Memoire Online - Amélioration du pouvoir d'achat des populations vulnérables de la commune d'Abobo: création d'une coopérative de consommateurs

Depuis quelques années, de nombreux pays sont confrontés à la double envolée des prix des aliments et des combustibles qui menace leur stabilité macro-économique et leur croissance économique. Les consommateurs pauvres des villes et des zones rurales, qui consacrent une grande partie de leurs revenus à l'alimentation, sont les plus touchés.
On ne parle plus de hausse passagère des prix, mais structurelle, si bien que des millions de personnes sont, encore plus qu'avant, plongées dans l'insécurité alimentaire. Le Fonds International de Développement Agricole (FIDA) a estimé que pour chaque augmentation de 1% du prix des denrées de base, 16 millions de personnes supplémentaires sont plongées dans l'insécurité alimentaire. Partout, on évoque «la vie chère«, conséquence de l'explosion des prix alimentaires (près de 40% en 2007) sous l'effet de la hausse générale des matières premières agricoles... alors que les revenus des populations pauvres n'ont pas progressé autant. En deux ans, le cours du blé, du maïs, du riz, du soja, du colza et l'huile de palme ont doublé, voire triplé.

Ce thème est d'une importance capitale tant pour nous que pour les populations bénéficiaires du projet. En effet, il nous permettra d'abord en validant notre diplôme de maitriser les différentes techniques de montage d'un projet, et permettra ensuite aux populations de rompre avec les habitudes qui voudraient que l'Etat trouve des solutions à tous les problèmes. Il leur permettra de développer leur esprit de créativité en se prenant en charge désormais sans toutefois attendre forcément l'aide de l'extérieur.

Depuis plusieurs décennies, la situation alimentaire mondiale est de plus en plus préoccupante. La plupart des pays pauvres, ne pouvant s'auto suffire dans le domaine alimentaire, sont tributaires des pays riches. Selon le Programme Alimentaire Mondial (PAM), environ 3/4 de la population mondiale vivant avec moins d'un dollar US par jour dépendent directement de l'agriculture. Cette agriculture qui subit les conséquences des aléas climatiques est désormais mise à contribution avec l'avènement du biocarburant. En effet, face à la diminution de la quantité de pétrole, certains pays développés s'orientent de plus en plus vers la fabrication de carburants à base de céréales réduisant considérablement la part réservée à la consommation des populations. Cette situation a entrainé une pénurie alimentaire mondiale. La demande devenant de plus en plus forte, les différents acteurs de la filière se sont adonnés à une spéculation sur les prix des produits alimentaires. Les populations démunies, voyant leurs pouvoirs d'achat s'amenuiser ont exprimé à travers des mouvements de protestation, leurs ras-le bol suite aux augmentations successives des prix des produits de première nécessité en général et des produits alimentaires en particulier.

Le projet de création d'une coopérative de consommateurs vise à contribuer à la paix sociale par le biais d'une amélioration du pouvoir d'achat des populations vulnérables.

· Maitriser les prix des produits alimentaires en Cote d'Ivoire par la réduction des différentes marges.

Elucidation du thème : « Amélioration du pouvoir d'achat des populations vulnérables de la commune d'ABOBO »

Pour mieux circonscrire notre thème, nous procéderons à l'élucidation des différents termes qui le composent. Ainsi, selon « LE PETIT LAROUSSE » :

ü L'amélioration, c'est l'action d'améliorer, de rendre meilleur, de changer en mieux.

ü Le pouvoir d'achat d'un individu, c'est la quantité de biens ou de services que permet d'obtenir, pour cet individu, une somme d'argent donnée.

ü Les populations vulnérables, ce sont les populations touchées ou susceptibles d'être directement touchées par le problème donc exposées ou exposables.

Le plan d'investigation est la stratégie de recueil d'informations que le concepteur pense pouvoir mettre en oeuvre pour obtenir les informations nécessaires à la résolution du problème posé. Il s'agira en fonction de la nature connue ou supposé des informations à recueillir, de choisir les outils et techniques nécessaires à leur obtention.

Différentes approches méthodologiques ont guidé nos recherches dont les principales sont l'observation, la recherche documentaire et l'enquête :

Les premiers outils de recherche sont nos yeux. Ainsi, sur le terrain nos observations personnelles nous ont permis de faire des constats quant aux conditions de vie difficiles des populations vulnérables et les manifestations de rues qui s'en sont suivies en avril 2008.

Il s'agit ici de rechercher des informations qui peuvent nous aider dans notre étude. Pour ce faire, nous avons eu à exploiter des ouvrages en bibliothèque, des revues spécialisées, des journaux, l'Internet, etc.

Elle constitue une méthode d'investigation qui consiste à recueillir des informations sur les opinions, les valeurs et les aspirations d'une population cible. Dans notre cas, deux types d'enquêtes ont retenu notre attention, à savoir l'entretien individuel et le questionnaire

Dans le souci de recueillir les attentes des populations en profondeur, nous avons opté pour les entretiens semi directifs et non directifs. Ils consistent à poser des questions aux populations vulnérables identifiées et leur laisser le temps de s'exprimer librement.

C'est une série de questions écrites dans un ordre et cadre préétablis qui prend en compte tous les aspects du problème posé. Une plage de réponses est proposée pour les uns mais, pour les autres, la possibilité est donnée à l'enquêté de développer son idée.

C'est la stratégie que nous avons mise en oeuvre pour sélectionner les individus à étudier selon des principes précis. Le respect de ces principes nous a permis à terme d'extrapoler les résultats obtenus à la totalité de la population cible.

Ici, notre échantillon est constitué des habitants du quartier ABOBO-BC. N'ayant pas de données fiables sur cette population, nous avons opté pour la méthode probabiliste.

Estimées à environ 300 personnes, l'enquête a porté sur une trentaine d'entre eux.

Il a consisté à l'analyse et à l'interprétation des résultats obtenus après dépouillement.

L'analyse nous a permis de présenter les résultats de l'enquête. L'interprétation quant à elle, nous a permis de recouper les informations et d'en tirer les conclusions pouvant nous guider dans la suite de l'étude. De plus, les interviews accordées sont venus en appui aux résultats du dépouillement.

Il faut signaler à toutes fins utiles que nos données ont été traitées manuellement

Notre étude présente des limites tant sur le plan organisationnel que financier.

Sur le plan organisationnel, le caractère purement social de notre projet ne nous a pas permis de mettre en place une organisation formelle proprement dite.

Sur le plan financier, la précarité dans laquelle vivent les populations concernées ne nous a pas permis également de fixer des objectifs ambitieux.

1ère partie :

APPROCHE PROSPECTIVE

DE L'ETUDE

Dans cette partie, après avoir présenté l'historique de la notion de projet et quelques définitions et concepts, nous présenterons ensuite la méthodologie de collecte d'informations, et enfin l'identification, la définition et la validation du projet.

CHAPITRE I :

GENERALITES

1.1 Historique du management des projets

Au cours de cette période, le concept de projet était encore étranger à la pensée humaine, les projets se pratiquaient sans toutefois que les auteurs aient conscience d'un modèle de gestion spécifique. Mais petit à petit, la pratique du projet s'est institutionnalisée par une division du travail entre différents métiers. Désormais, les tâches passent d'un service à l'autre selon le principe « over the wall ». Ce mode de tâches successives n'est pas efficace à cause du temps total du projet qui est la somme du temps de chaque tâche.

Contrairement au développement séquentiel traditionnel, ici les tâches sont effectuées le plus possible en même temps. La durée du projet est ainsi très largement réduite. Cependant ce type d'organisation de projet demande une organisation lourde pour gérer tous les services en même temps. Les coordinateurs de projets font alors leur apparition avec pour rôle de gérer l'ensemble du projet afin de réduire son coût et sa durée.

Les projets sont complètement restructurés avec l'apparition de l'ingénierie intégrée. Tout le projet est centré géographiquement sur un plateau où tous les services sont représentés avec une équipe pluridisciplinaire. La gestion de projet s'est progressivement structurée avec des pratiques singulières qui sont devenues des modèles contingents. La standardisation des pratiques et des outils est largement encouragée par les grands donneurs d'ordres qui y voient une source de rationalisation de leurs efforts. De nos jours, les bailleurs exigent que toute demande de fond se fasse sous forme projet.

1.2 Concepts et définitions

· . Activité : Ensemble homogène de tâches, exécutées successivement ou en parallèle, participant à des produits finis communs ou liés.

· But : Un but correspond à une orientation générale.

· Cadre Logique : Tableau synthétique, construit selon un modèle conventionnel, présentant de manière cohérente les grands traits déterminants du projet.

· Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE)/ Budgeted Cost of Work Performed (BCWP): C'est le Champ d'audit des coûts indiquant la partie du budget qui devrait avoir été dépensée au vu du volume de travail effectué jusqu'alors et du coût planifié de la tâche, de l'affectation ou de la ressource.

CBTE = Ó (% chronologiques tâches achevées) X (le coût planifié chronologique de la tâche)

· Coût Budgété du Travail Prévu (CBTP)/Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS): Champ d'audit des coûts indiquant la partie du budget qui devrait avoir été dépensée au vu du coût planifié de la tâche, de l'affectation ou de la ressource. A une date donnée, on a :

CBTP : Ó (coûts planifiés cumulés chronologiques) jusqu'à la date d'état ou la date du jour.

· Coût fixe : Coût défini pour une tâche demeurant constant quels que soient la durée de la tâche ou le travail effectué par une ressource

· Coût Réel du Travail Effectué (CRTE)/Actual Cost of Work Performed (ACWP) : Indique les coûts réels imputés sur le travail déjà effectué par une ressource sur une tâche, jusqu'à la date d'état du projet ou jusqu'à la date du jour.

· Cycle de vie : Tout projet se caractérise par un cycle de vie qui prend sa source dans l'émergence et l'identification d'un besoin et qui se termine par la livraison d'un bien ou service perçu comme satisfaisant ce besoin. La représentation généralement utilisée en gestion de projet comprend les quatre phases suivantes :

ü La Définition : c'est l'étape où la demande est clarifiée, les objectifs précisés et le projet globalement identifié en termes de produits/services à livrer, de contraintes à respecter et de stratégies de réalisation.

ü La Planification : c'est la phase où le contenu du projet est défini de façon plus précise, où le planning détaillé du projet est établi en termes de durée, d'échéances, de ressources et de coûts et où les politiques et procédures de gestion sont définies et qu'un système d'informations est organisé.

