Memoire Online - Rapport de stage portant sur les impacts du logiciel Gestauto sur la gestion du parc automobile de la CNPS (Caisse Nationale de Prévoyance Sociale )

Nous remercions avant tout le Seigneur pour ce qu'il a fait pour nous et continue de faire pour nous. Nous tenons à remercier très sincèrement :

* La Direction de l'IM2S et les agents de la cellule des moyens et du patrimoine, particulièrement à

- Monsieur YONDE Souleymane chef du service logistique qui a été pour moi plus qu'un maitre de stage, un père.

SOMMAIRE

· Remerciements

· Liste de tableaux

· Liste des abréviations

· Introduction

· Partie1 : Généralités: présentation de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale et de la structure d'accueil

o I/présentation de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale

o II/présentation de la Cellule des Moyens et du Patrimoine

· Partie2 : Analyse de l'existant : gestion du parc automobile de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale

o I/description des activités de gestion du parc automobiles

o II/présentation des résultats de l'enquête d'impact du logiciel GESTAUTO

· Partie3 : Esquisse de solutions : Critiques et Suggestions

o I. Critiques

o II. Suggestions

· Conclusion

· Références bibliographiques

· Annexes

LISTE DES TABLEAUX

10) Tableau 10. Sur la capacité de la CNPS à répondre aux sollicitations extérieures et intérieures

14) Tableau 14. Sur les autres changements éventuels entrainés par le logiciel

INTRODUCTION

«Il faut rajouter de la vie aux années, plutôt que des années à la vie ».Cette citation de François Mitterrand signifiait simplement qu' il vaut mieux avoir quelques années de vie de qualité, bien remplies, avec ses objectifs atteints, plutôt que de nombreuses années de vie sans résultats probants, sans satisfaction aucune. Ceci est aussi vrai pour la Cellule des Moyens et du Patrimoine de la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale qui a englouti d'importantes sommes d'argent dans l'achat d'un logiciel de gestion du parc auto dénommé Gestauto et qui en attend des résultats satisfaisants. Pour se faire, la cellule a initié une période test pour ledit logiciel. Par ailleurs, la CMP (Cellule des Moyens et du Patrimoine) conformément à la volonté de la Direction Générale de faire de Caisse Nationale de Prévoyance Sociale une référence dans la sous-région par la qualité de ses services fournies aux assurés , s'est engagée dans le processus de certification qualité ; ce qui sous-entend la rigueur accrue dans la gestion administrative et financière pour la satisfaction des clients internes et externes. Ainsi Gestauto a pour mission ,nous a-t-on dit, d'automatiser la gestion du parc automobile, sécuriser les véhicules, suivre les chauffeurs et réduire les coûts de gestion afin de permettre la prise de décisions fiables par les responsables du service logistique et partant la CMP. Aussi est- il légitime et essentiel de jauger, d'évaluer, à ce stade, les impacts de ce logiciel sur la gestion quotidienne du parc automobile, une année après son acquisition par la Cellule des Moyens et du Patrimoine. Quels sont dès lors les bénéfices engendrés par le logiciel ? A quel niveau de son évolution se trouve-t-il ? Quelles dispositions à prendre pour un lancement réussi? Toutes ces interrogations méritent certes des réponses mais l'intérêt de notre travail repose sur le fait que Gestauto est sur le point d'être déployé sur toute l'étendue des agences de la CNPS pour utilisation effective, il convient de s'assurer que le logiciel est prêt à servir au niveau de toutes les agences déconcentrées. Pour mieux comprendre notre travail, nous l'avons organisé en trois parties dont la première est consacrée à la présentation de la CNPS et de la structure qui a abrité nos travaux pendant 2 mois et demi ; dans la seconde partie nous ferons une autre présentation mais cette fois de celle des résultats des études d'impact que nous avons diligentées avant, enfin d'en ressortir des recommandations pour une applicabilité à toute épreuve de Gestauto.

I. PRESENTATION DE LA CAISSE NATIONALE DE PREVOYANCE SOCIALE (CNPS)

A. HISTORIQUE

La Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS) est l'organisme qui gère le régime général obligatoire de la protection sociale du secteur privé et assimilé de Côte d'Ivoire. La CNPS a connu une évolution progressive aux plans normatif, structurel et organisationnel. Tout a commencé avec la mise sur pied progressivement de deux organismes qui se partageaient la gestion de la sécurité sociale :

Ø La Caisse de Compensation des Prestations Familiales (CCPF), créée par l'arrêté n°1264 du 18 février 1956.

