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L'évaluation du système d'appréciation du personnel : cas des cadres d'Amen Bank

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par Vivien Roméo DJIEUGA TCHOUATCHA
Université Time  - Mastère Professionnel en Management des Ressources Humaines 2010
  

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II. Les préalables, les raisons et les conséquences de l'évaluation

L'établissement d'un processus d'évaluation doit être précédé par un certain nombre d'aspects en rapport avec les préalables ou les mesures (dispositions) prises, la définition des raisons, et les conséquences que ce processus aura sur les salariés. Cela est étudié par la DRH.

II.1 Les préalables à l'évaluation

Mettre sur pied une démarche d'évaluation des performances du personnel nécessite certaines dispositions qu'il est impératif de mettre sur pied pour que cette démarche soit une réussite.

II.1.1 La maîtrise de l'adéquation poste-emploi

De l'avis de M. Emeriaud (2006), « pour évaluer les compétences ou la performance de ses collaborateurs, l'entreprise doit bien connaître ses métiers, les principales compétences nécessaires à leur exercice et le niveau requis pour que chacune d'entre elles puisse conduire à la performance maximale du collaborateur ». Pour l'auteur, si on a affaire à une entreprise de petite taille, la cartographie des métiers ne serait pas indispensable, car ce n'est qu'un rangement des métiers en grande famille. Elle propose plutôt de faire un listing des postes qui existent afin d'avoir à sa disposition une base qui permette d'identifier les compétences requises. Cette identification aura pour but de rendre plus facile l'analyse d'une fonction et de pouvoir décliner individuellement un niveau requis pour chaque compétence par rapport à sa qualification et/ou son ancienneté dans le poste. Et l'auteur précise que « Sans ce préalable, le chef d'entreprise ou le responsable hiérarchique ne disposera pas d'éléments objectifs de comparaison du niveau acquis avec le niveau requis lorsqu'il sera en situation d'évaluer son ou ses collaborateurs ».

II.1.2 La mise en place d'un dispositif d'évaluation fiable et performant

Il est vital pour toute évaluation que des conditions de réussite soient réunies avant de procéder à l'appréciation proprement dite. Cela implique un certain nombre de mesures qui doivent être prises afin de pouvoir profiter pleinement de cette démarche. C'est ainsi que Y. Alouane (1997) distingue deux dispositions en parlant des préalables à l'évaluation : il déclare tout d'abord que savoir de quelle manière un homme s'est acquitté de sa tâche n'est pas si important que ça, car ce qui importe est de savoir ce que le supérieur attendait de lui, afin que ce supérieur puisse asseoir son jugement. Et l'auteur de préciser « encore faut-il que, pour chaque type de poste, des objectifs précis aient été définis à l'avance, les hommes susceptibles de les remplir correctement choisis, et les critères d'appréciation de leur travail précisés ». Toujours de l'avis d'Alouane (1997), il est impératif d'avoir à sa disposition des outils d'analyse aussi scientifique que faire se peut ; c'est pour cela que « la description du poste incluant fixation d'objectifs et normes ou standards, conditionne donc la réussite d'un système d'appréciation du personnel. Par ailleurs seul l'emploi de techniques solides et reconnues au moment même de l'appréciation permet d'atteindre l'objectivité nécessaire ».

Ensuite, l'auteur fait mention d'un autre point concernant la rétribution ou bien les effets et répercussions de l'évaluation car selon lui, le succès d'un système de mesure des performances ne vaut pas grand chose s'il ne sert pas à l'employé, ou s'il ne lui profite pas. C'est donc évident que l'appréciation/ l'évaluation des performances du personnel a une répercussion directe sur les autres aspects de la gestion du personnel tels que : la rémunération, la formation, la promotion. Et il ajoute «  elle n'est qu'un volet non signifiant en lui-même, mais indispensable pour qui cherche à établir une « politique » du personnel cohérente dans l'entreprise ».

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