Memoire Online - Les outils d'adaptation d'une démarche agenda 21 local pour la ville de Niamey au Niger

LAMINE Moussa
Pour l'obtention du Master en Développement de l'Université Senghor
Département Environnement
Spécialité Gestion de l'Environnement
Le 27 Février 2013

Sous la Direction de : Dr Oumar Cissé, Secrétaire Exécutif de l'Institut Africain de Gestion Urbaine (IAGU °de Dakar (Sénégal)

Vice Doyen, Faculté des Lettres et Sciences Humaines, Université de Dschang (Cameroun)

Professeur à l'Institut Supérieur de Santé Publique, Université d'Alexandrie (Egypte)

Remerciements

Ce mémoire n'aurait pas pu voir le jour sans l'aide de nombreuses personnes que je tiens à remercier chaleureusement. L'honneur revient en premier à ma famille qui m'a soutenu tout au long de mes études puis aux autorités de l'Université Senghor à travers Mr Martin YELKOUNI, Directeur du Département Environnement pour les efforts déployés pour la réussite des objectifs pédagogiques de notre formation et enfin à l'ensemble des enseignants qui ont tenu à nous transmettre leurs connaissances et tout le personnel d'appui de l'Université Senghor.

Mes remerciements s'adressent à toute l'équipe de l'Institut Africain de Gestion Urbaine (IAGU) de Dakar notamment Mesdames Coly et Ngoné, Mr OUSSEINOU Ly, pour leur disponibilité et leur soutien sans faille lors de mon stage dans cette institution.

Je témoigne de ma profonde Gratitude à Dr. CISSE Oumar, Secrétaire Exécutif de l'IAGU pour m'avoir accepté et encadré lors du stage et, aussi dirigé la conduite de ce travail, à Mr IBRAHIM Oumarou, Premier Vice -Maire et Mr ABDOU Adam, Directeur Général de Développement et de la Prospective (DGD/P) de la ville de Niamey pour leur collaboration.

Je souhaite également exprimer ma gratitude à tous les acteurs du projet A21L de Guediawaye que j'ai rencontrés à Guediawaye et à Dakar lors de la collecte de données, sans lesquels je parviendrai difficilement à effectuer ce travail.

Je remercie toutes mes compatriotes nigériennes de l'Université Senghor, Aissa, Zalika, Safiatou, Hadiza et Aminatou qui m'ont toujours considéré comme leur frère, à toute la Famille GREENS du département Environnement pour son esprit d'Union et de fraternité, à mon colocataire L. FOFANA pour sa patience, à mes amis I. Gueye, et S .Sow.

Une mention spéciale adressée à ma soeur et amie Mme DIALLO Dior pour son esprit d'équipe et son abnégation.

Enfin, mes remerciements à tous les étudiants de la 13ème promotion de l'Université Senghor.

Dédicace

Je dédie ce travail
A mon Père et ma Mère
A ma chère épouse AICHATOU et à ma fille FATIME
A tous ceux qui m'ont soutenu tout au long de mon cursus scolaire

Résumé

Les catastrophes naturelles récurrentes, les inégalités sociales croissantes et les dérèglements économiques constatés ces dernières années résultent de mauvaises habitudes des modes de consommation des ressources disponibles et d'un développement économique démesuré. La fréquence de ces phénomènes a suscité une prise de conscience globale qui a poussé les différents Etats à s'engager lors du Sommet Mondial sur l'Environnement et le développement à Rio, en 1992, dans un programme d'actions du 21ème siècle dénommé « Agenda 21 ». Ce dernier avait pour objectif la promotion du développement durable, un concept conciliant l'économique, le social et l'environnement.

A cet effet, ces Etats ont reconnu le rôle prépondérant des collectivités locales et aussi recommandé la mise en place de « ces agendas 21 » au niveau local (Agendas 21 locaux). Ce travail qui s'inscrit dans ce contexte fait une proposition des outils d'une démarche agenda 21 local pour la ville de Niamey, capitale du Niger en s'inspirant des acquis, des difficultés et des leçons tirées de l'expérience de la ville de Guediawaye (Sénégal) qui a élaboré et mis en oeuvre son agenda 21 local entre 2004 et 2007. Considérant que l'agenda 21 local est un outil de planification stratégique axé sur une approche participative pour résoudre les problèmes environnementaux du territoire, il est question de donner une vue sur les caractéristiques générales, physiques et institutionnelles de la ville de Niamey pour comprendre ses atouts et ses faiblesses en termes de mécanismes de participation existants. Un stage effectué dans une structure ayant fourni la formation, l'appui technique et l'encadrement de l'Agenda 21 Local à Guediawaye et ailleurs, l'Institut Africain de Gestion Urbaine (IAGU) de Dakar a permis de collecter de données secondaires sur ce projet et de procéder à des entretiens avec plusieurs acteurs clés du processus. L'analyse de ces informations, de sources diverses, a permis d'orienter notre réflexion vers une approche légèrement différente de celle de Guediawaye. Cette approche est basée sur une démarche initiée par les autorités locales. Les différentes étapes proposées sont : l'engagement des autorités locales, le Profil environnemental, la consultation publique, l'élaboration des plans d'actions, les projets démonstratifs, le forum des bailleurs de fonds, le suivi-évaluation de la mise en oeuvre et l'institutionnalisation de la démarche. Les outils pour la mise en oeuvre de cette démarche sont donnés en Annexe A.

Mots clefs ; Agenda 21 local, Ville de Niamey, planification stratégique, ville de Guediawaye, collectivités locales.

Abstract

Recurrent natural disasters, growing social inequality and economic disruptions seen in recent years, result from bad habits in mode of available resources consumption and disproportionate economic development. The frequency of these events has created a global awareness that led various states to engage in actions `program of the 21st century called «Agenda 21» at the World Summit on Environment and Development in 1992 (Rio-Brazil). The objective of this program was to promote sustainable development, a concept reconciling the economic, social and the environment. To this end, these states have recognized the role of local governments and recommended the implementation of «the Agenda 21» at the local level (the local Agenda 21). This work that fits in this context is a proposal of Local Agenda 21 procedure tools in Niamey, capital of Niger based on achievements, challenges and lessons learned from Guediawaye (Senegal), which has developed and implemented its Local Agenda 21 between 2004 and 2007. Considering that the Local Agenda 21 is a strategic planning tool based on a participatory approach to solve the environmental problems of the territory, a view of the general, physical and institutional characteristics of Niamey is given in this work in order to understand strengths and weaknesses in terms of existing mechanisms of participation of local actors of the city. A work placement in an institution having provided training, technical support and supervision of the Local Agenda 21 of Guediawaye and elsewhere, the African Institute for Urban Management (AIUM) in Dakar has helped us to collect secondary data on that project and to conduct interviews with several key players in that process. The analysis of information from various sources was used to guide the proposed approach to a slightly different compared to that of Guediawaye. This approach is based on an approach initiated by local authorities. The different steps proposed are: The Involvement of local authorities, the Environmental Profile, public consultation, the elaboration of action plans, the demonstration projects, the forum of donors, monitoring and evaluation and the institutionalization of the approach. The tools for the implementation of each step are given in Appendix A.

Key-words: local agenda 21, Niamey, Strategic planning, Guediawaye, local governments.

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Liste de Figures

Liste des acronymes et abréviations utilisés

UNEP : Programme des Nations Unies pour l'Environnement FFOM : Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces

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TABLE DE MATIERES

CHAPITRE 1 : CONTEXTE DU DEVELOPPEMENT DURABLE ET LA NECESSITE D'UN AGENDA

1.2. Agenda 21local, Planification stratégique, participation, territoire 5

1.3. Problématique du développement urbain au Niger et la nécessité d'un Agenda 21 local

CHAPITRE2 : L'AGENDA 21 LOCAL DANS LE MONDE : ETAT DES LIEUX, ENJEUX ET DEFIS DE

2.1. L'agenda 21local : une nécessité pour la concrétisation des objectifs du développement

2.1.1 Agenda 21 local : une nécessité pour la concrétisation des objectifs du développement

2.1.2. Agenda 21 local : un outil pour la promotion de la bonne gouvernance 15

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2.5.4. La formulation des options stratégiques et l'élaboration des plans d'actions 19

2.7. Les contraintes et les faiblesses du processus agenda 21local de Guediawaye 22

2.7.3. Modicité des moyens pour la mise en oeuvre des plans d'actions et la réalisation des

2.7.5. Difficultés de l'arrimage de la démarche aux autres dispositifs de planification

CHAPITRE 3 : PRESENTATION DE LA ZONE D'ETUDE ET LE CADRE JURIDIQUE ET

3.4. Organisation institutionnelle et mode de gouvernance de la ville de Niamey 33

3.5. Cadre juridique et institutionnel en matière environnementale au Niger 35

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3.6 Identification et l'analyse des problèmes environnementaux et de développement durable

CHAPITRE 4 : PROPOSITION D'UNE DEMARCHE AGENDA 21 LOCAL A LA VILLE DE NIAMEY . 38

4.2.2.1.1 La collecte et la revue des recherches et analyses déjà effectuées 44

4.2.2.1.3. Elaboration de rapports sectoriels par axe thématique et la proposition de

4.2.2.1.4. L'organisation d'ateliers et rédaction des documents finaux de profil 45

4.2.2.1.4.1. L'organisation d'ateliers à chaque étape de l'avancement du profil

Annexe A : Outils nécessaires pour la mise en oeuvre d'un agenda 21 local X

ANNEXE C : Guide d'entretien avec certains acteurs de la mise en oeuvre de l'Agenda 21 local de

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INTRODUCTION

La question de la gestion de l'environnement reste une préoccupation majeure pour le Niger depuis des années. A cet effet, plusieurs réflexions et efforts ont été menés par les autorités au regard de la lutte contre la désertification et de la dégradation des ressources naturelles. Cela a conduit à la formulation de nombreux plans et programmes d'intervention qui n'ont généré que des réponses plus ou moins insuffisantes eu égard à l'ampleur des problèmes environnementaux. Ces tentatives avaient néanmoins permis de développer des techniques d'intervention adaptées, susceptibles d'améliorer la situation

existante mais les résultats concrets et concluants tardent encore à se manifester même si cela pourrait s'expliquer par le contexte historique du développement du pays en matière de la planification et du pilotage opérationnel.

En effet, ce développement était marqué par une première phase d'élaboration et de la mise en oeuvre de ce qu'on appelait le plan de développement économique et social (PDES 1987-1991) précédé par l'introduction du processus des programmes d'ajustements structurels imposés par les institutions de

Brettons Wood (le FMI et la Banque mondiale) dès 1984. La période de 1991 à 2011 a été caractérisée par l'absence de plans au début, puis la généralisation de la conception des programmes d'ajustements structurels et enfin la stratégie de Réduction de la pauvreté et des programmes sectoriels dans le domaine du développement rural, l'éducation et la santé (CNEDD, 2012).

Sur le plan environnemental, le pays a adopté à partir de 1974 une approche fondée d'abord sur la coercition puis le renforcement des politiques de préservation des ressources naturelles en élaborant des textes législatifs (CNEDD, 2012). Durant les années 80, l'accent a été mis sur la lutte contre la désertification, le reboisement et la lutte contre la dégradation forestière fondée sur une approche participative dans le souci d'impliquer les populations locales pour atteindre les objectifs fixés. Mais de 1990 à nos jours, l'approche est surtout marquée par l'implication et la responsabilisation de ces

En dépit de tous ces efforts fournis en matière de planification, les progrès obtenus restent en deçà des

attentes. C'est pourquoi d'autres initiatives ont été entreprises et mises en oeuvre suite à l'adhésion du Niger à l'Agenda 21 issu de la conférence Rio de 1992. Soucieux de mettre en oeuvre les recommandations issues de cette conférence, le pays s'est doté d'une structure transversale de coordination conformément aux chapitres 8 et 38 de l'agenda 21 qui requièrent sa mise en place. Ainsi

par décret n°96-OO4 /PM du 09 janvier 1996¹, une structure rattachée au cabinet du Premier Ministre, dénommée le conseil national de l'environnement pour un développement durable (CNEDD), a été

¹ Il faut rappeler que ce décret a été modifié et complété par deux autres décrets : décret n°2000-272 /PRN/PM du 04Aout 2000 et décret n°2011-57 / PCSRD/PM du 21 Janvier 2011[1]

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créée. Le CNEDD est un organe politique d'orientation et de délibération en matière d'environnement et de développement durable ayant pour mission principale de doter le pays d'un cadre stratégique qui intègre tous les efforts du Niger en cours et à venir en matière d'environnement et de développement durable. Cet organe dirigé par un secrétaire exécutif a engagé ,avec l'appui des différentes commissions spécialisées, le processus d'élaboration du Plan National de l'Environnement pour un Développement Durable (PNEDD) axé sur six programmes prioritaires qui sont la lutte contre la désertification et la gestion des ressources naturelles, l'énergie, la diversité biologique, les changements climatiques, l'eau et enfin l'environnement urbain et cadre de vie.

La mise en oeuvre du PNEDD a permis quelques avancées même si le bien-être des populations ne s'est pas amélioré de manière substantielle selon le rapport national du CNEDD (2012) rédigé en prélude au sommet de RIO+20 qui a dressé un bilan analytique de la promotion du développement durable au Niger. Ainsi:

Sur le plan environnemental, plusieurs financements ont été acquis pour mettre en oeuvre des projets et programmes pouvant contribuer au renforcement des capacités des acteurs dans le cadre de la protection de la couche d'ozone, l'adaptation aux changements climatiques, la gestion de la biodiversité, la lutte contre la sécheresse et la désertification. Des ONG et Organisations Communautaires de Base (OCB) spécialisées ont été associés dans l'élaboration de certains programmes notamment ceux de gestion des déchets ménagers et d'aménagement et de gestion de ceintures vertes périurbaines.

Les efforts de reboisement, en dehors de formations naturelles, ont touché 135 187 ha entre 1980 et 2005. Mais l'intensification de ces efforts dans le reboisement et la récupération de terres ont atteint 25105 ha en 2008, 30531 ha en 2009 et 35239 ha en 2010.

L'intervention des organisations de la société civile dans la mise en oeuvre du PNEDD a permis la responsabilisation accrue des populations dans la réalisation des activités entreprises. Cette intervention s'est marquée par les cadres de concertation et d'actions qui ont pour mission « de créer la synergie et de la matérialiser à travers la mise en oeuvre de l'ensemble des programmes contenus dans les conventions des Nations Unies sur l'Environnement² ». Les actions concrètes qu'elles ont menées sont : la sensibilisation, l'éducation, l'information et la formation des populations

La décentralisation au Niger est consacrée par l'organisation de premières élections municipales de Juillet 2004 en vue de mettre en application la loi 2002-14 du 11 juin 2002 portant création des communes et fixant le nom de leurs chefs lieux. Quant à la ville de Niamey, elle est érigée en

² CNEDD (2012), Rapport de synthèse du Niger, Conférence de Rio +20, p31.

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communauté urbaine par la Loi 2002-15 du 11 juin 2002 portant création de la communauté urbaine de Niamey. Ainsi, jusqu'en fin 2010, cette ville était structurée en cinq communes et une communauté urbaine. Dans cette nomenclature de gestion de la ville, la communauté Urbaine de Niamey avait 14 domaines de compétences qui sont entre autres la planification et programmation urbaines, et la construction et gestion des équipements de traitement des ordures ménagères et des eaux usées, Mais les problématiques environnementales relevaient des compétences des communes.

Chacune de ces communes était supposée élaborer un plan de développement communal (PDC). C'est ainsi que trois communes (Commune I, II, V) sur cinq ont élaboré des PDC entre 2005 et 2010 dont certains ont intégré la gestion de l'environnement dans leurs axes stratégiques. Mais ces communes se sont confrontées à un manque des moyens financiers et matériels caractérisé par une difficulté d'absorption des taches quotidiennes qui leur sont dévolues et une absence des projets d'investissements majeurs sans l'intervention des bailleurs de fonds. En dépit de soutien de quelques partenaires, notamment, la SNV -Niger, le programme d'actions communautaires (PAC) et l'Association Internationale de Maires Francophones (AIMF), ces PDC n'ont donné que des résultats peu significatifs aussi bien dans le domaine environnemental, social et qu'économique.

Face à cette situation, le gouvernement a érigé la communauté Urbaine de Niamey en « ville » en 2010 et transformé les différentes communes de la ville en arrondissements communaux dans un souci de responsabiliser la ville pour coordonner les actions de développement.

En attendant la mise en oeuvre effective des reformes administratives, la ville a élaboré un plan d'urgence en cours d'exécution en collaboration avec les services techniques. Ce qui laisse entendre que la ville de Niamey ne dispose pas d'un PDC proprement dit et ce plan d'urgence n'est pas centré sur les problématiques environnementales majeures de la ville mais plutôt des actions telles que la gestion de déchets, la réglementation de la circulation et la sécurité urbaine, les activités sociales (éducation) et la poursuite des actions déjà entreprises.

L'agenda 21 local issu de la conférence de Rio en 1992 constitue une réponse adéquate, une approche intéressante dans le processus des prises en charge des questions environnementales pour le développement de la Ville de Niamey. C'est dans cette logique que l'expérience du projet agenda 21 local de la ville de Guediawaye (Sénégal) a été analysée dans ses acquis et ses limites pour une meilleure proposition de la démarche à la collectivité de Niamey.

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CHAPITRE 1 : CONTEXTE DU DEVELOPPEMENT DURABLE ET LA NECESSITE D'UN AGENDA 21 LOCAL POUR LA VILLE DE NIAMEY

Le développement économique des pays est fondé en partie sur l'exploitation des ressources disponibles sur le territoire. Mais pour des raisons diverses, les décideurs et même les populations se livrent parfois à une gestion irrationnelle de ces ressources et dégradent l'environnement dans lequel ils vivent. Par conséquent, il est important pour les autorités de s'orienter vers de nouvelles approches de gouvernance en impliquant les populations qui sont supposées en contact direct de ces ressources en vue de réduire cette dégradation accélérée de l'environnement et de promouvoir un développement durable. Il est vrai que des efforts ont été menés dans ce sens par plusieurs pays mais il reste beaucoup à faire surtout dans les pays du Sud. Partant de ce constat, il parait important de s'intéresser à la démarche Agenda 21 local qui est un des outils de la promotion du développement durable.

1.1. Rappel du contexte du développement durable

Depuis la fin des années 70, on assiste à des catastrophes naturelles récurrentes, des inégalités sociales croissantes et des dérèglements économiques résultant de nos modes de développement et de consommation. Ces constats ont permis une prise de conscience globale. C'est ainsi que la notion du développement durable est née, concrétisée à travers le rapport Brundtland³ et réaffirmée à l'occasion du Sommet de Rio en 1992 (Conseil régional Finistère). Le développement durable est pour la première fois défini dans le rapport Brundtland (1987). Ce rapport donne une définition claire de cette notion : « le développement durable est un mode de développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures de répondre aux leurs ⁴» même si cette notion est précédée par une série de principes pour une gestion écologiquement rationnelle de l'environnement déjà en 1972 lors de la Conférence des Nations Unies sur l'environnement de Stockholm. Le Sommet de Rio a suscité un nouvel élan vers une préservation de l'environnement et une gestion durable des ressources naturelles et les 178 pays présents à ce sommet se sont engagés dans un programme d'actions pour le 21eme siècle dénommé Action 21(Agenda 21 en Anglais). A travers ce programme, il s'agissait d'apporter des solutions concrètes afin de répondre aux besoins des générations présentes sans compromettre ceux des générations futures. Les engagements pris par les différents pays ont marqué l'essor du principe du développement durable et commandé la mise en place des structures de relais dans chaque pays (commissions nationales de développement durable) destinées à cordonner des initiatives prises à l'échelle nationale.

³ Rapport commandité par l'ONU et remis par Me Gro Harlem Brundtland à l'Assemblée Générale de l'ONU

sous le Titre : « Notre Avenir à Tous » qui constitue la référence commune pour la définition de Développement Durable.

4 Notre Avenir à tous. G.H. Brundtland. Commission mondiale sur l'environnement et le développement, 1987.

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Pour une mise en oeuvre réelle et efficace du programme d'actions, les pays signataires de la déclaration de Rio ont reconnu le rôle déterminant des autorités locales. A cet effet, les collectivités locales sont fortement incitées à mettre en place à leur échelle des Agendas 21 locaux. De plus, partant du constat que de nombreux dysfonctionnements liés aux établissements humains trouvent leur origine et leur solution au niveau local, il faut adopter une nouvelle approche du développement local centrée sur les collectivités locales comme acteurs clés de la gestion locale. Autrement dit mettre un accent particulier sur les initiatives locales et de développer les capacités de ces acteurs locaux en matière de planification et de gestion rationnelle des ressources dans le but d'améliorer le cadre environnemental et les conditions de vie des populations.

1.2. Agenda 21local, Planification stratégique, participation, territoire

1.2.1. Agenda 21 local

Il existe plusieurs définitions de l'Agenda 21 local et chacune est fonction de l'approche adoptée pour une mise en oeuvre de ce dernier ; l'approche pouvant être participative ou intégrée. Le chapitre 28 de l'Agenda 21 de Rio intitulé « Initiatives des collectivités locales à l'appui d'Action 21 », définit de façon précise ce que devrait être un Agenda 21 local : « il faudrait que toutes les collectivités locales instaurent un dialogue avec les habitants, les organisations locales et les entreprises privées, afin d'adopter un Programme Action 21 à l'échelon de la collectivité. La concertation et la recherche d'un consensus permettraient aux collectivités locales de s'instruire au contact des habitants et des associations locales, civiques, communautaires, commerciales et industrielles, et d'obtenir l'information nécessaire à l'élaboration des stratégies les plus appropriées. Grâce au processus de concertation, les ménages prendraient davantage conscience des questions liées au développement durable.⁵ » (IAGU/ONU- HABITAT, 2008).

Selon le Conseil International pour les Initiatives Ecologiques Locales (ICLEI) dont la mission est d'appuyer la mise en oeuvre des agendas 21 locaux et soutenir un mouvement international de collectivités locales en faveur du développement durable « l'agenda 21 local est un processus multisectoriel et participatif destiné à atteindre les buts de l'agenda 21 au niveau local et au moyen de la préparation et de la mise en oeuvre d'un plan stratégique d'action sur le long terme, plan qui traite des enjeux locaux et prioritaires du développement durable. » (ICLEI, 1997).

Mais Roche(2004) après analyse de plusieurs définitions d'un agenda 21 local en vue d'identifier les différentes conceptions, estime que selon le chapitre 28 de l'Agenda 21 de Rio, « l'Agenda 21 local

apparaît essentiellement comme un processus participatif qui devient nécessaire parce que les solutions les plus viables sont celles générées par une mise en commun de l'ensemble des informations disponibles et par la concertation entre l'ensemble des acteurs concernés ».

OUMAR, C. (2004) se basant essentiellement sur la démarche, les objectifs du développement durable et l'approche adoptée définit l'agenda 21 local de trois façons :

Cette dernière définition de l'agenda 21 local semble viser l'atteinte des objectifs du développement durable et la promotion de ce dernier ne peut être effective qu'avec la participation des acteurs locaux dans les prises de décisions du territoire.