ü La Réalisation : c'est le moment où le produit/service est effectivement réalisé suivant le plan prévu et en conformité avec les exigences du demandeur

ü La Terminaison : c'est la période où le produit/service est remis au demandeur, le projet évalué et la fermeture administrative du projet effectuée.

· Effets/Impacts : La distinction entre effets et impacts est assez subtile, il s'agit d'une question de degré. Les effets se font sentir plus tôt, il touche les bénéficiaires directes et sont moins complexes que les impacts. Les effets et impacts peuvent être prévus ou non prévus, directs ou indirects.

· Indicateur : donnée qui permet de mesurer si les activités sont réalisées et les objectifs atteints. L'indicateur mesure l'évolution et la performance d'un programme/projet.

· Jalon : Point de référence marquant un événement important dans un projet et utilisé pour contrôler l'avancement du projet. Toute tâche de durée égale à zéro est affichée comme jalon.

· Le management de projet se définit comme l'ensemble des actions engagées par une organisation afin de déterminer un projet, de le lancer et de le mener à bien.

· Objectif : Un résultat concret et mesurable que l'on cherche à atteindre, et qui concourt à un ou plusieurs buts de gestion.

· Objectif global : Objectif de rang supérieur, qui dépasse le projet, auquel celui-ci contribue et qui le justifie.

· Objectif spécifique : Objectif propre que le projet cherche à atteindre.

· Projet : Un projet est un effort complexe pour atteindre un objectif spécifique en respectant des contraintes d'échéancier, de budget, de disponibilité qui franchit des frontières organisationnelles et est unique et en général non répétitif

· Stratégie : démarche préconisée pour identifier des activités pertinentes permettant d'atteindre les objectifs du programme/projet.

· Tâche à durée fixe : Tâche pour laquelle la durée est une valeur fixe et toute modification apportée au travail ou aux unités affectées (c'est-à-dire les ressources) n'a aucune influence sur la durée de la tâche (Durée = Travail ÷ Unités).

· Tâche à travail fixe : Tâche pour laquelle le volume de travail est une valeur fixe et toute modification apportée à la durée de la tâche ou au nombre d'unités (ou ressources) affectées n'a aucune influence sur le travail de la tâche. Travail = Durée × Unités

· Tâche à unité fixe : Tâche pour laquelle les unités affectées (ou ressources) représentent une valeur fixe et toute modification apportée à la quantité de travail ou à la durée de la tâche n'a aucune influence sur les unités de la tâche. Unités = Travail ÷ Durée

· Tâche répétitive : Tâche se produisant de façon répétitive au cours du projet.

· Tâche : Décrit un ensemble d'actions élémentaires qui peut généralement être affecté à une seule personne. Il s'agit du degré de finesse maximum dans la segmentation du travail.

CHAPITRE II :

METHODOLOGIE DE COLLECTE D'INFORMATIONS

2.1 Techniques de recueil d'informations

La collecte d'informations relative à notre étude s'est faite suivant trois méthodes à savoir : l'observation, la recherche documentaire et l'enquête.

2.1.1 L'observation

Suite à la flambée des prix des produits de première nécessité, nous avons observé des manifestations de mécontentement des populations désemparées. Les ayant approchés pour savoir les motivations de leurs mouvements, ils nous ont crié leur raz-le bol de voir les prix des denrées alimentaires augmenter sans que les autorités ne réagissent.

2.1.2 La recherche documentaire

Dans le cadre de notre étude, nous avons procédé à l'exploitation d'ouvrages en bibliothèque, de revues spécialisées, de journaux, de l'internet.

2.1.3 L'enquête

C'est une méthode d'investigation qui consiste à recueillir des informations en interrogeant un groupe d'individu défini sur un sujet précis.

2.1.3.1 PRÉPARATION DE L'ENQUÊTE

En vue d'associer les populations à l'identification et à la définition des objectifs du projet, nous avons eu recours à deux types d'enquêtes à savoir : l'entretien individuel et le questionnaire.

Cette partie a consisté à poser des questions ouvertes aux populations afin de recueillir leurs motivations. Ici, l'enquêté étant libre de s'exprimer sur le sujet qui lui est proposé sans contrainte, exprime mieux ses attentes.

Ce questionnaire a pour but de faire ressortir les attentes des populations relativement à la flambée des prix des produits en général et des produits alimentaires en particulier.

Pour avoir le maximum d'informations nous avons utilisé les deux types de questions (fermée et ouverte)

Ici notre étude s'est intéressé aux populations d'ABOBO en général et aux habitants du quartier ABOBO-BC en particulier.

Suite à la détermination de la population mère, l'enjeu pour nous était d'identifier un échantillon représentatif de la population mère. Ici, notre enquête a porté sur les des habitants du quartier ABOBO-BC. N'ayant pas de données fiables sur la population mère, nous avons opté pour la méthode probabiliste.

Pour minimiser les coûts de cette enquête, nous l'avons réalisée dans notre environnement immédiat d'habitation. Les dépenses se sont résumées à quelques centaines de tirages de feuilles de rame.

2.1.3.2 DÉROULEMENT DE LA COLLECTE DES DONNÉES

Nous savons que toute différence entre le rédacteur et les enquêtés, qu'elle se situe au niveau du langage, de la culture, du mode de raisonnement, est un handicap à la bonne communication. Le rédacteur peut avoir un langage trop abstrait, trop élaboré ou trop technique, s'il s'adresse au grand public ; à contrario, son langage peut être aussi trop pauvre s'il s'adresse à des spécialistes d'un domaine.

C'est pourquoi une fois le questionnaire élaboré, nous avons trouvé nécessaire de le tester sur une demi-douzaine d'enquêtés de façon à mettre en évidence les difficultés de compréhension. Ce test nous a permis de reformuler les questions mal comprises, d'améliorer la grille prévue pour les réponses, de supprimer les questions ne pouvant pas trouver des réponses précises, et d'améliorer l'enchainement des questions.

Pour nous permettre de recueillir le maximum d'informations, notre questionnaire a été administré les jours féries, aux heures de présence effective des populations à leur domicile (16h 00 à 18 h). Par soucis d'efficacité, nous avons opté pour un entretien direct mais, pour ceux qui n'étaient pas disponibles, un délai de trois jours leur a été accordé.

2.1.4 Présentation des résultats (annexe 2)

Sur 30 personnes interrogées, 27 ont répondu aux différentes questions soit 90% des interrogés. Les résultats du questionnaire sont consignés dans un tableau à cinq colonnes (voir annexe 2):

· Le nombre de répondants qui est le cumul de tous ceux qui ont porté leur choix sur une réponse donnée ;

· Le pourcentage des répondants qui est le rapport entre le nombre de ceux qui ont choisi une réponse et le nombre total de répondants.

2.1.5 Analyse et interprétation des résultats

2.1.5.1 ANALYSE DES RÉSULTATS

L'analyse a consisté à présenter les résultats obtenus et s'est fait à deux niveaux. Une première analyse qui nous a permis de déterminer les causes de la flambée des prix et de proposer des pistes de solutions.

La seconde, quant à elle, nous a permis de déterminer en moyenne pour chaque foyer, le budget alloué aux produits de première nécessité en vue de l'analyse financière. Elle interviendra par conséquent dans la partie concernant la planification du projet

ü pour les 27 fiches parvenues, la flambée des prix des produits alimentaires en général et ceux des produits de première nécessité a été ressentie fortement.

ü 60% des personnes estiment que la flambée des prix amenuise le pouvoir d'achat des populations tandis que 40% des personnes pensent plutôt à une insécurité alimentaire.

ü 31% des personnes attribuent la flambée des prix à la spéculation exagérée des distributeurs, 29% des personnes évoquent la non organisation des consommateurs, 29% des personnes indexent la dépendance alimentaire de la Cote d'Ivoire, tandis que 11 % des personnes pensent à la pénurie alimentaire mondiale.

ü Pour la recherche de solutions à ce problème, 59% des personnes estiment que tout le monde doit participer, 38% des personnes se tournent vers l'Etat, tandis que 3% des personnes pensent à la population.

ü 52% des personnes effectuent leurs achats à la boutique du quartier, 30% au supermarché, 15% au marché et 3% chez le grossiste.

ü Comme solution, il y a deux tendances qui se dégagent : 21% des personnes proposent un contrôle régulier des prix des produits par l'Etat tandis que 17% des personnes estiment que les consommateurs doivent s'organiser.

Suite à la présentation des résultats, nous passerons à leur interprétation.

2.15.2 INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS

31% des personnes attribuent la flambée des prix à la spéculation exagérée des distributeurs classiques. Paradoxalement, 97% des personnes effectuent leurs achats chez eux.

29% des personnes évoquent la « non organisation des consommateurs ». Et, puisque les 59% des personnes estiment que tout le monde doit participer à la résolution de ce problème, Il y a quelque chose à faire à ce niveau.

L'Etat providence ayant montré ses limites nous avons opté pour une solution originale venant des populations victimes de cette flambée. D'où le choix de l'organisation des consommateurs.

CHAPITRE III :

IDENTIFICATION, DEFINITION

ET VALIDATION DU PROJET

3.1Analyse de la situation

Causes : Suite à notre analyse, il ressort que les principales causes immédiates de la flambée des prix des produits alimentaires sont les suivantes :

En aval de celles-ci, existent des causes sous-jacentes auxquelles il faut s'attaquer pour résoudre le problème. Ce sont :

3.1.1. L'arbre des problèmes (annexes 3)

L'Arbre des problèmes est un diagramme montrant les relations de causes à effets. Il est composé de causes sous-jacentes, de causes immédiates, du problème et des effets du problème :

ü Les causes sous-jacentes : ce sont les causes profondes du problème auxquelles il faudrait s'attaquer pour éliminer les effets. Dans le cas de notre étude, il s'agit essentiellement du manque d'organisation des consommateurs, de l'insuffisance de contrôle des responsables du secteur commercial, l'absence de politiques d'autosuffisance alimentaire et la fabrication de biocarburants à base de produits alimentaires

ü Les causes immédiates : ce sont les causes qui entrainent le problème. Ici, nous en avons identifié principalement deux à savoir la spéculation des distributeurs et la pénurie alimentaire mondiale.

ü Le problème : c'est la situation d'insatisfaction que vivent les populations concernées. Il s'agit de la flambée des prix des produits alimentaires.

ü Les effets : Ils constituent les conséquences du problème. La flambée des prix a occasionné l'amenuisement du pouvoir d'achat des populations et une insécurité alimentaire grandissante poussant celles-ci à des actes de mécontentement généralisés dans tout le pays.

