La problématique de la communication interne dans le management des organisations: une analyse critique des pratiques de la CNSS

INTRODUCTION GENERALE

La communication peut être considérée comme la pierre angulaire du management des ressources humaines. Toutefois, le management des hommes est un processus très délicat. Il met en jeu non seulement la carrière des agents, mais aussi la vie de l'entreprise. Sous nos cieux, beaucoup de travailleurs consacrent la majeure partie de leur vie à l'organisation qui les emploie. (20 à 30 ans de carrière).

Dans ces conditions, lorsque le management ne joue pas le rôle qui lui est dévolu (direction, participation, cohésion, motivation, communication...), il met en danger la vie de l'organisation.

Par conséquent, il faut que le management soit guidé par un souci d'objectivité, d'équité et de transparence. C'est tout le sens de la pensée de Bruno Henriet : « Le temps de management axé sur la production n'est plus efficace. Les décisions issues d'un processus de modélisation et de rationalité ne répondent pas toujours aux exigences de l'environnement et surtout elles ne trouvent pas ce qu'elles nécessitent d'implication de la part des exécutants. Ce faisant dans toute approche managériale il faut intégrer une autre dimension qui paraît d'une ultime importance, c'est la dimension humaine »^1(*).

Nonobstant ce fait, d'éminents spécialistes des questions communicationnelles et managériales, dont le Dr Firmin Gouba s'accordent à dire que la communication d'organisation n'est pas encore véritablement encrée dans les moeurs de nombre de dirigeants d'entreprises au Burkina Faso. Leurs structures rencontrent par voix de fait de réels problèmes liés à la baisse des rendements, au manque de prévisibilité, au gaspillage des ressources, à l'incapacité à mobiliser les ressources humaines... Conséquences : ces organisations sont caractérisées par la mauvaise connaissance du rôle de chacun, le poids de la hiérarchie, la rétention de l'information, la centralisation excessive, l'indifférence, bref, tous ces maux qui mettent en danger la vie de l'entreprise.

La Caisse nationale de sécurité sociale (CNSS) ne fait pas exception à la règle. Les maux dont souffre son système communicationnel et managérial constituent un frein à l'atteinte de ses objectifs qui sont de fournir des prestations aux assurés sociaux sur la base des cotisations recouvrées auprès des employeurs.

En effet, il faut admettre avec Philippe Détrie et Catherine Meslin-Broyez que : « l'efficacité ne se nourrit pas exclusivement de cohérence, mais aussi de cohésion »^2(*) .

Toutefois, encore faudrait-il que cette conception soit partagée par tous pour susciter auprès de chacun une volonté permanente de progrès et de coopération. Ce challenge est véritablement celui de la communication interne. Il ne s'agit pas de prétendre réconcilier entreprise et salariés, mais plus modestement de contribuer à ce que l'entreprise devienne un lieu où il fait bon travailler. C'est-à-dire une organisation à la fois efficace et intégratrice qui développe l'appropriation des objectifs, la cohésion et le travail en commun. Dans un tel contexte, les pratiques managériales doivent fortement évoluer.

Le problème de la mise en cohérence de cet ensemble va bien au-delà d'un simple changement organisationnel. Il passe nécessairement par la définition d'un projet d'entreprise pour le moyen terme, par l'appropriation de ce projet par l'ensemble des acteurs autour d'enjeux préalablement discutés et enfin par la définition pertinente du rôle de chacun dans une vision de moins en moins hiérarchique et de plus en plus multicellulaire ou participative. Cela induit de nouvelles relations humaines dans l'entreprise et une nouvelle valeur dans une structure en réseau, construite non plus sur la hiérarchisation, mais plutôt sur l'échange. D'où toute l'importance de la communication interne et du management.

Vecteur d'explication, d'éclairage, de visibilité des options prises par l'entreprise, la communication devient par exemple un élément fondamental de régulation des relations de l'organisation avec ses publics internes et externes. Une telle spécificité fait dire à Bernard Miège que: «  La communication est devenue en peu d'années sinon une priorité; du moins une préoccupation première des dirigeants. Elle prend place désormais au rang des orientations stratégiques »^3(*)

De façon plus singulière, la communication interne a comme objectif fondamental d'améliorer la cohésion des travailleurs et donc leur motivation. Cela grâce à un renforcement de la culture d'entreprise et du sentiment d'appartenance, à une amélioration de la circulation de l'information interne afin de décloisonner les différents services, et grâce, enfin, à l'explication d'une crise sociale ponctuelle ou d'une mutation importante de l'entreprise. Toutes choses qui ne sont pas toujours prises en compte à la CNSS.

Pourtant, pour Philippe Détrie et Catherine Meslin-Broyez : « La communication interne a pour rôle de donner du sens pour favoriser l'appropriation, donner de l'âme pour favoriser la cohésion et inciter chacun à mieux communiquer pour favoriser le travail en commun ».^4(*)

La communication interne efficace repose alors, plus sur des comportements que sur des supports et donc plus sur le management que sur des techniques. « La communication est au coeur du management »^5(*). Les organisations en quête de performance doivent alors savoir conjuguer les dissemblances, développer l'innovation et surtout maîtriser la complexité des relations humaines. Faute de cela, elles s'exposent à la sclérose.

Notre sujet : « La problématique de la communication interne dans le management des organisations : Une analyse critique des pratiques de la CNSS» se veut donc d'actualité. Il fait en effet appel à la gestion des ressources humaines, à la motivation, à la gestion et à la résolution des conflits, à la gestion prévisionnelle, à la productivité...

Pour mieux le cerner, notre réflexion s'articulera autour d'une problématique portant sur l'importance de la communication. En d'autres termes, nous traiterons du rôle de la communication interne en tant que fonction à la fois verticale et horizontale dans le processus de management de l'entreprise.

Nous avons choisi d'analyser les pratiques communicationnelles et managériales de la Caisse pour mettre en exergue l'importance du rôle qu'elles doivent jouer dans l'entreprise afin d'assurer une gestion performante et efficiente des ressources humaines.

Pour ce faire, notre mémoire comporte deux grandes parties :

La première partie est intitulée : « Présentation de la CNSS, organisation et fonctionnement de la communication».Elle dresse l'état des lieux des outils et mode de communication en vigueur à la Caisse.

La deuxième fait le point des : « Conséquences du mode de communication sur le management de la CNSS».

Après une exploitation méthodique des données récoltées, nous abordons les défis à relever par la CNSS en vue d'un nouvel élan communicationnel et managérial.

Le corps du travail est basé sur les résultats d'enquête par questionnaire et d'entretiens semi-dirigés. Après analyse et interprétation, les conclusions qui s'imposent sont tirées.

Dans la perspective d'atteindre nos objectifs d'étude, la problématique, le cadre théorique et conceptuel, la revue de littérature et l'approche méthodologique sont exposés.

Ils font l'objet d'un chapitre préliminaire, introductif à l'ensemble du mémoire.

CHAPITRE PRELIMINAIRE

APPROCHE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE

I- PROBLEMATIQUE, OBJECTIFS ET ORIGINALITE DU THEME

« Sur le plan du fonctionnement, les administrations africaines se ressemblent comme des soeurs jumelles. D'un bout à l'autre du continent, le laxisme, par exemple, règne en maître absolu. Les agents publics ne se dévouent plus pour exécuter les tâches à eux confiées. Conséquences : les tâches à exécuter, les dossiers à traiter s'accumulent et un précieux temps est perdu dans la course au développement.»^6(*)

Le constat est accablant. Certes. Mais il traduit tout de même la réalité des organisations et autres institutions en Afrique. L'absence de mesures énergiques pour endiguer ces maux les enracine davantage. Pire, cette situation en favorise le développement d'autres. C'est le cas par exemple de la démotivation et de l'absentéisme. Ces problèmes d'opacité, de perte de responsabilité et de déontologie défaillante rencontrés par les organisations africaines relèvent de plusieurs explications :

-de type organisationnel classique : mauvaise organisation et inexistence de corps de contrôle

-de type affectif: absence de valorisation de l'employé.

-de type culturel : peut-on s'attendre à des règles d'action uniformes de salariés qui ne développent pas un « esprit de famille  » ?

Face à de tels phénomènes, des réformes ont été çà et là entreprises. Mais elles n'ont pas toujours donné les résultats escomptés. Un pays comme le Burkina Faso par exemple a voulu innover en se dotant, malgré la contestation des syndicats, d'une Réforme globale de l'administration publique (RGAP). En plus des problèmes évoqués plus haut, ce document reconnaît les lourdeurs administratives, les détournements, le pilotage à vue du développement...et appelle à une « autre administration ».

« Mais jusque-là, les maux n'ont pas disparu ».^7(*) Les choses se compliquent d'avantage du fait du contexte international marqué par la mondialisation des marchés, la complexité accrue des systèmes de décisions...Les organisations, tout comme les administrations, sont donc à la croisée des chemins.

La Caisse nationale de sécurité sociale (CNSS), à des degrés divers, est concernée par certains de ces phénomènes. On y rencontre des agents démotivés pour fait de blocage administratif. C'est surtout le cas de ceux qui sont dans les filières dites « traditionnelles ». Il s'agit des secrétaires, des informaticiens, des comptables, des contrôleurs... Recrutés pour beaucoup sur la base du baccalauréat, certains de ces employés affirment n'avoir pas changé d'échelle ou de catégorie depuis plus de vingt (20) ans. Ceci, bien qu'un plan de carrière ait été consensuellement adopté dans les années 1990.

Dans cette même logique, le statut révisé du personnel qui est en discussion depuis 2003 aux dires des délégués du personnel, n'est pas encore appliqué en 2006.

D'autres employés se sentent sous-estimés et frustrés car, ne possédant pas toujours l'information. Ils doivent surtout se contenter d'exécuter des directives. Des situations de ce genre détériorent considérablement le cadre de travail et le climat relationnel.

Mais s'il y a dysfonctionnement dans les relations sociales à la CNSS, c'est qu'un cadre propice de concertation d'idées et de convergence d'actions fait défaut. En dépit des tentatives d'amélioration de la situation, la communication y est toujours linéaire. Elle se résume essentiellement à la transmission de notes ou de consignes.

Or, une communication interne bien élaborée participe à la création d'une identité forte de l'entreprise. Un personnel bien informé est un personnel bien armé pour véhiculer l'image de l'entreprise tant en interne qu'en externe. Une communication interne efficace doit alors épouser les valeurs informatives, intégratives et participatives.

Si l'on s'accorde aujourd'hui à dire que l'information, c'est le pouvoir, c'est parce qu'on a constaté que l'individu informé devient apte à agir. L'information dans l'entreprise doit alors faire l'objet d'un contrôle et d'une gestion rigoureuse. Ceci est valable aussi bien pour l `information descendante (de la Direction vers les employés), ascendante (des employés vers la Direction) qu'horizontale (entre les employés). Tout ceci vise à faire du bénéficiaire de l'information ; le salarié, un véritable acteur dans le projet de l'entreprise.

Justement, la CNSS, dans la perspective de mettre en place un mécanisme dont la finalité serait de favoriser la compréhension mutuelle, l'échange et le partage d'idées s'est engagée depuis plus d'une décennie dans la démarche cercles de qualité. Aujourd'hui, les résultats sont plutôt mitigés. Les cercles ne suscitent pas un grand engouement au niveau des travailleurs. Motifs, leur inorganisation et la non perception du bien fondé même de ces cercles.

Pour mieux informer ses agents, la caisse disposait également d'un journal dénommé « Echos CNSS ». Mais il ne paraît plus, officiellement pour des raisons budgétaires.

En outre, l'existence d'un service de communication et de relations extérieures (COMREX), témoigne a priori du souci des dirigeants de créer des relations harmonieuses au sein de leur administration. L'objectif poursuivi c'est de bien structurer les composantes de cette même entité sociale et de rassembler tout le monde dans l'oeuvre collective.

Toujours dans l'optique de la quête de l'efficacité, les travailleurs de la caisse ont participé à la conférence interafricaine de prévoyance sociale (CIPRES). Organisée du 16 au 20 janvier 2006 à Ouagadougou, elle portait sur la fonction d'administrateur et le management directorial.

Durant les cinq jours, les participants ont pu approfondir les éléments essentiels à la fonction d'administrateur. Il s'agissait entre autres des responsabilités et du rôle des conseils d'administration, du diagnostic, des outils et technologies permettant d'améliorer son fonctionnement.

En ce qui concerne le module consacré au management directorial, les thèmes ci- après ont fait l'objet d'échanges :l'influence de l'environnement sur l'organisation, la planification stratégique, le pilotage de l'entreprise et le tableau de bord, l'évaluation et le contrôle de performance, le management opérationnel et le rôle du manager.

Les enseignements capitalisés s'inscrivent dans la droite ligne des objectifs de la CNSS. Lors du jubilé d'or de la caisse en 2005, l'ex Directeur Général (DG)^8(*) les résumait ainsi : « Le grand chantier de toujours c'est l'amélioration des prestations servies et une couverture sociale encore plus large »^9(*)

Une telle volonté n'empêche cependant pas l'existence des rumeurs à la CNSS. Celles-ci sont la conséquence de deux principaux facteurs :

D'abord la rigidité hiérarchique. L'information est quelquefois bloquée au niveau de la hiérarchie sans que le personnel ne comprenne trop pourquoi. Ne disposant pas de la « vraie information », le rendement des agents s'en trouve affecté. D'aucuns n'hésitent donc pas à s'occuper de leurs « propres affaires » au détriment des « dossiers »de la CNSS.

Ensuite, il y a cette forme de lenteur. Elle est pratiquée généralement au niveau des chefs de services et de sections. Très souvent, beaucoup ne répercutent pas à temps l'information à leur base. Lorsqu'ils se décident enfin à le faire, l'information n'a plus de valeur. Si ce n'est pas le cas, c'est l'employé qui se voit contraint de « bâcler » le travail qu'on lui demande.

A ce propos, une anecdote. Un travailleur nous raconte qu'il arrive par exemple que le Directeur Général soit absent. Ils n'aperçoivent la note de service devant les informer de l'intérim du Secrétaire Général, que longtemps après. Parfois, pendant que le premier responsable est déjà de retour. Pour cet employé : « en ce moment, l'information n'a plus de sens ». Effectivement, il arrive que les notes de service soient affichées avec un retard d'un ou de deux jours, voire plus. Evidemment, une telle attitude joue en la défaveur de toute l'organisation.

Au cours de l'année 2006, la preuve la plus manifeste de rumeurs nous est donnée par les difficultés de gestion à la CNSS. Sur ce dossier, il y a eu beaucoup de supputations (changement au niveau directorial, licenciements...) jusqu'à ce que l'affaire éclabousse.

En effet, quelques temps après, les journaux de la place ont fait de « l'affaire CNSS » leurs choux gras. Ici encore, beaucoup d'employés ont été surpris par les informations relayées dans la presse.

A l'interne, ils étaient nombreux à n'en avoir guère connaissance. C'est du reste pour cette raison que plusieurs travailleurs de la caisse (du moins les nouveaux), étaient scandalisés au fur et à mesure que la presse avançait dans ses investigations.

A l'externe, l'image de l'organisation ne s'en porte pas mieux. La CNSS n'a en effet, pas bonne presse ces derniers mois. En tout cas durant l'enquête. (Voir annexes). C'est donc dire que le problème est entier.

Même si « l'affaire » peut avoir des dessous politiques, il n'en demeure pas moins que la communication interne de la CNSS aurait pu permettre de donner « l'information juste » et de rasséréner ainsi les esprits. Mais comment cela aurait été possible quand le responsable à la communication lui même affirme n'avoir eu connaissance du dossier que « par la presse » ?

Quelles peuvent donc être les répercussions du manque d'une vision globale et planifiée de la communication interne sur le management de la CNSS ?

Cette question trouve sa pertinence à deux niveaux :

D'abord, la communication interne de la Caisse ne répond pas aux aspirations de bien d'employés. Il y a en effet une divergence entre la communication techniquement conçue et vécue quotidiennement par les salariés et celle qu'ils auraient souhaitée. De ce fait, les travailleurs se considèrent comme des acteurs passifs. Ils ne sont pas associés aux prises de décisions. Jean Favatier estime cependant que : « Le changement ne se décrète pas. Il se communique. On sait le coût social et économique d'une communication interne déficiente : blocages divers, rétention d'informations, démotivation... La gestion du personnel (ou management) et la communication interne doivent être étroitement liées dans une perspective d'accompagnement d'évolution et de changement »^10(*).

Ensuite, et incidemment à ce qui a été dit plus haut, les salariés ont le sentiment que leur entreprise est renfermée sur elle-même. Il en résulte une faiblesse au niveau de la mobilisation et de la cohésion des agents.

C'est eu égard à ces constats que nous avons décidé de mener nos investigations et analyses suivant cette hypothèse:

A la CNSS, les pratiques communicationnelles ne favorisent pas la motivation et l'implication des agents.

Cette hypothèse s'explique par le fait que les techniques d'information et de communication prédominantes à la CNSS sont les notes de services. De ce fait, la communication est essentiellement de type up-down (verticale). Le contact et le dialogue font défaut.

Conséquences, tous les agents ne peuvent pas répondre avec certitude à la triade que les tableaux du peintre Paul Gauguin donnent à sentir : D'où venons-nous ? Que sommes-nous ? Où allons-nous ? Ici, il s'agit bien cependant de la maîtrise de l'entreprise. De son histoire.De son évolution et de ses perspectives.

Dans cette logique, nous nous sommes assigné l'objectif suivant à travers ce mémoire :

Ø Objectif de l'étude

L'objectif de notre recherche se décline comme suit :

Montrer quelles sont les répercussions des pratiques communicationnelles sur le management d'une entreprise d'utilité publique comme la CNSS.

En effet, la communication doit être au coeur de la stratégie managériale. Ceci étant, une mauvaise communication a forcement de graves conséquences sur le fonctionnement général de l'entreprise. Cette situation peut notamment jouer sur le dévouement à la tâche, la motivation,  la nature des relations interpersonnelles, la perception des employés de leur cadre de travail...