1.2.2. Planification stratégique

La planification stratégique est le processus de développement de stratégies afin d'atteindre un objectif fixé. C'est une méthode systématique pour gérer le changement, il postule des alliances entre la société civile et les pouvoirs publics alors qu'à l'inverse la planification traditionnelle met l'accent sur la prééminence de l'action des pouvoirs publics qui « décident » et choisissent les « solutions » mettant les acteurs à la périphérie des pôles de décision et des organes d'exécution. « C'est une planification qui tient compte des changements présents et futurs du milieu, forçant ce dernier à adopter une attitude prudente et un point de vue prospectif, en faisant preuve d'innovation et de créativité ».⁶

La planification stratégique est un des outils du développement durable de part sa capacité de prévoir et d'organiser le développement à long terme des territoires. En ce sens, André Rossinot⁷ affirme que « elle conjugue de nombreux atouts. Elle associe en effet une vision globale construite avec l'ensemble des acteurs (état, collectivités territoriales, monde économique, société civile...), une hiérarchisation précise des projets et de leurs impacts, une intégration étroite des politiques sectorielles et le souci d'ajuster dans le temps les programmes d'investissement au plus près des effets recherchés ». C'est dans ce contexte qu'on définit parfois un agenda 21 local comme un projet de

planification stratégique pour le 21ème siècle ayant pour finalité la recherche du développement locale durable pour une collectivité.

1.2.3. Participation

Le terme « participation » désigne généralement des tentatives de donner un rôle aux individus dans une prise de décision affectant une communauté. Ce terme désigne aussi le fait de prendre part à une action collective. De nos jours, il est beaucoup employé dans le contexte du développement durable pour faire référence à l'implication des acteurs du territoire et les populations dans les prises de décisions en vue de l'atteinte des objectifs de développement durable. A cet effet, le Groupe d'étude sur le développement participatif de la Banque mondiale (1994) définit le développement participatif comme « un processus par lequel les parties prenantes influencent les initiatives du développement, les décisions et les ressources qui les concernent sur lesquelles elles ont un droit de regard ⁸».Cette définition met en exergue le fait que les parties prenantes ont le droit d'être impliquées, concertées, informées par les décideurs dans la gestion de leurs ressources et la définition des stratégies pour un avenir meilleur de leur territoire. C'est en sens qu'elles pourront influencer les initiatives de développement en apportant leur contribution.

Santé Canada⁹ définit cinq niveaux de participation du public ainsi que les techniques associées à chacun d'eux dans le cadre d'une étude, une évaluation ou à l'obtention d'une solution à une question d'intérêt public. Il s'agit de : Information sensibilisation, Recueil de l'information, Discussion, Mise à contribution et Création de partenariats. La figure 1 ci-dessous décrit les techniques de chaque niveau de participation ainsi que les interactions entre les différents acteurs.

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Cette classification des niveaux de participation fait ressortir que la création des partenariats (Niveau 5) est le niveau qui donne une mainmise plus forte du public de par son implication plus ou moins effective dans les prises de décisions sur les questions touchant au développement du Territoire

En matière de planification stratégique, une approche participative suppose l'implication de différents acteurs de sorte que leurs points de vue, leurs préoccupations et leurs problèmes puissent être inclus dans tout le processus. L'A21L défini comme un projet de planification stratégique pour le 21 ^è siècle, considère la participation comme une approche clé et transversale dans tout le processus de sa mise en oeuvre. Une approche de planification participative est un puissant moyen de soulever des questions, discuter des problèmes, établir des priorités, prévoir et atténuer les impacts potentiellement négatifs du changement, établir des rapports et engager les groupes locaux dans le développement et l'exécution des programmes locaux de développement durable et s'assurer que les personnes concernées sont impliquées dans le processus de planification dès le commencement.

Selon COMELIAU et al. (2001), La participation n'est pas une simple mise au courant des citoyens mais une approche qui permet de les associer aux projets qui les concernent et de trouver des solutions de compromis. Une participation effective est l'aboutissement d'une démocratie locale. Elle se distingue nettement de :

- « l'information, qui consiste à faire connaître, à renseigner sur une démarche,

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- la consultation, qui consiste à recueillir un avis dont il n'est pas nécessairement tenu compte dans la décision,

- la concertation, qui consiste à engager le débat, à tenter de trouver une position commune.»

1.2.4. Territoire

Le territoire incarne une identité collective, fruit d'une histoire commune, d'une réalité et d'un avenir commun (MIOSSEC, 2008 :25). Un territoire politique ou subdivision administrative sont délimitées par une frontière tandis qu'un territoire naturel est circonscrit par une limite. Yvon PESQUEUX (2009) le définit d'un point de vue géographique en ces termes « le territoire indique l'existence d'un espace de référence situé à l'intérieur de « frontières » naturelles (géographie physique) et / ou permettant à un groupe humain d'y vivre ; d'où une forme de référence à l'ethnicité ».¹¹

Mais ce terme génère souvent des acceptions ambigües dans le discours des experts d'autant plus que le qualificatif « territorial » est sur-utilisé pour donner des vertus aux termes de gouvernance, de développement ou de leadership. Son emploi le plus courant survient dans le contexte de décentralisation avec la responsabilisation croissante des collectivités locales.

1.3. Problématique du développement urbain au Niger et la nécessité d'un Agenda 21 local pour la ville de Niamey

Au Niger, les villes constituent des moteurs de croissance économique et contribuent significativement au développement socio-économique, national et local. Elles absorbent une grande partie de l'accroissement démographique, permettent la création d'emploi, et la réalisation d'importantes économies pour le pays. Mais depuis quelques années, la dégradation accélérée de l'environnement dans et autour des centres urbains en pleine expansion constitue un frein à leur contribution au développement et affecte en premier lieu les populations urbaines les plus démunies et notamment les couches sociales vulnérables (les personnes âgées, femmes et les jeunes). Selon le rapport du Profil du secteur Urbain du Niger (IAGU/ONU-HABITAT, 2005), cette dégradation de l'environnement résulte principalement de :

- L'infestation des plans d'eau par des végétaux flottants nuisibles ; - La prolifération de déchets plastiques et ordures ménagères ;

- Les impacts divers induits par certaines unités industrielles ;
- L'érosion des eaux de ruissellement ;

11 Manuscrit auteur, publié dans "Colloque Propedia - Observatoire économique des banlieues, Paris : France (2009)

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Ainsi la production des déchets solides et ménagers au Niger serait de 0,65 kg/hab./jour pour les grandes villes et de 0,30 kg/hab./jour pour les petites et moyennes villes. La ville de Niamey à elle seule produit plus de 350000 tonnes/an de déchets solides et ménagers (CNEDD, 2012).

L'abattage massif des arbres pour le bois de chauffe accélère le phénomène de dégradation de l'environnement. En 2004, la consommation du bois énergie est estimée à 0,6 kg/personne/jour en

milieu urbain et de 0,8 kg/personne/jour en milieu rural. Le bilan consommation/ accroissement soutenu en bois énergie est négatif et ce déficit pourrait atteindre 4 millions de tonnes en 2015 si des mesures ne seront prises (CNEDD, 2012).

Par ailleurs, le processus de décentralisation¹² qui est en marche au Niger depuis plusieurs années,

mérite d'être soutenu et dynamisé. Plusieurs domaines de compétences de l'Etat sont transférés aux

collectivités territoriales dans le cadre de la décentralisation. Ainsi la loi 2002-13 du 11 Juin 2002 en son article 12 a transféré plusieurs responsabilités aux collectivités territoriales dont celles environnementales notamment le domaine foncier des collectivités, la planification, l'aménagement du territoire et l'urbanisme, l'Environnement et la gestion des ressources naturelles.

L'appui de l'Etat aux collectivités locales n'est pas à la hauteur des attentes pour relever les énormes

défis liés au démarrage des nouvelles communes qui ont du mal à formuler et piloter des politiques locales de développement. De plus, l'appui des partenaires s'est opéré depuis plusieurs années sans réelle coordination entraînant souvent des duplications et des gaspillages. Cette absence de plan de développement local concerté est un des facteurs majeurs limitant les possibilités de mobilisation des communautés dans la mesure où la participation des populations ne peut s'obtenir qu'à travers l'existence d'objectifs de développement qui emportent leur adhésion.

Or Le développement durable tant prôné par l'Etat nigérien ne peut devenir réalité qu'à partir du moment où il est approprié par les collectivités locales et les acteurs locaux qui sont identifiés dans l'Agenda 21 de Rio comme des acteurs-clés de la promotion du développement durable. En effet, l'Agenda 21 local constitue une stratégie et des programmes d'actions permettant de redynamiser le

territoire, de lui donner un second souffle qui ne relève pas uniquement du développement économique mais intègre le développement social et la protection de l'environnement pour répondre aux différents enjeux auxquels il est confronté. Ces enjeux sont ceux de l'organisation et de l'aménagement de l'espace, du développement socio-économique (lutte contre les inégalités et l'exclusion, amélioration de la qualité de vie, des conditions de travail, accessibilité aux équipements et services urbains...), des

12 La Loi n° 2002 - 013 du 11 Juin 2002 portant transfert de compétences aux régions, départements et communes

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déplacements et de la mobilité, de l'éco-gestion des ressources naturelles, de l'énergie et des déchets et des enjeux globaux et planétaires, en ce qui concerne les villes et agglomérations. C'est pourquoi, ce thème a suscité un intérêt pour permettre au Niger de tendre vers une concrétisation de ses engagements pour un développement durable et faire face aux enjeux environnementaux.

Le choix pour Niamey comme ville qui servira de test n'est pas fortuit. En effet, elle est l'une des quatre villes¹³ érigées en communes à statut particulier et les communes les composant en arrondissements communaux depuis Septembre 2010¹⁴. Ce statut particulier confère à ces quatre villes une organisation toute différente des autres municipalités résultant de la transformation des communes dont le fonctionnement était autonome en arrondissements qui sont des structures administratives déconcentrées de la ville et dépourvus de la personnalité morale et de l'autonomie budgétaire (Ville de Niamey,2012).

La ville de Niamey regroupe le plus grand nombre d'habitants, d'industries, d'infrastructures, d'équipements et de services urbains ; donc la plus exposée aux risques environnementaux. La récente réorganisation¹⁵ des services de la ville justifie davantage la mise en place d'un agenda 21 local d'autant plus qu'elle a permis la création d'une direction dénommée « Direction générale du Développement et de la prospective (DGD/P) » qui à son sein héberge un service du développement durable.

En dépit du fait que l'environnement soit affecté par le développement urbain économique, il est important de noter que ce dernier est conditionné par la disponibilité et la qualité des ressources environnementales (UN-HABITAT/UNEP, 1998). Or dès 1992, l'action locale est identifiée pour son efficacité au regard des enjeux environnementaux à travers la promotion de l'Agenda 21 local pour traduire en actions les objectifs du développement durable. De ce fait, les autorités locales devraient revoir leur politique de planification en portant une attention particulière à l'environnement. Ainsi ils auront répondu aux recommandations de la déclaration de Rio de 1992. En effet, la conciliation de l'économique, du social et de l'environnement permettrait de résoudre les conflits existants autour de l'accès aux ressources naturelles mais aussi d'éviter les risques environnementaux récurrents (les inondations, le risque pour la santé publique etc.). D'où la nécessité pour les autorités municipales de prendre en compte davantage les questions 'environnementales et l'implication des acteurs pour arriver à cette fin.

14 Ordonnance 2010-56 du 17 septembre 2010, portant érection des Communautés Urbaines de Niamey, Maradi, Tahoua et Zinder en communes à statut particulier ou villes et les communes les composant en arrondissements.

15 Arrêté du Maire de la ville N°00007/M/PCVN du 13 JAN 2012 modifiant et complétant l'arrêté N°00088/CVN/SG du 10 Octobre, portant création et organisation de services de la ville de Niamey.

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L'on pourrait alors se poser la question : Comment rendre effective l'implication des acteurs locaux et la prise en compte des questions environnementales dans un contexte de développement durable de la ville de Niamey ?

La démarche Agenda 21 local est adaptée à la ville de Niamey pour impliquer davantage les acteurs locaux et résoudre les problèmes environnementaux du territoire.

1.4. Objectifs de recherche

L'objectif général est d'étudier les mécanismes existants de fonctionnement de la ville de Niamey et de proposer des outils d'une démarche agenda 21 local en s'inspirant de l'expérience de la ville de Guediawaye (Sénégal). Cet objectif est subdivisé en trois objectifs spécifiques:

- Analyser le dispositif institutionnel, les approches et les documents de planification existants de la ville de Niamey pour interroger la participation des acteurs locaux ;

- Analyser les contours et cerner les atouts et faiblesses du projet agenda 21 local de la ville de

Guediawaye mis en oeuvre entre 2004 et 2007 ; afin de l'adapter au contexte de Niamey ; - Proposer des éléments d'adaptation de la démarche pour faciliter l'appropriation du processus

1.5. Cadre Méthodologique

Notre approche méthodologique s'est articulée autour de trois axes principaux qui sont la revue documentaire, la collecte de données sur le terrain et l'analyse des données recueillies.

1.5.1. Revue documentaire

Cette phase s'est déroulée à l'Institut Africain de gestion Urbaine(IAGU) de Dakar, structure d'accueil pour notre stage professionnel et à l'Université Senghor. A ce niveau, les données secondaires ont été rassemblées à travers la bibliothèque de l'IAGU et l'utilisation de l'outil Internet. Un exercice de l'élaboration d'un guide agenda 21 local pour l'IAGU lors du stage a facilité la compréhension de divers outils de la démarche agenda 21 local.

1.5.2. Collecte de données sur le terrain

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Cette phase a consisté d'abord à rencontrer les autorités locales de la ville de Guediawaye et visiter les sites qui ont bénéficié du financement du programme agenda 21 local qui sont : la bande des filaos le long du Littoral et les quartiers irréguliers de la ville en vue de constater l'impact réel des projets démonstratifs mis en oeuvre sur ces sites.

Ensuite, des guides d'entretien semi-directif ont été administrés dans le but de rencontrer les différents acteurs nationaux et locaux qui ont joué un rôle dans la mise en oeuvre du projet Agenda21 local de la Ville de Guediawaye. Ces entretiens ont concerné le représentant du Ministère de l'Urbanisme et de l'Aménagement du Territoire (MUAT), le représentant de l'IAGU pour le programme Agendas 21 locaux, le Représentant de ONU-HABITAT basé à Dakar, l'Assistant Technique de la cellule Agenda 21 local de la Mairie de Guediawaye, les Coordonnateurs de Groupes de Travail du projet, quelques ONG locales et les services techniques déconcentrés de l'Etat ayant joué un rôle dans le cadre du programme.

Enfin, un entretien avec les autorités locales de la ville de Niamey. Cet entretien avait consisté à informer ces dernières de l'objectif de l'étude et de collecter des données nécessaires dans le cadre du travail. Ces sources sont principalement des rapports internes d'études touchant plusieurs aspects de la ville de Niamey notamment la monographie de la ville(2008), le rapport général de l'état de la ville de Niamey (Juillet 2012) et le rapport d'audit organisationnel et financier de cinq communes de la ville (2007).

1.5.3. Analyse des données

Pour l'analyse, il n'y avait pas des outils spécifiques qui ont été utilisés. Les résultats des entretiens semi-directifs avec quelques acteurs du projet A21L de Guediawaye ont été transcrits et confrontés en vue de les comparer avec les différents rapports d'activités (rapports à mi-parcours), le rapport final du programme de formulation des agendas 21 locaux au Sénégal et d'autres documents internes de la

mairie de Guediawaye. La visite des sites ayant bénéficié de ce programme a permis de mesurer et de vérifier la pertinence et la véracité de certaines informations obtenues dans les différents entretiens

En ce qui concerne la ville de Niamey, les données à analyser étaient essentiellement des documents

internes notamment les rapports, la monographie de la ville et l'audit organisationnel et financier de la

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CHAPITRE2 : L'AGENDA 21 LOCAL DANS LE MONDE : ETAT DES LIEUX, ENJEUX ET DEFIS DE LA DEMARCHE

Dans un contexte de développement durable, l'adoption d'une démarche Agenda 21 local par les

collectivités locales s'avère nécessaire. Force est de constater que plus de 20 ans après le sommet de Rio de 1992, l'Afrique a du mal à adopter cette démarche même si certaines municipalités ont eu à faire les premiers pas notamment en Afrique de l'Ouest, dans des pays comme le Sénégal. Ce retard pourrait s'expliquer par un certain nombre des paramètres pouvant être endogènes ou exogènes. Dans ce chapitre, nous allons d'abord montrer l'importance de l'agenda 21 local dans un contexte de

développement durable et présenter les enjeux et défis auxquels il pourrait faire face ,ensuite faire un état des lieux des agendas 21 locaux en Afrique de l'Ouest et plus particulièrement au Sénégal. Enfin nous nous étalerons sur le cas de la ville de Guediawaye au Sénégal en faisant ressortir aussi bien les acquis que les faiblesses du projet agenda 21 local de la ville.

2.1. L'agenda 21local : une nécessité pour la concrétisation des objectifs du développement durable et un outil de bonne gouvernance

2.1.1 Agenda 21 local : une nécessité pour la concrétisation des objectifs du développement durable

Basé sur une démarche participative animée par les autorités locales, s'il est accompagné d'un programme d'actions précises et transversales, l'agenda 21 local constitue une concrétisation du

développement durable. Comme affirmé dans la déclaration de Johannesburg (2002)¹⁶, les objectifs

primordiaux du développement durable sont l'élimination de la pauvreté, l'adaptation des modes de

consommation et de production ainsi que la protection et la gestion viable de stock de ressources naturelles nécessaires au développement économique et social. A cet effet, l'agenda 21 local encourage une dynamique permettant à la collectivité de s'ouvrir aux acteurs locaux afin que ces derniers apportent leur contribution pour l'atteinte de ces objectifs à travers la proposition de nouvelles idées, de nouveaux projets, et son appropriation. Les champs d'actions de l'agenda 21 local recouvrent non seulement les thèmes du développement durable mais aussi concernent tous les domaines de compétence de la collectivité. Il y a lieu de prioriser les actions à entreprendre en concertation avec les acteurs locaux pour résoudre les problèmes de la collectivité nécessitant des actions urgentes.

¹⁶ Sommet Mondial pour le Développement Durable à Johannesburg (Afrique du Sud) pour relancer le processus de Développement Durable initié lors du Sommet de Rio en 1992.

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Par ailleurs, l'agenda 21 local constitue un outil privilégié pour recenser l'ensemble de politiques publiques d'une collectivité et de les mettre en cohérence autour d'un programme de développement et permet aussi d'optimiser les coûts (Comité 21). D'où, la question de l'adaptation de nos modes de consommation qui est fondamentale dans l'atteinte des objectifs du développement durable.

2.1.2. Agenda 21 local : un outil pour la promotion de la bonne gouvernance

La bonne gouvernance est considérée comme un facteur favorisant le caractère participatif du développement durable d'autant plus qu'elle permet un mode de fonctionnement équitable, transparent et responsable facilitant l'appropriation des initiatives des autorités par les populations. Par conséquent, on ne peut atteindre les objectifs de développement durable sans la promotion de la gouvernance locale. Selon Guy Loinger (2002)¹⁷ le développement durable est « fondé sur un jeu, non pas à trois pôles, comme on l'indique habituellement, l'économique, le sociétal et l'environnemental, mais un jeu à quatre pôles, le quatrième étant celui de la gouvernance, sans lequel les trois premiers risquent de n'avoir aucune capacité opératoire ». La capacité d'appréhender les problématiques socioéconomiques et environnementales du milieu de façon holiste et transversale, la participation active des citoyens aux processus décisionnels et à l'administration de la vie du milieu incluant les populations traditionnellement marginalisées, le développement de partenariats entre l'administration municipale et

les acteurs des secteurs communautaires et privés constituent les dimensions fondamentales de la gouvernance (AYEVA, 2003). Donc l'agenda 21 local en tant qu'outil de la mise en oeuvre des grandes lignes du développement durable permet de promouvoir une bonne gouvernance dans les collectivités locales.

2.2. Les enjeux et les défis d'une démarche Agenda 21 local

2.2.1. Les enjeux

La mise en place d'une démarche agenda 21 local se traduit par des actions concrètes parce que son effectivité constitue une chance majeure pour la collectivité de développer le dialogue avec l'ensemble des citoyens et acteurs sur son territoire, puis redonner de la valeur à l'action publique et d'impulser la prise de conscience d'une nécessaire responsabilité de chacun (COMITE 21). L'opérationnalisation des plans d'actions concrets élaborés permettront de répondre aux différents enjeux auxquels les collectivités locales sont confrontées. Ces enjeux sont d'ordre global et local.

17 Cité par Tchabagnan AYEVA Initiative sur la nouvelle économie, Gouvernance locale et renforcement des capacités : Quelques pistes de réflexion pour un développement territorial durable des collectivités rurales Rapport de recherche No 3 Centre de recherche sur le développement territorial (CRDT), Université du Québec, Rimouski, Septembre 2003.

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Les enjeux globaux sont relatifs aux émissions de gaz à effet de serre, la dégradation de la couche d'ozone, la désertification et l'appauvrissement de la biodiversité, qui ont des conséquences dévastatrices sur l'environnement biophysique et humain.

Au niveau local, on dénombre une multitude d'enjeux dont les plus importants sont ceux du développement socio-économique, la maitrise de l'étalement urbain, l'éco-gestion des ressources naturelles, de l'énergie et des déchets mais aussi de la gouvernance locale (COMELIAU Laurent et al, 2001).

Compte tenu de ces enjeux, il ya une nécessité de rééquilibrer les priorités économiques et les impératifs sociaux et environnementaux .Un autre aspect plus important dans une démarche agenda 21 local est celui de l'implication effective de tous les groupes socio-économiques, l'ensemble des acteurs de la société notamment les entreprises privées, publiques, les associations, les ONG, les Syndicats et les couches sociales défavorisées dans les prises de décisions au niveau de la collectivité.

2.2.2. Les défis

Compte tenu de sa relative jeunesse à l'échelle locale (ou nationale) et même mondiale et la multiplicité des acteurs dans sa mise en oeuvre, la démarche A21L fait face à un certain nombre des défis que ses promoteurs doivent surmonter pour atteindre leurs objectifs .En effet, dans beaucoup des pays, cette démarche vient s'implanter à coté d'autres outils de planification en cours ( plans d'urbanisme, schémas d'aménagement, les plans de développement locaux, etc.) centrés parfois sur l'atteinte des objectifs du développement durable même si parfois ces outils n'ont pas les mêmes approches que l'agenda 21 local. Cela rend parfois l'arrimage des plans d'actions de la démarche avec ces outils, difficile. De plus, l'intégration de ces plans d'actions avec la réglementation et les politiques nationales en matière de planification, d'environnement ou décentralisation constitue un autre défi à relever.

Par ailleurs, il faut rappeler que cette démarche est basée sur une approche participative. Un bon début du processus pourra susciter un intérêt sans mesure de certains acteurs qui pourront s'engager profondément dans la démarche. Mais le maintien de l'intérêt et de la participation de ces derniers sur le long terme, notamment pour les citoyens engagés bénévolement dans la démarche reste une question importante à laquelle il faut réfléchir d'autant plus que les étapes de la mise en oeuvre et du suivi du projet agenda 21 local pourraient parfois prendre plus de temps que prévu compte tenu du caractère parfois aléatoire des sources de financements (les appuis financiers et techniques incertains

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des gouvernements centraux, des partenaires étrangers et des entreprises intervenant dans la collectivité) surtout dans les pays du Sud. Enfin, l'institutionnalisation de la démarche au niveau national afin d'assurer une garantie du suivi à long terme reste un défi majeur car dans la plupart de cas, ces démarches sont plutôt des initiatives individuelles à l'échelle d'une collectivité ; ce qui retarde leur réplication dans les autres collectivités locales d'un même pays.

