La problématique de la communication interne dans le management des organisations: une analyse critique des pratiques de la CNSS

III-1-1-1 Les supports écrits

Les supports écrits traitent essentiellement des questions d'organisation et de fonctionnement des services. A la CNSS, les plus couramment utilisés sont  la note de service, la note circulaire, la décision. Ces documents sont généralement diffusés par affiche, à l'intention du personnel concerné. Ils procèdent des premiers responsables. Ils ont un caractère obligatoire parce que revêtant une valeur décisionnelle et réglementaire. Le contenu est relatif aux missions, aux affectations du personnel, à l'intérim, etc. Mais l'outil d'information le plus fréquent est la note de service. Elle n'obéit pas à une périodicité précise de parution.

III-1-1-2 Les réunions avec le personnel

Bien planifiée, la communication interne peut être un stimulant pour un management opérationnel des ressources humaines. Les réunions avec le personnel sont donc importantes. En effet, aucun agent ne peut donner le meilleur de lui même sans un environnement propice à cet effet. Les réunions ont alors pour objectif de permettre une personnalisation de l'information et une ébauche de communication.

Au niveau de la CNSS, cette forme de communication existe. Mais elle émane surtout de la Direction Générale. Celle-ci convoque des réunions sporadiques et spontanées avec les différents directeurs et chefs de services. Ce sont des séances d'échanges et de réflexion sur le fonctionnement de l'entreprise. De ces réunions procèdent les grandes décisions de l'entreprise.

Au niveau des directions ou des services, ces cadres de rencontres sont rares. Le manque de temps est la raison la plus avancée. Mais lorsqu'elles ont lieu, ces réunions portent généralement sur :

- Les problèmes ponctuels rencontrés par une Direction ou un Service

- Les affectations et les avancements

- Le programme d'activités

- Le bilan financier

- La gestion financière de l'organisation.

Toutefois, ces réunions sont insuffisantes de façon générale. Elles sont décidées au coup par coup. C'est ainsi que des travailleurs avouent pouvoir passer plus de deux mois sans pouvoir s'entretenir avec leurs supérieurs hiérarchiques. Il s'en suit incompréhensions, rumeurs, perte de confiance mutuelle...Un agent explique : « Nous avons parfois envie de dire haut ce que nous pensons au plus profond de nous mêmes ; mais le cadre adéquat n'existe pas. Cette situation se répercute sur le déroulement normal de nos activités et pose du même coup la problématique de l'intérêt accordé à la communication interne à la CNSS ».^33(*) Il y a donc un frein à la diffusion de l'information opérationnelle et motivationnelle.

III-1-2 La communication ascendante

C'est une forme de communication qui se transmet du bas vers le haut. C'est- à- dire que ce sont les subordonnés qui transmettent des renseignements à leurs supérieurs hiérarchiques. A la Caisse, cette forme de communication est pratiquée par les supports écrits, les cercles de qualité et les activités du COMREX.

III-1-2-1 Les supports écrits

Les supports écrits de la communication ascendante sont les notes, les rapports, les comptes-rendus. Les agents y font recours pour fournir des informations à leurs supérieurs hiérarchiques. Il s'agit d'attirer l'attention de ces derniers sur une ou plusieurs questions (activités, inspection, missions...) afin de leur permettre d'en avoir une idée précise.

III-1-2-2 Les cercles de qualité

Les cercles de qualité sont des petits groupes de 03 à 10 personnes appartenant à la même unité de travail qui se réunissent volontairement pour identifier et résoudre des problèmes relatifs à leurs activités. Théoriquement, leur but est d'améliorer l'organisation et les conditions de travail, l'information et la communication, de développer l'adhésion du personnel et son degré d'engagement dans l'entreprise... Le cercle de qualité se distingue donc par son approche basée sur une culture de management participatif.

III-1-2-2-1 La genèse des cercles de qualité à la CNSS

Au départ, ce sont la Direction Générale des Impôts (DGI), la Caisse Autonome de Retraite des Fonctionnaires (CARFO) et la CNSS qui avaient été identifiées par le ministère du commerce, de l'industrie et de l'artisanat pour expérimenter la démarche cercles de qualité.

La CARFO et la CNSS qui sont des établissements de prestations de services chargés à ce titre de gérer les pensions et autres prestations sociales au profit des travailleurs affiliés, étaient confrontées à d'énormes difficultés d'ordre technique et organisationnel présentées comme suit :

-Problèmes de communication des travailleurs avec les retraités

-Problèmes de communication entre les agents en contact direct avec les usagers et la hiérarchie

-Problème d'accueil des usagers

-Problèmes de traitement des dossiers de pensions

-Problèmes d'amélioration du climat social entre les travailleurs

-Problèmes de création d'un cadre de travail agréable^34(*)

Pour faire face à ces difficultés, des cercles de qualité seront crées en 1981 à la CARFO. Quant à la CNSS, ce n'est qu'en janvier 1995 que les cercles de qualité y ont vu le jour.

III-1-2-2-2 La politique de la qualité au sein de la CNSS

La politique de la qualité à la CNSS est basée sur le principe selon lequel l'ensemble du personnel doit travailler à la pérennisation, au développement et au rayonnement de la caisse. En contre partie, la CNSS doit veiller à ce que son personnel soit toujours compétent et enthousiaste pour fournir à la clientèle de meilleures prestations. Pour ce faire, la politique de la qualité a pour but :

- d'accroître la qualité des services

- de maintenir un haut niveau de motivation, une bonne ambiance de travail et un climat social harmonieux,

- de créer un esprit de corps, de fidélité à l'institution, l'estime, la confiance mutuelle entre les travailleurs d'une part, entre les travailleurs et la direction d'autre part.

De nos jours, on compte une trentaine de cercles de qualité à travers toutes les Directions centrales et régionales de la CNSS.

En nous référant à l'état général des thèmes traités par les différentes cellules des cercles de qualité de la CNSS^35(*), le déficit d'information et le manque de dynamisme apparaissent à première vue comme les problèmes généraux rencontrés par les différents services.

C'est pour cette raison que dans la plupart des solutions préconisées, la communication est explicitement ou implicitement notée.

Mais en réalité, il y a un désintérêt pour ces cadres d'échanges. Les agents ont l'impression qu'ils « perdent leur temps » d'autant que leurs propositions ne sont généralement pas prises en compte.

III-1-2-2-3 Interactions sociales et dynamique de groupe

La CNSS, comme toute autre organisation est un environnement social regroupant des personnes venant d'horizons divers. Il y a alors émergence du désir de se faire des relations et de partager des idées. Ces rapports jouent sur le fonctionnement de l'organisation.

La communication liée à la sphère interpersonnelle est influencée non seulement par la politique de l'organisation, mais aussi par divers comportements rattachés à chaque individu. Si chaque agent a sa façon de communiquer au niveau informel, il devient impérieux d'appréhender les différentes caractéristiques de ce mode de communication et de voir leur implication dans le management de l'entreprise. Cela est d'autant plus important que cette communication informelle est à même de conditionner le succès de la communication formelle.

De nos entretiens, il ressort que les agents de la CNSS n'ont pas les mêmes centres d'intérêts lorsqu'il s'agit de communication informelle. A titre illustratif, les cadres hautement qualifiés tels les directeurs et chefs de service déclarent qu'ils discutent généralement de la réputation de l'organisation, de ses rapports avec ses usagers et son environnement... Le souci de l'ordre et le fonctionnement des services sont évoqués tant par les cadres supérieurs que par les cadres moyens. Dans une dernière catégorie, on retrouve les agents d'exécution. Leurs actions sont orientées vers le travail. Lorsqu'ils se retrouvent de façon informelle, ils aiment échanger sur des problèmes d'ordre général (vie quotidienne, culture, politique...)

Bien que les différentes catégories se forment autour d'intérêts bien précis et qu'elles soient sous tendues par des relations interpersonnelles, il n y a véritablement pas de barrières étanches entre elles. La communication à ce niveau peut se faire de façon spontanée. C'est pourquoi, dans certaines directions et services, on constate des contacts informels entre le « chef » et certains de ses subordonnés.