3.1.2 L'arbre des Objectifs (annexes 4)

L'arbre des objectifs est un diagramme montrant les relations entre les options projet, les objectifs spécifiques et l'objectif général :

ü L'objectif général : c'est l'amélioration globale de la situation à laquelle le projet contribue. Il s'inscrit en général dans une politique nationale ou locale. Dans notre cas, il s'agira de contribuer à la paix sociale

ü L'objectif spécifique : c'est l'amélioration concrète qui sera atteinte grâce au projet. C'est un résultat précis que l'on s'engage à atteindre dans un délai, avec des moyens donnés. Dans notre cas, il s'agira de : Maitriser les prix

ü Les options projets : On appelle option projet, toute possibilité de solution susceptible de contribuer à la résolution du problème posé. Nous en avons identifié quatre. Ici, il s'agira de la création d'une coopérative de consommateurs, du contrôle rigoureux des responsables du secteur commercial, la mise en place d'une véritable politique d'autosuffisance alimentaire, et l'interdiction de fabrication de biocarburant

Puisqu'un bon objectif doit être Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste et Temporel (S M A R T), vérifions si le notre remplit ces conditions.

Spécifique : il correspond à une seule idée, celle d'agir autant que possible sur les prix des produits alimentaires.

Mesurable : les marges bénéficiaires générées par le projet seront quantifiables.

Les options projets (OP) qui se dégagent à la suite de l'arbre des objectifs sont :

· Option projet 3 : Mise en place d'une véritable politique d'autosuffisance alimentaire ;

3.1.3 Sélection de l'option projet

3.1.3.1 IDENTIFICATION DES CRITÈRES DE SÉLECTION

Pour sélectionner l'option projet, des critères ont été arrêtés ; à savoir :

3.1.3.2 CHOIX DE LA MÉTHODE ET SÉLECTION DE L'OPTION PROJET

La méthode choisie est la méthode d'évaluation des facteurs pondérés avec pointages. Ici, les critères d'évaluation ont été d'abord pointés sur 5 points maximum puis, une pondération leur a été affectée par la suite pour trouver le pointage pondéré.

3.1.3.3 GRILLE DE SÉLECTION D'OPTION PROJET (ANNEXES 5)

La grille de sélection d'option projet est un tableau de quatre colonnes présentant de gauche à droite : les critères d'évaluation, les pointages attribués, les pondérations associées à ces pointages et les pointages pondérés.

En effet, pour chaque critère d'évaluation, en fonction de son degré de faisabilité, un nombre de point a été attribué à chaque option projet sur un maximum de cinq points (5). Ensuite, une pondération (en %) a été affectée à ce critère suivant son importance dans la réalisation du projet. Le produit du pointage par la pondération donne le pointage pondéré. Le cumul des points et des points pondérés est fait afin de choisir le pourcentage le plus élevé qui est l'option projet susceptible de produire le plus d'effets perceptibles pour les bénéficiaires.

Suite aux calculs, l'option projet qui se dégage est l'option projet n°1 « Création de coopératives de consommateurs » (92%), suivi de l'option projet n°4 « Interdiction de fabrication de biocarburants » (64 %), arrive ensuite l'option projet n°3 « Mise en place d'une véritable politique d'autosuffisance alimentaire » (54 %), l'option projet n°2 « Contrôle rigoureux des acteurs du secteur commercial » (48%) fermant la marche.

Cette analyse nous permet de choisir comme option projet majeur, l'option projet n°1: « Création de coopératives de consommateurs » car, non seulement elle a le pourcentage le plus élevé (92%), mais elle est celle qui implique le plus les populations bénéficiaires.

Après avoir retenu l'option projet n°1, nous passerons maintenant à l'identification des activités du projet.

3.2 Les activités du projet

3.2.1 Identification des activités du projet

A la suite des échanges en brainstorming, les activités suivantes ont été retenues :

3.2.2 Définition de l'ordre de priorité des activités

Pour imprimer un caractère scientifique à la définition de l'ordre de priorité des activités, nous déterminerons pour chaque activité:

1. D'abord, le degré d'urgence (temps) : une valeur numérique allant de 1 "rien ne presse" à 9 "très urgent" est attribuée à l'activité;

2. Ensuite le degré d'importance (conséquences si on le fait ou pas) : une valeur numérique allant de 1"sans importance" à 9 "très important" est attribuée à l'activité

4. Enfin, nous classerons les résultats des produits du plus grand au plus petit.

Ainsi, nous obtenons un tableau de cinq colonnes qui présente : les activités, le degré d'urgence de l'activité, son importance, le produit du degré d'urgence par le degré d'importance et l'ordre de priorité.

Après la classification numérique, des codes alphabétiques ont été attribués à chaque activité du projet. Ainsi les activités allant de 1 à 10 ont été identifiées par les lettres allant de A à J :

3.2.3 Identification des risques liés aux activités

Un risque est une situation qui, si elle survenait pourrait entraver le bon déroulement d'une activité.

Les éventuels risques liés à notre projet sont : la non adhésion des populations cibles, le manque de ressources nécessaires à la réalisation du projet, l'approvisionnement non régulier et la mauvaise gestion de la coopérative.

· La non adhésion des populations cibles : si les populations concernées ne manifestent pas assez d'intérêts pour la création de cette coopérative pour des raisons diverses, aucune initiative ne pourra aboutir.

· Insuffisance de ressources nécessaires à la réalisation du projet : les ressources humaines, matérielles et financières constituant l'essence du projet, leur insuffisance entrainera nécessairement l'échec du projet.

· L'approvisionnement non régulier : le projet pourra atteindre ses objectifs si les fournisseurs assurent une rotation régulière sans rupture de stock.

· La mauvaise gestion de la coopérative : si la gestion de cette coopérative n'est pas faite selon les principes de gestions rigoureuses, les résultats escomptés ne seront pas atteints.

3.2.3.1 GRILLE DE DESCRIPTION DES RISQUES (ANNEXES 7)

La grille de description des risques est un tableau de 7 colonnes qui présente pour chaque événement critique, sa probabilité d'occurrence, son influence sur la qualité technique du projet, sur la qualité fonctionnelle du projet, sur l'échéancier du projet, sur le coût du projet et la priorité du risque.

Une appréciation (Faible, Moyen, Elevé) est affectée à chaque rubrique, puis une classification est faite pour déterminer les événements qui ont plus de d'influence sur le projet.

L'analyse du tableau nous montre que : « La non adhésion des populations cibles » constituent le risque le plus élevé. Il est suivi de la « Mauvaise gestion de la coopérative ». Enfin, « l'insuffisance des ressources mobilisées » et la « Défaillance des fournisseurs principaux » ferment la marche.

Les différentes incidences des événements critiques étant identifiées, des mesures correctives pouvant permettre de minimiser les effets de ces événements sur la réalisation et le fonctionnement du projet seront recherchées.

3.2.3.2 GRILLE DE MESURES DE MITIGATION DES RISQUES (ANNEXES 8)

Les mesures de mitigation des risques sont des mesures correctives susceptibles d'être prises pour faire face aux problèmes au cas où ils surviendraient.

Pour chaque événement critique, la grille présente les causes possibles, les éventuelles mesures de mitigation, son influence sur le bénéfice et du coût du projet. L'opportunité de considérer chaque risque et le plan de mise en oeuvre sont aussi prises en compte.

3.2.3.3 ANALYSE ET INTERPRÉTATION DES MESURES DE MITIGATION DES RISQUES

ü La non-adhésion des populations peut être due d'une part à l'ignorance de ceux-ci et à des mauvaises expériences vécues antérieurement d'autre part. La présentation de garanties suffisantes et une sensibilisation soutenue pourrait dissiper les appréhensions. Les mesures de mitigation peuvent jouer fortement sur le coût et le bénéfice du projet.

ü La pauvreté des populations pourrait justifier l'insuffisance des ressources mobilisées. Pour ce faire, des modalités de paiement souples et une cote part à la portée de tous permettrait d'éviter ce problème. Si les mesures de mitigation peuvent jouer fortement sur le bénéfice du projet, le coût quant à lui en est faiblement affecté.

ü La défaillance des fournisseurs du projet peut être due soit à une mauvaise organisation ou à une mauvaise foi de ceux-ci. Pour parer à cette éventualité, l'identification de fournisseurs de rechange s'avère nécessaire. Les mesures de mitigation peuvent jouer fortement sur le coût et le bénéfice du projet.

ü Si la mauvaise organisation du projet peut constituer la cause principale de l'échec de la coopérative, il n'en est pas moins de la moralité douteuse des éventuels gérants. S'attacher les services des spécialistes de gestion et une enquête de moralité sur les gérants pourraient minimiser cette situation. Les mesures de mitigation peuvent jouer fortement sur le coût et le bénéfice du projet.

3.3 Les parties prenantes

3.3.1 Présentation du tableau des parties prenantes (annexes 9)

Sont considérées comme parties prenantes, toutes les personnes ou organisations impliquées de près ou de loin dans la réalisation du projet. Elles seront analysées en fonction de leur implication dans le projet. Dans le cadre de notre étude, nous en avons identifié quatre principales.

Le tableau d'implication des parties prenantes comporte 5 colonnes. Pour chacune d'elle, ses attentes pour le projet, son pouvoir sur le projet et ses actions potentielles sur le projet seront identifiés. Les actions du chef de projet feront l'objet d'une attention particulière dans ce tableau.

3.3.2 Interprétation du tableau des parties prenantes

Pour les parties prenantes identifiées, les attentes tournent toutes autour de la lutte contre la pauvreté. Leurs influences sont relativement fortes. Les actions potentielles quant à elles, se résument à des appuis divers dans l'accompagnement du projet.

3.4 Le cadre logique

3.4.1 Tableau de présentation du cadre logique (annexes 10)

Le cadre logique est un tableau synthétique, construit selon un modèle conventionnel, présentant de manière cohérente les grands traits déterminants du projet. Il est composé :

· en colonne, de la gauche à la droite, de la logique d'intervention, des Indicateurs Objectivement Vérifiables (IOV), des moyens de vérification et des hypothèses.

· en ligne, du haut vers le bas, nous avons l'objectif général, les objectifs spécifiques, les résultats attendus et les activités, avec en appendice, à l'extrême droite, les conditions préalables.

3.4.2 Analyse du tableau de présentation du cadre logique

Si les populations adhèrent et si les fonds sont disponibles, la mise en oeuvre des activités permet d'aboutir à la constitution de la coopérative qui, à son tour permettra de minimiser les charges sur les prix des produits alimentaires. Toutes ces actions conjuguées, permettront à terme, de contribuer à l'instauration de la paix sociale.

