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La problématique de la communication interne dans le management des organisations: une analyse critique des pratiques de la CNSS

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par Arsène Flavien BATIONO
Université de Ougadougou - Maà®trise en Science et Techniques de l'Information et de la Communication 2005
  

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II- REVUE DE LITTÉRATURE

La communication interne et le management des organisations constituent un continent entier du savoir et font l'objet d'un nombre considérable de publications, dont quelques unes ont particulièrement retenu notre attention.

Avec La communication interne au service du Management, Phillipe Détrie et Catherine Meslin- Broyez ont une approche originale qui place la communication interne au coeur de la nouvelle compétitivité. Pour eux, l'absence de cohésion interne est flagrante dans le management de nombreuses organisations. Ces auteurs expliquent cette situation par le fait que l'entreprise n'est pas une addition de compétences, mais une multiplication des compétences. Une seule erreur peut donc être préjudiciable à la performance de l'entreprise. De ces constats, ils assignent à la communication interne les rôles suivants: «  encourager les comportements d'écoute, faire circuler l'information, faciliter le travail en commun, promouvoir l'esprit de coopération. En un mot, développer le sens du collectif ».11(*)

Leurs travaux nous révèlent par ailleurs que la communication interne est capitale en matière de management. Se fondant sur le fait qu'un de ses objectifs est l'établissement d'un climat de confiance, Phillipe Détrie et Catherine Meslin- Broyez soutiennent que "disposant davantage de possibilités de dialogue et moins soumis à un système hiérarchique dans leur recherche d'informations, les salariés sont invités à passer d'une logique d'obéissance à une logique de responsabilisation et d'autocontrôle"12(*) Cet état de fait jouera fortement sur le rendement de l'organisation.

Management et organisations des entreprises de Jean Yves Capul s'inscrit également dans cette logique. L'ouvrage rassemble un certain nombre d'analyses d'universitaires. Pour la majorité de ces penseurs, toutes les organisations sont désormais soumises à de profonds bouleversements. « Sous la pression et les contraintes de l'environnement, les contenus du travail et les structures de l'entreprise, les organisations sont appelées à changer »13(*).

Alex Mucchielli ne dit pas le contraire dans La communication interne : Les clés d'un renouvellement Il va même un peu plus loin en dressant un amère constat des conséquences que le dysfonctionnement de la communication interne peut engendrer. Il s'agit entre autres des surcharges d'informations à répercuter, de l'inattention de collaborateurs débordés, de l'inefficacité des outils d'information interne, de la circulation de rumeurs, de la valse des audits et des projets inutiles...

Face à de tels phénomènes, l'auteur estime que les bonnes intentions, ne suffisent pas. Un effort inédit de compréhension s'impose si l'on veut que la communication interne puisse jouer le rôle grandissant que lui confèrent les attentes des salariés et les besoins des managers dans les entreprises du XXIe siècle.

Pour cette raison, Alex Mucchielli aborde plusieurs points dont entre autres : l'audit de l'information et de la communication interne. Le principe de la gestion collective des problèmes d'information. L'implication des acteurs. La multiplicité des dispositifs et des moyens de communication interne. L'existence d'un cadre de référence et la cohérence du dispositif global de communication interne. La communication interne comme outil de management. Le principe de la communication interne comme construction collective des situations...Alex Mucchielli en abouti à une nouvelle façon de penser la communication interne.

Jean-Pierre le Goff, lui opte pour les illusions du management. Il révèle que le management qui ne prend pas en compte les différences d'intérêts ou d'aspirations et qui par conséquent mettrait tout le monde sur le même plan en ce qui concerne l'adhésion et l'implication dans le travail, véhiculerait le fantasme d'une entreprise consensuelle et homogène. Dans son ouvrage, Jean Pierre le Goff distingue quatre dimensions dans le profil du manager: une éthique en situation (courage de dire, respect de l'autre, modestie), des qualités humaines (qualité de la parole et de l'écoute), des savoir faire (savoir concilier et négocier, humaniser les relations au travail) et des compétences (capacités d'analyse et de synthèse, de communication, d'argumentation). Il s'agit en fait de développer de façon primordiale le goût pour les relations humaines, l'ouverture d'esprit qui permet de comprendre les réactions des uns et des autres avant de les juger. L'écoute ici est particulièrement importante.

