Memoire Online - Processus de décentralisation en Côte d'Ivoire: quelles stratégies de planification des activités des Conseils Généraux pour un développement local participatif réussi? Cas du Conseil Général Boundiali en Côte d'Ivoire

QUELLES STRATEGIES DE PLANIFICATION DES ACTIVITES DES CONSEILS GENERAUX POUR UN DEVELOPPEMENT LOCAL PARTICIPATIF REUSSI ?

AVANT PROPOS

La présente étude dont le thème est : « Processus de décentralisation en Côte-d'Ivoire: Quelles stratégies de planification des activités des conseils généraux pour un développement local participatif réussi ? Cas du conseil général de Boundiali », est un sujet de mémoire réalisé dans le cadre du Master 2 Maîtrise d'Ouvrage Publique et Privé (MOPP) du CEFEB en collaboration avec le CERDI de l'université d'Auvergne.

Le choix de ce thème résulte de ma fonction de Directeur des Services Techniques et des Moyens Généraux du Conseil Général de Boundiali et ayant pour rôle entre autre d'appuyer la structure dans la planification à long terme de ces activités de développement.

Au terme de cette réflexion, je voudrais remercier l'Agence Française de Développement et particulièrement toute l'équipe du CEFEB pour avoir retenu ma candidature pour ce Master, pour le pour professionnalisme de la formation dispensée et enfin pour la qualité de mon séjour à Marseille.

A mesdames Marine KARCHER et Clotilde BOUTROLLE, et Mr Jacques LEVARD, j'adresse tous mes sincères remerciements pour leurs encadrements efficaces tout au long de ce mémoire.

Mes remerciements sont également adressés à Dr KONE Dramane, Président du Conseil Général de Boundiali, pour avoir permis ma participation à cette belle formation.

Je remercie tous mes collègues du conseil général de Boundiali, mes collègues Directeurs Techniques et Dr TAHET Noel (Directeur du développement local à la DGDDL), pour leurs aimables contributions à la conduite de ce thème.

Enfin à ma charmante épouse et à mes adorables enfants dont les soutiens m'ont été inestimables tout au long de mon séjour à Marseille, j'adresse mon infinie gratitude et mes remerciements.

SOMMAIRE

LISTE DES SIGLES ET ABBREVIATIONS

DGDAT : Direction Générale de la Décentralisation et de l'Aménagement du Territoire

DGDDL : Direction Générale de la Décentralisation et du Développement Local

PNRRC : Programme National de Réinsertion et de Réhabilitation Communautaire

ZOPP / PPO : Ziel Orientierte Projekt Planning / Planification des Projets par Objectif

SYNTHÈSE

La Côte-d'Ivoire a opté depuis son accession à l'indépendance pour une politique de décentralisation progressive et prudente. Après une phase d'expérimentation (1960-1980), le démarrage effectif a lieu en 1980 avec la mise en place des communes pour aboutir en 1995 à 198 communes sur le territoire.

L'année 2002 marque un tournant décisif dans le processus de décentralisation avec la création de 56 départements et deux districts. La première élection des conseils généraux et de districts a lieu le 09 juillet 2002. Plusieurs lois importantes ont été votées à l'assemblée nationale notamment :

- la loi n° 2001-476 du 09 aout 2001 d'orientation sur la politique générale de l'administration du territoire ;

- la loi n° 2001-477 du 09 aout 2001 relative à l'organisation du département ;

- loi n° 2002 - 04 du 03 janvier 2002 portant statut du personnel des collectivités territoriales ;

- la loi n° 2003-208 du 07 juillet 2003 portant transfert et répartition des compétences de l'état aux collectivités territoriales ;

- loi n° 2003-489 du 26 décembre 2003 portant régime fiscal, financier et domanial des collectivités territoriales.

Le bilan de la communalisation du pays est positif sur plusieurs aspects. D'abord, concernant l'urbanisation, elle a permis la modernisation rapide de plusieurs localités du pays qui ont pu s'équiper en infrastructures de base (collèges municipaux, hôtel de ville, jardins municipaux, marchés modernes, services de collectes d'ordures, etc.).

Concernant le volet création d'emplois, plus de 10 000 agents municipaux ont été recrutés à travers tout le pays.

Au plan politique, nous avons constaté l'émergence d'une classe dirigeante s'essayant à l'exercice du pouvoir local à la tête de ces communes.

Le constat est le même pour les conseils généraux depuis le début de leur fonctionnement en 2003.

Malgré ces acquis, plusieurs problèmes minent le processus de décentralisation en Côte-d'Ivoire. Il s'agit en autre de l'émiettement territorial, la primauté de l'objectif politique au détriment du développement, des réticences liées au transfert des compétences et aux mesures d'accompagnement, de l'absence d'une fonction publique territoriale et de l'absence de formation des élus locaux et des cadres.

Plusieurs réflexions ont été menées notamment au cours des états généraux de la décentralisation tenus du 15 au 18 janvier 2007 pour recommander des mesures pour relancer le processus. Il a été notamment recommandé:

Ø la réalisation effective du transfert des compétences et les mesures d'accompagnement ;

Ø la promotion de la coopération entre les collectivités et l'encouragement au partenariat extérieur.

La décentralisation constitue aujourd'hui un processus irréversible dans l'organisation administrative de l'État. Elle exige des populations une participation citoyenne à la gestion des affaires locales pour leur épanouissement. C'est donc un outil efficace et pertinent de développement parce qu'elle favorise une meilleure implication des populations dans la définition des stratégies de développement.

A cet effet, plusieurs conseils généraux rencontrent d'énormes difficultés dans la planification à long terme de leurs activités impliquant les populations à la base.

Afin d'aider les collectivités territoriales en matière de planification locale, le ministère du plan et du développement a élaboré et mis à leur disposition un « guide de la planification locale » C'est le document de référence pour toutes les structures techniques qui appuient les conseils généraux dans l'élaboration des plans stratégiques de développement.

La planification du développement locale selon ce guide se déroule en sept étapes que nous pouvons résumer en quatre phases essentielles :

Ø La préparation du processus de planification se déroule selon quatre principaux points:

Ø La phase de planification et de programmation se déroule en en quatre étapes:

Ø La phase de mise en oeuvre du plan comprend la phase de la réalisation des projets et celle de la gestion des réalisations.

Le département de Boundiali et son conseil général, à l'instar des autres collectivités territoriales décentralisées, a depuis son installation le 06 septembre 2002, mené ses activités dans cet environnement de crise sociopolitique en essayant de satisfaire au maximum les attentes de ses populations dans divers secteurs d'activité.

Mais en vue de mieux planifier ses activités, le conseil général de Boundiali, avec l'appui de l'Agence National d'Appui au Développement Rural (ANADER), a élaboré de juillet 2007 à juin 2008 son plan stratégique de développement (PSD) 2009-2018.

Ce plan s'est avéré peu exploitable par manque d'estimation véritable des coûts des projets et une programmation annuelle manifestement trop ambitieuse au vue du manque des ressources financières. A cela il faut ajouter le fait que le document ne proposait aucune stratégie concrète de mobilisation des ressources.

Le conseil général de Boundiali accorde cependant une importance capitale à la mise en oeuvre de ce PSD malgré ses insuffisances car il a suscité un véritable engouement au sein de la population locale qui pour la première fois était consultée et a pu exprimer ses besoins.

Nous avons, au cours de cette étude, apporté notre contribution à l'opérationnalisation et à la mise en oeuvre de ce plan.

Après avoir présenté le processus d'élaboration de ce plan et ses principaux résultats, nous avons d'abord utilisé la méthode de la matrice d'Eisenhower pour répertorier 28 idées de projets urgents et importants sur les 114 identifiés.

Nous avons ensuite procédé à l'élaboration des fiches projets pour ces idées de projets. Nous avons aboutit à 21 projets pour le département. Une programmation pluriannuelle d'investissement (PPI) pour ces projets a été proposée sur les huit années restantes (2011 à 2018) pour la mise en oeuvre du plan.

Le coût prévisionnel pour ces 21 projets est d'environ 10 milliards FCFA (15,3 millions d'Euros) soit une moyenne de financement annuel de 1,25 milliards de FCFA sur 8 ans. Ce montant est trois fois plus élevé que le budget d'investissement actuel (290 millions de FCFA) du conseil général constitué du transfert de l'Etat.

Les marges de manoeuvre du conseil général de Boundiali en matière de mobilisation de ressources financières sont très limitées. En effet, bien que la loi définisse neuf types de ressources pour le département, il reste encore plusieurs décrets d'application à signer à ce jour pour mettre en oeuvre cette loi. Ce manque de textes complémentaires empêche par exemple le département d'emprunter à l'extérieur du pays sans la caution de l'Etat. En plus, la situation du département Boundiali dans la zone nord pays à peine sortit d'une crise militaro-civile, rend difficile tout prélèvement de taxes et impôts sur la population et les opérateurs économiques.

Cependant quelques pistes de réflexions ont été proposées au conseil général de Boundiali afin de lui permettre de mobiliser quelques ressources supplémentaires.

Face à ces difficultés, la mobilisation de toutes les ressources nécessaires pour la réalisation des 21 projets s'avère très improbable. Nous avons donc proposé une réduction du nombre de projets prioritaires en éliminant surtout les plus coûteux afin que la PPI soit supportable par le budget du conseil général.

Par ailleurs, au cours de notre étude, nous avons analysé les pratiques actuelles de planification des activités au niveau des conseils généraux en Côte-d'Ivoire. Nous avons par la suite fait plusieurs recommandations à l'Etat afin d'améliorer l'élaboration et la mise en oeuvre des plans stratégiques de développement et des programmes triennaux pour ces collectivités.

INTRODUCTION

Depuis l'avènement des Conseils Généraux en 2002^1(*), la politique de décentralisation en Côte-d'Ivoire a connu une évolution significative. En effet, désormais l'initiative et la mise en oeuvre des actions de développement local sont transférées aux collectivités territoriales décentralisées. Ces actions de développement local doivent répondre aux aspirations profondes des populations à la base par une planification participative.

Cette planification locale au niveau des conseils généraux devra intervenir selon deux échelles de temps complémentaires. Dans un premier temps, une planification sur le long terme, sera réalisé avec l'appui de structures techniques pour aboutir à l'élaboration d'un plan stratégique de développement pour le département. Dans un second temps, une planification à cout terme sera élaborée et mise en oeuvre sous la forme de programmes triennaux glissants et actualisés annuellement. Ces programmes triennaux proviennent de l'application du plan stratégique de développement.

Mais à l'observation du fonctionnement de ces conseils généraux, leurs activités sur le terrain répondent souvent à des considérations politiques, au clientélisme, à l'improvisation ou au mimétisme. Pour la plupart de ces collectivités, les programmes d'investissement annuels découlaient de programmes triennaux annuellement remaniés en profondeur et inspirés par le personnel d'encadrement mis à leur disposition par la tutelle.

Certaines de ces collectivités, après ces premières années d'activités, ont entrepris d'élaborer des plans stratégiques de développement (PSD) à moyen-long terme en collaboration avec des bureaux d'études spécialisés et ces PSD devaient servir de boussoles pour leurs actions de développement futures dans leurs départements respectifs. Mais à ce niveau également, les processus d'élaboration de ces plans développement se sont avérés complexes et n'ont pas toujours impliqués les populations à la base.

L'exploitation des PSD qui ont étés finalisés comme celui du département de Boundiali élaboré avec le concours de l'ANADER (Agence Nationale pour le Développement Rural), pour la planification des activités s'avèrent impossible car manquent notamment les estimations des coûts des projets et de calendriers d'exécution.

Le conseil général de Boundiali accorde cependant une importance capitale à la mise en oeuvre de son plan stratégique de développement 2009-2018 malgré ses insuffisances car il a suscité un véritable engouement au sein de la population locale qui pour la première fois était consultée et a pu exprimer ses besoins.

Quel bilan pouvons-nous faire à ce jour du processus de décentralisation en Côte-d'Ivoire ? Quelle est l'importance de la planification des activités au niveau des conseils généraux du pays ? Quels sont les outils de planification que l'Etat a mis à la disposition de ces collectivités ? Quelle est la réalité des pratiques de planification de ces conseils généraux et quelles recommandations pour l'amélioration de ces pratiques ? Concernant le conseil général de Boundiali, quelles contributions apporter à son PSD pour le rendre opérationnel et faciliter sa mise en oeuvre ?

L'objectif de ce mémoire sera donc de mener une réflexion sur ces interrogations. Nous allons dans un premier temps faire une analyse stratégique du processus décentralisation en Côte-d'Ivoire. Ensuite nous ferons l'état des lieux de la planification locale des activités des conseils généraux du pays et apporterons notre contribution pour l'amélioration de cette pratique. Enfin pour le plan stratégique de développement 2009-2018 du département de Boundiali, nous présenterons et analyserons ses résultats, et apporterons nos contributions pour sa mise en oeuvre effective à travers une priorisation des projets, une évaluation financière de leurs coûts et une stratégie de mobilisation des ressources.

PREMIÈRE PARTIE: LA DECENTRALISATION: QUEL BILAN EN COTE-D'IVOIRE ?

GENERALITES

En Côte-d'Ivoire, à l'instar de plusieurs pays indépendants dans le monde, l'autorité de l'Etat s'exerce à travers plusieurs modes de gestion sur toute l'étendue du territoire national.

Dans cette gestion, deux modes essentiels se côtoient tant bien que mal depuis plusieurs décennies. Il s'agit de:

C'est un système de gestion, dans le cadre duquel sont créés et mis en place des services administratifs relevant hiérarchiquement de l'administration centrale, dont ils sont le démembrement et le prolongement. Ces services sont délocalisés sur l'ensemble du territoire national et dirigés par des responsables nommés.

La décentralisation est un système de gestion dans le cadre duquel, des pouvoirs propres sont conférés à une entité distincte de l'administration centrale.

La décentralisation territoriale consiste pour l'Etat à transférer à des organes élus, des compétences qu'ils exercent sur leur ressort territorial. Les collectivités territoriales sont dotées de la personnalité morale, de l'autonomie financière et de compétences qu'elles gèrent librement sur le ressort territorial qu'elles administrent.

Selon le professeur René DEGNI-SEGUI : « La décentralisation est le procédé technique qui consiste à conférer des pouvoirs de décision à des organes locaux, autonomes, distincts de ceux de l'Etat. Ces organes locaux, appelés autorités décentralisées, règlent les problèmes d'intérêt local, tandis que l'autorité centrale prend en charge ceux présentant un intérêt national. Ainsi, les problèmes intéressant la commune ou le département sont réglés par leurs propres représentants respectivement le Maire ou le Président du Conseil Général. La décentralisation appelle l'idée d'autonomie [.,.] Cette autonomie se matérialise dans la personnalité juridique reconnue à la collectivité décentralisée et qui implique un transfert de pouvoir à une personnalité publique, autre que l'Etat et inférieur à celui-ci. De cette définition, il est clair que le Conseil Général est la personne morale chargée de la gestion du Département».

Nous allons au cours de notre mémoire, nous intéresser particulièrement à ce second mode de gestion qu'est la décentralisation.

La notion clé qui revient dans ce mode de gestion est le transfert de compétence qui se définit comme l'aptitude d'une autorité administrative ou judiciaire à procéder à certains actes dans des conditions déterminées par les lois et règlements. Le transfert veut dire ici cession, transmission ou encore dévolution. Le transfert de compétences est donc la transmission, la cession et la dévolution d'un pouvoir d'agir ou d'établir des actes à caractère administratif.

Il s'agit en fait pour l'Etat, de confier à des collectivités territoriales, dans le cadre de la mise en oeuvre de la politique de décentralisation, le soin de détenir et de gérer en ses lieux et place, des compétences initialement détenues et gérées par des services publics centraux ou déconcentrés, en vertu des attributions des Ministères dont ces derniers relèvent.

Ce transfert de compétences aboutit à une recentralisation des missions de l'État et des Ministères, qui désormais gèrent les questions purement régaliennes et réalisent les projets d'envergure nationale.

Chaque Ministère a désormais pour mission, de réglementer, de définir les normes et procédures transversales, de suivre et contrôler leur application, de superviser, de coordonner, mais aussi de réaliser les projets, travaux et équipements d'intérêt national qui structurent le territoire et constituent les fondements de son aménagement.

Pour bien analyser le processus décentralisation en Côte-d'Ivoire dans cette première partie de notre mémoire il importe d'abord de comprendre son bien fondé et les enjeux de ce mode de gouvernance pour notre pays.

- permettre aux populations directement concernées de participer concrètement à la gestion des affaires locales et à la prise en main de leur développement (choix des hommes et des projets);

- permettre aux hommes politiques d'accéder à des postes électifs infra nationaux pour exercer le pouvoir, mais aussi pour étendre et consolider sur le territoire national, l'influence des partis politiques dont ils sont issus.

- rapprocher l'administration des administrés et la rendre ainsi plus accessible, plus humaine et capable de réagir plus promptement aux sollicitations des populations ;

- réorganiser l'administration du territoire à travers deux administrations parallèles et complémentaires: l'administration déconcentrée qui précède et accompagne l'administration décentralisée.

- mettre en place les équipements d'infrastructures et de superstructure et les maintenir en bon état de fonctionnement ;

- favoriser le développement des activités économiques, promouvoir l'emploi et lutter contre la pauvreté.

- contrebalancer l'hyper pouvoir attractif de la ville d'Abidjan tout en consolidant sa vocation économique ;

- redistribuer l'activité économique et l'emploi sur toute l'étendue du territoire national, en faisant des chefs-lieux de départements et de régions des pôles de développement économique délocalisés ;

- ralentir l'exode rural, promouvoir le développement rural, redistribuer les flux migratoires et mieux répartir la population nationale sur l'ensemble du territoire national ;

- renforcer et consolider l'armature territoriale nationale par le développement du réseau urbain et des réseaux sectoriels d'équipement, ainsi que par l'apport d'un minimum de bien être dans toutes les parties habitées du territoire national.

LES GRANDES ETAPES DE LA DECENTRALISATION EN CÔTE-D'IVOIRE

Le processus de décentralisation en côte d'ivoire peut se résumer en cinq grandes phases :

Cette période située avant l'indépendance, a connu création de trois catégories de communes:

- les communes mixtes dotées de Conseils Municipaux en partie élus et en partie nommés, avec à leur tête des Maires désignés par l'autorité de tutelle (Grand-Bassam en 1914 et Abidjan en 1915) ;

- les communes de moyen exercice, dirigées par des Conseils Municipaux élus, ayant à leurs têtes des Administrateurs-Maires désignés par le pouvoir central (Abengourou, Agboville, Daloa, Dimbokro, Gagnoa et Man créées en 1955) ;

- les communes de plein exercice administrées par des conseillers municipaux élus et des Maires élus. En 1960, seules les villes d'Abidjan et de Bouaké avaient ce statut.

Bien que l'article 68 de la première constitution prévoyait la création de collectivités territoriales, ce n'est qu'en 1978 et en 1980 que le processus sera véritablement lancé. Cette phase d'expérimentation de la décentralisation avait pour but d'observer les problèmes liés au fonctionnement des premières communes mises en place avant de l'étendre à l'ensemble du pays. Cette expérimentation a donc inspiré les deux premières lois de base de la communalisation (la loi n°78-07 du 9 janvier 1978 et la loi n°80-1182 du 17 octobre 1980).

Cette période est celle du démarrage effectif de l'opération de communalisation du pays qui va aboutir à la création et l'ouverture des 198 communes supplémentaire et la mise à leurs dispositions de moyens financiers, humains, techniques et matériels, ainsi que des instruments administratifs et juridiques^2(*).

A partir de 1995 apparaît la volonté politique de donner une impulsion nouvelle à la politique de décentralisation en l'élargissant et à l'approfondissant, par le biais de la communalisation totale du territoire national et par la création de nouvelles collectivités supra communales.

La politique de décentralisation de 1993 à 1999 envisageait en effet d'étendre la communalisation par la création des communes rurales, mais aussi d'ériger les régions en collectivités décentralisées.

La stratégie de décentralisation et d'aménagement du territoire, adoptée par la table ronde des bailleurs de fonds de la Côte-d'Ivoire organisée en 1997 à Yamoussoukro, a formalisé cette politique qui n'a pu être mise en oeuvre à cause du coup d'état survenu dans le pays le 24 décembre 1999.

A partir de 2000, apparaît une nouvelle politique de décentralisation qui envisage d'aller encore plus loin que la précédente dans l'élargissement et dans l'approfondissement de la décentralisation.

Un Comité National de développement des Collectivités Locales, et une Direction Générale de la Décentralisation et de l'Aménagement du Territoire(DGDAT) sont mises en place. Un deuxième atelier sur le transfert de compétences est organisé en 2001 et par la suite trois (3) importantes lois ont été adoptées par l'assemblée nationale.

- la loi n° 2001-476 du 09 aout 2001 d'orientation sur la politique générale de l'administration du territoire ;

- la loi n° 2001-477 du 09 aout 2001 relative a l'organisation du département ;

- loi n° 2002 - 04 du 03 janvier 2002 portant statut du personnel des collectivités territoriales.

Ces trois lois ont permis de mettre le cadre institutionnel pour l'avènement effectif des départements comme collectivités territoriales décentralisées.

Cette phase est marquée par l'élection des conseils généraux le 09 juillet 2002 et la disparition des Fonds Régionaux d'Aménagement Rural (FRAR) anciennement logés au ministère du plan et qui intervenaient en dehors du territoire communal. Les activités de ce fonds sont confiées aux départements et aux districts.

A cet effet, 56 départements et deux districts ont été dotés de personnalités juridiques à travers ces élus locaux. Le fonctionnement de ces nouvelles collectivités territoriales a largement modifié le paysage de la décentralisation en Côte-d'Ivoire.

- la loi n° 2003-208 du 07 juillet 2003 portant transfert et répartition de compétences de l'état aux collectivités territoriales ;

- loi n° 2003-489 du 26 décembre 2003 portant régime fiscal, financier et domanial des collectivités territoriales.

Plusieurs décrets d'application ont été signés pour consacrer le transfert des compétences de certains ministères au profit des conseils généraux (Annexes 1 et 2).

Mais vu les difficultés constatées de manière générale au niveau des collectivités en Côte-d'Ivoire et en particulier au niveau des conseils généraux, le Ministère de tutelle, en collaboration avec tous les partenaires impliqués, a organisé du 15 au 18 janvier 2007, les « ETATS GENERAUX DE LA DECENTRALISATION EN COTE-D'IVOIRE ». Ces états généraux ont permis de faire le diagnostic du processus en cours, d'en faire le bilan et des recommandations importantes. (Annexe 3).

Enfin, cette phase à été marquée par une création massive de nouvelles communes et de nouveaux départements. En effet, par de nouveaux décrets^3(*) le nombre de départements est passé de 56 à 80 et le nombre de communes dans le pays est passé de 198 à 1008 consacrant ainsi la quasi-communalisation du territoire.

ANALYSE DU PROCESSUS DE DECENTRALISATION EN COURS AU NIVEAU NATIONAL

Pour cette analyse, nous allons aborder les acquis du processus ainsi que les problèmes qui y subsistent et nous terminerons par certaines propositions.

1.1. Les acquis du processus

Les acquis du processus de décentralisation doivent être analysés au niveau des communes et au niveau des départements et districts.

1.1.1. Au niveau des communes

Les communes sont les premières collectivités territoriales décentralisées mises en place dans le processus de décentralisation en Côte-d'Ivoire. La création de communes à travers le pays a permis l'évolution rapide de plusieurs localités du pays qui ont pu s'équiper en infrastructures de base (collèges municipaux, hôtel de ville, jardins municipaux, marchés modernes, services de collectes d'ordures, etc.). En termes de la création d'emplois, plus de 10 000 agents municipaux ont été recrutés à travers tout le pays.

Au plan politique, nous avons constaté l'émergence d'une classe dirigeante s'essayant à l'exercice du pouvoir local à la tête de ces communes.

A travers cette communalisation, les populations locales ont aussi pris conscience de leurs responsabilités et de leurs pouvoirs à travers l'élection des conseils municipaux et constatent le rapprochement de l'administration qui établit localement les actes d'état civil, de mariages, de décès, etc.

1.1.2. Au niveau des départements et districts

L'élection des conseils généraux en juillet 2002 a été très vite contrariée par l'avènement de la crise sociopolitique du 19 septembre 2002. En effet, dix neuf (19) départements sur les cinquante six (56) ont vu leur territoire assiégé et inaccessible de 2002 à 2005. La situation de crise et les dépenses militaires y afférentes n'ont pas permis à l'état de doter ces nouvelles collectivités territoriales décentralisées de moyens financiers conséquents.