Mais, il y a une absence de convivialité nécessaire aux échanges. Linéaire, la communication interne de la Caisse n'est pas de nature à promouvoir la fluidité de l'information, à susciter l'échange entre les différents acteurs de l'entreprise. Il est évident, qu'au sein de toute organisation, il y a des leaders et des subordonnés. Mais encore faut-il que la hiérarchie soit attentive aux attentes des agents d'exécution pour mieux ajuster ses décisions. C'est pourquoi, même si la communication descendante est essentiellement constituée d'ordres et de directives, elle doit être accompagnée d'explications claires et sans équivoques pour faciliter l'appropriation des objectifs de l'entreprise et favoriser l'adhésion de tous. C'est dans ce sens qu'elle recouvrira un caractère motivationnel.

III-2 Mode de Communication

Après ce bref tour d'horizon sur les outils de communication, plusieurs constantes se dégagent :

Première observation majeure : la communication interne de la Caisse n'a pas d'orientations stratégiques bien définies.

Confinée dans son approche informationnelle, elle souffre du poids de l'autorité. Le message émane essentiellement de la direction ou de l'encadrement (chefs de sections et de services).

De ce fait, la prédominance du canal hiérarchique compromet la valeur de la rétroaction (feed-back) dans les relations professionnelles de l'entreprise Les cadres de concertation faisant défaut, la possibilité pour les agents de rencontrer avec aisance leurs supérieurs hiérarchiques s'en trouve alors, bien réduite. Même entre eux, les conditions ne sont pas réunies pour une bonne communication. Il est difficile dans ces situations de connaître réellement les aspirations du personnel et de désamorcer les éventuels conflits ou tensions. C'est du reste pour cette raison que les agents évoquent les incompréhensions, les frustrations,... La communication reste souvent en marge des stratégies de la CNSS. Les premiers responsables ne lui accordent que peu, ou pas d'importance. Elle est certes formalisée. Mais cette communication n'a pas d'emprise réelle sur le cours de l'organisation. Ses actions restent ponctuelles et limitées.

On note par exemple une absence de réunions hebdomadaires de Direction. Elles sont cependant des moyens pour le personnel de s'exprimer auprès de la Direction. Dans ce cas précis, l'ensemble des agents ne prend pas part aux échanges. Ce sont plutôt leurs responsables directs qui rapportent leurs attentes à la Direction. C'est une forme de communication à deux étages qui favorise une remontée systématique des avis et suggestions du personnel vers la hiérarchie, par l'entremise des Chefs de Service.

Egalement absentes, les Assemblées Générales du personnel. L'importance de ces rencontres, c'est qu'elles permettent aux responsables et à l'ensemble du personnel de discuter sur le fonctionnement de l'entreprise. C'est l'occasion pour chaque acteur d'exprimer ses attentes et, éventuellement de faire des propositions. Les assemblées générales constituent des cadres d'expression pour le personnel et un moyen pour la Direction d'évaluer l'état social de l'entreprise et partant un outil de gestion participative et objective.

Mais du fait de la faiblesse d'élaboration de la communication interne, ces différentes réalités constituent des handicaps pour la CNSS.

Si la communication nourrit l'organisation, celle-ci va à son tour diffuser du sens et communiquer une identité. Tout « communique » dans l'entreprise. Tout est porteur de sens. Mais à force de privilégier le canal hiérarchique, l'entreprise peut subir un déficit en matière de circulation de l'information. Normalement, ce qui est vécu au niveau de la base devrait transiter par la voie hiérarchique et être parfaitement connu de la direction.

En effet, l'encadrement en tant que relais dans le réseau formel de communication est censé faire remonter les informations qu'il reçoit. Or, bien souvent, et à en croire la majorité des directeurs, cette répercussion n'est pas faite. Cependant, même retransmise, il n'est pas exclu que l'information soit victime de nombreuses déformations. Plus le circuit est long, plus la distance hiérarchique est importante, moins les chances d'une écoute fidèle sont réelles.

La deuxième observation majeure, c'est la structuration hiérarchique de la caisse. A la CNSS, le COMREX est rattaché à la Direction Générale. Cette structuration peut faciliter la réflexion en amont du fait de la proximité entre le communicateur et le premier responsable. Cependant, elle peut également favoriser le cloisonnement de la communication. En ce moment, le communicateur peu quelque peu perdre de sa crédibilité à cause de sa trop grande dépendance. Du reste, l'actuelle structuration ne permet pas au service de communication d'entreprendre des initiatives ou actions conséquentes en conformité avec les enjeux du moment.

Certaines initiatives du COMREX doivent par exemple être soumises à l'analyse et à l'approbation de la hiérarchie. Cela prend parfois du temps si bien que l'efficacité des actions prévues peut en pâtir. Le service de communication étant ainsi limité, l'entreprise est souvent confrontée au phénomène de l'inflation ou de la pénurie des échanges. C'est ainsi que la profusion des notes de services crée un risque de confusion et de perte de sens. Pour ce qui est de la pénurie, elle est le fait de la rétention d'information provoquée par les querelles de prérogatives. L'absence de politique et de plan de communication entraîne une juxtaposition des actions sans coordination véritable entre elles. Les interventions du COMREX sont donc ponctuelles et quelquefois sans objectifs précis. Lorsqu'une action n'est cependant pas soigneusement pensée et planifiée, elle comporte une marge d'erreurs proportionnelle à son imprécision.

La lourdeur administrative et la lenteur des procédures décisionnelles constituent donc des embûches au dynamisme de la communication. C'est pour cette raison que Marie-Hélène Westphalen enseigne que plus il y a de niveaux hiérarchiques, moins la communication ascendante et descendante sont favorisées.

A la CNSS, la politique globale est définie par le sommet de la hiérarchie. C'est la même instance décisionnelle qui définit également la structuration de l'organisation et les champs de compétences de chaque fonction selon les besoins. Ainsi, les choix qui sont faits et les discussions appliquées en matière de communication relèvent à divers niveaux de l'appréciation personnelle des premiers responsables. Le responsable du service de communication fait part des difficultés qu'il vit au quotidien en raison de la méconnaissance par certains de ses responsables des enjeux de la communication. La CNSS fait ainsi appel à l'Agence Synergie pour ses actions de communication (dépliants, calendriers, stratégies de communication, spots publicitaires...) parfois sans en informer le COMREX. Cet état de fait nous pousse donc à nous interroger sur la motivation réelle de la formalisation de la communication et sur la dimension de l'implication à la CNSS.

Les salariés sont aujourd'hui des acteurs de l'entreprise. Il n'est plus possible de les mobiliser sans les tenir informés des objectifs économiques, financiers, sociaux, politiques, éthiques et culturels. Le faire, serait courir le risque de ne communiquer que des finalités alors que la transmission du sens du projet est primordiale. Les travailleurs ne peuvent s'approprier ce qu'ils ne comprennent pas.

La communication interne ne se borne donc pas aux outils. Elle suppose contenu, conception et stratégie d'entreprise. Elle se situe dans la recherche, la remise en cause mais aussi dans la connaissance des hommes qui composent la structure et son environnement. Ce qui n'est pas vraiment le cas de la CNSS où on note un manque de cohérence dans l'utilisation des outils. Il en résulte que la communication formelle prend le pas sur les relations humaines. Les outils sans la stratégie sont la ruine de la communication. En ce sens, la fonction communication repose fortement sur l'identité de l'entreprise. Elle dépend de sa taille, de son organisation, de son ancienneté, de sa culture (rapports Direction/ Salariés plus ou moins développés).

Les travailleurs de la CNSS se forgent progressivement une représentation de leur organisation En retour, celle-ci devrait leur permettre de donner une signification aux événements qui surviennent.

Au constat cependant, les conflits naissent souvent de la méconnaissance de l'autre, en tant que personne et en tant que représentant d'une fonction. C'est dire qu'il y a un problème lié à la négociation de la réalité quotidienne. L'intérêt de cette dimension est d'éclairer sous un jour particulier la façon dont les groupes en présence dans l'organisation en arrivent à ne plus se comprendre. La plupart des réactions de rejet des collaborateurs proviennent donc du peu de temps consacré par les managers de la CNSS à s'assurer que tous les membres de l'organisation vivent sur une même planète. Cela aboutit à un mode de communication globalement descendant et autoritaire.

Au terme de cette première partie, nous avons tenté d'identifier les outils de communication puis de jeter un regard critique sur le mode de communication de la CNSS. Au bilan général, il ressort que la communication est confrontée à des difficultés de structuration et d'efficacité. Quelles peuvent en être les conséquences sur le système managérial de la Caisse?