Une application pratique en est faite dans le Management des organisations de Don Hellregel, Slocum John et Richard Woodman. Cet ouvrage qui fait une étude critique des différents styles de management, donne à apprécier l'importance de la communication interpersonnelle dans les organisations, fait ressortir de grandes techniques de leadership et de résolutions des conflits...Selon les auteurs, les déplacements qui consistent à se promener dans les locaux et à bavarder avec les employés donnent aux dirigeants (managers) une occasion unique de sortir de leur bureau et de s'entretenir familièrement avec le personnel. Maints dirigeants, constatent-ils, n'utilisent guère ce mode de communication. A leur avis, ils y trouveraient cependant une bonne occasion de s'adresser à chacun pour lui parler de son travail et lui exprimer personnellement les félicitations de rigueur pour un mariage récent, une naissance, un succès scolaire ou tout autre événement familial. « En somme, la communication, c'est le vrai métier du manager. Le travail de celui-ci ne consiste pas à faire de la recherche, admettre un patient dans un hôpital, programmer des ordinateurs. Un manager fonctionne comme l'émetteur-récepteur d'une information essentielle aux prises de décisions »14(*)

C'est en prenant en compte ces aspects, que Marie- Hélène Westphalen a publié Communicator: Le guide de la communication d'entreprise. L'auteur explique à partir de huit (08) techniques fondamentales comment bâtir une stratégie de communication. Le Communicator répond aux questions de base: comment élaborer sa stratégie, quels outils choisir...Il passe au crible les moyens dont le communicateur interne dispose (intranet, réseaux didactiques...) « Toute politique de communication part de l'interne pour se diriger vers l'externe. Elle doit être à la fois homogène et globale »15(*)

Claude Duterme, lui propose une application des concepts de l'école de Palo Alto au monde de l'entreprise. A travers La communication interne en entreprise : L'approche de Palo Alto et l'analyse des organisations, il analyse ainsi les pratiques actuelles de communication interne en lien avec les théories linéaires classiques de la communication qui les fondent. Il développe également la théorie "orchestrale" de la communication et invite, dans la logique de l'école de Palo Alto, à une approche de l'entreprise comme système de communication. La conception de la communication interne en est radicalement transformée. Cet ouvrage convie à une pratique interactionnelle et systémique en entreprise, ainsi qu'à explorer de nouvelles pistes pour les relations entre les acteurs organisationnels (direction, encadrement, personnel). Et que dire des défis ?

Peter Drucker nous en donne la réponse dans L'avenir du management. Celui qu'on appelle le père du management moderne y développe une vision intelligente des défis de l'époque contemporaine pour nourrir les cogitations de tout décideur. Qu'est-ce que la performance? Comment améliorer la productivité? Qu'utiliser pour bâtir ou mettre en oeuvre une stratégie? Que devons-nous apporter à l'entreprise dans laquelle nous nous trouvons?

Face aux défis considérables que l'avenir prépare, les organisations et leurs managers, estime, Peter Drucker, ont tendance à traîner les pas. L'avenir du management se propose donc de leur expliquer que penser et comment faire pour survivre et réussir demain. « Qu'est ce que le management? Le coeur de la société moderne. Ce n'est pas la technique, ce n'est pas l'information, ce n'est pas la productivité. C'est l'institution en tant qu'organe social produisant des résultats ».16(*)

Pour Peter Drucker, l'actif le plus précieux d'une entreprise au 20è siècle était son équipement de production. Au 21 è siècle, ce sera ses travailleurs du savoir et leur productivité. Peter Drucker pense qu'une entreprise n'est pas seulement une addition de produits et de services. Il s'agit selon lui, avant tout, d'une société humaine qui génère certaines formes culturelles. Et ceci implique le renoncement à l'autoritarisme : « Aucun système fondé sur un cloisonnement rigide qui confie la prise de décisions à la seule classe de « ceux qui savent » n'est en mesure de répondre avec rapidité et flexibilité aux exigences du client. Cela signifie également qu'il faut rompre avec certains types de métaphores comme les « bras » de l'entreprise. Le service du client fait appel à toutes les capacités humaines, les bras, la tête, le coeur ».16(*)

Dans le cas typique de la CNSS, nous avons eu recours à plusieurs travaux, dont le mémoire de fin de cycle à l'Ecole Nationale d' Administration et de Magistrature ENAM (2003) de Traoré Alassane. Cette recherche portait sur : « La communication et la problématique de la performance des travailleurs dans les Etablissements publics : Cas de la CNSS. » Mais à la différence de la nôtre, cette étude s'est davantage focalisée sur les considérations techniques de la communication sans en faire suffisamment ressortir les aspects managériaux.