2.3. La mise en oeuvre de l'agenda 21 local dans le monde

Selon le Conseil international pour les initiatives écologiques locales (ICLEI, 2011), il y a 8963 démarches d'Agendas 21 locaux dans le monde reparties comme suit : 67,35% en Europe, 20,78 % en Amérique du Nord, 1 ,91% en Amérique du Sud, 4,52% en Asie, 3,20% en Océanie et 2,2% en Afrique ¹⁸(ANTOINE Gallais et al., 2012). Ce faible taux de réalisation d'agendas 21 locaux dans l'espace africain démontre que peu de collectivités territoriales se sont lancées dans les agendas 21 locaux. Ces chiffres montrent clairement les efforts consentis par les pays européens et un niveau encore plus bas

pour l'Afrique et l'Amérique du Sud qui n'ont pratiquement pas avancé depuis 2002 si l'on se réfère au recensement de l'ICLEI de 2002 indiquant que sur un total de 6500 agendas 21 locaux, l'Europe comptait 80 %, 11 % en Asie et seulement 2% pour l'Afrique, l'Amérique Latine et l'Amérique du Nord (ANTOINE Gallais et al.,2012).

2.4. Les agendas 21 locaux en Afrique de l'Ouest

La section Environnement Urbain du programme des Nations Unies pour les etablissements humains (ONU- HABITAT) a financé les Agenda 21 Locaux le lendemain de Rio dans plusieurs pays du Sud comme le Sénégal, le Maroc, le Kenya, le Cuba, le Sri Lanka, le Brésil, le Pérou et le Vietnam. En Afrique de l'Ouest, le Sénégal est l'un des premiers pays à expérimenter les A21L avec l'appui technique de l'IAGU, une ONG internationale basée à Dakar au Sénégal ayant pour vocation d'appuyer les collectivités locales dans le domaine de l'environnement urbain. En effet, pour concrétiser le programme d'action 21 de Rio au niveau local, cette ONG avait introduit auprès d'ONU-HABITAT un document de projet faisant le point sur les perspectives, les multiples enjeux et la necessité de la mise en oeuvre d'un A21L pour la ville de Louga au Sénégal. Cela a conduit, dès Juillet 2001, à la mise en oeuvre d'un Programme A21L de cette ville sur les problématiques liées à la mobilité urbaine, la gestion des déchets solides et la lutte contre le SIDA.

18 Les pourcentages sont calculés à partir d'un tableau de Répartition des Agendas 21 locaux dans le monde réalisé par ICLEI 2011 et cité par Antoine Gallais et al, Rio+20 et après ? Focus sur les Agendas 21 locaux en Europe. Think Tank

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En septembre 2004, quatre autres villes du Sénégal ( Guediawaye, Tivaouane, Saint Louis et Matam) ont été à leur tour éligibles au programme. Les objectifs spécifiques poursuivis par le Projet A21L étaient d'appuyer la formulation d'Agendas 21 locaux dans quatre villes du Sénégal, de consolider la mise en oeuvre de l' A21L de Louga par l'appui à la mise en oeuvre des plans d'action et des projets démonstratifs et renforcer les capacités des acteurs locaux et nationaux en matière de gestion et de planification de l'environnement urbain ( IAGU/ONU -HABITAT, 2007).

D'autres pays de l'Afrique de l'Ouest ont eu à adopter une demarche Agenda 21 local dans quelques

municipalités .On peut citer entre autres le Benin, le Ghana, le Mali, Nigeria, le Togo et le Burkina.

Il faut noter ici que la participation de certains Maires africains à la Réunion mondiale des cités durables et Agendas 21 locaux, organisée par l'ONU-Habitat et le Programme des Nations Unies pour l'environnement (PNUE) à Alexandrie (Egypte) en Octobre 2003 et celle de La Havane (Cuba), en juin 2005, a joué un rôle décisif dans leur engagement dans cette démarche parce que ces deux événements d'envergure internationale leur ont permis de comprendre les enjeux liés à l'utilisation de l'approche A21L dans le monde et les avantages importants qu'ils pouvaient en tirer.

2.5. L'agenda 21 local de la Ville de Guediawaye

Le programme A21L ayant concerné Guediawaye et trois autres villes du Sénégal avait pour but de consolider les acquis du projet A21L de Louga. Le lancement du programme a eu lieu en Mai 2004 suivi de la signature d'un contrat de partenariat entre l'ONU-Habitat, l'institution devant financer en partie le programme et l'Institut Africain de Gestion Urbaine qui a servi d'institution d'ancrage technique pour sa mise en oeuvre.

Les étapes décisives du projet A21L de la ville de Guediawaye se résument aux points suivants :

2.5.1. L'élaboration du profil environnemental de la ville :

A l'instar des autres villes concernées par le projet A21L, la ville de Guediawaye a réalisé son profil environnemental en vue de donner un aperçu général systématique des activités de développement de la ville et de leur interaction avec ses ressources et les risques environnementaux qui en découlent. Le profil environnemental est un document de recherche scientifique qui devrait permettre, de par la pertinence des informations qu'il contient, à identifier et mobiliser les partenaires de la ville (IAGU /ONU-HABITAT, 2006). L'élaboration de ce document était basée en plus de la recherche documentaire, sur une démarche participative axée sur la concertation et la consultation des acteurs de

la ville et une phase d'enquêtes et entretiens à travers des focus groupes, interviews et des entretiens libres pour la collecte des données ( IAGU/ONU-HABITAT ,2005).

2.5.2. La tenue d'une consultation de la ville

La consultation de la ville a constitué une étape décisive qui devait permettre non seulement aux différents partenaires d'être mieux informés de préoccupations qui font obstacle à la croissance économique et au développement de leur cité mais aussi de mettre en évidence et donner une forme précise à un mécanisme participatif pour la recherche collective des solutions à des problèmes intersectoriels. A la fin de cette consultation, « un pacte urbain » a été signé par les différents acteurs de la ville en vue de montrer leur détermination à apporter leur soutien moral politique, technique et matériel de la conduite à terme du processus Agenda 21 local afin que la ville soit placée dans la voie du développement durable (GUIBBERT, J. J. et al., 2008).

2.5.3. La mise en place de groupes de travail

A l'issue de la consultation de ville qui a retenu deux problématiques majeures touchant la ville : celle de la gestion du littoral et celle des inondations dans les quartiers irréguliers de la ville de Guediawaye, deux groupes de travail ont été mis en place, chacun constitué de 10 à 15 membres provenant des secteurs divers de la ville. Le premier devait se pencher sur la problématique de la gestion du littoral et le second sur les inondations dans les quartiers irréguliers de la ville Ces groupes étaient chargés de formuler les options stratégiques et d'élaborer les plans d'actions mais travaillaient en collaboration avec les comités 21 locaux créés aux niveaux de communes d'arrondissement pour accompagner l'élaboration du profil environnemental de la ville. Ces derniers sont des comités composés des élus locaux, des experts (choisis parmi le personnel des certains services déconcentrés de l'Etat) et les représentants de la société civile. (GUIBBERT, J. J. et al., 2008).

2.5.4. La formulation des options stratégiques et l'élaboration des plans d'actions

Lors de la consultation de ville, une fiche de travail comportant les thématiques relatives aux problématiques prioritaires décelées dans le profil environnemental a été soumise par l'Assistant technique du projet A21L aux groupes de travail repartis dans des ateliers. Les groupes de travail sur les deux problématiques majeures de la ville ont travaillé sur la base de notes méthodologiques que l'IAGU a mis à leur disposition. Chaque groupe a procédé d'abord à clarifier et énoncer le problème tout en énumérant ses conséquences, puis identifier les acteurs clés dans la résolution de ce problème

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(populations, Etat, Collectivités locales, Partenaires, etc.) Les acteurs ont été catégorisés à travers

- Le degré d'influence sur les politiques et stratégies (ville de Guediawaye, 2006).

Ensuite, les groupes de travail ont défini les buts et objectifs pour la résolution du problème, adopté une

approche stratégique présentant une évaluation des options stratégiques et évalué les ressources

C'est ainsi que le groupe de travail sur les inondations a retenu trois (3) options fondamentales qui se

- Amélioration des conditions de vie des populations moins sinistrées des sites par une

amélioration des systèmes d'assainissement individuels qui polluent fortement la nappe.

- Amélioration du système de collecte des ordures ménagères et la lutte contre l'insalubrité.

- Lutte contre la déperdition scolaire des enfants (ville de Guediawaye, 2006).
Celui de la gestion du littoral a aussi retenu trois options stratégiques qui sont : - Application rigoureuse des textes et règlements

- Aménagement paysager et en équipements du littoral de Guediawaye (ville de Guediawaye, 2006).

Les trois options stratégiques retenues pour chacune des deux problématiques ont été traduites en plans d'actions. Les stratégies et des plans d'actions ainsi élaborés ont été soumis à l'appréciation des acteurs lors de mini-forums communautaires pour leur validation. C'est ainsi que les forums communautaires ont validé les stratégies en Mars 2006 et les plans d'actions en Décembre 2006.

2.5.5. La mise en oeuvre des projets démonstratifs

Les projets démonstratifs qui devraient répondre aux deux problématiques identifiées avaient pour but de servir comme des projets pilotes qui permettraient de déceler les difficultés potentielles auxquelles on pourrait se heurter dans la résolution collective des problèmes et de mieux affiner les stratégies pour la prise en charge au niveau communal des problèmes prioritaires. Dans ce cadre, la ville de

Guediawaye a tenté de mettre en oeuvre deux projets démonstratifs, l'un relatif à la gestion du littoral qui était un projet de renforcement d'un autre projet existant par un volet d'aménagement et d'horticulture (la création d'un jardin maraîcher, d'une pépinière, la lutte contre l'extraction de sable

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marin et le dépôt d'ordures) ; l'autre lié aux inondations qui consistait à mettre en place un système de pré-collecte des déchets par un Groupement d'Intérêt Economique (GIE) dans quelques parties de Médina Gounass (un quartier de la ville de Guediawaye). Les deux projets devraient être financés respectivement à la hauteur de 7500 $US chacun par ONU-Habitat et 4000 $US et 4220 $ par la Mairie. En plus de la contribution financière, la Mairie devait apporter une contribution en nature (matériels, logistiques etc.) dans la mise en oeuvre du projet (IAGU/ONU-HABITAT, 2007).

2.5.6. L'Institutionnalisation du projet agenda 21 local

Il était prévu lors du lancement du programme A21L, une étape d'institutionnalisation du processus A21L à l'échelle nationale pour faciliter sa réplication dans d'autres localités mais cela n'a jamais eu lieu. En ce qui concerne la ville de Guediawaye, une institutionnalisation de la démarche à l'échelle locale s'est concrétisée à travers la création du service agenda 21 local et le recrutement de l'assistant technique du projet comme responsable de ce service, la révision du profil, l'adoption de la participation et du dialogue comme mécanisme de traitement et de solution des problèmes, la mise en place d'un dispositif de suivi de la mise en oeuvre du plan d'actions et de formulation d'autres projets démonstratifs, l'adoption d'arrêtés municipaux instituant les organes de l'A21L.

2.6. Les acquis du projet agenda 21 local de la ville

L'avènement des A21L dans le monde a permis non seulement d'intégrer les questions environnementales dans les documents de planification des villes mais aussi d'éveiller les esprits des populations quant à leur poids et leur droit de faire entendre leurs voix dans la recherche de solutions aux problèmes qui les concernent. L'A21L de Guediawaye n'échappe pas à cette logique. En effet il a permis aux autorités de travailler avec les populations locales et aux différents acteurs de la ville de se concerter et de travailler en synergie sur les questions environnementales qui les concernent et de tisser des liens forts lors des rencontres des comités 21 locaux et d'autres occasions allant dans le même sens.

La mise en oeuvre du projet A21L de la ville était possible grâce à une démarche méthodologique, menée, enrichie et adaptée de manière participative par les acteurs mais surtout une forte mobilisation des conseillers municipaux des communes d'arrondissement dans cette démarche qui a permis de se partager les tâches à exécuter entre les communes d'arrondissement et la mairie centrale de la ville. De plus le dynamisme de la société civile et la volonté dont font preuve les populations quant au développement local de la ville ont beaucoup contribué à mener quelques actions même si ces dernières sont restées insuffisantes grâce à la modestie des moyens financiers dont dispose la Mairie. Il

faut noter par ailleurs que le profil environnemental qui a été élaboré pendant la mise en oeuvre de ce projet reste toujours un document de référence usité non seulement par la collectivité locale mais aussi par beaucoup des personnes physiques ou morales dans le cadre des études ,des recherches scientifiques et même de recherche de financement par les ONG de la ville. Ce qui constitue un acquis non négligeable pour la ville.

Les acquis les plus significatifs de ce projet peuvent se résumer à son institutionnalisation au niveau local à travers le recrutement de l'assistant technique par la mairie et la création du service A21L au sein de la Mairie. Ce service dirigé par l'ancien assistant technique du projet A21L, fonctionne jusqu'à nos jours et bénéficie des partenariats grâce au jumelage de la ville de Guediawaye et quelques villes ou institutions du Nord dans le cadre de la coopération décentralisée. L'exemple de la coopération décentralisée entre la Communauté d'Agglomération de Castres-Mazamet (une structure intercommunale française située dans la région de Midi-Pyrénées), la Ville de Guediawaye et l'Université de Toulouse-Le Mirail (France) depuis 2008 est un cas illustratif. Cette coopération a permis de mettre en oeuvre une opération intitulée « Mise en place d'un outil collaboratif pour la e-gouvernance et le développement local durable de l'agglomération dakaroise » qui consistait à développer un portail collaboratif pour la ville de Guediawaye (BENEVENT, 2008).

2.7. Les contraintes et les faiblesses du processus agenda 21local de Guediawaye

Les contraintes ou faiblesses et autres facteurs intrinsèques ou extrinsèques, structurels ou conjoncturels observés dans le processus agenda 21 local au Sénégal sont multiples mais ils sont pour la plupart relatifs à la méthodologie générale du projet, à certaines lourdeurs notées dans les procédures administratives, aux ressources limitées des municipalités, aux limites de la participation, à la fonction de l'assistant technique Agenda 21, à la mise en oeuvre des projets démonstratifs, au financement des plans d'action, au portage institutionnel, aux unités de gouvernance et aux limites du partenariat stratégique (IAGU/ONU-HABIATAT,2008). L'A21L de Guediawaye à l'instar de celui des quatre autres villes a rencontré des difficultés tout au long du processus de sa mise en oeuvre. Ces difficultés étaient liées à la méthodologie de la démarche, quelques insuffisances dans la participation, la modicité des moyens pour la mise en oeuvre des plans d'actions et la réalisation des projets démonstratifs, l'insuffisance du portage institutionnel, des difficultés de l'arrimage de la démarche aux autres dispositifs de planification existants.

2.7.1. Une démarche longue et contraignante

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page 23

Les outils servant à mettre en oeuvre les différentes étapes du projet étaient prédéfinis et achevés et les procédures étaient jugées très longues et fastidieuses par plusieurs acteurs du projet même si il ya eu quelques modifications et adaptations. Par exemple, le projet devait durer trois ans alors que

l'élaboration des profils environnementaux a nécessité plus d'un an de travail et les travaux de groupe

tout autant dans plusieurs villes dont Guediawaye. La question de la pérennité des groupes de travail intersectoriels animés par des personnes ressources ayant un statut de consultant dans le projet pour une durée bien déterminée a été posée si l'on sait que la démarche agenda 21 local est un projet stratégique qui doit s'étaler sur le court terme tout en visant le long terme.

2.7.2. Insuffisances dans la participation

En dépit de l'utilisation des canaux de diffusion de l'information et même la traduction de certains documents en langue nationale, les populations ne s'approprient pas la démarche car elles ne s'intéressent même pas à ces canaux et documents. Cela a beaucoup influencé l'aspect communication et sensibilisation des populations qui attendaient des fonds de la part du projet en contrepartie de leur

renonciation à la destruction de la bande des filaos sur le littoral pour l'élevage de leur bétail. De plus, la

plupart des gens s'attendaient à un projet de grande envergure qui auraient des résultats probants comme la réalisation des infrastructures de base (routes, centres de santé etc.). Certains acteurs

parlent de manoeuvres politiciennes intoxiquant certaines couches sociales à ne pas accepter certaines propositions de groupes de travail. L'exemple que l'on pourrait citer est celui du déguerpissement de certaines populations de quartiers irréguliers de la ville vulnérables à l'inondation. Ces manoeuvres ont

2.7.3. Modicité des moyens pour la mise en oeuvre des plans d'actions et la réalisation des projets démonstratifs

Par manque des moyens financiers conséquents, beaucoup d'actions entreprises n'ont pas été achevées ; d'où l'absence d'actions concrètes pour répondre aux attentes des populations. La faible mobilisation des ressources pour la mise en oeuvre du projet résulte du manque des ressources internes certes mais surtout à la nomenclature budgétaire des collectivités territoires qui ne pouvaient

pas allouer des sommes colossales à un seul projet. Par ailleurs des dispositions nécessaires n'étaient

pas prises pour pérenniser les activités menées par le projet étant donné que ce dernier avait une durée de trois ans. L'absence des mesures d'accompagnement à la fin du projet a crée une sorte de sevrage brusque qui a mis en péril la pérennisation des actions menées et celles en cours. Il faut rappeler que le

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forum des bailleurs de fonds qui était prévu dans la démarche A21L de la ville de Guediawaye n'a jamais eu lieu.

D'autre part, le fait que le forum de bailleurs auquel les plans d'actions devraient être soumis pour financement n'ait pas eu lieu, a eu pour conséquence la non mise en oeuvre des ces plans.

La phase de la formulation des stratégies, l'élaboration des plans d'actions par les groupes de travail et leur validation par les forums communautaires a nécessité presque un an, ce qui a provoqué une lassitude des membres, surtout ceux qui travaillent bénévolement. (La mise en place des groupes et début de fonctionnement en Novembre 2005 et les forums communautaires sur les plans d'actions en Décembre 2006).

Par ailleurs, même les deux projets démonstratifs de petite taille n'ont pas été mis en oeuvre tel que prévu c'est-à-dire devant être financé conjointement par l'ONU-Habitat et la Mairie de Guediawaye et ces projets étaient en suspens jusqu' en fin 2007. En décembre 2007, le groupe canadien Réseau Plus, qui développe un réseau international de ville sur la problématique du développement durable, s'est proposé d'établir un partenariat avec l'A21L de Guediawaye. Un Comité technique de 21 personnes était créé, dont 3 anciens membres du Groupe de travail sur le littoral. Un financement d'un montant sensiblement égal au financement du projet de démonstration antérieur (12000 dollars) était acquis (GUIBBERT, J. J. et al., 2008). Selon le chargé du Projet du Groupe¹⁹ tous les plans d'actions du projet démonstratif sur la gestion du littoral de Guediawaye ont été effectivement mis en oeuvre. Mais au niveau des sites ayant bénéficié le financement dans le cadre de ce projet démonstratif sur le la gestion du littoral, cinq (5) ans après, le constat est que le manque du suivi post projet des actions menées a laissé une situation déplorable et les habitudes consistant à détruire le littoral continuent toujours comme si toutes les actions qui ont été menées n'avaient apporté aucune avancée.

2.7.4. L'insuffisance du portage institutionnel

Le partenariat stratégique qui a présidé au montage du Projet d'appui à la formulation des Agendas 21 locaux dans les villes du Sénégal a établi un certain nombre de rôles et de responsabilités dévolus à l'Association des Maires du Sénégal (AMS), au Ministère de l'urbanisme et de l'aménagement du territoire (MUAT), au Ministère de la décentralisation et des collectivités locales (MDCL) et aux cinq municipalités sénégalaises bénéficiaires. Mais la plupart des engagements pris lors du lancement du projet n'ont pas été respectés. Les services déconcentrés des ministères partenaires (MUAT et MDCL) sont rarement informés par leur hiérarchie, ou reçu quelque instruction que ce soit pour aider à la mise en oeuvre des différents volets du projet (IAGU/ONU-HABIATAT, 2008). De plus l'Agenda 21 local

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n'était pas un enjeu majeur pour les élus qui lui accordait peu de place dans leur agenda politique et

2.7.5. Difficultés de l'arrimage de la démarche aux autres dispositifs de planification existants

Au moment du lancement de l'Agenda 21 local, la ville comptait pas moins de trois dispositifs de planification. Les plus importants étaient :

L'Audit urbain et Contrat de ville qui en a résulté, impulsé par l'ADM (Agence de Développement Municipal) et appuyés par le Programme d'Appui aux Communes (PAC), financé par la Banque Mondiale et quelques autres bailleurs, comme l'AFD.

Le Projet de Ville, un exercice de planification stratégique lancé sous le mandat de l'ancienne équipe municipale, avec l'appui de la coopération décentralisée et l'assistance technique de deux ONG : l'AFVP et ENDA Ecopop.

Les Plans de Développement Locaux : qui interviennent au niveau des Communes d'Arrondissement et qui font l'objet d'un appui de l'ONG ENDA 3D, avec l'appui financier de l'USAID (GUIBBERT, J J. et al., 2008).

La superposition de l'agenda 21 local (considéré comme un projet de planification à part) à ces dispositifs existants a rendu sa mise en oeuvre complexe à cause du manque d'une réelle coordination entre eux. A cette complexité de coordination, Il faudrait aussi ajouter l'articulation de l'A21L avec le Plan Directeur d'Urbanisme (PDU) de Dakar dont les frontières épousent la région, le Plan d'Aménagement de la Grande Côte qui concerne la ville de Guediawaye et le Schéma Régional d'Aménagement du Territoire (SRAT).

2.8. Quelles leçons à retenir ?

Les acquis et les insuffisances de la démarche A21L de la ville de Guediawaye pourront servir des éléments, des leçons dans une perspective de son 'adaptation ailleurs.

Même s'il est vrai que les processus participatifs du type Agenda 21 sont indispensables pour maintenir un dialogue constant avec la population et rappeler aux décideurs les enjeux locaux ils ne donneront pas des résultats escomptés si les stratégies de leur mise en oeuvre sont décidées dans les instances internationales tant qu'il n y a pas un engagement de tous les acteurs locaux et une volonté politique des autorités.

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page 26

Pour tendre vers une démarche A21L réussie, il faut que le gouvernement central joue un rôle clé et

que la démarche soit inscrite au coeur de la stratégie nationale de planification accompagnée d'un renforcement des capacités et d'effectif aux niveaux des municipalités et faire en sorte que les

La mise en oeuvre des plans d'actions a été difficile par manque de financement. Cela résulterait du fait que le forum des bailleurs de fonds programmé dans le processus n'a jamais eu lieu. Par ailleurs, la contribution financière de l'ONU-Habitat a beaucoup trainé. Il faut souligner une divergence de vue sur le rôle de l'ONU-Habitat dans le processus A21L. Cette dernière est considérée par certains acteurs comme une agence de financement des grands projets urbains alors qu'elle se considère comme une agence d'appui à la formulation des politiques. Ce qui laisse entendre un certain parasitisme des acteurs qui attendaient que l'ONU-Habitat et d'autres organismes extérieurs débloquent l'essentiel des ressources financières nécessaires. Donc il serait difficile de rendre durable la démarche si la municipalité ne fournit pas un minimum d'efforts pour allouer les ressources nécessaires à sa mise en oeuvre.

Il faut rappeler par ailleurs que lors de la signature du pacte urbain de ville, les acteurs se sont dits prêts « à apporter leur appui moral, politique, technique et matériel pour approfondir le diagnostic et rendre opérationnel les plans d'actions prioritaires sur les thématiques retenues ²⁰» et pourtant dans les faits ces engagements n'ont pas été concrétisés pour la mise en oeuvre de ces plans d'actions.

En plus, la question du manque du portage politique était évoquée parmi les insuffisances du projet.