Toutefois, les conseils généraux ont pu fonctionner et ont réalisé beaucoup d'infrastructures sociales sur leur territoire dans divers domaines (éducation, santé, électrification, entretien routier, etc.) conformément à la loi sur transfert de compétence. Nous avons assisté également à la création d'emplois à travers le recrutement d'agents dans ces collectivités.

Enfin, il est à noter une bonne appropriation des conseils généraux par les populations ivoiriennes car elles reconnaissent en eux de véritables outils de développement capable de transformer leur territoire.

1.2. Les faiblesses de la décentralisation en Côte-d'Ivoire

Malgré ces acquis du processus de décentralisation en Côte-d'Ivoire, plusieurs problèmes restent à résoudre pour l'améliorer. La décentralisation a été instituée en Côte d'Ivoire sans que les autorités centrales n'aient établi le bilan de la politique de déconcentration. De ce fait, la faible attention accordée à la réflexion préalable devant conduire à un débat national, pour une meilleure compréhension de ce mode d'administration, a constitué un véritable handicap initial.

De plus en plus, des localités sont érigées en collectivités territoriales (communes et départements) sans respecter les critères définis par les textes en vigueur notamment les limites qui ont été portées à 7km de rayon alors qu'initialement elles étaient à 10km et atteignaient parfois 15km. Par ailleurs, des localités sont érigées en collectivités sans tenir compte de la configuration territoriale et sociologique des pays ruraux et villages-centres.

Cet émiettement territorial actuel, illustré par l'existence de 1008 Communes, 80 départements, 2 districts et 19 régions, constitue un obstacle majeur à la dévolution au niveau local de compétences réelles.

De fait, en raison de leur cadre territorial étroit, leur poids démographique faible, leurs ressources insuffisantes et leurs faibles potentialités économiques, les collectivités ne peuvent qu'être confrontées à de sérieuses difficultés dans leur gestion, a fortiori leur développement.

A l'observation, le souci de promouvoir une administration de proximité a entraîné corrélativement la mise en place de structures juxtaposées dont la viabilité reste encore problématique. De nombreuses contestations surviennent donc à la création de nouvelles collectivités territoriales ou de nouvelles circonscriptions administratives. Les efforts, par la suite, sont plus orientés au règlement des conflits qu'à la gestion de projets pour le développement.

Ø Les réticences liées au transfert des compétences et aux mesures d'accompagnement.

Théoriquement, la loi et les textes juridiques subséquents prévoient le transfert des compétences de l'État aux collectivités territoriales. La loi n°85-582 du 29 Juillet 1985 et la loi n° 2003-208 du 07 juillet 2003 portant transfert et répartition de compétences de l'état aux collectivités territoriales et des décrets d'application restent explicites à cet égard. Cependant, dans la pratique, des ministères semblent peu disposés à rendre ce transfert effectif.

Au demeurant, les ressources financières nécessaires pour assurer les charges au niveau local sont insuffisantes quand elles ne sont pas simplement inexistantes. De nombreuses collectivités ne peuvent disposer de ressources propres satisfaisantes, eu égard au faible niveau d'activités menées et surtout à la difficile définition ou application d'une fiscalité locale concrète.

Il est à noter également l'absence de mécanisme au niveau de l'état en vue de favoriser la recherche de financements extérieurs par les collectivités territoriales (notamment sous forme de prêts).

En dehors de quelques agents administratifs et financiers mis à la disposition des Collectivités par l'État, la plupart des agents sont recrutés directement par les élus. Ce mode de recrutement comporte un réel risque de politisation du service public local. Les agents ne sont pas toujours retenus sur la base de la qualification et de la compétence.

La pérennité de l'emploi pour un agent est directement lié aux aléas des changements politiques et ne favorise pas l'institution de services locaux professionnels, performants, respectueux des règles de droit, de l'éthique et de la déontologie en termes de gestion publique.

Les élus locaux ne sont généralement pas formés à la complexité et à la délicatesse de leur mission de gestion des collectivités au bénéfice du développement local. Ils sont pour la plupart préoccupés par des motivations électoralistes, qui ne favorisent pas les mécanismes de concertation et de consensus pour la vitalité et la pertinence de l'action locale.

SOLUTIONS POUR AMELIORER LA DECENTRALISATION EN COTE-D'IVOIRE

Pour que la décentralisation puisse être véritablement au service du développement, plusieurs réflexions ont été menées notamment au cours des états généraux de la décentralisation tenus du 15 au 18 janvier 2007(voir les recommandations en annexes). Nous résumons ici les points essentiels de ces recommandations, des analyses d'autres intellectuels et notre contribution personnelle sur le sujet.

Tout d'abord, il est nécessaire et primordial de favoriser l'appropriation du concept de la décentralisation par les populations. Une réelle connaissance, la compréhension et la prise de conscience des enjeux et des perspectives de ce processus sera un atout à son succès.

Les stratégies de mise en oeuvre doivent également être communiquées aux citoyens pour leur adhésion et leur participation individuelle et collective.

La formation des élus locaux constitue une priorité absolue pour la réussite de la décentralisation. Ils doivent être davantage conscients de leurs responsabilités dans le développement local et être aptes à les assumer.

Des sessions de formation financées par l'État et les associations des Collectivités territoriales ainsi que par les partenaires au développement peuvent contribuer à l'amélioration des performances des élus locaux. Il s'agit pour eux non seulement de maîtriser la gestion locale mais aussi et surtout d'être attentifs à l'environnement national et international, avec ses opportunités et ses évolutions.

Ø La réalisation effective du transfert des compétences et les mesures d'accompagnement

Il est urgent de procéder à l'application des textes pour que les administrations de l'État transfèrent effectivement les compétences qui doivent l'être aux collectivités territoriales. Cela passe nécessairement par l'application des lois sur la question, la signature de tous les décrets d'application et des arrêtés ministériels complémentaires et leurs applications effectives.

Au demeurant, l'une des solutions à l'efficacité des collectivités demeure l'allocation de ressources budgétaires suffisantes par l'État et la collecte de ressources propres en application de la loi sur le régime foncier, fiscal et domanial de ces collectivités.

La qualité, la continuité et l'efficacité du service public local commande la mise en place d'une fonction publique locale appropriée. Il s'agira d'assurer la sécurité juridique et sociale d'agents permanents, bénéficiaires d'une formation adéquate pour conduire le développement local. Il faut soustraire les agents des collectivités aux pressions, menaces et incertitudes politiques.

A cet effet plusieurs projets de décrets portant sur le statut du personnel des collectivités gagneront à être adoptés rapidement par le gouvernement et mis en application par les collectivités.

Aux côtés des élus, certes sous leur autorité mais dans le respect du droit, les agents doivent accomplir leurs missions avec professionnalisme. Le service public local doit être assuré, au bénéfice de l'ensemble des populations et des usagers, sur la base de la neutralité, de l'impartialité et de l'égalité. Des filières ou centres de formation peuvent donc être créés pour les agents destinés à travailler dans les collectivités décentralisées.

Ø La promotion de la coopération entre les collectivités et encouragement au partenariat extérieur

Des jumelages peuvent également être institués afin de permettre à des Collectivités mieux dotées d'accompagner celles qui sont déshéritées dans leur développement.

Pour cela, les modalités de la Coopération entre les Collectivités devront faire l'objet d'une étude associant, la tutelle et les collectivités à travers les élus locaux et les élites locales ainsi que les partenaires au développement.

Au-delà de la Coopération inter-collectivités au niveau national, la décentralisation facilite aussi les relations directes avec l'environnement international. Des actions de partenariat peuvent donc être entreprises pour ouvrir des opportunités de projets en vue du développement local. Il appartient à l'État de créer les conditions favorables à la recherche de ce partenariat à travers la stabilité nationale et l'entretien de liens d'amitié, de solidarité et de confiance avec l'extérieur.

La décentralisation constitue aujourd'hui un processus irréversible dans l'organisation administrative de l'État. Elle exige des populations une participation citoyenne à la gestion des affaires locales pour leur épanouissement. Il s'agit véritablement de transférer des responsabilités, les moyens et non uniquement des problèmes.

Le département de Boundiali et son conseil général, à l'instar des autres collectivités territoriales décentralisés, a depuis son installation le 06 septembre 2002, mené ses activités dans cet environnement en essayant de satisfaire au maximum les attentes de ses populations.

Nous allons ici présenter ce département et son conseil général, ensuite nous ferons un bilan succinct de son fonctionnement et des difficultés particulières rencontrées au cours de ce premier mandat.

LE DEPARTEMENT DE BOUNDIALI ET SON CONSEIL GENERAL

1.3. Le département de Boundiali

Depuis le Décret N° 2008-115 du 06 mars 2008, le département de Boundiali a été scindé en deux avec la création du département de Kouto. Mais jusqu'à ce jour, ces deux départements sont gérés par un seul conseil général. Donc pendant toute cette étude, nous considérerons le département de Boundiali sous son ancienne formule.

1.3.1. Un carrefour stratégique mais excentré de la capitale,

Crée par le décret n° 69-241du 09 Juin 1969 le Département de Boundiali s'étendait jusqu'à la zone de Tengréla et comptait à cette époque dix (10) cantons. Aujourd'hui, il ne compte plus que les Sous-préfectures de Boundiali, Kasséré, Gbon, Kouto et Kolia pour sept (7) cantons. Mais depuis le 06 Octobre 2005 le Gouvernement par décret a créé quatre nouvelles sous-préfectures qui ont commencé à fonctionner au mois d'avril 2008. Ce sont les sous-préfectures de Ganaoni, de Sianhala, de Siempurgo et de Blésségué. Le département comprend à ce jour cinq communes urbaines fonctionnelles et dix communes rurales non encore fonctionnelles.

Le Département de Boundiali est situé dans la partie septentrionale de la Côte-d'Ivoire à 731Km d'Abidjan. Il est limité au Nord par le Département de Tengréla, au Sud par ceux de Séguéla et Mankono, à l'Ouest par le Département d'Odienné et enfin à l'Est par celui de Korhogo. C'est un carrefour stratégique permettant de relier facilement tous ces départements environnants.

Au plan administratif, il fait partie de la grande région des savanes dont le chef lieu de région est Korhogo.

Au plan géographique, le Département dont la surface est de 8466km², est situé entre la longitude 6° et 7° Ouest et les longitudes 9°, 10° et 30° Nord. A l'exception de la Sous-préfecture de Kasséré située en partie dans le bassin du Bandama, le Département de Boundiali est largement dominé et drainé par le bassin du fleuve Niger à travers les affluents que sont la Bagoué et le Niangbé.

1.3.2. Populations et activités économiques

a. Une population jeune et multiethnique

Selon les données issues du recensement général des populations et de l'habitat (RGPH) de 1998, la population était estimée à 163 425 habitants et repartie sur 112 localités. Jadis les populations de Boundiali étaient principalement constituées de Senoufo. Puis au fil du temps, d'autres peuples notamment les malinkés sont arrivés et ont formés avec les senoufo le peuple de Boundiali.

Aujourd'hui encore, les deux grands groupes linguistiques dans le département sont les senoufo avec environ 75% de la population établie au Nord et au Sud-Est et les malinkés estimés à 20% qui vivent au centre et à l'ouest du département.

D'autres peuples notamment les peulhs cohabitent harmonieusement avec les autochtones du département

b. Des activités économiques variées

Le département de Boundiali regorge de nombreux atouts (économique, social et culturel) favorables à son développement rapide et efficace.

En effet, le dévouement de la population à mener les travaux liés à la terre et les aménagements hydro-agricoles, la présence de parcs et de ranchs, dénote que le département de Boundiali appartient à une zone fertile de savane. Le climat de type soudanais est marqué par une alternance nette de saisons sèche et pluvieuse. Ces paramètres naturels permettent au département de Boundiali d'avoir des activités économiques liées à l'agriculture, à l'élevage et au tourisme.

L'agriculture est la principale activité de la population. Le coton et l'anacarde sont les principales cultures de rente du département, ce qui a permis à la Compagnie Ivoirienne du Coton de doter le département de deux(2) usines d'égrenage du coton. Le coton représentait en 2001 environ 46% des terres cultivées dans le département.

Les autres cultures concernent la mangue, le riz, le mil, le fonio, le maïs, l'igname, l'arachide, le sorgho et la production de miel. Ces produits vivriers améliorent également les revenus des paysans.

L'élevage est pratiqué par toute la population en général mais particulièrement par les peulhs qui le font dans un but commercial. Cet élevage (bovin, caprin et volaille) connaît un réel essor grâce à l'existence de nombreux parcs et ranch de la palée (situé entre Guinguéréni et Nondara).

Le département de Boundiali, situé dans la partie septentrionale de la Côte d'Ivoire, appartient à la zone dite des savanes. Il est caractérisé par un riche patrimoine touristique. En effet, le peuple senoufo est mondialement reconnu pour ses potentialités touristiques dont le rite initiatique au poro reste le plus médiatisé. Le poro est une pratique ancestrale qui marque le passage d'un stade (celui de la non initiation ou de la nativité) au stage supérieur de la connaissance ou on apprend réellement à comprendre la relation entre l'homme et la nature, entre les faits et les créatures divines. Le poro est aussi un contrat social établi entre la société et l'individu qui l'accepte pour le reste de sa vie.

A côté du poro, nous pouvons citer comme faisant partie du riche tissu touristique de Boundiali, les danses traditionnelles (le N'goron, le Kapagatchan, le Didadi et autres).

L'existence de forêts sacrées à travers tout le département, de hauts fourneaux d'où les forgerons produisaient le fer pour la fabrication des outils agricoles (daba, coupe-coupe, et autres armes blanches), de tisserands artisanaux, de cordonniers locaux font du département de Boundiali une destination touristique à exploiter dans les années à venir.

Les complexes hôteliers dont les plus célèbres sont le « Le Dalaba » et « L'Or blanc » de Boundiali constituent des atouts supplémentaires qui renforcent le dispositif du département. Nous pouvons ajouter également que Boundiali représente un grand espoir touristique de par la variété et l'abondance de la faune et sa flore aquatique favorisés par les forêts classées étendues le long de la rivière Bagoué.

1.3.3. Les infrastructures socioéconomiques du département en chiffres

Le département de Boundiali regorge d'infrastructures socioéconomiques dans tous les domaines mais celles-ci sont en nombre insuffisant pour les besoins de la population et très souvent en mauvais état. Nous vous donnons ici quelques chiffres clés du département.

- 1 935Km de routes en terre (dont la plupart en mauvais état) et 48 km de bitume.

- 35 structures sanitaires dont : (1 hôpital général, 1 médico-scolaire, 1 clinique, 1 maternité, 17 centres de santé ruraux, 9 dispensaires ruraux et 5 centres de santé urbain)

- 27 localités électrifiées sur 112 soit 24, 10 % des localités; seulement 3,5 % de la population est connectée à l'électricité

- 25 barrages hydro-agricoles dont 3 aménagés pour les activités pastorales avec une superficie totale en aval de 1 250 ha ;

- 7 hôtels de 147 chambres au total (100 chambres climatisées dont 12 avec vidéos et 47 chambres ventilées).

1.4. Le Conseil Général de Boundiali

1.4.1. Organisation et Compétences

a. Organisation

La loi N° 2001-477 du 09 Août 2001 relative à l'organisation des Départements a entraîné le 06 septembre 2002 la mise en place du Conseil Général du Département de Boundiali qui a pour actuel et premier Président le Dr KONE Dramane.

Dans le contexte de crise politico-militaire survenue le 19 septembre 2002, il avait été délocalisé provisoirement à Abidjan en zone 4c avant d'ouvrir son siège à Boundiali au mois de mars 2005. Le Conseil Général de Boundiali est doté de la personnalité morale et de l'autonomie financière. Il fonctionne aujourd'hui à travers quatre organes principaux:

C'est l'organe délibérant du département et selon la loi n°2001-477 du 09 Août 2001 relative à l'organisation des départements et du décret n° 2002-147 du 11 Mars 2002 fixant le nombre de conseillers généraux par département, il comprend 34 conseillers et se compose de six commissions permanentes qui sont chargées des questions qui relèvent de leurs compétences respectives :

Le bureau du conseil général est dirigé par le Président du conseil général, comme l'indique l'article 85 de la loi n°2001-477 du 09 Août relative à l'organisation du département. Il est composé d'un Président et de quatre Vice- Présidents. Le Bureau du Conseil Général du département de Boundiali a pour attributions:

- de préparer le programme des opérations et des actions de développement du département ;

- d'émettre un avis favorable à l'engagement par le président du conseil général, conformément aux dispositions de la loi portant régime financier des départements ;

- de suivre les opérations préliminaires à l'attribution d'un marché et d'approuver certains marchés conformément au code des marchés publics.

La tête de la liste déclarée vainqueur aux élections est de droit président du Conseil Général du Département. Le président est l'organe exécutif au sein du Conseil Général. A ce titre :

- il gère le domaine du département et exerce, à cet effet, les pouvoirs de police afférents cette gestion;

- il est le représentant du département et assure la coordination des activités entre les organes du conseil et les différents services du département.

Ce comité est l'organe consultatif du département. Comme l'indiquent les articles 80 et 81 de la loi n°2001-477 du 09 Août 2001 relative à l'organisation du département, un comité économique et social départemental est créé dans le département.

Il est composé de personnes représentatives des activités économiques, sociales, culturelles et scientifiques du département, des représentants des associations de développement d'élus locaux, ainsi que de personnalités reconnues pour leur compétence.

Le Comité Economique et Social départemental de Boundiali comprend 14 membres nommés par le Président du conseil général du Département. Il est composé d'un Président, d'un vice- Président, de deux secrétaires et de dix membres. Il se réunit au moins deux fois par an, sur convocation du Président pour donner son avis sur toute matière ; soit sur saisine du Président du Conseil Général du Département ; soit de sa propre initiative ; soit à la demande du conseil général. Il est obligatoirement consulté pour donner son avis sur les budgets annuels, le plan de développement départemental et ainsi que sur les plans d'aménagement départemental et sur les propositions d'entente interdépartementale.

b. Les Compétences

Dans le respect de l'intégrité territoriale, de l'autonomie et des attributions des autres collectivités territoriales et en harmonie avec les orientations nationales, le Conseil Général de Boundiali a pour compétence, conformément à la loi n° 2003-208 du 07 juillet 2003 portant transfert et répartition de compétences de l'état aux collectivités territoriales:

- la gestion de la voirie départementale et la réalisation des travaux d'équipement rural ;

1.4.2. Les Différents Services

En dehors des organes exécutifs du Département (Conseil Général), il faut signaler que le fonctionnement du Département est pour l'instant assuré par cinq services à savoir :

L'ensemble des services du Département (Conseil Général) de Boundiali qui compte à ce jour 20 agents est coordonné par le secrétaire général. (Annexe 4).

Le secrétariat général est le service qui est placé à la tête des autres services du département. Il est chargé de l'organisation générale du travail et du fonctionnement de l'administration.

En effet, tenu par un fonctionnaire affecté par l'administration centrale et ayant la qualité d'administrateur civil, le secrétariat général est le principal coordonnateur de toutes les affaires relevant de la compétence du conseil général. Pour mener à bien cette tâche, le Secrétaire Général est chargé sous l'autorité du président du conseil général des tâches suivantes:

- La conception et la coordination des activités des services départementaux ;

- L'élaboration des travaux des organes du conseil général et le suivi de l'exécution de leurs décisions ;

- Mission de communication et de suivi avec les populations et les services extérieurs.

Aucun décret ministériel ne définit les attributions des services des conseils généraux de Département. Conformément à l'article 147 de la loi n°2001-477 d'Août 2001, portant organisation du département, les services des départements fonctionnent sur la base des textes régissant l'organisation des communes.

Cette direction est tenue par un fonctionnaire affecté par l'administration centrale et ayant la qualité d'ingénieur des travaux publics pour en assurer la gestion administrative et technique.

- la conception et l'étude des plans et devis estimatifs et quantitatifs des infrastructures de développement à réaliser ;

- l'élaboration et suivi des procédures des dossiers d'appel d'offres et des conventions de travail ;

La direction des affaires sociales, culturelles et de la promotion humaine est dirigée par un fonctionnaire d'Etat. En effet cette direction, à travers des actions d'assistance et d'encadrement, permet à la collectivité d'être plus proche et d'être à l'écoute des populations pour mieux cerner et satisfaire leurs besoins.

La DASCPH est une Direction essentielle car elle gère la plupart des compétences transférées au conseil général, et touchant au bien-être des populations.

A l'instar des autres services départementaux, les services financiers fonctionnent sur la base des textes régissant l'organisation des communes. Dirigée par un Directeur financier, elle a pour rôle l'élaboration technique du budget.

Il suit l'exécution du budget ; pour cela, prépare les mandats, les états d'exécution mensuels et trimestriels, les bordereaux d'émissions et remplit le journal des dépenses dans le but de ne pas dépasser les dépenses approuvées. A la fin de l'année, il élabore le compte administratif du président qui sera comparé au compte de gestion élaboré par le payeur du Département.

C'est un organe indépendant dont le responsable est un agent du trésor public. La paierie départementale est chargée de payer les dépenses et de recouvrer les recettes par l'émission d'ordres de recette. Les dépenses se font sur la base des mandats de paiement émis par le Président du Conseil Général par le biais de la direction financière et comptable.

1.4.3. Le bilan des activités et difficultés de fonctionnement

a. Les ressources financières :

Le conseil a été officiellement installé le 06 septembre 2002 à Boundiali. Il a commencé ses activités dans des conditions très difficiles du fait de la situation de crise sociopolitique qui traversait le pays depuis le 19 septembre 2002. Le département est devenu inaccessible, nécessitant l'ouverture d'une représentation provisoire du conseil général à Abidjan en début 2003 pour lancer les activités de la collectivité.

Les activités se sont poursuivies jusqu'à ce jour, avec une amélioration de l'accessibilité à la zone nord du pays. Cela a permis l'ouverture des bureaux du conseil général sur place en mars 2005 mais les pouvoirs du conseil général ainsi que ceux de l'administration préfectorale sont encore limités car le processus de sortie de crise n'est pas encore achevé.

Malgré les difficultés financières du pays, l'état a accordé des subventions à tous les conseils généraux (seules ressources budgétaires), insuffisantes face aux besoins mais qui ont eu le mérite d'exister. Ainsi donc le conseil général de Boundiali a disposé depuis 2002 des budgets comme représentés sur le graphique suivant:

Graphique 1 : Dotations budgétaire du conseil général de Boundiali de 2002 à 2009(en euros)

NB: Il faut signaler que les notifications des budgets d'investissement des années 2004 et 2005 étaient respectivement de 510 millions de FCFA (778 626 euros) et 290 millions de FCFA (442 750 euros) mais des rabattements de 45% et 55% ont eu lieu par la suite pour les ramenés aux montants indiqués dans le graphique ci-dessus.

b. Le Bilan des activités

Le conseil général de Boundiali est intervenu dans divers secteurs (voir graphique 2 ci-dessous) depuis son installation en 2002. Nous allons résumer les interventions par secteur de l'ensemble de période de 2003 à 2009.

Graphique 2 : Bilan des réalisations du conseil général de Boundiali par secteur

Le réseau routier du département, constitué à 94% de routes en terres est fortement dégradé bien avant même l'avènement de la crise sociopolitique.

Les activités du conseil général dans le secteur de l'entretien des routes du département ont consisté en des travaux de reprofilage lourds et légers des pistes, des travaux de poses de buses, de réfection de ponts et de construction de dalots. C'est environ 295 millions de FCFA (environ 450 000 euros) qui ont été investis dans ce secteur.

Les interventions du conseil général dans ce secteur ont consisté en la réhabilitation des infrastructures de santé (hôpital général, centres de santé ruraux, dispensaires et maternité) qui étaient dans un état de délabrement très avancé. Certains centres ont été équipés en ambulances, en matériels techniques et en mobiliers administratifs.

Le conseil a également procédé à la construction de nouvelles infrastructures sanitaires dans certains villages. Les investissements en matière de santé s'élèvent en fin 2009 à 235 millions de FCFA soit environ 360 000 euros.

C'est le secteur prioritaire d'intervention du conseil général dans le département car il a fallu impérativement faire démarrer l'école dans le département en 2003-2004 après l'avènement de la crise, surtout le lycée moderne de Boundiali qui avait été transformé en base pour la rébellion.

Ainsi donc plusieurs travaux de réhabilitation ont été réalisés aussi bien dans le secondaire général et technique que dans les écoles primaires publiques. Environ 50 classes ont été réhabilitées ainsi que des logements pour les instituteurs dans les villages.

