III.2.13 L'assessment center
Guillot-Soulez (2008) affirme que l'assessment center sert
à « Evaluer la performance, les comportements, les
compétences et les potentiels des individus ». On peut
faire des simulations organisées en face-à-face ou en groupe mais
l'évaluation est individuelle. Cette méthode comme le dit
l'auteur, est utilisée pour le recrutement, mais elle sert avant tout
à l'évaluation des managers et chefs de projets même si
elle tend à se généraliser à tous les
salariés. On rencontre cette méthode dans les très grandes
entreprises le plus souvent. Elle présente l'avantage de proposer des
simulations proches des situations de travail réelles ; d'avoir des
résultats consolidés grâce à différents
outils ou à différents utilisateurs et c'est une
évaluation effectuée par un regard externe. Selon l'auteur cette
méthode est très couteuse et ce type d'évaluation a comme
conséquence que elle donne lieu à un rapport de restitution remis
à l'évalué puis à l'entreprise. Illustration est
faite par l'auteur à travers le groupe Axcess qui a adopté cette
méthode.
Lelarge (2006) quant à lui parle des assessment centers
disant que c'est la `nouvelle coqueluche des DRH'. En effet, il dit que cette
notion est traduite abusivement par « centres
d'évaluation », et qu'ils « visent à
évaluer de façon objective - l'adjectif
résume l'ensemble de la démarche - le degré de
maîtrise des exigences du poste par le
candidat ». Selon l'auteur, les assessment centers sont
fondés sur l'idée que plus la proximité est grande entre
la situation réelle de travail et la technique de sélection,
meilleures sont les conclusions de l'évaluation. Les assessment centers
sont donc constitués d'une série d'exercices qui mettent le
candidat en situation professionnelle. L'auteur ajoute que cette méthode
est conçue en fonction des caractéristiques du poste. Le
procédé est le suivant :
· Quelles compétences clés sont requises
pour le poste ?
· Quels comportements et attitudes montrent le
degré de maîtrise de ces compétences clés?
· Quels exercices doit-on mettre en oeuvre pour
étudier ces comportements et attitudes ?
Plusieurs outils caractérisent l'assessment center,
dont principalement les mises en situation de travail. Pour
cela, il nécessite le recours de plusieurs évaluateurs. Il
s'opère en deux phases : l'observation sur la base d'une grille
précise, ensuite la mise en commun des informations pour établir
l'évaluation. Les assessment centers, en plus d'être un outil pour
le recrutement, sont utiles « Pour la sélection
interne des candidats » durant leur carrière pour ce
qui est de l'analyse des besoins en formation et pour la détection
d'éventuels potentiels.
L'une des raisons de la propagation des assessment centers
selon Lelarge (2006) est d'abord par rapport à un effet de mode (par
mimétisme des managers RH) et ensuite par son efficacité. Cette
méthode a aussi des conclusions très pertinentes du fait de son
objectivité et de son aspect prédictif. Ils aident au maintien de
la culture d'entreprise, ses valeurs et sont souvent bien acceptés par
les candidats. Enfin, ils permettent « d'échapper
à la marge d'erreur liée à la désirabilité
sociale reconnue par les spécialistes de l'évaluation
à propos des entretiens et des tests de personnalité ».
Même si le coût des assessment centers est élevé, il
permet d'éviter les « erreurs de
casting » souvent plus onéreuses surtout lorsque le
candidat se situe dans les niveaux les plus élevés de la
hiérarchie.
Parlant de l'assessment center, le Département de
Formation-Emploi de la Chambre de Commerce de Paris (CCIP) (2003) affirme
qu'elle est d'origine Anglo-saxonne. Cette pratique permet d'établir des
pronostics de réussite ou d'échec d'une personne pour une
fonction ou un poste dans un environnement déterminé. Elle permet
aussi de mieux identifier les capacités et le potentiel des cadres et
des collaborateurs.
Conçu à l'origine pour des opérations de
recrutement, son usage a été étendu à la gestion de
carrière des salariés en poste. Cette méthode
d'évaluation répond à la question « comment vous vous
y prenez ?». Il s'agit de mises en situation qui sont
étudiées par un certain nombre d'observateurs composés de
consultants en recrutement et de managers. Cette méthode n'obéit
pas à un calendrier bien spécifique, il est utilisé pour
des opérations ponctuelles et définies (recrutement...).
Guillot-Soulez (2008) évoque d'autres méthodes
d'évaluation telles que :
- Le PCB (Personal Business
Commitment), qui est la procédure de fixation des objectifs et
d'évaluation qui privilégie un système de notation en
attribuant les notes de 1(la meilleure évaluation) à 4 (la plus
mauvaise évaluation).
- Les 20-70-10, qui représentent la
procédure d'évaluation annuelle pour les cadres inventée
par Jack Welch (General Electric) qui distingue les 20% de
« performants », les 70% de « moyens »
et les 10% de « médiocres » ( à
licencier).
- Le classement forcé (ou forced
ranking), qui est la procédure consistant à classer les
salariés dans différentes cases à la grandeur
prédéfinie de manière à identifier les 10% de
salariés les plus performants.
- L'évaluation qualifiée, c'est
la procédure qui conduit à classer les salariés parmi
trois catégories : exceptionnel, bon et à
améliorer.
- L'évaluation en niveaux, c'est la
procédure qui amène à classer les salariés selon
trois niveaux : A, B et C.
Nous pouvons constater au vu de ce qui précède
que les objectifs et les méthodes
d'appréciation/d'évaluation des performances du personnel sont
somme toute nombreux et divergents, ce qui ne les rend pas différents ou
incompatibles car pour la mise sur pied d'une procédure
d'appréciation du personnel, il est légitime de se fixer des
objectifs. Pour mener à bien ces derniers, l'adoption de méthodes
bien particulières s'impose selon la taille et la culture de
l'organisation. Toutefois, il serait réaliste avant toute chose de
connaître les difficultés qu'une méthode
d'évaluation suppose, ainsi que les conditions de succès
liés à celle-ci.
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