Deuxième Partie :

CONSEQUENCES DU MODE DE COMMUNICATION SUR LE MANAGEMENT DE LA CNSS

Après avoir dressé l'état des lieux des outils de communication de la CNSS, nous avons trouvé opportun d'en faire une analyse critique dans l'optique de mettre à nue les obstacles qui minent sa communication interne et ses répercutions sur l'organisation.

C'est pourquoi nous nous pencherons sur trois points essentiels dans cette partie :

-Les problèmes organisationnels

-Les problèmes sociaux

-Les problèmes psychologiques

I- Les problèmes organisationnels

Tour à tour, nous allons analyser les problèmes organisationnels en fonction des axes suivants :

-La participation aux décisions

-Le développement des rumeurs

-La DRH et le management du personnel

I-1 La participation aux décisions

A la CNSS, même des cadres supérieurs sont surpris de l'application d'un certain nombre de décisions. La participation aux prises de décisions se présente donc ainsi :

Source : Enquête de terrain

A la CNSS, 77,67 % des agents affirment ne pas participer aux prises de décisions. Pour beaucoup : « c'est une affaire de chefs », « ça ne nous regarde pas », « nous n'en savons rien »...

Certes, il faut admettre qu'en général la prise de décision allant dans le sens des orientations stratégiques revient dans un premier temps à la Direction Générale. Mais il n'est pas exclu que des cadres de concertation permanents et parallèles soient mis en place pour prendre en compte les avis des acteurs sur le terrain.

C'est fort de cela que nous soutenons que lorsque les attitudes des travailleurs sont caractérisées par l'une des causes précédemment citées, cela peut constituer un obstacle majeur à la communication.

Il en est ainsi de la bureaucratisation, toujours présente à la CNSS. Elle constitue un obstacle non négligeable à l'exécution des tâches et à la satisfaction rapide des besoins des usagers de la CNSS. Elle se caractérise par le principe de la hiérarchie à savoir que chaque palier inférieur est placé sous le contrôle et sous la supervision d'un palier supérieur.  Cette structuration rend complexe la circulation de l'information (temps, déperdition et distorsions).

Il se pose alors la problématique de la nature des rapports entre les postes, des relations interprofessionnelles et de la dynamique des groupes. Comme le martèle un chef de service : « La communication, cette nécessité vitale est quasiment inexistante à la caisse. Bien que nous soyons à un niveau élevé de responsabilité, nous sommes quelquefois sous-informés ou pas du tout informés sur de grands projets de la maison. La structuration et le rôle du service de communication doivent de ce fait être redéfinis. A la limite, le COMREX ne fait qu'occuper l'espace ! »^36(*)

Ces propos sont corroborés par le responsable du COMREX lui même qui s'en défend tout de même. Pour lui, cette situation s'explique par « le manque de coordination » entre la Direction Générale et le COMREX. Conséquences, il estime que « rien n'est centralisé au niveau du COMREX ». Il va plus loin en affirmant que certains directeurs n'ont appris les problèmes de gestion à la CNSS « que par la presse ». L'air abattu, il finira par lâcher : «  si les autres sont plus informés que vous, vous ne pouvez pas aller loin »^37(*). C'est dire l'état des pratiques communicationnelles à la CNSS.

La prise de décision peut également être révélatrice du style de management dominant. A la lumière des éléments disponibles, le style directif l'emporte à la CNSS. On peut le cerner à travers ce graphique :

Source : Enquête de terrain

Ainsi, à la CNSS, 70, 87% des enquêtés estiment que les rapports dominants sont ceux basés sur l'autorité. «  Ici à la CNSS, les décisions se prennent en haut. Conséquence, il y a très régulièrement incompréhension, démotivation, blocage...lors de leur application. Sur le coup, c'est toute la maison qui empathie.»^38(*) Cri de détresse d'un agent.

Les pratiques devraient plutôt favoriser un processus dynamique d'autant plus q'aujourd'hui, « l'information (et par là, la communication) est un pouvoir à utiliser en tant que système aux fins d'une bonne gestion et d'un bon management. Toute prise de décision ou toute action à entreprendre dans l'organisation pour planifier, organiser, superviser, diriger, coordonner, contrôler, budgétiser... gérer, en vue de répondre à la matrice des attentes de tous les acteurs sous-tend une sélection de la communication et l'évaluation des choix passés »^39(*).Telle est la conviction de E.R. Moss et D.Gow

La performance de toute entreprise est donc la résultante d'investissements conséquents à tous les niveaux de son processus de production. Cela suppose la disponibilité de moyens matériels et humains adaptés pour son bon fonctionnement, mais aussi et surtout d'un mode de conduite (philosophique ou culturel), capable de susciter l'implication et le dévouement de ses membres pour ses différentes causes.

« En réalité, le management ne peut s'épanouir que dans un travail d'équipe. Un cadre qui n'écoute pas découvrira bientôt que ses collaborateurs n'ont plus envie de lui faire par de leurs idées. Un tel système peut fonctionner un certain temps. Mais en fin de compte, tout cadre a besoin du feed-back actif de son entourage. Le silence obstiné du personnel est rarement un signe d'accord avec le patron »^40(*).Position de James O. Mc Donald

I-2 Le développement des rumeurs

La communication spontanée, le désordre et la rumeur sont à la fois des mécanismes de défense et des révélateurs d'une mauvaise communication. Il y a au sein de la CNSS, un besoin inhérent à chaque agent. Savoir où il est, où il va, s'il y a des opportunités et des menaces...Selon Philippe Béon : «  Si ces attentes sont insuffisamment insatisfaites et l'information absente, chacun pour se défendre se précipitera sur tout ce qui peut être un élément de réponse »^41(*). C'est donc parce que chacun prête à l'information une réalité qu'elle n'a pas et déforme la réalité par la projection de ses inquiétudes et de son insécurité, que naît la rumeur.

« L'Affaire CNSS » par exemple a été au coeur de bien de rumeurs. Pendant que certains niaient totalement les faits, d'autres chargeaient la direction de tous les pêchés d'Israël. Et à ce jeu, c'est celui qui arrivait à convaincre le plus qui l'emportait. Evidemment, les antagonismes ont fini par installer la méfiance, la suspicion... Mais pour ce chef de service, « Même en dehors de ce cas (l'Affaire CNSS), les bruits de couloirs sont monnaie courante ici à la caisse. Les gens montent souvent des histoires de toutes pièces pour se régler les comptes. Si ce n'est pas le cas, ce sont des informations fantaisistes qui sont distillées sans qu'on ne puisse en déterminer la source ». Justement, ce genre d'informations faisaient cas de la décision du ministre du Travail et de la Sécurité Sociale, de venir s'entretenir personnellement avec tous les agents sur les problèmes de fonctionnement de la CNSS. Au finish, il n'en sera rien.

La rumeur, « ce plus vieux média du monde », selon l'expression de Jean Noèl Kapferer, apparaît donc comme un palliatif face à un manque de communication ou une communication abondante mais déconnectée des réalités perçues par les salariés.

Alex Mucchielli quant à lui, voit en la rumeur un phénomène pathologique qui reflète la dépression morale chez l'individu comme la déficience des structures institutionnelles. Forme d'anxiété personnelle ou collective, la rumeur reflète des structures de carence et par là même un déséquilibre du fonctionnement social.

La communication participe de la survie de leur organisation. C'est en réalité à partir de la double frustration (pas le pouvoir de savoir, pas le pouvoir de s'exprimer), que la rumeur s'amplifie. L'information est un besoin. Le besoin de savoir qui se rattache au besoin de sécurité. C'est le besoin de maîtriser l'anxiété concernant l'avenir. Quand il y a absence d'information, le personnel est désemparé. La communication doit donc assurer un équilibre entre information descendante et ascendante. Sinon, le besoin et la satisfaction de pouvoir s'exprimer prennent le pas sur le souci de la vérité.

Ce déséquilibre est visible à la CNSS au point où de nombreux travailleurs ne connaissent ni le COMREX ni les activités qu'il mène ou est censé mener au sein de la caisse.