Plusieurs nouvelles écoles primaires, logements de maître et cantines scolaires ont été construites dans le département. Le conseil général a notamment procédé à l'équipement des établissements en tables bancs et en matériels techniques et didactiques (ordinateurs, imprimantes, fax, etc.). Le montant des investissements dans le secteur de l'éducation s'élève à 560 millions de FCFA soit environ 855 000 Euros.

Le conseil général a mis en place un fond de garantie auprès d'une structure de microfinance afin de permettre aux populations défavorisées de bénéficier de prêts pour mener des activités génératrices de revenus. Ainsi donc une cinquantaine de personnes et de groupements ont bénéficié de financement pour une enveloppe globale d'environ dix millions de francs CFA.

Le conseil vient en aide aux indigents et aux nécessiteux du département par différentes activités (religieux, soutiens scolaires, aides aux personnes en détresse, etc.) avec une enveloppe annuelle moyenne de quinze millions de francs CFA.

En matière d'animation socioculturelle, le conseil général finance plusieurs manifestations culturelles dans le département chaque année (manifestation de vacances des élèves, arbre de noël, prix d'excellence, etc.).

Le conseil intervient en matière d'hydraulique villageoise en subventionnant l'entretien des pompes villageoises. Il intervient également, malgré la modicité de ses moyens, dans le domaine de l'électrification rurale mais le bilan est très modique dans ce domaine eu égard au cout élevé des travaux dans ce secteur. Des travaux de lotissements et d'ouvertures des rues de certains villages ont étés réalisés.

Il faut également noter qu'une partie des ressources d'investissement est consacrée à l'installation de l'administration du conseil général. Il s'agit de travaux d'aménagement de bâtiment, d'achat de véhicules, de matériels techniques et de mobiliers administratifs.

Enfin faut-il rappeler que le conseil général de Boundiali, avec l'appui de l'Agence National d'Appui au Développement Rural (ANADER), a élaboré son plan stratégique de développement 2009-2018.

c. Les difficultés

La première difficulté du conseil général de Boundiali, à l'image des dix neuf (19) du pays en zone CNO (Centre Nord Ouest), est la situation de crise sociopolitique que vit la Côte-d'Ivoire depuis septembre 2002. Cette situation a empêché l'accès au département pendant des années.

Jusqu'à ce jour, les pouvoirs et les activités du conseil général sont limités sur le territoire départemental du fait de la cohabitation avec l'administration des forces nouvelles (rébellion ivoirienne). Cette situation de guerre que traverse le pays a augmenté les dépenses militaires de l'état et a entrainé par conséquent la diminution des subventions de l'Etat à toutes les collectivités territoriales du pays.

Une autre difficulté, à laquelle est confronté le conseil général de Boundiali est le manque d'approvisionnement sur le compte de la paierie départementale au trésor public. En effet, malgré l'effectivité des budgets sous forme de bons de caisse du trésor, le manque de liquidité sur ce compte empêche le conseil général d'honorer ses engagements auprès des fournisseurs et entrepreneurs qui ont réalisé les travaux. A ce jour, plusieurs factures en instance de paiement chez le trésorier-payeur attendent depuis plus de deux ans. Cela entraine des retards dans les travaux car ces petites et moyennes entreprises locales non pas de grandes surfaces financières. On aboutit donc à une certaine inefficacité dans l'exécution des budgets.

Il faut également citer le manque de cohésion entre les différents conseillers issus des différentes listes en compétitions au moment des élections conformément au système de la proportionnelle. Certains conseillers issus des listes perdantes ne s'impliquent jamais dans le fonctionnement de la collectivité; ils ont même tendance à nuire souvent à son fonctionnement.

De plus une division survenue dans la liste majoritaire entrainant la création d'un nouveau parti politique a accentué ce problème.

Enfin, le conseil général était confronté au manque d'orientation claire dans la planification des activités de la collectivité. En effet la collectivité ne disposait pas de plan stratégique de développement jusqu'en 2008. La planification et la programmation des activités se faisaient d'année en années sans cohérence d'ensemble. C'est à la résolution de cette difficulté que nous réfléchirons dans la troisième partie de l'étude en apportant notre contribution à la mise en oeuvre du PSD élaboré en 2008.

DEUXIÈME PARTIE : LES ACTIVITES DES CONSEILS GENERAUX EN CÔTE-D'IVOIRE : QUELLES REALITES DE PLANIFICATION ?

POURQUOI PLANIFIER LES ACTIVITES DANS LES CONSEILS GENERAUX ?

La planification désigne l'organisation des moyens et des objectifs d'une politique de développement pour une durée à moyen long terme (10 ans environ).

Pour une collectivité territoriale telle que le conseil général, planifier les activités à long terme présente plusieurs avantages :

Mais disposer d'un plan stratégique de développement rigide sans possibilités de révisions et de réadaptation présente des inconvénients certains pour sa mise en oeuvre par la collectivité territoriale. En effet, outre que cette rigidité pourrait empêcher la créativité des acteurs sur une longue période, de nouvelles priorités et des situations d'urgences non prise en compte dans le plan initial pourraient apparaître.

QUELS OUTILS DE PLANIFICATION DISPONIBLES POUR CES COLLECTIVITES ?

Les outils de planification et de programmation à la disposition des conseils généraux sont essentiellement les plans stratégiques de développement pour le long terme et les programmes triennaux pour le court terme. Nous allons présenter les procédures d'élaboration de ces deux outils.

1.5. Les Plans Stratégiques de Développement

Le plan stratégique de développement est le premier outil à élaborer pour orienter la politique de développement de la collectivité.

1.5.1. La Méthodologie selon le guide du ministère du plan

Afin d'aider les collectivités territoriales en matière de planification locale, le ministère du plan et du développement a élaboré et mis à leur disposition un « guide de la planification locale »^4(*). C'est le document de référence pour toutes les structures techniques qui appuient les conseils généraux dans l'élaboration des plans stratégiques de développement.

Nous relatons ci-après les grandes étapes de la planification locale selon ce guide qui distingue quatre grandes phases.

a. La préparation du processus de planification

Cette phase, primordiale pour le succès de la réalisation d'un plan de développement local, précise le cadre du processus de planification, situe les responsabilités et les conditions de participation de toutes les parties prenantes, y compris les populations, pour l'élaboration, la mise en oeuvre et le suivi-évaluation du plan de développement local et enfin permet de réunir les moyens de la mise en oeuvre du processus.

La préparation du processus de planification se déroule selon quatre points essentiels:

Le dispositif institutionnel de planification comprend le Comité de Pilotage, l'équipe technique, la structure d'appui technique et les populations représentées par des entités juridiquement constituées en associations, groupements d'intérêt économique, etc.

Un programme d'élaboration du plan est soumis à l'organe délibérant pour examen et adoption après avis du Comité de Pilotage. Ce programme doit mentionner les zones de planification, un calendrier prévisionnel des différentes étapes de la planification, le chronogramme et les participants (membres de la mission et populations), un budget estimatif et les ressources afférentes.

Les actions d'information et de sensibilisation à travers l'organisation des réunions publiques visent à susciter la participation à l'élaboration du plan de la population dans son ensemble et des acteurs locaux, étape essentielle dans le processus de planification. Cette mission d'information et de sensibilisation s'effectue sous l'autorité du Comité de Pilotage en informant les autorités.

Avant le démarrage de l'exercice de planification, il est important de réunir des informations de base. La collecte de données est une activité permanente qui se fait à toutes les étapes du processus de planification. Elle vise à disposer d'informations qualitatives et quantitatives essentielles sur l'espace géographique couvert par la collectivité territoriale.

L'équipe technique sollicite des structures techniques déconcentrées, des projets et programmes, des chambres consulaires et de toute autre organisation, la mise à disposition de données relatives à leur secteur d'activités.

La collecte d'informations porte également sur tous les secteurs d'activités (population, migrations, infrastructures, éducation, santé, géographie, hydrographie, etc.).

Ces données collectées feront l'objet de traitements et d'analyses en vue de disposer d'informations pertinentes pour le processus de planification. Les données recueillies doivent être compilées et synthétisées dans un document intitulé « Situation de référence », qui servira tout au long du processus de planification.

b. La planification et la programmation

Au terme de la tournée d'information et de sensibilisation du Comité de Pilotage, le zonage a été ajusté ; les unités de planification (zone d'étude ou entités homogènes: cantons, villages centres, communes, sous-préfectures) ont été identifiées. Le diagnostic sera conduit sur chacune de ces unités.

Les différentes phases du diagnostic participatif se présentent de la manière suivante:

- invitation des différents acteurs sur la base des listes établies et communiquées par les populations et du calendrier convenu pendant la réunion d'information ;

- animation par la structure d'appui technique de l'exercice du diagnostic en déroulant les différents outils de l'approche participative dans les unités de planification.

Le diagnostic participatif est un moyen d'établir un état des lieux aussi exhaustif et partagé que possible, obtenu sur un espace géographique donné, avec la participation de toutes les parties prenantes. Le diagnostic participatif vise à mieux faire connaître la zone d'étude à tous les acteurs par la collecte participative d'informations, à amener les populations à prendre conscience des atouts et des potentialités dont elles disposent et des contraintes à lever pour leur développement, à mobiliser tous les acteurs locaux en vue de leur participation aux actions de développement durable.

Le résultat du diagnostic de chaque unité de planification est consigné dans un document rédigé à partir des renseignements fournis par les populations, avec l'appui d'un facilitateur issu généralement d'une structure d'appui technique, qui intervient surtout dans la mise en forme. Après la rédaction du document, une séance de restitution est organisée pour chaque unité de planification et le contenu du document est validé par les acteurs locaux.

Enfin, en se basant sur le Diagramme de Venn^5(*), la structure technique d'appui suggère aux populations de mettre en place un organe regroupant les représentants de toutes les catégories socioprofessionnelles. Cet organe porte les intérêts de la communauté et sert d'interface entre elles et les partenaires extérieurs. De cet organe, sortira un représentant qui va compléter l'équipe de planification.

Le diagnostic participatif dure au minimum trois jours ; c'est le temps minimal pour permettre aux acteurs de se familiariser entre eux, de créer des solidarités, de tisser des alliances, d'atténuer des conflits et de se forger une vision partagée.

Cette étape du diagnostic participatif permet d'établir à la fin une situation aussi exhaustive que possible des atouts de la zone de planification et de répertorier les dynamiques existantes, d'analyser et classer par ordre de priorité les problèmes et les contraintes de développement.

La planification, en se basant sur les visions de développement des populations et de l'organe délibérant et en s'insérant dans les orientations des niveaux supérieurs (régional et national), identifie les objectifs prioritaires à partir des atouts, des dynamiques et des contraintes.

L'étape de planification vise à déterminer les stratégies et à hiérarchiser les actions à mener pour atteindre les objectifs de développement. De manière opérationnelle, deux types d'ateliers sont nécessaires pour capitaliser les acquis du diagnostic participatif et déterminer les axes stratégiques :

- déterminer des objectifs par rapport aux grands axes du diagnostic participatif: atouts, contraintes et dynamiques ;

- analyser les objectifs et les axes stratégiques qui déclinent la vision de l'organe délibérant ;

- mettre en cohérence les objectifs des populations avec les politiques régionales et nationales, afin de dégager une vision partagée sur le développement. Il s'agit de rendre compatible la vision des populations, de l'organe délibérant avec les politiques sectorielles ;

- réaliser des projections par rapport aux objectifs et proposer des approches alternatives.

Ces ateliers de planification par zone regroupent les représentants des populations précédemment identifiés et portent sur la définition d'une vision de développement, la détermination d'objectifs de développement prioritaires hiérarchisés et la formulation des programmes. Pour chaque zone la structure d'appui technique réalise un document de synthèse des différents plans qui sera présenté à l'équipe technique qui le validera.

L'atelier de planification, à la différence du diagnostic participatif, rassemble un nombre restreint de participants. Il s'agit des représentants des autorités administratives, des services techniques déconcentrés de l'Etat, des services des collectivités territoriales, de la société civile et des experts du développement local. Cet atelier, placé sous l'autorité de l'organe délibérant, se déroulera comme suit:

- la réalisation de travaux en commissions suivant les grands axes de ce plan ;

Du point de vue quantitatif, il faut tenir compte de toutes les populations qui vivent sur le territoire de planification et prendre également en considération les ressortissants originaires de cette zone de planification mais qui vivent en dehors y compris hors du pays.

Du point de vue qualitatif, il faut prendre en compte les compétences individuelles (personnes-ressources, retraités, les enseignants, etc.) et les compétences humaines organisées (administrations déconcentrées, les ONG, les coopératives, les projets de développement, les opérateurs économiques, etc.) pour bénéficier de leurs contributions dans le processus de planification. Les ressources humaines identifiées seront mises à contribution dans l'élaboration, la mise en oeuvre et la gestion du plan. Pour ce faire, l'autorité délibérante doit prendre contact avec toutes les personnes et tous les groupes d'acteurs identifiés.

La loi n° 2003-489 du 26 décembre 2003 portant régime fiscal, financier et domanial des collectivités territoriales définie en son Titre II (article 79 à 104), les différents types de ressources financières du département. On distingue neuf(9) catégories de ressources :

Les impôts d'Etat dont le produit est ristourné en partie aux départements (impôt fonciers, patentes, et licences, etc.) ;

Les taxes perçues par voix de rôle (taxes forfaitaires des petits commerçants et artisans et taxes sur les locaux loués en garni) ;

Les taxes perçues sur titre de recettes. Pour les conseils généraux, il s'agit des taxes départementales d'équipements.

· Taxes rémunératoires et redevances : Les taxes rémunératoires et les redevances rétribuent un service rendu par le département.

· Aide de l'Etat : L'aide concerne généralement la dotation globale de fonctionnement, la dotation budgétaire de compensation pour le financement des transferts des compétences, une subvention d'équilibre du budget et des avances de trésorerie en cas d'insuffisance momentanée de trésorerie.

· Fonds de concours et d'aide extérieure : Il s'agit de fonds versés par des personnes morales ou physiques pour couvrir avec ceux reçus des autres collectivités territoriales des dépenses d'intérêt public local.

· Les emprunts : Les collectivités territoriales se trouvent souvent dans l'obligation de recourir à des emprunts auprès des organismes privés ou des bailleurs de fonds bilatéraux ou multilatéraux de financement après avis du conseil.

· Les revenus du patrimoine et du portefeuille : Les revenus du patrimoine peuvent après autorisation préalable de la tutelle immobiliser des capitaux par acquisition de portefeuille ou de placement aux conditions déterminées par décret.

· Les produits de l'aliénation des biens du patrimoine et du Portefeuille : Ils regroupent les recettes encaissées par les collectivités territoriales en contrepartie des services rendus aux usagers de services administratifs, de services industriels et commerciaux ou d'autres services ainsi que divers produits financiers.

· Les dons et legs: Les collectivités territoriales peuvent bénéficier de dons ou legs émanant d'administrés, d'organismes nationaux ou internationaux, publics ou privés après approbation du conseil.

· Les recettes diverses : On peut citer notamment les condamnations prononcées au profit des collectivités territoriales, les récupérations des charges locatives, les contributions spéciales pour dégradation pour voirie, etc.

La stratégie consiste à évaluer l'assiette fiscale et à améliorer le recouvrement fiscal, à faire une évaluation des éléments du patrimoine et du portefeuille afin d'en optimiser la gestion. En ce qui concerne les dons et legs, l'organe délibérant s'attellera à identifier les donateurs potentiels et à faire appel à leur générosité.

En ce qui concerne les ressources extérieures à la collectivité territoriale, il serait souhaitable que l'organe délibérant suscite la mise à disposition par les opérateurs économiques et par les individus, de fonds de concours. Il doit développer des mécanismes de mobilisation de ressources extérieures, notamment à travers les jumelages et les fonds bilatéraux et multilatéraux de coopération décentralisée.

On distingue les ressources matérielles appartenant à la collectivité territoriale, de celles de l'Etat et des tiers. Il s'agira donc d'identifier toutes ces ressources matérielles.

Après la déclinaison du plan en projets et l'identification des ressources mobilisables, la programmation consiste à mettre en adéquation les projets identifiés et les ressources mobilisables dans le temps sur la période de planification.

La programmation vise à hiérarchiser les projets en fonction des critères identifiés et des ressources mobilisables et à agencer les projets retenus sur la période de planification.

o PHASE 1: La préparation des ateliers se fait par l'équipe technique et l'opérateur (structure d'appui technique). Elle consiste à :

o PHASE 2: L'organisation des ateliers de programmation peut se faire suivant deux options:

La première option consiste en l'organisation d'un atelier central de programmation présidé par le chef de l'exécutif de la collectivité territoriale et comprend la structure d'appui technique, l'équipe technique et des représentants des acteurs locaux et de l'organe décentralisé. Dans un souci de continuité, il est recommandé que les participants à l'atelier de programmation soient ceux qui ont participé à l'atelier central de planification.

La structure d'appui technique procède ensuite à la présentation de la classification des projets selon les critères de hiérarchisation et des ressources mobilisables. Des commissions par programmes sont ensuite mises en place. Au terme des travaux, une liste de projets par programmes étalés sur la période de planification sera disponible. L'atelier central s'achève par la consolidation et la validation en plénière, des travaux en commission.

La deuxième option, c'est l'organisation d'ateliers de programmation par zone sur la base des ressources qui auront été précédemment affectées par l'organe délibérant. Les ateliers de programmation par zone débutent par le rappel des résultats de l'atelier et des critères retenus au cours de la planification puis se poursuivent par la présentation des projets classés suivant les critères de hiérarchisation et des ressources affectées.

Aux termes des travaux, également une liste de projets soit par village soit par quartier étalés sur la période de planification sera disponible. Un atelier de validation au niveau central est organisé par la suite.

A cet atelier de programmation participent la structure d'appui technique, l'équipe technique et un représentant des acteurs locaux par village ou quartier et de l'autorité délibérante.

L'affectation des ressources restantes est laissée à la discrétion de l'autorité délibérante. Des fiches projets sont par la suite remplies par les populations bénéficiaires, avec l'appui des techniciens et un cadre logique par programme est élaboré.

Le plan de développement local issu de la phase de programmation est soumis au Conseil de l'autorité délibérante pour adoption, puis à la tutelle pour approbation.

c. La mise en oeuvre

Les précédentes étapes du processus de planification locale participative ont permis d'établir un plan contenant des programmes et des projets et de mobiliser des ressources. La mise en oeuvre du plan nécessite que les populations soient « porteuses » de leur projet. Elles sont appelées à participer aux activités de passation de marchés, au suivi des travaux, à la réception et à la gestion des réalisations.

Cette étape a pour objectif de traduire en réalisations les actions contenues dans le plan. La mise en oeuvre du plan comprend la phase de la réalisation des projets et celle de la gestion des réalisations.

La réalisation des projets va comporter la mise en place du dispositif institutionnel, la sélection des prestataires de service, la passation des marchés, la réalisation physique et le contrôle.

Les réalisations peuvent être soit matérielles (infrastructures, etc.) soit immatérielles (acquis de la formation, etc.).

La gestion doit assurer une rentabilité (sociale et économique) et une durabilité des réalisations. La gestion participative est un moyen pour garantir la transparence dans la gestion, l'appropriation par les bénéficiaires des réalisations et obliger les gestionnaires à rendre compte aux différentes parties prenantes;

La gestion des réalisations peut se faire en direct quand la gestion est assurée par les collectivités (gestion en régie, etc.) ou de façon indirecte par délégation (contrats de service, contrats de gestion, affermage, concession, etc.).

d. Le suivi-évaluation

Le suivi et l'évaluation sont des processus complémentaires et transversaux qui interviennent tout le long du processus. Cette phase expose les outils qui aident à la réalisation d'activités de suivi et d'évaluation participatives des projets et des programmes du plan de développement local.

Le suivi est l'examen et l'observation continue ou périodique exercés à chaque étape du déroulement d'une activité, afin de s'assurer que le calendrier des travaux, l'obtention des produits espérés et les autres actions nécessaires se poursuivent conformément au plan d'opérations. Il peut être interne et/ou externe.

Le suivi vise à s'assurer que ce qui a été prévu, a été réalisé avec les moyens et suivant le calendrier prévu; à repérer les éventuels dysfonctionnements et y apporter les correctifs nécessaires; à permettre une meilleure appropriation par les bénéficiaires; et à collecter des données.

Le suivi doit être participatif. Les activités de la mission de suivi sont relatives aux informations liées à l'exécution du plan. Ces activités se répartissent comme suit:

- établissement d'un document de suivi conçu par les acteurs locaux avec l'appui de l'équipe technique. Ce document sera annexé aux conventions et contrats dans le cadre de la mise en oeuvre des différents projets. Il comprendra entre autres les indicateurs retenus par toutes les parties prenantes, le chronogramme et les acteurs du suivi.

L'évaluation se définit comme une opération qui vise à déterminer de la façon la plus systématique et la plus objective possible la pertinence, l'efficacité, l'effet et l'impact des activités au regard de leurs objectifs. C'est un processus qui vise à améliorer les activités en cours et à aider les acteurs du projet dans leurs activités futures de planification, de programmation et de prise de décisions.

L'évaluation vise à vérifier la pertinence et la cohérence des objectifs de départ, à mesurer l'efficacité de l'action et à examiner les effets et les impacts des projets. L'évaluation peut être considérée comme une photographie de l'exécution du projet à un moment donné de son exécution. En fonction du moment de réalisation, on distingue plusieurs types d'évaluation:

- l'évaluation à mi-parcours qui permet de suivre les activités et les réorienter si nécessaire ;

- l'évaluation finale qui prend place à la fin de l'action et permet d'en observer les conséquences à court terme(les résultats attenus) ;

- l'évaluation ex-post qui se situe nettement après la clôture de l'action et s'intéresse aux effets à moyens ou long terme (objectif spécifique, objectif général, impacts).

- l'évaluation externe qui implique un recours à des consultants extérieurs, ce qui favorise un regard neutre et neuf ;

- l'auto-évaluation qui est réalisée par une ou plusieurs personnes directement impliquées dans l'action évaluée.

L'élaboration des Plans stratégiques de développement par les conseils généraux de Côte-d'Ivoire se fait essentiellement avec l'appui technique de deux structures techniques qui ont chacune leur méthode. Il s'agit de l'Agence Nationale d'Appui au Développement Rural (ANADER) et du Bureau National d'Etude Techniques et de Développement (BNETD). Leurs méthodes diffèrent en certains points de la méthodologie conseillée par le guide de planification local du ministère du plan présenté ci-dessus.

1.5.2. La méthode ANADER

C'est cette structure qui a appuyé techniquement le conseil général de Boundiali pour l'élaboration de son plan stratégique de développement. La méthode utilisée est très proche de la méthodologie du guide. La grande différence réside dans la non prise en compte de l'étape de mobilisation des ressources financières avant celle de la programmation des projets.

Egalement dans la phase de programmation, le travail préliminaire qui consiste à l'estimation des coûts des projets n'est pas effectué. Cette situation aboutit donc à une programmation inefficace car les coûts des projets programmés par année ne sont pas estimés et les possibilités de mobilisations des ressources ne sont pas identifiées.

1.5.3. La méthode BNETD

La méthode d'élaboration du plan stratégique de développement par le BNETD se différencie de celle du guide du ministère du plan essentiellement au niveau de la phase de diagnostique stratégique participatif. En effet, pendant cette phase, le diagnostic n'est pas fait dans les différentes zones (sous-préfectures, communes, cantons, villages centres, ...) avec les populations locales mais plutôt au niveau départemental à travers deux ateliers.

- un atelier technique départemental et des missions de terrain pour définir un diagnostic préliminaire ;

- les états généraux avec le conseil général, les services déconcentrés et autres structure de développement du département. Il regroupe 200 à 300 personnes sur 3 à 4 jours. Ils aboutissent à l'élaboration d'une matrice de synthèse et un rapport de diagnostic stratégique.

Egalement ici la phase de mobilisation des ressources n'a pas lieu avant celle de la programmation mais par contre les estimations des coûts des projets sont réalisées pendant cette phase à travers la confection des fiches projets.

1.6. Les programmes triennaux

1.6.1. Introduction

Le second outil à la disposition des conseils généraux pour mettre en oeuvre les actions de développement locale est le programme triennal.

Le plan stratégique de développement local qui résulte de ce processus trace et fixe les grandes orientations et le cadre général de développement du département sur le long terme, mais il liste également l'ensemble des opérations à réaliser. De ce plan global de développement à long terme, est extrait un programme triennal de réalisation à court terme qui identifie, de manière précise, les actions et opérations que le Département va ensuite devoir prendre en compte dans son budget.