Cet objectif d'étude est d'autant plus important que la caisse évolue actuellement dans un contexte où les attentes de ses différents acteurs sont nombreuses et variées.

Pour mieux cerner la situation, notre réflexion s'articulera alors sur le déficit de communication en faisant ressortir les grands constats, les causes, les conséquences possibles et les solutions envisageables. Bien sûr on ne doit pas perdre de vue que l'efficacité de cette démarche requiert d'abord un préalable. Ce préalable est constitué par la vision que les différents acteurs de la CNSS ont de l'importance de la communication interne. Il s'agira de voir s'ils perçoivent en la communication un outil efficace qui participe à la construction d'une bonne image interne.

Au finish, tout ce cheminement nous permettra de comprendre comment le management, en tenant compte de l'aspect psycho-sociologique de l'organisation, peut conduire à de nouveaux comportements sociaux à travers trois préoccupations essentielles :

-Comment faciliter la naissance d'un esprit de groupe ou un « esprit maison » ?

-Comment promouvoir des mécanismes de communication et d'information aux fins de management ?

-Comment gérer les conflits ?

Mais quoi qu'on dise, l'utilité d'une étude est sans doute liée à la pertinence des résultats et des conclusions auxquels elle abouti. Loin d'espérer que notre réflexion sera la panacée aux grands problèmes de communication et de management à la CNSS, nous souhaitons tout de même contribuer à l'avancée de la recherche en ces domaines. Ainsi, notre ambition est de faire de cette étude un cadre de référence à d'autres éventuels chercheurs.

. Nous avons également pour souci de satisfaire notre curiosité intellectuelle par la confrontation de nos connaissances théoriques aux réalités de la communication managériale dans le cas d'espèce de l'entreprise burkinabè.

II- REVUE DE LITTÉRATURE

La communication interne et le management des organisations constituent un continent entier du savoir et font l'objet d'un nombre considérable de publications, dont quelques unes ont particulièrement retenu notre attention.

Avec La communication interne au service du Management, Phillipe Détrie et Catherine Meslin- Broyez ont une approche originale qui place la communication interne au coeur de la nouvelle compétitivité. Pour eux, l'absence de cohésion interne est flagrante dans le management de nombreuses organisations. Ces auteurs expliquent cette situation par le fait que l'entreprise n'est pas une addition de compétences, mais une multiplication des compétences. Une seule erreur peut donc être préjudiciable à la performance de l'entreprise. De ces constats, ils assignent à la communication interne les rôles suivants: «  encourager les comportements d'écoute, faire circuler l'information, faciliter le travail en commun, promouvoir l'esprit de coopération. En un mot, développer le sens du collectif ».^11(*)

Leurs travaux nous révèlent par ailleurs que la communication interne est capitale en matière de management. Se fondant sur le fait qu'un de ses objectifs est l'établissement d'un climat de confiance, Phillipe Détrie et Catherine Meslin- Broyez soutiennent que "disposant davantage de possibilités de dialogue et moins soumis à un système hiérarchique dans leur recherche d'informations, les salariés sont invités à passer d'une logique d'obéissance à une logique de responsabilisation et d'autocontrôle"^12(*) Cet état de fait jouera fortement sur le rendement de l'organisation.

Management et organisations des entreprises de Jean Yves Capul s'inscrit également dans cette logique. L'ouvrage rassemble un certain nombre d'analyses d'universitaires. Pour la majorité de ces penseurs, toutes les organisations sont désormais soumises à de profonds bouleversements. « Sous la pression et les contraintes de l'environnement, les contenus du travail et les structures de l'entreprise, les organisations sont appelées à changer »^13(*).

Alex Mucchielli ne dit pas le contraire dans La communication interne : Les clés d'un renouvellement Il va même un peu plus loin en dressant un amère constat des conséquences que le dysfonctionnement de la communication interne peut engendrer. Il s'agit entre autres des surcharges d'informations à répercuter, de l'inattention de collaborateurs débordés, de l'inefficacité des outils d'information interne, de la circulation de rumeurs, de la valse des audits et des projets inutiles...

Face à de tels phénomènes, l'auteur estime que les bonnes intentions, ne suffisent pas. Un effort inédit de compréhension s'impose si l'on veut que la communication interne puisse jouer le rôle grandissant que lui confèrent les attentes des salariés et les besoins des managers dans les entreprises du XXIe siècle.

Pour cette raison, Alex Mucchielli aborde plusieurs points dont entre autres : l'audit de l'information et de la communication interne. Le principe de la gestion collective des problèmes d'information. L'implication des acteurs. La multiplicité des dispositifs et des moyens de communication interne. L'existence d'un cadre de référence et la cohérence du dispositif global de communication interne. La communication interne comme outil de management. Le principe de la communication interne comme construction collective des situations...Alex Mucchielli en abouti à une nouvelle façon de penser la communication interne.

Jean-Pierre le Goff, lui opte pour les illusions du management. Il révèle que le management qui ne prend pas en compte les différences d'intérêts ou d'aspirations et qui par conséquent mettrait tout le monde sur le même plan en ce qui concerne l'adhésion et l'implication dans le travail, véhiculerait le fantasme d'une entreprise consensuelle et homogène. Dans son ouvrage, Jean Pierre le Goff distingue quatre dimensions dans le profil du manager: une éthique en situation (courage de dire, respect de l'autre, modestie), des qualités humaines (qualité de la parole et de l'écoute), des savoir faire (savoir concilier et négocier, humaniser les relations au travail) et des compétences (capacités d'analyse et de synthèse, de communication, d'argumentation). Il s'agit en fait de développer de façon primordiale le goût pour les relations humaines, l'ouverture d'esprit qui permet de comprendre les réactions des uns et des autres avant de les juger. L'écoute ici est particulièrement importante.

Une application pratique en est faite dans le Management des organisations de Don Hellregel, Slocum John et Richard Woodman. Cet ouvrage qui fait une étude critique des différents styles de management, donne à apprécier l'importance de la communication interpersonnelle dans les organisations, fait ressortir de grandes techniques de leadership et de résolutions des conflits...Selon les auteurs, les déplacements qui consistent à se promener dans les locaux et à bavarder avec les employés donnent aux dirigeants (managers) une occasion unique de sortir de leur bureau et de s'entretenir familièrement avec le personnel. Maints dirigeants, constatent-ils, n'utilisent guère ce mode de communication. A leur avis, ils y trouveraient cependant une bonne occasion de s'adresser à chacun pour lui parler de son travail et lui exprimer personnellement les félicitations de rigueur pour un mariage récent, une naissance, un succès scolaire ou tout autre événement familial. « En somme, la communication, c'est le vrai métier du manager. Le travail de celui-ci ne consiste pas à faire de la recherche, admettre un patient dans un hôpital, programmer des ordinateurs. Un manager fonctionne comme l'émetteur-récepteur d'une information essentielle aux prises de décisions »^14(*)

C'est en prenant en compte ces aspects, que Marie- Hélène Westphalen a publié Communicator: Le guide de la communication d'entreprise. L'auteur explique à partir de huit (08) techniques fondamentales comment bâtir une stratégie de communication. Le Communicator répond aux questions de base: comment élaborer sa stratégie, quels outils choisir...Il passe au crible les moyens dont le communicateur interne dispose (intranet, réseaux didactiques...) « Toute politique de communication part de l'interne pour se diriger vers l'externe. Elle doit être à la fois homogène et globale »^15(*)

Claude Duterme, lui propose une application des concepts de l'école de Palo Alto au monde de l'entreprise. A travers La communication interne en entreprise : L'approche de Palo Alto et l'analyse des organisations, il analyse ainsi les pratiques actuelles de communication interne en lien avec les théories linéaires classiques de la communication qui les fondent. Il développe également la théorie "orchestrale" de la communication et invite, dans la logique de l'école de Palo Alto, à une approche de l'entreprise comme système de communication. La conception de la communication interne en est radicalement transformée. Cet ouvrage convie à une pratique interactionnelle et systémique en entreprise, ainsi qu'à explorer de nouvelles pistes pour les relations entre les acteurs organisationnels (direction, encadrement, personnel). Et que dire des défis ?

Peter Drucker nous en donne la réponse dans L'avenir du management. Celui qu'on appelle le père du management moderne y développe une vision intelligente des défis de l'époque contemporaine pour nourrir les cogitations de tout décideur. Qu'est-ce que la performance? Comment améliorer la productivité? Qu'utiliser pour bâtir ou mettre en oeuvre une stratégie? Que devons-nous apporter à l'entreprise dans laquelle nous nous trouvons?

Face aux défis considérables que l'avenir prépare, les organisations et leurs managers, estime, Peter Drucker, ont tendance à traîner les pas. L'avenir du management se propose donc de leur expliquer que penser et comment faire pour survivre et réussir demain. « Qu'est ce que le management? Le coeur de la société moderne. Ce n'est pas la technique, ce n'est pas l'information, ce n'est pas la productivité. C'est l'institution en tant qu'organe social produisant des résultats ».^16(*)

Pour Peter Drucker, l'actif le plus précieux d'une entreprise au 20è siècle était son équipement de production. Au 21 è siècle, ce sera ses travailleurs du savoir et leur productivité. Peter Drucker pense qu'une entreprise n'est pas seulement une addition de produits et de services. Il s'agit selon lui, avant tout, d'une société humaine qui génère certaines formes culturelles. Et ceci implique le renoncement à l'autoritarisme : « Aucun système fondé sur un cloisonnement rigide qui confie la prise de décisions à la seule classe de « ceux qui savent » n'est en mesure de répondre avec rapidité et flexibilité aux exigences du client. Cela signifie également qu'il faut rompre avec certains types de métaphores comme les « bras » de l'entreprise. Le service du client fait appel à toutes les capacités humaines, les bras, la tête, le coeur ».^16(*)

Dans le cas typique de la CNSS, nous avons eu recours à plusieurs travaux, dont le mémoire de fin de cycle à l'Ecole Nationale d' Administration et de Magistrature ENAM (2003) de Traoré Alassane. Cette recherche portait sur : « La communication et la problématique de la performance des travailleurs dans les Etablissements publics : Cas de la CNSS. » Mais à la différence de la nôtre, cette étude s'est davantage focalisée sur les considérations techniques de la communication sans en faire suffisamment ressortir les aspects managériaux.

A notre niveau, nous voulons surtout démontrer que la qualité des prestations de service d'une organisation est en partie tributaire du degré de motivation de son personnel. Principal facteur de production, le personnel doit donc être la première cible des actions de communication de l'entreprise pour mieux s'approprier ses objectifs afin de promouvoir et de défendre ses grandes causes. Faute de cette démarche, l'entreprise court de nombreux risques de contre- performances. Aujourd'hui en effet, l'efficacité de l'entreprise ne dépend pas seulement de sa capacité à produire mais également de son habilité à communiquer, à établir des relations de confiance avec tous les acteurs dont dépend son équilibre.

III-CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL

III-1) CADRE THEORIQUE

Dans le souci de mieux circonscrire cette étude, il est nécessaire de la placer dans des théories qui en définissent les grands principes. De ce fait, notre travail s'inscrit dans la théorie des relations humaines.

III-1.1 L'Ecole des Relations Humaines

Le courant des relations humaines met l'accent sur les facteurs physiologiques et la motivation dans l'activité humaine. Kurt Lewin, Frederick Herzberg, Abraham Maslow et Elton Mayo en sont les figures de proue.

Ils ont mis en évidence la dynamique de groupe, la pyramide des besoins les effets positifs du travail en groupe. La motivation psychologique des salariés dans l'entreprise est donc aussi importante que la motivation matérielle.  Ces travaux ont montré que l'individu réagi aux situations surtout de façon subjective. Selon le Dr Daouda Kouma : «  Cette perception de la situation est influencée par l'affectivité mais aussi et surtout par les normes, les forces et le climat du groupe de travail »^17(*). L'école des relations humaines a également permis de mieux comprendre d'autres aspects de la réalité organisationnelle. Dans cette logique :

La quantité de travail accomplie par un ouvrier n'est pas seulement déterminée par sa capacité physique, mais par sa capacité sociale, c'est-à-dire son intégration au groupe.

Les paramètres non financiers (conditions de travail, relations sociales) jouent un rôle capital dans la motivation et la cohésion du groupe.

La spécialisation à outrance préconisée par l'organisation scientifique du travail de Taylor n'est pas la forme la plus efficace de la division du travail.

Les salariés ne réagissent pas à la direction en tant qu'individus, mais en tant que membres d'un groupe ayant sa propre logique de fonctionnement et son propre système de valeurs. La nécessité s'impose donc à l'entreprise de produire une organisation du travail capable d'intégrer ces différentes dimensions.

En quoi la théorie des relations humaines peut- elle être utile à notre thème ? Quels rapprochements peut-on établir entre cette théorie et le mode de communication et de management de la CNSS ?

La théorie des relations humaines permet d'envisager une approche de la communication dans une perspective plus large. Ainsi, celle-ci prend en compte l'entreprise dans toutes ses dimensions et manifestations. L'objet de cette étude étant une analyse des pratiques communicationnelles et managériales, il nous paraît convenable de nous intéresser aux différents actes posés par l'entreprise, qui peuvent avoir un impact sur le public interne mais également sur les représentations que le public externe se fait d'elle.

Le choix des relations humaines comme cadre théorique d'étude de la CNSS se justifie alors à plus d'un titre :

Tout d'abord, comme nous l'avons vu dans la problématique, la CNSS est confrontée à de nombreuses difficultés en terme de circulation de l'information. Il en résulte des répercussions négatives sur le niveau de la motivation et sur le rendement du personnel. Cet état de fait entraîne surtout des coûts cachés liés aux retards et absences des agents. Il semble donc impérieux, face à un tel constat, de déceler les différentes causes d'insatisfaction liées au système communicationnel et managérial actuel afin de les prendre en compte dans le cadre des recherches de solutions.

Très souvent en effet, beaucoup de dirigeants pensent qu'il faut « laisser du temps au temps » afin que tout entre dans l'ordre. Ils oublient peut -être qu'un problème qu'on garde au congélateur ne se transforme jamais en glaçons de paix, d'amour et de détente. Il en ressort plus chaud que jamais. Opter de laisser faire le temps, c'est donner du temps au problème de grossir et de pourrir entraînant du coup dysfonctionnement, mécontentement et mauvaise prise de décisions. Cette vision matérialise toute l'importance de la théorie des relations humaines.

Ensuite, la théorie des relations humaines, par les structures plus flexibles et plus organiques qu'elle peut engendrer, privilégie une communication verticale bidirectionnelle. Cette communication repose sur la qualité de la relation entre le travailleur et son supérieur. La communication dans l'entreprise devient autant ascendante que descendante. Sa principale fonction devient relationnelle. Il se trouve cependant que cette dimension n'est pas suffisamment prise en compte à la CNSS vu que la communication est essentiellement linéaire.

Dans le domaine du management, la théorie des relations humaines nous apprend que le comportement des agents peut être influencé par le groupe auquel ils appartiennent. La CNSS, conçue comme une entreprise met également en évidence ce constat. Elle vit grâce au travail de ses employés. L'agent qui fait partie de cette organisation est un individu qui a une vie en dehors de celle qu'il mène dans son lieu de travail. De ce fait, son rendement peut-être conditionné par les influences des évènements qui surviennent dans son vécu quotidien (naissance, mariage, décès)...

Lewin, nous l'avons vu, a axé sa réflexion sur la dynamique des groupes. Celle-ci est la combinaison de l'ensemble des énergies et processus conscients ou inconscients qui se déroulent au sein d'une organisation et qui permettent de l'appréhender comme une seule entité. Elle fait ressortir l'idée de cohésion.

La CNSS organisée en plusieurs sections semble bien répondre à ce principe. Mais seulement, pour mener à bien une activité dans une organisation, encore faut-il savoir à qui et comment présenter ses idées. Pour cette raison, et au regard de nos objectifs d'étude, nous insisterons particulièrement sur deux composantes essentielles de la théorie des relations humaines : la motivation et l'implication des salariés.

Ø La motivation au travail : Elle est liée à la satisfaction et à la concordance entre ce que le salarié attend du travail et ce que le travail est susceptible de lui apporter. C'est donc le goût que le travailleur a de le faire, la mesure dans laquelle il s'y implique, la persévérance, la continuité de l'effort qu'il consent. La motivation résultant de la satisfaction, elle englobe les quelques éléments suivants : le travail lui-même, le niveau économique qu'il représente, les relations dans lequel baigne le salarié... A la CNSS, il y a cependant des frustrations, une absence de valorisation du travail, des conflits ce qui abouti finalement à la démotivation des agents.

Ø L'implication : A la CNSS, très souvent, les informations sont la chasse gardée des directions et des groupes de certains cadres au détriment des agents. Un peu comme si les résultats obtenus ne dépendaient que de leurs seules compétences. Or la dynamique d'une entreprise est couronnée par l'ensemble des énergies et la contribution de chacun. Les entreprises qui gagnent sont celles qui cultivent l'esprit collectif pour parfaire la réalisation d'un projet en impliquant des hommes dans le développement des stratégies et l'ensemble des objectifs poursuivis. La prise en compte de leurs besoins et attentes étant un levier pour obtenir cette implication et donc gagner en performance

Au regard de ces deux réalités, on s'aperçoit qu'il y a deux types d'activités dans lesquelles les agents de la CNSS interviennent :

-Le Faire : l'activité de production, de fabrication, de transformation, d'installation, de conception...

- L'Agir : Il est relatif aux actions sur les hommes en eux-mêmes (le management fait partie de ce domaine). Lorsqu'il y a une divergence entre le Faire et l'Agir, cela peut aboutir à la restriction des initiatives, la dépersonnalisation de la relation de travail,l'anonymat, le découragement, la baisse de productivité, l'inquiétude ... Tout ceci instaure une méfiance générale.

