Chapitre 1 : Avantages de l'externalisation de
l'audit interne
La stratégie militaire est connue dans le monde de
gestion avec trois principes de guerre :
- la concentration des forces
- l'économie des moyens
- la mobilité
L'externalisation est aussi stratégique. Elle
relève d'un choix de la direction générale de
l'entreprise. Les expériences réussies d'externalisation
s'appuient en règle générale sur une vraie
réflexion en amont de l'équipe dirigeante, sur l'entreprise, sa
culture, ses valeurs, son histoire, son projet, ses missions, ses
compétences internes.
Dans le même temps, l'externalisation est une
démarche évolutive. Les marchés, les besoins des clients,
les attentes des collaborateurs, évoluent fortement. Par
conséquent, les dimensions stratégiques, économiques et
sociales liées à l'externalisation doivent être
abordées en cohérence.
L'externalisation est consommatrice de temps dans la prise de
décision et dans la préparation. La maîtrise de la gestion
du temps sera prépondérante dans le succès de la
démarche. Celle-ci ne pourra de toute façon pas se résumer
à une réflexion, à une prise de décision et
à une préparation standardisée.
A chaque entreprise de réaliser sa carte des services
et fonctions susceptibles d'être externalisés. Celle-ci n'est pas
figée et évoluera naturellement en fonction des mutations des
marchés et de ses besoins propres.
L'externalisation apparaît comme l'une des pratiques
qui répond aux trois objectifs suivants : recentrage sur le coeur
métier, économie des coûts et flexibilité.
Section 1 : Avantage stratégique
1.1-Concentration des ressources sur les
activités coeurs
L'entreprise externalise ce qui est hors de son coeur de
métier, avec l'objectif de gagner en compétitivité. Mais
définir son coeur de métier n'est pas simple.
En effet, cibler le périmètre de son coeur de
métier demande une connaissance fine de l'apport de chaque fonction et
service de l'entreprise à la compétitivité de l'entreprise
et à sa recherche de création de valeur.
Le concept de création de valeur est pris ici dans son
sens d'utilité pour le client (Ai-je par ce service un avantage
concurrentiel ?...). Il est donc bien relatif aux métiers de
l'entreprise. Cela induit également que l'entreprise se
spécialise sur les services pour lesquels elle excelle, et fasse appel
à des compétences externes pour les autres services.
Le recentrage ne devrait pas s'inscrire dans une politique
mécanique de réduction du périmètre de l'entreprise
par effet de mode ou de recherche de la seule valorisation financière.
Ce qui prime est bien la création de valeur pour le client, elle seule
pourra entraîner la création de valeur financière. A
contrario, le recentrage sur le coeur de métier peut s'appuyer sur une
connaissance des valeurs et de ses savoirs internes pour mieux cibler et
rechercher les savoirs externes.
La stratégie actuelle des grandes entreprises vise
à se concentrer sur les compétences clés et externaliser
les activités considérées comme
périphériques (Desreumaux 2001). La première raison repose
sur la complexité de l'organisation liée à sa taille. Elle
perd sa flexibilité et augmente ses coûts bureaucratiques. La
seconde relève de l'analyse stratégique liée à la
limite de ses ressources.
Pour renforcer leur avantage concurrentiel, les PME-PMI
doivent affecter leurs ressources en priorité aux activités
contribuant plus à la création des valeurs. Porter (1986) a
proposé la chaîne de valeur comme suit :
Activités
de
soutien
Activités
principales
Marge
Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humaines
Développement technique
Approvisionnements
Logistique interne
Production
Commercialisation et vente
Services
Logistique externe
Figure 5 : Chaîne de valeur selon
Porter
Selon Porter, la firme est découpée en neuf
catégories d'activités : infrastructures de la firme,
gestion des ressources humaines, développement technologique,
approvisionnements, logistique externe, production, logistique interne,
commercialisation et vente, services. Toutes les activités sont
créatrices de valeur et forment une chaîne de valeur. Les
activités principales ou primaires suivent le flux du processus de
production. Elles contribuent le plus fortement à la création de
valeur pour l'entreprise. Les activités de soutien viennent en appui des
activités principales. D'après Barthélémy (2001),
« les activités de soutien sont internalisées plus par
habitude que suite à une véritable réflexion
stratégique ». Ainsi, le fait de les externaliser permet
à l'entreprise de dégager des ressources financières et
managériales pour investir dans le « coeur
métier » et être en mesure de répondre à
la course de compétitivité.
1.2-Aide à la définition de la
stratégie de l'entreprise
1.2.1-Conduite du changement
stratégique
Gérer une PME est un défi quotidien en soi,
auquel s'ajoute la gestion des ressources humaines et des compétences.
Les raisons en sont principalement un manque de formation du dirigeant, de
moyens et d'équipements, de temps pour gérer, maintenir et
optimiser les ressources de l'entreprise dans les meilleures conditions.
Pour chacune des PME-PMI, et compte tenu des résultats
de l'analyse concurrentielle, une stratégie appropriée permettant
à l'entreprise de se créer un avantage compétitif durable
doit être mise en oeuvre.
L'externalisation de la fonction d'audit interne permet aux
PME-PMI de disposer de l'expérience et des compétences de
prestataires dont les interventions se feront à plusieurs
niveaux :
- Conseil auprès des dirigeants de l'entreprise
- Amélioration des instruments de gestion
- Amélioration de l'organisation interne
1.2.2-Clarification et communication de la
stratégie
Dans le cadre d'un changement stratégique voulu par
l'entreprise, le prestataire en audit interne aide à clarifier les axes
stratégiques nouveaux et contribue à réduire les
incertitudes. En général, la confusion sur les objectifs
résulte d'une explication insuffisante de la stratégie et des
décisions des dirigeants. Il est important qu'au sein de l'entreprise
les informations soient partagées et que les décisions de
direction soient bien perçues. C'est dans ce cadre que l'auditeur
externe aidera à la mise en place d'un système d'information
permettant de clarifier la stratégie et d'en faire la communication.
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