Le programme triennal est un document de programmation et non un document de planification à long terme. Son rôle est de programmer l'exécution dans le temps des actions et opérations qui s'inscrivent dans le cadre d'une stratégie globale de développement, et dont la liste a été arrêtée au terme d'un processus complet de planification.

Faire du programme triennal un outil de planification sans s'appuyer sur un PSD, c'est faire du saupoudrage. Et vouloir obtenir des résultats efficaces, durables et cohérents à partir d'une liste d'actions hétéroclites n'est pas évident.

1.6.2. Définition et composition

Le programme triennal est un outil qui programme la réalisation des actions (dons, aides, subventions, etc.) et opérations (réalisations physiques telles que bâtiments, routes, ponts, hydraulique, etc.) du Département sur une période de trois années consécutives. Le programme triennal est glissant et fait l'objet d'une actualisation chaque année.

Au plan formel, le programme triennal est un document unique composé de sa délibération avec en annexe, les conclusions des commissions permanentes, le tableau récapitulatif des opérations, les fiches d'opération, le plan d'apurement des dettes du département et éventuellement les avis du comité économique et social départemental.

A contrario des autres documents tels que le plan stratégique de développement et le budget d'investissement des conseils généraux, l'élaboration du programme triennal est obligatoire et son approbation se fait à priori chaque année par la tutelle avant toute opération d'investissement.

1.6.3. Calendrier d'élaboration

Plusieurs arrêtés ministériels précisent la méthodologie et le calendrier d'élaboration.

La première phase se déroule au niveau de la collectivité du 1^er janvier au 15 avril de l'année précédant la première année du plan triennal en quatre étapes :

- Elaboration du programme triennal par le bureau et établissement des fiches d'opération par le Président ;

- Examen du programme triennal et des fiches d'opération par les commissions permanentes ;

- Examen et adoption du dossier par le Conseil Général qui arrête le programme et fixe les priorités (la délibération sanctionne cette adoption) ;

- Transmission du dossier complet au Préfet en douze exemplaires, y compris les procès verbaux des séances du Conseil Général et la délibération.

La deuxième phase se déroule au niveau du préfet de département, du président de la commission départementale des programmes et des budgets. Elle a lieu du 16 avril au 31 mai de l'année précédant la première année du programme triennal en 5 étapes.

- Accusé de réception par le Préfet dont copie au Directeur Général de la Décentralisation et du Développement Local (DGDDL);

- Premier examen du dossier par le Préfet et demande d'avis au délégué départemental du Ministre chargé des Finances ;

- Transmission du dossier accompagné des observations du Préfet, au Ministre de l'Intérieur.

La troisième phase consiste en l'approbation du programme triennal (non approuvé par le Préfet) par le Ministre de l'Intérieur entre le 1^er juin au 15 juillet de l'année précédant la première année du plan triennal:

- Examen du dossier par les services de la Direction Générale de la Décentralisation et du Développement Local ;

- Examen, approbation et transmission du programme triennal au Président, assorti des observations éventuelles de la commission des programmes et budgets, du Ministre de l'Intérieur et du Ministre de l'Economie et des Finances.

QUELLES PRATIQUES DE PLANIFICATION DES ACTIVITES PAR LES CONSEILS GENERAUX ?

1.7. Au niveau de la planification à long terme

Les conseils généraux sont les derniers nés des collectivités décentralisées en Côte-d'Ivoire (juillet 2002). A ce titre, les pratiques de planification ont connu diverses fortunes auprès des présidents des conseils généraux qui n'étaient ni formés ni préparés à assumer ces fonctions. La tutelle, représentée par la Direction Générale de la Décentralisation et du Développement Local (DGDDL), n'avait pas non plus mis à leur disposition de document de référence pour l'élaboration des plans stratégiques de développement jusqu'en fin 2005.

Après 2005, un guide de planification locale a été élaboré par le ministère du plan et mis à la disposition des collectivités territoriales décentralisées. Certains cabinets, notamment le BNETD et l'ANADER ont ainsi commencé à appuyer les premiers conseils généraux qui le désiraient dans l'élaboration de leurs plans stratégiques de développement.

Sur la base de notre expérience avec le conseil général de Boundiali, sur la base d'entretien avec nos collègues Directeurs des Services Techniques lors de séminaires de formation et sur la base d'entretiens réalisés auprès de certains conseils généraux^6(*) pendant la conduite de cette étude ( Annexe 5), nous avons pu apprécier la multitudes des pratiques d'un conseil général à un autre. Nous les regrouperons ici en trois (3) grandes catégories:

o Les conseils généraux qui n'ont élaboré aucun document de planification à long terme et n'ont aucune référence dans le domaine. Ils n'envisagent pas d'en élaborer à court terme pour diverses raisons et programment leurs activités année par année sans réelle cohérence entre elles.

o Les conseils généraux qui ont élaboré des plans stratégiques de développement soit avec l'ANADER, le BNETD et d'autres cabinets privés, ont eu la volonté de planifier à long terme les activités mais la difficulté réside dans la mise en oeuvre des ces plans élaborés à des coûts très élevés, de l'ordre de 20 à 25 millions FCFA pour l'ANADER et de 40 à 50 millions de FCFA pour le BNETD (non compris les frais d'organisation pratiques des différents ateliers). En effet la plupart de ces collectivités sont déçues par le document final qui leur a été remis, car non exploitable par manque d'estimation véritable des coûts des projets et une programmation annuelle manifestement trop ambitieuse et en plus n'intégrant pas de mobilisation de ressources financières.

o Les conseils généraux dont les plans sont en cours d'élaboration par une des deux structures précitées et ceux qui ont élaboré eux-mêmes, sans l'appui d'une structure technique, un document de référence pour la planification de leurs activités à long terme prouvent ainsi leur souci de la planification à long terme et ce d'autant plus que la plupart la pratiquent globalement de manière participative.

1.8. Au niveau de la programmation à court terme

Dans ce processus de programmation triennale des activités des conseils généraux, on distinguera la phase d'élaboration et celle de la mise en oeuvre.

1.8.1. Phase d'élaboration

Ce processus a été défini à travers un arrêté ministériel et deux lettres circulaires^7(*) du ministère de l'intérieur. Les élus et les agents d'encadrement ont été formés sur le sujet à travers plusieurs séminaires.

Malgré ces dispositions et le caractère obligatoire de l'approbation a priori de ce document, nos enquêtes auprès de nombreux conseils généraux montre que trois grands problèmes persistent au niveau de l'élaboration des programmes triennaux par la majorité des conseils généraux, dont le conseil général de Boundiali.

D'abord, au niveau des calendriers d'élaboration de programmes triennaux, rares sont les conseils généraux qui l'adoptent avant le 15 avril de l'année précédant la première année de programmation comme indiqué par l'arrêté ministériel. Plusieurs conseils généraux l'adoptent au cours du dernier trimestre et même dans le premier trimestre de l'année de programmation du programme triennal. Après que les conseils généraux aient adopté leurs programmes triennaux, plusieurs difficultés d'ordre administratives au niveau de la tutelle allongent les délais d'approbation par le ministre de l'intérieur (soutenance devant la commission budgets et programmes de la DGDDL, séances de correction, transmission au cabinet du ministre, etc.).

Cette lourdeur administrative de la procédure, due en partie au manque de personnel au niveau de la DGDDL, entrave fortement le fonctionnement des conseils généraux car la non approbation du programme triennal par le ministre bloque l'exécution du budget d'investissement lié à la première année de ce programme triennal.

Le second problème réside dans le processus d'élaboration du programme triennal. En effet, comme vu précédemment, normalement le programme triennal doit découler de la mise en oeuvre d'un plan stratégique élaboré par le conseil général. Or la plupart de ces collectivités n'en disposent pas et pour celles qui l'ont élaboré, ces plans sont inexploitables. Donc le principe fondamental sur lequel repose l'élaboration des programmes triennaux se trouve donc faussé.

Enfin, le dernier problème dans le processus d'élaboration se trouve au niveau de la chaîne des acteurs qui y participent.

En effet contrairement aux dispositions réglementaires qui stipulent que c'est le président du conseil général qui l'élabore avec son bureau, suivi de son examen par les commissions permanentes du conseil général avant son adoption par celui-ci, ce sont les directeurs des services techniques (fonctionnaires affectés par l'état) qui inspirent à plus de 80% les programmes triennaux pour l'essentiel des ces collectivités. Ainsi, du fait du mauvais fonctionnement des bureaux des conseils et surtout des six commissions permanentes, les projets de programmes triennaux élaborés par ces directeurs techniques et soumis au président sont très souvent adoptés au bout du processus par les conseillers généraux avec très peu de modifications.

1.8.2. Phase de mise en oeuvre

Concernant la mise en oeuvre des programmes triennaux, le problème réside dans le fait que ces programmes soient glissants et fassent l'objet d'une actualisation chaque année.

En effet, prenant prétexte de cette disposition très intéressante et pratique, la plupart des collectivités profitent pour faire chaque année des chamboulements dans les programmes triennaux précédents et proposer d'année en année des documents remaniés qui n'ont pas de liens véritables entre eux. Cela résulte de la prise en compte de nouvelles priorités du président et de certains élus, de situations urgentes apparues dans le département et des doléances de certaines catégories de population rendant ainsi difficile l'appréciation de la stratégie de développement local à long terme de la collectivité.

QUELLES CONTRIBUTIONS POUR L'AMELIORATION DE CES PRATIQUES

Pour l'amélioration des pratiques de planification au niveau des collectivités territoriales décentralisées, nos contributions concerneront la planification à long terme, l'élaboration et la mise en oeuvre des programmes triennaux.

1.9. Au niveau de la planification a long terme

Au niveau des dispositions réglementaires, nous pensons que la tutelle (la DGDDL), devraient prendre un texte pour rendre obligatoire l'élaboration des plans stratégiques de développement pour tous les conseils généraux comme cela est le cas pour le programme triennal. Ce texte devrait :

Toute élaboration de PSD devrait être supervisée et certifiée par la tutelle afin de l'imposer après comme référence à la planification à toute équipe d'élus même après les élections. Mais il pourra faire l'objet de révision pour l'adapter au mieux aux nouvelles réalités du département.

Concernant l'outil de planification locale, l'Etat à travers le ministère du plan a mis à la disposition des collectivités territoriales « le guide du praticien de la planification locale » que nous avons présenté précédemment. Dans le fond, ce guide est très complet, bien détaillé et adapté à la planification participative dans les collectivités ivoiriennes.

Mais nous pensons qu'un problème important réside dans l'impossibilité d'appliquer l'étape de mobilisation des ressources financière de la collectivité. En effet, en dehors des dix communes d'Abidjan, du district d'Abidjan et du conseil général de San-Pédro, la grande majorité des autres collectivités ivoiriennes ne mobilisent presque pas de ressources propres et fonctionnent uniquement avec les subventions de l'Etat.

Bien que la loi sur le régime financier, fiscal et domanial définisse plusieurs types de ressources propres des collectivités, plusieurs décrets et arrêtés d'application restent à élaborer. Cette situation empêche donc d'avoir une bonne visibilité sur la possibilité de mobilisation des ressources financières propres des collectivités.

C'est sans doute, cette difficulté qui fait que le BNETD et l'ANADER, dans leurs appuis techniques aux collectivités territoriales pour l'élaboration des plans stratégiques de développement, ignorent cette étape de prospection pour la mobilisation des ressources financière.

Enfin, concernant les transfert de compétences des ministères aux département, nous recommandons donc à l'Etat, la prise de tous les décrets et arrêtés d'applications pour la mise en oeuvre effective de la loi n° 2003-208 du 07 juillet 2003 portant transfert et répartition des compétences de l'état aux collectivités territoriales afin que la planification des activités puisse se faire de manière claire et précise par celles-ci.

1.10. Au niveau de l'élaboration et de la mise en oeuvre des programmes triennaux

Pour l'amélioration des pratiques d'élaboration des programmes triennaux, il faut que ces derniers découlent évidemment de la mise en oeuvre de plans stratégiques bien élaborés.

La DGDDL devrait à cet effet fixer un taux minimum de projets du programme triennal qui doivent provenir du plan stratégique de développement. Par exemple 80% pour ces projets et 20% consacré aux nouvelles priorités et aux projets d'urgence.

Pour mettre un frein au chamboulement des programmes triennaux d'une année à l'autre, la commission des programmes et budgets, du Ministre de l'Intérieur et du Ministre de l'Economie et des Finances doit toujours faire le lien entre le nouveau programme triennal et le précédent pour apprécier le degré de concordance entre les deux.

Ensuite, nous recommandons que les calendriers d'élaboration soient révisés et mieux adaptés à la pratique. En effet, l'exigence de faire adopter le programme triennal au plu tard le 15 avril de l'année précédente sa première année est pratiquement intenable pour la plupart des conseils généraux car à cette période de l'année, on n'a pas une bonne visibilité sur l'exécution du budget en cours.

Concernant les délais d'approbation des programmes triennaux par le ministère de l'intérieur, nous recommandons une accélération des procédures. Cela passe nécessairement par un renforcement en personnel de la DGDDL par l'instauration de primes d'incitation pour maintenir les agents qui préfèrent aller en régions pour bénéficier d'indemnités.

TROISIÈME PARTIE: QUELLES CONTRIBUTIONS A L'OPERATIONNALISATION DU PLAN STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT 2009-2018 DU DEPARTEMENT DE BOUNDIALI ?

PROCESSUS D'ÉLABORATION

1.11. Le déroulement

L'élaboration du Plan Stratégique de Développement s'est étendue sur la période du 31 juillet 2007 au 27 juin 2008. Le département de Boundiali a été subdivisé en dix entités homogènes^8(*) pour mieux appréhender la particularité des problèmes, les analyser et les solutionner. La méthode qui a présidé à l'élaboration de ce plan est le ZOPP^9(*).

L'approche participative utilisée par l'ANADER, a permis d'associer les populations au choix des programmes de développement. Elle s'appuie sur la simultanéité et l'interaction des dimensions naturelles, économiques, socioculturelles du milieu puis sur la conjugaison optimale du rôle des populations.

Une mission d'information et de sensibilisation a eu lieu du 31 juillet au 03 août 2007 dans les dix entités homogènes du département. Cette mission était conduite par deux équipes mixtes composées de conseillers généraux, d'agents du conseil général et d'agents de l'ANADER.

La mission avait pour but d'informer les populations sur la méthodologie d'élaboration du Plan Stratégique et surtout sur leur participation effective aux différents ateliers. Les populations de toutes les localités avaient été préalablement invitées à envoyer leurs délégations dans les chefs lieux de leurs entités homogènes respectives pour assister à ces réunions.

Ces ateliers de DGP se sont tenus du 04 au 21 mars 2008 dans les dix entités homogènes du département. L'organisation pratique des ateliers de DGP était à la charge du conseil général et elles étaient animées par les experts de l'ANADER qui ont utilisé la méthode du « Brainstorming^10(*) » pour collecter les problèmes exprimés par les populations.

Chaque DGP a duré trois jours (une journée publique et deux journées de planification). Ces ateliers ont mobilisé au total 754 participants dont 74 de femmes aux journées publiques et 288 participants dont 28 de femmes aux journées de planification. Cette participation des femmes bien que faible est encourageante eu égard aux coutumes dans le département qui les maintiennent hors des cercles de décision.

La réalisation de cet atelier de synthèse s'est déroulée du 23 au 24 juin 2008 pour un approfondissement et une appropriation des résultats des DGP. Il a réuni 70 personnes (13 membres du conseil général, 38 experts villageois provenant des 10 entités homogènes, 19 chefs de service et personnes ressources).

Cet atelier de planification s'est déroulé du 25 au 27 juin 2008 au conseil général de Boundiali. Cette étape a réuni 13 conseillers généraux et 19 chefs de services et personnes ressources constituées de ressortissants du département ayant une expertise dans un domaine d'étude. Comme pour les DGP, l'animation de cet atelier a été faite par les experts de l'ANADER tandis que l'organisation pratique était confiée aux personnels du conseil général. Cette dernière phase à permis de :

- définir la vision de développement du département de Boundiali pour les dix ans à venir ;

- identifier les idées de projets relevant de la compétence du conseil général ;

1.12. Observations sur le processus d'élaboration

Le processus d'élaboration du PSD tel que présenté ci-dessus, présente plusieurs points positifs. D'abord le processus a été très participatif car les populations à la base ont été impliquées pendant les ateliers de diagnostics. En effet, 106 localités sur les 112 que compte le département étaient représentées soit un taux de participation de 94,6 %.

Ensuite, le choix de l'ANADER comme opérateur technique a été très apprécié par les populations car elles connaissent bien cette structure pour sa longue expérience d'intervention dans le secteur du développement rural.

Enfin la méthode du « Brainstorming » utilisé par l'ANADER lors des ateliers de DGP a convenu à la population cible et a été très appréciée par elle. Cette méthode a permis la libre expression des idées, des opinions et des contributions de toutes les catégories de populations représentées.

Concernant les insuffisances du processus d'élaboration, elles se situent essentiellement au niveau des ateliers de synthèse des DGP et de planification.

En effet, nous avons noté une faible présence des conseillers généraux (13 sur 34) au cours de ses ateliers départementaux. Ainsi, pour certaines décisions où l'avis de l'organe délibérant du département était nécessaire, ces élus présents en nombre insuffisant ont dû décider au nom de tout le conseil général. Il est possible que certaines de ces décisions ne rencontre pas l'adhésion de la majorité des conseillers généraux lors des sessions ordinaires du conseil.

Il en est de même pour les services déconcentrés de l'état et des entreprises du secteur privé qui ont été très peu représentés.

Au niveau de la participation des communes du département, sur les cinq mairies en activité dans le département, seule celle de Boundiali était représentée lors des travaux.

Cette situation a handicapé fortement les débats lors de la phase de planification des idées projets car l'avis de certaines structures absentes était nécessaire pour finaliser une décision.

PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS DU PLAN

1.13. Situation de référence

Au terme de l'élaboration du PSD, la situation de référence (en année 2008) a été établie à l'aide d'enquêtes auprès des populations au cours des différents ateliers, de données recueillies auprès des services publics et parapublics déconcentrés, d'entreprises privés, d'autorités politiques et coutumières du département. Ce document présente le département de Boundiali aux plans administratif, physique, humain, plan des infrastructures et équipements socio-économiques et agricoles. La situation de référence a permis donc de montrer un aperçu des énormes atouts naturels et potentialités socioéconomiques du département de Boundiali.

1.14. Analyse des problèmes et des objectifs

Les dix ateliers de diagnostic global participatif, ont permis d'inventorier les contraintes majeures qui constituent un frein au développement dudit département. Ces contraintes couvrent l'ensemble des secteurs d'activités. L'atelier de synthèse a permis d'identifier 17 grands domaines^11(*). Des arbres à problèmes ont été élaborés pour chaque domaine. (Voir exemple ci-dessous).

Au regard des atouts, des potentialités et des contraintes du département de Boundiali, l'utilisation de la méthode de planification des projets par objectifs (PPO) pendant les ateliers, a permis d'établir des arbres à objectifs pour les 17 domaines identifiés.(voir exemple ci-dessous)

L'accès des populations à l'eau potable et à l'électricité est facilité

1.15. La planification stratégique des idées de projets

L'atelier de planification a permis de définir pour le Conseil général de Boundiali une vision stratégique de développement pour les 10 années (2009 à 2018), à savoir : «ENSEMBLE, FAISONS DE BOUNDIALI UN POLE ECONOMIQUE PROSPERE ALLIANT TRADITION ET MODERNITE. ».

L'atteinte de cet objectif passe par la réalisation des 17 programmes répartis dans quatre grands axes stratégiques de développement. Dans chacun de ces axes, des programmes sont élaborés pour l'atteinte de l'objectif final.

Ø L'axe stratégique 1 : Amélioration du cadre de vie et des équipements communautaires

· Le développement des activités touristiques, sportives, récréatives et culturelles

Le dernier axe stratégique a pour unique programme; la normalisation du fonctionnement de l'administration.

La mise en oeuvre de ces programmes a donné naissance à 141 idées de projets dont 114(Annexes 6), soit 81 %, relèvent de la compétence du Conseil Général.

1.16. Observations sur les résultats du PSD

Comme nous l'avons déjà évoqué plus haut, les 114 idées de projets qui relèvent de la compétence du conseil général de Boundiali, n'ont pas été approfondies, évaluées financièrement et classées par ordre de priorité.

Pour ce qui est de la vision du département de Boundiali «ENSEMBLE, FAISONS DE BOUNDIALI UN POLE ECONOMIQUE PROSPERE ALLIANT TRADITION ET MODERNITE. », elle n'a pas été traduit pour tous les programmes en objectifs chiffrés à atteindre au bout des dix de mise en oeuvre du plan. On rencontre à plusieurs endroits du document final des indicateurs comme : « Le taux de maladies hydriques régresse de y à x au bout de 10 ans ».

De plus aucune perspective n'est donnée quant aux possibilités de mobilisation des ressources financières pour la mise en oeuvre du PSD.

CONTRIBUTION À LA MISE EN oeUVRE DU PLAN

Notre contribution à la mise en oeuvre du plan stratégique de développement de Boundiali se fera en trois étapes. Il s'agit de la priorisation des idées de projets, l'élaboration de fiches projets pour les actions prioritaires et une contribution à la mobilisation des ressources pour la réalisation des projets. Nous avons :

1.17. La priorisation des résultats du plan

Pour la priorisation des idées de projets issues des résultats du plan stratégique de développement de Boundiali, nous allons utiliser la méthode Eisenhower (Annexe 7). Cette méthode utilise des critères d'urgence et des critères d'importance pour classer les projets en quatre catégories: Nous avons:

· Catégorie A : Projets importants et urgents: à mettre en oeuvre immédiatement.

· Catégorie B : Projets non urgents mais importants: peuvent attendre mais doivent être planifiés (se fixer un délai).

· Catégorie C : Projets urgents mais moins importants qu'en catégorie A: à faire plus tard.

· Catégorie D : Projets non urgents et non importants: à faire en dernier en fonction des possibilités (Souvent facultatifs).

1.17.1. Les critères d'urgence des projets

Pour les critères d'urgences des projets pour le département, nous avons retenus plusieurs niveaux d'urgence par ordre décroissant.

- Le premier niveau d'urgence regroupe les projets liés à la satisfaction des besoins vitaux des populations et liés étroitement à la satisfaction des objectifs du millénaire pour le développement. Ce sont :

Le choix de ce critère se justifie par le fait que 40% des 207 pompes d'hydrauliques villageoises du département sont en pannes ou bien manquent d'eau pendant la saison sèche. Quelques rares localités ne sont pas encore dotées de pompes hydrauliques mais surtout c'est leur nombre qui est insuffisant dans beaucoup de village eu égard à l'augmentation des populations. L'objectif dans ce domaine est de réduire le taux de pannes à 10% et de doter 100% des localités du département en pompes hydrauliques.

Les difficultés dans la filière coton ces dernières années ont entrainé une baisse de la production vivrière car c'est l'engrais fournis pour le coton qui était utilisé en partie pour ces cultures vivrières. L'objectif est donc d'apporter des appuis aux agriculteurs du département en fournissant des intrants (engrais, semences) pour maintenir la production de vivriers.

Le taux de scolarisation du département de Boundiali fait partie de l'un des plus faibles du pays. Les 111 écoles primaires n'ont jamais fait l'objet d'entretien pour la plus grande partie. L'avènement de la crise sociopolitique de septembre 2002, a aggravé cette situation mettant en danger la vie des enfants pendant l'année scolaires dans certains de ces bâtiments (étanchéité, tableaux, portes, etc.). L'état de délabrement des logements dans certains villages constitue un frein pour l'affectation de nouveaux instituteurs titulaires dans ces villages.

Mais une vingtaine de localités ne dispose pas d'école alors qu'inscrites pour la plupart sur la cartes scolaires du ministère de l'éducation nationale. Aussi certaines localités ont besoins d'avoir une extension de leurs écoles primaires (passer de 3 à 6 classes). L'objectif sera d'améliorer le fonctionnement des écoles du département en vue d'améliorer le taux de scolarisation du département.

L'objectif dans ce secteur est d'améliorer le fonctionnement des infrastructures sanitaires en vue d'améliorer le l'accès aux soins de santé de bases pour les populations.