Alors, à la question de savoir quelle perception ils ont de la communication interne de la CNSS, les réponses des enquêtés sont sans ambages :

Source : Enquête de terrain

Ainsi, 77, 67% affirment que la communication interne de la caisse est « mauvaise ». 7,77% la trouvent même « très mauvaise » .Cela veut donc dire qu'une politique globale et intégrée de gestion de la communication fait défaut. D'où le fait que la rumeur bénéficie d'un terreau particulièrement fertile. Une communication qui ne mobilise pas et qui ne motive pas à peu de chance d'orienter le personnel vers ses objectifs stratégiques. D'ailleurs, pour Bernard Miège : « La communication, en effet, n'est pas un projet qui se développerait de façon autonome et ainsi ajouterait ses « bénéfices » à l'entreprise de l'extérieur. Elle s'insère dans le « système social » existant et intervient au sein même des relations de travail et s'intègre aux organisations telles qu'elles fonctionnent et sont structurées »^42(*). L'entreprise ne peut atteindre une telle dimension sans se forger une identité forte et valorisée. Il importe alors de travailler à l'émergence d'un nouveau management qui définisse pour chaque public visé ce que l'on veut qu'il pense ou fasse.

Mais à l'étape actuelle, la communication au sein de la CNSS reste encore lacunaire et intermittente. Or, « L'entreprise n'a plus le choix: elle doit s'affirmer, parler, dialoguer. En un mot, communiquer. » ^43(*)

En effet, une communication optimale au sein de l'entreprise permet d'établir le dialogue entre ses membres, toute chose qui est source de synergie, facteur de motivation des hommes, donc d'accroissement du rendement. De même, elle apporte des informations indispensables dans les domaines économique, social et politique pour entreprendre des actions de changement dans l'organisation. L'intégration sociale, la direction des affaires... ne sont aucunement possibles sans information. L'information doit être considérée comme la pierre angulaire de l'édifice communicationnel de l'entreprise. Ceci parce que son absence ou son altération porte préjudice à toute action de développement tant politique, social qu'économique. Comme le souligne Tocqueville : « Sans idées communes, il n y a pas d'actions communes, et sans actions communes, il existe encore des hommes, mais non un corps social »^44(*).

Il est vrai que tous les lieux, tous les organismes, où s'instaurent les relations humaines seraient susceptibles de développer des rumeurs. Des rumeurs qui peuvent être considérées comme indices de crise, d'inconfort... Mais celles-ci ne doivent pas devenir le vecteur principal de communication. Les organisations traditionnelles hiérarchiques et centralisées, avec leur longue chaîne d'autorité et leur système de communication principalement dirigé vers le bas, ne sont pas conçues pour s'adapter rapidement au changement.

Voyons maintenant l'action de la Direction des Ressources Humaines (DRH) en terme de management du personnel.

I-3 La DRH face au management du personnel

Le management des ressources humaines détermine fondamentalement l'évolution d'une entreprise. Il permet en effet d'évaluer les besoins de la structure en ressources humaines, d'orienter les salariés dans leur travail... C'est ainsi que la CNSS dispose d'une Direction des Ressources Humaines (DRH).Placée sous l'autorité d'un directeur, elle a compétence pour traiter de tous les problèmes d'ordre administratif relatifs au management du personnel et à sa carrière.

Dans cette optique, la DRH est spécifiquement  chargée:

- de l'organisation des procédures de recrutement et du management du personnel

-de l'élaboration de textes relatifs au statut du personnel et de tous les autres textes concernant les relations professionnelles.

-du contrôle de l'application des décisions du DG se rapportant à son domaine de compétence

-de la gestion des carrières du personnel par la formation et le recyclage

-de le préparation de la paie du personnel

Il s'agit là de l'administration du personnel ou la gestion quotidienne. C'est donc la dimension bureaucratique avec comme contenu :

- l'application des textes législatifs

- le maintien de la discipline

- le recrutement du personnel

- la gestion de la formation et de la rémunération

Mais sur le terrain, la DRH n'arrive pas véritablement à bien jouer ce rôle. A titre illustratif, elle ne dispose pas d'une politique formalisée de gestion des ressources humaines. Cependant, cette politique est importante car elle permet de développer la motivation par l'élaboration d'un projet d'entreprise ou de différentes formes de participation des salariés Cette politique peut également permettre d'assurer la qualité du climat social en recherchant l'adhésion du personnel aux objectifs de l'organisation et en diffusant les informations nécessaires.

Cela veut dire qu'au delà de la fixité de l'organisation implantée dans l'espace, se trouve une vie sociale effervescente où se mêlent et s'affrontent les idées, les sentiments, les intérêts et les aspirations les plus contradictoires. Dans la poursuite de ses objectifs, la Caisse doit donc s `efforcer de canaliser et d'orienter cette effervescence pleine d'imprévus.

La CNSS ne pouvant exister que par les hommes qui l'animent, il y a en outre nécessité que ceux-ci soient conséquemment formés. C'est du reste une des tâches de la DRH. A cet effet, elle élabore chaque année un plan de formation. Il s'agit de l'ensemble des actions de formation, de bilans des compétences et de validation des acquis de l'expérience que l'entreprise veut faire suivre à ses salariés. Il est en relation directe avec les objectifs de développement de l'entreprise. Il comporte généralement trois types d'actions de formation : adaptation au poste de travail, formation liée à l'évolution des emplois et au maintien dans l'emploi, développement des compétences.

En 2006, le plan comportait 58 formations avec des thèmes touchant à l'analyse financière et comptable, la résolution des conflits par la négociation et la médiation, le management de la formation, les outils et procédures de Gestion des Ressources Humaines...

Mais de façon générale, les formations sont plus axées vers les cadres qu'en direction du personnel exécutant. Il se pose alors le problème de leur insuffisance. Pis, les autres agents ont le sentiment d'être des « laissés pour compte ». Il apparaît alors que la formation ne peut jouer un rôle primordial dans l'organisation, que si elle profite à l'ensemble de ses acteurs. Cette stratégie peut favoriser la mise au point des acquis, le développement des compétences et l'acquisition de nouveaux savoirs pour les salariés et leurs dirigeants.

Pour être réellement efficace, le management des ressources humaines doit également s'appuyer sur les outils et techniques d'information et de communication. A la CNSS, il n'existe cependant pas de collaboration étroite entre le COMREX et la DRH.

Or, « la communication interne n'a d'efficacité que si elle est accompagnée par une politique de relation humaine concordante et par un appui du management de l'entreprise. A défaut de cette connexion, la communication interne s'apparente à une simple politique d'information descendante dont les effets seraient limités. »^45(*)

C'est du reste pour cette raison que se pose un problème même sur le sentiment que les employés ont sur la CNSS. On peut le constater à travers le graphique suivant :

Source : Enquête de terrain

Comme on le constate, 51,46 % des enquêtés affirment ne pas être fiers de travailler à la CNSS contre 48,54% qui soutiennent le contraire. La majorité qui se dégage ici évoque principalement « le manque de motivation » et « l'absence de considération ». Il se pose donc le problème de l'identification à l'organisation et surtout celui de l'indifférence qui tend à se développer au niveau des agents de la CNSS.

En effet, beaucoup d'entre eux n'hésitent pas à affirmer qu'ils sont davantage mus par les avantages économiques que par une quelconque recherche de performance. D'où cette logique du « strict minimum » : « faire quelque chose pour justifier uniquement son salaire ». Comme l'enseigne la théorie des relations humaines, le management comprend de façon générale, deux principales activités :

- Une activité d'ordre opérationnel prenant en compte les fonctions de planification, d'organisation, d'acquisition, de conservation. C'est ce que fait en partie la DRH.

- Et une activité énergétique qui consiste à la création d'un climat organisationnel satisfaisant et valorisant utilisant des ressources humaines productives, disponibles et relativement stables. Et tout cela, à travers une politique de communication dynamique.

Il est donc indéniable de nos jours que la fonction communication joue un rôle essentiel dans le bon fonctionnement de la planification, de l'organisation et du contrôle des Ressources humaines.

C'est pourquoi l'absence d'une politique de management des ressources humaines peut être un obstacle à la communication.

S'agissant du volet communication, une étude avait été réalisée en 1999 par l'Agence de communication EDIFICE dans l'optique de proposer un projet de stratégie de communication à la CNSS. Cette étude a fait ressortir les points suivants :

-Un manque de culture d'entreprise des agents de première ligne. Ici, compte tenu de sa structuration et de son mode de fonctionnement, on peut dire que la CNSS est une organisation conservatrice et bureaucratique. Les décisions en matière de management des ressources humaines y sont centralisées et axées sur le respect des procédures :

-Une déperdition dans la circulation de l'information entre les services. Cela provoque le recours à la rumeur comme canal de communication.