Pour bien fonctionner le rouage a donc besoin d'une information et d'une communication optimale. C'est dans cet esprit que Wieman J. M. et Harisson R.P. (1983) déclarent ceci: « La communication, en particulier la communication directe inter personnelle est l'âme des organisations. Quand des employés se trouvent engagés dans un processus de communication inter personnelle efficace, ils augmentent leur propre sentiment de bien -être et d'efficacité »^18(*)

A partir de ce qui précède, il s'agira pour nous, après le diagnostic du mode de communication, de faire ressortir l'influence des pratiques communicationnelles de la CNSS sur le management de cette organisation.

III-2) CADRE CONCEPTUEL

III-2.1 La communication

Alors qu'informer vient du latin informare, donner forme, façonner l'esprit, communiquer, du latin communicare signifie mettre en commun, être en contact avec. La communication suppose alors des implications subjectives nécessitant de se préoccuper des modes de réception, d'appropriation du message. Pour Neveu Eric : « Informer est surtout du ressort de la technique, communiquer est un problème de relations humaines »^19(*).

Au niveau de l'organisation stricto sensu, malgré l'infinité des définitions, nous retiendrons celle de Bernard MIEGE qui nous semble la plus complète au regard de nos objectifs d'étude. On peut en effet admettre avec cet auteur que la communication dans les entreprises poursuit trois (03) objectifs:

-Forger une identité forte et valorisée de l'entreprise

-Aider à l'émergence d'un nouveau management du travail

-Participer à la modernisation de la production, des conditions et des structures de production.^20(*)

III-2.2 La communication interne

Selon de nombreux auteurs, la communication interne est l'ensemble des flux d'information à l'intérieur d'une organisation. Mais on peut avancer avec Claude Duterme qu"elle se réfère de plus en plus ces dernières années à une dimension plus construite, une action volontaire au sein de l'entreprise; la gestion de l'information et dans sa version la plus élaborée la recherche de consensus autour de ce qu'on appelle la culture d'entreprise »^21(*)

Pour certains universitaires réputés du domaine des théories organisationnelles, la communication et l'organisation sont indissociables. Ainsi, selon Norbert Wienert" Tout organisme est cohésionné dans son action grâce à la possession des moyens qui permettent d'acquérir, d'utiliser, de retenir et de transmettre l'information »^22(*). L'organisation doit donc accorder une place centrale à la communication parce que la structure, l'étendue et l'ampleur des activités des organisations sont presque entièrement déterminées par les techniques de communication.

Dans sa composante managériale, la communication interne a pour rôle d'encourager les compétences d'écoute, de faire circuler l'information, de promouvoir l'esprit de coopération, en un mot de développer le sens du collectif. Autrement, le pré carré reprend ses droits. Sans une réelle communication interne, l'organisation se transforme en champs libre des rumeurs, parfois incontrôlables et nuisibles. Il y' a alors beaucoup de bruit, mais peu de fruits. 

III-2.3 Le Management

« Le management est une activité humaine et sociale visant à stimuler les comportements, à animer des équipes et des groupes, à développer les structures organisationnelles et à conduire les activités d'une organisation en vue d'atteindre un certain niveau de performance ».^23(*) Définition de Jean-Michel Plane. De ce point de vue, le management se différencie assez nettement de la gestion qui fait plutôt référence à la recherche de l'allocation optimale de ressources rares.

Derrière l'appellation "management", on retrouve donc l'idée d'organisation, de rigueur et d'efficacité, choses dont la finalité est l'obtention de résultats meilleurs. Le manager est un artiste, un créateur dont le principe est de savoir et de prévoir, conquérir et fidéliser l'intérêt d'un certain public pour un certain produit ou service. Le management de ce fait s'oppose à l'amateurisme et à l'imitation.

Selon le père du management moderne, Peter Drucker : « La tâche du manager (et du management) consiste à créer un ensemble plus vaste que la somme de toutes les parties(...)En procédant par analogie, on pourrait le comparer au chef d'un orchestre symphonique, qui, par son effort, son inspiration et sa direction, fait en sorte que les bruits émis individuellement par chaque musicien se transforment en un tout musical vivant. Mais le chef d'orchestre dispose de la partition du compositeur. Il n'en est que l'exécutant, tandis que le manager est à la fois compositeur et chef d'orchestre »^24(*)

La communication joue un rôle irremplaçable justement; en matière de management. Elle permet de résoudre les problèmes fonctionnels, opérationnels et relationnels et de satisfaire les salariés pour une plus grande motivation. Pour Jean-Marie Peretti : « Nous réalisons que l'entreprise de demain ne pourra remplir sa mission et atteindre ses objectifs que si elle améliore sa faculté à communiquer, à informer et à faire participer »^25(*)

Cette définition fait intervenir une donnée stratégique pour l'organisation : la culture d'entreprise. Il s'agit d'un ensemble d'idées, de croyances, de traditions, de valeurs et de connaissances sur les quels les travailleurs se basent, fixent leurs objectifs, consolident leur groupe, leur solidarité...

La dimension qui intéresse l'organisation, c'est celle invisible et inconsciente. Cette dimension relève de l'ordre des représentations, à savoir le sens que les membres des différentes catégories socioprofessionnelles veulent donner aux décisions qu'ils prennent, aux actes qu'ils posent, la raison de croire en ce qu'ils font... La culture d'une organisation constitue alors un modèle complexe de croyances et d'espérances partagées par ses membres. La circulation de tous ces éléments se fait par le biais de la communication.

III-2.4 L'organisation

Selon F. Gortner et al : « La définition formelle la plus utilisée d'une organisation est la suivante: un groupe de personnes engagées dans des activités spécialisées et interdépendantes en vue d'atteindre un but ou réaliser une mission commune »^26(*)

Une entreprise, une association une école, un parti politique sont donc des organisations. Les organisations possèdent des traits communs et se différencient d'autres regroupements sociaux comme les foules ou la famille. Une première caractéristique des organisations s'est d'être orientées vers un but : (produire des biens, instruire, former...). Les organisations pour répondre à leurs missions doivent assurer la coordination des actions individuelles. Ainsi, Réné Lourau affirme que : «  définir rationnellement une organisation par les services qu'elle rend ou est censée rendre n'est pas suffisant. Il faut aussi tenir compte du fait qu'elle produit des modèles de comportements, entretien des normes sociales, intègre ses usagers au système social »^27(*)

Cela suppose des réseaux de communication entre les personnes et les services, des processus d'information et de prise de décisions, des règles internes de fonctionnement

(contrôle, gestion, etc.), des principes de réalisation du travail ( procédures, notes, méthodes particulières) et de son contrôle...

Dès lors que leurs objectifs stratégiques se modifient, les entreprises doivent s'interroger en permanence sur l'adaptation de leur structure. Il y a grand intérêt à suivre les grandes tendances d'évolution actuelle des organisations, qui sont :

Les structures plates caractérisées par la réduction du nombre de niveaux hiérarchiques et qui permettent :

-d'accélérer la circulation de l'information, notamment verticalement (puisque les lignes hiérarchiques sont courtes)

-d'accroître la responsabilité des collaborateurs

-de faciliter la prise de décision rapide

-de renforcer la qualité du management par la pratique de la délégation

IV-METHODOLOGIE

Le choix de la CNSS pour la présente étude n'est pas fortuit. Structure en charge de la gestion du régime de sécurité sociale, elle fait l'objet d'une grande attention autant des employeurs que des employés.

En ce qui concerne la protection sociale stricto-sensu, le Burkina Faso connaît la présence de deux types de structures : celles étatiques/para étatiques et celles privées.

Les structures étatiques et para étatiques sont constituées de la CNSS et de la Caisse Autonome de Retraite des Fonctionnaires (CARFO). La CNSS oeuvre pour la protection sociale des travailleurs du secteur privé tandis que la CARFO s'occupe des agents de la fonction publique civile et militaire. Ces deux structures sont en principe fondées sur la contribution de tous pour la protection de chacun.

Quant aux structures privées, elles regroupent les sociétés d'assurance. Elles sont fondées sur l'épargne d'aujourd'hui de chacun pour sa protection personnelle et celle de sa famille nucléaire, pour demain. Ce sont des sociétés purement commerciales.

Au regard de cette situation, il convient alors de comprendre comment s'opère la dynamique interne d'une structure aussi importante dans le tissu socio-économique.

Ainsi, pour ce mémoire, quatre (04) techniques de recueil des données ont été utilisées :

-La recherche documentaire

-L'observation participante

-L'enquête par questionnaire

-L'entretien semi-dirigé

La recherche documentaire s'est attelée à faire le point de la littérature relative à notre sujet d'étude. L'observation participante directe a porté sur les diverses manifestations de la communication interne et du management au sein de la CNSS. Quant aux sondages par questionnaire et aux entretiens, ils ont servi à recueillir les avis et les perceptions des différents acteurs de la CNSS sur la problématique de notre thème d'étude.

IV-1 LA RECHERCHE DOCUMENTAIRE

A propos de recherche documentaire, plusieurs bibliothèques nous ont fourni de précieux ouvrages. Ainsi, avons-nous eu recours à la bibliothèque du département Communication et Journalisme, au Centre Culturel Français, au Centre Culturel Américain, au Centre d'Information et de Recherche sur le développement, à la bibliothèque de la CNSS, etc.

Au sein de l'organisation, nous avons consulté des rapports d'audit, des projets de stratégies de communication...Tous ces documents nous ont servi de balises. En outre, des mémoires sur la communication ou le management, des journaux, des documents de l' Association Burkinabè pour le Management de Qualité (ABMAQ), des ouvrages divers, nous ont aidé dans notre entreprise.

Pour tous les domaines de cette étude, Internet a également constitué une importante source de collecte d'informations.

IV-2 L'OBSERVATION PARTICIPANTE

Si les pratiques peuvent être révélées par l'administration d'un questionnaire écrit et par des entretiens, l'observation permet d'appréhender d'autres aspects de la communication et du management. Depuis l'école de Palo Alto, les plus grands théoriciens s'accordent à reconnaître que « tout est communication ». Ce n'est justement que par une observation minutieuse qu'on peut un tant soit peu, catégoriser un style de management, déceler les failles d'un système de communication...

Pour aborder son terrain, le chercheur a plusieurs possibilités. La plus courante mise en oeuvre par les ethnologues à la suite de l'anthropologue Malisnowski, consiste à participer au plus près possible de la vie locale tout en observant attentivement tout ce qui s y passe. C'est cette posture qui est appelée : « observation participante ». De l'avis du Pr Serge Théophile Balima et de Marie-Soleil Frère : « Le but de la démarche est de voir, de sentir, d'éprouver soi même ce que les autres voient, sentent, éprouvent. Il s'agit de vivre de l'intérieur la culture, le milieu que l'on cherche à connaître ».^28(*) Notre observation est donc dite in situ. (en situation). Cette stratégie nous a permis de décrire et de comprendre les comportements, les attitudes, les activités et les manières de faire de notre échantillon. Pour notre démarche, nous avons opté pour l'approche localisée. Ce choix se justifie par le fait que notre objet consiste en une étude thématique précise :(l'analyse critique des pratiques communicationnelles et managériales).

Concrètement, notre observation s'est faite tout au long du processus de recherche et durant le stage de deux mois (25 janvier-25 mars 06) effectué au service de communication et de relations extérieures (COMREX) de la CNSS. Au cours de ce temps, nous avons noué des contacts, eu des entretiens informels avec des personnes-ressources, pris connaissance de l'organisation et du fonctionnement de la CNSS. Nous avons également observé les modes d'actions du COMREX, jaugé de l'importance accordée à la communication interne dans cette organisation, etc. Cette observation était de nature psychosociologique et managériale

La dimension psychosociologique renvoyait aux individus et groupes d'individus qui oeuvrent dans l'organisation et des relations qu'ils entretiennent entre eux. Cet aspect est ordinairement étudié via les thèmes de la motivation, des conflits, du style de management, de la culture organisationnelle, ...

La dimension managériale visait à observer les modes de définition des objectifs stratégiques et opérationnels, les procédures de prise de décisions, la coordination des mécanismes de contrôle... En fait, lorsqu'on parle des organisations, l'on doit nécessairement y voir les hommes car les structures, les équipements n'existent que par les êtres humains.

IV-3 L'ENQUETE PAR QUESTIONNAIRE

Comme l'expliquent R. Quivy et L. Van Campenhoudt, l'enquête par questionnaire

«  consiste à poser à un ensemble de répondants, le plus souvent représentatif d'une population, une série de questions relatives à leur situation sociale, professionnelle ou familiale, à leurs opinions, à leur attitude à l'égard d'opinions ou d'enjeux humains et sociaux, à leurs attentes, à leur niveau de connaissance ou de conscience d'un événement ou d'un problème, ou encore sur tout autre point qui intéresse les chercheurs. L'enquête par questionnaire à perspective sociologique se distingue du simple sondage d'opinion par le fait qu'elle vise la vérification d'hypothèses théoriques et l'examen de corrélations que ces hypothèses suggèrent. De ce fait, ces enquêtes sont généralement beaucoup plus élaborées et consistantes que ne le sont les sondages (...) »^29(*)

Sangaré/ Compaoré Nestorine ajoute pour sa part que : «  échantillonner, c'est choisir une partie (échantillon) d'une population pour la représenter. Quand la population choisie est homogène, on peut extrapoler ou généraliser les conclusions de l'enquête réalisée sur un échantillon ».^30(*) C'est à la lumière de toutes ces définitions, que nous avons administré le questionnaire à 103 agents de la CNSS siège( Directeurs, Chefs de service, de section et les simples agents) sous Idrissa Zampaligré. En son temps, nous avions entrepris de rencontrer le Directeur Général en personne. Mais pour des raisons de calendrier, nos tentatives sont restées vaines.

Concrètement, notre enquête a donc concerné 07 directeurs centraux, 13 chefs de service, 30 chefs de sections et 53 simples agents ou agents d'exécution.

En dépit du changement directorial, nous pensons que les données recueillies sont conformes à la réalité. En vérité, à la CNSS, comme l'ont affirmé de nombreux responsables, les problèmes de communication sont structurels. Le nouveau DG hérite donc de vieux problèmes qu'il va falloir résoudre.

Voici comment se présentent les données  de notre échantillon:

Source : Enquête de terrain

Sur un effectif total de 286 agents à la date du 31 janvier 2006, selon les statistiques de la Direction des Ressources Humaines (DRH), 103 représente un taux de 36,01%. Ce pourcentage peut paraître insuffisant, mais nous sommes guidés par un souci de représentativité. Notre population-cible a été retenue sur une base non-probabiliste. « Les échantillons non probabilistes ne sont pas choisis au hasard mais sur la base de critères précis. Le hasard du sens commun dont il est question ici, diffère du hasard probabiliste ».^31(*) Concrètement, il s'est agit pour nous d'établir le parallèle entre la vision des managers et celle des exécutants.

Notre choix de limiter le sondage aux seuls agents de la CNSS se justifie par le caractère de notre étude qui se veut strictement interne.

Pour le questionnaire, nous avons une alternance de questions ouvertes et de questions fermées. L'objectif c'est de permettre aux enquêtés d'aller au « fond » de leur pensée. Pour cela, nous avons retenu l'administration directe (L'enquêté rempli lui même le questionnaire). On espère éviter ainsi toute influence. La collecte des données s'est faite à la CNSS pendant les heures de service

Pour les besoins de notre étude, nous avons opté spécifiquement pour l'échantillon en boule de neige. Dans cette technique, il s'agit d'ajouter à un noyau d'individus considérés influents (ici les managers), tous ceux qui sont en relation de parenté, d'amitié, de travail ... avec eux (ici, le reste du personnel). On dégage alors un système de relation existant au sein d'une population ou d'une organisation. L'échantillon en boule de neige permet d'analyser le comportement des individus par rapport à la structure sociale dans la quelle ils vivent. La présence de l'interaction permanente permet ainsi de ne pas les considérer comme détachés de leur contexte social.

. Cette technique nous a permis d'établir des rapports de corrélation ou d'opposition des sondés sur la problématique de la communication interne dans le management de leur entreprise.

Concrètement, le questionnaire est structuré en quatre grandes parties :

La première partie consacrée à l'image et au climat internes se veut une jauge de l'ambiance de travail à la CNSS de façon générale.

Elle vise également à faire le point des perceptions que les agents de la caisse ont de leur organisation. Cela nous paraît nécessaire dans la mesure où l'on sait qu'un bon climat de travail et une bonne image interne sont des facteurs réels de motivation. L'image interne en particulier quand elle est jugée « bonne », peut agir sur l'individu et faire en sorte qu'il appréhende son cadre de travail en terme de lieu d'épanouissement.

La deuxième partie est axée sur l'organisation, les moyens et les orientations de la communication interne. Elle cherche à mieux cerner tous les canaux et outils utilisés par la CNSS dans sa communication interne.

La troisième partie se focalise sur le management et la culture d'entreprise. Dans les grandes lignes, elle nous permet d'avoir une idée précise de la nature des relations interpersonnelles, du mode d'exercice de l'autorité au sein de la CNSS, du sentiment d'appartenance ou non à la « maison »...

Enfin la dernière partie est réservée aux propositions des agents pour de meilleures pratiques communicationnelles et managériales à la CNSS.

PRESENTATION DES VARIABLES

D'une manière générale, est considérée comme variable toute caractéristique de l'environnement physique et social, tout comportement dont les manifestations peuvent avoir un impact sur l'équilibre général. Définie ainsi, une variable est un caractère qui peut prendre des valeurs différentes en grandeur et en intensité, qualitativement et quantitativement.

Pour le cas spécifique de la CNSS, nous avons retenu trois variables : le poste occupé, l'ancienneté dans le service et le niveau d'instruction.

-La variable «  poste occupé »

Dans une entreprise, le poste occupé joue un rôle primordial dans le comportement et les représentations des agents. Selon que l'on soit Directeur Général ou agent de liaison, on n'a pas toujours la même lecture des évènements marquant la vie de l'organisation. Dans le cas de la CNSS, cette variable nous permet justement de comprendre la spécificité de chaque poste et d'entrevoir les interactions possibles.