En effet, la plupart de ces infrastructures sanitaires sont assez délabrées car elles n'ont fait l'objet d'entretien que très rarement. L'avènement de la crise sociopolitique de septembre 2002 a aggravé cette situation mettant en péril le fonctionnement normal de ces dispensaires ruraux (problème d'étanchéité, de sols, de portes, etc.). L'état de délabrement des logements d'infirmier dans certaines localités constitue un frein pour l'affectation et au maintien des infirmiers sur place. En plus, près de 60% des localités ne disposent pas de structures sanitaires malgré le nombre important de leur population et l'éloignement des centres de santé environnants.

- Le deuxième niveau d'urgence concernera les projets d'entretien et d'élargissement du réseau routier et de mise en place ou d'amélioration des moyens de transport.

En effet, par manque d'entretien régulier le réseau routier départemental est très défectueux, certains tronçons ont été totalement obstrués et ont besoin d'être rouvertes. Certaines nouvelles localités n'ont pas encore bénéficiés d'ouverture de routes pour leurs désenclavements.

L'amélioration du réseau est vitale pour l'accès aux soins de santé, à l'éducation, aux marchés pour les échanges.

- Le troisième niveau d'urgence concernera les projets générateurs de revenus et d'emplois pour les populations notamment les jeunes et les femmes qui sont les couches les plus touchées. Le département de Boundiali compte plus de 70% de sa population vivant sous le seuil de pauvreté.

A ce groupe nous ajouterons tous les projets visant à créer de l'animation et le confort des jeunes des villages pour freiner l'exode rural pour ceux qui sont déscolarisés.

1.17.2. Les critères d'importance des projets

- Le statut des bénéficiaires du projet: Il s'agit de privilégier les projets qui s'adressent aux couches vulnérables de la population notamment les jeunes qui constituent plus de 60%, les femmes et personnes âgées.

- Les populations impactées par le projet: L'importance du projet sera mesurée également sur le nombre de bénéficiaires par le projet et le nombre de personnes impactées par celui-ci.

- Les liens du projet: Nous tiendront compte du lien du projet avec d'autres projets considérés comme plus urgents ou plus importants pour le retenir.

1.17.3. La priorisation des idées de projets

En utilisant ces critères d'urgence et d'importance, nous avons analysé chaque idée de projet du PSD, en tenant compte de la situation de référence du département et du bilan des activités du conseil général dans les différents secteurs, nous aboutissons aux résultats suivants pour la priorisation avec la méthode Eisenhower.

L'ensemble des idées de projets classés dans les catégories A, B, C et D sont en annexe 8

1.18. L'établissement de fiches projets et estimation des coûts

Après la priorisation des idées de projets, nous avons élaboré les fiches projets suivant le modèle en annexe 9 et procédé à l'estimation des coûts prévisionnels. Certaines idées de projets ont été regroupées pour avoir un seul projet.(1 et 2 , 3 et 4, 6 et 7, 10 et 11, 12 et 13, 21 et 22, 26 et 27 ). Nous obtenons donc 21 projets présentés dans les fiches projets (annexe 9). Le tableau 1 ci-après résume les coûts et les durées d'exécution de ces projets prioritaires.

Le coût prévisionnel total pour ces 21 projets est de 10,013 milliards de FCFA (15,26 millions d'Euros).

1.19. La programmation pluriannuelle des investissements (PPI)

La mise en oeuvre du PSD du conseil général était prévu de 2009 à 2018. Nous proposons ci-dessous la programmation de 21 projets sur les huit années (2011 à 2018) restantes. Nous avons veillé à repartir équitablement les projets ainsi que leurs coûts prévisionnels sur cette période de sorte qu'ils soient supportables financièrement par les budgets annuels du conseil général.

Tableau 1: Programmation pluriannuelle des investissements de 2011 à 2018

			Montant en milliers d'euros
N°	PROJETS	Durée de réalisation	Coût Total en euros	2011	2012	2013	2014	2015	2016	2017	2018
1	Projet de réhabilitation et d'amélioration de gestion des pompes villageoises du département de Boundiali	8 ANS	137,2	18,2	17,0	17,0	17,0	17,0	17,0	17,0	17,0
2	Projet de réalisation de 15 nouveaux forages avec Installation de pompes villageoises.	3 ANS	228,7	60,0	90,0	78,7
3	Projet de réhabilitation de 6 dispensaires ruraux et 6 logements d'infirmier dans le département	2 ANS	88,4			58,4	30,0
4	Projet de construction de 5 dispensaires ruraux, 3 maternités et 8 logements de fonction dans le département	4 ANS	372,0				40,0	160,0	100,0	72,0
5	Projet d'équipement de 6 dispensaires ruraux et de 7 maternités du département en matériels techniques.	4 ANS	156,5					40,0	40,0	40,0	36,5
6	Projet d'équipement du service de radiologie de l'Hôpital Général de Boundiali	1 ANS	53,4	53,4
7	Projet de réhabilitation de 11 bâtiments d'écoles primaires publics et de 18 logements de maitres dans le département	5 ANS	246,2		56,2		30,0	50,0		50,0	60,0
8	Projet de construction neuf(9) bâtiments d'écoles primaires et dix huit (18) logements de maîtres.	8 ANS	617,4	50,0	137,4	100,0	30,0	80,0	100,0	40,0	80,0
9	Projet d'équipement des établissements scolaires en 2 000 tables bancs	3 ANS	76,2	20,0	30,0	26,2
10	Projet d'entretien et de réhabilitation des routes du département.	3 ANS	856,7	310,0			290,0				256,7
11	Projet d'ouverture de routes dans le département	6 ANS	493,9		120,0	80,0		120,0	73,9	50,0	50,0
12	Projet de construction d'ouvrages de franchissement sur les routes du département	4 ANS	312,5			82,5	70,0		80,0	80,0
13	Projet de mise en place de 15 puits améliorés pour la culture maraîchère dans les bas-fonds du département.	4 ANS	73,2		20,0	20,0	15,0	18,2
14	Projet de réalisation de 5 barrages agropastoraux dans le département	3 ANS	247,0						67,0	150,0	30,0
15	Projet d'appui à la microfinance et au financement des microprojets pour la population.	3 ANS	65,5	25,0	25,0	15,5
16	Projet d'installation d'une radio départementale	2 ANS	68,6		40,0	28,6
17	Projet de promotion d'Internet et des Technologie de l'Information et de la Communication (TIC) dans le département : Installation de 5 cybercafés départementaux	2 ANS	91,5			60,0	31,5
18	Projet de construction et d'équipement de 6 Centres Polyvalents dans le département.	3 ANS	210,4					90,0	50,0	70,4
19	Projet d'organisation de journées socioculturelles du département	4 ANS	122,0		30,0		20,0		30,0		42,0
20	Projet d'électrification de 16 localités du département	8 ANS	6 936,0	1 100	1 100	1 100	1 100	1 100	1 100	200	136
21	Projet de mise en place d'une unité de décorticage et de conditionnement de l'anacarde (noix de cajou)	3 ANS	3 811,0	25						1 986	1 800
	Budget Total en milliers d'euros		15 264	1 662	1 666	1 667	1 673	1 675	1 658	2 755	2 508
	Budget Total en millions de FCFA		10 013	1 090	1 093	1 094	1 098	1 099	1 088	1 807	1 645

1.20. Les contraintes financières

L'analyse de la programmation pluriannuelle d'investissement indique que pour la réalisation des 21 projets, il faudra que les budgets d'investissements annuels soient supérieurs à un milliard de FCFA soit plus de 3 fois le budget d'investissement actuel de la collectivité. Nous avons donc deux possibilités :

- introduire un critère supplémentaire pour réduire le nombre de projets prioritaires

1.20.1. La mobilisation des ressources financières

Les marges de manoeuvre du conseil général de Boundiali en matière de mobilisation de ressources financières sont très limitées.

En effet, bien que la loi définisse neuf(9) types de ressources pour le département, plusieurs décrets d'application restent à signer à ce jour pour mettre en oeuvre cette loi. Ce manque de textes complémentaires empêche par exemple le département d'emprunter à l'extérieur du pays sans la caution de l'Etat.

En plus la situation du département Boundiali dans la zone nord pays à peine sorti d'une crise militaro-civile, rend difficile tout prélèvement de taxes et impôts sur la population et les opérateurs économiques.

Mais toutefois, nous exhortons le conseil général de Boundiali, à instaurer une contribution des populations villageoises en nature dans les coûts de réalisation des infrastructures socio-économiques (centres de santé, écoles, lotissement, routes, etc.) dans leurs localités.

En effet, cette procédure existait avant l'avènement des conseils généraux en 2002 avec les projets FRAR (Fonds Régionaux d'Aménagement Rural) et elle était bien adoptée par les populations. Cela avait aussi l'avantage d'une meilleure implication des populations et d'une appropriation morale des équipements réalisés par le projet.

Aussi pour certains types de projets, le conseil pourrait instituer pour les bénéficiaires essentiels, une taxe départementale d'équipement. Cette disposition est prévue par loi portant régime fiscal et domanial des collectivités. Par exemple, pour le projet de construction de barrages agropastoraux, on pourrait instituer cette taxe pour les 265 éleveurs de bovins du département.

Enfin, dans le cadre de la sortie de crise entamé depuis 2007, plusieurs projets et programmes de reconstruction post-crise (PAPC, PNRRC, PSCN, PRODEMIR, etc.) ont été mis en place par le gouvernement avec l'appui des bailleurs de fonds extérieurs. Ces projets, pour la plupart sont logés à la primature et interviennent en partie dans le domaine de la réhabilitation des infrastructures communautaires de base dans toute la zone Centre Nord Ouest (CNO). Le conseil général de Boundiali qui fait partie de cette zone devrait tout mettre en oeuvre pour que les actions de ces projets et programmes de sortie de crise s'inscrivent pleinement dans le plan stratégique de développement du département.

1.20.2. La réduction du nombre de projets prioritaires

Nous pensons qu'au regard des réalités du département de Boundiali et du contexte actuel de la décentralisation du pays, le conseil de Boundiali aura très peu de chance de mobiliser toutes les ressources nécessaires pour la réalisation de ces 21 projets.

- Projet d'électrification de 16 localités du département : 6,93 millions d'euros

Ce projet devrait être soumis aux services de l'Etat qui, malgré la mise en place des conseils généraux continuent d'investir dans ce secteur à travers la SOPIE et les fonds spéciaux de la présidence de la république. La région des savanes à laquelle appartient le département de Boundiali a l'un des taux d'électrification les plus bas du pays (13% contre par exemple 97% pour la région du Fromager au centre ouest). La région des savanes pourrait bénéficier à la fin de la crise sociopolitique d'un financement spécial en matière d'électrification rurale pour combler son retard.

- Projet de mise en place d'une unité de décorticage et de conditionnement de l'anacarde (noix de cajou) : 3,81 millions d'euros

C'est un projet générateur de revenus dont le coût est très élevé pour être supporté par le budget de la collectivité, le conseil général devra impérativement rechercher des partenaires financiers (nationaux ou internationaux) pour sa réalisation. Le conseil général devra dès l'année prochaine financer l'étude de faisabilité de ce projet et solliciter toutes les forces vives du secteur privé du département pour sa réalisation (fédération des entrepreneurs, des transporteurs, etc.).

Si ces deux projets sont retirés de la Programmation Pluriannuelles d'Investissement 2011-2018 présentée dans le tableau 1, on obtient les budgets annuels suivants :

Tableau 2 : Budgets d'investissement annuels sans les projets N° 20 et N° 21

Ces budgets d'investissement annuels sont compris entre 550 000 et 575 000 euros. Ces budgets sont plus réalistes car ils représentent des augmentations de l'ordre de 25% à 30% par rapport aux budgets annuels d'investissement du conseil général qui est actuellement de 442 000 euros.

1.21. Conditions de mise en oeuvre

La mise en oeuvre de ces projets prioritaires exige de la part des conseillers généraux qu'ils adoptent annuellement les projets de chaque année de la programmation pluriannuelle des investissements proposée. Cette validation devra se faire à travers les sessions ordinaires annuelles relatives à l'adoption des programmes triennaux même en cas d'éventuel renouvellement des élus après les élections prochaines.

Pour assurer le suivi-évaluation de la mise en oeuvre des projets, le président devra responsabiliser la commission planification, développement et coopération décentralisée pour suivre cette phase.

Au niveau de l'Etat, il faudra que les subventions du budget d'investissement au conseil général de Boundiali continuent et soient augmentées d'au moins 25% à partir de 2011.

CONCLUSION

La décentralisation en Côte-d'Ivoire est un processus en permanente mutation avec ses acquis, ses insuffisances et ses espoirs, et n'a pas encore atteint sa maturation. Les conseils généraux et les conseils de districts, derniers nés des collectivités ivoiriennes dans un contexte de crise sociopolitique qui perdure, sont encore à la recherche de leurs marques.

La planification à long terme de leurs activités de développement local s'est avérée comme leur véritable talon d'Achille malgré les outils mis à leur disposition par l'Etat.

Mais l'importance de cette planification devrait pousser l'état à appuyer d'avantage les conseils généraux dans ce processus par la prise de dispositions réglementaires plus contraignante en la matière et la création de conditions plus favorables à la mobilisation de ressources financières propres. C'est surtout ce manque de visibilité concernant les ressources propres des conseils généraux qui entrave le processus de planification à long terme par ces collectivités.

Cependant, contrairement aux communes, les marges de manoeuvres des départements en matière de mobilisation de ressources propres sont très limitées. Ils vivent pour l'essentiel des subventions de l'Etat et des rétrocessions des taxes qu'ils ont en partage avec celui-ci. Mais dans un contexte de rareté de ressources pour l'Etat lui-même, il serait utopique d'espérer une augmentation de ces subventions à cout terme.

Il importe donc pour l'Etat de trouver d'autres alternative pour appuyer les départements dans leur recherches de ressources additionnels tels que la négociation de ressources extérieures pour le financement de projets départementaux à l'image des projets PDM (Projet de Développement Municipal, 1990-1995) et PACOM (Projet d'Appui à la conduite d'opérations municipales, 1998) en faveur des communes.

L'Etat devrait également créer les conditions nécessaires à l'accès direct des conseils généraux au marché national et international des capitaux pour financer des projets productifs et des services publics de base issus de plans stratégiques de développement dont les impacts sur la population seront plus visible.

L'espoir est encore permit avec la sortie définitive de la crise sociopolitique par l'organisation des élections générales et le désarmement des belligérants cette année. En plus, avec l'atteinte courant 2010 du point d'achèvement de l'initiative PPTE (Pays Pauvres Très Endettés), l'Etat bénéficiera sur les cinq prochaines années d'environ 3,8 milliards d'euros pour mettre en oeuvre sa stratégie de réduction de la pauvreté. Cela permettra sûrement d'augmenter les subventions aux collectivités territoriales.

C'est à ce prix que l'élaboration de plans stratégiques de développement par les conseils généraux du pays de manière participative aura un sens et permettra un développement local efficace, sinon les immenses besoins exprimés par les populations resteront toujours au stade d'idées de projets dans les tiroirs des bureaux.

BIBLIOGRAPHIE

Directeur du Développement Local au Ministère de l'Intérieur de Côte d'Ivoire

6- L'EXPERIENCE DE LA COTE-D'IVOIRE EN MATIERE D'EMPRUNT ET/OU DE SUBVENTION AU COLLECTIVITES TERRITORIALES - Intervention de Mr Idrissa Serge IDO, Centre International de Formation des Autorités/acteurs Locaux (CIFAL) du 08 au 12 juin 2009 à Douala au Cameroun

ANNEXES

ANNEXE 1: Les seize(16) domaines de compétences transférées aux conseils généraux ---------------------i à ii

ANNEXE 2: Tableau récapitulatif des signatures de décrets d'applications des transferts de compétences---iii

ANNEXE 3: Résolutions et recommandations des états généraux de la décentralisation et

du développement local (15, 16, 17 et 18 janvier 2007) ------------------------------------------iv à vi

ANNEXE 4: Organigramme actuel du conseil général de Boundiali-------------------------------------------------vii

ANNEXE 5: Modèle de questionnaires d'entretien aux conseils généraux ---------------------------------------viii

ANNEXE 6: Liste des 114 idées de projets du PSD 2009-2018 du département de Boundiali -----------ix à xi

ANNEXE 7: Description de la méthode Eisenhower -------------------------------------------------------------xi à xii

ANNEXE 8: Listes des idées de projets des cadrans A, B, C et D de la matrice d'Eisenhower---------xiii à xvi

ANNEXE 9: Fiches projets N° 01 à N°21 ----------------------------------------------------------------------xvii à lviii

Selon la Loi n°2003-208 du 7 juillet 2003 portant transfert et répartition de compétences de l'Etat aux collectivités territoriales

L'élaboration et la mise en oeuvre des schémas directeurs d'aménagement du territoire départemental en harmonie avec la politique régionale de développement.

a) l'élaboration et la mise en oeuvre du plan de développement départemental en harmonie avec le plan de développement régional.

d) la réalisation et la mise en oeuvre des plans directeurs d'assainissement ainsi que des plans de restructuration urbaine des localités relevant du territoire du département.

9°) L'enseignement, la recherche scientifique et la formation professionnelle

N°	DOMAINES	OBSERVATIONS
1	Aménagement du territoire	Pas de décrets d'application
2	Planification du développement	Pas de décrets d'application
3	Urbanisme et habitat:	Décrets d'application signés
4	Voies de communication et de réseaux divers:	Pas de décrets d'application
5	En matière de transport	Pas de décrets d'application
6	Santé, hygiène publique et de qualité:	Décrets d'application signés pour la lutte contre le SIDA
7	Protection de l'environnement et de gestion des ressources naturelles:	Décrets d'application signés
8	Sécurité et protection civile:	Décrets d'application signés
9	Enseignement et formation professionnelle:	Décrets d'application signés pour l'enseignement supérieur
10	Action sociale, culturelle et de promotion humaine	Pas de décrets d'application
11	Sports et loisirs	Décrets d'application signés
12	Promotion du développement économique et de l'emploi:	Décrets d'application signés
13	Promotion du tourisme	Pas de décrets d'application
14	En matière de communication	Pas de décrets d'application
15	Hydraulique, assainissement et électrification:	Pas de décrets d'application
16	Promotion de la jeunesse, de la famille, de la femme, de l'enfant, des handicapés et des personnes du troisième âge:	Décrets d'application signés

- informer et sensibiliser conséquemment les élus locaux en vue de renforcer leur capacité d'intervention afin de mieux connaître leurs rôles de conseillers ;

- relever les indemnités de sessions et les étendre aux membres des Commissions;

- instituer la culture de la reconnaissance du mérite et des services rendus pour motiver et immortaliser les premiers magistrats;

- organiser des rencontres de concertation avec les partenaires au développement en vue de les amener à intégrer les notions de pérennité et d'exemplarité dans la conduite de leurs différents projets et programmes initiés au profit des collectivités territoriales;

- instituer l'appel à candidatures pour les postes d'encadrement dans les administrations locales ;

- élaborer et mettre en oeuvre une véritable politique de renforcement des capacités des élus et du personnel des collectivités territoriales ;

- élaborer une grille salariale plus attrayante stimulant davantage les agents des administrations des collectivités territoriales ;

- adopter, dans les meilleurs délais, les autres textes d'application en matière de transfert et de répartition des compétences de l'Etat aux collectivités territoriales ;

- mettre à la disposition des collectivités territoriales les mesures d'accompagnement en vue d'un transfert effectif desdites compétences ;

- associer les collectivités territoriales au processus d'élaboration des décrets et arrêtés subséquents de la loi sur le transfert des compétences ;

- définir, de façon claire et précise, les limites de toutes les collectivités territoriales par des textes législatifs ou tout au moins réglementaires ;

- responsabiliser pleinement ces Communes en ce qui concerne la gestion des ordures ménagères, en vue de leur permettre d'assurer la pré collecte et acheminer les déchets directement au centre d'enfouissement technique réalisé et géré par le District ou le Département.

- prendre des mesures conséquentes pour des missions d'inspection efficaces et efficientes ;

- prévoir le matériel, les équipements et un budget annuel permettant de couvrir les frais des missions d'assistance, de conseil et de contrôle prévues par la loi ;

- informer, sensibiliser et inciter les autorités locales à élargir les sources de financement ;

- doter les collectivités territoriales de cadastres, même simplifiés, en vue d'identifier correctement les redevables de l'impôt foncier ;

- dépolitiser les collectivités territoriales en évitant les candidatures parrainées par les partis politiques.

Définir des critères de coopération devant guider l'action des partenaires au développement dans leurs interventions.

- éduquer les populations aux valeurs de tolérance et au respect de l'autorité ;

- inscrire des lignes budgétaires pour financer la réinsertion des ex-combattants, des populations déplacées et des victimes de guerre ;

- impliquer les élus locaux dans l'insertion des ex-combattants et les jeunes dans leur région d'origine ;

-mettre en place des comités de veille en relation avec le Ministère chargé de la Réconciliation Nationale et des Relations avec les Institutions en vue de prévenir les conflits.

- au titre du Ministère chargé de la Réconciliation Nationale et des Relations avec les Institutions: lutter, de concert avec les collectivités territoriales, contre les préjugés et les différentes formes d'exclusion ;

- au titre du Ministère chargé de la Reconstruction Nationale : réhabiliter ou reconstruire les édifices publics.

- accélérer le processus de mise en place d'un service civique pour les jeunes ;

Impliquer les élus locaux dans la conception et la réalisation des projets et programmes de développement dans leurs régions respectives,

- assurer la célérité du reversement de la quote-part des impôts partagés ;

- octroyer des prélèvements aux Départements, Districts et Communes, notamment les ressources forestières, agricoles, minières et énergétiques ;

- appliquer effectivement le décret déterminant la collaboration entre l'Etat et les Collectivités concernant les impôts partagés ;

- relever le taux des subventions de l'Etat aux collectivités à hauteur de 10% au moins du budget général de l'Etat. Cette subvention doit correspondre au coût réel des compétences transférées ;

- élargir progressivement les attributions fiscales des collectivités dans le respect des dispositions légales ;

- regrouper les différents transferts de fonds aux collectivités décentralisées en une seule structure dans l'optique d'avoir un seul interlocuteur (Etat) ;

- assurer la régularité de l'approvisionnement des collectivités locales en tenant compte de leurs charges mensuelles incompressibles ;

- faciliter l'accès aux différents fonds de développement aux collectivités (fonds d'équipement, fonds de l'eau etc.) ;

- créer les conditions pour un meilleur accès des collectivités locales au marché financier ;

- améliorer le recours au nouveau mode de financement des équipements publics des actions de sensibilisation et de formation (B.V.T., B.O.O., etc ) ;

- promouvoir le développement de l'économie locale par le biais des zones économiques (zone industrielle, zone des affaires, zone agro industrielle, zone franche, Sociétés d'Economie Mixte locale et contrat plan, contrat de ville, contrat de programme) ;

- clarifier les rôles entre les élus locaux et les autorités déconcentrées dans la gestion du territoire communal, notamment dans les collectivités des zones côtières ;

- adapter les textes aux nouveaux enjeux des financements extérieurs (assouplissement de la règle de l'unicité de caisse, exonérations douanières des dons et legs des partenaires, etc.).

- mettre en place une plateforme pour une négociation directe entre les collectivités locales et les partenaires au développement ;

AU TITRE DU ROLE DES COLLECTIVITES DANS L'ATTEINTE DES OBJECTIFS DU MILLENAIRE POUR LE DEVELOPPEMENT (OMD)

- promouvoir le développement de tous les instruments de microcrédits, de financements solidaires et coopératifs,

- mettre en place, au niveau de chaque collectivité, une Cellule locale de Coordination et d'Evaluation de la mise en oeuvre des OMD (CLCOMD);

- promouvoir et renforcer la coopération avec la diaspora en vue de l'impliquer dans la mobilisation des ressources destinées au financement des OMD.

- réduire les délais de mise à disposition des fonds dus aux collectivités pour leur permettre de couvrir à temps les charges d'investissement et de fonctionnement.

- constituer une banque de données des potentialités socio-économiques, touristiques et culturelles de chaque collectivité territoriale ;

- mettre en place une stratégie de communication en matière de coopération décentralisée (monographie sur site internet) ;

- associer la société civile et les opérateurs économiques locaux aux actions de coopération décentralisée ;

- créer une structure chargée de la coopération décentralisée au sein des faîtières de manière à renforcer leurs actions ou encore une agence spécifique chargée de la coopération décentralisée :

- étendre le bénéfice des passeports de service aux Vice-présidents des Conseils généraux et aux adjoints aux Maires ;

- vulgariser la banque de données des compétences nationales tant sur le plan national qu'international ;

- programmer, dans les budgets des collectivités territoriales locales, une contribution au fonds d'appui à la coopération décentralisée ;

- créer une base de données inter actives des représentations diplomatiques ivoiriennes à vulgariser auprès de l'ensemble des collectivités territoriales.