-Un manque d'outils d'identification des besoins d'information du personnel

-Une diffusion verticale de l'information.^46(*)

Aujourd'hui encore, ces problèmes demeurent. En faisant une analyse globale des points ci- dessus cités, le problème de communication soulevé ici est lié à un déficit d'information sous tendu par un management quelque peu inapproprié des ressources humaines.

Jean -Pierre Beal et Pierre André Lestocartp démontrent toutefois que : « La clef réside aujourd'hui plus que jamais dans le management et la communication. Aucune entreprise ne peut réussir durablement si elle ne traite pas ses salariés, sans exception, comme ses premiers clients. Si elle ne comprend pas que plus ses équipes apprécient leur cadre et leur ambiance de travail plus celles-ci délivrent une bonne qualité de service »^47(*)

L'idée de base c'est que les objectifs de la Caisse ne seront véritablement atteints que si les travailleurs se sentent intégrés dans leur organisation de façon pratique. Le travail n'est source d'épanouissement et de réalisation de soi que si les besoins et les attentes des travailleurs y trouvent satisfaction.

Mais à la CNSS les problèmes organisationnels ne sont pas les seuls obstacles liés à la communication. On a pu également identifier des conflits sociaux.

II-Les conflits sociaux

Les conflits entre les hommes et les services sont considérés comme des déviations du comportement normal. La plupart du temps, ils sont dû à une absence de leadership, de gestion participative, d'échec de planification ; etc.

Ces conflits sont généralement attribués à des problèmes interpersonnels qui peuvent avoir un impact négatif considérable sur le fonctionnement de l'organisation. A la CNSS, l'existence de conflits se présente ainsi :

Source : Enquête de terrain

A 87,38%, les enquêtés reconnaissent l'existence des conflits à la CNSS. Pour les sources, ils évoquent entre autres :

-l'incompatibilité des objectifs de l'organisation avec ceux de l'individu

-les conflits entre spécialistes et généralistes

-les conflits de différence de niveaux

-les conflits de différence de salaire

A ces sources de conflit se rattachent des formes qui, dans la plupart des cas, sont des disputes pour la possession d'une ressource rare, d'un statut social, d'un prestige, ou du pouvoir. Pour ce qui est du cas spécifique de la CNSS, les problèmes sociaux identifiés sont de deux ordres :

II-1- Les conflits de compétences

Contrairement au malentendu qui est avant tout subjectif et souvent unilatéral, le conflit de compétences est toujours réciproque et comporte nécessairement une dimension objective. Mais tant qu'il ne s'agit que d'une concurrence réelle entre deux personnes pour l'obtention d'un bien trop rare, on ne peut pas vraiment considérer qu'il s'agit d'un conflit de compétences.
C'est lorsque les deux personnes en rivalité commencent à accorder plus d'attention à leur adversaire qu'à l'objet qu'elles désirent, qu'on peut évoquer le conflit. Sans ce détournement de l'attention, il ne s'agit que d'une compétition réelle que la situation rend nécessaire. Dans le conflit de compétences, l'agressivité est dirigée vers l'adversaire lui-même, au moins en partie. Celui-ci n'est plus seulement un adversaire ou un obstacle à l'atteinte de la satisfaction, il devient un ennemi.

Les conflits de compétence sont remarquables dans certaines directions de la CNSS. Les deux cas que nous avons identifiés opposaient le chef de service au chef de section. Ce dernier avançant que c'est lui qui devrait occuper le poste de « chef » compte tenu de son ancienneté, de ses aptitudes et de ses compétences. Dans un tel cas de figure, chacun estime que la seule issue intéressante à cette situation serait une victoire. Dans leur perception, le bien désiré (le poste), ne peut être obtenu qu'à travers la défaite de l'adversaire. Ce que l'un obtient, l'autre le perd car il n'y a pas assez pour combler les besoins des deux.

La concurrence est en grande partie déterminée par la situation elle-même. Mais elle est accentuée par la perception et le comportement des deux acteurs. C'est parce qu'ils se voient comme des adversaires dans la poursuite du même but qu'ils considèrent leurs actions respectives comme des débuts de défaite et qu'ils éprouvent le besoin de réagir immédiatement en reprenant l'avantage.

II-2 Les conflits de travail

Au cours de notre enquête, nous n'avons pas été témoins de ce type de conflits. Mais selon les enquêtés, à la caisse, les conflits de travail naissent sous la forme de réclamations. Ce sont des conflits dits aussi « conflits de droits » ou « conflits juridiques ».

Les réclamations viennent des travailleurs isolés ou des groupes de travailleurs se trouvant dans la même situation. Les réclamations aboutissent en grande partie à ce qu'on appelle les « conflits individuels ». Ces réclamations naissent généralement des rapports quotidiens dans l'organisation, exprimant d'habitude la protestation d'un ou de plusieurs travailleurs contre un acte de direction( application du statut, nomination sans réclamation, avantages sociaux...)

Ces revendications ont donné lieu à des contentieux. C'est l'exemple de « l'affaire Tankoano S. Emile et six autres ». Ces sept comptables ont été licenciés par la CNSS pour une histoire de reclassement à une catégorie supérieure induisant une reconstitution de carrière. Titulaires du BAC G2, ils avaient été recrutés entre 1982 et 1999 et classés en 4è catégorie échelle B du statut du personnel de la CNSS. Au fil du temps, ces travailleurs se plaindront du fait qu'ils exécutent les mêmes tâches que les comptables titulaires du Diplôme Universitaire de Technologie (DUT), pourtant classés à un niveau supérieur (catégorie 5, échelle A). Après avoir eu recours à la justice mais n'ayant pas trouvé un terrain d'entente avec la direction de la CNSS, ces agents seront purement et simplement licenciés en 2004.

Depuis lors, la Direction Générale tente de résoudre ces types de problèmes juridiques à l'interne.

Cette mission a été assignée au conseiller juridique de la CNSS, secondé par un inspecteur du travail. Ils analysent les requêtes et font des propositions au DG qui décide de la conduite finale à tenir.

Si le travailleur concerné n'est pas satisfait de cette décision, il peut ester devant le Tribunal de Travail.

· La dimension Communication dans le conflit

Les différents conflits ci-dessus évoqués ont pour caractéristique fondamentale l'absence de communication. En effet, au centre de ceux-ci, il y a un enjeu identifié et des acteurs (les protagonistes). L'enjeu, c'est-à-dire l'objet du conflit, est différent des intérêts poursuivis par les acteurs. Il naît alors entre eux une rupture de relations et de communication. L'harmonie sociale entre eux se trouve brisée. Le désaccord, le blocage, la contradiction, le malaise prennent donc le dessus. Chaque acteur estimant avoir raison, est convaincu que l'autre a tort.

L'approche communicationnelle qui permet de mieux appréhender cette situation, est celle de la différence des cadres de référence.

La communication est en effet parfaite, seulement quand le message émis par l'un est reçu par l'autre avec la signification exacte qu'a voulue lui donner le premier. Mais ceci est un mythe. Il existe toujours un écart entre émission et réception dans la mesure où celui qui parle et celui qui l'écoute a chacun son cadre de référence. Ce cadre est constitué des connaissances (le connu), des valeurs (le voulu et le senti) des motivations et des opinions (le filtrage) de l'âge et de l'expérience (le vécu), du statut et du rôle (position et fonction exercée), des centres d'intérêts dans le travail...

Dans ce contexte, la communication peut aider à rapprocher les cadres de référence afin de permettre à chaque acteur de ressentir l'entreprise comme une même unité organique dont il est membre solidaire. Mais encore faudrait-il qu'il y ait une logique de dialogue. Ce que la structuration de la CNSS ne permet pas réellement. Or, lorsque la communication n'appréhende pas les préoccupations des salariés, elle ne joue pas son rôle. Les conflits peuvent donc s'amplifier sur le lieu de travail. Le dialogue social est ce ciment qui pacifie les relations sociales.

En plus des problèmes organisationnels et sociaux, nous allons à présent aborder les problèmes psychologiques ou individuels.

III-Les problèmes psychologiques

Selon les psychologues, il s'agit des problèmes issus des valeurs sociales et des limites naturelles de l'être humain. Ils sont souvent présents dans le milieu de travail et constituent des sources d'insatisfaction dans les relations interpersonnelles à travers un manque de communication.

A la CNSS, ces problèmes prennent de l'ampleur du fait du manque d'une réelle culture d'entreprise.