-La variable « ancienneté dans le service »

Dans sa conception actuelle, la CNSS comprend une variété d'individus qui n'ont pas la même ancienneté. Il y en a qui sont à leurs débuts tout comme ils s'en trouvent qui ont connu plusieurs phases d'évolution ou de mutation de la structure. L'ancienneté dans le service peut être un élément moteur d'une certaine vision des choses. La répartition selon le nombre d'années de service est la suivante :



Source : Enquête de terrain

-La variable « niveau d'études»

Ici, il s'agit de savoir qui a le niveau du primaire, du secondaire, du supérieur ou encore aucun de ces trois niveaux. Evidemment, lorsque nous parlons « d'aucun niveau », nous nous fondons sur le système d'enseignement classique. Il s'agit exactement de ceux qui ne sont pas allés à l'école. Cela ne veut cependant pas dire qu'ils sont dépourvus d'instruction. Notre objectif ici, c'est juste de disposer d'une variable opératoire. A la CNSS, le niveau d'instruction permet d'appréhender différemment les réalités. De façon concrète, voici comment se présente le niveau d'études de notre échantillon :



Source : Enquête de terrain

En définitive, la répartition en variables correspond à une autre de nos préoccupations: il s'agit de voir quel est leur impact sur les individus dans le contexte de notre cadre d'étude. Il importe pour nous de voir si ces variables constituent des facteurs de variation en ce qui concerne la façon dont les agents de la CNSS appréhendent les faits et choses.

IV-4 L'ENTRETIEN

A la CNSS nous avons utilisé exclusivement l'entretien semi-dirigé individuel auprès de 20 décideurs.(Directeurs, Chefs de service et de section). Cet effectif s'explique : les entretiens sont généralement indiqués pour l'étude d'une micro-population. Nous nous sommes limités à ces derniers parce que la communication interne est mise en oeuvre par la hiérarchie en fonction des objectifs poursuivis. Dès lors, il s'est agit de récolter la vision de ceux qui sont chargés de piloter la communication interne de la CNSS.

Les entretiens se sont déroulés dans les bureaux et ce, grâce à des rendez-vous préalables. Les personnes ciblées à travers un certain nombre de questions ouvertes, nous ont fourni des éléments de réponse sur ce qu'elles pensaient de la communication interne de la CNSS, de son apport dans le management des ressources humaines, de leur perception de l'importance du COMREX et des interactions entre elles et cette structure... L'entretien nous a permis d'engager un contact direct avec nos interlocuteurs. Ce climat a favorisé des échanges plus vivants.

La possibilité de laisser parler les acteurs principaux de notre population d'étude tout en opérant des réaménagements et des réadaptations, a été une des opportunités que nous a offerte la technique dans ce cas précis. L'entretien en effet, nous a permis d'avoir une idée assez précise des préoccupations majeures des travailleurs de la CNSS en termes de communication interne et de management. Et que dire de la possibilité de confronter ce que l'on a observé (les pratiques) avec ce que les gens en disent (leurs représentations) ?

En réalité, l'entretien est plus qu'une extraction d'information. C'est une situation sociale complexe basée sur l'interaction entre deux personnes (l'intervieweur et l'interviewé). Le but de l'entretien dit qualitatif est de permettre à l'interviewé d'exprimer son point de vue, son expérience, sa propre logique... et ce en le laissant libre de choisir le vocabulaire, le mode d'expression, l'ordre qu'il veut...

La différence principale entre le questionnaire et l'entretien est, comme écrit A. Blanchet, que : « le questionnaire provoque une réponse » alors que « l'entretien fait construire un discours ». Par ailleurs, poursuit cet auteur, « lorsque le sujet répond à un sondage, rien n'est dit du contexte dans lequel les réponses sont formulées ni les critères de jugement qui les sous-tendent »^32(*)

Pour nos différents entretiens, nous avons choisi la prise de notes. Cette technique nous a permis de mettre davantage en confiance nos interlocuteurs, de leur donner la garantie sur le caractère totalement anonyme de la recherche et surtout de « libérer leur parole ». Dans notre carnet de notes, nous consignions les choses essentielles remarquées, entendues, ressenties... Il s'agissait non seulement d'écrire tout ce qui touche aux personnes observées

(l'accueil, les tics, les manies...) mais aussi tout ce qui concerne le contexte et le décor dans lequel la situation se déroule ( allure générale du bureau, relations interpersonnelles, décoration du hall d'entrée de l'entreprise), etc.

De plus, au moment de notre enquête, la CNSS était accusée à tort ou à raison, de mauvaise gestion dans les médias. Nous voulions donc observer plus de prudence en évitant l'utilisation d `un enregistreur qui pourrait être source de crispation et de méfiance. Nous craignions d'être taxé d'espion roulant pour l'un au l'autre camp. Nos préoccupations étaient et sont purement académiques.

LIMITES DE L'ENQUETE

Les limites de l'enquête peuvent être de plusieurs ordres :

-les réponses passionnées, agressives, ou tendant à plaire ou à se faire remarquer

-Les limites liées à la compréhension des items

-Les limites liées à l'auteur lui-même.

En effet, par notre simple présence, nous avons pu provoquer des modifications dans le comportement des personnes observées. C'est l'éternelle question de savoir si ce que nous avons observé ou entendu ce serait déroulé de la même manière à notre absence. Conscient donc de l'éventualité que nous avons pu, partiellement au moins, influencer le déroulement des évènements, nous nous sommes attelés à recouper, vérifier et confronter nos diverses observations. Tout ceci visait à tendre un tant soit peu vers l'objectivité. Sans y prétendre !

Première Partie :

LA CNSS : PRESENTATION, ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DE LA COMMUNICATION

I- PRESENTATION DE LA CNSS

C'est en 1955 que fut créée ce qui allait devenir plus tard la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS) après plusieurs transformations. En effet, suite à l'application du Code du Travail d'Outre-mer, une petite caisse dite caisse de compensation des prestations familiales (une seule branche de la sécurité sociale) fut installée à Bobo-Dioulasso avec un effectif de 20 agents.

La branche des accidents du travail et maladies professionnelles fut mise en place en 1959 et celle des pensions en 1960. La loi n° 13-72/AN du 28 décembre 1972 créait la Caisse Nationale de Sécurité Sociale en même temps qu'elle procédait à un réaménagement des textes. Les nouveaux besoins d'efficacité et de rapprochement des assurés sociaux de leur Caisse ont rendu nécessaires des réformes qui ont été entreprises au fil du temps. La Caisse Nationale de Sécurité Sociale est placée sous une triple tutelle. Techniquement, elle relève du Ministère du Travail et de la Sécurité Sociale. Financièrement, elle est sous la coupe du  Ministère des Finances et du Budget. La Gestion elle, revient au Ministère du Commerce, de la Promotion de l'Entreprise et de l'Artisanat.

La CNSS est régie par un Conseil d'Administration tripartite de 12 membres comprenant :

· 4 représentants des employeurs,

· 4 représentants des travailleurs,

· 4 représentants de l'Etat.

Siègent également en qualité d'observateurs au Conseil d'Administration deux représentants de l'Association des Retraités Burkinabè et un représentant du Ministère du Commerce. L'Assemblée Générale des Sociétés d'Etat, présidée par le Président du Faso, tient lieu d'assemblée générale des actionnaires, approuvant la gestion du Conseil d'Administration.

Aujourd'hui, avec plus de 900 agents repartis sur l'ensemble du territoire national, la CNSS est dotée d'une Direction Générale, d'un Secrétariat Général, de cinq Directions Régionales ( Bobo Dioulasso, Ouahigouya, Dédougou, Fada N'Gourma, Ouagadougou), de neuf services provinciaux et de quatorze guichets de paiement dans la plupart des localités.

La Direction Générale de la Caisse et son Secrétariat Général sont assistés dans leurs tâches par huit Directions Centrales spécialisées :

-Direction du Recouvrement et du Contentieux (DRC)

-Direction des Ressources Humaines (DRH)

-Direction Administrative, Financière et Comptable (DAFC)

-Direction de l'Informatique et de la Statistique (DIS)

-Direction de la prévention, de l'Action Sanitaire et Sociale (DPASS)

-Direction des investissements et de la Gestion immobilière (DIGI)

-Direction centrale des prestations (DCP)

-Contrôle et gestion de l'Audit interne (CG-AI)

La caisse dispose également d'un service Communication et Relations Extérieures (COMREX) rattaché à la direction générale.

En son article 18, la constitution du Burkina Faso stipule que : « (...) Le travail, la sécurité sociale, la protection de la maternité et de l'enfance... constituent des droits sociaux et culturels (...) ». L'article 20 précise pour sa part que : «  L'Etat veille à l'amélioration constante des conditions de travail et à la protection du travailleur »

Au vu de ces différentes dispositions, la CNSS a pour mission de gérer le régime de sécurité sociale institué au Burkina Faso en faveur des travailleurs salariés. Un régime de sécurité sociale est un système de protection sociale obligatoire institué par l'Etat dans le but de protéger le travailleur et sa famille contre les risques pouvant provenir soit du travail, soit de la maladie, soit de la vieillesse ou du décès.

Les prestations de la CNSS comprennent trois branches :

Ø La branche des prestations familiales. Elle offre des services de prestations familiales et de maternité.

Ø La branche des risques professionnels. Elle est chargée des prestations en cas d'accident du travail et de maladie professionnelle.

Ø La branche des pensions. Elle s'occupe des prestations de vieillesse, d'invalidité et de décès.

Ces branches sont complétées par une action sanitaire et sociale.

Les ressources de la CNSS sont constituées par :

-les cotisations destinées au financement des différentes branches du régime de Sécurité Sociale

-les pénalités encourues pour cause de retard dans le paiement des cotisations ou dans la production des déclarations nominatives de salaire;

- le produit des placements des fonds de la CNSS;

- les dons et legs.

La structuration de la CNSS donne une idée de la taille et de l'importance de l'organisation. Ceci suppose l'existence d'une communauté de personnes faisant partie intégrante de son environnement interne. La nécessité s'impose pour ce qui est de l'utilisation de supports de communication appropriés pour faire fonctionner tout son rouage interne.

Cette communication aide à la coordination des activités dans le but d'atteindre les objectifs fixés par la Direction Générale. Ce qui nous amène à dire que la communication est à l'entreprise ce que la circulation sanguine est au corps humain !

Dans le souci de mieux cerner tous les contours de cette première partie, nous essayerons d'identifier les outils de communication utilisés par la CNSS.

II- Organisation de la Communication

A la CNSS, la communication est du ressort du service communication et relations extérieures (COMREX). Placé sous l'autorité d'un chef, le COMREX est chargé :

-de réunir et de conserver toute documentation relative à la sécurité sociale

-de gérer la bibliothèque de la CNSS

-d'élaborer l'organe d'information de la CNSS (qui n'existe plus)

-d'étudier et de mettre en place des moyens d'information autres que le journal

-d'assurer un rôle de conseil aux services de la CNSS en matière de communication externe (présentation des imprimés, aménagement, accueil dans les guichets)

- de diffuser auprès des partenaires sociaux notamment des organisations professionnelles d'employeurs et de travailleurs des documents nécessaires à leur information

- d'assurer le suivi des relations avec les institutions nationales, régionales et internationales spécialisées en matière de sécurité sociale et de santé au travail

A l'analyse, on se rend compte que le terme «  Relations Publiques » conviendrait mieux dans la mesure où l'accent est plus mis sur la communication externe, c'est-à-dire, faire connaître la CNSS ainsi que les prestations diverses qu'elle peut offrir aux usagers

En principe, le COMREX s'occupe de deux volets en matière de communication :

II-1 La communication interne

Elle est théoriquement basée sur l'amélioration des relations interpersonnelles et interprofessionnelles (faciliter les contacts entre les agents et leurs supérieurs hiérarchiques et entre les supérieurs eux-mêmes). Cette définition n'est pas assez précise. Elle peut a priori témoigner du fait que la CNSS n'attache pas trop d'importance à sa communication interne.

En effet, il n'est nullement fait mention de l'élaboration d'une politique de communication interne ; du renforcement du sentiment d'appartenance à une famille d'entreprise, de la sensibilisation du personnel sur les enjeux du marché et les valeurs à promouvoir, de l'enracinement d'une culture d'entreprise...L'option est globalement à la communication technique et non relationnelle.

II-2 La communication externe

Elle est basée sur la production, la reproduction et la publication d'un certain nombre de documents dans l'optique de mieux faire connaître la CNSS auprès de ses usagers. Il s'agit :

-du code de sécurité sociale

-l'affiliation des employeurs

-l'immatriculation des employés

-les autres formalités à remplir pour bénéficier des prestations offertes par la CNSS

-Le guide de l'assuré qui contient toute les informations sur l'organisation, le fonctionnement et les diverses prestations assurées par la CNSS

--Les dépliants qui portent d'une part sur les trois branches techniques de la sécurité sociale, d'autre part sur le service social de la CNSS qui intervient dans la prise en charge des cas sociaux ; des veuves et orphelins.

En outre, le COMREX a pour mission d'organiser des séminaires et des sessions de formations dans les provinces à l'intention des assurés.

III- Fonctionnement de la Communication 

III-1 Types de communication et outils utilisés

A la CNSS, la communication est principalement de nature administrative. Les documents qui y sont utilisés se repartissent en deux types :

-les documents de fonctionnement qui sont les actes de gestion, d'échange d'information, de procédures de fonctionnement.

-les documents normatifs. Il s'agit de ceux qui réglementent, qui édictent les dispositions, qui créent le droit. Les actes de la première catégorie sont ceux qui nous intéressent ici. De par leur nature, ils embrassent deux aspects de la communication :

-La communication descendante

-La communication ascendante

III-1-1 La Communication descendante

C'est une forme de communication qui se transmet du haut vers le bas selon la hiérarchie établie. Parmi les outils identifiés à ce niveau, on retient les supports écrits et les réunions avec le personnel.

III-1-1-1 Les supports écrits

Les supports écrits traitent essentiellement des questions d'organisation et de fonctionnement des services. A la CNSS, les plus couramment utilisés sont  la note de service, la note circulaire, la décision. Ces documents sont généralement diffusés par affiche, à l'intention du personnel concerné. Ils procèdent des premiers responsables. Ils ont un caractère obligatoire parce que revêtant une valeur décisionnelle et réglementaire. Le contenu est relatif aux missions, aux affectations du personnel, à l'intérim, etc. Mais l'outil d'information le plus fréquent est la note de service. Elle n'obéit pas à une périodicité précise de parution.

III-1-1-2 Les réunions avec le personnel

Bien planifiée, la communication interne peut être un stimulant pour un management opérationnel des ressources humaines. Les réunions avec le personnel sont donc importantes. En effet, aucun agent ne peut donner le meilleur de lui même sans un environnement propice à cet effet. Les réunions ont alors pour objectif de permettre une personnalisation de l'information et une ébauche de communication.

Au niveau de la CNSS, cette forme de communication existe. Mais elle émane surtout de la Direction Générale. Celle-ci convoque des réunions sporadiques et spontanées avec les différents directeurs et chefs de services. Ce sont des séances d'échanges et de réflexion sur le fonctionnement de l'entreprise. De ces réunions procèdent les grandes décisions de l'entreprise.

Au niveau des directions ou des services, ces cadres de rencontres sont rares. Le manque de temps est la raison la plus avancée. Mais lorsqu'elles ont lieu, ces réunions portent généralement sur :

- Les problèmes ponctuels rencontrés par une Direction ou un Service

- Les affectations et les avancements

- Le programme d'activités

- Le bilan financier

- La gestion financière de l'organisation.

Toutefois, ces réunions sont insuffisantes de façon générale. Elles sont décidées au coup par coup. C'est ainsi que des travailleurs avouent pouvoir passer plus de deux mois sans pouvoir s'entretenir avec leurs supérieurs hiérarchiques. Il s'en suit incompréhensions, rumeurs, perte de confiance mutuelle...Un agent explique : « Nous avons parfois envie de dire haut ce que nous pensons au plus profond de nous mêmes ; mais le cadre adéquat n'existe pas. Cette situation se répercute sur le déroulement normal de nos activités et pose du même coup la problématique de l'intérêt accordé à la communication interne à la CNSS ».^33(*) Il y a donc un frein à la diffusion de l'information opérationnelle et motivationnelle.

III-1-2 La communication ascendante

C'est une forme de communication qui se transmet du bas vers le haut. C'est- à- dire que ce sont les subordonnés qui transmettent des renseignements à leurs supérieurs hiérarchiques. A la Caisse, cette forme de communication est pratiquée par les supports écrits, les cercles de qualité et les activités du COMREX.

III-1-2-1 Les supports écrits

Les supports écrits de la communication ascendante sont les notes, les rapports, les comptes-rendus. Les agents y font recours pour fournir des informations à leurs supérieurs hiérarchiques. Il s'agit d'attirer l'attention de ces derniers sur une ou plusieurs questions (activités, inspection, missions...) afin de leur permettre d'en avoir une idée précise.

III-1-2-2 Les cercles de qualité

Les cercles de qualité sont des petits groupes de 03 à 10 personnes appartenant à la même unité de travail qui se réunissent volontairement pour identifier et résoudre des problèmes relatifs à leurs activités. Théoriquement, leur but est d'améliorer l'organisation et les conditions de travail, l'information et la communication, de développer l'adhésion du personnel et son degré d'engagement dans l'entreprise... Le cercle de qualité se distingue donc par son approche basée sur une culture de management participatif.

III-1-2-2-1 La genèse des cercles de qualité à la CNSS

Au départ, ce sont la Direction Générale des Impôts (DGI), la Caisse Autonome de Retraite des Fonctionnaires (CARFO) et la CNSS qui avaient été identifiées par le ministère du commerce, de l'industrie et de l'artisanat pour expérimenter la démarche cercles de qualité.