3.5 Etudes de faisabilité du projet

Il s'agit ici d'étudier les faisabilités technique, sociale, économique, et juridique du projet. Les résultats de ces études sont consignés dans le tableau ci-dessous.

3.6 Evaluation ex ante du projet

Il s'agit ici de vérifier la pertinence, la cohérence, l'efficience, la faisabilité, l'impact et la viabilité du projet. Les résultats de ces études sont consignés dans le tableau ci-dessous

Suite à l'étude de faisabilité et à l'évaluation ex-ante, nous pouvons affirmer sans risque de nous tromper que notre projet ne souffre d'aucune ambiguïté majeure pouvant empêcher sa mise en oeuvre. Nous passons par conséquent à l'étape suivante qui est sa planification.

2ème partie :

PLANIFICATION

DU PROJET

Au niveau de cette partie, nous aborderons l'aspect planification de notre projet. En effet, on appelle planification toute activité qui consiste à déterminer des objectifs précis et à mettre en oeuvre les moyens nécessaires afin de les atteindre. On en distingue quatre types, à savoir : la planification structurelle, la planification organisationnelle, la planification financière et la planification opérationnelle. Mais dans la pratique, ce sont les trois premiers types qui se dégagent clairement. Ainsi, dans le cas de notre étude nous présenterons les planifications structurelle, organisationnelle, et financière étant entendu que planification structurelle et planification organisationnelle se rejoignent.

CHAPITRE I :

PLANIFICATION STRUCTURELLE

DU PROJET

La planification structurelle est celle qui permet d'identifier les tâches à exécuter afin d'obtenir les résultats escomptés. Elle a pour but de faire ressortir une liste exhaustive, documentée et structurée des tâches nécessaires à la réalisation du projet.

1.1. Identification des tâches du projet

Suite à des échanges, chaque activité identifiée dans la partie précédente a été décomposée en tâches. Ainsi, les différentes tâches suivantes ont été retenues :

A : Constitution d'un comité ad hoc

B : Recherche documentaire

C : Rédaction et validation des textes de la coopérative

D : Sensibilisation des populations-cibles

E : Organisation de l'Assemblée Générale Constitutive de la coopérative

F : Formation de l'équipe dirigeante

G : Mobilisation des fonds propres

H : Recherche de magasins

I : Recherche de fournisseurs

I1 : Identification et inventaire des grossistes opérant dans le secteur alimentaire ;

J : Recherches de financements

Pour chaque activité, trois tâches majeures ont été identifiées. Ce qui nous donne un total de trente (30) tâches pour l'ensemble du projet. Suite à cet exercice, une description des différentes activités sera faite afin de permettre une meilleure compréhension de celles-ci.

1.2. Description des activités

A : Constitution d'un comité ad hoc

Ici, l'action consiste à identifier un noyau qui se chargera de conduire les actions devant aboutir à la création de la coopérative. Il est chargé de sensibiliser les futurs membres de la coopérative et de définir les objectifs de départ de celle-ci.

B : Recherche documentaire

Il s'agit de faire l'inventaire des coopératives existantes, d'initier des séries de rencontres avec les dirigeants de ces coopératives, d'analyser les propositions et d'en opérer un choix judicieux.

C : Rédaction et validation des textes de la coopérative

Ici, l'équipe s'attachera les services d'un juriste pour la rédaction d'un projet de texte qui fera par la suite objet de validation par celle-ci. Le texte validé sera diffusé.

D : Sensibilisation des populations-cibles

L'équipe aura pour tâche la définition des critères de choix des populations-cible, l'identification de celle-ci et sa sensibilisation.

E : Organisation de l'Assemblée Générale Constitutive de la coopérative

L'organisation concerne la préparation des documents, la convocation des populations, et la tenue de l'Assemblée Générale élective.

F : Formation de l'équipe dirigeante

Le président élu de la coopérative procédera à des consultations pour la formation de son bureau. La liste des membres sera publiée pour porter la composition à la connaissance des membres.

G : Mobilisation des fonds propres

Cette opération consistera à recenser les potentiels adhérents, à mettre en place un mécanisme souple de mobilisation des ressources et à réceptionner les cotisations.

H : Recherche de magasins

Le responsable de la logistique se chargera de rechercher un local, d'en discuter le loyer, de préparer le contrat de bail et des modalités de remise en état si nécessaire.

I : Recherche de fournisseurs

Il s'agira d'identifier et de faire l'inventaire des grossistes opérant dans le secteur alimentaire, de les rencontrer pour échanger sur les différentes prestations envisagées. Une analyse des propositions sera faite en commission aux fins de leur validation.

J : Recherches de financements

Il s'agira d'identifier et de faire l'inventaire des bailleurs opérant dans le secteur de la lutte contre la pauvreté, de les rencontrer pour échanger sur les possibilités qu'ils offrent et nous familiariser avec leurs procédures. Des documents de requêtes de financement seront élaborés et déposés dans ces différentes structures.

1.3. Organigramme des tâches (annexes 11)

L'organigramme des tâches est une représentation hiérarchique de la relation entre les activités et les tâches qui en découlent. Chaque tâche est rattachée à l'activité de laquelle elle émane.

CHAPITRE II :

PLANIFICATION ORGANISATIONNELLE

DU PROJET

La planification organisationnelle concerne la répartition des différentes tâches par rapport aux intervenants. Elle précise les personnes ou organisations responsables de ces tâches et les relations des uns par rapport aux autres. De plus, l'ordre d'exécution des tâches sera établi, leur durée respective déterminée et un calendrier de leur exécution dressé.

2.1 Affectations des ressources

2.1.1 Présentation du tableau d'affectation des ressources (annexes 12)

Pour une efficacité du travail, chaque personne ou organisation intervenant dans la mise en oeuvre du projet se verra affecter une ou plusieurs tâches. Dans le cas de notre étude, six intervenants principaux ont été identifiés à savoir : le Promoteur, le comité ad hoc, le trésorier, le Responsable logistique, le Président de la coopérative et le Responsable des achats.

2.1.2 Analyse du tableau d'affectations des ressources

· La première partie allant de la phase préparatoire du projet jusqu'à la constitution du comité ad' hoc est l'affaire du promoteur exclusivement.

· Le comité ad' hoc étant constitué, il aura en charge les activités jusqu'à l'élection du président de la coopérative suite à l'assemblée générale élective.

· Suite à l'élection du président et à la formation de son bureau, les autres activités de conduite du projet seront l'affaire de cette équipe dirigeante.

2.2 Ordre d'exécution des tâches

2.2.1 Présentation du tableau d'exécution des tâches (annexes 13)

Il s'agit de préciser pour chaque tâche donnée, ses prédécesseurs (celles qui doivent être exécutées avant) et ses successeurs (celles qui doivent être exécutées après). Pour chaque tâche, le code de son prédécesseur est placé en face.

2.2.2 Analyse du tableau d'exécution des tâches

Hors mis les tâches B2, E3 et G3, qui possèdent deux antécédents, les autres tâches n'ont qu'un seul antécédent chacune.

Ici, les samedis et dimanches seront considérés comme des jours féries. Par conséquent, la semaine comportera cinq jours.

2.3 Détermination de la durée des tâches (annexes 14)

La détermination de la durée des tâches se fait en attribuant d'abord à chaque tâche une durée pessimiste (DP, durée la plus longue possible), ensuite une durée vraisemblable (DV, durée raisonnable) et enfin une durée optimiste (DO, durée la plus courte possible). La durée estimée (DE) est obtenue en appliquant la formule suivant :

Les durées des activités oscillent entre 9 et 101 jours. Le cumul brut des délais est de 433 jours ouvrables. Cette durée pourra être revue à la baisse en prenant en compte la simultanéité de certaines tâches.

2.4 Calendrier d'exécution des tâches (annexes 15)

Il s'agit d'un tableau qui présente pour chaque tâche, les dates de début au plutôt (date la plus proche à laquelle peut débuter la tâche) et de début au plus tard (date la plus éloignée à laquelle peut débuter la tâche), et les dates de fin au plutôt (date la plus proche à laquelle peut finir la tâche) et de fin au plus tard (date la plus éloignée à la quelle peut finir la tâche).

Les délais étant fixés, la date du 1^er Mai 2012 a été choisie comme date de début du projet.

2.5 Le diagramme de GANTT (annexes 16)

Le diagramme de GANTT est un outil permettant de modéliser la planification de tâches nécessaires à la réalisation d'un projet.

Dans un diagramme de GANTT chaque tâche est représentée par une ligne, les deux premières colonnes donnent les dates de début et de fin, tandis que les colonnes suivantes représentent les jours, semaines ou mois du calendrier selon la durée du projet. Le temps estimé pour une tâche se modélise par une barre horizontale dont l'extrémité gauche est positionnée sur la date prévue de démarrage et l'extrémité droite sur la date prévue de fin de réalisation. Les tâches peuvent s'enchaîner séquentiellement ou bien être exécutées en parallèle.

Dans le cas où les tâches s'enchaînent séquentiellement, des relations d'antériorité peuvent être modélisées par une flèche partant de la tâche en amont vers la tâche en aval. La tâche en aval ne peut être exécutée tant que la tâche amont n'est pas réalisée.

2.6 Réseau PDM simple (annexes 17)

2.6.1 Présentation du réseau PDM simple

C'est une représentation synthétique des relations logiques entre tâches, construit de gauche à droite pour présenter la chronologie d'un projet. Les tâches sont représentées par des carrés simples reliés entre eux par des liaisons de dépendances matérialisées par des flèches. Ayant pour but de présenter simplement l'allure du réseau, les carrés ne comportent que les codes des tâches.

2.6.2 Analyse et interprétation du réseau PDM simple

· Le premier groupe est constitué de la combinaison successive des différentes tâches des activités A, B, C et D ;

· Le deuxième groupe est constitué de la combinaison successive des différentes tâches des activités E et F ;

· Le troisième groupe, quant à lui, n'est que la combinaison successive des tâches issues des activités G, H, I et J.

2.7 Réseau PERT

2.7.1 Présentation du réseau PERT délais (annexes 18)

C'est une représentation synthétique des relations logiques entre tâches, construit de gauche à droite pour présenter la chronologie d'un projet. Les tâches sont représentées par des carrés subdivisés en sept cases chacun reliés entre eux par des liaisons de dépendances matérialisées par des flèches. Ayant pour but de présenter la durée du projet, les carrés comportent le code de la tâche, sa durée, sa marge, ses débuts « au plus tôt » et « au plus tard » ainsi que ses fins « au plus tôt » et « au plus tard ».