III-1 La culture d'entreprise

Pour Claude Duterme^48(*), parler de culture dans une organisation, c'est faire directement allusion à la distribution des responsabilités formelles, aux mécanismes de distribution des rôles et aux diverses règles et normes qui orientent ou réglementent la vie d'ensemble de l'organisation.

Les entreprises sont donc confrontées au changement d'une manière ou d'une autre. Leur succès et le bien être émotif, psychologique, spirituel et physique de leurs salariés dépendent de leur capacité à s'adapter au changement. C'est dire donc qu'au-delà de ses capacités techniques et logistiques, l'entreprise doit se forger une personnalité de marque et s'imposer des valeurs culturelles partagées par l'ensemble de ses membres.

En cela, l'identité de l'entreprise est un réfèrent de choix. Celle-ci s'appuie en effet sur une partie formelle et une autre informelle. Les éléments formels représentent sa stratégie, sa structure et son implantation physique, son système d'organisation... La partie informelle recouvre sa culture, l'expression de l'histoire de l'entreprise et des règles internes de l'organisation. La communication peut gérer l'identité de l'entreprise en prenant appui d'une part sur sa réalité formelle en mutation, et en exploitant d'autre part les leviers qu'elle peut identifier au niveau de sa réalité informelle.

Au regard de cette situation, on peut affirmer qu'une organisation comme la CNSS ne peut pas se passer de la culture d'entreprise.

Ceci est d'autant plus important que selon Helliriegert, Slocum et Woodman, « l'efficacité et le succès d'une entreprise ne sont pas seulement déterminés par les qualités et les motivations des employés et des managers. Ils ne sont pas non plus proportionnels aux aptitudes manifestées par certains groupes de personnes à travailler convenablement ensemble bien que les façons de faire, tant individuelles que collectives, soient essentielles au succès de l'organisation »^49(*). Il faut alors un certain style, un caractère, une manière de faire les choses qui transcende la volonté de telle personne ou de tel système.

Pour le cas spécifique de la CNSS, la notion même de « culture d'entreprise » n'est pas suffisamment comprise par la plupart des agents. Au delà de cet aspect, c'est même le problème de la représentation et du sentiment d'appartenance qui se trouve posé.

Source : Enquête de terrain

Pour 77,67% des agents de la CNSS, la caisse n'est qu' « un simple lieu de travail ». Seuls 22,33% la perçoivent comme « un cadre d'échanges ».

Avant d'en tirer des conclusions, on peut noter qu'au problème de représentation vient s'ajouter celui de l'appartenance. Il se présente ainsi :

Source : Enquête de terrain

A la CNSS, 68% des enquêtés n'ont pas le sentiment d'appartenir à la « maison ».

A l'analyse, les difficultés liées à ces éléments peuvent constituer les obstacles pour une bonne communication. Pour ce faire, on peut relever les problèmes suivants :

- Une très grande centralisation dans la réalisation des activités. 49,76% des chefs de services et de section avouent travailler « sous pression ». 

- Ces mêmes agents notent le déficit de communication non seulement entre les travailleurs d'un même service mais aussi entre les différentes directions.

Tous ces problèmes façonnent la communication interne à la CNSS et constituent du même coup, un obstacle considérable à l'existence d'une bonne politique de communication.

En effet, les psychosociologues Mayo (1949), Lewin (1964) et Moreno (1965) ont montré que l'individu réagit aux situations non pas telles qu'elles sont mais telles qu'il les perçoit. Cette perception est influencée par son affectivité, mais aussi et surtout par les normes, les forces et le climat du groupe ou de l'organisation à laquelle il appartient.

Ce faisant, la CNSS ne peut se résumer en une somme d'individus, de groupes, d'ateliers, de bureaux ou de services. Ces éléments doivent au contraire être en état d'interaction nécessaire, c'est-à-dire, d'interdépendance. Cette interdépendance à l'intérieur de l'organisation est non seulement d'ordre opératoire mais encore et surtout de nature sociale. Elle s'inscrit dans la psychologie des individus et des groupes, comme dans leurs relations.

Pour faire émerger « la différence légitime de l'entreprise »^50(*) , il est donc important de donner du sens à chaque travail, de multiplier les occasions de se rencontrer, de donner à chacun un sourire ou un compliment, confirmation qu'il est important, etc. Ces aspects font défaut à la CNSS parce que les responsables n'arrivent pas à nourrir l'imaginaire et à susciter la créativité des salariés. Une grande partie ne connaît pas les choix stratégiques de l'entreprise, ce qu'elle veut réussir avec eux, les obstacles qu'elle risque de rencontrer ...

Cependant, le management exige un cadre formel de mise en oeuvre. Il est au début et à la fin de l'entreprise. Au début, il élabore nécessairement les principes de base permettant de situer les niveaux de responsabilité et de rechercher les différents moyens de mise en exécution. A la fin, le management est un outil d'évaluation de mi-parcours ou de fin d'activité permettant ou non la reconduction de la dite activité. Il faut donc réunir les conditions pour assurer une efficacité et une productivité optimales. C'est cette approche systémique qui permet de se pencher sur les rapports entre l'organisation prévue et prescrite et l'organisation vécue et perçue et entre ce qui est dit et ce qui reste non dit, en conservant toujours une perspective temporelle.

Lorsqu'on parle de culture d'entreprise ou de sentiment d'appartenance, on inclut généralement la capacité pour les agents à intérioriser et à vivre les valeurs véhiculées par le logotype de leur entreprise.

En effet, le logo représente l'identité visuelle de l'organisation et s'impose comme un élément central de sa valeur intrinsèque. Comme le dit Westphalen : « Il fait partie d'un ensemble d'indices qui bâtissent la personnalité d'une firme. Il lui permet de se distinguer de ses concurrents »^51(*).

Le logo est en réalité une des formes principales d'expression de l'image voulue étant donné qu'il traduit un certain nombre de valeurs auxquelles l'entreprise s'attache. Les couleurs constituantes d'un logo, la forme qu'il prend, le graphisme sont des traits significatifs du message véhiculé par le logo dans son ensemble. La maîtrise des valeurs de l'entreprise par le personnel passe par la capacité de celui-ci à décliner les traits caractéristiques et les valeurs que le logo incarne, les références auxquelles il renvoi. A la CNSS, voici comment se présente la situation :

Source : Enquête de terrain

La remarque pertinente qu'on peut tirer est que 61,17% (41,75+19,42) des enquêtés ne sont pas à mesure de donner les trois couleurs composantes du logo de la CNSS que sont le rouge, le jaune, le vert . Sur les 103 enquêtés, 56, soit 54, 36% ne connaissent pas non plus la signification du logo de leur entreprise.

Avant de développer une quelconque analyse sur cet état de fait, il convient de souligner que l'intérêt de cette question était de mesurer le degré d'intériorisation des valeurs imprimées de l'entreprise auprès des agents. Les couleurs du logo d'une entreprise sont aussi significatives pour les agents de cette entreprise, que les couleurs du drapeau national le sont pour les citoyens de cette nation. L'incapacité d'un seul agent de l'entreprise à savoir décrire la couleur du logo peut être encore hautement plus significative que l'incapacité du citoyen à décrire les couleurs du drapeau de sa nation. D'autant plus que l'entreprise est une entité restreinte de la société et qu'elle regroupe en son sein des personnes sensées être convaincues des valeurs de celle-ci. On peut alors mesurer la portée significative des réponses données par les agents.

Le problème posé ici n'est plus seulement celui d'un manque d'information, mais surtout l'absence d'un cadre d'impression psychologique des valeurs de l'entreprise, c'est-à-dire un cadre de culture d'une identité forte. Il est d'autant plus amplifié que même certains responsables que nous avons rencontrés n'ont été à mesure de nous donner la signification de ces couleurs. Tout ce qu'ils ont pu nous dire, c'est que les dessins qui sont aux extrémités de l'étoile jaune représentent les différentes branches d'intervention de la CNSS : La vieillesse, les prestations familiales, les risques professionnels et les accidents de travail. Mais ils ne savaient pas que les couleurs (le rouge, le jaune et le vert) renvoyaient au drapeau national et qu'elles signifiaient que la CNSS devrait être exclusivement au service de la patrie.