La CARFO et la CNSS qui sont des établissements de prestations de services chargés à ce titre de gérer les pensions et autres prestations sociales au profit des travailleurs affiliés, étaient confrontées à d'énormes difficultés d'ordre technique et organisationnel présentées comme suit :

-Problèmes de communication des travailleurs avec les retraités

-Problèmes de communication entre les agents en contact direct avec les usagers et la hiérarchie

-Problème d'accueil des usagers

-Problèmes de traitement des dossiers de pensions

-Problèmes d'amélioration du climat social entre les travailleurs

-Problèmes de création d'un cadre de travail agréable^34(*)

Pour faire face à ces difficultés, des cercles de qualité seront crées en 1981 à la CARFO. Quant à la CNSS, ce n'est qu'en janvier 1995 que les cercles de qualité y ont vu le jour.

III-1-2-2-2 La politique de la qualité au sein de la CNSS

La politique de la qualité à la CNSS est basée sur le principe selon lequel l'ensemble du personnel doit travailler à la pérennisation, au développement et au rayonnement de la caisse. En contre partie, la CNSS doit veiller à ce que son personnel soit toujours compétent et enthousiaste pour fournir à la clientèle de meilleures prestations. Pour ce faire, la politique de la qualité a pour but :

- d'accroître la qualité des services

- de maintenir un haut niveau de motivation, une bonne ambiance de travail et un climat social harmonieux,

- de créer un esprit de corps, de fidélité à l'institution, l'estime, la confiance mutuelle entre les travailleurs d'une part, entre les travailleurs et la direction d'autre part.

De nos jours, on compte une trentaine de cercles de qualité à travers toutes les Directions centrales et régionales de la CNSS.

En nous référant à l'état général des thèmes traités par les différentes cellules des cercles de qualité de la CNSS^35(*), le déficit d'information et le manque de dynamisme apparaissent à première vue comme les problèmes généraux rencontrés par les différents services.

C'est pour cette raison que dans la plupart des solutions préconisées, la communication est explicitement ou implicitement notée.

Mais en réalité, il y a un désintérêt pour ces cadres d'échanges. Les agents ont l'impression qu'ils « perdent leur temps » d'autant que leurs propositions ne sont généralement pas prises en compte.

III-1-2-2-3 Interactions sociales et dynamique de groupe

La CNSS, comme toute autre organisation est un environnement social regroupant des personnes venant d'horizons divers. Il y a alors émergence du désir de se faire des relations et de partager des idées. Ces rapports jouent sur le fonctionnement de l'organisation.

La communication liée à la sphère interpersonnelle est influencée non seulement par la politique de l'organisation, mais aussi par divers comportements rattachés à chaque individu. Si chaque agent a sa façon de communiquer au niveau informel, il devient impérieux d'appréhender les différentes caractéristiques de ce mode de communication et de voir leur implication dans le management de l'entreprise. Cela est d'autant plus important que cette communication informelle est à même de conditionner le succès de la communication formelle.

De nos entretiens, il ressort que les agents de la CNSS n'ont pas les mêmes centres d'intérêts lorsqu'il s'agit de communication informelle. A titre illustratif, les cadres hautement qualifiés tels les directeurs et chefs de service déclarent qu'ils discutent généralement de la réputation de l'organisation, de ses rapports avec ses usagers et son environnement... Le souci de l'ordre et le fonctionnement des services sont évoqués tant par les cadres supérieurs que par les cadres moyens. Dans une dernière catégorie, on retrouve les agents d'exécution. Leurs actions sont orientées vers le travail. Lorsqu'ils se retrouvent de façon informelle, ils aiment échanger sur des problèmes d'ordre général (vie quotidienne, culture, politique...)

Bien que les différentes catégories se forment autour d'intérêts bien précis et qu'elles soient sous tendues par des relations interpersonnelles, il n y a véritablement pas de barrières étanches entre elles. La communication à ce niveau peut se faire de façon spontanée. C'est pourquoi, dans certaines directions et services, on constate des contacts informels entre le « chef » et certains de ses subordonnés.

Mais, il y a une absence de convivialité nécessaire aux échanges. Linéaire, la communication interne de la Caisse n'est pas de nature à promouvoir la fluidité de l'information, à susciter l'échange entre les différents acteurs de l'entreprise. Il est évident, qu'au sein de toute organisation, il y a des leaders et des subordonnés. Mais encore faut-il que la hiérarchie soit attentive aux attentes des agents d'exécution pour mieux ajuster ses décisions. C'est pourquoi, même si la communication descendante est essentiellement constituée d'ordres et de directives, elle doit être accompagnée d'explications claires et sans équivoques pour faciliter l'appropriation des objectifs de l'entreprise et favoriser l'adhésion de tous. C'est dans ce sens qu'elle recouvrira un caractère motivationnel.

III-2 Mode de Communication

Après ce bref tour d'horizon sur les outils de communication, plusieurs constantes se dégagent :

Première observation majeure : la communication interne de la Caisse n'a pas d'orientations stratégiques bien définies.

Confinée dans son approche informationnelle, elle souffre du poids de l'autorité. Le message émane essentiellement de la direction ou de l'encadrement (chefs de sections et de services).

De ce fait, la prédominance du canal hiérarchique compromet la valeur de la rétroaction (feed-back) dans les relations professionnelles de l'entreprise Les cadres de concertation faisant défaut, la possibilité pour les agents de rencontrer avec aisance leurs supérieurs hiérarchiques s'en trouve alors, bien réduite. Même entre eux, les conditions ne sont pas réunies pour une bonne communication. Il est difficile dans ces situations de connaître réellement les aspirations du personnel et de désamorcer les éventuels conflits ou tensions. C'est du reste pour cette raison que les agents évoquent les incompréhensions, les frustrations,... La communication reste souvent en marge des stratégies de la CNSS. Les premiers responsables ne lui accordent que peu, ou pas d'importance. Elle est certes formalisée. Mais cette communication n'a pas d'emprise réelle sur le cours de l'organisation. Ses actions restent ponctuelles et limitées.

On note par exemple une absence de réunions hebdomadaires de Direction. Elles sont cependant des moyens pour le personnel de s'exprimer auprès de la Direction. Dans ce cas précis, l'ensemble des agents ne prend pas part aux échanges. Ce sont plutôt leurs responsables directs qui rapportent leurs attentes à la Direction. C'est une forme de communication à deux étages qui favorise une remontée systématique des avis et suggestions du personnel vers la hiérarchie, par l'entremise des Chefs de Service.

Egalement absentes, les Assemblées Générales du personnel. L'importance de ces rencontres, c'est qu'elles permettent aux responsables et à l'ensemble du personnel de discuter sur le fonctionnement de l'entreprise. C'est l'occasion pour chaque acteur d'exprimer ses attentes et, éventuellement de faire des propositions. Les assemblées générales constituent des cadres d'expression pour le personnel et un moyen pour la Direction d'évaluer l'état social de l'entreprise et partant un outil de gestion participative et objective.

Mais du fait de la faiblesse d'élaboration de la communication interne, ces différentes réalités constituent des handicaps pour la CNSS.

Si la communication nourrit l'organisation, celle-ci va à son tour diffuser du sens et communiquer une identité. Tout « communique » dans l'entreprise. Tout est porteur de sens. Mais à force de privilégier le canal hiérarchique, l'entreprise peut subir un déficit en matière de circulation de l'information. Normalement, ce qui est vécu au niveau de la base devrait transiter par la voie hiérarchique et être parfaitement connu de la direction.

En effet, l'encadrement en tant que relais dans le réseau formel de communication est censé faire remonter les informations qu'il reçoit. Or, bien souvent, et à en croire la majorité des directeurs, cette répercussion n'est pas faite. Cependant, même retransmise, il n'est pas exclu que l'information soit victime de nombreuses déformations. Plus le circuit est long, plus la distance hiérarchique est importante, moins les chances d'une écoute fidèle sont réelles.

La deuxième observation majeure, c'est la structuration hiérarchique de la caisse. A la CNSS, le COMREX est rattaché à la Direction Générale. Cette structuration peut faciliter la réflexion en amont du fait de la proximité entre le communicateur et le premier responsable. Cependant, elle peut également favoriser le cloisonnement de la communication. En ce moment, le communicateur peu quelque peu perdre de sa crédibilité à cause de sa trop grande dépendance. Du reste, l'actuelle structuration ne permet pas au service de communication d'entreprendre des initiatives ou actions conséquentes en conformité avec les enjeux du moment.

Certaines initiatives du COMREX doivent par exemple être soumises à l'analyse et à l'approbation de la hiérarchie. Cela prend parfois du temps si bien que l'efficacité des actions prévues peut en pâtir. Le service de communication étant ainsi limité, l'entreprise est souvent confrontée au phénomène de l'inflation ou de la pénurie des échanges. C'est ainsi que la profusion des notes de services crée un risque de confusion et de perte de sens. Pour ce qui est de la pénurie, elle est le fait de la rétention d'information provoquée par les querelles de prérogatives. L'absence de politique et de plan de communication entraîne une juxtaposition des actions sans coordination véritable entre elles. Les interventions du COMREX sont donc ponctuelles et quelquefois sans objectifs précis. Lorsqu'une action n'est cependant pas soigneusement pensée et planifiée, elle comporte une marge d'erreurs proportionnelle à son imprécision.

La lourdeur administrative et la lenteur des procédures décisionnelles constituent donc des embûches au dynamisme de la communication. C'est pour cette raison que Marie-Hélène Westphalen enseigne que plus il y a de niveaux hiérarchiques, moins la communication ascendante et descendante sont favorisées.

A la CNSS, la politique globale est définie par le sommet de la hiérarchie. C'est la même instance décisionnelle qui définit également la structuration de l'organisation et les champs de compétences de chaque fonction selon les besoins. Ainsi, les choix qui sont faits et les discussions appliquées en matière de communication relèvent à divers niveaux de l'appréciation personnelle des premiers responsables. Le responsable du service de communication fait part des difficultés qu'il vit au quotidien en raison de la méconnaissance par certains de ses responsables des enjeux de la communication. La CNSS fait ainsi appel à l'Agence Synergie pour ses actions de communication (dépliants, calendriers, stratégies de communication, spots publicitaires...) parfois sans en informer le COMREX. Cet état de fait nous pousse donc à nous interroger sur la motivation réelle de la formalisation de la communication et sur la dimension de l'implication à la CNSS.

Les salariés sont aujourd'hui des acteurs de l'entreprise. Il n'est plus possible de les mobiliser sans les tenir informés des objectifs économiques, financiers, sociaux, politiques, éthiques et culturels. Le faire, serait courir le risque de ne communiquer que des finalités alors que la transmission du sens du projet est primordiale. Les travailleurs ne peuvent s'approprier ce qu'ils ne comprennent pas.

La communication interne ne se borne donc pas aux outils. Elle suppose contenu, conception et stratégie d'entreprise. Elle se situe dans la recherche, la remise en cause mais aussi dans la connaissance des hommes qui composent la structure et son environnement. Ce qui n'est pas vraiment le cas de la CNSS où on note un manque de cohérence dans l'utilisation des outils. Il en résulte que la communication formelle prend le pas sur les relations humaines. Les outils sans la stratégie sont la ruine de la communication. En ce sens, la fonction communication repose fortement sur l'identité de l'entreprise. Elle dépend de sa taille, de son organisation, de son ancienneté, de sa culture (rapports Direction/ Salariés plus ou moins développés).

Les travailleurs de la CNSS se forgent progressivement une représentation de leur organisation En retour, celle-ci devrait leur permettre de donner une signification aux événements qui surviennent.

Au constat cependant, les conflits naissent souvent de la méconnaissance de l'autre, en tant que personne et en tant que représentant d'une fonction. C'est dire qu'il y a un problème lié à la négociation de la réalité quotidienne. L'intérêt de cette dimension est d'éclairer sous un jour particulier la façon dont les groupes en présence dans l'organisation en arrivent à ne plus se comprendre. La plupart des réactions de rejet des collaborateurs proviennent donc du peu de temps consacré par les managers de la CNSS à s'assurer que tous les membres de l'organisation vivent sur une même planète. Cela aboutit à un mode de communication globalement descendant et autoritaire.

Au terme de cette première partie, nous avons tenté d'identifier les outils de communication puis de jeter un regard critique sur le mode de communication de la CNSS. Au bilan général, il ressort que la communication est confrontée à des difficultés de structuration et d'efficacité. Quelles peuvent en être les conséquences sur le système managérial de la Caisse?

Deuxième Partie :

CONSEQUENCES DU MODE DE COMMUNICATION SUR LE MANAGEMENT DE LA CNSS

Après avoir dressé l'état des lieux des outils de communication de la CNSS, nous avons trouvé opportun d'en faire une analyse critique dans l'optique de mettre à nue les obstacles qui minent sa communication interne et ses répercutions sur l'organisation.

C'est pourquoi nous nous pencherons sur trois points essentiels dans cette partie :

-Les problèmes organisationnels

-Les problèmes sociaux

-Les problèmes psychologiques

I- Les problèmes organisationnels

Tour à tour, nous allons analyser les problèmes organisationnels en fonction des axes suivants :

-La participation aux décisions

-Le développement des rumeurs

-La DRH et le management du personnel

I-1 La participation aux décisions

A la CNSS, même des cadres supérieurs sont surpris de l'application d'un certain nombre de décisions. La participation aux prises de décisions se présente donc ainsi :

Source : Enquête de terrain

A la CNSS, 77,67 % des agents affirment ne pas participer aux prises de décisions. Pour beaucoup : « c'est une affaire de chefs », « ça ne nous regarde pas », « nous n'en savons rien »...

Certes, il faut admettre qu'en général la prise de décision allant dans le sens des orientations stratégiques revient dans un premier temps à la Direction Générale. Mais il n'est pas exclu que des cadres de concertation permanents et parallèles soient mis en place pour prendre en compte les avis des acteurs sur le terrain.

C'est fort de cela que nous soutenons que lorsque les attitudes des travailleurs sont caractérisées par l'une des causes précédemment citées, cela peut constituer un obstacle majeur à la communication.

Il en est ainsi de la bureaucratisation, toujours présente à la CNSS. Elle constitue un obstacle non négligeable à l'exécution des tâches et à la satisfaction rapide des besoins des usagers de la CNSS. Elle se caractérise par le principe de la hiérarchie à savoir que chaque palier inférieur est placé sous le contrôle et sous la supervision d'un palier supérieur.  Cette structuration rend complexe la circulation de l'information (temps, déperdition et distorsions).

Il se pose alors la problématique de la nature des rapports entre les postes, des relations interprofessionnelles et de la dynamique des groupes. Comme le martèle un chef de service : « La communication, cette nécessité vitale est quasiment inexistante à la caisse. Bien que nous soyons à un niveau élevé de responsabilité, nous sommes quelquefois sous-informés ou pas du tout informés sur de grands projets de la maison. La structuration et le rôle du service de communication doivent de ce fait être redéfinis. A la limite, le COMREX ne fait qu'occuper l'espace ! »^36(*)

Ces propos sont corroborés par le responsable du COMREX lui même qui s'en défend tout de même. Pour lui, cette situation s'explique par « le manque de coordination » entre la Direction Générale et le COMREX. Conséquences, il estime que « rien n'est centralisé au niveau du COMREX ». Il va plus loin en affirmant que certains directeurs n'ont appris les problèmes de gestion à la CNSS « que par la presse ». L'air abattu, il finira par lâcher : «  si les autres sont plus informés que vous, vous ne pouvez pas aller loin »^37(*). C'est dire l'état des pratiques communicationnelles à la CNSS.

La prise de décision peut également être révélatrice du style de management dominant. A la lumière des éléments disponibles, le style directif l'emporte à la CNSS. On peut le cerner à travers ce graphique :

Source : Enquête de terrain

Ainsi, à la CNSS, 70, 87% des enquêtés estiment que les rapports dominants sont ceux basés sur l'autorité. «  Ici à la CNSS, les décisions se prennent en haut. Conséquence, il y a très régulièrement incompréhension, démotivation, blocage...lors de leur application. Sur le coup, c'est toute la maison qui empathie.»^38(*) Cri de détresse d'un agent.

Les pratiques devraient plutôt favoriser un processus dynamique d'autant plus q'aujourd'hui, « l'information (et par là, la communication) est un pouvoir à utiliser en tant que système aux fins d'une bonne gestion et d'un bon management. Toute prise de décision ou toute action à entreprendre dans l'organisation pour planifier, organiser, superviser, diriger, coordonner, contrôler, budgétiser... gérer, en vue de répondre à la matrice des attentes de tous les acteurs sous-tend une sélection de la communication et l'évaluation des choix passés »^39(*).Telle est la conviction de E.R. Moss et D.Gow

La performance de toute entreprise est donc la résultante d'investissements conséquents à tous les niveaux de son processus de production. Cela suppose la disponibilité de moyens matériels et humains adaptés pour son bon fonctionnement, mais aussi et surtout d'un mode de conduite (philosophique ou culturel), capable de susciter l'implication et le dévouement de ses membres pour ses différentes causes.

« En réalité, le management ne peut s'épanouir que dans un travail d'équipe. Un cadre qui n'écoute pas découvrira bientôt que ses collaborateurs n'ont plus envie de lui faire par de leurs idées. Un tel système peut fonctionner un certain temps. Mais en fin de compte, tout cadre a besoin du feed-back actif de son entourage. Le silence obstiné du personnel est rarement un signe d'accord avec le patron »^40(*).Position de James O. Mc Donald

I-2 Le développement des rumeurs

La communication spontanée, le désordre et la rumeur sont à la fois des mécanismes de défense et des révélateurs d'une mauvaise communication. Il y a au sein de la CNSS, un besoin inhérent à chaque agent. Savoir où il est, où il va, s'il y a des opportunités et des menaces...Selon Philippe Béon : «  Si ces attentes sont insuffisamment insatisfaites et l'information absente, chacun pour se défendre se précipitera sur tout ce qui peut être un élément de réponse »^41(*). C'est donc parce que chacun prête à l'information une réalité qu'elle n'a pas et déforme la réalité par la projection de ses inquiétudes et de son insécurité, que naît la rumeur.