Ici, le « jour 1 » a été choisi comme le début au plus tôt des premières tâches du projet. Le jour de fin au plus tôt de chaque tâche a été obtenu en ajoutant au « jour1 », la durée de la tâche diminuée de 1. Ainsi, pour une tâche de début « d » et de durée « n », le jour de fin au plus tôt est : JFPTO = d+ (n-1) ème jour. Le jour de début au plus tôt (JDPTO) de son successeur immédiat est obtenu en ajoutant 1 au jour de fin au plus tôt de son antécédent. En appliquant cette relation, la durée du projet est donnée par le jour de fin au plus tôt qui n'est autre que le jour de fin au plus tard de la dernière tâche.

2.7.2 Analyse du Réseau PERT délais

L'observation du réseau PERT délais présente trois groupes de liaisons comme précédemment :

· Le premier groupe est constitué de la combinaison successive des différentes tâches des activités A, B, C et D. Débutée le « jour 1 » par les tâches A1 et B1, elle est terminée par la tâche D3 le 167ème jour.

· Le deuxième groupe est constitué de la combinaison des différentes tâches des activités E et F. Débutée le « jour 1 » par la tâche E1, elle est terminée par la tâche F3 le 41ème jour.

· Le troisième groupe, quant à lui, n'est que la combinaison des tâches issues de chaque activité. Ainsi, la liaison de G commence par G1 et G2 le « jour 1 » et se termine Par G3 le 76ème jour. La liaison de H commence par H1 le « jour 1 » et se termine par H3 le 55ème jour. La liaison de I commence par I1 le « jour 1 » et se termine par I3 le 29ème jour. La liaison de J commence par J1 le « jour 1 » et se termine par J3 le 41ème jour.

2.7.3 Présentation du réseau PERT date (annexes 19)

C'est une représentation synthétique des relations logiques entre activités, construit de gauche à droite pour présenter la chronologie du projet. Les activités sont représentées par des carrés subdivisés en sept cases chacun reliés entre eux par des liaisons de dépendances matérialisées par des flèches.

Les carrés comportent le code de la tâche, sa durée, ses dates de début « au plus tôt » et « au plus tard » ainsi que ses dates de fins « au plus tôt » et « au plus tard ».

Dans le cas de notre projet, le 01/05/2012 a été choisi comme la date de début au plus tôt des premières tâches du projet. La date de fin au plus tôt de chaque tâche a été obtenue en ajoutant à la date de début au plus tôt, la durée de la tâche diminuée de 1.

Ainsi, pour une tâche de début « d » et de durée « n », le jour de fin au plus tôt est : JFPTO = d+ (n-1). La date de début au plus tôt de son successeur immédiat est obtenue en ajoutant 1 au jour de fin au plus tôt de son antécédent. En appliquant cette relation, la durée du projet est donnée par la date de fin au plus tôt qui n'est autre que la date de fin au plus tard de la dernière tâche.

2.7.4 Analyse du Réseau PERT date

L'observation du réseau PERT date présente trois groupes de liaisons comme précédemment :

· Le premier groupe est constitué de la combinaison successive des différentes tâches des activités A, B, C et D. Débutée le 01/05/ 2012 par les tâches A1 et B1, elle est terminée par la tâche D3 le 10 /12/2012.

· Le deuxième groupe est constitué de la combinaison des différentes tâches des activités E et F. Débutée le 01/05/ 2012 par la tâche E1, elle est terminée par la tâche F3 le 20/06/2012.

· Le troisième groupe, quant à lui, n'est que la combinaison des tâches issues de chaque activité. Ainsi, la liaison de G commence par G1 et G2 le 01/05/2012 et se termine Par G3 le 14/08/2012. La liaison de H commence par H1 le 01/05/2012 et se termine par H3 le 16/07/2012. La liaison de I commence par I1 le 01/05/2012 et se termine par I3 08/06/2012. La liaison de J commence par J1 le 01/05/2012 et se termine par J3 le 26/06/2012.

2.8 Marges

La marge est le retard maximum qu'une tâche peut avoir sans retarder la date de fin du projet. La marge libre est le retard maximum que peut accumuler une tâche sans que ses successeurs ne soient retardés.

2.8.1 Tableau de présentation des marges (annexes 20)

La présentation des marges se fait dans un tableau à 7 colonnes. Il présente pour chaque tâche : ses dates de « début au Plus Tôt » et de « début au Plus Tard », sa durée, ses dates de « fin au Plus Tôt » et de « fin au Plus Tard », et la marge totale.

2.8.2 Analyse et interprétation du tableau de présentation des marges

De la tâche A1 à la tâche D3, hors mis les tâches B1 et C3, qui ont respectivement 26 et 24 jours de marge, les autres tâches présentent une marge nulle.

Toutes les tâches de l'activité H ont pour marge 85 jours chacune, tandis que celles des activités G et J ont respectivement pour marge 91 et 125 jours chacune.

La totalité des tâches des activités E et F ont 126 jours comme marge tandis que celles de l'activité I présentent 138 jours de marge.

2.9 Chemin Critique et durée totale du Projet

2.9.1Chemin Critique

Une tâche critique est une tâche pour laquelle aucun retard sur son exécution n'est permis (marge nulle), autrement, la durée du projet en serait affectée.

Par conséquent, le chemin critique est l'ensemble des tâches critiques contenues dans le projet.

Le chemin critique de notre projet est formé par la succession des tâches critiques suivantes : A1, A2, A3, B2, B3, C1, , D1, D2et D3

2.9.2 Durée totale du Projet

La durée totale du projet est donnée par la fin de la dernière tâche du projet. Dans notre cas il est de 167 jours ouvrables

CHAPITRE III :

PLANIFICATION FINANCIERE DU PROJET

3.1 Moyens à mobiliser

3.1.1 Présentation du tableau des moyens à mobiliser (annexes 21)

Le tableau des moyens à mettre en oeuvre présente pour chaque tâche programmée, les résultats escomptés, les dates de début et de fin, ainsi que les moyens nécessaires à sa réalisation.

3.1.2 Analyse du tableau des moyens à mobiliser

Le tableau présente trois catégories de tâches. La première, formée par celles réalisées par le promoteur et le comité ad hoc, elles ne nécessitent pas forcement de moyens financiers, ce sont : A2, A3, B1, , D1, D2, F1, F2, G1, G3, I1et J1

La seconde, formée par des tâches réalisées par le promoteur et le comité ad hoc mais qui nécessitent des moyens financiers. Ce sont : A1, B2, C3, D3, E1, E2, E3, H3, I2, J2.

La troisième quant à elle est formée par des tâches nécessitant une expertise extérieure moyennant une contrepartie financière. Ce sont : B3, C1, F3, G2, H1, H2, I3, J3.

3.2 Coût du projet

3.2.1 Présentation du tableau des coûts du projet (annexes 22)

Il s'agit dans cette partie de préciser ce que chaque tâche va coûter en terme de financement. Compte tenu de la spécificité de notre projet, les coûts seront évalués de manière forfaitaire.

3.2.2 Analyse du tableau des coûts

Compte tenu du caractère social de notre projet évoqué plus haut, nous avons estimé tous les coûts au forfait. Le coût total du projet est un million de francs CFA (1000 000 f cfa)

3.2.3 Tableau récapitulatif de financement du Projet (annexes 23)

Ce tableau, comme son nom l'indique, présente la cote part que doit mobiliser les membres de la coopérative et le financement à rechercher.

Pour notre projet, nous avons opté pour la proportion de 38% pour les bénéficiaires et 62% de financement à rechercher.

3.3 Détermination du chiffre d'affaire prévisionnel de la coopérative.

Dans le cadre de cette étude, nous avons prix attache avec la société OLAM Ivoire qui nous a fourni les prix indicatifs qui sont consignés dans les différents tableaux.

La durée du projet étant de 5 ans, nous prendrons un échantillon de 50 familles la première année puis, une majoration de 20% en moyenne par an sera faite jusqu' à la 5^eme année.

Ici, il sera question pour tous les adhérents de faire leurs achats dans le magasin communautaire qui sera créé. Dans un premier temps, deux principaux produits de grande consommation seront ciblés. Il s'agit du riz et du lait qui seront complétés par les autres produits par la suite.

3.3.1 Riz de luxe long grain

Suite à nos échanges avec la population cible, nous avons estimé à cinq le nombre de familles qui consomment en moyenne 25 kg/mois de riz de luxe long grains. Le prix à l'achat du Kg étant estimé à 530 F cfa, nous procéderons à une majoration de 20 F cfa pour le revendre à 550 F cfa le Kg.