A notre niveau, nous voulons surtout démontrer que la qualité des prestations de service d'une organisation est en partie tributaire du degré de motivation de son personnel. Principal facteur de production, le personnel doit donc être la première cible des actions de communication de l'entreprise pour mieux s'approprier ses objectifs afin de promouvoir et de défendre ses grandes causes. Faute de cette démarche, l'entreprise court de nombreux risques de contre- performances. Aujourd'hui en effet, l'efficacité de l'entreprise ne dépend pas seulement de sa capacité à produire mais également de son habilité à communiquer, à établir des relations de confiance avec tous les acteurs dont dépend son équilibre.

III-CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL

III-1) CADRE THEORIQUE

Dans le souci de mieux circonscrire cette étude, il est nécessaire de la placer dans des théories qui en définissent les grands principes. De ce fait, notre travail s'inscrit dans la théorie des relations humaines.

III-1.1 L'Ecole des Relations Humaines

Le courant des relations humaines met l'accent sur les facteurs physiologiques et la motivation dans l'activité humaine. Kurt Lewin, Frederick Herzberg, Abraham Maslow et Elton Mayo en sont les figures de proue.

Ils ont mis en évidence la dynamique de groupe, la pyramide des besoins les effets positifs du travail en groupe. La motivation psychologique des salariés dans l'entreprise est donc aussi importante que la motivation matérielle.  Ces travaux ont montré que l'individu réagi aux situations surtout de façon subjective. Selon le Dr Daouda Kouma : «  Cette perception de la situation est influencée par l'affectivité mais aussi et surtout par les normes, les forces et le climat du groupe de travail »17(*). L'école des relations humaines a également permis de mieux comprendre d'autres aspects de la réalité organisationnelle. Dans cette logique :

La quantité de travail accomplie par un ouvrier n'est pas seulement déterminée par sa capacité physique, mais par sa capacité sociale, c'est-à-dire son intégration au groupe.

Les paramètres non financiers (conditions de travail, relations sociales) jouent un rôle capital dans la motivation et la cohésion du groupe.

La spécialisation à outrance préconisée par l'organisation scientifique du travail de Taylor n'est pas la forme la plus efficace de la division du travail.

Les salariés ne réagissent pas à la direction en tant qu'individus, mais en tant que membres d'un groupe ayant sa propre logique de fonctionnement et son propre système de valeurs. La nécessité s'impose donc à l'entreprise de produire une organisation du travail capable d'intégrer ces différentes dimensions.

En quoi la théorie des relations humaines peut- elle être utile à notre thème ? Quels rapprochements peut-on établir entre cette théorie et le mode de communication et de management de la CNSS ?

La théorie des relations humaines permet d'envisager une approche de la communication dans une perspective plus large. Ainsi, celle-ci prend en compte l'entreprise dans toutes ses dimensions et manifestations. L'objet de cette étude étant une analyse des pratiques communicationnelles et managériales, il nous paraît convenable de nous intéresser aux différents actes posés par l'entreprise, qui peuvent avoir un impact sur le public interne mais également sur les représentations que le public externe se fait d'elle.

Le choix des relations humaines comme cadre théorique d'étude de la CNSS se justifie alors à plus d'un titre :

Tout d'abord, comme nous l'avons vu dans la problématique, la CNSS est confrontée à de nombreuses difficultés en terme de circulation de l'information. Il en résulte des répercussions négatives sur le niveau de la motivation et sur le rendement du personnel. Cet état de fait entraîne surtout des coûts cachés liés aux retards et absences des agents. Il semble donc impérieux, face à un tel constat, de déceler les différentes causes d'insatisfaction liées au système communicationnel et managérial actuel afin de les prendre en compte dans le cadre des recherches de solutions.

Très souvent en effet, beaucoup de dirigeants pensent qu'il faut « laisser du temps au temps » afin que tout entre dans l'ordre. Ils oublient peut -être qu'un problème qu'on garde au congélateur ne se transforme jamais en glaçons de paix, d'amour et de détente. Il en ressort plus chaud que jamais. Opter de laisser faire le temps, c'est donner du temps au problème de grossir et de pourrir entraînant du coup dysfonctionnement, mécontentement et mauvaise prise de décisions. Cette vision matérialise toute l'importance de la théorie des relations humaines.

Ensuite, la théorie des relations humaines, par les structures plus flexibles et plus organiques qu'elle peut engendrer, privilégie une communication verticale bidirectionnelle. Cette communication repose sur la qualité de la relation entre le travailleur et son supérieur. La communication dans l'entreprise devient autant ascendante que descendante. Sa principale fonction devient relationnelle. Il se trouve cependant que cette dimension n'est pas suffisamment prise en compte à la CNSS vu que la communication est essentiellement linéaire.