- faire des collectivités territoriales des partenaires privilégiés dans l'exécution des projets de développement

Processus de décentralisation en Côte-d'Ivoire: quelles stratégies de planification des activités des conseils généraux pour un développement local participatif réussi ?

COLLECTIVITE :..................................................................

1- QUELS SONT SELON VOUS LES AVANTAGES ET LES INCONVENIENTS DE LA PLANIFICATION ( court terme et long terme) DES ACTIVITES D'UNE COLLECTIVITE TERRITORIALE DECENTRALISEE ?

2- VOTRE COLLECTIVITE DISPOSE - T -ELLE D'UN PLAN STRATEGIQUE DE DEVELOPPEMENT ?

8- COMMENT SE FAIT LA PLANIFICATION A LONG TERME DES ACTIVITES DE VOTRE STRUCTURE ?

11- QUEL EST LE PROCESSUS D'ELABORATION DU PROGRAMME TRIENNAL DE VOTRE COLLECTIVITE ? (orientations, processus de décision, mise en oeuvre, pérennité, etc....)

12- PENSEZ -VOUS QUE LES PROCEDURES DE PLANIFICATION(procédure d'élaboration du programme triennal et du plan stratégique) IMPOSEES PAR LA TUTELLE AUX COLLECTIVITES SONT EFFICACES ? PEUVENT-ELLES ETRE AMELIOREES ?

N°	IDEES DE PROJETS
N°	IDEES DE PROJETS
1	Projet de construction d'écoles primaires
2	Projet de construction d'établissements secondaires
3	Projet de réhabilitation des établissements scolaires
4	Projet de réhabilitation des logements de maîtres
5	Projet de construction de logements de maîtres
6	Projet de construction de classes maternelles
7	Projet d'ouverture de centres de promotion de la petite enfance
8	Projet de construction de salles de classe
9	Projet de construction des clôtures des établissements scolaires
10	Projet de construction de centres d'hébergement des élèves
11	Projet de dotation des écoles en fontaines
12	Projet de formation des COGES à leur rôle
13	Projet d'équipement des établissements scolaires
14	Projet d'alimentation des établissements scolaires en électricité
15	Projet de pérennisation des cantines scolaires
16	Projet de construction de latrines dans les écoles
17	Projet de dotation des écoles en boîtes pharmaceutiques
18	Projet de lutte contre les grossesses en milieu scolaire
19	Projet d'appui à la scolarisation de la petite fille
20	Projet d'alphabétisation
21	Projet de promotion du tourisme
22	Projet d'aménagement de terrains de sport
23	Projet de construction de complexes sportifs
24	Projet d'équipement des équipes sportives
25	Projet de construction de centres polyvalents
26	Projet de création d'un centre artisanal
27	Projet d'équipement des centres polyvalents
28	Projet de construction de bibliothèques
29	Projet de construction de médiathèque
30	Projet d'organisation de manifestations socioculturelles périodiques
31	Projet de création d'un musée
32	Projet de lutte contre la dépravation des moeurs
33	Projet d'organisation des journées de réconciliation entre les différentes communautés
34	Projet de construction de dispensaires
35	Projet de construction de maternités
36	Projet de construction de centres de santé
37	Projet de réhabilitation des établissements sanitaires
38	Projet de réhabilitation des logements du personnel de santé
39	Projet d'ouverture d'un service d'ophtalmologie à l'HG de BOUNDIALI
40	Projet d'équipement du service de radiologie à l'HG de BOUNDIALI
41	Projet de construction de morgues
42	Projet d'équipement des établissements sanitaires
43	Projet de lutte contre le VIH/sida
44	Projet de mise en place de comités d'hygiène
45	Projet d'organisation de campagnes de vaccination
46	Projet de lutte contre le paludisme
47	Projet de lutte contre l'excision
48	Projet de lutte contre le mariage précoce
49	Projet de construction de latrines
50	Projet de réhabilitation des pompes villageoises
51	Projet d'installation de pompes villageoises
52	Projet d'extension de l'adduction d'eau aux villages et quartiers des communes
53	Projet de réalisation de nouveaux forages
54	Projet d'installation de HVA (Hydraulique Villageoise Améliorée)
55	Projet d'électrification des villages
56	Projet de connexion des villages au réseau électrique national
57	Projet d'extension du réseau électrique
58	Projet d'amélioration de la gestion des pompes villageoises
59	Projet de formation des artisans réparateurs des pompes villageoises
60	Projet d'ouverture des routes
61	Projet de construction d'ouvrages de franchissement
62	Projet d'entretien des routes
63	Projet de bitumage des routes
64	Projet d'installation de panneaux de signalisation routière
65	Projet de construction d'ouvrages de drainage et d'assainissement
66	Projet d'ouverture de rues dans les villages
67	Projet d'extension des lotissements existants
68	Projet de construction et de réhabilitation des brigades de gendarmerie
69	Projet de construction et de réhabilitation des commissariats de police
70	Projet de réhabilitation de la maison d'arrêt et de correction de Boundiali
71	Projet de lutte contre la drogue
72	Projet de mise en place d'unités de secourisme
73	Projet d'installation d'une unité départementale de sapeurs pompiers
74	Projet d'installation de radios de proximité
75	Projet d'installation d'une radio départementale
76	Projet de promotion d'Internet et des TIC dans le département
77	Projet de lutte contre la mouché Tsé-tsé
78	Projet de formation des éleveurs sur le suivi sanitaire du cheptel
79	Projet de réhabilitation du site agropastoral de LA PALE
80	Projet de formation des éleveurs à l'alimentation animale
81	Projet d'appui à l'installation de pâturages artificiels
82	Projet d'appui à l'installation des éleveurs
83	Projet de développement de la pisciculture
84	Projet de construction de centres de formation professionnelle
85	Projet de construction de centres de formation aux métiers de l'artisanat
86	Projet de construction de logements de personnels administratifs des CFP
87	Projet d'équipement des CFP
88	Projet de mise en place d'unités de transformation
89	Projet de formation des artisans réparateurs d'unités de transformation
90	Projet de formation des producteurs aux techniques modernes de transformation
91	Projet d'installation de chambres froides
92	Projet de construction de magasins de stockage
93	Projet de construction de marchés couverts
94	Projet de construction de marchés de gros
95	Projet d'installation de centres de collecte de produits agricoles
96	Projet de formation des commerçants
97	Projet d'appui à l'installation de jeunes commerçants
98	Projet d'appui à l'immatriculation des terres
99	Projet de mise en place des comités villageois de gestion du foncier
100	Projet de vulgarisation de la loi sur le foncier rural
101	Projet de mise en place de structures d'épargne et de crédit
102	Projet d'appui au montage des dossiers de financement
103	Projet de mise en place de fonds d'appui au financement de projets
104	Projet de construction de barrages agropastoraux
105	Projet d'appui à la mise en place de haies vives autour des champs
106	Projet de formation des exploitants agricoles aux techniques culturales
107	Projet de développement de la riziculture
108	Projet de développement des coopératives agricoles
109	Projet de formation des gérants des coopératives
110	Projet d'appui au financement des coopératives
111	Projet de mise en place de puits améliorés pour la culture maraîchère
112	Projet de lutte contre les feux de brousse
113	Projet de préservation des ressources naturelles
114	Projet de formation des producteurs sur les techniques de valorisation des jachères

La matrice d'Eisenhower est un procédé de gestion des tâches permettant de se concentrer essentiellement sur celles qui sont urgentes et importantes et de déléguer celles qui méritent une attention plus modérée.

Cette méthode a été inventée par Dwight David Eisenhower, commandant en chef des forces alliées en Europe pendant la seconde guerre mondiale, et 34e président des Etats-Unis d'Amérique. Après l'échec du premier débarquement d'Avril 1944, Eisenhower décida de recommencer en mettant l'accent sur le fait qu'il fallait organiser tout ceci. C'est à ce moment qu'il proposa la classification selon la priorité.

La matrice d'Eisenhower est, comme son nom l'indique, un procédé qui se représente sous forme de matrice. C'est donc un outil visuel. Cette matrice est possède 2 lignes et 2 colonnes et chaque case contient les tâches à effectuer classées selon une méthode rapide.

Il est conseillé d'utiliser cette méthode quand on doit effectuer un nombre important de tâches afin de ne pas être débordé par celles-ci car elle permet de classer rapidement et grossièrement ce qui à de l'importance et ce qui n'en a pas. Il est utile d'avoir la possibilité de déléguer, sans quoi cette méthode perd en utilité.

Tout d'abord il faut commencer par dessiner une matrice (2x2) accompagnée de deux axes, l'un représentant le degré d'importance et l'autre le degré d'urgence.

Il ne reste plus qu'à classer les tâches à faire (issues d'une "To-do List" par exemple) dans les quatre cases en fonction des axes. Les tâches sont donc ainsi répertoriées suivant quatre classes : A, B, C ou D.

L'illustration suivante montre le modèle à suivre pour dessiner et les conclusions à tirer de la classification :

Cet outil ne nécessite que quelques minutes pour le comprendre et aussi peu pour l'appliquer.

N°	IDEES DE PROJETS
1	Projet de réhabilitation des pompes villageoises
2	Projet d'amélioration de la gestion des pompes villageoises
3	Projet de réalisation de nouveaux forages
4	Projet d'installation de pompes villageoises
5	Projet de réhabilitation des établissements sanitaires
6	Projet de construction de dispensaires
7	Projet de construction de maternités
8	Projet d'équipement des établissements sanitaires
9	Projet d'équipement du service de radiologie à l'hôpital général de Boundiali
10	Projet de réhabilitation des établissements scolaires
11	Projet de réhabilitation des logements de maîtres
12	Projet de construction d'écoles primaires
13	Projet de construction de logements de maîtres
14	Projet d'équipement des établissements scolaires
15	Projet d'entretien des routes
16	Projet d'ouverture des routes
17	Projet de construction d'ouvrages de franchissement
18	Projet d'électrification des villages
19	Projet de mise en place de puits améliorés pour la culture maraîchère
20	Projet de construction de barrages agropastoraux
21	Projet d'appui au montage des dossiers de financement
22	Projet de mise en place de fonds d'appui au financement de projets
23	Projet de mise en place d'unités de transformation
24	Projet d'installation d'une radio départementale
25	Projet de promotion d'Internet et des TIC dans le département
26	Projet de construction de centres polyvalents
27	Projet d'équipement des centres polyvalents
28	Projet d'organisation de manifestations socioculturelles périodiques

N°	PROJETS
N°	PROJETS
1	Projet de construction d'établissements secondaires
2	Projet de construction de classes maternelles
3	Projet de construction de salles de classe dans les lycées existants
4	Projet d'ouverture de centres de promotion de la petite enfance
5	Projet de construction des clôtures des établissements scolaires
6	Projet de construction de centres d'hébergement des élèves
7	Projet de dotation des écoles en fontaines
8	Projet de lutte contre les grossesses en milieu scolaire
9	Projet d'appui à la scolarisation de la petite fille
10	Projet d'aménagement de terrains de sport
11	Projet de création d'un musée
12	Projet de construction de centres de santé
13	Projet de réhabilitation des logements du personnel de santé
14	Projet d'ouverture d'un service d'ophtalmologie à l'HG de BOUNDIALI
15	Projet de construction de morgues
16	Projet de mise en place de comités d'hygiène
17	Projet de construction de latrines
18	Projet d'extension de l'adduction d'eau aux villages et quartiers des communes
19	Projet d'installation de HVA (Hydraulique Villageoise Améliorée)
20	Projet de connexion des villages au réseau électrique national
21	Projet d'extension du réseau électrique
22	Projet de bitumage des routes
23	Projet d'ouverture de rues dans les villages
24	Projet d'extension des lotissements existants
25	Projet de formation des éleveurs à l'alimentation animale
26	Projet d'appui à l'installation des éleveurs
27	Projet d'équipement des CFP
28	Projet de construction de centres de formation professionnelle
29	Projet de construction de centres de formation aux métiers de l'artisanat
30	Projet de construction de logements de personnels administratifs des CFP
31	Projet de formation des exploitants agricoles aux techniques culturales
32	Projet de développement des coopératives agricoles
33	Projet de formation des gérants des coopératives
34	Projet de lutte contre les feux de brousse
35	Projet de construction de magasins de stockage
36	Projet de construction de marchés couverts
37	Projet de construction de marchés de gros
38	Projet d'installation de centres de collecte de produits agricoles
39	Projet d'appui au financement des coopératives
40	Projet de construction de médiathèque

N°	PROJETS
N°	PROJETS
1	Projet de formation des COGES à leur rôle
2	Projet d'alimentation des établissements scolaires en électricité
3	Projet de construction de latrines dans les écoles
4	Projet d'alphabétisation
5	Projet de pérennisation des cantines scolaires
6	Projet de promotion du tourisme
7	Projet de construction de complexes sportifs
8	Projet d'équipement des équipes sportives
9	Projet de construction de bibliothèques
10	Projet de lutte contre la dépravation des moeurs
11	Projet d'organisation des journées de réconciliation entre les différentes communautés
12	Projet d'organisation de campagnes de vaccination
13	Projet de lutte contre le mariage précoce
14	Projet de formation des artisans réparateurs des pompes villageoises
15	Projet d'installation de panneaux de signalisation routière
16	Projet de lutte contre la drogue
17	Projet de mise en place d'unités de secourisme
18	Projet d'installation de radios de proximité
19	Projet de lutte contre la mouché Tsé-tsé
20	Projet de formation des éleveurs sur le suivi sanitaire du cheptel
21	Projet de réhabilitation du site agropastoral de LA PALE
22	Projet d'appui à l'installation de pâturages artificiels
23	Projet de développement de la pisciculture
24	Projet de formation des producteurs aux techniques modernes de transformation
25	Projet d'installation de chambres froides
26	Projet d'appui à la mise en place de haies vives autour des champs
27	Projet de préservation des ressources naturelles
28	Projet de formation des producteurs sur les techniques de valorisation des jachères
29	Projet de lutte contre le VIH/sida
30	Projet de développement de la riziculture
31	Projet de dotation des écoles en boîtes pharmaceutiques
32	Projet de formation des commerçants
33	Projet d'appui à l'installation de jeunes commerçants
34	Projet de mise en place de structures d'épargne et de crédit
35	Projet de lutte contre l'excision
36	Projet de lutte contre le paludisme

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET	Projet de réhabilitation et d'amélioration de gestion des pompes villageoises du département de BOUNDIALI
SECTEUR	HYRAULIQUE
MAITRE D'OUVRAGE	CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE	LA DIRECTION TECHNIQUE DE L'HYRAULIQUE TERRITORIALE DE KORHOGO
BENEFICIAIRES	LES POPULATIONS DU DEPARTEMENT DE BOUNDIALI
DUREE DE REALISATION	8 ANS
PARTENAIRES	La direction de l'hydraulique humaine
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 207 pompes villageoises Près de 40% de ces pompes sont en pannes ou bien manquent d'eau pendant la saison sèche. Le conseil général a déjà mené des actions pour réparer certaines pompes mais c'est un besoin récurent pour les villages. Ce projet viendra donc pour mettre en place un système fiable d'entretien des pompes.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE	Amélioration du bien-être des populations du département
OBJECTIFS SPECIFIQUES	- Améliorer le fonctionnement des pompes à motricité humaines du département - Lutter contre les maladies hydriques - Améliorer les conditions de vie des femmes rurales
RESULTATS ATTENDUS	Les pompes villageoises sont bien entretenues et les comités de gestion marchent bien
ACTIVITES PREVUES	- acquisition chaque année d'un stock de pièces de rechanges pour les pompes par le conseil général - paiement des prestations de réparations et de maintenance préventive pour les artisans réparateurs - sensibilisation et redynamisation des comités de gestion villageois des pompes.
CONTRAINTES LIES AU PROJET (hypothèses critiques)	Le manque de motivation des populations locales pour la prise en charge de la gestion de leurs pompes
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS	10 000 000 FCFA par an SOIT 90 000 000 FCFA SOIT 137 195 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT	BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES	Elles seront à la charges des comités de gestion des pompes qui seront mise en places par le projet
IMPACTS
ECONOMIQUES	Le projet induira un gain de temps pour les femmes qui n'iront plus chercher l'eau loin du village. Elles pourront s'adonner à d'autres activités génératrice de revenus(maraîchers, commerces, ...). Réduction des dépenses de santé dues à des maladies hydriques
ENVIRONNEMENTAUX	AUCUN
SOCIAUX	Le projet peut renforcer les liens et la cohésion sociale entre les villageois à travers le comité de gestion. Amélioration de la santé des populations et des conditions de vie.

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET	Projet de réalisation de 15 nouveaux forages avec Installation de pompes villageoises.
SECTEUR	HYDRAULIQUE
MAITRE D'OUVRAGE	CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE	LA DIRECTION TECHNIQUE DE L'HYRAULIQUE TERRITORIALE DE KORHOGO
BENEFICIAIRES	LES POPULATIONS DES VILLAGES SUIVANTS : PONGAFRE, KAKOLOGO, SOGO, YAMA, NITIAOUGOU, GANAONI, KEBI, NIEMPURGUE, OUAZOMON,DIOGO, KAPIEVOGO, YEBEGUINAVOGO, LANDIOUGOU, KODIAGA, LAFI
DUREE DE REALISATION	3 ANS
PARTENAIRES	La direction de l'hydraulique humaine
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 207 pompes villageoises Près de 40% de ces pompes sont en pannes ou bien manquent d'eau pendant la saison sèche. Le conseil général a déjà mené des actions pour réparer certaines pompes mais c'est un besoin récurent pour les villages. Quelque rares localités ne sont pas encore dotées de pompes hydrauliques mais surtout c'est leur nombre qui est insuffisant dans beaucoup de village eu égard à l'augmentation de la population. Le gouvernement a déjà réalisé une quarantaines de nouveaux forages dans le département en 2009 mais ce projet viendra compléter les besoins restants en matière de nouvelles pompes.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE	Amélioration du bien-être des populations du pays
OBJECTIFS SPECIFIQUES	- Améliorer le fonctionnement des pompes à motricité humaines du département - Lutter contre les maladies hydriques - Améliorer les conditions de vie des femmes rurales
RESULTATS ATTENDUS	Les forages sont réalisés et équipés de pompes à motricités humaines dans les villages concernés Les comités de gestion sont créés autour de chaque pompes et marchent bien.
ACTIVITES PREVUES	- Réalisation des forages dans les villages concernés - Réalisation des essais de pompage - Equipement des forages en pompes à motricité humaines - Création des comités de gestion villageois autour de ces pompes.
CONTRAINTES LIES AU PROJET (hypothèses critiques)	Impliquer fortement les populations locales pour la prise en charge de la gestion des pompes réalisées
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS	150 000 000 FCFA SOIT (228 658 EUROS)
SOURCES DE FINANCEMENT	BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES	Elles seront à la charges des comités de gestion des pompes qui seront mise en places par le projet
IMPACTS
ECONOMIQUES	Le projet induira un gain de temps pour les femmes qui n'iront plus chercher l'eau loin du village. Elles pourront s'adonner à d'autres activités génératrice de revenus (maraîchers, commerces, ...). Réduction des dépenses de santé dues à des maladies hydriques
ENVIRONNEMENTAUX	AUCUN
SOCIAUX	Le projet peut renforcer les liens et la cohésion sociale entre les villageois à travers le comité de gestion. Amélioration de la santé des populations et des conditions de vie.

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET	Projet de réhabilitation de 6 dispensaires ruraux et 6 logements d'infirmier dans le département
SECTEUR	SANTE
MAITRE D'OUVRAGE	CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE	DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES ET DES MOYENS GENERAUX DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES	LES POPULATIONS DES LOCALITES SUIVANTES: SISSEDOUGOU, NIEMPURGUE, N'DEHOU, TIASSO, BAYA, FONONDARA
DUREE DE REALISATION	2 ANS
PARTENAIRES	Les services déconcentrés du Ministère de la santé
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 35 structures sanitaires dont :( 1 hôpital général, 1 médico-scolaire, 1 clinique, 1 maternité, 17 centres de santé ruraux, 9 dispensaires ruraux et 5 centres de santé urbain). La plupart de ces infrastructures sanitaires sont assez délabrées car elles n'ont fait l'objet d'entretien que très rarement. L'avènement de la crise sociopolitique de septembre 2002 a aggravé cette situation mettant en péril le fonctionnement normal de ces dispensaires ruraux.(problème d'étanchéité, de sols, de portes, etc...). L'état de délabrement des logements d'infirmier dans certaines localités constitue un frein pour l'affectation et au maintien des infirmiers sur place. Le conseil général à déjà réhabilité 10 centres de santé mais le besoin est encore énorme dans ce domaine.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE	Amélioration du bien-être des populations du pays
OBJECTIFS SPECIFIQUES	- Améliorer le fonctionnement des établissements sanitaires - Améliorer les conditions de vie des infirmiers dans les localités bénéficiaires - Améliorer les soins de santé pour les populations du département
RESULTATS ATTENDUS	- 6 BATIMENTS DE DISPENSAIRES RURAUX REHABILITES - 6 LOGEMENTS D'INFIRMIER REHABILITES
ACTIVITES PREVUES	- Réhabilitation du bâtiment du dispensaire rural et du logement d'infirmier dans les localités suivantes : SISSEDOUGOU, NIEMPURGUE, N'DEHOU, TIASSO, BAYA, FONONDARA
CONTRAINTES LIES AU PROJET (hypothèses critiques)	L'indisponibilité de personnels de santé à affecter dans les centres de santé réhabilités
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS	58 000 000 FCFA SOIT 88 415 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT	BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES	Les charges récurrentes (eau, électricité) sont à la charge du ministère de la santé pour les centres de santé et du personnel de santé pour les logements
IMPACTS
ECONOMIQUES	Gain de temps par le rapprochement des centres de santé fonctionnels des populations
ENVIRONNEMENTAUX	AUCUN
SOCIAUX	Augmentation de l'espérance de vie des populations villageoises

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET	Projet de construction de 5 dispensaires ruraux, 3 maternités et 8 logements de fonction dans le département
SECTEUR	SANTE
MAITRE D'OUVRAGE	CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE	DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES ET DES MOYENS GENERAUX DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES	LES POPULATIONS DES LOCALITES SUIVANTES: NIEMPURGUE, DIOGO, SELEHO, TINASSO, YELE, BLEDIEMENE, TIASSO, TIASSO
DUREE DE REALISATION	4 ANS
PARTENAIRES	Les services déconcentrés du Ministère de la santé
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 35 structures sanitaires dont :( 1 hôpital général, 1 médico-scolaire, 1 clinique, 1 maternité, 17 centres de santé ruraux, 9 dispensaires ruraux et 5 centres de santé urbain). Mais près de 60% des localités ne disposent pas de structures sanitaires malgré le nombre important de leur population et l'éloignement des centres de santé environnant. Les travaux de réhabilitation des centres de santé existante n'ont pas permis au conseil général de se consacrer à la création de nouveaux dispensaires ruraux et maternité. Il est normal que ces structures sanitaires soient accompagnées de logements de fonction pour les infirmiers et sages femmes. Ce projet viendra donc palier à ce problème dans les localités concernées.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE		Amélioration du bien-être des populations du pays
OBJECTIFS SPECIFIQUES		- Augmenter le nombre de structures sanitaires du département - Améliorer le fonctionnement des établissements sanitaires - Améliorer les conditions de vie des infirmiers dans les localités bénéficiaires - Améliorer les soins de santé pour les populations du département
RESULTATS ATTENDUS		- 5 BATIMENTS DE DISPENSAIRES RURAUX CONSTRUITES - 3 BATIMENTS DE MATERNITE CONSTRUITES - 5 LOGEMENTS D'INFIRMIER ET 3 LOGEMENTS DE SAGE FEMMES CONSTRUITES
ACTIVITES PREVUES		- construction d'un dispensaire rural et d'un logement d'infirmier à DIOGO, TINASSO, YELE, BLEDIEMENE, SELEHO - construction d'une maternité et d'un logement de sage femme à PONONDOUGOU, TIASSO, NIEMPURGUE
CONTRAINTES LIES AU PROJET (hypothèses critiques)		L'indisponibilité de personnels de santé à affecter dans les centres de santé construits
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS		244 000 000 FCFA SOIT 371 951 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT		BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES		Les charges récurrentes (eau, électricité) sont à la charge du ministère de la santé pour les centres de santé et du personnel de santé pour les logements. Les travaux de réhabilitations futurs des bâtiments sont à la charge du conseil général
IMPACTS
ECONOMIQUES		Gain de temps par le rapprochement des centres de santé fonctionnels des populations
ENVIRONNEMENTAUX		AUCUN
SOCIAUX		Augmentation de l'espérance de vie des populations villageoises