	Année 1	Année 2	Année 3	Année 4	Année 5
Quantité (Kg)	1 500	1 800	2 100	2 400	2 700
Prix d'achat (F CFA)	530	530	530	530	530
Prix de vente (F CFA)	550	550	550	550	550
Chiffres d'affaires (F CFA)	825 000	990 000	1 155 000	1 320 000	1 485 000
Marge brut (F CFA)	30 000	36 000	42 000	48 000	54 000
Source : données de l'étude Le chiffre d'affaire estimé de la première année s'élève à 825 000 F cfa. Celui de la cinquième année est de 1 485 000 F cfa, soit une augmentation de 87% par rapport à celui de la première année.
3.3.2 Riz « brisure une fois » Suite à nos échanges avec la population cible, avons estimé à quinze le nombre de familles qui consomment en moyenne 45 kg/mois de riz « brisure une fois ». Le prix à l'achat du Kg étant estimé à 434 F cfa, nous procéderons à une majoration de 21 F cfa pour le revendre à 455 F cfa le Kg
	Année 1	Année 2	Année 3	Année 4	Année 5
Quantité (Kg)	8 100	9 720	11 880	14 040	16 740
Prix d'achat unitaire (F cfa)	434	434	434	434	434
Prix de vente (F cfa)	455	455	455	455	455
Chiffres d'affaires (F cfa)	3 685 500	4 422 600	5 405 400	6 388 200	7 616 700
Marge brute (F cfa)	170 100	204 120	249 480	294 840	531 540
Source : données de l'étude Le Chiffre d'affaire estimé de la première année s'élève à 3 685 500 F cfa. Celui de la cinquième année est de 7 616 700 F cfa, soit une augmentation de 107% par rapport à celui de la première année.
3.3.3 Riz en vrac « brisure plusieurs fois » Suite à nos échanges avec la population cible, nous avons estimé à trente le nombre de familles qui consomment en moyenne 50 kg/ mois de riz en vrac « brisure plusieurs fois ». Le prix à l'achat du Kg étant estimé à 330 F cfa, nous procéderons à une majoration de 20 F cfa pour le revendre à 350 F cfa le Kg.
	Année 1	Année 2	Année 3	Année 4	Année 5
Quantité (Kg)	18 000	21 600	25 800	31 200	37 200
Prix d'achat unitaire (F CFA)	330	330	330	330	330
Prix de vente (F CFA)	350	350	350	350	350
Chiffres d'affaires (F CFA)	6 300 000	7 560 000	9 030 000	10 920 000	13 020 000
TOTAL (F CFA)	360 000	432 000	516 000	624 000	744 000
Source données de l'étude
Le Chiffre d'affaire estimé de la première année s'élève à 6 300 000 F cfa. Celui de la cinquième année est de 13 020 000 F cfa, soit une augmentation de 107% par rapport à celui de la première année.
3.3.4 Lait sucré PRINCESS Suite à nos échanges avec la population cible, nous avons estimé à quinze le nombre de familles qui consomment en moyenne 2 boîtes de 1Kg/mois de lait sucré PRINCESS. Le prix à l'achat de la boîte étant estimé à 990 F cfa, nous procéderons à une majoration de 60 F cfa pour le revendre à 1050 F cfa.
	Année 1	Année 2	Année 3	Année 4	Année 5
Quantité (boîtes)	360	432	528	624	744
Prix d'achat (F CFA)	990	990	990	990	990
Prix de vente (F CFA)	1050	1050	1050	1050	1050
Chiffres d'affaires (F CFA)	378 000	453 600	554 400	655 200	781 200
Marge brute (F CFA)	21 600	25 920	31 680	37 440	44 640
Source : données de l'étude Le Chiffre d'affaire estimé de la première année s'élève à 378 000 F cfa. Celui de la cinquième année est de 781 200 F cfa, soit une augmentation de 107% par rapport à celui de la première année. 3.3.5 Lait non sucré Bonnet bleu Suite à nos échanges avec la population cible, nous avons estimé à quinze le nombre de familles qui consomment en moyenne 30 boîtes / mois de lait non sucré bonnet bleu. Le prix à l'achat de la boîte étant estimé à 177 F cfa, nous procéderons à une augmentation de 23 F cfa pour la revendre à 200 F cfa

	Année 1	Année 2	Année 3	Année 4	Année 5
Quantité (boîtes)	5400	6480	7776	9331	11197
Prix d'achat (F CFA)	177	177	177	177	177
Prix de vente (F CFA)	200	200	200	200	200
Chiffres d'affaires (F CFA)	1 080 000	1 296 000	1 555 200	1 866 200	2 239 400
TOTAL (F CFA)	124 200	149 040	178 848	214 613	257 531

Le chiffre d'affaire estimé de la première année s'élève à 1 080 000 F cfa. Celui de la cinquième année est de 2 239 400 F cfa, soit une augmentation de 107% par rapport à celui de la première année.

3.3.6 Chiffre d'affaire total

Les chiffres d'affaire des cinq premières années sont consignés dans le tableau suivant :

Année 1Année 2Année 3Année 4Année 5

Chiffres d'affaires (F cfa)12 268 50014 722 20017 700 00021 149 60025 196 300Source : données de l'étudeLe chiffre d'affaire de la cinquième année a connu une augmentation de 105,37 % par rapport à la première année.

3.4. Budget des charges prévisionnelles des 5 premières années Il s'agit ici des différentes charges récurrentes du projet.

Année 1Année 2Année 3Année 4Année 5

Achat matière 1ere (F CFA)

11 562 60013 875 12016 681 99219 930 70723 690 589

Electricité (F CFA)

40 00050 00060 00070 00080 000

Téléphone (F CFA)

60 00070 00080 00090 000100 000

Location de magasin (F CFA)

240 000240 000240 000240 000240 000

Divers (F CFA)

100 000120 000130 000140 000150 000

TOTAL

12 002 60014 355 12017 191 99220 470 70724 260 589

Source : données de l'étude

3.5. Tableau de résultat brut (avant amortissement)Ce tableau met en rapport le chiffre d'affaire avec les différentes charges occasionnées par le projet.

Année 1Année 2Année 3Année 4Année 5

Chiffres d'affaires

12 268 50014 722 20017 700 00021 149 60025 196 300

Charges d'exploitation

12 002 60014 355 12017 191 99220 470 70724 260 589

Marge brute

265 900367 080508 008678 893935 711

Source : données de l'étude

La différence entre le chiffre d'affaire et les charges d'exploitation donne la marge brute. Estimée à 265 900 F cfa la première année, elle passe à 935 711 F cfa la cinquième année.

3.6 Tableau du compte d'exploitation prévisionnelleCe tableau met en rapport le chiffre d'affaire avec les différentes charges occasionnées par le projet.

Année 1Année 2Année 3Année 4Année 5

Chiffre d'affaire

12 268 50014 722 20017 700 00021 149 60025 196 300

Charges d'exploitation

12 002 60014 355 12017 191 99220 470 70724 260 589

Résultat avant impôts

265 900367 080508 008678 893935 711

Impôts

00000

Résultat net

265 900367 080508 008678 893935 711

Source : données de l'étude

Notre coopérative étant exonérée taxes, la marge brute correspond au résultat net. Estimé à 265 900 F cfa la première année, il passera à 935 771 F cfa la cinquième année, soit une augmentation de 252 % par rapport à celui de la première année.

En effet, pour une activité génératrice de revenus, cela peut paraître insignifiant comme résultat annuel mais, il ne faut surtout pas perdre de vue que notre coopérative est à but non lucratif. Notre souci est de permettre aux adhérents d'acheter moins cher plutôt que de réaliser des bénéfices pour la coopérative.

3ème partie :

MISE EN OEUVRE

DU PROJET

Cette troisième partie parlera du suivi, des évaluations en cours du projet, de l'évaluation post projet et des perspectives à long terme.

CHAPITRE I :

SUIVI DU PROJET

1.1. Planification du suivi

1.1.1 Objectifs du suivi

S'appuyant sur notre objectif spécifique, les objectifs de suivi qui se dégagent de notre projet sont :

1.1.2 Détermination des indicateurs de suivi

Les différents indicateurs doivent nous permettre de mesurer le degré d'atteinte des objectifs :

1.1.3 Collectes des informations

1.1.3.1 PRÉSENTATION DE LA FICHE DE SUIVI DES TÂCHES (ANNEXES 24)

· Ses dépenses de main d'oeuvre budgétées, réalisées à date et engagées à date ;

· Ses dépenses d'achat budgétées, réalisées à date et engagées à date ;

Il doit avoir autant de fiches que de tâches, soit une trentaine dans le cas de notre projet.

1.1.3.2 ANALYSE ET INTERPRÉTATION DE LA FICHE DE SUIVI DES TÂCHES

La fiche de suivi des tâches identifie la tâche ou le lot de tâches par les noms et code du projet et de la tâche elle-même.

Les mentions « critique » ou « non critique » alerte le gestionnaire de la tâche sur son degré de sensibilité. Elle permet au gestionnaire de prendre des précautions nécessaires.

L'identification du responsable de la tâche et des ressources nécessaires permet de situer les responsabilités de celui-ci.

· De relancer les fournisseurs amont autant de manière préventive que corrective.

· D'informer les partenaires situés en aval des incidents ou retards éventuels.

· Les délais planifiés qui correspondent aux dates effectives retenues au planning ;

· Les délais « au plus tôt » et « au plus tard » qui permettent d'évaluer le degré de criticité de la tâche et de prendre des mesures adaptées ;

· Les unités d'oeuvre planifiée correspondent à la charge estimée pour réaliser la tâche

· Les unités d'oeuvre consommées à date sont les unités d'oeuvre utilisées pour réaliser la tâche à la date du relevé

· Les unités d'oeuvre restante correspondent au temps qui reste à passer pour terminer la tâche.

L'utilisation des ressources en unités monétaires comprend les dépenses de main d'oeuvre et d'achat. Elle se subdivise en :

· Dépenses de main d'oeuvre budgétées qui sont celles qui ont été retenues pour le budget global du projet. Elles résultent du produit du nombre d'unite d'oeuvre et de leur coût unitaire ;

· Dépenses de main d'oeuvre réalisées à date qui sont celles qui l'ont été à la date de la prévue ;

· Dépenses d'achat budgétisées qui correspondent aux coûts des approvisionnements prévus dans le budget global ;

· Dépenses d'achat réalisées qui correspondent aux coûts des approvisionnements à la date de la prévue.

· Elles seront utilisées par le chef de projet pour alerter le gestionnaire et la ressource sur des sensibilités particulières ou pour transmettre une consigne spécifique ;

· Elles permettront à la ressource d'informer le chef de projet des évènements ou incidents qui se sont produit pendant la réalisation de la tâche.

1.1.3.3 LE DIAGRAMME DE GANTT-SUIVI

Le diagramme de GANTT-suivi nous donne à une date donnée, l'état d'avancement des tâches. Au fur et à mesure de l'avancement d'une tâche, la barre la représentant est remplie proportionnellement à son degré de réalisation. Ainsi il est rapidement possible d'avoir une vue sur l'avancement du projet en traçant une ligne verticale traversant les tâches au niveau de la date du jour. Les tâches réalisées sont ainsi situées à gauche de cette ligne, les tâches non commencées sont à droite, tandis que les tâches en cours de réalisation sont traversées par la ligne. Si leur remplissage est situé à gauche de la ligne, la tâche est en retard par rapport au planning.

1.1.3.4 TABLEAU DES AVANCEMENTS EN DATE (ANNEXES 25)

Il s'agit d'un tableau de sept colonnes qui présente pour chaque tâche donnée, ses dates de début et de fin prévues, sa durée totale, sa date de début réelle, la valeur de l'activité réalisée à date et le pourcentage qu'elle représente par rapport à la totalité de la tâche.

Ce tableau nous permettra de suivre les tâches au jour le jour afin de pouvoir déceler les décalages éventuels par rapport au planning initial.

1.2. Organisation du suivi

1.2.1. Définition des tâches et responsabilités

Le suivi sera réalisé par le président de la coopérative qui remplira selon la cadence arrêtée de commun accord, les fiches présentée plus haut. Un point mensuel devrait être fait pour informer les adhérents des éventuels progrès réalisés et faire ressortir les difficultés.