« L'Affaire CNSS » par exemple a été au coeur de bien de rumeurs. Pendant que certains niaient totalement les faits, d'autres chargeaient la direction de tous les pêchés d'Israël. Et à ce jeu, c'est celui qui arrivait à convaincre le plus qui l'emportait. Evidemment, les antagonismes ont fini par installer la méfiance, la suspicion... Mais pour ce chef de service, « Même en dehors de ce cas (l'Affaire CNSS), les bruits de couloirs sont monnaie courante ici à la caisse. Les gens montent souvent des histoires de toutes pièces pour se régler les comptes. Si ce n'est pas le cas, ce sont des informations fantaisistes qui sont distillées sans qu'on ne puisse en déterminer la source ». Justement, ce genre d'informations faisaient cas de la décision du ministre du Travail et de la Sécurité Sociale, de venir s'entretenir personnellement avec tous les agents sur les problèmes de fonctionnement de la CNSS. Au finish, il n'en sera rien.

La rumeur, « ce plus vieux média du monde », selon l'expression de Jean Noèl Kapferer, apparaît donc comme un palliatif face à un manque de communication ou une communication abondante mais déconnectée des réalités perçues par les salariés.

Alex Mucchielli quant à lui, voit en la rumeur un phénomène pathologique qui reflète la dépression morale chez l'individu comme la déficience des structures institutionnelles. Forme d'anxiété personnelle ou collective, la rumeur reflète des structures de carence et par là même un déséquilibre du fonctionnement social.

La communication participe de la survie de leur organisation. C'est en réalité à partir de la double frustration (pas le pouvoir de savoir, pas le pouvoir de s'exprimer), que la rumeur s'amplifie. L'information est un besoin. Le besoin de savoir qui se rattache au besoin de sécurité. C'est le besoin de maîtriser l'anxiété concernant l'avenir. Quand il y a absence d'information, le personnel est désemparé. La communication doit donc assurer un équilibre entre information descendante et ascendante. Sinon, le besoin et la satisfaction de pouvoir s'exprimer prennent le pas sur le souci de la vérité.

Ce déséquilibre est visible à la CNSS au point où de nombreux travailleurs ne connaissent ni le COMREX ni les activités qu'il mène ou est censé mener au sein de la caisse.

Alors, à la question de savoir quelle perception ils ont de la communication interne de la CNSS, les réponses des enquêtés sont sans ambages :

Source : Enquête de terrain

Ainsi, 77, 67% affirment que la communication interne de la caisse est « mauvaise ». 7,77% la trouvent même « très mauvaise » .Cela veut donc dire qu'une politique globale et intégrée de gestion de la communication fait défaut. D'où le fait que la rumeur bénéficie d'un terreau particulièrement fertile. Une communication qui ne mobilise pas et qui ne motive pas à peu de chance d'orienter le personnel vers ses objectifs stratégiques. D'ailleurs, pour Bernard Miège : « La communication, en effet, n'est pas un projet qui se développerait de façon autonome et ainsi ajouterait ses « bénéfices » à l'entreprise de l'extérieur. Elle s'insère dans le « système social » existant et intervient au sein même des relations de travail et s'intègre aux organisations telles qu'elles fonctionnent et sont structurées »^42(*). L'entreprise ne peut atteindre une telle dimension sans se forger une identité forte et valorisée. Il importe alors de travailler à l'émergence d'un nouveau management qui définisse pour chaque public visé ce que l'on veut qu'il pense ou fasse.

Mais à l'étape actuelle, la communication au sein de la CNSS reste encore lacunaire et intermittente. Or, « L'entreprise n'a plus le choix: elle doit s'affirmer, parler, dialoguer. En un mot, communiquer. » ^43(*)

En effet, une communication optimale au sein de l'entreprise permet d'établir le dialogue entre ses membres, toute chose qui est source de synergie, facteur de motivation des hommes, donc d'accroissement du rendement. De même, elle apporte des informations indispensables dans les domaines économique, social et politique pour entreprendre des actions de changement dans l'organisation. L'intégration sociale, la direction des affaires... ne sont aucunement possibles sans information. L'information doit être considérée comme la pierre angulaire de l'édifice communicationnel de l'entreprise. Ceci parce que son absence ou son altération porte préjudice à toute action de développement tant politique, social qu'économique. Comme le souligne Tocqueville : « Sans idées communes, il n y a pas d'actions communes, et sans actions communes, il existe encore des hommes, mais non un corps social »^44(*).

Il est vrai que tous les lieux, tous les organismes, où s'instaurent les relations humaines seraient susceptibles de développer des rumeurs. Des rumeurs qui peuvent être considérées comme indices de crise, d'inconfort... Mais celles-ci ne doivent pas devenir le vecteur principal de communication. Les organisations traditionnelles hiérarchiques et centralisées, avec leur longue chaîne d'autorité et leur système de communication principalement dirigé vers le bas, ne sont pas conçues pour s'adapter rapidement au changement.

Voyons maintenant l'action de la Direction des Ressources Humaines (DRH) en terme de management du personnel.

I-3 La DRH face au management du personnel

Le management des ressources humaines détermine fondamentalement l'évolution d'une entreprise. Il permet en effet d'évaluer les besoins de la structure en ressources humaines, d'orienter les salariés dans leur travail... C'est ainsi que la CNSS dispose d'une Direction des Ressources Humaines (DRH).Placée sous l'autorité d'un directeur, elle a compétence pour traiter de tous les problèmes d'ordre administratif relatifs au management du personnel et à sa carrière.

Dans cette optique, la DRH est spécifiquement  chargée:

- de l'organisation des procédures de recrutement et du management du personnel

-de l'élaboration de textes relatifs au statut du personnel et de tous les autres textes concernant les relations professionnelles.

-du contrôle de l'application des décisions du DG se rapportant à son domaine de compétence

-de la gestion des carrières du personnel par la formation et le recyclage

-de le préparation de la paie du personnel

Il s'agit là de l'administration du personnel ou la gestion quotidienne. C'est donc la dimension bureaucratique avec comme contenu :

- l'application des textes législatifs

- le maintien de la discipline

- le recrutement du personnel

- la gestion de la formation et de la rémunération

Mais sur le terrain, la DRH n'arrive pas véritablement à bien jouer ce rôle. A titre illustratif, elle ne dispose pas d'une politique formalisée de gestion des ressources humaines. Cependant, cette politique est importante car elle permet de développer la motivation par l'élaboration d'un projet d'entreprise ou de différentes formes de participation des salariés Cette politique peut également permettre d'assurer la qualité du climat social en recherchant l'adhésion du personnel aux objectifs de l'organisation et en diffusant les informations nécessaires.

Cela veut dire qu'au delà de la fixité de l'organisation implantée dans l'espace, se trouve une vie sociale effervescente où se mêlent et s'affrontent les idées, les sentiments, les intérêts et les aspirations les plus contradictoires. Dans la poursuite de ses objectifs, la Caisse doit donc s `efforcer de canaliser et d'orienter cette effervescence pleine d'imprévus.

La CNSS ne pouvant exister que par les hommes qui l'animent, il y a en outre nécessité que ceux-ci soient conséquemment formés. C'est du reste une des tâches de la DRH. A cet effet, elle élabore chaque année un plan de formation. Il s'agit de l'ensemble des actions de formation, de bilans des compétences et de validation des acquis de l'expérience que l'entreprise veut faire suivre à ses salariés. Il est en relation directe avec les objectifs de développement de l'entreprise. Il comporte généralement trois types d'actions de formation : adaptation au poste de travail, formation liée à l'évolution des emplois et au maintien dans l'emploi, développement des compétences.

En 2006, le plan comportait 58 formations avec des thèmes touchant à l'analyse financière et comptable, la résolution des conflits par la négociation et la médiation, le management de la formation, les outils et procédures de Gestion des Ressources Humaines...

Mais de façon générale, les formations sont plus axées vers les cadres qu'en direction du personnel exécutant. Il se pose alors le problème de leur insuffisance. Pis, les autres agents ont le sentiment d'être des « laissés pour compte ». Il apparaît alors que la formation ne peut jouer un rôle primordial dans l'organisation, que si elle profite à l'ensemble de ses acteurs. Cette stratégie peut favoriser la mise au point des acquis, le développement des compétences et l'acquisition de nouveaux savoirs pour les salariés et leurs dirigeants.

Pour être réellement efficace, le management des ressources humaines doit également s'appuyer sur les outils et techniques d'information et de communication. A la CNSS, il n'existe cependant pas de collaboration étroite entre le COMREX et la DRH.

Or, « la communication interne n'a d'efficacité que si elle est accompagnée par une politique de relation humaine concordante et par un appui du management de l'entreprise. A défaut de cette connexion, la communication interne s'apparente à une simple politique d'information descendante dont les effets seraient limités. »^45(*)

C'est du reste pour cette raison que se pose un problème même sur le sentiment que les employés ont sur la CNSS. On peut le constater à travers le graphique suivant :

Source : Enquête de terrain

Comme on le constate, 51,46 % des enquêtés affirment ne pas être fiers de travailler à la CNSS contre 48,54% qui soutiennent le contraire. La majorité qui se dégage ici évoque principalement « le manque de motivation » et « l'absence de considération ». Il se pose donc le problème de l'identification à l'organisation et surtout celui de l'indifférence qui tend à se développer au niveau des agents de la CNSS.

En effet, beaucoup d'entre eux n'hésitent pas à affirmer qu'ils sont davantage mus par les avantages économiques que par une quelconque recherche de performance. D'où cette logique du « strict minimum » : « faire quelque chose pour justifier uniquement son salaire ». Comme l'enseigne la théorie des relations humaines, le management comprend de façon générale, deux principales activités :

- Une activité d'ordre opérationnel prenant en compte les fonctions de planification, d'organisation, d'acquisition, de conservation. C'est ce que fait en partie la DRH.

- Et une activité énergétique qui consiste à la création d'un climat organisationnel satisfaisant et valorisant utilisant des ressources humaines productives, disponibles et relativement stables. Et tout cela, à travers une politique de communication dynamique.

Il est donc indéniable de nos jours que la fonction communication joue un rôle essentiel dans le bon fonctionnement de la planification, de l'organisation et du contrôle des Ressources humaines.

C'est pourquoi l'absence d'une politique de management des ressources humaines peut être un obstacle à la communication.

S'agissant du volet communication, une étude avait été réalisée en 1999 par l'Agence de communication EDIFICE dans l'optique de proposer un projet de stratégie de communication à la CNSS. Cette étude a fait ressortir les points suivants :

-Un manque de culture d'entreprise des agents de première ligne. Ici, compte tenu de sa structuration et de son mode de fonctionnement, on peut dire que la CNSS est une organisation conservatrice et bureaucratique. Les décisions en matière de management des ressources humaines y sont centralisées et axées sur le respect des procédures :

-Une déperdition dans la circulation de l'information entre les services. Cela provoque le recours à la rumeur comme canal de communication.

-Un manque d'outils d'identification des besoins d'information du personnel

-Une diffusion verticale de l'information.^46(*)

Aujourd'hui encore, ces problèmes demeurent. En faisant une analyse globale des points ci- dessus cités, le problème de communication soulevé ici est lié à un déficit d'information sous tendu par un management quelque peu inapproprié des ressources humaines.

Jean -Pierre Beal et Pierre André Lestocartp démontrent toutefois que : « La clef réside aujourd'hui plus que jamais dans le management et la communication. Aucune entreprise ne peut réussir durablement si elle ne traite pas ses salariés, sans exception, comme ses premiers clients. Si elle ne comprend pas que plus ses équipes apprécient leur cadre et leur ambiance de travail plus celles-ci délivrent une bonne qualité de service »^47(*)

L'idée de base c'est que les objectifs de la Caisse ne seront véritablement atteints que si les travailleurs se sentent intégrés dans leur organisation de façon pratique. Le travail n'est source d'épanouissement et de réalisation de soi que si les besoins et les attentes des travailleurs y trouvent satisfaction.

Mais à la CNSS les problèmes organisationnels ne sont pas les seuls obstacles liés à la communication. On a pu également identifier des conflits sociaux.

II-Les conflits sociaux

Les conflits entre les hommes et les services sont considérés comme des déviations du comportement normal. La plupart du temps, ils sont dû à une absence de leadership, de gestion participative, d'échec de planification ; etc.

Ces conflits sont généralement attribués à des problèmes interpersonnels qui peuvent avoir un impact négatif considérable sur le fonctionnement de l'organisation. A la CNSS, l'existence de conflits se présente ainsi :



Source : Enquête de terrain

A 87,38%, les enquêtés reconnaissent l'existence des conflits à la CNSS. Pour les sources, ils évoquent entre autres :

-l'incompatibilité des objectifs de l'organisation avec ceux de l'individu

-les conflits entre spécialistes et généralistes

-les conflits de différence de niveaux

-les conflits de différence de salaire

A ces sources de conflit se rattachent des formes qui, dans la plupart des cas, sont des disputes pour la possession d'une ressource rare, d'un statut social, d'un prestige, ou du pouvoir. Pour ce qui est du cas spécifique de la CNSS, les problèmes sociaux identifiés sont de deux ordres :

II-1- Les conflits de compétences

Contrairement au malentendu qui est avant tout subjectif et souvent unilatéral, le conflit de compétences est toujours réciproque et comporte nécessairement une dimension objective. Mais tant qu'il ne s'agit que d'une concurrence réelle entre deux personnes pour l'obtention d'un bien trop rare, on ne peut pas vraiment considérer qu'il s'agit d'un conflit de compétences.
C'est lorsque les deux personnes en rivalité commencent à accorder plus d'attention à leur adversaire qu'à l'objet qu'elles désirent, qu'on peut évoquer le conflit. Sans ce détournement de l'attention, il ne s'agit que d'une compétition réelle que la situation rend nécessaire. Dans le conflit de compétences, l'agressivité est dirigée vers l'adversaire lui-même, au moins en partie. Celui-ci n'est plus seulement un adversaire ou un obstacle à l'atteinte de la satisfaction, il devient un ennemi.

Les conflits de compétence sont remarquables dans certaines directions de la CNSS. Les deux cas que nous avons identifiés opposaient le chef de service au chef de section. Ce dernier avançant que c'est lui qui devrait occuper le poste de « chef » compte tenu de son ancienneté, de ses aptitudes et de ses compétences. Dans un tel cas de figure, chacun estime que la seule issue intéressante à cette situation serait une victoire. Dans leur perception, le bien désiré (le poste), ne peut être obtenu qu'à travers la défaite de l'adversaire. Ce que l'un obtient, l'autre le perd car il n'y a pas assez pour combler les besoins des deux.

La concurrence est en grande partie déterminée par la situation elle-même. Mais elle est accentuée par la perception et le comportement des deux acteurs. C'est parce qu'ils se voient comme des adversaires dans la poursuite du même but qu'ils considèrent leurs actions respectives comme des débuts de défaite et qu'ils éprouvent le besoin de réagir immédiatement en reprenant l'avantage.

II-2 Les conflits de travail

Au cours de notre enquête, nous n'avons pas été témoins de ce type de conflits. Mais selon les enquêtés, à la caisse, les conflits de travail naissent sous la forme de réclamations. Ce sont des conflits dits aussi « conflits de droits » ou « conflits juridiques ».

Les réclamations viennent des travailleurs isolés ou des groupes de travailleurs se trouvant dans la même situation. Les réclamations aboutissent en grande partie à ce qu'on appelle les « conflits individuels ». Ces réclamations naissent généralement des rapports quotidiens dans l'organisation, exprimant d'habitude la protestation d'un ou de plusieurs travailleurs contre un acte de direction( application du statut, nomination sans réclamation, avantages sociaux...)

Ces revendications ont donné lieu à des contentieux. C'est l'exemple de « l'affaire Tankoano S. Emile et six autres ». Ces sept comptables ont été licenciés par la CNSS pour une histoire de reclassement à une catégorie supérieure induisant une reconstitution de carrière. Titulaires du BAC G2, ils avaient été recrutés entre 1982 et 1999 et classés en 4è catégorie échelle B du statut du personnel de la CNSS. Au fil du temps, ces travailleurs se plaindront du fait qu'ils exécutent les mêmes tâches que les comptables titulaires du Diplôme Universitaire de Technologie (DUT), pourtant classés à un niveau supérieur (catégorie 5, échelle A). Après avoir eu recours à la justice mais n'ayant pas trouvé un terrain d'entente avec la direction de la CNSS, ces agents seront purement et simplement licenciés en 2004.

Depuis lors, la Direction Générale tente de résoudre ces types de problèmes juridiques à l'interne.

Cette mission a été assignée au conseiller juridique de la CNSS, secondé par un inspecteur du travail. Ils analysent les requêtes et font des propositions au DG qui décide de la conduite finale à tenir.

Si le travailleur concerné n'est pas satisfait de cette décision, il peut ester devant le Tribunal de Travail.

· La dimension Communication dans le conflit

Les différents conflits ci-dessus évoqués ont pour caractéristique fondamentale l'absence de communication. En effet, au centre de ceux-ci, il y a un enjeu identifié et des acteurs (les protagonistes). L'enjeu, c'est-à-dire l'objet du conflit, est différent des intérêts poursuivis par les acteurs. Il naît alors entre eux une rupture de relations et de communication. L'harmonie sociale entre eux se trouve brisée. Le désaccord, le blocage, la contradiction, le malaise prennent donc le dessus. Chaque acteur estimant avoir raison, est convaincu que l'autre a tort.

L'approche communicationnelle qui permet de mieux appréhender cette situation, est celle de la différence des cadres de référence.