Depuis longtemps, l'obsession d'identité visuelle concentrée dans le logo exprime la recherche d'influence affective du discours idéologique de la culture d'entreprise. Au delà de la fonction immédiate d'identification d'une entreprise (au sens de sa différenciation des autres), le recours au logo est le reflet de l'influence du discours culturel de l'entreprise, et par là même, du discours communicationnel. Le discours fait corps avec, et dans l'image virtuelle. Cette image ne s'adresse pas seulement à la conscience réflexive . Elle s'adresse à l'affectivité et aux habitudes des individus c'est - à-dire à leur inconscient personnel et social. « Le logo est à la fois le discours de l'image et l'image du discours »^52(*), affirme Bernard Floris.

Au regard de cette situation, il faut noter que l'importance de l'identité visuelle réside en ce qu'elle est le véritable ciment qui unit l'ensemble des salariés et les pousse vers un objectif commun.

Toute entreprise a en effet une image ; bonne ou mauvaise, positive ou négative. A partir du moment où elle en prend conscience, l'entreprise peut, soit s'en satisfaire, soit chercher à la modifier. Il lui faut alors définir une stratégie de communication pour gommer tel ou tel aspect négatif de cette image ou mettre davantage en valeur tel ou tel de ses aspects positifs. Cette image est en fait une sorte de mosaïque dont certains éléments peuvent être rationnels (performance, méthodes de management, techniques de productions...) D'autres revêtent un caractère plus affectif (dynamisme, valeur des hommes, qualité des ressources humaines, etc.) Il faut donc associer les deux, car pour Jean-Marie Floch, « articuler le sensible et l'intelligible est essentiel au fonctionnement de l'esprit humain »^53(*).

· Les défis de la communication

Au vu de l'ensemble de ces insuffisances, il apparaît important que la CNSS se dote d'une politique de communication. Celle-ci doit s'articuler autour d'objectifs politiques, relationnels et culturels clairs afin de cultiver une identité collective, d'enraciner la culture d'entreprise et de fédérer l'ensemble du personnel. Pour Marie Hélène Westphalen: «  La communication s'inscrit dans une perspective sociale répondant aux attentes d'information (tout aussi irrésistibles que légitimes) des salariés. On ne peut pas demander à des hommes de participer à une oeuvre collective en aveugles. Ils ont besoin de comprendre où l'entreprise va, ils ont besoin d'être reconnus pour leurs compétences, ils ont besoin d'être écoutés... »^54(*)

En effet, que vaut une communication institutionnelle de la CNSS visant à montrer l'image d'une entreprise consensuelle si à contrario, les agents dans leurs actions quotidiennes butent sur la rudesse  et la dictature de la hiérarchie ?

Il sied aussi de veiller particulièrement à la cohérence entre communication interne et communication externe. Cette nécessité procède du fait que toutes les faces d'une organisation s'influencent et doivent être coordonnées sous peine de créer une dissonance. Il faut admettre avec Gilles Marion que : « Dans la mesure où on veut communiquer dans la durée avec un grand nombre de parties prenantes de manière cohérente, il n y a pas d'autre solution que de s'efforcer, en déca de toutes les expressions, de donner un contenu cohérent à tous les discours de l'institution »^55(*). Sans cette harmonie, les agents transmettront des messages contradictoires qui parasiteront ceux que l'institution veut diffuser auprès de ces publics. En tout état de cause, la règle est que la communication interne ne se décrète pas. Du reste selon Claude Duterme : « d'une certaine manière, on peut concrétiser la façon de réfléchir la communication par la métamorphose du tireur : celui-ci choisit une cible et en fonction de celle-ci (ses déplacements, ses caractéristiques morphologiques...) va déterminer le plus précisément possible le choix de l'arme, des projectiles, l'emplacement, l'angle de tir, le moment, etc. Si l'analyse a été bien conduite et les choix pertinents, un tireur entraîné doit toucher au but avec le résultat escompté »^56(*).

En outre, il est important de relancer « Echos CNSS » ou de créer un nouveau journal d'entreprise. L'enquête de terrain et les entretiens ont démontré cette « soif d'information et de communication » au niveau des agents de la CNSS.

Enfin, les managers doivent croire aux travailleurs en faisant appel à leur nature d'homme et savoir utiliser et respecter leurs forces. En ce sens, la parabole du tailleur de Peter Drucker est édifiante :

Nous sommes au Moyen-Âge. Un homme rencontre trois tailleurs de pierre sur le chantier d'une cathédrale. Il leur demande: « Que faites-vous? ».

Le premier répond: « Je taille des pierres pour gagner ma vie. »

Le deuxième: « Je sculpte des statues dans la pierre ».

Le troisième: « Je participe à l'édification d'une cathédrale. »...

Morale : la vision que les acteurs ont de leur travail peut influer énormément sur leur motivation, et partant, sur la qualité du travail effectué.

CONCLUSION GENERALE

Ce mémoire de maîtrise s'était fixé pour objectif de montrer les influences de la communication interne de la CNSS sur le management de l'organisation. Notre recherche devait ainsi prendre en compte :

-Les préoccupations des cadres et des salariés

-Les fruits des différentes réflexions menées par les théoriciens et les praticiens de la communication et du management.

L'enquête menée au sein de l'institution a permis de confirmer notre hypothèse : « A la CNSS, les pratiques communicationnelles ne favorisent pas la motivation et l'implication des agents ». A titre illustratif, 54,46% des enquêtés ne sont pas fiers de travailler à la CNSS. 70,88% estiment que les rapports sont de nature autoritaire. 77,67 % des agents ne participent pas aux prises de décisions. 68% n'ont pas le sentiment d'appartenir à la maison CNSS.

Sur la base de ces statistiques, la caisse apparaît comme une organisation recroquevillée sur elle-même. Dans un environnement en perpétuelle mutation, cette attitude ne favorise pas la productivité et la performance.

En effet, ces statistiques témoignent du fait que le fondement de ses missions, la nature de son organisation et ses principes de fonctionnement ne sont pas suffisamment partagées par ses agents.

Par conséquent, ces derniers n'ont pas une bonne appréciation du climat interne. Ils agissent comme si la CNSS était un instrument de contrainte. Ce faisant, il en résulte un faible degré d'appartenance, un manque de confiance, une absence d'identification à des valeurs fortes.

L'absence d'une politique de communication avec des stratégies, des objectifs et des priorités préalablement et clairement définis, constitue l'épicentre de tous ces phénomènes.

Or, envisager la communication comme facteur de motivation c'est s'assurer des conditions préalables de sa manifestation efficiente : l'écoute et le dialogue.

Cela suppose de la part des acteurs en interaction une capacité de pondération, de partage, de tolérance et de collaboration.

Au regard de cet état de fait, il paraît important pour la CNSS d'oeuvrer à l'instauration d'une communication franche, d'une écoute active et d'un dialogue dynamique avec ses salariés.

Ce système d'information et de communication interne doit être pertinent. Fiable. Précis. Et rapide. Si de tels critères sont réunis, l'entreprise peut en tirer trois avantages principaux :

- La diffusion d'une information pertinente permettant à chacun de comprendre l'entreprise, de s'adapter en permanence aux aléas, d'être autonome et efficace à son travail ;

- L'échange, l'enrichissement réciproque, la coordination et l'interactivité entre personnes ou entités

- L'adhésion à une ambition, des valeurs, des projets communs et la solidarité de tous.^57(*)

Si la communication est souvent vécue comme un mal nécessaire, c'est aussi parce que la gestion du personnel est une difficulté majeure dans les organisations. En effet, les hommes sont rationnels et affectifs et on ne peut prévoir lequel de ces deux aspects sera mobilisé dans une situation. Les réactions et les comportements ont une part d'imprévisible. Dans certains cas les interlocuteurs mobiliseront des états du moi adulte ou parent, dans d'autres, des états enfant.

Afficher une volonté de communication est le point de départ d'un dispositif qui devra se structurer en tout point de l'organisation. Les outils et techniques sont des moyens au service d'une politique. Sans cette politique, ils risquent de se sédimenter au gré des modes et des évolutions des supports de communication, et de devenir rapidement aux yeux des salariés, des symboles d'opacité plus que des éléments de transparence. Une des tâches essentielles du management sera alors de faire en sorte que l'approche globale des problèmes soit plus souvent présente, le mode de relations observé de manière dominante étant souvent réactionnel à l'environnement.