Cela est dû au fait que ce dernier n'était ni une initiative des autorités ni des populations. C'est pourquoi

il est important de faire en sorte que les A21L soient considérés comme une logique de fonctionnement interne des administrations municipales et non plus comme une simple opportunité, appuyée par des partenaires externes pour un temps donné c'est-à-dire faire de la démarche un exercice financé par les villes elles-mêmes et conçu comme une logique interne de gestion locale. Cela permettrait aux élus locaux d'intégrer l'exercice dans le cadre d'une véritable dynamique de renforcement de la gouvernance locale pour un développement urbain durable.

Quant à l'appropriation de la démarche elle-même par les populations et les différents acteurs, la participation se doit d'être transversale et continue tout au long du processus. Les séances de communication et l'information doivent se tenir avant et après les consultations des villes. Enfin, il est important de préciser qu'il n y a pas une démarche agenda 21 local « type » il faut l'adapter au contexte institutionnel, politique, culturel et sociologique de la ville.

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En somme, l'importance de la démarche agenda 21 n'est plus à démontrer dans un contexte marqué par une modification accrue de l'environnement physique et humain. Mais les efforts des pays africains dans la concrétisation de cette recommandation de Rio restent non seulement en deçà des attentes mais ils sont pour la plupart initiés et pilotés par des institutions internationales ; cela n'est pas sans conséquence sur leur pérennisation. Les défis et les enjeux de la démarche Agenda 21 local sont énormes. D'où la nécessité d'une réelle coordination dans la planification en vue de faciliter son arrimage aux cotés d'autres documents et plans stratégiques nationaux et locaux.

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CHAPITRE 3 : PRESENTATION DE LA ZONE D'ETUDE ET LE CADRE JURIDIQUE ET INSTITUTIONNEL EN MATIERE ENVIRONNEMENTALE AU NIGER

Dans ce chapitre, il sera question d'un premier temps de décrire les caractéristiques générales,

physiques, les activités socio-économiques, l'organisation institutionnelle des services de la ville et les différentes pression d'ordre anthropique et naturel qui agissent sur son environnement .Cela nous permettra d'avoir une vue globale sur l'état de la ville, son fonctionnement ainsi que ses atouts et ses faiblesses en vue d'adapter la démarche agenda 21 local que nous préconisons lui proposer à son contexte. Dans un second temps, nous allons tenter de présenter le cadre juridique et institutionnel en matière d'environnement au Niger et l'identification et l'analyse des problèmes environnementaux et de développement durable de Niamey pour comprendre les efforts consentis par les autorités nationales pour la gestion de l'environnement et surtout connaitre les documents de planification existants auprès desquels, l'agenda 21 local de la ville serait appelé à s'implanter.

3.1. Caractéristiques générales de la ville de Niamey

Avec une superficie de 255Km², la ville de Niamey est située dans la partie Ouest du Niger entre les parallèles 13°35 Nord et 13°24 Sud et les méridiens 2°et 29°15 Est. Sa population est estimée à environ 1.300.000 habitants en 2012 (VILLE DE NIAMEY, 2012), soit 8,125% de la population totale sur seulement 0,0002% du Territoire national (1267000Km²). Le territoire de la ville qui a rang de région compte 110 quartiers et villages administratifs. Les taux d'urbanisation de la ville et d'accroissement annuel de la population sont successivement 100% et 6%. Cette croissance démographique accélérée est due à un afflux massif des habitants des autres régions du pays, mais aussi des ressortissants d'autres pays, pour la recherche du travail. Selon les données statistiques sur les migrations au Niger (INS,2001²¹) ,Niamey accueille 235 044 immigrants provenant de toutes les sept régions du Pays et 43 534 immigrants internationaux soit 35% des immigrants internationaux installés au Niger (Ville de Niamey, 2008) Toutes les composantes ethniques du pays (Zarma-Sonraï, Haoussa, Kanouri, Peul, Gourmantché, Arabe, Toubou, Touareg) sont présentes dans la Ville de Niamey dans des proportions inégales, difficiles à quantifier, faute de statistiques précises (VILLE DE NIAMEY, 2004). La densité est de 4792 ,4 hbts/Km². Cette forte densité contribue significativement à la dégradation de l'environnement urbain et la disparition des espaces verts résultant surtout d'une occupation anarchique du sol.

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Par ailleurs, il faut noter que la population de la ville est en majorité jeune. Selon l'Institut National de la Statistique (INS-Niger, 2011), la tranche d'âge en 2010 de moins de 15 ans constitue 41,2% contre 2,2% de celle de plus de 65 ans.

3.2. Caractéristiques physiques de la ville

3.2.1. Le climat

Le climat de la ville de Niamey est de type sahélo-soudanien caractérisé par des températures élevées (28 à 42°C) d'Avril à Juin et basses (13 à22°C) de Décembre à Janvier. On y distingue deux saisons : une courte saison de pluies (Juin à Octobre) et une longue saison sèche (Novembre à Mai). Les pluies résultent de deux systèmes convectifs : les lignes de grains avec une fréquence plus ou moins régulières et des convections locales. La hauteur moyenne annuelle des pluies est d'environ 620mm, avec des variations considérables d'une année à l'autre. Pour la station de Niamey, sur 30 ans

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d'observations (1979 à 2008), les données pluviométriques montrent que les premières pluies tombent

Ce climat est aussi caractérisé par un vent chaud et sec qui souffle de Novembre à Mars (Harmattan)

et un vent humide (Mousson) de Mai à Septembre. La fréquence de ces vents presque toute l'année contribue significativement à l'ensablement des cours d'eau, à la destruction des habitats naturels et perte de l'humidité du sol et favorise le phénomène d'évapotranspiration.

3.2.2. Le relief

Avec une altitude variant entre 180 m et 250 m, la ville de Niamey s'étend sur environ 14 km d'Est en Ouest et 10 km du Nord au Sud. Elle est partagée en deux parties par le Fleuve Niger dont le cours décrit un arc de cercle dont la convexité est tournée vers le Nord Est. La ville présente un relief constitué principalement des plateaux structuraux, des plaines alluviales et des vallées pluviales dont la vallée du Fleuve. La rive gauche du fleuve est caractérisée par des plateaux et la terrasse ferrugineuse

tandis que sur celle de droite, l'essentiel des formes du relief est constitué de plaines.

3.2.3. Ressources en eau

La ville de Niamey est riche en ressources en eau constituées des eaux de surface et des eaux

souterraines. Le fleuve Niger, seul cours d'eau permanent et ses affluents représentent un atout naturel

remarquable pour toute la région de Niamey. Long de 4200 Km, il traverse la ville de Niamey sur une distance de 15 km et draine une superficie d'environ 700000Km² à la station de Niamey. Son débit est variable en fonction des périodes. La période des hautes eaux correspond aux mois de Décembre-Janvier tandis que celle des basses eaux est Mai-Juin (SANDA G. H, 2009).Il y existe aussi des koris qui sont des affluents du Fleuve et constituent la source principale du phénomène d'ensablement du Fleuve. Les deux principaux koris de la ville sont celui de Gounti Yéna qui divise le site de la ville sur la rive gauche en deux et le kori Ouallam qui l'entaille sur sa périphérie Est.

En plus de ces écoulements réguliers, on dénombre en fin de saison hivernale environ 13 mares dont deux(2) sont permanentes et onze (11) semi permanentes (HAROUNA Z. M, 2007). La nappe phréatique générale et les aquifères discontinus du socle cristallin et cristallophyllien constituent

l'essentiel des ressources en eau souterraines de la ville de Niamey. Sur la rive gauche, dans la zone

des plateaux, la nappe phréatique et la nappe profonde du socle sont séparées par une couche argileuse compacte et épaisse d'une dizaine de mètres. La première est exploitée à la fois par les puits et forages alors que la seconde est uniquement exploitée par les forages. Dans la zone de l'emprise de

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la ville de Niamey, du fait de la faible profondeur du niveau piézométrique et ou de la rareté des infrastructures d'assainissement urbain, la nappe phréatique connait en des nombreux endroits des points de pollution d'origine anthropique ou animale (HAROUNA Z. M, 2007).

3.2.4. Végétation

La végétation naturelle de la ville de Niamey est disséminée mais la ville regorge une végétation artificielle appréciable qui la classe parmi les villes les plus boisées de l'Afrique de l'Ouest. Les

principales essences forestières sont :Azadirachta Indica, Eucalyptus sp, Acacia Nilotica, Acacia albida, Belanitès aegyptiaca, Prosopis procera, Melina Arborea, Pergularia Tomentosa etc. L'essentiel des besoins de bois énergie de la ville, estimé à 15000 t/an, est fourni par les formations forestières des départements de Dosso et de Tillabéry (HAROUNA Z. M, 2007).

3.2.5. Faune

Sous l'influence de la dégradation de l'habitat naturel et du braconnage, le grand gibier a pratiquement disparu dans les alentours de la ville de Niamey. Cependant, on y trouve le petit gibier tel que les écureuils, les oiseaux et les reptiles. Dans le fleuve Niger, un grand nombre d'espèces de poissons a été répertorié. Il s'agit de : Tilapia SPP, Calarias SPP, Mormorus, Bagrus etc. (HAROUNA Z. M, 2007).

3.3. Activités socio-économiques

3.3.1. Agriculture

La principale activité économique de la population de la ville de Niamey demeure l'agriculture. Ce secteur du fait du caractère périurbain des zones de production agricole, connait une régression considérable liée à une diminution des superficies cultivables face à un accroissement exponentiel des besoins. On y assiste très souvent à un déficit céréalier obligeant parfois certains agriculteurs à opter pour d'autres pratiques qui contribuent à la dégradation de l'environnement déjà fragilisé par des phénomènes d'origines diverses. Le maraichage aux abords du fleuve Niger et ses affluents est aussi développé et occupe les populations à faible revenu (HAROUNA Z. M, 2007).

3.3.2. Elevage

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Malgré son caractère urbain, la ville de Niamey regorge un important cheptel de plus de 45000 UBT²² en 2004 (VILLE DE NIAMEY, 2004). Cet effectif ne fait qu'accroitre d'année en années à cause d'une demande croissante en viande et en lait. Il y existe deux types de systèmes de production : le système intensif et le système semi intensif. Le premier est celui des fermes laitières des grands commerçants et des fonctionnaires ainsi que les coopératives laitières de Kirkissoye et alentours. Le système semi-intensif est pratiqué pour la plupart par des éleveurs peulhs qui sont aux alentours de la ville. L'embouche paysanne, l'embouche amateur ou de circonstance et l'embouche commerciale pour les espèces couramment engraissées sont aussi pratiquées dans la ville. Les animaux dans ce type d'engraissement sont destinés à l'exportation vers le Nigeria, le Bénin, la Côte-d'Ivoire, le Ghana, le Gabon. Ce type d'élevage est plus pratiqué par les gros commerçants et les professionnels de l'élevage (Ville de Niamey, 2004).

3.3.3. Industrie

La ville de Niamey compte plus de 430 établissements à fonction artisanale ou industrielle dont une dizaine a un caractère véritablement industriel. Ces établissements industriels sont repartis dans quatre (4) secteurs d'activités. Il s'agit de : Industries agroalimentaires, Industries chimiques et para-chimiques, Industries énergétiques et Industries textiles et des cuirs et peaux. Les autres établissements sont constitués de garages et ateliers de menuiserie métal, bois, tapisserie, construction métallique, cuve château d'eau, tuyauterie, de stations de services, boulangeries, imprimeries etc. Il faut signaler que le manque de suivi régulier de ces établissements est une des causes de la dégradation du milieu biophysique et humain de la ville (HAROUNA Z. M, 2007).

3.3.4. Commerce

Le commerce est une activité très développée dans la ville de Niamey. Il y existe plusieurs marchés dont les principaux sont : le Grand Marché, le Petit Marché, le Nouveau Marché, les marchés de Wadata, de Haro banda, Katako, de Yantala, marchés à bétail et ceux de céréales (HAROUNA Z. M, 2007). Mais cette activité est fortement dominée par le secteur informel qui se caractérise par des

revenus faibles et aléatoires, une forte instabilité et l'absence de couverture sociale et de régime de retraite (ADAMOU A, 2005). Cette forte dominance de l'informel crée une concurrence déloyale pour les commerçants en règle et un manque à gagner important pour l'Etat.

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3.4. Organisation institutionnelle et mode de gouvernance de la ville de Niamey

3.4.1. Organisation Institutionnelle

Dans le cadre des reformes entreprises par l'Etat du Niger en matière de décentralisation, l'ancienne communauté Urbaine de Niamey a été érigée en commune à statut particulier ou ville et les communes la composant en arrondissements communaux par l'ordonnance N°2010-55 du 17 Septembre 2010 portant statut des communes à statut particulier ou villes. Les organes délibérants de la ville sont « le conseil de ville » et les « conseils d'arrondissements ». Le conseil de ville qui est l'organe délibérant de la ville de Niamey compte 58 conseillers de ville dont 45 élus et 13 conseillers membres de droit.

Au niveau des arrondissements communaux, les conseils d'arrondissements comptent un total de 115 conseillers parmi lesquels 70 conseillers d'arrondissement élus, 45 conseillers élus de ville. A cela il faut ajouter 18 conseillers membres de droits. Il faut noter que les conseillers membres de droit sont les députés nationaux et les représentants de la chefferie traditionnelle.

L'immensité des compétences transférées à la ville de Niamey à travers l'article 3 de l'ordonnance 2010-55 a exigé une profonde reforme de son administration. C'est dans ce contexte que le conseil de ville de Niamey a adopté par délibération N°44/CVN du 15/02/2012 modifiant et complétant la délibération N°28/CVN du 30 Décembre 2011 portant réorganisation des services de ville, la reforme proposée par l'exécutif. Les services centraux de la ville sont : le Cabinet du Maire, le Secrétariat Général, l'Inspection Générale des services et des trois Directions Générales composées de 15 directions et 50 services dont celui de développement durable. Ce dernier pourrait héberger le projet A21L.

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3.4.2. Mode de gouvernance

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page 34

Malgré l'absence d'un agenda 21 local, la ville de Niamey dispose d'un atout considérable et des bases solides qui pourraient faciliter l'implantation de cette démarche. En 2008 déjà, dans le cadre du programme d'appui à la bonne gouvernance municipale soutenu par l'Association Internationale des Maires Francophones (AIMF), la ville a crée son cadre de concertation qui est une plateforme de

dialogue, d'échanges et d'actions regroupant acteurs locaux, les différentes couches socio professionnelles et les partenaires au Développement (VILLE DE NIAMEY,2009). L'Association des Municipalités du Niger (AMN) est fortement impliquée dans la mise en oeuvre et le fonctionnement de

De plus, l'Ordonnance 2010-56 du 17 septembre 2010, portant érection des quatre Communautés Urbaines de Niamey, Maradi, Tahoua et Zinder en communes à statut particulier ou villes et les communes les composant en arrondissements communaux a crée un climat favorable pour le développement de ces villes. Les arrondissements communaux sont dorénavant des structures

administratives déconcentrées de la ville dépourvus de la personnalité morale et de l'autonomie

budgétaire .Ce texte réglementaire permettrait à la ville de rompre avec les anciennes habitudes de mode de gouvernance en donnant une certaine autorité au Maire central, président du conseil de ville à qui tous les autres maires devraient rendre compte.

L'érection de la communauté Urbaine de Niamey « en ville » permettrait aux populations, à tous les acteurs ainsi qu'aux partenaires techniques et financiers d'avoir un seul interlocuteur principal et les

efforts de développement de la ville seraient plus coordonnées et efficaces. Ce nouveau statut lui permettrait de travailler vers plus de cohérence et de coordination dans les actions municipales portant sur l'ensemble du territoire de la ville de Niamey et de réduire les difficultés de fonctionnement comme les conflits de compétence entre la ville et les autres communes. Plusieurs difficultés de ces genres ont été relevées dans un rapport d'audit organisationnel et financier de la communauté Urbaine de Niamey et cinq communes commandité par les autorités locales en 2007.

Par ailleurs l'ordonnance 2010-54 du 17 Septembre 2010, portant code général des collectivités territoriales de la République du Niger dispose que le maire est tenu de rendre compte aux moins deux fois par an aux populations des activités du conseil municipal et de la vie de la ville en général (VILLE DE NIAMEY, 2012). Autrement dit, les autorités auront un devoir de rendre compte aux populations qui seront informées de toutes les décisions prises et activités menées et en cours par leurs gouvernants.

Toutes ces nouveautés dans l'organisation institutionnelle de la ville et dans l'approche de gouvernance

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page 35

constituent une base favorable pour élaborer un plan strategique en matière de l'environnement urbain plus efficace en vue de propulser la ville vers un développement plus durable.

3.5. Cadre juridique et institutionnel en matière environnementale au Niger

Compte tenu des caractéristiques climatiques du pays et l'ampleur du phénomène de désertification, les autorités nigériennes ont dès 1984 placé l'environnement au centre de la problématique du

développement national. A cet effet, le pays a adopté plusieurs législations et créé diverses structures liées a l'environnement en général et à l'environnement urbain en particulier. Il s'agit de :

- Ordonnance n°92-45 du 16 Septembre 1992, modifiée par la loi n° 2007-01 du 31 Janvier 2007, portant code pétrolier ;

- Ordonnance n°93-015 du 02 Mars 1993 fixant les principes d'orientation du code rural ;

- Décret n°96-004/PRN/MAG/EL du 09 Janvier 1996, portant création du Conseil National de l'Environnement pour un Développement Durable (CNEDD) ;

- Arrêté n°019/PM/CNEDD du 02 Mars 1998 pour l'élaboration du Plan National de l'Environnement pour un Développement Durable (PNEDD) ;

- Ordonnance n°93-001 du 10 Janvier 1997 portant institutionnalisation des études d'Impacts sur

- Loi n°98-56 du 29 Décembre 1998 portant loi-cadre relative à la gestion de l'environnement. Les principales institutions concernées par les questions environnementales au Niger sont : Le Conseil

National de l'Environnement pour un Développement Durable (CNEDD) rattaché à la Primature, le Ministère de l'Hydraulique et de l'Environnement, le Ministère de l'Urbanisme, le Ministère de la Santé

Publique, les Municipalités, les ONG et Associations et les partenaires au développement.

Le document politique de référence nationale est la Stratégie de réduction de la pauvreté (SRP) élaboré en 2002 mais il y existe aussi d'autres documents tels que la Stratégie de développement Rural (SDR), la Stratégie Nationale de Développement Urbain, le Plan National de l'Environnement pour un

Développement Durable (PNEDD) dans lesquels les questions environnementales sont intégrées. Le

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page 36

Plan de Développement Economique et Social (PDES 2012-2015) élaboré en 2012 intègre aussi la

La mobilisation des ressources financières pour la mise en oeuvre de tous les plans, programmes et projets en matière d'environnement se fait par trois sources de financement qui sont : le Budget d'Investissement de l'Etat, les recettes de collectivités territoriales et les financements extérieurs.

Le PNEDD est le document de référence en matière de développement durable au Niger .Mais la réalisation des actions menées dans sa mise en oeuvre a été confrontée à un certain nombre d'obstacles qu'il faille surmonter pour concrétiser la promotion du développement Durable au Niger. Ces

- La multiplicité des textes internationaux qui rend difficile leur mise en oeuvre aux différentes échelles de planification et d'actions ;

- La faiblesse de synergie entre les différents projets et programmes dans leurs actions de

- Une participation insuffisante de certains acteurs clés comme le secteur privé ;

- La faible vulgarisation de textes législatifs et réglementaires ainsi que la faible application des
textes popularisés ;

- la faible prise en compte de la dimension changement climatique dans les politiques
sectorielles et les plans de développement communal (PDC) ;

- L'inachèvement du processus de décentralisation du CNEDD au niveau régional, départemental et communal

3.6 Identification et l'analyse des problèmes environnementaux et de développement durable de Niamey.

A l'instar de nombreuses villes subsahariennes, la ville de Niamey fait face à des multiples problèmes d'ordres divers entravant ainsi son développement économique et rendant difficile le cadre de vie des populations. En effet, l'accroissement rapide de la Ville a entrainé une détérioration considérable de l'environnement urbain entrainant la disparition progressive des espaces verts. Le caractère périurbain des activités agricoles et d'autres activités socio-économiques sont sources de pollutions et de nuisances. On note une dégradation progressive des conditions naturelles du Fleuve Niger (source

d'approvisionnement en eau potable et principale potentialité de la ville) due à la pollution par le rejet des déchets liquides et solides, la pollution de l'air et une pression sur les équipements et

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page 37

infrastructures (IAGU/ONU-HABITAT, 2005). L'assainissement, l'approvisionnement en eau potable des populations et la gestion des déchets constituent les problèmes cruciaux pour les autorités municipales. En effet, selon le rapport général de la ville en 2012, la production journalière des déchets et ordures ménagères est estimée à 1000 tonnes avec une capacité d'évacuation de 300 tonnes par jour et il y a plus de 150 dépotoirs sauvages. En raison de l'accroissement démographique, l'exode rural massif et de ses constructions essentiellement horizontales, la ville s'étend rapidement et les zones d'habitats spontanés s'intensifient. Les services d'aménagement et d'urbanisme ne pouvant pas suivre ce rythme, on assiste à un développement anarchique de la ville caractérisé par une insuffisance des

infrastructures de base (l'eau, l'électricité, le réseau d'assainissement etc.), l'inefficacité des plans d'urbanisme ainsi que la non application des textes en vigueur. D'autre part, les phénomènes d'occupation anarchique du sol et la déforestation résultant de l'approvisionnement de la ville en bois

énergie, ont provoqué la disparition des espaces verts de la ville et le couvert végétal aux alentours de la ville. Par ailleurs, la proximité des champs, les pratiques du maraichage le long de la vallée traversant

la ville et l'irrigation le long du Fleuve, provoque l'érosion hydrique due à la perturbation des sols et la pollution des eaux résultant de l'utilisation des intrants chimiques. La prolifération des établissements industriels, dont certains constitue une autre cause de la dégradation de l'environnement de la ville. En effet, beaucoup établissements industriels rejettent leurs affluents dans le Fleuve sans un traitement préalable perturbant ainsi les écosystèmes aquatiques et polluant le cours d'eau et la nappe.

En dépit des efforts fournis par les autorités locales pour faire participer les acteurs dans les prises de décisions à travers la création des cadres de concertation de la ville et la présentation période des rapports d'activités, il reste beaucoup à faire concernant la prise en charge des questions environnementales. Il est important de valoriser les atouts et redynamiser les cadres de concertation de la ville. C'est pourquoi des outils d'adaptation d'une démarche agenda 21local qui a fait ses preuves dans beaucoup d'autres municipalités de l'Afrique de l'Ouest ont été proposés. L'appui et le soutien des institutions en charge du PNEDD, faisant office d'un agenda 21 national et d'autres institutions ou programmes tels que le Programme d'Actions Communautaires (PAC),le Ministère de l'Urbanisme, le Ministère de l'Aménagement du Territoire etc. serait nécessaire pour faciliter l'appropriation par les acteurs locaux de cette démarche et sa réussite.

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page 38

CHAPITRE 4 : PROPOSITION D'UNE DEMARCHE AGENDA 21 LOCAL A LA VILLE DE NIAMEY

Une analyse des caractéristiques physiques, des activités socio-économiques, de l'organisation

institutionnelle et des problèmes environnementaux de la ville de Niamey montre la nécessité pour la ville d'adopter une démarche A21L à l'instar d'autres villes comme Guediawaye qui en ont déjà fait. Pour ce faire un certain nombre d'outils adaptés pour la mise en oeuvre de la démarche devront être proposés. C'est pour répondre à cette préoccupation qu'il sera question dans ce chapitre d'aborder dans un premier temps les approches sur lesquelles est fondée cette proposition et dans un second temps nommer et expliquer les différentes étapes à franchir pour la mise en oeuvre de la démarche agenda 21 local. Des outils nécessaires pour concrétiser ces étapes sont joints en Annexe. Compte tenu de leur nombre et volume, l'on ne pourrait en mesure de les énumérer dans le corps de notre travail.