Dans le domaine du management, la théorie des relations humaines nous apprend que le comportement des agents peut être influencé par le groupe auquel ils appartiennent. La CNSS, conçue comme une entreprise met également en évidence ce constat. Elle vit grâce au travail de ses employés. L'agent qui fait partie de cette organisation est un individu qui a une vie en dehors de celle qu'il mène dans son lieu de travail. De ce fait, son rendement peut-être conditionné par les influences des évènements qui surviennent dans son vécu quotidien (naissance, mariage, décès)...

Lewin, nous l'avons vu, a axé sa réflexion sur la dynamique des groupes. Celle-ci est la combinaison de l'ensemble des énergies et processus conscients ou inconscients qui se déroulent au sein d'une organisation et qui permettent de l'appréhender comme une seule entité. Elle fait ressortir l'idée de cohésion.

La CNSS organisée en plusieurs sections semble bien répondre à ce principe. Mais seulement, pour mener à bien une activité dans une organisation, encore faut-il savoir à qui et comment présenter ses idées. Pour cette raison, et au regard de nos objectifs d'étude, nous insisterons particulièrement sur deux composantes essentielles de la théorie des relations humaines : la motivation et l'implication des salariés.

Ø La motivation au travail : Elle est liée à la satisfaction et à la concordance entre ce que le salarié attend du travail et ce que le travail est susceptible de lui apporter. C'est donc le goût que le travailleur a de le faire, la mesure dans laquelle il s'y implique, la persévérance, la continuité de l'effort qu'il consent. La motivation résultant de la satisfaction, elle englobe les quelques éléments suivants : le travail lui-même, le niveau économique qu'il représente, les relations dans lequel baigne le salarié... A la CNSS, il y a cependant des frustrations, une absence de valorisation du travail, des conflits ce qui abouti finalement à la démotivation des agents.

Ø L'implication : A la CNSS, très souvent, les informations sont la chasse gardée des directions et des groupes de certains cadres au détriment des agents. Un peu comme si les résultats obtenus ne dépendaient que de leurs seules compétences. Or la dynamique d'une entreprise est couronnée par l'ensemble des énergies et la contribution de chacun. Les entreprises qui gagnent sont celles qui cultivent l'esprit collectif pour parfaire la réalisation d'un projet en impliquant des hommes dans le développement des stratégies et l'ensemble des objectifs poursuivis. La prise en compte de leurs besoins et attentes étant un levier pour obtenir cette implication et donc gagner en performance

Au regard de ces deux réalités, on s'aperçoit qu'il y a deux types d'activités dans lesquelles les agents de la CNSS interviennent :

-Le Faire : l'activité de production, de fabrication, de transformation, d'installation, de conception...

- L'Agir : Il est relatif aux actions sur les hommes en eux-mêmes (le management fait partie de ce domaine). Lorsqu'il y a une divergence entre le Faire et l'Agir, cela peut aboutir à la restriction des initiatives, la dépersonnalisation de la relation de travail,l'anonymat, le découragement, la baisse de productivité, l'inquiétude ... Tout ceci instaure une méfiance générale.

Pour bien fonctionner le rouage a donc besoin d'une information et d'une communication optimale. C'est dans cet esprit que Wieman J. M. et Harisson R.P. (1983) déclarent ceci: « La communication, en particulier la communication directe inter personnelle est l'âme des organisations. Quand des employés se trouvent engagés dans un processus de communication inter personnelle efficace, ils augmentent leur propre sentiment de bien -être et d'efficacité »18(*)

A partir de ce qui précède, il s'agira pour nous, après le diagnostic du mode de communication, de faire ressortir l'influence des pratiques communicationnelles de la CNSS sur le management de cette organisation.

* 11 Opcit, P.120

* 12 Opcit, P.75

* 13 Jean Yves Capul (Dir), (1998), Management et organisations des entreprises, cahiers français n° 287, Édition la Documentation Française, P.27

* 14 Don Hellregel, Slocum John et Richard Woodman,(1992),Management des organisations, De Boeck Université, Bruxelles, P. 10

* 15 Marie- Hélène Westphalen(1998) Communicator: Le guide de la communication d'entreprise, Éditions Dunod, 3è édition, Paris, P.59

14Peter Drucker (1999), L'avenir du management, paris, Editions Village Mondial, p.79

* 16 Opcit, P.90

* 17 Daouda Kouma(2004-2005) Cours de Psychosociologie des Organisations, Communication et Journalisme, MAST I, U.O.

* 18 Wieman J. M.. et Harisson R.P.(1983) Non verbal interaction, New Burg Park, California, Sage, P .182

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