La communication est en effet parfaite, seulement quand le message émis par l'un est reçu par l'autre avec la signification exacte qu'a voulue lui donner le premier. Mais ceci est un mythe. Il existe toujours un écart entre émission et réception dans la mesure où celui qui parle et celui qui l'écoute a chacun son cadre de référence. Ce cadre est constitué des connaissances (le connu), des valeurs (le voulu et le senti) des motivations et des opinions (le filtrage) de l'âge et de l'expérience (le vécu), du statut et du rôle (position et fonction exercée), des centres d'intérêts dans le travail...

Dans ce contexte, la communication peut aider à rapprocher les cadres de référence afin de permettre à chaque acteur de ressentir l'entreprise comme une même unité organique dont il est membre solidaire. Mais encore faudrait-il qu'il y ait une logique de dialogue. Ce que la structuration de la CNSS ne permet pas réellement. Or, lorsque la communication n'appréhende pas les préoccupations des salariés, elle ne joue pas son rôle. Les conflits peuvent donc s'amplifier sur le lieu de travail. Le dialogue social est ce ciment qui pacifie les relations sociales.

En plus des problèmes organisationnels et sociaux, nous allons à présent aborder les problèmes psychologiques ou individuels.

III-Les problèmes psychologiques

Selon les psychologues, il s'agit des problèmes issus des valeurs sociales et des limites naturelles de l'être humain. Ils sont souvent présents dans le milieu de travail et constituent des sources d'insatisfaction dans les relations interpersonnelles à travers un manque de communication.

A la CNSS, ces problèmes prennent de l'ampleur du fait du manque d'une réelle culture d'entreprise.

III-1 La culture d'entreprise

Pour Claude Duterme^48(*), parler de culture dans une organisation, c'est faire directement allusion à la distribution des responsabilités formelles, aux mécanismes de distribution des rôles et aux diverses règles et normes qui orientent ou réglementent la vie d'ensemble de l'organisation.

Les entreprises sont donc confrontées au changement d'une manière ou d'une autre. Leur succès et le bien être émotif, psychologique, spirituel et physique de leurs salariés dépendent de leur capacité à s'adapter au changement. C'est dire donc qu'au-delà de ses capacités techniques et logistiques, l'entreprise doit se forger une personnalité de marque et s'imposer des valeurs culturelles partagées par l'ensemble de ses membres.

En cela, l'identité de l'entreprise est un réfèrent de choix. Celle-ci s'appuie en effet sur une partie formelle et une autre informelle. Les éléments formels représentent sa stratégie, sa structure et son implantation physique, son système d'organisation... La partie informelle recouvre sa culture, l'expression de l'histoire de l'entreprise et des règles internes de l'organisation. La communication peut gérer l'identité de l'entreprise en prenant appui d'une part sur sa réalité formelle en mutation, et en exploitant d'autre part les leviers qu'elle peut identifier au niveau de sa réalité informelle.

Au regard de cette situation, on peut affirmer qu'une organisation comme la CNSS ne peut pas se passer de la culture d'entreprise.

Ceci est d'autant plus important que selon Helliriegert, Slocum et Woodman, « l'efficacité et le succès d'une entreprise ne sont pas seulement déterminés par les qualités et les motivations des employés et des managers. Ils ne sont pas non plus proportionnels aux aptitudes manifestées par certains groupes de personnes à travailler convenablement ensemble bien que les façons de faire, tant individuelles que collectives, soient essentielles au succès de l'organisation »^49(*). Il faut alors un certain style, un caractère, une manière de faire les choses qui transcende la volonté de telle personne ou de tel système.

Pour le cas spécifique de la CNSS, la notion même de « culture d'entreprise » n'est pas suffisamment comprise par la plupart des agents. Au delà de cet aspect, c'est même le problème de la représentation et du sentiment d'appartenance qui se trouve posé.



Source : Enquête de terrain

Pour 77,67% des agents de la CNSS, la caisse n'est qu' « un simple lieu de travail ». Seuls 22,33% la perçoivent comme « un cadre d'échanges ».

Avant d'en tirer des conclusions, on peut noter qu'au problème de représentation vient s'ajouter celui de l'appartenance. Il se présente ainsi :



Source : Enquête de terrain

A la CNSS, 68% des enquêtés n'ont pas le sentiment d'appartenir à la « maison ».

A l'analyse, les difficultés liées à ces éléments peuvent constituer les obstacles pour une bonne communication. Pour ce faire, on peut relever les problèmes suivants :

- Une très grande centralisation dans la réalisation des activités. 49,76% des chefs de services et de section avouent travailler « sous pression ». 

- Ces mêmes agents notent le déficit de communication non seulement entre les travailleurs d'un même service mais aussi entre les différentes directions.

Tous ces problèmes façonnent la communication interne à la CNSS et constituent du même coup, un obstacle considérable à l'existence d'une bonne politique de communication.

En effet, les psychosociologues Mayo (1949), Lewin (1964) et Moreno (1965) ont montré que l'individu réagit aux situations non pas telles qu'elles sont mais telles qu'il les perçoit. Cette perception est influencée par son affectivité, mais aussi et surtout par les normes, les forces et le climat du groupe ou de l'organisation à laquelle il appartient.

Ce faisant, la CNSS ne peut se résumer en une somme d'individus, de groupes, d'ateliers, de bureaux ou de services. Ces éléments doivent au contraire être en état d'interaction nécessaire, c'est-à-dire, d'interdépendance. Cette interdépendance à l'intérieur de l'organisation est non seulement d'ordre opératoire mais encore et surtout de nature sociale. Elle s'inscrit dans la psychologie des individus et des groupes, comme dans leurs relations.

Pour faire émerger « la différence légitime de l'entreprise »^50(*) , il est donc important de donner du sens à chaque travail, de multiplier les occasions de se rencontrer, de donner à chacun un sourire ou un compliment, confirmation qu'il est important, etc. Ces aspects font défaut à la CNSS parce que les responsables n'arrivent pas à nourrir l'imaginaire et à susciter la créativité des salariés. Une grande partie ne connaît pas les choix stratégiques de l'entreprise, ce qu'elle veut réussir avec eux, les obstacles qu'elle risque de rencontrer ...

Cependant, le management exige un cadre formel de mise en oeuvre. Il est au début et à la fin de l'entreprise. Au début, il élabore nécessairement les principes de base permettant de situer les niveaux de responsabilité et de rechercher les différents moyens de mise en exécution. A la fin, le management est un outil d'évaluation de mi-parcours ou de fin d'activité permettant ou non la reconduction de la dite activité. Il faut donc réunir les conditions pour assurer une efficacité et une productivité optimales. C'est cette approche systémique qui permet de se pencher sur les rapports entre l'organisation prévue et prescrite et l'organisation vécue et perçue et entre ce qui est dit et ce qui reste non dit, en conservant toujours une perspective temporelle.

Lorsqu'on parle de culture d'entreprise ou de sentiment d'appartenance, on inclut généralement la capacité pour les agents à intérioriser et à vivre les valeurs véhiculées par le logotype de leur entreprise.

En effet, le logo représente l'identité visuelle de l'organisation et s'impose comme un élément central de sa valeur intrinsèque. Comme le dit Westphalen : « Il fait partie d'un ensemble d'indices qui bâtissent la personnalité d'une firme. Il lui permet de se distinguer de ses concurrents »^51(*).

Le logo est en réalité une des formes principales d'expression de l'image voulue étant donné qu'il traduit un certain nombre de valeurs auxquelles l'entreprise s'attache. Les couleurs constituantes d'un logo, la forme qu'il prend, le graphisme sont des traits significatifs du message véhiculé par le logo dans son ensemble. La maîtrise des valeurs de l'entreprise par le personnel passe par la capacité de celui-ci à décliner les traits caractéristiques et les valeurs que le logo incarne, les références auxquelles il renvoi. A la CNSS, voici comment se présente la situation :

Source : Enquête de terrain

La remarque pertinente qu'on peut tirer est que 61,17% (41,75+19,42) des enquêtés ne sont pas à mesure de donner les trois couleurs composantes du logo de la CNSS que sont le rouge, le jaune, le vert . Sur les 103 enquêtés, 56, soit 54, 36% ne connaissent pas non plus la signification du logo de leur entreprise.

Avant de développer une quelconque analyse sur cet état de fait, il convient de souligner que l'intérêt de cette question était de mesurer le degré d'intériorisation des valeurs imprimées de l'entreprise auprès des agents. Les couleurs du logo d'une entreprise sont aussi significatives pour les agents de cette entreprise, que les couleurs du drapeau national le sont pour les citoyens de cette nation. L'incapacité d'un seul agent de l'entreprise à savoir décrire la couleur du logo peut être encore hautement plus significative que l'incapacité du citoyen à décrire les couleurs du drapeau de sa nation. D'autant plus que l'entreprise est une entité restreinte de la société et qu'elle regroupe en son sein des personnes sensées être convaincues des valeurs de celle-ci. On peut alors mesurer la portée significative des réponses données par les agents.

Le problème posé ici n'est plus seulement celui d'un manque d'information, mais surtout l'absence d'un cadre d'impression psychologique des valeurs de l'entreprise, c'est-à-dire un cadre de culture d'une identité forte. Il est d'autant plus amplifié que même certains responsables que nous avons rencontrés n'ont été à mesure de nous donner la signification de ces couleurs. Tout ce qu'ils ont pu nous dire, c'est que les dessins qui sont aux extrémités de l'étoile jaune représentent les différentes branches d'intervention de la CNSS : La vieillesse, les prestations familiales, les risques professionnels et les accidents de travail. Mais ils ne savaient pas que les couleurs (le rouge, le jaune et le vert) renvoyaient au drapeau national et qu'elles signifiaient que la CNSS devrait être exclusivement au service de la patrie.

Depuis longtemps, l'obsession d'identité visuelle concentrée dans le logo exprime la recherche d'influence affective du discours idéologique de la culture d'entreprise. Au delà de la fonction immédiate d'identification d'une entreprise (au sens de sa différenciation des autres), le recours au logo est le reflet de l'influence du discours culturel de l'entreprise, et par là même, du discours communicationnel. Le discours fait corps avec, et dans l'image virtuelle. Cette image ne s'adresse pas seulement à la conscience réflexive . Elle s'adresse à l'affectivité et aux habitudes des individus c'est - à-dire à leur inconscient personnel et social. « Le logo est à la fois le discours de l'image et l'image du discours »^52(*), affirme Bernard Floris.

Au regard de cette situation, il faut noter que l'importance de l'identité visuelle réside en ce qu'elle est le véritable ciment qui unit l'ensemble des salariés et les pousse vers un objectif commun.

Toute entreprise a en effet une image ; bonne ou mauvaise, positive ou négative. A partir du moment où elle en prend conscience, l'entreprise peut, soit s'en satisfaire, soit chercher à la modifier. Il lui faut alors définir une stratégie de communication pour gommer tel ou tel aspect négatif de cette image ou mettre davantage en valeur tel ou tel de ses aspects positifs. Cette image est en fait une sorte de mosaïque dont certains éléments peuvent être rationnels (performance, méthodes de management, techniques de productions...) D'autres revêtent un caractère plus affectif (dynamisme, valeur des hommes, qualité des ressources humaines, etc.) Il faut donc associer les deux, car pour Jean-Marie Floch, « articuler le sensible et l'intelligible est essentiel au fonctionnement de l'esprit humain »^53(*).

· Les défis de la communication

Au vu de l'ensemble de ces insuffisances, il apparaît important que la CNSS se dote d'une politique de communication. Celle-ci doit s'articuler autour d'objectifs politiques, relationnels et culturels clairs afin de cultiver une identité collective, d'enraciner la culture d'entreprise et de fédérer l'ensemble du personnel. Pour Marie Hélène Westphalen: «  La communication s'inscrit dans une perspective sociale répondant aux attentes d'information (tout aussi irrésistibles que légitimes) des salariés. On ne peut pas demander à des hommes de participer à une oeuvre collective en aveugles. Ils ont besoin de comprendre où l'entreprise va, ils ont besoin d'être reconnus pour leurs compétences, ils ont besoin d'être écoutés... »^54(*)

En effet, que vaut une communication institutionnelle de la CNSS visant à montrer l'image d'une entreprise consensuelle si à contrario, les agents dans leurs actions quotidiennes butent sur la rudesse  et la dictature de la hiérarchie ?

Il sied aussi de veiller particulièrement à la cohérence entre communication interne et communication externe. Cette nécessité procède du fait que toutes les faces d'une organisation s'influencent et doivent être coordonnées sous peine de créer une dissonance. Il faut admettre avec Gilles Marion que : « Dans la mesure où on veut communiquer dans la durée avec un grand nombre de parties prenantes de manière cohérente, il n y a pas d'autre solution que de s'efforcer, en déca de toutes les expressions, de donner un contenu cohérent à tous les discours de l'institution »^55(*). Sans cette harmonie, les agents transmettront des messages contradictoires qui parasiteront ceux que l'institution veut diffuser auprès de ces publics. En tout état de cause, la règle est que la communication interne ne se décrète pas. Du reste selon Claude Duterme : « d'une certaine manière, on peut concrétiser la façon de réfléchir la communication par la métamorphose du tireur : celui-ci choisit une cible et en fonction de celle-ci (ses déplacements, ses caractéristiques morphologiques...) va déterminer le plus précisément possible le choix de l'arme, des projectiles, l'emplacement, l'angle de tir, le moment, etc. Si l'analyse a été bien conduite et les choix pertinents, un tireur entraîné doit toucher au but avec le résultat escompté »^56(*).

En outre, il est important de relancer « Echos CNSS » ou de créer un nouveau journal d'entreprise. L'enquête de terrain et les entretiens ont démontré cette « soif d'information et de communication » au niveau des agents de la CNSS.

Enfin, les managers doivent croire aux travailleurs en faisant appel à leur nature d'homme et savoir utiliser et respecter leurs forces. En ce sens, la parabole du tailleur de Peter Drucker est édifiante :

Nous sommes au Moyen-Âge. Un homme rencontre trois tailleurs de pierre sur le chantier d'une cathédrale. Il leur demande: « Que faites-vous? ».

Le premier répond: « Je taille des pierres pour gagner ma vie. »

Le deuxième: « Je sculpte des statues dans la pierre ».

Le troisième: « Je participe à l'édification d'une cathédrale. »...

Morale : la vision que les acteurs ont de leur travail peut influer énormément sur leur motivation, et partant, sur la qualité du travail effectué.

CONCLUSION GENERALE

Ce mémoire de maîtrise s'était fixé pour objectif de montrer les influences de la communication interne de la CNSS sur le management de l'organisation. Notre recherche devait ainsi prendre en compte :

-Les préoccupations des cadres et des salariés

-Les fruits des différentes réflexions menées par les théoriciens et les praticiens de la communication et du management.

L'enquête menée au sein de l'institution a permis de confirmer notre hypothèse : « A la CNSS, les pratiques communicationnelles ne favorisent pas la motivation et l'implication des agents ». A titre illustratif, 54,46% des enquêtés ne sont pas fiers de travailler à la CNSS. 70,88% estiment que les rapports sont de nature autoritaire. 77,67 % des agents ne participent pas aux prises de décisions. 68% n'ont pas le sentiment d'appartenir à la maison CNSS.

Sur la base de ces statistiques, la caisse apparaît comme une organisation recroquevillée sur elle-même. Dans un environnement en perpétuelle mutation, cette attitude ne favorise pas la productivité et la performance.

En effet, ces statistiques témoignent du fait que le fondement de ses missions, la nature de son organisation et ses principes de fonctionnement ne sont pas suffisamment partagées par ses agents.

Par conséquent, ces derniers n'ont pas une bonne appréciation du climat interne. Ils agissent comme si la CNSS était un instrument de contrainte. Ce faisant, il en résulte un faible degré d'appartenance, un manque de confiance, une absence d'identification à des valeurs fortes.

L'absence d'une politique de communication avec des stratégies, des objectifs et des priorités préalablement et clairement définis, constitue l'épicentre de tous ces phénomènes.

Or, envisager la communication comme facteur de motivation c'est s'assurer des conditions préalables de sa manifestation efficiente : l'écoute et le dialogue.

Cela suppose de la part des acteurs en interaction une capacité de pondération, de partage, de tolérance et de collaboration.

Au regard de cet état de fait, il paraît important pour la CNSS d'oeuvrer à l'instauration d'une communication franche, d'une écoute active et d'un dialogue dynamique avec ses salariés.

Ce système d'information et de communication interne doit être pertinent. Fiable. Précis. Et rapide. Si de tels critères sont réunis, l'entreprise peut en tirer trois avantages principaux :

- La diffusion d'une information pertinente permettant à chacun de comprendre l'entreprise, de s'adapter en permanence aux aléas, d'être autonome et efficace à son travail ;

- L'échange, l'enrichissement réciproque, la coordination et l'interactivité entre personnes ou entités

- L'adhésion à une ambition, des valeurs, des projets communs et la solidarité de tous.^57(*)

Si la communication est souvent vécue comme un mal nécessaire, c'est aussi parce que la gestion du personnel est une difficulté majeure dans les organisations. En effet, les hommes sont rationnels et affectifs et on ne peut prévoir lequel de ces deux aspects sera mobilisé dans une situation. Les réactions et les comportements ont une part d'imprévisible. Dans certains cas les interlocuteurs mobiliseront des états du moi adulte ou parent, dans d'autres, des états enfant.

Afficher une volonté de communication est le point de départ d'un dispositif qui devra se structurer en tout point de l'organisation. Les outils et techniques sont des moyens au service d'une politique. Sans cette politique, ils risquent de se sédimenter au gré des modes et des évolutions des supports de communication, et de devenir rapidement aux yeux des salariés, des symboles d'opacité plus que des éléments de transparence. Une des tâches essentielles du management sera alors de faire en sorte que l'approche globale des problèmes soit plus souvent présente, le mode de relations observé de manière dominante étant souvent réactionnel à l'environnement.