4.1. Justification de l'approche proposée

L'élaboration et la mise en oeuvre d'un agenda 21local ne constituent pas un simple exercice de planification urbaine mais plutôt une véritable dynamique de renforcement de la gouvernance locale pour un développement urbain durable ayant comme objectif principal de résoudre les problèmes environnementaux qui se dessinent à l'horizon du territoire. Pour faire en sorte que l'agenda 21 local soit un outil conçu, initié et mis en oeuvre par la ville de Niamey, il est proposé une démarche essentiellement fondée sur les leçons tirées de l'expérience de la ville de Guediawaye mais apportant beaucoup des nouveautés aussi bien en terme de portage institutionnel et politique que dans les étapes pour la mise en oeuvre.

L'initiative pour le cas de Guediawaye émanait de l'IAGU et de ONU Habitats, ce qui n'a pas manqué de poser un problème d'appropriation par les autorités qui n'en faisaient pas une priorité. C'est ainsi que par exemple, les élus ne prenaient pas part à beaucoup de réunions sur cette question d'A21L.

Par ailleurs, la contribution financière de l'ONU-Habitat pour la mise en oeuvre des projets démonstratifs ayant tardé à se mettre en place, cela a eu comme effet de provoquer une certaine lassitude de la part des acteurs surtout ceux engagés bénévolement.

Compte tenu de la complexité du processus, il est important que l'initiative soit portée par une personne physique ou morale influente de la ville. En effet la réussite de la démarche dépend non seulement du soutien politique propre du premier élu de la collectivité, mais aussi et surtout de l'ensemble du conseil

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page 39

municipal. Mais encore faut-il que ces acteurs soient bien informés sur les contours d'une démarche A21L. Pour surmonter ces difficultés, la formation à priori de ces décideurs politiques de La ville de Niamey est nécessaire pour faciliter la compréhension et l'acceptation de la démarche une fois entamée. Ces leadeurs locaux ayant acquis une formation nécessaire en la matière seraient les initiateurs et les porteurs du projet A21L. Dans ce cas, la Mairie pourrait assurer le portage politique et institutionnel de ce projet par ce qu'elle est la seule habilitée à légiférer sur les décisions qui seront prises tout au long du processus A21L. Cette initiative serait accompagnée par une délibération d'un conseil municipal et la rédaction d'une note d'intention. A l'issue de cela, la collectivité pourrait mettre en place trois instances de coordination et de la mise en oeuvre qui sont : un comité de pilotage, un comité de suivi technique logé à la Direction Générale de Développement et de la Prospective et des groupes de travail qui seraient mis en place après la phase de l'identification des acteurs de la ville.

Il est important de souligner que la proposition met un accent plus sur les outils nécessaires dans cette démarche (en Annexe) que sur les autres aspects tels que les nombres d'acteurs ou la durée étant donné la logique d'ancrage de l'agenda 21 local dans le fonctionnement interne de l'administration de la ville de Niamey. Autrement dit, la démarche A21L à entreprendre doit être en phase avec le PDC qui serait élaboré pour la ville, non seulement en termes de budgétisation mais aussi en termes de planification des actions. Cela permettra à la démarche de s'implanter profondément et de faciliter sa mise en oeuvre à travers l'allocation des ressources financières nécessaires. La ville se développe sans schéma directeur, celui de 1984 étant à terme depuis 1996²³ et n'a pas encore élaboré un PDC proprement dit et les PDC antérieurs de différents arrondissements communaux n'étant plus fonctionnels, un problème d'arrimage de la démarche A21L ne se poserait pas en principe.

4.2. Les étapes clés de la démarche agenda 21 local

Pour élaborer et mettre en oeuvre un agenda 21 local dans la ville de Niamey, les étapes clés proposées sont : l'engagement des autorités locales, le Profil environnemental, la consultation publique, l'élaboration des plans d'actions, les projets démonstratifs, le forum des bailleurs de fonds, le suivi-évaluation de la mise en oeuvre et l'institutionnalisation de la démarche.

23 Communication de la ville de Niamey lors de l'atelier international francophone sur le thème « problématique foncière et aménagement des quartiers périphériques dans les villes africaines Tenu du 17 au 21 Novembre 2008 à Bamako (MALI)

4.2.1. L'Engagement des autorités locales

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page 40

Sur la base de l'expérience de la ville de Guediawaye, il est proposé à ce niveau que l'engagement des autorités soit une étape entière en vue d'éviter que cette démarche soit une initiative portée par l'extérieur. A cet effet, les autorités doivent s'accorder d'abord sur la nécessité d'opter pour cette démarche. Leur réel engagement serait visible lorsque le processus sera véritablement entamé. L'importance que ces autorités locales accordent à la démarche notamment à travers leur présence physique dans toutes les rencontres à ce sujet, l'inscription des sujets relatifs à l'A21L dans l'ordre du jour de la plupart des conseils municipaux et le respect progressif des engagements pris par les autorités sont des bons signes de leur engagement dans le processus A21L. L'engagement des autorités serait traduit par la mise en place d'un comité de pilotage et d'un comité de suivi technique. Le comité de pilotage aura en charge le pilotage des orientations politiques du processus et de la validation des différentes étapes. Il aura également pour rôle essentiel de mobiliser les acteurs et garantir la bonne gouvernance et la transparence tout au long du processus agenda 21 local. Pour l'efficacité de son action, ce comité devra être le plus restreint que possible.

> Organiser des séances de travail consacrées à la présentation des rapports par les différents comités mis en place dans ce cadre ;

> Donner ses orientations à ces comités et ses conclusions durant tout le processus ;

> Permettre aux autorités locales de continuer à jouer activement leur rôle de moteur du processus en supervisant les travaux du comité de suivi technique et en maintenant la motivation et le dynamisme des acteurs.

Le comité de suivi technique sera chargé de réaliser ou de faire réaliser les différentes activités techniques et l'animation des différentes phases. Ce comité porte en quelque sorte l'ancrage technique du processus mais subordonné au comité de pilotage à qui il rend compte. Ses tâches essentielles seront de :

> Assurer un suivi direct de la progression des experts (respect des termes de référence, qualité et ponctualité des comptes-rendus) et des groupes de travail formés lors de la phase de l'identification des acteurs ;

> Orienter les experts et les groupes de travail, analyser le contenu des rendus et d'apporter les critiques et recommandations nécessaires (notamment lors de la remise des rapports intermédiaires) ;

> Soumettre au comité de pilotage les rapports finaux de documents qui seront élaborés (résumé exécutif, recommandations, les enseignements clés).

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page 41

Cette étape d'engagement des autorités locales sera concrétisée par des actes comme des délibérations du conseil municipal portant l'agenda 21 local comme ordre du jour et par une note d'Intention. Un exemple d'un Formulaire d'un procès verbal de la délibération du conseil de Ville et celui d'une note d'intention sont joints en Annexe B.

4.2.1.1. Identification des acteurs

Cette étape pourra s'effectuer à travers la convocation par le Maire d'une réunion au cours de laquelle tous les acteurs de la ville seront appelés à réfléchir sur la question centrale relative à cette démarche. Cette étape permettra non seulement à la ville d'informer les acteurs sur les motivations des autorités à aller vers cette démarche, connaitre les acteurs clés dans la mise en oeuvre de cette démarche mais aussi de procéder d'une manière concertée à la mise en place des groupes de travail qui vont faciliter et accélérer la tache du comité de suivi technique. Ces groupes seront composés des représentants des acteurs clés identifiés et sont censés apporter leur contribution technique et alimenter le processus d'analyse, de recherches, de propositions et, dans certains cas, de collecte de données et de documents de référence tels que celui du profil environnemental mais aussi durant toutes les autres phases du projet agenda 21 local. Leurs nombres dépendent des thématiques importantes retenues lors des discussions du comité technique avec les groupes d'acteurs. Il est important de souligner qu'il n'est pas question de faire table rase des acquis tels que les cadres de concertation qui ont été mis en place depuis 2008. Mais du fait du changement de statut de la ville avec la récente reforme de 2010, les cadres de concertation mises en place en 2008 pour les communes et 2009 pour la ville, doivent être dilués aux trois instances qui seront mises en place dans le cadre du projet A21L de façon à ce que certains membres clés soient intégrés dans les nouvelles instances.

La création des groupes de travail doit être accompagnée par la mise en place d'un système de documentation afin de suivre l'évolution de chaque étape du processus et faciliter la traduction des résultats émergeants des groupes de travail en résultats finaux tangibles, soit l'élaboration des choix stratégiques, des plans d'actions ou des projets, permettre la construction d'une base de données qui alimentent ensuite le Système d'Information de bases de la gestion environnementale et être le catalyseur du processus d'apprentissage de l'approche participative.

Des outils d'identification et d'évaluation des acteurs seront utilisés par le comité de suivi en vue de

sélectionner les acteurs clés de façon objective et transparente (Voir en Annexe A) : - Outil 1a : Identification des acteurs,

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L'outil 1c permettra au comité de suivi de s'apercevoir de la volonté et la détermination des acteurs dans l'accompagnement de ce projet dans toutes ses étapes. Sur la base de cet outil, il procédera à l'élaboration des termes de référence (TDR) pour les acteurs en vue de préciser la tache de chacun

dans le processus. (Voir Outil 1d) : la Fiche de travail pour élaborer un Modèle de termes de référence

pour les acteurs. Lors de l'Identification des acteurs il est important de prendre en compte un certain

nombre des questions énumérées dans l'outil 1e : Questions à prendre en compte lors de

4.2.1.2. Lancement officiel du processus

Etant donné que les acteurs clés sont identifiés et mobilisés, il ne reste plus qu'à s'engager officiellement dans la démarche. Lors de cette cérémonie officielle, les autorités doivent expliquer clairement les objectifs du projet, définir les moyens alloués (humains, financiers, matériels) et dresser un planning de réalisation des activités tout en précisant le délai nécessaire pour cette réalisation.

L'accompagnement réel de l'Etat Central est important pour éviter des discours politiques et des

engagements non tenus comme lors du lancement du programme A21L du Sénégal. Cette cérémonie sera donc l'occasion pour l'Etat à travers le ministère de l'Urbanisme et le CNEDD d'affirmer officiellement leur engagement à soutenir les actions qui seront entreprises par la ville de Niamey. Le

CNEDD devrait intégrer l'accompagnement des collectivités locales dans un de ses six programmes prioritaires (Le programme Environnement Urbain et cadre de Vie est le plus propice). Il s'agira de créer une rubrique qui sera consacrée aux financements des projets A21L des villes nigériennes qui seraient lancées dans le processus A21L. Pour rendre plus pratique cet accompagnement, le CNEDD devrait créer une commission « accompagnement des collectivités locales dans la mise en oeuvre des agendas 21 locaux ».Cette commission serait chargé d'accompagner et de suivre régulièrement la mise en oeuvre du projet A21L de la ville de Niamey et éventuellement d'autres qui l'auraient suivie. Par ailleurs, la contribution du CNEDD et d'autres institutions comme le PAC et l'ONG SNV-Niger (qui ont déjà accompagné certaines communes de la ville à élaborer et mettre en oeuvre leur PDC) en termes de renforcement de capacités des acteurs locaux, particulièrement les élus locaux et les services techniques déconcentrés de la ville de Niamey est essentielle.

Un site internet interactif dédié à l'A21L devra être mis en place très tôt pendant le processus et utilisé abondamment pendant cette phase. Ce lancement devrait être suivi d'une forte campagne de sensibilisation pour faciliter la prise de conscience et l'appropriation de la démarche par les populations.

4.2.2 Profil environnemental

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Le profil environnemental permet de faire l'état des lieux et d'identifier les opportunités et contraintes du territoire et de faire émerger les problématiques et les grands enjeux du territoire face aux objectifs du développement durable. Il permet aussi de déterminer les orientations stratégiques du territoire en termes d'aménagement et de développement. Intégrant et croisant à la fois les objectifs du développement durable et les spécificités du territoire, le profil s'inscrit dans une démarche à la fois de capitalisation des connaissances et des données (qualitatives et quantitatives) du territoire, d'interprétation de l'information et d'analyse stratégique. Il vise à prendre en compte les interdépendances entre les paramètres représentatifs du territoire dans les domaines économique, social, culturel, environnemental, et les interrelations entre les échelles spatiales et temporelles. Il faut noter par ailleurs que l'élaboration du profil environnemental peut être coûteuse en termes de temps d'investissement, voire en coût et peut même aller jusqu'à paralyser un projet A21L. Par conséquent il est important de veiller à adapter le profil à la taille de la collectivité et à son contexte même s'il est important de balayer tous les domaines du développement durable. La monographie²⁴ de la ville élaborée en 2008 et d'autres études réalisées en amont par la ville en termes de collecte d'informations est un gage de qualité, de gain de temps et de maîtrise des coûts pour la suite de la mise en oeuvre de l'A21L. Ce qui permettra d'élaborer un profil environnemental dans un temps relativement court et avec peu de moyens.et contourner l'expérience de Guediawaye dont l'élaboration a nécessité plus d'un an pour un projet de 3 ans.

Il est important d'établir une liste d'indicateurs lors de l'élaboration du profil qui permettra de faciliter le contrôle de l'évolution du processus A21L à travers le suivi-évaluation du projet en vue d'assurer une amélioration continue de la mise en oeuvre. Ces indicateurs doivent être faciles à mettre à jour (en particulier veiller à ce qu'ils ne soient pas trop nombreux) et représentatifs de l'état et de la taille de la ville.

Le comité de suivi technique assisté par les groupes de travail procédera d'abord à la collecte et la revue des recherches et des analyses déjà effectuées, puis procéder à des évaluations et analyses des données et informations recueillies et enfin à l'élaboration de rapports sectoriels par axe thématique et la proposition de scénarii alternatifs.

²⁴ Un document qui fait un état de lieux de la ville tout en identifiant les problématiques des secteurs activités.

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page 44

4.2.2.1.1 La collecte et la revue des recherches et analyses déjà effectuées

Cette tache permettra à ces deux instances de s'assurer que toutes les recherches et études des années précédentes et en cours sur le développement durable de la ville ont été rassemblées. Cela aidera à fournir des perspectives alternatives sur la situation et à éviter de répéter un travail déjà effectué. Les outils suivants peuvent être utilisés pour exécuter cette tache. (Voir Outil 2a) : Table des matières comme guide pour la collecte des données de base.

L'outil efficace dans l'élaboration d»un profil pourrait être l'Analyse FFOM (Forces -Faiblesses-Opportunités -Menaces). L'analyse FFOM des premiers résultats des profils thématiques et sectoriels est une étape fondamentale pour évaluer les alternatives et différents scénarii permettant d'atteindre l'objectif de développement optimal. Pour ce faire, les comités chargés d'élaborer le profil doivent proposer plusieurs options et cela pour deux principales raisons :

Des fiches de travail pour l'analyse FFOM données en Annexe A permettront d'identifier les forces, les faiblesses, les opportunités et les faiblesses de la collectivité locale. (Voir Outil 2b) : Fiches de travail pour l'analyse FFOM.

Un exemple d'une Analyse FFOM de la ville de Ramallah (Palestine) est donné en Annexe B.

4.2.2.1.3. Elaboration de rapports sectoriels par axe thématique et la proposition de scénarii alternatifs.

L'élaboration des rapports sectoriels permettra de donner un état de la ville sur chacun des axes thématiques ou secteur considéré lors de l'étude. Cette phase permettra de :

? Identifier les schémas d'évolution du secteur et les facteurs de changement ;

? Etablir une liste des principaux problèmes de la ville et ses citoyens dans le secteur donné ;

? Proposer, en s'appuyant sur une analyse FFOM, les formes d'intervention et les changements

nécessaires pour améliorer la situation de la ville sur les court, moyen et long termes.

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page 45

4.2.2.1.4. L'organisation d'ateliers et rédaction des documents finaux de profil

4.2.2.1.4.1. L'organisation d'ateliers à chaque étape de l'avancement du profil environnemental

Dans le but d'éviter que le profil soit un document produit par des experts uniquement et d'en faire un profil partagé et approprié par les différents acteurs de la ville, il est nécessaire d'organiser :

? Des ateliers thématiques (2 à 4 ateliers au maximum) sur une courte durée dans le but d'approfondir les thématiques choisies et leur tendance d'évolution, d'analyser et de discuter les différents scénarii proposés.

? Un atelier de restitution de l'ensemble des profils avec un débat particulier sur les FFOM et les perspectives d'avenir de la ville. Cet atelier permet d'enrichir les résultats des profils urbains et prépare le lancement de l'étape suivante qui est la consultation publique (ou l'audience publique).

Cette tache se réfère à la rédaction d'un rapport de synthèse sur l'état de la ville qui contiendra un profil sommaire de la ville, les indications relatives aux forces, faiblesses, opportunités et menaces concernant la ville dans sa globalité, les perspectives générales qui s'offrent à la ville et les attentes des populations et enfin les contraintes qui freinent le développement de la ville.

4.2.2.2. Les Indicateurs

Le profil peut s'appuyer sur l'analyse FFOM pour définir un set d'indicateurs. Ces derniers peuvent ainsi par exemple identifier les pressions anthropiques sur l'environnement ou sur les ressources naturelles. Ils seront comparés à des valeurs de référence ou valeurs cibles, préalablement identifiées et définies. Les informations supposées fiables recueillies en servant de ces indicateurs doivent être suivies dans le temps, au moins à moyen terme, afin de permettre des comparaisons, de pouvoir juger des évolutions, et d'assurer une certaine pérennité à la démarche mise en place. L'utilisation d'un set d'indicateurs permet aussi d'assurer une simplification de l'information en la synthétisant et de faciliter la communication.

4.2.3. La Consultation Publique (Audience)

Cette troisième étape de la démarche A21L a pour but de proposer la nouvelle stratégie de planification à tous les acteurs et partenaires de la ville en vue de formuler une vision commune pour le

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page 46

développement de la ville et de finaliser le document de profil environnemental initié par les autorités locales et élaboré par le comité de suivi technique assisté des groupes de travail sous la coordination du comité de pilotage crée à cette fin. Cette étape consiste à inviter tous les acteurs et partenaires à un débat ouvert et sans complexe sur les enjeux environnementaux et les problèmes prioritaires de la ville en vue de leur trouver une solution. Cette vision commune une fois consentie et formulée par tous, sera un catalyseur et puissant facteur d'unification des différentes composantes de la ville autour de ce qui adviendra un projet collectif.

La consultation publique doit être précédée par une campagne d'information et de sensibilisation intense à l'égard des populations à travers des réunions d'explication avec les groupes non avertis (jeunes, femmes, les habitants des bidonvilles etc.) et des forums de quartiers en vue d'expliquer le projet et ses objectifs aux populations locales, leaders religieux et traditionnels, en majorité profanes ou analphabètes. Ces rencontres se tiendront de préférence dans l'environnement habituel de ces groupes (maisons de jeunes, foyers féminins, centres de quartiers). Ce travail effectué par les experts et

animateurs, consistera à mettre de l'emphase sur l'importance pour ces groupes d'assister à la séance

de la consultation publique et des questions qui seront débattues lors de celle-ci. La durée de la consultation publique ne doit pas dépasser trois jours étant donné que les acteurs sont suffisamment imprégnés des problématiques de la ville, le processus ayant été lancé par eux-mêmes. La consultation

sera sanctionnée par la signature d'un Pacte Urbain de la Ville. Voir l'exemple du pacte urbain de la Ville de Guediawaye au Sénégal à l'Annexe B.

Pour la réussite de cette étape, la prise en compte d'un certain nombre des préalables est nécessaire. (Voir Annexe A) : Les préalables de la réussite d'une consultation publique.

La prise en compte du niveau d'instruction des participants pendant la consultation publique est très importante. Les outils proposés en Annexe A ne sont pas toujours efficaces pour atteindre l'objectif poursuivi dans une ville comme Niamey où le taux d'analphabétisme des populations de classes moyennes est élevé. Donc l'utilisation des langues locales et d'outils locaux efficaces s'avère

4.2.3.1. Formulation de la vision commune

La mise au point d'une vision stratégique consiste à conduire un exercice auquel sont invitées toutes les parties prenantes pour exprimer collectivement, en quelques phrases, la vision qu'elles ont de leur ville sur le long terme lors de la consultation publique. La définition d'une vision forte est sensiblement renforcée à travers un processus de groupe impliquant des animateurs et invitant les acteurs et la collectivité dans son ensemble à participer. Cela peut être un important point de départ de la définition d'une vision et à partir duquel chaque problème identifié peut être pris en charge. La consultation

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publique permettra l'élaboration des objectifs qui est une traduction de la formulation de la vision en buts substantiels et spécifiques capables de guider une prise de décision pratique.( Voir Outil 3a) : Elaboration de la vision en Annexe A et deux exemples de visions (5): Projet Pôle de développement en RCA et La vision de la ville de Ramallah (Palestine) en Annexe B.

Les acteurs de la mise en oeuvre de l'A21L procéderont pendant la consultation publique à une consolidation des visions sectorielles en une vision de la ville. Cette étape s'avère être un exercice très utile de négociation entre les différents acteurs et de formation de l'esprit d'appartenance à la ville. Le conseil municipal procédera à une diffusion la plus large possible de la vision pour en faire un référant valorisant l'identité de la ville, un label, et un instrument de promotion de la ville.

4.2.3.2. Formulation de la stratégie.

Le processus de formulation d'une stratégie se traduit par la clarification de la problématique, la définition des objectifs, l'identification, l'organisation et l'évaluation des options stratégiques, la définition des ressources disponibles et les conditions de mise en oeuvre. La réussite de cette phase est conditionnée par une bonne compréhension des problèmes de la ville. Cette dernière dépend de la pertinence du contenu du profil environnemental, les conclusions de la consultation du public, des compétences et de l'expertise du comité du suivi technique et des groupes de travail. Cette étape a pour objectif de déterminer, dans leurs grandes lignes, les activités et les actions à mener sur les court, moyen et long termes pour traduire la vision en réalité, d'identifier les acteurs et services en charge de conduire ces actions et activités, de déterminer les ressources humaines et financières nécessaires ,et enfin d'obtenir le plus grand consensus possible autour des options stratégiques arrêtées. Les outils de la formulation de la stratégie sont donnés en Annexe A.

- Outil 3b-2 : l'outil d'analyse des relations Cause - Effets - Résultats (CER) ;

Deux exemples, (un sur l'approche comment évaluer les questions et définir les objectifs et l'autre sur la hiérarchisation des objectifs) et un exemple d'une fiche de projet sur les options stratégiques sont donnés en Annexe B.

4.2.4. Elaboration des plans d'actions

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page 48

Pendant cette phase, les options stratégiques sont décomposées en actions et projets dans le cadre

d'un plan d'action opérationnel. Les plans d'action clarifient de manière précise l'allocation des

ressources et définissent le rôle de chaque acteur. Ils doivent être réalisables conformément au délai, aux budgets, aux capacités administratives et politiques. La précision des tâches de cette manière permet de faire une budgétisation claire et une estimation réaliste du travail ultérieur. Les activités doivent être à la portée de la localité et les acteurs doivent être capables de les effectuer. La durée pour

l'élaboration des plans d'actions ne doit pas dépasser 10 jours. Pendant cette phase, on pourrait élargir

les groupes de travail en associant de nouveaux membres ayant manifesté leur intérêt et dont le rôle a été reconnu à la consultation de Ville. (Voir Annexe A). Outils 4a : Cadres de planification des actions et Outil 4b : Analyse sur le terrain des forces des plans d'action.