Toutes ces réactions peuvent être efficacement contrôlées par la communication interne

E. Dupuy et I. Raynaud^58(*) distinguent par exemple douze principes de communication pouvant impulser la responsabilisation et l'engagement du personnel :

-La lucidité : Elle consiste à comprendre la contingence de la communication interne,

- La volonté réelle : Elle se traduit par la formalisation de la fonction communication et l'attribution de budget ;

- La transparence : S'oppose à la manie du secret

- La simplicité : Elle garantit la compréhension du message

- La rapidité : Elle permet de coller à l'événement

- La durée : Elle assure que la communication est bien un processus durable et évolutif

- La ténacité : Elle vise à affermir la portée du message

- Le développement de la communication : Il doit être perçu comme un lourd investissement

- L'adaptation : Elle exprime que la communication interne s'appuie sur une culture d'entreprise et ne saurait se réduire à une sorte de gadgets importés

- L'engagement : Il précise que la communication n'est pas neutre et qu'elle véhicule des intentions

- La séduction : Elle se traduit par un fond authentique et une forme propres à susciter l'attention

- L'anticipation : Elle stipule que la communication s'inscrit aussi dans un devenir qu'il faut identifier, même s'il prend des contours incertains.

Ainsi, en élargissant son champ d'action à l'information réciproque, aux échanges, au développement d'une culture d'entreprise, la problématique de la communication interne rejoint celle du management des ressources humaines. Cela se manifeste à trois niveaux. D'abord par la participation à la définition des objectifs, la délégation des pouvoirs et la mise en oeuvre des décisions. Ensuite, par le développement de l'expression et de la prise de responsabilités au niveau de chaque salarié. Enfin, par la négociation, le partage et l'association du personnel dans les travaux de l'organisation.

Sous cet angle, les conclusions auxquelles nous sommes parvenus peuvent avoir quelques intérêts :

Ø Pour les principaux partenaires de la CNSS (employeurs, employés, affiliés, travailleurs déclarés...) : Leur intérêt résiderait dans toute initiative tendant à améliorer la gestion de l'entreprise, son rendement et à lui assurer sa pérennité.

Ø Pour la CNSS : L'étude pourrait renforcer la communication interne et le management de l'institution.

Toutefois, s'agissant d'une étude portant sur une seule entreprise, il y a lieu d'être prudent dans la généralisation des résultats Par ailleurs, celle-ci ne s'intéresse qu'aux dimensions communication interne et management de l'entreprise. Notre mémoire n'a nullement la prétention d'apporter un remède miracle au système communicationnel et managérial de la CNSS. Il vise au contraire :

- A jeter les bases de réflexions futures

- A attirer l'attention des managers de l'institution sur les inconvénients du système actuel, les écueils à éviter pour les minimiser et surtout les possibilités d'améliorations offertes.

Il est connu, dans toute appréciation, on note une dose de subjectivité. L'important, c'est d'en prendre conscience, de faire l'effort d'objectivation mais aussi de se donner les moyens d' y parvenir.

S'il est vrai que la communication interne et le management de la CNSS sont minés par quelques problèmes, ce serait se méprendre que d'occulter les autres aspects du fonctionnement général de cette administration (économiques, politiques, psychologiques, le système d'évaluation des employés, la communication institutionnelle...) .Ils pourront constituer des pistes de recherche futures car nous sommes conscients de n'avoir pas épuisé le sujet.

En définitive, le type de communication managériale que nous préconisons ne relève pas de positions théoriques ou doctrinaires que le dirigeant peut adapter à la suite de ses lectures. Celui-ci doit être avant tout persuadé que les travailleurs ont un potentiel à exploiter. Introduire la notion de participation dans une organisation sans être convaincu des potentiels et des dons que chacun peut apporter à l'ensemble est une peine perdue !

La communication doit de ce fait être active et la valorisation du capital humain, effective. A ce sujet, le Dr Firmin Gouba déclarait fort à propos ceci : « (...) Sans de bonnes relations, sans une compréhension mutuelle, il n y a pas d'harmonie, fondement de la nature humaine »^59(*). C'est tout dire.

TABLES DES MATIERES

MATIERES PAGES

Dédicace

Remerciements

Listes des abréviations

Epigraphes

Sommaire

Avant-propos

INTRODUCTION GENERALE.............................................................1

Chapitre préliminaire : Approche Théorique et Méthodologique ..........................5

I- Problématique, objectifs et originalité du thème...................................................6

II Revue de littérature....................................................................................13

III- Cadre théorique et Conceptuel.....................................................................18

III-1Cadre théorique......................................................................................18

III-1-1 L'Ecole des relations humaines................................................................18

III-2 Cadre conceptuel..................................................................................22

III-2-1 La Communication............................................................................. 22

III-2-2 La Communication Interne....................................................................22

III-2-3 Le Management................................................................................ 23

III-2-4 L'Organisation..................................................................................24

IV- Méthodologie.......................................................................................26

IV-1 La recherche documentaire...................................................................... 27

IV-2 L'observation participante.......................................................................27

IV-3 L'enquête par questionnaire..................................................................... 28

IV-4 L'entretien..........................................................................................34

Première Partie : La CNSS : Présentation, organisation et fonctionnement de la communication ..................................................................... 37   Présentation de la CNSS.........................................................37

II Organisation de la communication...............................................................39

II-1 La communication interne......................................................................40

II-2 La communication externe......................................................................40

III- Fonctionnement de la communication ...........................................................41

III-1 Types de communication et outils utilisés.....................................................41

III-1-1 La Communication descendante .............................................................. 41

III-1-1-1 Les supports écrits.............................................................................41

III-1-1-2 Les réunions avec le personnel .............................................................42

III-1-2 La communication ascendante ................................................................43

* ³³ Extrait d'entretien réalisé le 09 janvier 2006

* ³⁴ Alain Ouattara (1986) ENAM, Mémoire de Fin de Cycle, Les cercles de qualité, une nouvelle approche de management P.78.

* ³⁵ Secrétariat Cercles de Qualité (2001), Etat général des thèmes traités par les différentes cellules des cercles de qualité de la CNSS, P.09

* ³⁶ Extrait d'entretien réalisé le 11 janvier 2006

* ³⁷ Extraits d'entretien réalisé le 13 mars 2006

* ³⁸ Extrait d'entretien réalisé le 16 janvier 2006

* ³⁹ E.R. Moss et D.Gow (1981), Integrated rural developpement , Washington, P.14

* ⁴⁰ James O. Mc Donald (1990), Management sans douleur, Paris, Ed.Eyrolles, P.63

* ⁴¹ Béon Philippe (1992), Développer sa communication interne, Paris Nathan, P.73

* ⁴² Bernard Miege (1989), opcit.P ;45-46

* ⁴³ Westphalen Marie-Hélène (1998), Opcit p.1.

* ⁴⁴ Tocqueville cité par Roquette Michel-Louis (1998), La communication sociale, Dunod, Paris,P.79

* ⁴⁵ D'Almeida Nicole, Libaert Thierry (2000), La communication interne de l'entreprise, Paris, 2^e édition, Dunod, p.7.

* ⁴⁶ Edifice (1999-2000), Projet de stratégie de communication pour la CNSS, p.11

* ⁴⁷ Jean -Pierre Beal et Pierre André Lestocartp(2003), Entre management et marketing : la communication interne, Paris, Editions Demos, P.75

* ⁴⁸ Claude Duterme, Opcit, P.49

* ⁴⁹ Helliriegert, Slocum et Woodman, op.cit, P.59

* ⁵⁰ Jean -Pierre Beal et Pierre André Lestocartp, Opcit,P.75

* ⁵¹ Westphalen  op.cit, P.98

* ⁵² Bernard Floris, Opcit, P.162

* ⁵³ Jean-Marie Floch (1995), Identités visuelles, Paris, PUF,P.91

* ⁵⁴ Marie Helen Westphalen(2001), Communicator, le guide de la communication d'entreprise, paris, Dunod, 4è éd, coll sup, p.64

 

* ⁵⁵ Gilles Marion. Cité par Ismaël Diaouari : in La communication interne de la Défense : Enjeux et perspectives dans un processus démocratique. Mémoire de Maîtrise en Communication et Journalisme, Université de Ouagadougou, 2004-2005

* ⁵⁶ Claude Duterme ,op.cit, P.79

* ⁵⁷ P. Béon(1995), Comment développer la communication interne, Nathan, P.9

* ⁵⁸ E. Dupuy et I. Raynaud (1988), La communication interne, vers l'entreprise transparente, Ed d'Organisations, Paris,P.52

* ⁵⁹ Dr Firmin Gouba (2005-2006), Cours de Relations Publiques et Marketing, MAST II, UO