Toutes ces réactions peuvent être efficacement contrôlées par la communication interne

E. Dupuy et I. Raynaud^58(*) distinguent par exemple douze principes de communication pouvant impulser la responsabilisation et l'engagement du personnel :

-La lucidité : Elle consiste à comprendre la contingence de la communication interne,

- La volonté réelle : Elle se traduit par la formalisation de la fonction communication et l'attribution de budget ;

- La transparence : S'oppose à la manie du secret

- La simplicité : Elle garantit la compréhension du message

- La rapidité : Elle permet de coller à l'événement

- La durée : Elle assure que la communication est bien un processus durable et évolutif

- La ténacité : Elle vise à affermir la portée du message

- Le développement de la communication : Il doit être perçu comme un lourd investissement

- L'adaptation : Elle exprime que la communication interne s'appuie sur une culture d'entreprise et ne saurait se réduire à une sorte de gadgets importés

- L'engagement : Il précise que la communication n'est pas neutre et qu'elle véhicule des intentions

- La séduction : Elle se traduit par un fond authentique et une forme propres à susciter l'attention

- L'anticipation : Elle stipule que la communication s'inscrit aussi dans un devenir qu'il faut identifier, même s'il prend des contours incertains.

Ainsi, en élargissant son champ d'action à l'information réciproque, aux échanges, au développement d'une culture d'entreprise, la problématique de la communication interne rejoint celle du management des ressources humaines. Cela se manifeste à trois niveaux. D'abord par la participation à la définition des objectifs, la délégation des pouvoirs et la mise en oeuvre des décisions. Ensuite, par le développement de l'expression et de la prise de responsabilités au niveau de chaque salarié. Enfin, par la négociation, le partage et l'association du personnel dans les travaux de l'organisation.

Sous cet angle, les conclusions auxquelles nous sommes parvenus peuvent avoir quelques intérêts :

Ø Pour les principaux partenaires de la CNSS (employeurs, employés, affiliés, travailleurs déclarés...) : Leur intérêt résiderait dans toute initiative tendant à améliorer la gestion de l'entreprise, son rendement et à lui assurer sa pérennité.

Ø Pour la CNSS : L'étude pourrait renforcer la communication interne et le management de l'institution.

Toutefois, s'agissant d'une étude portant sur une seule entreprise, il y a lieu d'être prudent dans la généralisation des résultats Par ailleurs, celle-ci ne s'intéresse qu'aux dimensions communication interne et management de l'entreprise. Notre mémoire n'a nullement la prétention d'apporter un remède miracle au système communicationnel et managérial de la CNSS. Il vise au contraire :

- A jeter les bases de réflexions futures

- A attirer l'attention des managers de l'institution sur les inconvénients du système actuel, les écueils à éviter pour les minimiser et surtout les possibilités d'améliorations offertes.

Il est connu, dans toute appréciation, on note une dose de subjectivité. L'important, c'est d'en prendre conscience, de faire l'effort d'objectivation mais aussi de se donner les moyens d' y parvenir.

S'il est vrai que la communication interne et le management de la CNSS sont minés par quelques problèmes, ce serait se méprendre que d'occulter les autres aspects du fonctionnement général de cette administration (économiques, politiques, psychologiques, le système d'évaluation des employés, la communication institutionnelle...) .Ils pourront constituer des pistes de recherche futures car nous sommes conscients de n'avoir pas épuisé le sujet.

En définitive, le type de communication managériale que nous préconisons ne relève pas de positions théoriques ou doctrinaires que le dirigeant peut adapter à la suite de ses lectures. Celui-ci doit être avant tout persuadé que les travailleurs ont un potentiel à exploiter. Introduire la notion de participation dans une organisation sans être convaincu des potentiels et des dons que chacun peut apporter à l'ensemble est une peine perdue !

La communication doit de ce fait être active et la valorisation du capital humain, effective. A ce sujet, le Dr Firmin Gouba déclarait fort à propos ceci : « (...) Sans de bonnes relations, sans une compréhension mutuelle, il n y a pas d'harmonie, fondement de la nature humaine »^59(*). C'est tout dire.

TABLES DES MATIERES

MATIERES PAGES

Dédicace

Remerciements

Listes des abréviations

Epigraphes

Sommaire

Avant-propos

INTRODUCTION GENERALE.............................................................1

Chapitre préliminaire : Approche Théorique et Méthodologique ..........................5

I- Problématique, objectifs et originalité du thème...................................................6

II Revue de littérature....................................................................................13

III- Cadre théorique et Conceptuel.....................................................................18

III-1Cadre théorique......................................................................................18

III-1-1 L'Ecole des relations humaines................................................................18

III-2 Cadre conceptuel..................................................................................22

III-2-1 La Communication............................................................................. 22

III-2-2 La Communication Interne....................................................................22

III-2-3 Le Management................................................................................ 23

III-2-4 L'Organisation..................................................................................24

IV- Méthodologie.......................................................................................26

IV-1 La recherche documentaire...................................................................... 27

IV-2 L'observation participante.......................................................................27

IV-3 L'enquête par questionnaire..................................................................... 28

IV-4 L'entretien..........................................................................................34

Première Partie : La CNSS : Présentation, organisation et fonctionnement de la communication ..................................................................... 37   Présentation de la CNSS.........................................................37

II Organisation de la communication...............................................................39

II-1 La communication interne......................................................................40

II-2 La communication externe......................................................................40

III- Fonctionnement de la communication ...........................................................41

III-1 Types de communication et outils utilisés.....................................................41

III-1-1 La Communication descendante .............................................................. 41

III-1-1-1 Les supports écrits.............................................................................41

III-1-1-2 Les réunions avec le personnel .............................................................42

III-1-2 La communication ascendante ................................................................43

III-1-2-1 Les supports écrits...........................................................................43

III-1-2-2 Les cercles de qualité .......................................................................43

III-1-2-2-1 La genèse des cercles de qualité à la CNSS............................................44

III-1-2-2-2 La politique de la qualité au sein de la CNSS..........................................44

III-1-2-2-3 Interactions sociales et dynamique de groupe..........................................45

III-2 Mode de communication..........................................................................46

2è partie : Conséquences du mode de communication sur le management de la CNSS. 50

I- Les problèmes organisationnels ...................................................................50

I-1 La participation aux décisions......................................................................50

I-2 Le développement des rumeurs...................................................................54

I-3 La DRH face au management du personnel.....................................................57

II-Les conflits sociaux..................................................................................61

II-1- Les conflits de compétences.....................................................................62

II-2 Les conflits de travail..............................................................................62

III-Les problèmes psychologiques.................................................................... 64

III-1 La culture d'entreprise .......................................................................... 64

Conclusion Générale.................................................................................73

Table des matières.....................................................................................77

Bibliographie ...........................................................................................79

Annexes................................................................................................. 82

B I B L I O G R A P H I E

I- OUVRAGES

I-1 COMMUNICATION

Abric J-C. (1999), Psychologie de la communication : théories et méthodes, Armand Colin, deuxième édition

Adès D, J-P. Beaudoin et al (1996), Les communications de l'entreprise: changements ou continuité? Société Nouvelle, Fïrmin- Didot

Milon A. et M. Jouve (1996), Communication et organisation des entreprises : approches critiques et cas pratiques, Poitiers, Ed Bréal, Coll Synergies

Miège B. (1996), La société conquise par la communication, Tome 1, logiques sociales, Presses Universitaires de Grenoble

Mucchielli A. (1983), Rôles et Communication dans les Organisations, Paris, éditions ESF

Westphalen M-H (2001), Communicator, le guide de la communication d'entreprise, Paris, Dunod, 4è éd, coll sup.

I-2 COMMUNICATION INTERNE

Auvinet J.-M., Boyer L. et al (1997), La communication interne au coeur du management, Paris, Editions d'Organisation

Beal J-P. & Lestocartp A.(2003), Entre management et marketing : la communication interne, Paris, Editions Demos

Beon Ph.(1992), Développer sa communication interne, Paris, Nathan

Boneu F. (1990), L'entreprise communicante : démarches et méthodes de communication interne, Paris, Editions Liaisons

Detrie P., Meslin-Broyez Cath. (2002), La communication interne au service du management, Paris, Liaisons

Dupuy E., Devers T. & Raynaud I. (1996), La communication interne : vers une entreprise transparente, Paris, Editions d'Organisation

Duterme C. (2002), La communication interne en entreprise - L'approche de Palo Alto et l'analyse des organisations, Bruxelles, De Boeck Université

Libaert T. & D'Almeida N (2002), La communication interne, Paris, Dunod, col. Topos
Mucchielli A. (2001), La communication interne - Les clés d'un renouvellement, Paris, Ed. Armand Colin

I-3 COMMUNICATION INTERNE ET MANAGEMENT

Drucker P. (1999), L'avenir du management, Paris, Editions Village Mondial
Eldin, F. (1998), Le management de la communication : de la communication personnelle à la communication d'entreprise, Paris, L'Harmattan

Floris B. (1992), La communication managériale: La modernisation symbolique des entreprises, Presses Universitaires de Grenoble (PUG)

Gogue J-M. (1997), Management de la qualité, 2è édition, Editions Economica, Paris,

Henriet B. (1993), Leadership et management, Paris, Liaisons

M Crener. et Monteil B. (1979), Principes de management, Presses Universitaires du Québec , Diffusion vuibert.

Plane J-M. (2003), Management des organisations: théories, concepts, cas, Paris, Dunod.


I-4 GENERALITES

Citeau J-P. (2002), Gestion des Ressources Humaines : Principes généraux et cas pratiques, 4è Ed, Armand Colin

Crozier M. (1989), L'entreprise à l'écoute, Paris, Inter-Editions 

Hogue J -P. (1980), L'homme et l'organisation, Montréal : Beauchemein Commerce,

Lussato B.(1992), Introduction critique aux théories d'organisation, Paris, Dunod.

Petit F., M. Dubois (1998), Introduction à la psychologie des organisations, Paris, Dunod.

Peretti J-M. (1994), Ressources humaines, Paris, Editions Vuibert, 4è édition, Collection Gestion.

Sainsaulieu R. (1989), Sociologie de l'organisation et de l'entreprise, Presses de la Fondation Nationale de Sciences Politiques, Paris, Dalloz.

II-MEMOIRES/ THESES

Diaouri Ismaèl(2003) ,La communication interne de la défense : enjeux et perspective dans un processus démocratique, Université de Ouagadougou(UO)

Rouamba Françoise (1994), La modernisation de l'administration au Burkina Faso : Le rôle du top management dans l'accroissement de la productivité des agents publics de l'Etat, ENAM

Sakandé Ibrahiman(1998) Les déterminants de la communication dans le développement de l'organisation : Cas des Editions Sidwaya. Université de Ouagadougou

Traoré Alassane(2003), La communication et la problématique de la performance des établissements publics : Cas de la CNSS, ENAM, Ouagadougou

Traoré/ Sédgho Scholastique (1998), Analyse du système d'appréciation du personnel de la CNSS du Burkina Faso, CESAG, Dakar

Ouédraogo Cyr Mathieu(1991), La CNSS du Burkina Faso : Etude analytique des ressources, du cadre organisationnel et du processus gestionnaire de ses services préventifs, U.O, Ecole Supérieure des Sciences de la Santé, thèse de doctorat de 3è cycle.

III- SITES INTERNET

www.cnss.bf

www.lemanager.com

www.afci.fr

www.webzinemaker.com

www.lentreprise.com

* ¹ Bruno Henriet (1993), Leadership et management, Editions Liaisons, Paris, P. 125

* ² Phillipe Détrie , Catherine Meslin-Broyez (1995), La communication interne au service du Management, Editions Liaisons, Paris, P .16

* ³ Bernard MIEGE (1996), La société conquise par la communication, Tome 1, logiques sociales, Presses Universitaires de

Grénoble, P.43

* ⁴ Phillipe Détrie , Catherine Meslin-Broyez (1995), op.cit P .19

* ⁵ Phillipe Détrie , Catherine Meslin-Broyez (1995), op.cit. P .33

* ⁶ In « Le Pays » N°3534 du 05/01/06, P.8

* ⁷ Opcit, P.8

* ⁸ Suite à une décision du Conseil des Ministres du 24 mai 2006, Idrissa Zampaligré a été remplacé par Innocent Coulidiaty à la tête de la CNSS

* ⁹ Idrissa Zampaligré, Echo CNSS, spécial 50è anniversaire, p.8.

* ¹⁰ Jean Favatier, Séminaire sur la communication interne et le management, Paris, 19 octobre 2003

* ¹¹ Opcit, P.120

* ¹² Opcit, P.75

* ¹³ Jean Yves Capul (Dir), (1998), Management et organisations des entreprises, cahiers français n° 287, Édition la Documentation Française, P.27

* ¹⁴ Don Hellregel, Slocum John et Richard Woodman,(1992),Management des organisations, De Boeck Université, Bruxelles, P. 10

* ¹⁵ Marie- Hélène Westphalen(1998) Communicator: Le guide de la communication d'entreprise, Éditions Dunod, 3è édition, Paris, P.59

¹⁴Peter Drucker (1999), L'avenir du management, paris, Editions Village Mondial, p.79

* ¹⁶ Opcit, P.90

* ¹⁷ Daouda Kouma(2004-2005) Cours de Psychosociologie des Organisations, Communication et Journalisme, MAST I, U.O.

* ¹⁸ Wieman J. M.. et Harisson R.P.(1983) Non verbal interaction, New Burg Park, California, Sage, P .182

* ¹⁹ Neveu Erik (2001), Une société de communication ? Edition Montchrestien, Collection clefs, 3è édition, P.76

* ²⁰ Bernard Miege, Opcit,P.76

* ²¹ Claude Duterme(2002),La communication interne en entreprise:l'Approche de Palo Alto et l'analyse des organisations, Editions De Boeck Université, P.9

* ²² Norbert Wienert(1948) Cybernetics or control and communication in animal and machine;P .161

* ²³ Jean-Michel Plane (2003), Management des organisations: théories, concepts, cas, Dunod, P.3

* ²⁴ 33Peter Drucker(l973), Management: Tasks, Responsabi1ities and Prob1ems, New York, Harper and Row, P.398

* ²⁵ Jean-Marie Peretti (1994), Ressources humaines, Paris, Editions Vuibert, 4è édition, Collection Gestion, P.55

* ²⁶ F. Gortner, Julienne Malher et Jeanne Bell Nicholson (1994) in, La gestion des organisations publiques, Presses Universitaires du Québec, P.44

* ²⁷ Réné Lourau( 2002), L'analyse institutionnelle, les Editions de Minuit, Lonrai, P.39

* ²⁸ Serge Théophile Balima et Marie-soleil Frère (2003), Méthodologie d'élaboration du mémoire de maîtrise en sciences et techniques de l'Information et de la Communication, Université de Ouagadougou, P.50

* ²⁹ Quivy R. et Van Campenhoudt L. (1988), Manuel de recherches en sciences sociales, Bordas, Paris, P.181

* ³⁰ Sangaré/Compaoré Nestorine(2001), Cours de méthodologie de la recherche, U.O. , P.8

* ³¹ Opcit, Sangaré/Compaoré Nestorine (2001), P.18

* ³² Blanchet A, Gotman A (1992), L'enquête et ses méthodes : l'entretien, Nathan, Paris, p.40

* ³³ Extrait d'entretien réalisé le 09 janvier 2006

* ³⁴ Alain Ouattara (1986) ENAM, Mémoire de Fin de Cycle, Les cercles de qualité, une nouvelle approche de management P.78.

* ³⁵ Secrétariat Cercles de Qualité (2001), Etat général des thèmes traités par les différentes cellules des cercles de qualité de la CNSS, P.09

* ³⁶ Extrait d'entretien réalisé le 11 janvier 2006

* ³⁷ Extraits d'entretien réalisé le 13 mars 2006

* ³⁸ Extrait d'entretien réalisé le 16 janvier 2006

* ³⁹ E.R. Moss et D.Gow (1981), Integrated rural developpement , Washington, P.14

* ⁴⁰ James O. Mc Donald (1990), Management sans douleur, Paris, Ed.Eyrolles, P.63

* ⁴¹ Béon Philippe (1992), Développer sa communication interne, Paris Nathan, P.73

* ⁴² Bernard Miege (1989), opcit.P ;45-46

* ⁴³ Westphalen Marie-Hélène (1998), Opcit p.1.

* ⁴⁴ Tocqueville cité par Roquette Michel-Louis (1998), La communication sociale, Dunod, Paris,P.79

* ⁴⁵ D'Almeida Nicole, Libaert Thierry (2000), La communication interne de l'entreprise, Paris, 2^e édition, Dunod, p.7.

* ⁴⁶ Edifice (1999-2000), Projet de stratégie de communication pour la CNSS, p.11

* ⁴⁷ Jean -Pierre Beal et Pierre André Lestocartp(2003), Entre management et marketing : la communication interne, Paris, Editions Demos, P.75

* ⁴⁸ Claude Duterme, Opcit, P.49

* ⁴⁹ Helliriegert, Slocum et Woodman, op.cit, P.59

* ⁵⁰ Jean -Pierre Beal et Pierre André Lestocartp, Opcit,P.75

* ⁵¹ Westphalen  op.cit, P.98

* ⁵² Bernard Floris, Opcit, P.162

* ⁵³ Jean-Marie Floch (1995), Identités visuelles, Paris, PUF,P.91

* ⁵⁴ Marie Helen Westphalen(2001), Communicator, le guide de la communication d'entreprise, paris, Dunod, 4è éd, coll sup, p.64

 

* ⁵⁵ Gilles Marion. Cité par Ismaël Diaouari : in La communication interne de la Défense : Enjeux et perspectives dans un processus démocratique. Mémoire de Maîtrise en Communication et Journalisme, Université de Ouagadougou, 2004-2005

* ⁵⁶ Claude Duterme ,op.cit, P.79

* ⁵⁷ P. Béon(1995), Comment développer la communication interne, Nathan, P.9

* ⁵⁸ E. Dupuy et I. Raynaud (1988), La communication interne, vers l'entreprise transparente, Ed d'Organisations, Paris,P.52

* ⁵⁹ Dr Firmin Gouba (2005-2006), Cours de Relations Publiques et Marketing, MAST II, UO