A la fin de l'élaboration de ces plans d'actions, ils doivent être présentés au comité de pilotage avant d'être adoptés lors d'une session solennelle du conseil municipal. Voir Schéma du processus de validation et de consécration des plans d'actions du projet A21L en Annexe A.

NB : Contrairement à la planification traditionnelle, l'A21L est un processus de planification itératif. Pour lui donner son caractère itératif, des efforts d'une amélioration continue de la démarche doivent s'effectuer tout au long du processus. Cependant le besoin de cette itération se révèle généralement dans la mise en oeuvre des plans d'actions. Ces derniers élaborés dans le cadre d'un projet A21L sont loin d'être des documents figés et inflexibles. Ils doivent être revus et corrigés chaque fois que la nécessité s'impose après une analyse de leurs forces et faiblesses sur le terrain comme mentionné dans l'outil 4b en Annexe.

4.2.5. Les projets démonstratifs

Les projets démonstratifs sont proposés ici dans le but de déceler les obstacles qui pourraient entraver la prise en charge collective des problèmes urbains. Par ailleurs, ces projets devront faciliter la résolution à petite échelle des problèmes prioritaires identifiés lors des consultations de ville et leurs impacts seront visibles par les populations et les politiques qui sont deux acteurs clés à ne pas négliger dans cette démarche. Même si ils se sont confrontés à des difficultés pour leur réalisation au niveau de la ville de Guediawaye, leur pertinence n'est plus à démontrer surtout pour vulgariser une nouvelle approche comme celle de l'A21L aux acteurs d'une ville. La réussite dans la réalisation des ces petits projets permettra de convaincre les acteurs réticents et davantage motiver ceux déjà engagés dans la

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démarche. Par leur focus sur les communautés et leurs résultats rapides, ils permettent de démontrer la

capacité du processus A21L à mettre en oeuvre des actions au profit des populations défavorisées. Les critères de choix de ces projets démonstratifs sont qu'ils :

Comme démontré plus haut, les projets démonstratifs de la ville de Guediawaye n'étaient pas mis en oeuvre comme prévu. Cela s'explique par le fait que les deux projets démonstratifs devraient être cofinancés par la ville et ONU-Habitat. Cette dernière exigeait diverses garanties de contrôle et de

transparence qui ont alourdi les procédures de décaissement, retardé les retours d'information, allongé les périodes d'attente et fini par lasser les énergies. Néanmoins, cet échec ne nuit ni à la pertinence de ces projets ni au fait qu'ils soient financés par un organisme extérieur.

Dans le souci de contourner ces difficultés, les projets démonstratifs devraient être pris en compte dans la composante développement durable des programmes d'investissements de la ville pour faciliter leur mise en oeuvre.

4.2.6. Forum des Bailleurs de Fonds de la ville

Cette étape constitue un moyen parmi tant d' autres pour la mobilisation des fonds nécessaires à mettre en oeuvre les plans d'actions validés par le comité de pilotage et adoptés par le conseil de Ville de Niamey. Elle représente un plaidoyer de la ville vis-à-vis de ses partenaires constitués des services et organismes de l'Etat, les organisations non gouvernementales, nationales ou étrangères, des sociétés concessionnaires et le secteur privé.

Ce forum ne pourrait être suffisant pour garantir la mise en oeuvre des plans d'actions. Pour une réussite totale du processus, tous les acteurs dont les responsabilités dans la mise en oeuvre ont été identifiés dans les plans d'actions doivent respecter leur engagement. En ce qui concerne la Mairie, étant donné que le processus A21L serait ancré dans le fonctionnement interne de la ville, la mise en oeuvre des plans d'actions devrait être en phase avec le budget des programmes d'investissements prenant en compte toutes les sources de financement (Subventions de l'Etat, les recettes fiscales etc). C'est pourquoi il serait intéressant de se lancer dans la conduite de l'exercice et la mise en oeuvre des

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projets démonstratifs que quand l'essentiel des fonds nécessaires est mobilisé. Il faut rappeler que la réussite des projets démonstratifs est un facteur important pour l'acceptation et l'appropriation de la démarche A21L par les acteurs du territoire.

- Présenter les Plans d'Actions et les fiches de projets élaborés par les comités du suivi technique et les groupes de travail ;

- Rappeler aux partenaires qui ont participé à tout le processus notamment de l'élaboration des plans d'actions, des engagements pris lors de la signature du pacte urbain par rapport au financement.

4.2.7. Suivi-Evaluation de la mise en oeuvre

Cette étape consiste à collecter et à analyser des informations recueillies durant tout le processus de la mise en oeuvre de l'agenda 21 local en utilisant les indicateurs préétablis pendant l'élaboration du profil environnemental. Un suivi régulier par le comité de suivi technique permettra d'identifier les succès et les échecs de la démarche tandis que l'évaluation utilise les informations recueillies lors du suivi pour analyser le processus et les projets mis en oeuvre dans le but de déterminer les éventuelles opportunités de procéder à des changements et à des améliorations conformément à l'esprit de l'A21L qui se veut itératif. Les outils nécessaires pour rendre efficace un suivi-évaluation sont donnés en Annexe A.

- Outil 5d: Ensemble des Tâches à exécuter par le comité de suivi technique.

4.2.8. Institutionnalisation de la démarche

La concrétisation de cette étape constitue un défi majeur dans les pays africains. On parle d'institutionnalisation de l'agenda 21 local lorsque le processus est intégré dans la logique interne du fonctionnement des institutions municipales c'est-à-dire appliqué systématiquement lors de la prise de décision dans la gestion et la planification environnementale et urbaine. De plus, la réussite de l'institutionnalisation est facilitée si certains acteurs clés ont parfaitement compris le processus, y adhèrent et sont dans des positions stratégiques leur permettant de promouvoir l'Agenda 21 local.

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L'Institutionnalisation de la démarche par les autorités nationales va permettre de faciliter sa réplication dans les autres municipalités du pays. Elle pourra se faire selon les axes suivants :

> le renforcement des capacités des institutions de la ville en ressources humaines, financières et logistiques ;

> l'Identification et la responsabilisation des institutions clés dans le processus ;

> La mise en relation du processus avec les instruments stratégiques existants tels que les exercices de budgétisation et la planification spatiale ;

> La modification et la mise à jour des textes juridiques pour esquiver les conflits d'intérêts ou de compétence qui pourraient surgir du vide juridique ;

> La mise en place d'un mécanisme de pérennisation des enseignements et de partage des expériences en impliquant pleinement les établissements d'enseignement et les instituts de recherche tout en faisant un plaidoyer auprès de l'Etat pour son introduction dans le curricula scolaire des secondaires ;

> Création d'une équipe d'experts en A21L afin de permettre sa diffusion (à travers des études de cas, la documentation, des ateliers et séminaires de formations etc.) et sa réplication dans les autres municipalités.

Même s'il est vrai que des outils d'adaptation d'une démarche A21L sont proposés à la ville de Niamey en s'inspirant de l'expérience de la ville de Guediawaye (Sénégal), le test de leur pertinence et leur efficacité revient aux autorités municipales de la ville en vue d'impliquer davantage les acteurs locaux dans la résolution des problèmes de la ville.

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page 52

Conclusion Générale

La mise en oeuvre d'une démarche A21L dans une municipalité est plus que nécessaire car elle permettra non seulement d'assoir un climat de confiance entre les gouvernants et les gouvernés grâce à son approche basée sur la participation mais aussi de promouvoir la bonne gouvernance grâce au devoir de transparence qui incombe aux autorités dans tout le processus. En dépit des avantages que procure cette démarche, le continent africain occupe une place marginale, (2,2% sur les 8963 A21L recensés par l'ICLEI en 2011) dans la concrétisation de cette recommandation du Sommet de Rio en 1992.

Par ailleurs, l'effectivité de sa mise en oeuvre constitue un défi majeur pour les municipalités du Sud qui d'une part, affrontent les enjeux environnementaux globaux et locaux et manquent des ressources nécessaires suffisantes d'autre part, pour mener à terme l'exécution des options stratégiques prioritaires retenues d'un commun accord entre les autorités et les acteurs locaux.

L'expérience de la démarche A21L de Guediawaye révèle la complexité du processus compte tenu des facteurs endogènes et exogènes ayant influencé la mise en oeuvre. Le lancement du processus A21L de cette ville n'a pas tenu compte d'un certain nombre des préalables. Ces derniers sont relatifs à une insuffisance de volonté et un engagement des autorités locales, l'affectation des ressources financières par la collectivité et l'institutionnalisation de la démarche après la phase projet.

Même s'il est vrai que l'A21L a été institutionnalisé au niveau de la ville à la fin du projet, les quelques actions menées lors de la phase projet n'ont pas été pérennes comme l'attestent les résultats des

projets démonstratifs sur la gestion de Littoral et les inondations dans les quartiers irréguliers de la ville.

La ville de Niamey bien qu'elle présente des caractéristiques physiques et sociales légèrement différentes de celles de Guediawaye, demeure confrontée aux mêmes problématiques environnementales majeures notamment la pollution des eaux du Fleuve Niger, l'urbanisation anarchique, les inondations et la dégradation des espaces verts. Comme il est constaté, à travers cette étude, l'expérience de l'A21L de la ville de Guediawaye peut sans doute constituer un exemple intéressant à adapter dans le contexte de Niamey pour la prise en charge de ces problématiques.

La particularité de la ville de Niamey est surtout l'existence des cadres de concertation de la ville depuis 2008. Ce qui constitue un atout majeur non seulement pour faciliter la participation mais aussi dans la mise en oeuvre des plans d'actions. Il revient de les redynamiser, les réorganiser et les intégrer dans les trois instances de coordination qui seront mises en place dans le cadre du projet A21Lde façon à ce

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La proposition faite dans le cadre de ce travail présente, à partir des leçons tirées, un modèle revu, en matière de participation, de gouvernance locale et d'approche de développement durable. Cette proposition, si elle est acceptée et mise en oeuvre par la ville de Niamey, permettra non seulement de renforcer les capacités de planification environnementale et de gestion intégrée à l'échelle de la société et de la ville mais aussi aller vers un développement plus viable.

L'adoption et la mise en oeuvre d'un A21L ne signifie pas une résolution définitive des problèmes de la ville. Il revient aux autorités à tous les échelons de réfléchir aux mécanismes qui pourront garantir la pérennisation des actions qui seraient entreprises dans ce cadre et de juger de l'opportunité réelle du choix d'une telle démarche pour la ville.

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ANNEXES

Annexe A : Outils nécessaires pour la mise en oeuvre d'un agenda 21 local Outil 1a: identification des acteurs

Ressources nécessaires

Stylos, fiches de travail pour les participants et tableau à feuilles mobiles

Justification et remarques

Pour identifier les acteurs clefs, les regrouper et déterminer à quel niveau ils pourraient s'impliquer

(Elaborer un plan de participation du grand public) et comprendre les processus de mise en oeuvre, le premier pas à franchir consiste à dresser la liste complète des acteurs clefs.

Démarche

D'abord, demander aux participants de remplir la fiche de travail. Ce serait une bonne idée de diviser le groupe en sous-groupes de travail pour l'analyse des acteurs (exemple, l'administration, les ONG, le secteur privé, etc.). Faire lire aux participants leurs réponses jusqu'à recueillir toutes les propositions. Utiliser le tableau à feuilles mobiles pour restituer les réponses de chaque groupe et les reporter ensuite sur une fiche de travail.

Questions clés	Liste des acteurs
? Qui pourrait tirer des bénéfices ou être négativement touché par ce projet de planification ?
? Qui devrait être impliqué, vu sa fonction stratégique officielle ?
? Qui devrait être impliqué de par son contrôle sur les ressources importantes ?
? Qui a le pouvoir d'entraver ou de bloquer la mise en oeuvre (exemple, groupes d'activistes, groupes de pression, organismes d'exécution, les groupes vulnérables) ?
Commentaires

Ressources nécessaires

Stylos, fiches de travail et tableau à feuilles mobiles

Justification et remarques

Aidera à l'évaluation des acteurs et à la formation des groupes d'acteurs, ainsi qu'à l'élaboration du plan visant à impliquer le public.

Démarche

Utiliser la liste proposée dans l'outil 1 pour remplir la matrice ci-dessous. D'abord,

demander aux participants de remplir la fiche de travail. Ce serait une bonne idée de diviser le groupe en sous-groupes de travail (exemple, l'administration, les ONG, le secteur privé, etc.). Faire lire aux participants leurs réponses jusqu'à recueillir toutes les propositions et discuter des différences d'appréciation. Utiliser aussi bien le tableau à feuilles mobiles que les fiches de travail pour noter les réponses des groupes.

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Acteur	Description des intérêts majeurs	Description des contributions potentielles clés	Evaluation des partenariats Sont-ils : A=Essentiels : Sans leur inclusion, le processus va échouer, B=Importants : Sans les partenariats, le processus est limité et la mise en oeuvre remise en cause C=De moindre importance : Bon à avoir
			Actuel	Potentiel
Administration : Municipale, Régionale, Nationale, Coutumière etc.
Entreprises
ONG, GIE, GPF etc.
Medias
Services techniques
Projets
Autres

La fiche de travail ci-dessous sera remplie par le comité de suivi pour avoir une idée sur la volonté de différents acteurs à accompagner ce projet vers un avenir certain.

Questions	Réponses
Questions	oui	Non
Les acteurs sont-ils prêts à collaborer et sont-ils animés d'une ferme volonté de travailler ensemble ?
Les groupes d'acteurs à qui l'on demande de participer sont-ils crédibles, bien organisés et capables de défendre leurs intérêts de façon efficace ?
Tous les secteurs sont-ils représentés (par exemple les femmes et les hommes, le secteur formel et le secteur informel, le secteur public et le secteur privé, les groupes traditionnellement marginalisés, les ONG, etc.) ?
Tous les acteurs pensent-ils que le processus est juste ? Existe-t-il des procédures et règles de base adoptées ?
Les citoyens ou les organisations de la société civile envoient-ils leurs meilleurs représentants participer au programme ?
Les institutions ou les entités de pouvoir clés (par exemple, la chambre de commerce, les organisations syndicales, les ONG locales et les groupes minoritaires) ont-ils accepté d'appuyer et de respecter les recommandations sorties du processus adopté et de s'y conformer ?
Des efforts ont-ils été consentis pour assurer une gestion efficace du processus de planification ?
Des démarches ont-elles été entreprises pour favoriser de petites réussites tout au long du processus ?
Des démarches ont-elles été entreprises pour vérifier si les acteurs mettent l'accent moins sur des

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XI

intérêts personnels étroits que sur les intérêts plus généraux à l'échelle de la collectivité locale au cours du processus ?

Si la réponse à une de ces questions est «NON», demandez pourquoi et énumérez les raisons. Réfléchissez sur la façon de résoudre chaque question et examinez la possibilité de réussite du processus sans la satisfaction de cette condition essentielle. Enregistrez votre travail en bas.

Outil 1d : Fiche de travail pour élaborer un modèle de termes de références pour les acteurs

Utilisez les réponses obtenues à ces questions pour élaborer des termes de référence que tous les participants peuvent signer.

Quelles sont les tâches essentielles pour programmer les réunions ? Elaborer un ordre du jour ? (Exemple, qui va le faire ? Comment l'ordre du jour sera-t-il validé ?) Quelles activités seront conjointement entreprises?

Quels sont les rôles et responsabilités des participants tout au long du processus (exemple, apporter du leadership, apporter de la représentation crédible et capacité à exprimer Clairement les intérêts des mandants, assister aux rencontres en s'y préparant au préalable, mener toutes les actions issues des rencontres et ateliers) ?

De quelles informations aura-t-on besoin et quelles sont les normes établies pour la collecte et le partage de l'information ? Le projet reposera-t-il sur des travaux déjà effectués et sur la connaissance et l'expérience des participants ? Comment rassembler toutes ces Informations ? Sera-t-il nécessaire de mener des recherches complémentaires ? Quelles sont les ressources à apporter par chaque participant ? Quelles sont les méthodes de prise de décision, y compris la résolution et l'examen des Conflits ?

Quels accords existe-t-il sur la façon dont les résultats du processus A21L seront intégrés dans les activités de planification de la municipalité ? Quel est le protocole de communication ? entre les membres ? Avec les mandants des membres ? Avec les médias ? Quelle stratégie est adoptée pour accepter de nouveaux membres dans le processus ou en exclure d'autres - Quand et comment ? Les participants ont-ils identifié des représentants suppléants ?

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Outil 1e : Questions à prendre en compte lors de l'identification des acteurs

Comment la localité dans son ensemble le plus vaste possible sera-t-elle informée et invitée à participer au processus A21L ? Quel est le niveau d'extension requis pour une planification et une mise en oeuvre Satisfaisantes ? Tous les acteurs appropriés ont-ils été identifiés ? Y a -t- il un échantillon représentatif d'acteurs, d'institutions et de groupes locaux de la localité? Est-ce que les groupes traditionnellement sous-représentés sont impliqués (groupes de femmes ?des personnes âgées)? Qui a les qualifications, l'intérêt, la volonté politique, la crédibilité et/ou l'engagement pour effectuer le travail nécessaire? Qui d'autre devrait être impliqué (demander au `'groupe des acteurs" les autres acteurs qui devraient être autour de la table)? Toutes les parties qui devront être impliquées dans la mise en oeuvre de tout plan ont-elles été invitées? Quels rôles et responsabilités seront-ils donnés à quels participants à chaque étape du processus de planification stratégique ? Comment le consensus sera-t-il atteint? Comment les idées seront-elles communiquées à la localité et comment le feedback se fera-t-il?

Outil 2a: Table des matières comme guide pour la collecte des données de base

Ressources nécessaires		Variables
Justification	et	Tous les besoins d'informations identifiés dans la table des matières détaillée ci-dessous
remarques		sont importants pour élaborer un A21L. Néanmoins des limites et contraintes telles que le temps et l'argent, pourraient représenter des freins à la quantité d'informations pouvant être collectée. Faites preuve de stratégie dans la collecte des données. Examinez la table des matières détaillée et réfléchissez sur les questions suivantes :
		-Quelle information peut être plus importante pour documenter l'élaboration d'A21L
		-Comment cette information peut-elle être collectée (exemple, recherches, questions aux experts).
		Quelques méthodes de collecte de données parmi les plus fréquentes sont décrites ci-dessous.
démarche		a. Examiner la table des matières déclinée ci-dessous. b. Collecte de données de source secondaire - Etude documentaire et revue de la littérature.
		3. Menez une étude documentaire et une revue de la littérature pour vous assurer que vous n'êtes pas en train de reprendre un travail déjà effectué. Prenez des données qui ont déjà été collectées.
	4. Collecte de données de source primaire - Enquêtes, groupes de discussion (publique ou entre experts), Observation directe. Elaborer des outils d'enquête et des questions centrales de recherche pour les ateliers. 5 .Elaborer des enquêtes auprès des acteurs stratégiques de la ville
I. Informations générale sur la ville 1.1Données physiques générales 1.2Caractéristiques démographiques, Socioculturelles et dynamiques spatiales 1.3Conditions de vie des populations et manifestations de la pauvreté à l'échelle du territoire 1.4Les différents secteurs d'activités de l'économie du territoire 1.5Chômage, Salaires et accès à l'emploi II.L'accès aux services sociaux de base et aux ressources

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2.1- Accès aux ressources naturelles

2.2- Accès à l'eau Potable et à l'assainissement

2.3- Accès à l'électricité, au transport et télécommunications

2.4- Accès à l'éducation

2.5- Accès aux sports et aux loisirs

III. Santé publique

3.1- La santé publique dans le territoire

3.2- Cartographie des risques de propagation des maladies au niveau du territoire

3.3- État des lieux et impacts des maladies sur l'économie du territoire et les dépenses des ménages

IV. L'habitat et l'accès au foncier

4.1- Situation de l'habitat dans le territoire

4.2- Sécurité foncière et cadre législatif, institutionnel et réglementaire

4.3- Planification, Aménagement du territoire et politique de logement

V. Environnement : Changements climatiques, risques naturels et environnementaux

5.1 La situation de la gestion des ressources naturelles et construites

5.2 Les risques liés aux différentes formes d'utilisation des ressources

5.3- Les principales questions environnementales du territoire

5.4- les changements climatiques et leurs manifestations

5.5- Les risques naturels et environnementaux liés aux changements climatiques

5.6- le cadre législatif et réglementaire de la gestion environnementale

VI. Le cadre de vie et la gestion des déchets

6.1- La caractérisation des déchets

6.2- Les filières locales de collecte des déchets (conditionnement, transport, élimination, les acteurs de la filière) 6.3- Le système de valorisation et d'élimination des déchets

VII. Genre et conditions de vie des couches vulnérables

7.1- Situation économique et sociale des femmes et des couches vulnérables

7.2- Vulnérabilité des femmes et des groupes démunis par rapport à l'accès aux services sociaux de base et aux

ressources

7.3- Genre et accès aux pouvoirs et aux services de base du territoire

VIII. Gouvernance et Cadre institutionnel

8.1- Mécanismes de gestion du territoire

8.2- Situation politique et répartition des pouvoirs

8.3- Évaluation de la gouvernance du territoire (Performances, Équité, Représentation, Efficacité, Responsabilité et

Participation)

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XIV

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XV

Ressources nécessaires		Stylos, fiches de travail pour les participants, tableau à feuilles mobiles.
Justifications	et	Une analyse FFOM est un résumé des principales forces, faiblesses, opportunités et menaces (FFOM) de la collectivité dans la poursuite du processus A21L. Ces informations
remarques		fournissent une base pour la mise en place de la démarche A21L. Pour cette raison, l'analyse FFOM est peut-être l'outil analytique le plus important à utiliser dans l'étape du profil environnemental
démarche		L'analyse FFOM peut être effectuée par le biais d'enquêtes ou d'un atelier structuré avec le groupe de participants. Il y a de nombreuses manières de mener cet exercice sous forme de panel des partenaires. Le groupe peut être scindé en quatre groupes de travail, par exemple, en assignant à chacun la tâche de remplir indépendamment une fiche de travail dans une fourchette de temps donnée. Les résultats de chaque groupe sont alors débattus et intégrés aux données du groupe principal. Autrement, chaque participant pourrait individuellement remplir une fiche de travail en se servant des résultats récapitulés sur le tableau à feuilles mobiles placé au milieu de la salle. Une enquête publique pourrait être également menée en se servant des questions ci-dessous.

Principales questions	Liste des forces
Prendre en compte chaque domaine dans lequel la collecte de données a été effectué (social, économique, culturel, politique, environnemental) poser les questions suivantes :
a. Quelles sont les politiques menées par les autorités locales pour une gestion rationnelle des ressources ? b. Quel est le degré de confiance des administrés vis-à-vis des élus ? c.Quelles ressources peuvent devenir une force si elles bénéficient d'une gestion rationnelle ? d. Quel est le niveau d'éducation des populations qui puisse favoriser la mise en oeuvre de ce projet ?etc.		Énumérer les trois principales forces sur lesquelles il faut miser. a Où peut-on enregistrer les plus grands changements ? b. Quels sont les plus faciles à pérenniser ?

Principales questions	Liste des faiblesses	Pour chaque catégorie d'analyse de données, identifier les faiblesses liées au développement durable:
	a. Quelles responsabilités peuvent limiter l'accomplissement du développement durable? c. Quelles sont les plus grandes faiblesses ou problèmes de la collectivité (se rappeler de ce qui a déclenché le processus de planification) ? c. Quels sont les problèmes rencontrés par les différents acteurs (ASC, ONG, Services techniques, GIE etc.) dans leurs rapports avec l'administration locale et avec les autres entités du gouvernement ? d. Quels sont les besoins et les contraintes qui limitent l'accomplissement des initiatives de ces acteurs ?

