II. Les préalables, les raisons et
les conséquences de l'évaluation
L'établissement d'un processus d'évaluation doit
être précédé par un certain nombre d'aspects en
rapport avec les préalables ou les mesures (dispositions) prises, la
définition des raisons, et les conséquences que ce processus aura
sur les salariés. Cela est étudié par la DRH.
II.1 Les préalables à l'évaluation
Mettre sur pied une démarche d'évaluation des
performances du personnel nécessite certaines dispositions qu'il est
impératif de mettre sur pied pour que cette démarche soit une
réussite.
II.1.1 La maîtrise de l'adéquation
poste-emploi
De l'avis de M. Emeriaud (2006), « pour
évaluer les compétences ou la performance de ses collaborateurs,
l'entreprise doit bien connaître ses métiers, les principales
compétences nécessaires à leur exercice et le niveau
requis pour que chacune d'entre elles puisse conduire à la performance
maximale du collaborateur ». Pour l'auteur, si on a affaire
à une entreprise de petite taille, la cartographie des métiers
ne serait pas indispensable, car ce n'est qu'un rangement des métiers en
grande famille. Elle propose plutôt de faire un listing des postes qui
existent afin d'avoir à sa disposition une base qui permette
d'identifier les compétences requises. Cette identification aura pour
but de rendre plus facile l'analyse d'une fonction et de pouvoir
décliner individuellement un niveau requis pour chaque
compétence par rapport à sa qualification et/ou son
ancienneté dans le poste. Et l'auteur précise que
« Sans ce préalable, le chef d'entreprise ou le
responsable hiérarchique ne disposera pas d'éléments
objectifs de comparaison du niveau acquis avec le niveau requis lorsqu'il sera
en situation d'évaluer son ou ses collaborateurs ».
II.1.2 La mise en place d'un dispositif
d'évaluation fiable et performant
Il est vital pour toute évaluation que des conditions
de réussite soient réunies avant de procéder à
l'appréciation proprement dite. Cela implique un certain nombre de
mesures qui doivent être prises afin de pouvoir profiter pleinement de
cette démarche. C'est ainsi que Y. Alouane (1997) distingue deux
dispositions en parlant des préalables à
l'évaluation : il déclare tout d'abord que savoir de quelle
manière un homme s'est acquitté de sa tâche n'est pas si
important que ça, car ce qui importe est de savoir ce que le
supérieur attendait de lui, afin que ce supérieur puisse asseoir
son jugement. Et l'auteur de préciser « encore faut-il
que, pour chaque type de poste, des objectifs précis aient
été définis à l'avance, les hommes susceptibles de
les remplir correctement choisis, et les critères d'appréciation
de leur travail précisés ». Toujours de l'avis
d'Alouane (1997), il est impératif d'avoir à sa disposition des
outils d'analyse aussi scientifique que faire se peut ; c'est pour cela
que « la description du poste incluant fixation d'objectifs et
normes ou standards, conditionne donc la réussite d'un système
d'appréciation du personnel. Par ailleurs seul l'emploi de techniques
solides et reconnues au moment même de l'appréciation permet
d'atteindre l'objectivité nécessaire ».
Ensuite, l'auteur fait mention d'un autre point concernant la
rétribution ou bien les effets et répercussions de
l'évaluation car selon lui, le succès d'un système de
mesure des performances ne vaut pas grand chose s'il ne sert pas à
l'employé, ou s'il ne lui profite pas. C'est donc évident que
l'appréciation/ l'évaluation des performances du personnel a une
répercussion directe sur les autres aspects de la gestion du personnel
tels que : la rémunération, la formation, la promotion. Et
il ajoute « elle n'est qu'un volet non signifiant en
lui-même, mais indispensable pour qui cherche à établir une
« politique » du personnel cohérente dans
l'entreprise ».
|