1.2.2 Budget du suivi

Ici, le budget se limitera à l'achat de petits matériels de travail, les prestations des membres étant bénévoles.

1.2.3. Présentation des résultats du suivi

Les conclusions et recommandations seront présentées sous forme de rapport synthétique

Elles devront être accompagnées par des commentaires sur les résultats et le processus de suivi.

CHAPITRE II :

EVALUATIONS DU PROJET

Ici, il s'agit des évaluations en cours et après le projet. Les évaluations en cours du projet se font généralement à mi-parcours, et en fin de projet. Elles permettent de relever les écarts de réalisation afin de les corriger.

Les évaluations post-projet quant à elles, doivent être réalisées bien après la fin du projet afin de mesurer les impacts du projet sur les bénéficiaires directs ou indirects.

Compte tenu du caractère social de notre projet, nous opterons pour une évaluation participative impliquant tous les acteurs concernés.

2.1 Evaluation en cours ou fin de projet

2.1.1 Objectifs de l'évaluation

2.1.2 Détermination des indicateurs

2.1.3 Collectes des informations

2.1.3.1 PRÉSENTATION DU TABLEAU DE CALCUL DES ÉCARTS EN TAUX D'AVANCEMENT

Ø Le pourcentage que représente la durée de la tâche prévue à date par rapport à la durée totale de la tâche ;

Ø Le pourcentage que représente la durée de la tâche réalisée à date par rapport à la durée totale de la tâche ;

Ø Les observations (achevé, en cours à terminaison, interrompue, critique...)

2.1.4 Organisation de l'évaluation

2.1.4.1 DÉFINITION DES TÂCHES ET RESPONSABILITÉS

L'évaluation demandant beaucoup plus de travail, sera l'affaire de tout le bureau exécutif. Elle consistera à confronter les projections aux réalisations effectives pour en tirer les conclusions qui y découlent afin de prendre des mesures correctives.

2.1.4.2 BUDGET DE L'ÉVALUATION

Ici, le budget se limitera à l'achat de petits matériels de travail, les prestations des membres étant bénévoles.

2.1.4.3 PRÉSENTATION DES RÉSULTATS DE L'ÉVALUATION

Les conclusions et recommandations seront présentées sous forme de rapport synthétique

Elles devront être accompagnées par des commentaires sur les résultats et le processus de suivi.

2.2 Evaluation post- projet

2.2.1 Objectifs de l'évaluation

2.2.2 Détermination des indicateurs

Les indicateurs devraient nous permettre de mesurer le degré d'atteinte des résultats en mettant en exergue les impacts réels sur les populations :

2.2.3 Recueil et traitement des informations

A la fin du projet, une enquête sera menée auprès des populations pour mesurer les effets et les impacts du projet sur les bénéficiaires. Pour chaque individu interrogé, nous chercherons à savoir :

· Ses dépenses relatives aux produits de première nécessité avant le projet ;

· Ses dépenses relatives aux produits de première nécessité après le projet ;

2.2.4 Organisation de l'évaluation

2.2.4.1. DÉFINITION DES TÂCHES ET RESPONSABILITÉS

2.2.4.2. BUDGET DE L'ÉVALUATION

Ici, le budget se limitera à l'achat de petits matériels de travail, les prestations des membres étant bénévoles.

2.2.4.3 PRÉSENTATION DES RÉSULTATS DE L'ÉVALUATION

Les conclusions et recommandations seront présentées sous forme de rapport synthétique

Elles devront être accompagnées par des commentaires sur les résultats et le processus de suivi.

CHAPITRE III :

PERSPECTIVES A LONG TERME

3.1. Création de centrales d'achat dans tous les quartiers pauvres

Les coopératives, telles que créées, devront se transformer à terme en centrales d'achat pour les adhérents.

En effet, si au début du projet nous avons traité avec les grossistes ici il sera plutôt question de travailler directement avec les entreprises pour bénéficier d'une marge plus importante.

3.2. L'action organisée des consommateurs : « la consommaction »

3.2.1. Définition

La « consommaction » est un mouvement social qui vise, par des moyens économiques et juridiques, à obtenir un meilleur ajustement de l'offre aux besoins des populations. Ce mouvement s'est développé dans les pays développés ces quarante dernières années.

· Obtenir un meilleur ajustement de l'offre des entreprises aux besoins des populations

3.2.2. Historique

Face à l'extension de l'économie de consommation de masse et certaines pratiques d'entrepreneurs uniquement motivés par leur profit, des populations ont refusé le modèle de consommation que tentait d'imposer le système économique.

En effet, c'est au cours des années soixante que les consommateurs des pays développés ont pris conscience de leur pouvoir au travers de mouvements d'idées largement diffusées par diverse organisations. De plus en plus d'individus s'associèrent à ce courant de revendication afin d'obtenir des entreprises et des pouvoirs publics la reconnaissance, en fait de droit, de leurs intérêts de consommateurs finals

3.2.3. Prise en compte de la consommaction par les entreprises

Face aux réactions plus ou moins vives des consommateurs et à leurs conséquences sur le plan institutionnel, trois types d'attitudes de la part des entreprises peuvent se présenter :

· L'hostilité : Ici, l'entreprise s'oppose par des moyens économiques et juridiques à toute manifestation. Dans ce cas, les consommateurs, pour obtenir satisfaction, pourront faire recours aux actions de contre-publicité et de refus d'acheter organisés ;

· Le suivisme : Pour préserver son image de marque, l'entreprise accepte de résoudre les problèmes posés en créant un « service consommateurs » ou « service après vente »;

· Le partenariat : L'entreprise pratique une véritable démarche mercatique, recherche la satisfaction et la fidélisation de sa clientèle en contrôlant en permanence l'adéquation de son offre à la demande.

L'intégration de la consommaction dans la démarche stratégique de l'entreprise se fait de deux manières :

· Par la pratique de partenariat avec des organisations de consommateurs soit pour faire disparaître un risque, soit pour concevoir un nouveau produit.

CONCLUSION

La flambée des prix des denrées de première nécessité, même si elle a accentué la misère des populations vulnérables, n'a pas eu que des conséquences néfastes sur ces populations. En effet, cette situation leur a permis de développer des reflexes positifs face aux difficultés engendrées par cette situation qui s'est imposé à elles.

C'est le cas de notre projet qui, tout en permettant aux populations de prendre conscience, leur donnera une occasion de se prendre en charge désormais. A terme, cette organisation pourra exercer un certain lobbying sur toute la chaine de production afin de bénéficier de prix préférentiels.

Vivement que ce projet fasse tache d'huile pour le bonheur des populations en général et des populations vulnérables en particulier.

ANNEXES

BIBLIOGRAPHIE

Alain FERNANDEZ (2003), Les nouveaux tableaux de bord des managers, Paris, Edition d'Organisation, 482 P.

Paul N'DA (2002), Méthodologie de la recherche, Abidjan, Edition Universitaire de Côte d'Ivoire 144 P.

Ministère de l'Agriculture/FAO (2008) Bilans alimentaires de la cote d'ivoire 2001- 2007

G. Mansillon, M. Rivière, J. Hanak, J.P. Couderc, J. Duboin (1992), Action commerciale , Paris Les Editions Foucher, 576 P

TABLE DES MATIERES

Sommaire...........................................................................................................	I
Dédicace............................................................................................................	II
Remerciements....................................................................................................	III
Avant- propos......................................................................................................	IV
Sigles et abréviations.............................................................................................	V
Introduction............................................................................................................	1
PREMIERE PARTIE: APPROCHE PROSPECTIVE DE L'ETUDE..............................	6
Chapitre 1 : Généralités .......................................................................................	8
1.1 Historique du management des projets..................................................................	8
1.2 Concepts et définitions clés...............................................................................	9
Chapitre 2 : Méthodologie de collecte d'informations....................................................	12
2.1 Techniques de recueil d'informations...................................................................	12
2.1.1 L'observation...........................................................................................	12
2.1.2 La recherche documentaire...........................................................................	12
2.1.3 L'enquête................................................................................................	12
2.1.3.1 Préparation de l'enquête........................................................................	12
2.1.3.2 Déroulement de la collecte des données......................................................	13
2.1.4 Présentation des résultats...........................................................................	14
2.1.5 Analyse et interprétation des résultats..............................................................	14
2.1.5.1 Analyse des résultats.............................................................................	14
2.1.5.2 Interprétation des résultats.....................................................................	15
Chapitre 3 : Identification, définition et validation du projet........................................	16
3.1 Analyse de la situation.....................................................................................	16
3.1.1 L'arbre des problèmes........................................................................................................	16
3.1. 2 L'arbre des Objectifs.........................................................................................................	17
3.1.3 Sélection de l'option projet..........................................................................	18
3.1.3.1 Identification des critères de sélection.........................................................	18
3.1.3.2 Choix de la méthode et sélection de l'option projet....................................................	18
3.1.3.3 Grille de sélection d'option projet.....................................................................	19
3.2 Les activités du projet.....................................................................................	19
3.2.1 Identification des activités .................................................................................................	19
3.2.2 Définition de l'ordre de priorités des activités....................................................	20
3.2.3 Identification des risques liés aux activités.......................................................	21
3.2.3.1 Grille de description des risques..............................................................	21
3.2.3.2 Mesures de mitigation des risques............................................................	22
3.2.3.3 Analyse et interprétation des mesures de mitigation........................................	22
3.3 Les parties prenantes......................................................................................	23
3.3.1 Présentations du tableau des parties prenantes...................................................	23
3.3.2 Interprétation du tableau des parties prenantes....................................................	23
3.4 Le cadre logique...........................................................................................	23
3.4.1 Analyse du cadre logique...................................................................................................	23
3.4.2 Interprétation du cadre logique......................................................................	23
3.5 Etudes de faisabilité du projet............................................................................	24
3.6 Evaluation ex-ante.........................................................................................	25