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET	Projet d'équipement de 6 dispensaires ruraux et de 7 maternités du département en matériels techniques.
SECTEUR	SANTE
MAITRE D'OUVRAGE	CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE	LE DISTRICT SANITAIRE DE BOUNDIALI
BENEFICIAIRES	LES POPULATIONS DES LOCALITES SUIVANTES: MOUGNINI, DIOGO, TINASSO, YELE, BLEIEMENE, KEBI SELEHO, , SISSEDOUGOU, TOUNVRE, NIEMPURGUE, PONONDOUGOU, TIASSO, MAHALE
DUREE DE REALISATION	4 ANS
PARTENAIRES	Les services déconcentrés du Ministère de la santé
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 35 structures sanitaires dont :( 1 hôpital général, 1 médico-scolaire, 1 clinique, 1 maternité, 17 centres de santé ruraux, 9 dispensaires ruraux et 5 centres de santé urbain). Mais il existe des maternités et des dispensaires ruraux qui sont construites mais ne fonctionnent pas par manque d'équipement technique. Le conseil général a déjà équipé beaucoup de centres de santé qui fonctionnaient et reçu des dons d'une ONG française. Aussi le projet de constructions de nouveaux dispensaires ruraux et de maternités doit être accompagné de leurs équipements en matériels techniques.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE	Amélioration du bien-être des populations du pays
OBJECTIFS SPECIFIQUES	- Augmenter le nombre de structures sanitaires du département - Améliorer le fonctionnement des établissements sanitaires - Améliorer les conditions de vie des infirmiers dans les localités bénéficiaires - Améliorer les soins de santé pour les populations du département
RESULTATS ATTENDUS	- 6 DISPENSAIRES RURAUX EQUIPES EN MATERIELS TECHNIQUES - 7 MATERNITES EQUIPES EN MATERIELS TECHNIQUES
ACTIVITES PREVUES	- Equipement des dispensaires ruraux de MOUGNINI, DIOGO, TINASSO, YELE, BLEIEMENE, SELEHO en matériels techniques - Equipement des maternités de TOUNVRE, SISSEDOUGOU, KEBI, PONONOUGOU, TIASSO, NIEMPURGUE, MAHALE en matériels techniques
CONTRAINTES LIES AU PROJET (hypothèses critiques)	L'indisponibilité de personnels de santé à affecter dans les centres de santé équipés.
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS		104 000 000 FCFA SOIT 156 536 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT		BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES		NEGLIGEABLES
IMPACTS
ECONOMIQUES		Gain de temps par le rapprochement des centres de santé équipés et fonctionnels auprès des populations
ENVIRONNEMENTAUX		AUCUN
SOCIAUX		Augmentation de l'espérance de vie des populations villageoises

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET	Projet d'équipement du service de radiologie de l'HOPITAL GENERAL de BOUNDIALI
SECTEUR	SANTE
MAITRE D'OUVRAGE	CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE	LE DISTRICT SANITAIRE DE BOUNDIALI
BENEFICIAIRES	LES POPULATIONS DU DEPARTEMENT DE BOUNDIALI
DUREE DE REALISATION	1 ANS
PARTENAIRES	Les services déconcentrés du Ministère de la santé
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose d'un seul hôpital général avec les services de médecine générale, pédiatrie, chirurgie, cabinet dentaire et radiologie. Mais le service de radiologie ne fonctionne pas à cause d'une panne des équipements. Ces équipements doivent être renouvelés car trop vieux et les pièces de rechange n'existent plus. Ce non fonctionnement du service de radiologie est très handicapant pour tout les autres services de l'hôpital général et oblige les patients à aller faire les radiographie au CHR de Korhogo(à 100km). Ce projet viendra donc résoudre ce problème.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE	- Amélioration du bien-être des populations du pays
OBJECTIFS SPECIFIQUES	- Améliorer le fonctionnement de l'Hôpital général de Boundiali - Améliorer les soins de santé pour les populations du département
RESULTATS ATTENDUS	LA RADIOLOGIE DE L'HOPITAL GENERAL EQUIPES ET FONCTIONNEL
ACTIVITES PREVUES	- Equipement du service de radiologie de l'hôpital général de Boundiali en matériels techniques.
CONTRAINTES LIES AU PROJET (hypothèses critiques)	- L'indisponibilité de personnels de santé qualifiés pour l'utilisation des matériels acquis
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS	35 000 000 FCFA SOIT 53 353 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT	BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES	Les frais de réparations du matériel sont à la charge du comité de gestion de l'hôpital général de Boundiali
IMPACTS
ECONOMIQUES	Gain de temps par la disponibilité d'un service de radiographie fonctionnel dans le département. Réduction des coûts de la santé pour les populations
ENVIRONNEMENTAUX	AUCUN
SOCIAUX	Augmentation de l'espérance de vie des populations villageoises

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET	Projet de réhabilitation de 11 bâtiments d'écoles primaires publics et de 18 logements de maitres dans le département
SECTEUR	EDUCATION
MAITRE D'OUVRAGE	CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE	DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES ET DES MOYENS GENERAUX DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES	LES ECOLES DES LOCALITES SUIVANTES: FONONDARA, ZIEDOUGOU, NOMPKARADOUGOU, YAMA, MARANAMA, MAHALE, TABAKORONI, KOUNOUMON, PONIAKELE, GBAMBIASSO
DUREE DE REALISATION	5 ANS
PARTENAIRES	Les services déconcentrés du Ministère de l'éducation nationale
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 111 écoles primaires dont la grande partie n'a jamais fait l'objet d'entretien. L'avènement de la crise sociopolitique de septembre 2002 a aggravé cette situation mettant en danger la vie des enfants pendant l'année scolaires dans certains de ces bâtiments (étanchéité, tableaux, portes, etc...). L'état de délabrement des logements dans certains villages constitue un frein pour l'affectation de nouveaux instituteurs titulaires dans ces villages.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE		Réduction de l'analphabétisme dans le pays
OBJECTIFS SPECIFIQUES		- Améliorer le fonctionnement de l'école dans ces localités - Améliorer les conditions de vie des instituteurs dans les localités bénéficiaires - Améliorer le taux de scolarisation des enfants du département
RESULTATS ATTENDUS		- 11 BATIMENTS DE CLASSES REHABILITES - 18 LOGEMENTS DE MAITRES REHABILITES
ACTIVITES PREVUES		- Réhabilitation de 2 bâtiments de classes et de 3 logements de maîtres à FONONDARA. - - Réhabilitation d'un bâtiment de classes et de 2 logements de maîtres à dans les localités suivantes : MARANAMA, KOUNOUMON, PONIAKELE, GBAMBIASSO, ZIEDOUGOU, NOMPKARADOUGOU, - Réhabilitation d'un bâtiment de classes et de 1 logement de maîtres dans les localités suivantes : MAHALE, YAMA TABAKORONI,
CONTRAINTES LIES AU PROJET (hypothèses critiques)		L'indisponibilité d'instituteurs titulaires en nombre suffisant à affecter dans les écoles réhabilités.
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS		161 500 000 FCFA SOIT 246 200 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT		BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES		Les frais de fonctionnement des écoles sont à la charge du ministère de l'éducation nationale. Le conseil général peut apporter des subventions pour le matériel didactique et pour le paiement des enseignants bénévoles.
IMPACTS
ECONOMIQUES		Négligeables
ENVIRONNEMENTAUX		AUCUN
SOCIAUX		Meilleure conditions de travail pour les élèves et les instituteurs

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET	Projet de construction neuf(9) bâtiments d'écoles primaires et dix huit (18) logements de maîtres.
SECTEUR	EDUCATION
MAITRE D'OUVRAGE	CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE	DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES ET DES MOYENS GENERAUX DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES	LES POPULATIONS DES LOCALITES SUIVANTES : GUINGUERENI, KATIALI, KAMBIALA, WOMON, KATIENDE, TOMBA, SIONFAN, NIMBRINI, TOUNGBOLI
DUREE DE REALISATION	8 ANS
PARTENAIRES	Les services déconcentrés du Ministère de l'éducation nationale
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 111 écoles primaires ; Mais une vingtaine de localités ne dispose pas d'école alors qu'inscrites pour la plupart sur la cartes scolaires du ministère de l'éducation nationale. Aussi certaines localités ont besoins d'avoir une extension de leurs écoles primaires (passer de 3 à 6 classes). Les travaux de réhabilitation des écoles existantes n'ont pas permis au conseil général de se consacrer à la création de nouvelles écoles. Ce projet viendra donc palier à ce problème dans les localités concernées.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE		Réduction de l'analphabétisme dans le pays
OBJECTIFS SPECIFIQUES		- Augmenter le nombre d'infrastructures scolaires du département - Amélioration des conditions de vie des instituteurs dans les villages - Améliorer le taux de scolarisation des enfants du département
RESULTATS ATTENDUS		- 9 bâtiments de classes construites - 18 logements de maitres construites
ACTIVITES PREVUES		- Construction d'un bâtiment de trois(3) classes et de deux(2) logements de maîtres dans les localités suivantes : GUINGUERENI, KATIALI, KAMBIALA, WOMON, KATIENDE, TOMBA, SIONFAN, NIMBRINI, TOUNGBOLI
CONTRAINTES LIES AU PROJET (hypothèses critiques)		- Le non-inscription des écoles sur la carte scolaire nationale. - L'équipement tardif des écoles en tables bancs - L'indisponibilité d'instituteurs titulaires en nombre suffisant à affecter dans les écoles construites
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS		405 000 000 FCFA SOIT 617 378 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT		Budget d'investissement du conseil général de Boundiali
CHARGES RECCURENTES		Le fonctionnement des écoles primaires sont encore a la charges du Ministère de l'éducation nationale
IMPACTS
ECONOMIQUES		Négligeables
ENVIRONNEMENTAUX		AUCUN
SOCIAUX		Rapprochement des écoles auprès des enfants des villages Meilleure conditions de travail pour les élèves et les instituteurs

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET	Projet d'équipement des établissements scolaires en 2 000 tables bancs.
SECTEUR	EDUCATION
MAITRE D'OUVRAGE	CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE	DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES ET DES MOYENS GENERAUX DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES	700 tables bancs pour les lycées modernes de Boundiali et de Kouto. 800 tables bancs pour les EPP de l'inspection primaires de Boundiali 500 tables bancs pour les EPP de l'inspection primaires de Kolia
DUREE DE REALISATION	3 ANS
PARTENAIRES	Les services déconcentrés du Ministère de l'éducation nationale
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 111 écoles primaires. Selon les états des lieux faits par le conseil général, ces écoles primaires pour la plupart manquent de tables bancs. La situation est identique dans les deux lycées dont le conseil général a la charge. Un nombre important de tables bancs a déjà été confectionné par le conseil général durant son fonctionnement mais cela s'avère encore insuffisant pour couvrir tous les besoins. Ce projet est donc très nécessaire pour le bon fonctionnement des établissements scolaires.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE	Réduction de l'analphabétisme dans le pays
OBJECTIFS SPECIFIQUES	- Améliorer le fonctionnement de l'école dans le département - Améliorer le taux de scolarisation des enfants du département
RESULTATS ATTENDUS	- 2 000 tables bancs confectionnés et repartit de manière efficiente dans les écoles
ACTIVITES PREVUES	- Confection de 2 000 tables bancs sur 3 années
CONTRAINTES LIES AU PROJET (hypothèses critiques)	- Le non-inscription des écoles sur la carte scolaire nationale. - L'équipement tardif des écoles en tables bancs - L'indisponibilité d'instituteurs titulaires en nombre suffisant à affecter dans les écoles équipés en tables bancs
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS	50 000 000 FCFA SOIT 76 220 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT	BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES	Les frais de fonctionnement des écoles sont à la charge du ministère de l'éducation nationale. Le conseil général peut apporter des subventions pour le matériel didactique et pour le paiement des enseignants bénévoles.
IMPACTS
ECONOMIQUES	Négligeables
ENVIRONNEMENTAUX	AUCUN
SOCIAUX	Meilleure conditions de travail pour les élèves et les instituteurs

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET	Projet d'entretien et de réhabilitation des routes du département.
SECTEUR	ROUTES
MAITRE D'OUVRAGE	CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE	LA DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES ET DES MOYENS GENERAUX DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES	LES POPULATIONS DU DEPARTEMENT DE BOUNDIALI
DUREE DE REALISATION	3 ANS
PARTENAIRES	L'AGENCE DE GESTION DES ROUTES
CONTEXTE
Le réseau routier du Département de Boundiali constitué de 1935 km dont 94% en terre est dans un état de dégradation avancée. Il est constitué principalement de pistes rurales et de routes inter urbaines en terre non praticables. Cela entraîne un accès difficile aux infrastructures sanitaires, scolaires, commerciales et l'enclavement de certaines zones. Ce réseau routier départemental a donc besoin d'un entretien annuel régulier et du désenclavement de certaines localités en toutes saisons. Ce projet d'entretien routier, à travers des travaux de reprofilage lourd et de réhabilitation de certains tronçons est donc nécessaire pour améliorer le déplacement des populations.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE	- Amélioration du réseau routier national, du bien-être et des conditions de vie des populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES	- Améliorer la qualité du réseau routier du département - Améliorer la mobilité des populations - Accroissement des activités de commerces entre les sous préfectures et la capitale départementale ; - Facilitation de l'enlèvement et de l'acheminement des produits agricoles ;
RESULTATS ATTENDUS	- reprofilage lourd de 234km de route réalisé - 104km de routes réhabilités
ACTIVITES PREVUES	- Reprofilage lourd des tronçons suivants :( TOTAL 234 km) Boundiali-kounoumon-ganaoni-sissèdougou : 57km Boundiali-kébi-niguédougou : 46km Boundiali-nondara-guinguereni-Gbando:25km Lafi-kasséré-kouto-tounvré-sianhala : 106km - Réhabilitation des tronçons suivants:( TOTAL 104km) Boundiali-ouazomon-sissèplé-sissèdougou : 50km Ponondougou-tiasso-kasséré : 54km
CONTRAINTES LIES AU PROJET (hypothèses critiques)	Les intempéries de la saison pluvieuse peuvent entraver la bonne réalisation des travaux
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS	- Reprofilage lourd des 234 km 187 000 000 FCFA - Réhabilitation des tronçons 104km 375 000 000 FCFA TOTAL : 562 000 000 FCFA SOIT 856 707 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT	BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES	Prévoir des reprofilages légers des tronçons traités
IMPACTS
ECONOMIQUES	Amélioration de la mobilité des populations, des activités de commerce donc une augmentation des revenus
ENVIRONNEMENTAUX	NEGLIGEABLE
SOCIAUX	Amélioration des conditions de vie des populations

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET	Projet d'ouverture de routes dans le département
SECTEUR	ROUTES
MAITRE D'OUVRAGE	CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE	LA DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES ET DES MOYENS GENERAUX DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES	LES POPULATIONS DES LOCALITES SUIVANTES : Mohouélé, Siempurgo, Pindio, Ponondougou, Bongama, Kanitélégué, Kébi , M'bia, Pahatogo, Niempurgo, Baya, Toungboli
DUREE DE REALISATION	6 ANS
PARTENAIRES	L'AGENCE DE GESTION DES ROUTES
CONTEXTE
Le réseau routier du Département de Boundiali constitué de 1935 km dont 94% en terre est dans un état de dégradation avancée. Il est constitué principalement de pistes rurales et de routes inter urbaines en terre non praticables. Cela entraîne un accès difficile aux infrastructures sanitaires, scolaires, commerciales et l'enclavement de certaines zones. Par manque d'entretien régulier, certains tronçons ont été totalement obstrués et ont besoin d'être rouvertes. Certaines nouvelles localités n'ont pas encore bénéficiés d'ouverture de routes pour leurs désenclavements. Ce projet d'ouverture de route viendra palier à ce problème pour les localités concernées.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE		- Amélioration du réseau routier national, du bien-être et des conditions de vie des populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES		- Améliorer la qualité du réseau routier du département - Améliorer la mobilité des populations - Améliorer le bien-être et les conditions de vie des populations du département - Accroissement des activités de commerces entre les sous préfectures et la capitale départementale ; - Facilités de l'enlèvement et de l'acheminement des produits agricoles ;
RESULTATS ATTENDUS		6 TRONCONS DE ROUTES OUVERTS SOIT 54KM POUR LES 12 LOCALITES CONCERNEES
ACTIVITES PREVUES		- Travaux d'ouverture des tronçons suivants : Carrefour route bitumé - mohouélé : 7km Siempurgo - Pindio : 4km Ponondougou - Bongama - Kanitélégué : 18km Kébi - M'bia : 9km Pahatogo - Niempurgo : 11km Baya - Toungboli : 5km TOTAL 54km
CONTRAINTES LIES AU PROJET (hypothèses critiques)		Les intempéries de la saison pluvieuse peuvent entraver la bonne réalisation des travaux
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS		- Travaux d'ouverture de 54km de tronçons: 324 000 000 FCFA SOIT 493 902 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT		BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES		Prévoir des reprofilages légers des tronçons traités
IMPACTS
ECONOMIQUES			Amélioration de la mobilité des populations, des activités de commerce donc une augmentation des revenus
ENVIRONNEMENTAUX			NEGLIGEABLES
SOCIAUX			Amélioration des conditions de vie des populations

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET	Projet de construction d'ouvrages de franchissement sur les routes du département
SECTEUR	ROUTES
MAITRE D'OUVRAGE	CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE	LA DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES ET DES MOYENS GENERAUX DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES	LES POPULATIONS DU DEPARTEMENT DE BOUNDIALI
DUREE DE REALISATION	4 ANS
PARTENAIRES	L'AGENCE DE GESTION DES ROUTES
CONTEXTE
Le réseau routier du Département de Boundiali constitué de 1935 km dont 94% en terre est dans un état de dégradation avancée. Il est constitué principalement de pistes rurales et de routes inter urbaines en terre non praticables. Cela entraîne un accès difficile aux infrastructures sanitaires, scolaires, commerciales et l'enclavement de certaines zones. Ce réseau routier départemental a donc besoin d'un entretien annuel régulier et du désenclavement de certaines localités en toutes saisons. Ce projet de construction de ponceaux est donc nécessaire pour améliorer le déplacement des populations.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE	- Amélioration du réseau routier national, du bien-être et des conditions de vie des populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES	- Améliorer la qualité du réseau routier du département - Améliorer la mobilité des populations - Améliorer le bien-être et les conditions de vie des populations du département - Accroissement des activités de commerces entre les sous préfectures et la capitale départementale ; - Facilités de l'enlèvement et de l'acheminement des produits agricoles ;
RESULTATS ATTENDUS	- 180 ml de buses BA f1000 posés - 4 dalots construits
ACTIVITES PREVUES	- Travaux de pose de 180 ml de buses BA f 1000 à divers points critiques sur les routes du département: - Travaux de construction de 4 dalots sur les tronçons suivants: Kounoumon - Pondiou, Ziasso-Ninioro, entrée de Ouazomon, à l'entrée de Baya
CONTRAINTES LIES AU PROJET (hypothèses critiques)	Les intempéries de la saison pluvieuse peuvent entraver la bonne réalisation des travaux
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS	- Travaux de pose de 180 ml de buses BA f 1000: 45 000 000 FCFA - Travaux de construction de 4 dalots: 160 000 000 FCFA TOTAL : 205 000 000 FCFA Soit 312 500 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT	BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES	Prévoir l'entretien léger (curages) des ouvrages réalisés à la charge du conseil général
IMPACTS
ECONOMIQUES	Amélioration de la mobilité des populations, des activités de commerce donc une augmentation des revenus
ENVIRONNEMENTAUX	NEGLIGEABLES
SOCIAUX	Amélioration des conditions de vie des populations

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET	Projet de mise en place de 15 puits améliorés pour la culture maraîchère dans les bas-fonds du département.
SECTEUR	AGRICULTURE
MAITRE D'OUVRAGE	CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE	L'AGENCE NATIONALE D'APPUI AU DEVELOPPEMENT RURAL (ANADER)
BENEFICIAIRES	LES GROUPEMENT DE FEMMES DU MARAICHERS DU DEPARTEMENT DE BOUNDIALI
DUREE DE REALISATION	4 ANS
PARTENAIRES	ANADER, DIRECTION DEPARTEMENTALE DE L'AGRICULTURE
CONTEXTE
Le Développement des cultures maraîchères vise la diversification des productions agricoles à la fois en termes de production à mettre sur le marché et en termes d'activités au sein de l'exploitation agricole. La demande d'oignons, tomates, choux, concombre, gombos et divers légumes n'a cessé de croître ces dernières années en Côte d'Ivoire. Malgré les efforts entrepris, il faut noter la faiblesse de la production des femmes maraîchères du département qui est loin de répondre aux besoins locaux. Plusieurs groupements de femmes menant cette activité existent dans le département. Le problème essentiel relevé par ces femmes est le manque d'eau dans les bas-fonds pendant la saison sèche pour l'arrosage de plants. Ce projet vient donc pour résoudre ce problème important pour ces femmes.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE	- Améliorer le bien-être et les conditions de vie des populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES	- Augmenter la production maraîchère du département - Améliorer les facteurs de travail des femmes maraîchères du département - Améliorer les revenus des femmes du département
RESULTATS ATTENDUS	- 15 PUITS AMELIORES REALISES DANS LES BASFONS AU PROFITS DES FEMMES. - LES COMITES DE GESTION MISES EN PLACE POUR CHAQUE PUIT
ACTIVITES PREVUES	- Etudes de l'ANADER pour l'identification des besoins en puits dans les différents bas-fonds - Réalisation des 15 puits améliorés dans les différents bas-fonds - Mise en place de comités de gestion pour chaque puits
CONTRAINTES LIES AU PROJET (hypothèses critiques)	Le mauvais choix des lieux de réalisation des puits entrainant le manque d'eau dans les puits Des pluviométrie trop abondantes pouvant endommagées les puits
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS	- Prestations de l'ANADER 3 000 000 FCFA - Réalisation des 15 puits améliorés: 45 000 000 FCFA TOTAL : 48 000 000 FCFA SOIT 73 170 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT	BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES	Prévoir l'entretien léger (curages) des puits réalisés à chaque fin de saison à la charge des groupements de femmes
IMPACTS
ECONOMIQUES	Ce projet entrainement l'augmentation des revenus des femmes maraîchères
ENVIRONNEMENTAUX	Négligeables
SOCIAUX	Les conditions de travail et de vie des femmes seront facilitées

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET	Projet de réalisation de 5 barrages agropastoraux dans le département.
SECTEUR	AGRICULTURE
MAITRE D'OUVRAGE	CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE	L'AGENCE NATIONALE D'APPUI AU DEVELOPPEMENT RURAL (ANADER)
BENEFICIAIRES	LES LOCALITES CONCERNEES ( à déterminer avec l'appui de l'ANADER)
DUREE DE REALISATION	3 ANS
PARTENAIRES	ANADER, DIRECTION DEPARTEMENTALE DE L'AGRICULTURE
CONTEXTE
Le département de Boundiali dispose de 25 barrages hydro-agricoles dont 3 aménagés pour les activités pastorales avec une superficie totale en aval de 1 250 ha ; Ces aménagements servent à la culture maraîchère, à la culture du riz et à l'abreuvage des boeufs pendant la saison sèche. Le Développement de la riziculture et du nombre d'éleveurs de boeufs combinés avec la baisse générale de la pluviométrie dans le département rendent insuffisants ces 25 barrages hydro-agricoles. Il s'agit donc par ce projet d'augmenter le nombre de barrages agropastoraux pour satisfaire les besoins des agriculteurs et des éleveurs.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE		- Améliorer le bien-être et les conditions de vie des populations du département
OBJECTIFS SPECIFIQUES		- Augmenter la production maraîchère et rizicole du département - Améliorer les revenus des femmes maraîchères et des riziculteurs du département - Améliorer les conditions d'élevages des animaux dans le département
- RESULTATS ATTENDUS		5 BARRAGES AGROPASTORAUX REALISES DANS LES LOCALITES CONCERNEES
ACTIVITES PREVUES		- Etudes de l'ANADER pour l'identification des sites pour les barrages - Etudes de faisabilité et études techniques - Réalisation des 5 barrages agropastoraux
CONTRAINTES LIES AU PROJET (hypothèses critiques)		Le mauvais choix des sites pour les barrages peut entrainer son assèchement rapide. Une trop grande pluviométrie peut entrainer des crues exceptionnelles des barrages qui peut engendrer la rupture des digues.
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS		- Prestations de l'ANADER 2 000 000 FCFA - Etudes de faisabilité et études techniques 10 000 000 FCFA - Réalisation des 5 barrages agropastoraux: 150 000 000 FCFA TOTAL : 162 000 000 FCFA SOIT 246 951 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT		BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES		NEGLIGEABLES
IMPACTS
ECONOMIQUES		Augmentation des revenus des femmes maraichères, des riziculteurs et des éleveurs
ENVIRONNEMENTAUX		A VOIR DANS L'ETUDE DE FAISABILITE
SOCIAUX		Facilitation des conditions de travail des éleveurs et des femmes maraîchères

