; p.75
* 29 H. BOIVERT: op p.259
* 30 Michel ROUACH et
Gérard NAULLEAU, le contrôle de gestion bancaire et
financière, la revue Bancaire, 1990. edition Economique d'organisation,
Paris p.76
* 31 ARDOUIN et JORDAN H. le
contrôle de gestion. Edition Flammarin. 1978. p. 86
* 32 Pugh D.S. et Hickson D.J.
(1976), organizatinal structure in its context, saxon House.
* 33 Lawrence P.R et Lorsch
J.W. (1973), adapter les structures de l'entreprise : intégration
ou différenciation, édition d'organisation
* 34 Il s'agit d'un test de
comparaison de fréquence qui consiste à examiner l'écart
entre deux de ces grandeurs. Comparer ses distributions. C'est
généraliser le raisonnement en examinant un écart total,
somme des écart parties pour éviter q'en faisant la somme, les
écart positifs ne soient annulés par le négatif. On
élève la différence au carré, d'où le nom
chi2-carré des écarts serait plus parlant. Maurice REUCHLIN,
Précis de statistique, PUF, Paris, 1976. p.114-117.
* 35 Lorsqu'on croise les
modalités qualificatives à des critères quantitatifs, on
parle d'analyse en composantes principales qui utilise comme données de
base un tableau individuel/critère à la coefficients de
corrélation. MAURICE REUCHIN, OP Cip, p161-174
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