Citer les plus grandes faiblesses à réduire
1. Quelles sont celles qu'on ne peut pas changer (écarter ces dernières) ?			2. Où peut-on réaliser les plus grands changements ?

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XVI

Principales questions

Liste

d'opportunités

Les opportunités concernant chaque type d'analyse peuvent être vues de différentes manières.

a. Quelles opportunités y a-t-il pour maximiser, accroître, ou promouvoir les forces existantes qui ont été identifiées ?

b. De quelles améliorations ou appui les faiblesses identifiées pourraient elles bénéficier ?

c. Quelles opportunités externes à la collectivité locale peut-on identifier pour chaque catégorie ? etc.

Etablir la liste des trois principales opportunités à exploiter.

1. Quelles sont celles dont on ne peut pas bénéficier (écarter ces dernières) ?

2. Où peut-on réaliser les plus grands changements?

3. Quelles sont les plus faciles à réaliser?

Principales questions

Liste des

Menaces

Les menaces se rapportent aux forces internes et externes à la collectivité qui menacent ses ressources, ses opportunités, ou ses valeurs. Le but de cette analyse est d'identifier des menaces, puis d'anticiper sur la prévention, la réduction ou la minimisation des impacts négatifs potentiels.

a. Qu'est-ce qui menacer les forces identifiées ?

b. Qu'est-ce qui menace la réalisation des opportunités identifiées ?

c .Quelles faiblesses menacent de s'aggraver et dans quelles circonstances ? etc.

Citer les trois principales menaces à écarter ?

1. Quelles sont celles qu'on ne peut pas écarter (ignorer ces dernières) ?

2. Où peut-on réaliser les plus grands changements?

3. Quelles sont les plus faciles à prendre en charge ?

Ressources nécessaires		Tableau à feuilles mobiles, Stylos/crayons, pour les participants et magnétophone.
Durée nécessaire suggérée		45 minutes
Justification et commentaires		Le processus d'élaboration de la vision est important d'autant plus qu'il donne aux participants la possibilité de réfléchir sur les questions d'A21L et de parvenir à une même compréhension. Néanmoins, les ateliers tenus pour élaborer une vision peuvent constituer une débauche inutile d'énergie. Gardez toujours à l'esprit que la vision n'est pas un outil analytique mais plutôt un repère.
Démarche		Voir les étapes ci-dessous
1	Revue de l'Analyse FFOM et du travail fait auparavant		10 minutes
2	Demander aux participants de réfléchir rapidement sur la façon dont ils aimeraient voir l'avenir de la collectivité.		2 minutes de silence
3	Demander aux participants de penser aux aspects économiques, sociaux et environnementaux de cet avenir (par exemple, les emplois, la gestion rationnelle		2 minutes de silence.

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XVII

	des ressources, la cohésion sociale la réduction de la pauvreté, etc.)
4	Poser cette question : Que voyez-vous de différent par rapport à la situation actuelle ?	1 minute de silence.
5	Demander aux participants de noter sur des feuilles distinctes des mots ou des phrases descriptives qui expriment bien leur vision du développement durable de la localité	5 minutes de prise de notes
6	Demander aux participants de lire leurs descriptions à haute voix. S'il y a plusieurs idées ou s'il s'agit d'un grand groupe, demander à chaque participant(e) de lire à haute voix ses trois idées les plus ingénieuses. Une fois qu'une idée aura été lue, l'afficher au mur (ou tableau d'affichage) afin que tous puissent la voir.	10 minutes, suivant la taille du groupe et l'importance des contributions/idée s.
7	Regrouper les idées similaires et discuter	15 minutes.
8	Obtenir un accord sur les thèmes et demander à un membre du groupe « d'élaborer » une ou deux formulations de la vision qui seront validées au cours d'ateliers/réunions ultérieurs. Ne pas essayer de finaliser la formulation de la vision au sein d'un groupe. Si la participation de personnes extérieures au processus a été sollicitée, utiliser leurs idées lors de la rédaction de la vision.	A compléter entre les ateliers/réunions réunions/ateliers
9	Utiliser cet exercice pour lancer l'analyse des questions/objectifs

Outil 3b: Travailler avec les problèmes et les Objectifs : Cet outil permet d'évaluer tous les problèmes et de leur trouver une place dans le processus.

Ressources nécessaires	Tableau à feuilles mobiles, Stylos/crayons, magnétophone, fiches de travail pour les participants
Temps nécessaire approximatif	1 journée.
Justification et Commentaires	Les objectifs sont l'essence même d'un bon plan. Ils fournissent les critères de conception et les critères d'évaluation. Ils représentent les éléments essentiellement importants aux yeux des individus. La liste des objectifs doit être dressée de façon claire et détaillée, mais ne doit comprendre que les éléments fondamentaux pour réaliser la vision de l'A21L .Il est recommandé de lister les idées que le groupe peut influencer ou contrôler. Les objectifs doivent être SMART (spécifiques, mesurables, atteignables, réalisables et inscrits dans le temps.) Il faut noter qu'il serait nécessaire que les acteurs se concertent avec leurs groupes, leurs entreprises ou organisations après avoir esquissé un ensemble d'objectifs.
	1. Réfléchissez sur l'A21L à partir des questions suivantes «Quels sont les problèmes cruciaux auxquels notre collectivité est confrontée?» Ecrivez seulement un problème par carte (affichette) puis affichez-le sur un tableau, Outil 6a.1. 2. Regroupez les problèmes similaires sous le même sous-titre (par exemple, production agricole, emploi, inondations, gouvernance etc). Eliminez les descriptions doubles. Permettez aux participants de s'expliquer de temps à autre mais n'encourager pas la discussion. 3. Identifiez des groupes de problèmes prioritaires - utilisez un exercice de classement simple comme le vote multiple à l'aide des points - Donnez à chaque participant 3 à 6 choix de réponse et demandez leur de les repartir entre les problèmes auxquels ils correspondent le mieux 4. Evaluez et analysez les problèmes en commençant par ceux qui sont prioritaires. Voir l'exemple 1 suivant 5. Cause Effet Résultat (CER). l'outil 6a-2.Intégrez les problèmes dans une brève définition d'objectifs. Les objectifs ont un verbe d'action et un sujet

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XVIII

Pour dresser une liste d'objectifs qui tient compte de la vision formulée et de la réalité de l'environnement social,

économique, politique et environnemental vous pouvez poser les questions suivantes: Pourquoi voulons-nous

entreprendre l'A21L ? Quel fut l'élément déclencheur? Quelles sont les opportunités qui se dégagent? Quels sont les problèmes de développement durable auxquels nous sommes confrontés? Qu'est ce qui pourrait être affecté positivement par les actions développement durable? Quel défi important, pour nous, l'A21L peut-il relever dans notre localité? D'une façon réaliste, quel résultat pouvons-nous atteindre dans les années à venir (3 à10; 10 à 20)? Quelles faiblesses doivent être surmontées?

Outil 3b-2: l'outil d'analyse des relations Cause - Effets - Résultats (CER)

Comprendre les relations systémiques de cause à effet et les résultats attendus, demeure une action critique de l'évaluation des problèmes. Cette réflexion permet de mettre en lumière les causes des problèmes actuels et les raisons qui font qu'ils représentent des barrières permanentes face aux résultats attendus.

Quel est le problème existant? Identifiez la cause principale de ce problème en faisant la distinction entre cause et symptômes. Posez la question suivante : «Est-ce que ceci est la cause fondamentale ou existe-t-il un effet plus profond?» jusqu'à identifier clairement le problème. Ecrivez les réponses sur des cartes (affichettes) et affichez-les sur le mur en les reliant à l'aide de flèches.

Identifiez les effets potentiels de ce problème. Posez la question suivante: «Comment savoir que cet élément représente un problème?»Et «pourquoi constitue-t-il un problème?». Continuez de poser la question « comment » jusqu'à épuiser toute les questions possibles sur cet aspect .Ecrivez les questions sur des cartes puis affichez-les sur le mur en les reliant à l'aide d'une flèche.

Revoir les derniers résultats des étapes 1et 2 .Est-ce qu'ils représentent les résultats que vous attendiez? Quelle serait la situation finale souhaitée?

Une fois les problèmes traduits en objectifs et hiérarchisés sur une liste, assurez-vous que chaque objectif est bien compris en posant les questions suivantes: Est-ce que l'objectif s'articule à la vision? Est-ce que les efforts nécessaires pour la réalisation des objectifs sont bien compris? Est-ce que les objectifs se complètent?

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XIX

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XX

Ressources nécessaires		Stylos, fiches de travail pour les participants, tableau de conférence
Temps nécessaire estimé		20minutes
Justification Commentaires	et	Les objectifs constituent le point central de tout plan. Ils définissent les priorités de développement durable et sont une base sur laquelle des actions sont menées en fin de compte. Avant la conception et la discussion des options stratégiques, il est nécessaire de trouver ce qui est important pour les principaux acteurs. La priorisation des objectifs permet aux parties prenantes de réfléchir plus généralement sur le sujet en question. En leur demandant de tenir compte de tous les objectifs, on éloigne les participants de la tendance à penser uniquement à leurs objectifs ou aux actions spécifiques qu'ils aimeraient voir se réaliser. La priorisation des objectifs devrait aider à orienter les prochaines étapes dans le processusA21L, en développant de meilleures options stratégiques et en amenant les parties prenantes à avoir une conception plus large d'A21L. Tout cela contribuera à établir un consensus, ce qui permettra également d'identifier très tôt les risques de conflits afin que cela soit intégré dans le processus de façon effective.
		Ecrire chaque objectif sur du papier grand format. En dessous de l'objectif, donner une brève description du changement qui pourrait avoir lieu avec la démarche A21L. Afficher ces feuilles par ordre alphabétique devant la salle. - Rappeler à tous les participants qu'ils doivent classer les objectifs parce que (s'ils sont bien construits), ils reflètent ce qui est important pour eux et pourquoi ils mettent en oeuvre un processus A21L. Les choix stratégiques ou actions ne représentent que la façon d'obtenir un impact sur ce qui est important tel qu'indiqué dans les objectifs - Rappeler aux participants que les classements ne sont pas définitifs et qu'il n'y a pas de réponses justes ou fausses - Lire à haute voix les objectifs et la brève description des changements potentiels qui pourraient s'effectuer à travers la mise en oeuvre d'une démarche A21L. - Fournir à chaque participant trois à quatre «points» (ayant du scotch au dos). - Demander aux participants de venir devant la salle et de placer leurs « points » près de l'objectif (les objectifs) et le changement potentiel qu'ils pensent être le plus important dans une démarche A21L. (s'il y a un problème de « vote stratégique », vous pouvez leur demander d'indiquer d'abord sur un bout de papier l'endroit où ils mettront leurs points, de remettre celui-ci et de placer ensuite leurs points sur le mur). Les résultats peuvent être discutés au sein du groupe immédiatement, ou emportés et analysés pour discussion lors de la prochaine réunion

Outil 3d : Elaboration de l'option Stratégique et Outils d'évaluation Outil 3d-1 : Création des options stratégiques

Ressources nécessaires	Stylos, cartes et feutres pour les participants, tableau de conférence, ruban
Durée nécessaire suggérée	10-30 minutes pour le brainstorming ²⁵; 30 minutes à 2 heures pour la discussion
Justification et remarques	L'identification des options stratégiques par la conception et le choix de la meilleure action ou l'ensemble d'actions, constitue l'élément-clé de la planification stratégique. Créer les meilleures actions est l'ultime moyen de réaliser les objectifs au niveau local - L'exécution du plan à travers ces actions concrètes constitue tout ce pour quoi les étapes antérieures du processus ont été conçues pour permettre aux instances de planification de travailler. Soyez créatifs et ouverts d'esprit
Démarche	Suivez les étapes décrites ci-dessous.

Emporter une liste finale des actions et des options stratégiques pour l'organiser et l'apprêter en direction de la prochaine rencontre.

²⁵ Brainstorming ou remue-méninges est une technique de collecte d'idées pour la résolution des problèmes sous la direction d'un animateur

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XXI

? Y a-t-il un ordre à suivre pour les actions ? Doit-on entreprendre certaines actions avant d'autres ?

? Y a-t-il des actions qui s'excluent mutuellement ou le temps de réalisation des actions pose-t-il

problème (par exemple si en réalisant une action on ne peut plus réaliser une autre) Objectifs multiples

? Ces actions peuvent-elles être conçues pour contribuer à d'autres objectifs (par exemple, diversité
économique, réduction de la pauvreté, opportunité d'emploi convenable, autosuffisance, durabilité environnementale) ?

? Quels sont les effets à long terme ? Quel impact cela aura-t-il sur les générations futures ?

? Y a-t-il des déchets et de la pollution ? Les déchets peuvent-ils être réutilisés ou recyclés ? Peuvent-

? Cette action aura-t-elle des impacts indésirables ou inéquitables (prendre en compte les personnes
marginalisées, les pauvres, les jeunes, les enfants, les femmes, les entreprises locales, l'environnement) ?

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XXII

Retourner dans le groupe et améliorer davantage le regroupement, recueillir des feedbacks supplémentaires et confirmer.

Ressources nécessaires	Stylos, cartes et feutres pour les participants, tableau de conférence, rubans
Temps nécessaire estimé	20 minutes pour la mise en place ; 1 à 2 heures pour l'évaluation et la discussion
Justification et Commentaires	Avant d'évaluer les options stratégiques en rapport avec les préférences ou les valeurs des parties prenantes, toutes les conséquences des options stratégiques proposées au regard des objectifs du groupe ont besoin d'être établies au mieux en fonction de la capacité du groupe et des ressources disponibles. Un tableau des conséquences ou des objectifs par la matrice des options stratégiques constitue une méthode efficace pour organiser l'information et permettre une évaluation technique des opinions. Il permet également que les options stratégiques et les éventuels compromis soient identifiés, révisés, discutés, ce qui facilite la définition d'options pour la construction d'un consensus. Une fois que les informations sont collectées et que la matrice est remplie, une méthode appelée analyse de la «dominance technique» peut être appliquée. Cette analyse peut aider à démontrer si une option stratégique est dominée par d'autres, en se fondant sur son impact réel sur les objectifs souhaités. Dans l'exemple de la matrice ci-dessous, l'option stratégique A permet d'atteindre, soit les mêmes réalisations, soit des réalisations de moindre importance par rapport aux autres options stratégiques, en examinant son impact sur l'ensemble des objectifs ; par conséquent, celle-ci peut être éliminée et ne plus être considérée par le groupe comme une priorité.
Démarche	1. Revoir les options stratégiques proposées 2. Revoir les objectifs approuvés 3. Revoir et valider les informations dans le tableau des conséquences collectées à travers l'avis des experts dans le comité technique des experts. Envisager d'inclure les réponses aux questions suivantes : - Quels sont les impacts probables de ce projet ou de cette action sur les objectifs - comment les indicateurs sont-ils affectés ? - Quelles sont les principales incertitudes ou informations-clés manquantes ? - Y a-t-il des études ou des travaux supplémentaires qui pourraient être effectués ? - pour fournir un aperçu/une information-clé sur la manière dont l'option stratégique aurait un impact sur les objectifs ? - L'avis des experts peut-il donner un aperçu/une information-clé sur les impacts potentiels d'une option donnée ? 4. Voir si l'une des options stratégiques est « dominée ». 5. Eliminer les options stratégiques techniquement dominées ou les options stratégiques que le groupe s'accorde à ne pas poursuivre. Supprimer également les options stratégiques « pratiquement dominées » que la localité est incapable de pour suivre à cause de certaines contraintes à cause de son cout exorbitant par exemple. 6. Réévaluer les options stratégiques et développer de nouvelles options plus efficaces sur la base de l'évaluation - après avoir rempli les données-clés manquantes si nécessaire

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XXIII

Objectifs de l'option stratégique Option stratégique A	Statut quo	Option stratégique B	Option Stratégique C
Objectifs A
Objectifs B
Objectifs C
Etc.

Fiche de travail pour l'évaluation des options stratégiques (NB : demandez aux participants de remplir les colonnes marques et commentaires)

Avec l'information collectée à partir des fiches de travail d'évaluation des options stratégiques, les meilleures options basées sur l'évaluation seront retenues.

- La recherche d'un débat ouvert et sans ambigüité doit être poursuivie de façon claire par les autorités ;

- Les acteurs doivent, tout en défendant leurs points de vue, respecter ceux des autres et accepter la

- Les animateurs du débat tout en évitant de diriger directement les débats, doivent encourager les participants à concilier ambition et réalisme afin d'aboutir à la formulation d'une vision commune qui puisse apporter ses fruits c'est à dire la réalisation des objectifs fixés par la démarche A21L à mettre en oeuvre ;

- Les organisateurs des débats ainsi que les membres du comité de suivi des travaux doivent être,

au préalable, formés aux techniques de conduite des discussions entre des groupes sociaux diversifiés et aux attentes parfois divergentes.

Pour encourager la localité dans son ensemble à participer à la planification des processus, il faut prendre en compte les actions suivantes :

- Assurer le transport aller-retour entre les domiciles et le lieu où se tiennent les rencontres.

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XXIV

- Tenir les rencontres près des habitations et du lieu de travail des participants au lieu de les obliger à

- Choisir un local « neutre » ne présentant aucune menace pour les rencontres

- .Cibler les représentants de toutes les opinions, de tous les groupes et âges, y compris les

- Organiser les sessions par professions/secteurs, groupes sociaux ou genre pour permettre aux

- Envisager la possibilité d'organiser les sessions à des jours différents et à des heures variables.

- Annoncer les rencontres bien en avance et envoyer des rappels lorsque les dates se rapprochent

- Envoyer des invitations directes et personnelles aux groupes et aux individus.

- Initier d'autres types de rencontres en dehors du format traditionnel de réunions (par exemple visites

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XXV

Ressources requises	Stylos et fiches de travail au choix
Estimation du temps nécessaire	Selon le besoin
Justification et commentaires	Les cadres de planification d'actions et les fiches de travail décrivent en détail les actions à entreprendre comme composantes des options stratégiques choisies. Ils offrent une disposition logique et claire pour la compréhension de chaque action : qui la fera ? Quand ? et Pourquoi ?
démarche	Suivre les étapes pour la planification des actions et ensuite choisir une fiche de planification d'actions qui satisfait le plus vos besoins. L'utiliser pour décrire dans le détail les actions sur la liste des options stratégiques choisies auparavant.

Etape 1 Dresser la liste et comprendre clairement les tâches et actions qu'implique la stratégie choisie

Etape 2 Pour chaque action, dresser la liste des acteurs, organisations et individus qui doivent être impliqués et les tâches dont ils seront chargés. Indiquer leurs noms avec précision.

Etape 3 : Préciser les ressources requises pour finaliser l'action (exemple, personnes, finances, équipement, informations), confirmer le financement, et s'assurer que tous les autres préalables sont satisfaits.

Etape 4 : Préciser l'échéancier de chaque action, y compris les apports financiers et autres ressources

Etape 5 : Identifier les risques, les vides et les liens faibles dans le plan d'action ainsi que les moyens de les résoudre (exemple, des actions et des tâches pour lesquelles il n'y a pas de personne/organisation responsable clairement identifiée, absence de financement ou manque d'autres ressources-clés, capacités limités, etc.) Etape 6 : Réitérer les engagements de chaque partenaire (exemple, tel que précisé dans les accords de mise en

oeuvre de partenariat, les programmes d'activités sectorielles, les budgets, etc. y compris la participation aux

Etape 7 : S'accorder sur un mécanisme de coordination (essentiel lorsque plusieurs actions sont impliquées) et décrire celui-ci. Cela pourrait impliquer une personne ressource existant ou une organisation qui prendrait les commandes ou la création d'un nouveau poste ou organisation avec un rôle de coordination. Le mécanisme de coordination (exemple, rencontres régulières) devraient servir à suivre la progression, y compris la réalisation à temps des tâches, l'adhésion aux budgets, et le respect des termes retenus en matières de norme de réalisation et de qualité.

Etape 8 : s'accorder sur un mécanisme de suivi d'impacts et le décrire. Ce mécanisme se focalise sur les impacts du projet plutôt que sur le processus de mise en oeuvre.

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XXVI

Ressources requises	Stylos et fiches de travail
Estimation du temps nécessaire	selon le besoin
Justification et commentaires .	Cela est bien connu, le simple fait d'essayer d'imposer un changement peut engendrer ses propres problèmes : les acteurs et le personnel peuvent se montrer peu coopératifs si le changement leur est imposé, de même que le manque de capacités ou de connaissances de la technologie-clé peuvent hypothéquer un plan. L'Analyse sur le Terrain des Forces n'est qu'un moyen systématique de prendre en compte les forces qui influencent le plan d'action, en veillant à développer les forces positives, à réduire ou à écarter les forces négatives et à changer la direction des forces négatives en forces positives
Démarche	1. Identifier les forces qui pourraient avoir un impact sur votre plan d'action. 2. Les classer par ordre d'importance 3. Elaborer des stratégies pour prendre en charge ces forces et les mettre à contribution dans le but de favoriser une mise en oeuvre positive du plan

Schéma : processus de validation et de consécration des plans d'actions du projet A21L

Présentation des plans d'actions au comité de pilotage par le Comité technique et Groupes de travail

Large diffusion des plans d'actions par les biais de la presse et l'envoi aux acteurs de la ville

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XXVII

Outils 5 : Outils de Suivi et Evaluation Outil 5a : Elaboration d'un cadre de suivi

Ressources requises	Déterminées tout au long du processus
Estimation du temps nécessaire	Déterminées tout au long du processus
Justification et commentaires	Le suivi est un processus continu (quotidien, mensuel, annuel) sur une base routinière de collecte d'information sur tous les aspects d'un projet ou d'un programme. Il devrait être un processus concerté avec toutes les parties prenantes impliquées dans certains aspects : collecte, évaluation, revue, etc. Il est utilisé pour : Informer l'instance de prise de décisions sur la mise en oeuvre du projet Analyser la situation actuelle ; Identifier les problèmes et trouver des solutions ; Découvrir les tendances et les modèles. Le programme de suivi devrait régulièrement collecter des données sur les mesures de performance qui sont les indicateurs. Dans certains cas (notamment là où le recours à l'avis d'expert ou à des données par personne interposée est imposé par la mesure), il pourrait y avoir du temps et des opportunités de collecter des données pour des mesures de performances non précisées précédemment, mais directes.
Démarche	1. Répondre aux questions-clés ci-dessous relatives au suivi 2. Pour chaque objectif stratégique déterminé, développer une matrice similaire à celle indiquée ci-dessous 3. préciser la source des données, la périodicité de la collecte, et le format de la documentation, ainsi que les termes de communication, le stockage et l'accessibilité des résultats en complétant la matrice de suivi.

Un cadre de suivi a-t-il été complété en utilisant les objectifs originaux ?

Quelles sont les incertitudes qui sont en train d'être prises en charge à travers le programme ?

Comment seront-elles communiquées ? Comment les résultats seront-ils utilisés et par qui ?