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET	Projet d'appui à la microfinance et au financement des microprojets pour la population.
SECTEUR	FINANCES ET COMMERCE
MAITRE D'OUVRAGE	CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE	DIRECTION DES AFFAIRES SOCIO CULTURELLES ET DE LA PROMOTION HUMAINE DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES	LES POPULATIONS DES JEUNES, DES FEMMES ET DES COOPERATIVES DU DEPARTEMENT
DUREE DE REALISATION	3 ANS
PARTENAIRES	LES BANQUES ET LES STRUCTURES DE MICROFIANCES DU DEPARTEMENT
CONTEXTE
Le département de Boundiali abrite les représentations de 3 banques nationales (BNI, COBACI, BANQUE DU TRESOR) et plusieurs structures de microcrédits.(COOPEC, I-FINANCE, CASH EXPRESS, ....). Mais les populations ne fréquentent pas suffisamment ces structures pour épargner leurs revenus. Elles n'ont pas également accès aux microcrédits attribués par celles-ci pour plusieurs raisons. La première raison est que la population manque d'expérience dans le montage de projet en vue e rechercher du financement. La seconde raison est le manque de garantie personnelle des demandeurs tels que les banques demandent. La demande a ainsi été formulée pendant l'élaboration u PSD par les populations sur leur encadrement pour le montage des projets et la mise en place d'un fond de garantie pour les demandeurs de microcrédits.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE	- Amélioration des revenus et du bien-être des populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES	- Promouvoir les initiatives personnelles des populations - Encourager la mise en place d'une économie locale par l'épargne - Promouvoir l'émergence d'une classe d'hommes d'affaires - Réduction du niveau de pauvreté dans le département - Freiner l'exode rural par la fixation des jeunes déscolarisés; - Encourager les promoteurs et les opérateurs économiques du département ;
RESULTATS ATTENDUS	- les populations sont sensibilisées à l'épargne et à l'initiative privée - les populations sont encadrées pour le montage de leurs projets - un fond de garantie est mis en place pour aider au financement des projets des populations
ACTIVITES PREVUES	- campagne de sensibilisation des populations à l'épargne locale - signature de convention avec un cabinet privé chargé d'appuyer les populations pour le montage de leurs projets, du recouvrement des prêts et du suivi de l'exécution des projets financés - Signature de partenariat avec les structures de micro finances locales - Mise en place de fond de garantie auprès des structures de mi cofinance
CONTRAINTES LIES AU PROJET (hypothèses critiques)	Veiller au remboursement effectif des prêts par les populations
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS		- Campagne de sensibilisation 3 000 000 FCFA - Prestations du cabinet privé 10 000 000 FCFA - Mise en place fond de garantie : 30 000 000 FCFA TOTAL 43 000 000 FCFA SOIT 65 549 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT		BUDGET D'INVESTISSEMENT DE FONCTIONNEMENT DU CONSEIL GENERAL
CHARGES RECCURENTES		AUCUN
IMPACTS
ECONOMIQUES		Le but du projet est essentiellement d'augmenter les revenus des populations par le financement de microprojets générateurs de revenus.
ENVIRONNEMENTAUX		AUCUN
SOCIAUX		Amélioration des conditions de vie des populations Renforcement des capacités des porteurs de projets pour qu'ils puissent eux-mêmes élaborer leurs dossiers de financement.

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET	Projet d'installation d'une radio départementale.
SECTEUR	COMMUNICATION
MAITRE D'OUVRAGE	CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE	DIRECTION DES AFFAIRES SOCIO CULTURELLES ET DE LA PROMOTION HUMAINE DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES	LES POPULATIONS DU DEPARTEMENT DE BOUNDIALI
DUREE DE REALISATION	2 ANS
PARTENAIRES	LES DIFFERENTES COMMUNES DU DEPARTEMENT
CONTEXTE
Il existe dans le département une dizaine de radios de proximité. Mais elles sont de faibles portées (10 à 20 km). Il s'agit donc pour le conseil général de mettre en place une radio de longue portée (100 à 150 km ) afin de porter le message du conseil général et de sensibiliser la population sur les grand problèmes ( SIDA, MST, ENVIRONNEMENT, etc...).
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE		Améliorer le bien être et les conditions de vie des populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES		- Améliorer et faciliter la communication dans le département - Promouvoir l'animation dans la ville - Diminuer l'exode rural pour les jeunes
- RESULTATS ATTENDUS		- UNE RADIO DEPERTEMENTALE EST INSALLEE ET FONCTIONNELLE
ACTIVITES PREVUES		- réhabilitation d'un bâtiment à Boundiali - acquisition des équipements - réaliser les installations des équipements - Installer un comité de gestion
CONTRAINTES LIES AU PROJET (hypothèses critiques)		- Le manque de collaboration des communes du département
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS		- réhabilitation du bâtiment 5 000 000 FCFA - acquisition des équipements 35 000 000 FCFA - réalisation des installations 5 000 000 FCFA TOTAL 45 000 000 FCFA SOIT 68 597 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT		BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES		Les frais d'entretien du matériel, d'électricité et de fonctionnement seront pris en charges par le comité de gestion de la radio
IMPACTS
ECONOMIQUES		Création d'emplois pour le personnel technique et les animateurs
ENVIRONNEMENTAUX		AUCUN
SOCIAUX		Animation du département Facilitation pour les campagnes de sensibilisation (sida, cohésion sociale, vaccinations, etc. ..)

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET	Projet de promotion d'Internet et des Technologie de l'Information et de la Communication(TIC) dans le département : Installation de 5 cybercafés départementaux
SECTEUR	NTIC
MAITRE D'OUVRAGE	CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE	DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES ET DES MOYENS GENERAUX DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES	LES ELEVES ET LES JEUNES DESCOLARISES DES LOLALITES SUIVANTES : BOUNDIALI, KOUTO, SIEMPURGO, KASSERE ET SIANHALA
DUREE DE REALISATION	2 ANS
PARTENAIRES	LE MINISTERE DES TELECOMMUNICATIONS ET DES NTIC
CONTEXTE
Les élèves et les jeunes déscolarisés u département éprouvent d'énormes difficultés à pratiquer les NTIC qui sont devenus indispensables dans le monde d'aujourd'hui. Dans tout le département, il n'ya que deux cybercafés mais les coûts de navigation sont hors de portée pour ces jeunes alors que les débits de connexion sont exagérément faible. Il s'agit donc pour le conseil général de vulgariser l'internet dans cinq principales villes du département afin de permettre à sa jeunesse de suivre l'évolution du monde dans ce domaine.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE		Améliorer le bien être et les conditions de vie des populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES		- Vulgariser internet et les TIC dans le département - Promouvoir l'animation dans la ville - Améliorer les conditions de vie des élèves et des jeunes déscolarisés du département - Diminuer l'exode rural pour les jeunes
RESULTATS ATTENDUS		- LES 5 LOCALITES DISPOSENT CHACUNES D'UN CYBERCAFE DEPARTEMENTAUX FONCTIONNELS
- ACTIVITES PREVUES		- louer et réhabiliter 5 bâtiments dans les villes concernées - acquisitions de 55 (ordinateurs complets) - acquisition des équipements réseaux et internet - réaliser les installations réseaux et internet (15 pour Boundiali et 10 pour les autres localités) - Installer des comités de gestion
CONTRAINTES LIES AU PROJET (hypothèses critiques)		Le manque d'intérêt des populations pour les NTIC
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS		- réhabilitation 5 bâtiments 20 000 000 - acquisitions de 55 (ordinateurs complets) 30 000 000 - acquisition des équipements réseaux et internet 5 000 000 - réalisation des installations réseaux et internet 5 000 000 TOTAL 60 000 000 FCFA SOIT 91 463 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT		BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES		Les frais d'entretien du matériel, d'électricité et de fonctionnement seront pris en charges par les différents comités de gestion
IMPACTS
ECONOMIQUES		Créations d'emplois pour les gestionnaires des cybers
ENVIRONNEMENTAUX		AUCUN
SOCIAUX		Vulgarisation de l'internet dans le département

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET	Projet de construction et d'équipement de 6 CENTRES POLYVALENTS dans le département.
SECTEUR	ANIMATION JEUNESSE
MAITRE D'OUVRAGE	CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE	DIRECTION DES SERVICES TECHNIQUES ET DES MOYENS GENERAUX DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES	LES POPULATIONS DES JEUNES DES LOCALITES SUIVANTES: GBEMOU, OUAZOMON, GBALO, YELE, FONONDARA, TIANGALORO
DUREE DE REALISATION	3 ANS
PARTENAIRES	Le Ministère de la JEUNESSE
CONTEXTE
La plupart des villes et des villages-centres du département sont dotés de foyers polyvalents. Ces lieux servent pour les réunions, les animations culturelles pour les jeunes et pour l'organisation de séances de formations et sensibilisations. Ces villages représentent moins de 30% des villages du département. Il existe donc un besoin énorme dans ce secteur et plusieurs villages en ont fait la demande pendant les ateliers d'élaboration du PSD. Ce projet constitue donc la première phase d'un projet plus global et concernera pour l'instant les localités où le besoin est plus crucial.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE		- Diminuer l'exode rural pour les jeunes des villages concernés
OBJECTIFS SPECIFIQUES		- Augmenter le nombre de lieux d'animations et de rencontre dans le département - Améliorer les conditions de vie des jeunes dans les localités concernées
RESULTATS ATTENDUS		- 6 BATIMENTS DE CENTRES POLYVALENTS CONSTRUITES - 6 CENTRES POLYVALENTS EQUIPES
ACTIVITES PREVUES		- construction de 6 foyers polyvalents dans les localités de GBEMOU, OUAZOMON, GBALO, YELE, FONONDARA, TIANGALORO - équipement des foyers polyvalents (chaises, bâches, matériels sono, groupe électrogène)
CONTRAINTES LIES AU PROJET (hypothèses critiques)		Le manque de programme d'activités pour les foyers polyvalents
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS		- Construction des 6 bâtiments 108 000 000 FCFA - Equipement des centres 30 000 000 FCFA TOTAL 138 000 000 FCFA SOIT 210 365 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT		BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES		Frais d'entretien des équipements et de fonctionnement des groupes électrogènes à prévoir par les comités de gestion. Frais de réhabilitations futures des bâtiments à la charge du conseil général
IMPACTS
ECONOMIQUES		Négligeables
ENVIRONNEMENTAUX		AUCUN
SOCIAUX		Création d'animation dans les villages Lutte contre l'exode rural des jeunes déscolarisés

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET	Projet d'organisation de journées socioculturelles du département
SECTEUR	CULTURE ET TOURISME
MAITRE D'OUVRAGE	CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE	DIRECTION DES AFFAIRES SOCIO CULTURELLES ET DE LA PROMOTION HUMAINE DU CONSEIL GENERAL
BENEFICIAIRES	LES POPULATIONS DU DEPARTEMENT DE BOUNDIALI
DUREE DE REALISATION	4 ANS
PARTENAIRES	LES DIFFERENTES COMMUNES DU DEPARTEMENT
CONTEXTE
Le département de Boundiali, est caractérisé par un riche patrimoine touristique. En effet, le peuple senoufo est mondialement reconnu pour ses potentialités touristiques dont le rite initiatique au poro reste le plus médiatisé. A côté du poro, nous pouvons citer comme faisant partie du riche tissu touristique de Boundiali, les danses traditionnelles (le N'goron, le Kapagatchan, le Didadi et autres). L'existence de forêts sacrées à travers tout le département, de hauts fourneaux d'où les forgerons produisaient le fer pour la fabrication des outils agricoles (daba, coupe-coupe, et autres armes blanches), de tisserands artisanaux, de cordonniers locaux font du département de Boundiali une destination touristique à exploiter dans les années à venir. Mais tous ces attraits touristiques et culturels du département manquent de promotion. Il s'agira pour le conseil général d'organiser une année sur deux de manière tournante une semaine de promotion du tourisme et de la culture du département.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE	Amélioration des conditions de vie des populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES	- Promouvoir le tourisme dans le département - Promouvoir la culture du département - Promouvoir l'animation dans du département - Améliorer les revenus des populations - Diminuer l'exode rural pour les jeunes
RESULTATS ATTENDUS	UNE SEMAINE SOCIOCULTURELLE ORGANISEE CHAQUE DEUX ANS
ACTIVITES PREVUES	- Invitations de la presse, de personnalités nationales et internationales - Prestations des danses et des masques du département - Visite de sites touristiques du département
CONTRAINTES LIES AU PROJET (hypothèses critiques)	L'insuffisance de structures hôtelières dans le département pour accueillir tous les participants

COUTS PREVISIONNELS		20 000 000 PAR AN SOIT AU TOTAL 80 000 000 FCFA SOIT 121 951 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT		BUDGET DE FONCTIONNEMENT DU CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES		Négligeables
IMPACTS
ECONOMIQUES		Augmentation des revenus liés au tourisme, au transport, à l'hôtellerie et la restauration dans le département
ENVIRONNEMENTAUX		NEGLIGEABLES
SOCIAUX		Promotion des valeurs culturelles et touristique du département

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET	Projet d'électrification de 16 localités du département.
SECTEUR	ELECTRIFICATION
MAITRE D'OUVRAGE	CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE	SOPIE (Société d'Opération et de Production Ivoirienne d'Electricité)
BENEFICIAIRES	LES POPULATIONS DES JEUNES DES LOCALITES SUIVANTES: KEBI, NIEMPURGUE, SISSEPLE, SISSEDOUDOU, YELE GANAONI, DENDRASSO, KOUNDE, NONGANA MONONGO, BLEDIEME, NIMBIASSO, TINDARA, PONIAKELE, KELEGBALA, TABAKORONI
DUREE DE REALISATION	8 ANS
PARTENAIRES	LA SOPIE, et la CIE (Compagnie Ivoirienne d'Electricité)
CONTEXTE
Le département de Boundiali est parcouru d'est en ouest par la ligne moyenne tension 90 kV reliant Korhogo à Odienné. A partir de Boundiali, une autre ligne 33 kV part vers le nord, en direction de Tengréla, chef lieu du département du même nom. A cela, il faut ajouter deux lignes 33 kV en cours de construction dans les sous-préfectures de Kolia, Gbon et Boundiali. Concernant les localités, seulement 27 localités du département sont électrifiées sur un total de 112, soit 24% des localités tandis que le taux d'accessibilité (nombre de personnes) est de 38%. Ces taux sont largement en dessous des moyennes nationales. Le conseil général envisage donc d'augmenter le nombre de localités connecté au réseau électrique en électrifiant 16 localités supplémentaires.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE	Améliorer les conditions de vie des populations
OBJECTIFS SPECIFIQUES	- Augmenter le nombre de localités électrifiées du département - Améliorer l'accessibilité des populations du département à l'électricité - Diminuer l'exode rural pour les jeunes des villages concernés - Impulser les activités de développement dans les localités concernées
RESULTATS ATTENDUS	- LES 16 LOCALITES SONT ELECTRIFIEES ET RELIEES AU RESEAU NATIONAL
ACTIVITES PREVUES	- Réalisation des études par la SOPIE - Réaliser 95 km de réseaux basses tensions(BT) dans les 16 localités concernées - Réaliser 184 km de réseau de moyenne tension(MT) pour relier les localités au réseau national - contrôle des réalisations par la SOPIE - Mise en service et exploitation par la CIE
CONTRAINTES LIES AU PROJET (hypothèses critiques)	Trouver le financement nécessaire pour réaliser le projet
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS		- réaliser 95 km de réseaux BT 1 700 000 000 FCFA - réaliser 185 km de réseaux MT 2 850 000 000 FCFA TOTAL 4 550 000 000 FCFA SOIT 6 935 975 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT		- BUDGET DE L'ETAT (SOPIE) - BUDGET D'INVESTISSEMENT DU CONSEIL GENERAL DE BOUNDIALI
CHARGES RECCURENTES		Les frais d'entretien du réseau sont prises en charges par la Compagnie Ivoirienne d'Electricité (CIE) qui en assurera l'exploitation
IMPACTS
ECONOMIQUES		La présence de l'électricité dans une localité est un facteur puissant d'impulsion d'activités génératrices de revenus
ENVIRONNEMENTAUX		Négligeables
SOCIAUX		L'électrification d'une localité améliore considérablement les conditions de vie au quotidien des populations

IDENTIFICATION DU PROJET
INTITULE DU PROJET	Projet de mise en place d'une unité de décorticage et de conditionnement de l'anacarde (noix de cajou)
SECTEUR	INDUSTRIE ET PME
MAITRE D'OUVRAGE	CONSEIL GENERAL DE BOUNIALI
MAITRE D'OEUVRE	BUREAU NATIONAL D'ETUDE TECHNIQUEE ET DE DEVELOPPEMENT ( BNETD )
BENEFICIAIRES	LES POPULATIONS DES JEUNES DESCOLARISES DU DEPARTEMENT et LES PRODUCTEURS D'ANARCADE
DUREE DE REALISATION	5 ANS
PARTENAIRES	Le Ministère de la L'INDUSTRIE ET PARTENAIRES EXTERIEURS A RECHERCHER
CONTEXTE
Le département de Boundiali, région productrice de noix de cajou, demeure dépourvu d'unités de transformation de ce produit. Le verger actuel est estimé à 15 903 ha appartenant à 4 366 exploitants.Chaque année, ce sont environ 10 à 20 000 tonnes de noix de cajou qui sont produites à travers tout le département et exporté directement vers les pays d'Asie ou d'Europe. La noix de cajou brute qui est exportée, est par la suite décortiquée dans les pays importateurs (Inde par exemple), puis réexportée avec une plus value très importante vers l'Europe. Le Conseil Général de Boundiali à travers cette opportunité, ambitionne de combler ce fossé et initier ainsi l'industrialisation progressive du département. Un marché national et international existe de ce fait, qui pourrait être mieux exploré et investi. L'Inde qui absorbe 90% de la production africaine de la noix de cajou a besoin d'importer de plus en plus de noix décortiquée. La création d'unités de transformation de la noix de cajou permettra de résorber une grande partie du chômage qui touche une frange importante de la population rurale. La noix de cajou n'est pas un produit périssable. Elle peut être conservée et décortiquée indépendamment des périodes et des saisons. Ceci lui confère ainsi un caractère spéculatif, exploitable par les paysans. L'anacardier d'adaptant aux sols peu fertiles, le département de Boundiali trouvera dans le l'implantation de ces unités de transformation, une source inespérée de diversification de ses activités et ses exportations. L'écosystème sera préservé par la création de cette unité de transformation dont l'existence répond à des besoins réels exprimés par les populations.
LOGIQUE DU PROJET
FINALITE		Renforcement du tissu industriel national
OBJECTIFS SPECIFIQUES		- lutter contre le chômage des jeunes - Promouvoir la culture de l'anacarde en vue de favoriser l'émergence d'une classe sociale autochtone d'hommes d'affaires - Réduire considérablement le niveau de pauvreté dans le - département de Boundiali ; - Freiner l'exode rural par la fixation des jeunes déscolarisés; - Encourager les promoteurs et les opérateurs économiques du département ; - Attirer des investisseurs vers le département de Boundiali ; - Lutter contre la désertification ; - Améliorer le bien-être des populations
RESULTATS ATTENDUS		- ETUDE DE FAISABILITE REALISEE - PARTENAIRE FINANCIER TROUVE - UNITE INUSTRIELLE REALISE ET FONCTIONNELLE
ACTIVITES PREVUES		- réaliser l'étude de faisabilité - rechercher un bailleur de fonds pour un partenariat - organiser les producteurs d'anacarde du département et de la région du nord construction de l'unité industrielle
CONTRAINTES LIES AU PROJET (hypothèses critiques)		Trouver un partenaire financier pour le projet
BUDGET
COUTS PREVISIONNELS		- réaliser l'étude de faisabilité : 15 000 000 FCFA - construction de l'unité industrielle 2 500 000 000 FCFA TOTAL 2 515 000 000 FCFA SOIT 3 810 975 EUROS
SOURCES DE FINANCEMENT		- Etude de faisabilité à financer par le budget du conseil général - Bailleur de fonds à trouver pour la construction
CHARGES RECCURENTES		Les charges récurrentes seront pris en charges par l'unité industrielle (à définir par l'étude de faisabilité)
IMPACTS
ECONOMIQUES		On aura une augmentation des revenus des producteurs d'anacardes du département Les emplois créés par le projet sont une source de revenus pour les populations Le conseil général de Boundiali (partenaire du projet) aura une partie des bénéfices et des charges de fiscalités de l'unité industrielle
ENVIRONNEMENTAUX		A DEFINIR PAR L'ETUDE DE FAISABILITE
SOCIAUX		Réduction du taux de chômage dans le département notamment parme les jeunes déscolarisés Amélioration des conditions de vie des populations

L'Université d'Auvergne et l'Agence Française de Développement n'entendent donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur.

* ¹- la loi n° 2001-477 du 09 aout 2001 relative à l'organisation du département et premières élections des conseils généraux et de districts le 07 juillet 2002

* ³ Décret N°2008-96 du 05 mars 2005, Décret N°2005-314 du 06 octobre 2005 et Décret N° 2008-115 du 06 mars 2008

* ⁴ Guide du praticien de la planification locale participative en Côte-d'Ivoire: élaborée en avril 2004 par le Ministère du plan et du développement avec l'appui du PNUD.

* ⁵ Le diagramme de Venn est un outil important pour analyser le rôle des acteurs au sein d'un territoire et leurs interactions. Il permet :

§ De mettre au clair les acteurs ayant une influence sur la prise de décision (hommes, femmes, associations...),

§ De repérer si des acteurs sont absents alors qu'ils auraient un rôle à jouer (organisations féminines, coopératives...),

§ De discuter des changements possibles (implication plus importante de tel ou tel acteur, résolution d'un conflit entre certains acteurs...).

* ⁶ Katiola, Tengrela, Ferkessédougou, Korhogo, Jacqueville, Adiaké, Issia, Touba, Adzopé, Odienné, Aboisso, etc

* ⁷ Arrêté n° 31/MI/DGCL du 13 février 1992, Lettre circulaire n°3582 INT/DGDDL/DTEF/SDFPB du 08 novembre 2007 et Lettre circulaire n°3820 INT/DGDDL/DTEF du 03 décembre 2007

* ⁸ Canton zona, canton Gbato, canton Ténéhouré, canton Kassemblé, sous-préfecture de Kouto, sous-préfecture de Kolia, sous-préfecture de Gbon, sous-préfecture de Kasséré, sous-préfecture de Sianhala et Boundiali ville

* ⁹ Ziel Orientierte Projekt Plannung / Planification des Projets par Objectif (PPO)

* ¹⁰ C'est une méthode de recherche ou de production d'idées menée de façon collective utilisée pour trouver des causes à un problème, des solutions, des noms de marques ou de nouveaux produits.

La méthodologie consiste à créer un groupe de travail hétérogène (fonction, âge, sexes, goûts) et limité de 6 à 10 personnes. Chaque membre du groupe doit pouvoir s'exprimer soit librement (quiconque a une idée, la communique), soit de manière ordonnée (chacun à son tour, par tour de table). Chaque idée est inscrite sur une carte et affiché sur un tableau.

* ¹¹ Eau et électricité, Financement, Education, Tourisme-Artisanat-Sport-Culture-loisirs, Administration, Communication, Routes et transport, Emploi et formation professionnelle, Hygiène et santé, Sécurité, Habitat & urbanisme, Agriculture, Foncier, Commerce, Transformation, Elevage et pêche, Social,