DEUXIEME PARTIE : PLANIFICATION DU PROJET...............................................	26
Chapitre 1 : Planification structurelle......................................................................	28
1.1. Identification des tâches du projet...........................................................................................	28
1.2. Description des tâches du projet.........................................................................	30
1.3 Organigramme des tâches.................................................................................	31
Chapitre 2: Planification organisationnelle................................................................	32
2.1 Affectations des ressources................................................................................	32
2.1.1 Présentation du tableau d'affectation des ressources...........................................	32
2.1.2 Analyse du tableau d'affectation des ressources..................................................	32
2.2 Ordre d'exécution des tâches..............................................................................	33
2.2.1 Présentation du tableau d'exécution des tâches ..................................................	33
2.2.2 Analyse du tableau d'exécution des tâches.........................................................	33
2.3 Détermination de la durée des tâches....................................................................	33
2.4 Calendrier d'exécution des tâches.......................................................................	33
2.5 Le diagramme de GANTT................................................................................	34
2.6 Réseau PDM simple.......................................................................................	34
2.6.1 Présentation du réseau PDM simple...............................................................	34
2.6.2 Analyse et interprétation du réseau PDM simple............................................	34
2.7 Réseau PERT..............................................................................................	35
2.7.1 Présentation du réseau PERT délais...............................................................	35
2.7.2 Analyse du Réseau PERT délais.......................................................................	35
2.7.3 Présentation du réseau PERT date .................................................................	35
2.7.4 Analyse du Réseau PERT date......................................................................	36
2.8 Marges.......................................................................................................................................	37
2.8.1 Tableau de présentation des marges...............................................................	37
2.8.2 Analyse et interprétation du tableau des marges.................................................	37
2.9 Chemin critique et durée totale du projet..............................................................	38
2.9.1 Chemin critique.......................................................................................	38
2.9.2 Durée totale du projet................................................................................	38
Chapitre 3 : planification financière du projet..............................................................................	39
3.1 Moyens à mobiliser.......................................................................................	39
3.1.1 Tableau des moyens à mobiliser....................................................................	39
3.1.2 Analyse du tableau des moyens à mobiliser.....................................................	39
3.2 Coût du projet...............................................................................................	39
3.2.1 Présentation du tableau des coûts..................................................................	39
3.2.2 Analyse du tableau des coûts........................................................................	39
3.2.3 Tableau récapitulatif de financement du Projet..................................................	40
3.3 Détermination du chiffre d'affaire prévisionnel de la coopérative................................	40
3.3.1 Riz de lux long grains...............................................................................	40
3.3.2 Riz « brisure une fois »..............................................................................	41
3.3.3 Riz en vrac « brisure plusieurs fois ».............................................................	41
3.3.4 Lait sucré « princess »...............................................................................	42
3.3.5 Lait non sucré « Bonnet bleu »......................................................................	42
3.3.6 Chiffre d'affaire total................................................................................	43
3.4 Budget des charges prévisionnelles des 5 premières années.........................................	43
3.5 Tableau de résultat brut (avant amortissement).......................................................	43
3.6 Tableau du compte d'exploitation prévisionnelle....................................................	44

TROISIEME PARTIE : MISE EN OEUVRE DU PROJET...........................................	45
Chapitre 1 : Suivi du projet...................................................................................	47
1.1 Planification du suivi.....................................................................................	47
1.1.1 Objectifs du suivi...................................................................................	47
1.1.2 Détermination des indicateurs de suivi............................................................	47
1.1.3 Collectes des informations.........................................................................	47
1.1.3.1 Présentation de la fiche de suivi des tâches................................................	47
1.1.3.2 Analyse et interprétation de la fiche de suivi des tâches..................................	48
1.1.3.3 Diagramme de GANTT.......................................................................	49
1.1.3.4 Tableau des avancements des dates..........................................................	49
1.2. Organisation du suivi....................................................................................	50
1.2.1 Définition des tâches et responsabilités.........................................................	50
1.2.2 Budget du suivi.......................................................................................	50
1.2.3 Présentation des résultats du suivi.................................................................	50
Chapitre 2 : Evaluation du projet...........................................................................	51
2.1 Evaluation en cours et fin de projet....................................................................	51
2.1.1 Objectifs de l'évaluation...........................................................................	51
2.1.2 Détermination des indicateurs.....................................................................	51
2.1.3 Collectes des informations.........................................................................	51
2.1.3.1 Présentation du tableau des écarts en taux d'avancement...............................	51
2.1.4 Organisation de l'évaluation.......................................................................	52
2.1.4.1 Définition des tâches et responsabilités.....................................................	52
2.1.4.2 Budget de l'évaluation.........................................................................	52
2.1.4.3 Présentation des résultats de l'évaluation...................................................	52
2.2 Evaluation post- projet.............................................................................................................	52
2.2.1 Objectifs de l'évaluation.............................................................................	52
2.2.2 Détermination des indicateurs.......................................................................	52
2.2.3 Collectes des informations.........................................................................	53
2.2.4 Organisation de l'évaluation.......................................................................	53
2.2.4.1 Définition des tâches et responsabilités.....................................................	53
2.2.4.2 Budget de l'évaluation........................................................................	53
2.2.4.3 Présentation des résultats de l'évaluation...................................................	53
Chapitre 3 : Perspectives à long terme.....................................................................	54
3.1 Création de centrales d'achat dans tous les quartiers pauvres......................................	54
3.2 L'action organisée des consommateurs : « la consommaction »..................................	54
3.2.1 Définition..............................................................................................	54
3.2.2 Historique............................................................................................	54
3.2.3 Prise en compte de la consommaction par les entreprises.......................................	55
Conclusion........................................................................................................	56
Annexe............................................................................................................	57
Bibliographie.....................................................................................................	58
Table des matières...............................................................................................	59

Amélioration du pouvoir d'achat des populations vulnérables de la commune d'Abobo: création d'une coopérative de consommateurs

INTRODUCTION

1ère partie :

APPROCHE PROSPECTIVE

DE L'ETUDE

CHAPITRE I :

GENERALITES

1.1 Historique du management des projets

1.2 Concepts et définitions

· But : Un but correspond à une orientation générale.

CBTE = Ó (% chronologiques tâches achevées) X (le coût planifié chronologique de la tâche)

· Coût Budgété du Travail Prévu (CBTP)/Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS): Champ d'audit des coûts indiquant la partie du budget qui devrait avoir été dépensée au vu du coût planifié de la tâche, de l'affectation ou de la ressource. A une date donnée, on a :

CBTP : Ó (coûts planifiés cumulés chronologiques) jusqu'à la date d'état ou la date du jour.

· Coût fixe : Coût défini pour une tâche demeurant constant quels que soient la durée de la tâche ou le travail effectué par une ressource

· Coût Réel du Travail Effectué (CRTE)/Actual Cost of Work Performed (ACWP) : Indique les coûts réels imputés sur le travail déjà effectué par une ressource sur une tâche, jusqu'à la date d'état du projet ou jusqu'à la date du jour.

· Jalon : Point de référence marquant un événement important dans un projet et utilisé pour contrôler l'avancement du projet. Toute tâche de durée égale à zéro est affichée comme jalon.

· Objectif : Un résultat concret et mesurable que l'on cherche à atteindre, et qui concourt à un ou plusieurs buts de gestion.

· Tâche à durée fixe : Tâche pour laquelle la durée est une valeur fixe et toute modification apportée au travail ou aux unités affectées (c'est-à-dire les ressources) n'a aucune influence sur la durée de la tâche (Durée = Travail ÷ Unités).

· Tâche à travail fixe : Tâche pour laquelle le volume de travail est une valeur fixe et toute modification apportée à la durée de la tâche ou au nombre d'unités (ou ressources) affectées n'a aucune influence sur le travail de la tâche. Travail = Durée × Unités

· Tâche à unité fixe : Tâche pour laquelle les unités affectées (ou ressources) représentent une valeur fixe et toute modification apportée à la quantité de travail ou à la durée de la tâche n'a aucune influence sur les unités de la tâche. Unités = Travail ÷ Durée

· Tâche répétitive : Tâche se produisant de façon répétitive au cours du projet.

· Tâche : Décrit un ensemble d'actions élémentaires qui peut généralement être affecté à une seule personne. Il s'agit du degré de finesse maximum dans la segmentation du travail.

CHAPITRE II :

METHODOLOGIE DE COLLECTE D'INFORMATIONS

2.1 Techniques de recueil d'informations

2.1.1 L'observation

2.1.2 La recherche documentaire

2.1.3 L'enquête

2.1.3.1 PRÉPARATION DE L'ENQUÊTE

2.1.3.2 DÉROULEMENT DE LA COLLECTE DES DONNÉES

2.1.4 Présentation des résultats (annexe 2)

2.1.5 Analyse et interprétation des résultats

2.1.5.1 ANALYSE DES RÉSULTATS

2.15.2 INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS

CHAPITRE III :

IDENTIFICATION, DEFINITION

ET VALIDATION DU PROJET

3.1Analyse de la situation

3.1.1. L'arbre des problèmes (annexes 3)

3.1.2 L'arbre des Objectifs (annexes 4)

3.1.3 Sélection de l'option projet

3.1.3.1 IDENTIFICATION DES CRITÈRES DE SÉLECTION

3.1.3.2 CHOIX DE LA MÉTHODE ET SÉLECTION DE L'OPTION PROJET

3.1.3.3 GRILLE DE SÉLECTION D'OPTION PROJET (ANNEXES 5)

3.2 Les activités du projet

3.2.1 Identification des activités du projet

3.2.2 Définition de l'ordre de priorité des activités

3.2.3 Identification des risques liés aux activités

3.2.3.1 GRILLE DE DESCRIPTION DES RISQUES (ANNEXES 7)

3.2.3.2 GRILLE DE MESURES DE MITIGATION DES RISQUES (ANNEXES 8)

3.2.3.3 ANALYSE ET INTERPRÉTATION DES MESURES DE MITIGATION DES RISQUES

3.3 Les parties prenantes

3.3.1 Présentation du tableau des parties prenantes (annexes 9)

3.3.2 Interprétation du tableau des parties prenantes

3.4 Le cadre logique

3.4.1 Tableau de présentation du cadre logique (annexes 10)

3.4.2 Analyse du tableau de présentation du cadre logique

3.5 Etudes de faisabilité du projet

3.6 Evaluation ex ante du projet

2ème partie :

PLANIFICATION

DU PROJET

CHAPITRE I :

PLANIFICATION STRUCTURELLE

DU PROJET

1.1. Identification des tâches du projet

A : Constitution d'un comité ad hoc

B : Recherche documentaire

C : Rédaction et validation des textes de la coopérative

D : Sensibilisation des populations-cibles

E : Organisation de l'Assemblée Générale Constitutive de la coopérative

F : Formation de l'équipe dirigeante

G : Mobilisation des fonds propres

H : Recherche de magasins

I : Recherche de fournisseurs

J : Recherches de financements

1.2. Description des activités

A : Constitution d'un comité ad hoc

B : Recherche documentaire

C : Rédaction et validation des textes de la coopérative