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XXVIII

Directeur ou Responsable du personnel
Objectif du projet (critère de suivi)	Mesure des performances	Mesure de base	Période 1	Période 2	Période 3	Période n

Source de données
Périodicité de la collecte de données
Méthode de collecte de Données.
Parties impliquées et Responsabilités (collecte, gestion, évaluation)
Format de documents
Résultats : lieu de conservation, plan de communication, accessibilité

Ressources requises	Déterminées à travers le processus
Estimation du temps nécessaire	Déterminées à travers le processus
Justification et commentaires	Les évaluations doivent être entreprises de façon concertée, soit à travers une (des) agence (s) de mise en oeuvre, soit en coordination avec un expert externe. Des experts externes peuvent fournir une nouvelle perception et une nouvelle expérience au projet. Le but devrait être d'améliorer le projet et de promouvoir l'apprentissage
Démarche	Utiliser les questions ci-dessous pour orienter la préparation, la recherche et la production de rapport. Utiliser l'outil 5a comme moyen structuré d'obtenir des informations supplémentaires à partir d'un large échantillon d'acteurs

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XXIX

	Enoncé de l'évaluation	Niveau d'adhésion	commentaires
Pertinence et efficacité	Le plan d'action a été exécuté de manière satisfaisante	Faible Moyen, Elevé
	Le plan d'action a permis d'atteindre de manière adéquate les objectifs énoncés	Faible, Moyen, Elevé
	Des ressources suffisantes ont été mobilisées pour exécuter le plan d'action	Faible, Moyen, Elevé
	Le leadership et les compétences des individus et organisations impliqués étaient suffisants	Faible, Moyen, Elevé
	Les partenariats et les réseaux créés dans le processus A21L seront soutenus et consolidés	Faible, Moyen, Elevé
	Les impacts négatifs, aussi bien prévus qu'imprévus, ont été traités de manière adéquate	Faible, Moyen, Elevé
	Les résultats peuvent être consolidés	Faible, Moyen, Elevé
Efficience	Les ressources ne pouvaient pas être utilisées différemment ou substituées pour produire davantage de résultats pour les mêmes coûts	Faible, Moyen, Elevé
	Les mêmes résultats ne pouvaient pas être atteints si on avait consenti moins d'argent et d'efforts	Faible, Moyen, Elevé
	Un plan d'option stratégique n'aurait pas produit les mêmes résultats ou de meilleurs résultats à moindre coût	Faible, Moyen, Elevé
	Les ressources ont été gérées de la façon la plus efficiente possible pour atteindre les objectifs.	Faible, Moyen, Elevé

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XXX

Outil 5d: Ensemble des Tâches à exécuter par le comité de suivi technique

Etablir des relations de travail et développer une compréhension partagée du suivi des performances

Définir une stratégie claire de production de rapport/stratégie de responsabilisation

Procéder au Suivi et à l'appui conseil sur les mécanismes de capitalisation de projet

Procéder au Suivi et à l'appui conseil sur l'exécution, les conditions de contractualisation, et les partenariats

Procéder au suivi et à l'appui conseil sur les aspects techniques liés à l'exécution du projet

Procéder au suivi et à l'appui conseil sur l'ajustement et la planification du projet

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page X

Elaborer les Plans de travail Annuel (PTA), les rapports de missions et d'évaluation des performances

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XI

ANNEXE B : Des exemples d'outils dans le processus agenda 21 local

Exemple 1 :Un Formulaire d'un procès verbal de la délibération du conseil de Ville

L'an et le ,le conseil de Ville de régulièrement convoqué, s'est tenu en session ordinaire dans la salle de réunion, sous la présidence de Mr .... Maire de la dite Ville
Etaient Présents : Tous les conseillers en Exercice, à l'exception de

Vu la conférence des Nations Unies sur l'environnement et le développement, réunie à Rio de Janeiro(Brésil) du 03 au 14Juin 1992 ;

Vu la Conférence des Nations Unies sur les Etablissements Humains (HABITAT II), tenue à Istanbul (Turquie) du 03 au 14Juin 1996 ;

Considérant l'intérêt pour nous d'opter pour un développement équitable et solidaire respectueux de l'environnement et économiquement

-Demande que soient sollicitées des aides auprès de l'Etat, des partenaires techniques et financiers, d'autres municipalités ainsi que d'autres organismes non gouvernementaux en vue de concrétiser cette démarche.

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XII

Le développement durable correspond à la volonté de se doter d'un nouveau projet de société pour tenter de remédier aux accès d'un mode de développement économique dont les limites sont devenues de plus en plus perspectives. Ce concept de développement durable a apparu pour la première fois dans le Rapport Brundtland soumis en 1987 à l'Assemblée générale des Nations Unies. Ce texte le définit comme un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre les capacités des générations futures de répondre aux leurs. Le développement durable est une démarche transversale, participative et axée sur l'avenir. Loin d'être un développement à vocation uni-sectorielle, et figée sur la non utilisation des ressources, il s'agit plutôt de concilier le social, l'économique et l'environnement. Soucieuse des problèmes environnementaux de sources multiples, notre municipalité s'inscrit dans une logique de changement et de vision à long terme en prenant en compte dorénavant, toutes les questions environnementales dans l'ensemble de nos actions dans le domaine de la vie de la collectivité. Les enjeux du développement durable sont multiples :la pauvreté ,l'analphabétisme, les maladies, le chômage ,le manque de logement, l'épuisement accéléré des ressources naturelles ,etc. Mais il est de notre responsabilité d'élaborer une stratégie de développement durable en se fixant les objectifs suivants :

Il est temps en tant qu'élus locaux de travailler et atteindre ces objectifs avec l'ambition de nous doter d'un projet de commune durable. Pour cela, nous allons créer un outil indispensable Agenda 21 local.

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XIII

FORCES	FAIBLESSES
- Existence d'un plan de transports - Opportunités de financements extérieurs - Grande conscience de la part de l'équipe municipale quant à l'importance de la participation communautaire - Participation effective de la femme à la vie active - La situation des trois villes dans la partie centrale de la Cisjordanie leur permettra de jouer un important rôle économique - Proximité de l'université de Bir Zeit - Transferts des émigrés - Certains bailleurs de fonds sont intéressés à financer des projets clés - Adhésion de toutes les parties aux lois et règlement d'urbanisme et à leur mise en oeuvre	-Peu de possibilités d'extension du réseau routier - Manque de personnel qualifié en gestion de la circulation, et pas de structure spécialisée au niveau des municipalités - Programmes de maintenance routière limités (voir inexistant) - Faiblesse de la prise de conscience du rapport droit/devoirs par les citoyens - Coût élevé du foncier pénalise l'extension urbaine - Distribution inégale du revenu - Fermetures fréquentes de la zone par Israël - Zones industrielles insuffisantes - Absence de plans stratégiques municipaux définissant des projets de développement à financer - Interférences des usages du foncier industriel résidentiel et agricole - Absence de foncier public destiné aux services et équipements - Faible coordination avec les ministères concernés
OPPORTUNITES	MENACES
Opportunités de financement extérieur existent - Présence de la plupart des bureaux gouvernementaux dans la région - Disponibilité de la communauté internationale pour apporter son soutien dans ce domaine - Un accord de paix qui mettrait fin à l'occupation israélienne et le démantèlement des colonies de peuplement stabiliserait la situation politique, ouvrirait une ère de croissance économique, et permettrait l'expansion des 3 villes	Restrictions imposées par Israël et fermeture de route. - Faiblesse des autorités chargées du respect de la règlementation - Instabilité politique et menaces de limitation de l'aide internationale - Incompréhension du rôle des conseils municipaux et confusion avec celui du gouvernement ce qui a eu un impact négatif ces dernières années - Les colonies de peuplement et les routes de

²⁶ Guide des stratégies de développement des villes pour le Sud de la Méditerranée (octobre 2011)

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page X

- La coordination entre les trois municipalités améliorerait les services offerts et réduirait leur coût

- Opportunités de financement de projets de protection de l'environnement

- La mise en oeuvre du projet d'aménagement de la zone métropolitaine est de nature à favoriser le développement urbain des trois villes

contournement entourant les trois villes qui bloquent le développent urbain

- Les barrages israéliens, et les fréquentes incursions militaires israéliennes

- Les fermetures fréquentes de la zone par Israël

- Le contrôle en Israël des sources d'énergie et de l'approvisionnement en eau

- L'Impact du mur de séparation sur le développement des villes et de l'agriculture

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21local pour la ville de Niamey au Niger Page XI

Pacte Urbain de Guédiawaye

Nous, populations de Guédiawaye, réunies autour du Maire de ville, des Maires d'arrondissement, des équipes municipales, des comités 21 locaux, du groupe consultatif, de l'unité de coordination de l'Agenda 21 local et des partenaires au développement, à l'issue d'audiences publiques tenues les 11, 12 et 13 Juillet 2005, nous nous engageons à asseoir les bases d'un développement durable articulé autour d'une gestion endogène, participatif et concerté de la ville.

Ces audiences publiques ou consultation de ville nous ont permis de dialoguer et de trouver des consensus pour la gestion des problématiques prioritaires décelées par le diagnostic environnemental de la ville, confiné dans un document appelé Profil Environnemental. Tour à tour, les questions suivantes ont été passées au peigne fin :

1) La problématique de la gestion du littoral ;

2) Les inondations dans les quartiers spontanés de la ville

3) Le cadre institutionnel de gestion de ces problèmes environnementaux

A l'issue de ces trois jours de consultation locale, nous, participants aux travaux, saluons l'opportunité qui nous a été offerte pour discuter des problèmes environnementaux de notre cité.

Nous nous engageons à accompagner le processus jusqu'à terme et à intégrer dorénavant toute action qui prenne en compte la sauvegarde de l'environnement urbain pour asseoir un développement durable de la ville de Guédiawaye.

Cet engagement, nous le matérialiserons par une appropriation effective du processus enclenché dans le cadre de l'agenda 21 et nous sommes prêtes à apporter notre appui moral, politique, technique et matériel pour approfondir le diagnostic et rendre opérationnel les plans d'actions prioritaires sur les thématiques retenues.

Nous comptons pour cela sur l'engagement indéfectible des autorités locales, des institutions d'appui au processus Agenda 21 Local de la ville telles que : le Programme des Nations Unies pour les Etablissements Humains (ONU/HABITAT), l'Institut Africain de Gestion Urbaine (IAGU), le Ministère de l'Urbanisme et de l'Aménagement du Territoire (MUAT), le Ministère de l'Environnement et de la Protection de la Nature (MEPN), l'Agence de Développement Municipal (ADM), l'Agence d'Exécution des Travaux d'Intérêt Public et les ONG officiant à Guédiawaye et au-delà, au Sénégal et dans le monde.

Nous envisageons d'impliquer de façon optimale la Coopération décentralisée, notamment les villes de LEVIGNAC (France), et de BIRMINGAM (Grande Bretagne).

Signé, les acteurs du développement durable de la ville de Guédiawaye

Fait à Guédiawaye le 13 Juillet 2005

²⁷ Rapport final de consultation de ville de Guediawaye le 11,12 et 13 Juillet 2005

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Exemple5 : Des exemples de visions : Projet Pôle de développement en RCA et La vision de la ville de Ramallah(Palestine).

D'ici 2025, Bambari est :

- un carrefour propre et attrayant et sécurisé

- un pôle où la vie est agréable avec des services sociaux adaptés à la demande locale

- un pôle où il fait bon vivre et où les citoyens participent réellement aux prises de décisions

- Un pôle où le tissu économique est diversifié, dynamique et offre un environnement de travail digne des potentialités du milieu naturel pour que l'emploi soit garanti à toutes les couches sociales.

- un pôle où les services municipaux et étatiques fonctionnent conformément aux principes et normes de la bonne gouvernance, avec une population acquise à la cause de la culture civique démocratique et de la participation citoyenne.

La vision de la vile de Ramallah (Palestine)²⁹

«Ensemble, nous cherchons à réaliser une zone prospère bâtie sur une économie basée sur les services et des infrastructures fiables, qui adopte une bonne gouvernance lui assurant la participation publique, le respect des diversités, le droit des citoyens et préserve son environnement ainsi que son héritage.»

Exemple 6 : Une approche pour évaluer les questions et définir les objectifs

Animateur : Je vois que la question des camions de ramassage d'ordures a été identifiée. Développez-la s'il vous plaît.

Participant : Le problème est que l'administration locale ne veut pas acheter davantage de camions de collecte d'ordure. Nous avons besoin de plus de camions ; Je dirais au moins trois.

Animateur : Pourquoi est-ce important ?

Participant : On trouve des déchets partout aux abords de la route au centre-ville. Tout le monde jette des ordures dans la rue. Animateur : Puisque oe problème est lié à la gestion de l'environnement, pourriez-vous expliquer pourquoi c'est important pour l'A21L ?

Participant : Sa vue est à la fois choquante et gênante. C'est un gaspillage de ressources, du fait que nous ne recyclons rien. C'est aussi un problème de santé publique D'ailleurs il y a des opportunités d'affaires dans la collecte des ordures.. Vous voyez que nous avons besoin de plus de camions pour enlever ces ordures.

Animateur : Ce que j'ai compris de votre intervention est que la collecte des ordures, ou la gestion en général des déchets solides, y compris le recyclage, pose problème au centre-ville. Si nous apportons une solution à ce problème, nous améliorerons la santé publique et nous pourrons diminuer leur effet sur l'environnement. La seule action possible est d'acheter des camions de ramassage d'ordures. Est-ce exact ?

Participant : Oui

Objectif de moyen: Améliorer la gestion des déchets solides (mesures de l'impact probable : quantité de déchets visibles /

²⁸ Projet d'élaboration des monographies dans les pôles de développement de la RCA, Septembre 2009

²⁹ Guide des stratégies de développement des villes pour le Sud de la Méditerranée (octobre 2011)

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ordures, filtrations émanant des décharges d'ordures, opportunités de recyclage).

Objectifs stratégiques : Améliorer la qualité de vie et diminuer l'impact des déchets sur l'environnement. Favoriser les

Objectifs stratégiques connexes (par exemple, les avantages partagés) : santé publique améliorée

Actions possibles : l'achat de plus de camions de ramassage d'ordures est une action

1. Contribuer au renforcement des capacités techniques et managériales des producteurs agricoles 1.1 .Former les agriculteurs dans la technique afin qu'ils puissent mieux maitriser les itinéraires techniques ;

1.2. Former les agriculteurs dans le domaine de la gestion entrepreneuriale afin qu'ils puissent mieux gerer leurs projets.

2 .1.Faciliter l'obtention des crédits en améliorant les taux de remboursement des crédits octroyés ;

3.1. Recruter des gardiens permanents pour surveiller les entourages de ces zones 3 .2.Sensibiliser les populations pour une gestion durable de ces zones

Option Stratégique n° 3 : Rendre	accessibles les soins de santé de qualité à toute la population de Mobaye

Priorité : Accessibilité des soins	de santé de qualité à la population de Mobaye

Actions Séquentielles
Action n° 5 : Construction de	5 FOSA et réhabilitation de l'Hôpital préfectoral

5 .1 Objectifs	- Rendre accessibles et améliorer les conditions d'accueil et d'hospitalisation - Accroître la fréquentation des FOSA

5.2Description de l'Action	- Identification des sites pour la construction des FOSA - Mobilisation des populations - Préparation, lancement des DAO et recrutement - Construction des 5 FOSA - Réhabilitation de l'hôpital préfectoral - Mise en place d'un Comité de gestion
5.3Impacts attendus	- L'augmentation du taux de fréquentation des FOSA - Les populations bénéficient d'une meilleure prise en charge médicale - L'amélioration des prestations de services dans les FOSA et à l'Hôpital
5.4Bénéficiaires	- L a population - Le COGES

³⁰ Projet d'élaboration des monographies dans les pôles de développement de la RCA, Septembre 2009

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	- La Municipalité
5.5Contexte Institutionnel	- Mise en oeuvre du Projet Pôles de Développement - Politique du DSRP, OMD et des ETP - Conforme aux Etats Généraux de la Santé
5.6Décomposition des coûts	Désignation	Coûts en F CFA	Partenaires	Contrepartie Communautaire
	Appel d'offres et recrutement	10 000 000	10 000 000	-
	Construction de 5 FOSA	70 000 000	68 000 000	2 000 000
	Réhabilitation de l'Hôpital	15 000 000	13 000 000	2 000 000
	Divers	5 000 000	5 000 000
	Total	100 000 000	96 000 000	4 000 000
5.1. Calendrier de mise en oeuvre	2010 à 2012
5.2. Source de financement	- Partenaires - Municipalité
5.3. Résultats attendus	- 5 FOSA construites - L'hôpital préfectoral réhabilité

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ANNEXE C : Guide d'entretien avec certains acteurs de la mise en oeuvre de l'Agenda 21 local de Guediawaye

I.AVEC LE MINISTERE DE L'URBANISME ET DE L'AMENAGEMENT DU TERRITOIRE :

1. Votre Institution a accompagné certaines villes du Sénégal dans le processus A21L Comment jugez vous cette démarche ?est- ce une réussite ou un échec ?pourquoi ?

2 .On sait que cette démarche n'a pas encore été institutionnalisée au niveau national .le MUAT partenaire stratégique du processus n'a-t-il pas les moyens et le soutien politique de l'Etat permettant d'institutionnaliser les A21L ?

3. Quels sont les principaux problèmes que vous aviez rencontré depuis le lancement de ce programme jusqu' à sa mise en oeuvre ?

4 .le processus n'a pas continué après la phase pilote, cela impliquera-t- il un manque d'appropriation de la part des autorités locales ?

5. la décentralisation qui est une condition de la réussite de la démarche est- elle effective au Sénégal ?

II. AVEC l'ONU-HABITAT :

1 .Votre Institution est l'un des acteurs clés du programme de Formulation des Agendas 21 locaux entre 2001 et 2007 dans plusieurs villes du Sénégal, comment jugez-vous cette démarche ?est-ce une réussite ou un échec ? Pourquoi ?

2 .Avez vous rencontré des difficultés à mettre en oeuvre la démarche ? Si oui lesquels ? Pourquoi selon vous ?

6 .Depuis la fin de ce programme, il n y avait pas eu une réplication, selon vous quelle est la cause ?

7. Vous aviez mis en oeuvre l'A21L dans d'autres pays, quelles différences pouvez-vous noter dans la mise en oeuvre en comparant le cas du Sénégal aux autres pays ?

8. Quelles appréciations faites-vous du cas spécifique du processus A21L de Guediawaye ?

III. AVEC LE REPRESENTANT DE L'IAGU

1. Votre Institution (IAGU) est l'un des piliers du programme de Formulation des A21L au Sénégal. Comment jugez vous cette démarche ?est-ce une réussite ou un échec ?

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V. AVEC L'ASSISTANT TECHNIQUE DE GUEDIAWAYE

VI. AVEC LES MEMBRES DE GROUPE DE TRAVAIL SUR LA GESTION DU LITTORAL DE LA VILLE DE GUDIAWAYE

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VII. AVEC LES MEMBRES DE GROUPE DE TRAVAIL SUR LA GESTION DES INONDATIONS DANS LES QUARTIERS IRREGULIERS DE LA VILLE DE GUDIAWAYE

Les outils d'adaptation d'une démarche agenda 21 local pour la ville de Niamey au Niger

Les outils d'adaptation d'une démarche Agenda 21 local pour

la ville de Niamey au Niger

Remerciements

Dédicace

Résumé

Abstract

Liste de Figures

Liste des acronymes et abréviations utilisés

TABLE DE MATIERES

CHAPITRE 1 : CONTEXTE DU DEVELOPPEMENT DURABLE ET LA NECESSITE D'UN AGENDA

CHAPITRE2 : L'AGENDA 21 LOCAL DANS LE MONDE : ETAT DES LIEUX, ENJEUX ET DEFIS DE

CHAPITRE 3 : PRESENTATION DE LA ZONE D'ETUDE ET LE CADRE JURIDIQUE ET

CHAPITRE 4 : PROPOSITION D'UNE DEMARCHE AGENDA 21 LOCAL A LA VILLE DE NIAMEY . 38

ANNEXE C : Guide d'entretien avec certains acteurs de la mise en oeuvre de l'Agenda 21 local de

INTRODUCTION

CHAPITRE 1 : CONTEXTE DU DEVELOPPEMENT DURABLE ET LA NECESSITE D'UN AGENDA 21 LOCAL POUR LA VILLE DE NIAMEY

1.1. Rappel du contexte du développement durable

1.2. Agenda 21local, Planification stratégique, participation, territoire

1.2.1. Agenda 21 local

1.2.2. Planification stratégique

1.2.3. Participation

1.2.4. Territoire

1.3. Problématique du développement urbain au Niger et la nécessité d'un Agenda 21 local pour la ville de Niamey

1.4. Objectifs de recherche

1.5. Cadre Méthodologique

1.5.1. Revue documentaire

1.5.2. Collecte de données sur le terrain

1.5.3. Analyse des données

CHAPITRE2 : L'AGENDA 21 LOCAL DANS LE MONDE : ETAT DES LIEUX, ENJEUX ET DEFIS DE LA DEMARCHE

2.1. L'agenda 21local : une nécessité pour la concrétisation des objectifs du développement durable et un outil de bonne gouvernance

2.1.1 Agenda 21 local : une nécessité pour la concrétisation des objectifs du développement durable

2.1.2. Agenda 21 local : un outil pour la promotion de la bonne gouvernance

2.2. Les enjeux et les défis d'une démarche Agenda 21 local

2.2.1. Les enjeux

2.2.2. Les défis

2.3. La mise en oeuvre de l'agenda 21 local dans le monde

2.4. Les agendas 21 locaux en Afrique de l'Ouest

2.5. L'agenda 21 local de la Ville de Guediawaye

2.5.1. L'élaboration du profil environnemental de la ville :

2.5.2. La tenue d'une consultation de la ville

2.5.3. La mise en place de groupes de travail

2.5.4. La formulation des options stratégiques et l'élaboration des plans d'actions

2.5.5. La mise en oeuvre des projets démonstratifs

2.5.6. L'Institutionnalisation du projet agenda 21 local

2.6. Les acquis du projet agenda 21 local de la ville

2.7. Les contraintes et les faiblesses du processus agenda 21local de Guediawaye

2.7.1. Une démarche longue et contraignante

2.7.2. Insuffisances dans la participation

2.7.3. Modicité des moyens pour la mise en oeuvre des plans d'actions et la réalisation des projets démonstratifs

2.7.4. L'insuffisance du portage institutionnel

2.7.5. Difficultés de l'arrimage de la démarche aux autres dispositifs de planification existants

2.8. Quelles leçons à retenir ?

CHAPITRE 3 : PRESENTATION DE LA ZONE D'ETUDE ET LE CADRE JURIDIQUE ET INSTITUTIONNEL EN MATIERE ENVIRONNEMENTALE AU NIGER

3.1. Caractéristiques générales de la ville de Niamey

3.2. Caractéristiques physiques de la ville

3.2.1. Le climat

3.2.2. Le relief

3.2.3. Ressources en eau

3.2.4. Végétation

3.2.5. Faune

3.3. Activités socio-économiques

3.3.1. Agriculture

3.3.2. Elevage

3.3.3. Industrie

3.3.4. Commerce

3.4. Organisation institutionnelle et mode de gouvernance de la ville de Niamey

3.4.1. Organisation Institutionnelle

3.4.2. Mode de gouvernance

3.5. Cadre juridique et institutionnel en matière environnementale au Niger

3.6 Identification et l'analyse des problèmes environnementaux et de développement durable de Niamey.

CHAPITRE 4 : PROPOSITION D'UNE DEMARCHE AGENDA 21 LOCAL A LA VILLE DE NIAMEY

4.1. Justification de l'approche proposée

4.2. Les étapes clés de la démarche agenda 21 local

4.2.1. L'Engagement des autorités locales

4.2.1.1. Identification des acteurs

4.2.1.2. Lancement officiel du processus

4.2.2 Profil environnemental

4.2.2.2. Les Indicateurs

4.2.3. La Consultation Publique (Audience)