1.4. Planification des
Interventions Par Objectifs (PIPO)
1.4.1. Origine et postulats de base
Née dans le milieu industriel pour planifier la
production, cette approche a ensuite été appliquée aux
projets d'entreprises privées puis introduite dans le milieu du
développement. Elle s'appuie largement sur le courant de l'école
de la planification stratégique (Mintzberg, 1999). Cette approche a
été développée dans les années 80 par la GTZ
(agence de coopération allemande) alors devenue entreprise privée
pour la mise en oeuvre de ses projets, comme une méthode de
planification participative (avec les populations ciblées par
l'intervention). Elle s'appuie sur une modélisation linéaire de
la réalité, selon laquelle chaque cause conduit à une
série de conséquences, et sur une analyse et une sélection
restreinte de problèmes à résoudre sur un terme
fixé.
Très critiquée en interne comme en externe, pour
l'utilisation mécaniste et faussement participative qui en a
été faite, elle a été largement flexibilisée
au moins par son instigateur la GTZ, afin d'être considérée
plutôt comme un cadre général orientateur plutôt
qu'une série d'outils prescrits et d'étapes obligatoires. Cette
nouvelle approche remet les acteurs et leurs perceptions (des problèmes,
des besoins ressentis, de la qualité des interventions) au centre d'un
processus de planification présenté comme un processus de
négociation itératif et non définitif.
1.4.2. Description de la méthode PIPO
A. Etapes méthodologiques
La première étape consiste à
définir la problématique (analyse du contexte, des acteurs) sur
laquelle la réflexion va être menée.
B. Analyse des parties prenantes
Les individus, groupes et institutions qui ont un rapport avec
la problématique sont identifiés et caractérisés
afin de déterminer leurs intérêts et points de vue sur la
question. Les relations et le positionnement de ces acteurs avec un
éventuel projet sont également soumis à l'analyse. Les
parties prenantes concernées par la problématique sont alors
réunies pour une réflexion commune au cours d'un atelier de
planification. Une pré-analyse peut être menée afin de
mieux cibler les problèmes posés et faciliter la
réflexion. Une analyse commune en atelier des parties prenantes peut
également être utile pour préciser l'éventail des
acteurs.
C. L'arbre a problèmes
Une analyse des principaux problèmes est
réalisée en commun à l'aide de petites fiches
(brainstorming). Les participants annotent un problème par fiche selon
des règles préétablies. Celles-ci sont visualisées
sur un tableau et débattues entre tous. Une hiérarchisation des
problèmes au travers de relations de causalité (causes à
effets) permet de constituer un arbre à problèmes dont les
racines sont constituées des causes du problème central et les
branches comme les conséquences négatives. Certaines
méthodes proposent de retenir dès cette étape un
problème principal. Cette démarche doit être
rétroactive : chaque étape de la démarche doit pouvoir
alimenter les étapes antérieures (de nouveaux acteurs, de
nouveaux problèmes, etc...). Les liens de causalités sont
vérifiés.
D. L'arbre à objectifs
La situation future résultant de la résolution
de chaque problème identifié est décrite sur une fiche :
les états négatifs sont traduits en états positifs
souhaitables. Les fiches sont visualisées sur un tableau. Seules les
solutions de résolutions de problèmes envisageables par le projet
sont retenues. Cet exercice permet de traduire les problèmes en
objectifs et les liens de causalités en liens fin - moyens. Un arbre
à objectifs est donc constitué, débattu et validé.
Certains objectifs non souhaitables peuvent être éliminés.
La validité des liens fins- moyens sont vérifiés.
E. Définition des stratégies
L'arbre à objectifs permet de faire apparaître
différents groupes d'objectifs ou « clusters », qui
constituent des alternatives ou stratégies pour résoudre le
problème sélectionné. Une ou plusieurs alternatives
potentielles sont retenues pour constituer les stratégies du projet, en
fonction de critères tels que les compétences, les
priorités des bénéficiaires, les ressources disponibles
(ressources humaines, technologie, budget,...), la probabilité de
succès, la faisabilité politique, économique, politique,
sociale, la pérennité etc.
F. Elaboration de la matrice de planification ou cadre
logique
La chaîne d'objectifs retenue constitue la base de la
logique d'intervention. Cette logique et les débats entre participants
autour de la justification de cette logique sont transposés et
résumés dans une matrice qui tente de reprendre sur une page :
· Le pourquoi du projet ?
· Quels résultats le projet se propose d'atteindre
?
· Comment le projet compte s'y prendre ?
· Quels sont les principaux facteurs externes
d'importance pour le succès du projet ? (hypothèses ou
risques)
· Comment évaluer le succès/la
réussite du projet ? (indicateurs objectivement vérifiables)
· Où trouver les données nécessaires
à l'évaluation du projet ? (sources de vérifications)
· Combien coûtera le projet ? (moyens)
Différentes écoles s'affrontent sur la forme et
le contenu de cette matrice : un projet peut-il prétendre à
plusieurs objectifs spécifiques ? À plusieurs objectifs globaux?
Les indicateurs doivent-ils exclusivement être quantifiables et objectifs
?
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