Elle avait pour objectif d'aider les travailleurs salariés à faire face à leurs charges familiales. Ladite caisse avait donc pour mission de payer aux travailleurs salariés des allocations familiales. La CCPF s'est vue en outre confiée la gestion des accidents du Travail et des Maladies Professionnelles (ATMP) ; charge qui était dévolue jusque là aux compagnies d'assurance privées. Ainsi deviendra-t-elle la Caisse de Compensation des Prestations Familiales et des Accidents du Travail et Maladies professionnelles (CCPFATMP), par la loi n°64-250 du 03 juillet 1964.

Ø La Caisse de Retraite des Travailleurs de Côte d'Ivoire (CRTCI), créée par la loi n°60-314 du 21 décembre 1960.

Elle avait pour mission d'assurer aux travailleurs salariés leurs vieux jours. Huit ans plus tard, par la fusion des deux organismes susmentionnés, l'Etat ivoirien crée la Caisse Nationale de Prévoyance Sociale (CNPS), par la loi n°68-595 du 20 décembre 1968, portant code de prévoyance sociale. La CNPS s'est vue ainsi confier la gestion des trois régimes de sécurité sociale que sont les Prestations Familiales, les ATMP et la retraite. Etablissement public national (EPN) à sa création, la CNPS est devenue après des réformes un établissement privé de type particulier, ce à travers deux lois :

ü La loi n°99-476 du 02 août 1999, portant définition et organisation des institutions de prévoyances sociales.

ü La loi n°99-477 du 02 août 1999, portant modification du code de prévoyance sociale.

Ainsi donc, l'Institution de Prévoyance Sociale, dénommée CNPS (IPS-CNPS) a été créée par le décret n°2000-487 du 12 juillet 2000.

B. MISSION ET ORGANISATION

B-1/ La mission

ü La gestion du régime obligatoire de protection sociale des travailleurs du secteur privé et assimilé qui comprend :

ü La gestion des régimes complémentaires ou spéciaux, obligatoires ou volontaires.

ü Le recouvrement des cotisations sociales et le service des prestations afférentes à ces différents régimes.

B-2/ L'organisation

La CNPS est placée sous le contrôle d'une part, d'une tutelle technique et administrative exercée par le Ministère d'Etat, Ministère de l`Emploi, des Affaires Sociales et de la Formation Professionnelle et d'autre part, d'une tutelle financière exercée par le ministère de l'économie et des finances. Elle est gérée par un conseil d'administration dont la composition tripartite de 12 membres :

Par ses délibérations, le Conseil d'Administration détermine la politique générale de la CNPS et exerce un contrôle sur sa gestion administrative, financière et comptable. Les services de la CNPS sont placés sous l'autorité d'un Directeur Général, nommé par le Conseil d'Administration et dont les attributions sont définies à l'article 12 du décret n°2000-487 du 12 juillet 2000, portant création de l'IPS-CNPS. Il est secondé par 02 Directeurs Généraux Adjoints : Chargé de l'Administration et des Affaires Financières(DGAAF) et chargé de l'Exploitation (DGAE); Suite à la réorganisation de l'organigramme adoptée par le Conseil d'Administration en sa séance du 18 janvier 2006 et conformément à la note 70/DG/CNPS du 28 février 2006, les structures qui composent l'IPS-CNPS se présentent comme suit :

Elles sont classifiées en deux types et sont rattachées directement à la direction générale.

- 04 structures sont rattachées au Directeur Général Adjoint Chargé de l'Administration et des Affaires Financières(DGAAF)

- 04 structures sont rattachées au Directeur Général Adjoint Chargé de l'Exploitation

Il s'agit ici des agences de prévoyance sociale, qui sont au nombre de seize(16), dont huit (08) sont localisées dans la ville d'Abidjan et les huit (08) autres sont à l'intérieur du pays.

II. PRESENTATION DE LA CELLULE DES MOYENS ET DU PATRIMOINE

A. MISSIONS

Elle a été créée par la note de service n°205/CNPS/DG/2011 et réorganisée selon la note de service N°123 /CNPS/DG/2013(annexe 1) portant réorganisation de la Cellule des Moyens et du Patrimoine. Placée sous le contrôle de la Direction Générale Adjointe chargée des Affaires Administratives, La cellule des Moyens et du Patrimoine est chargée de mettre à la disposition des différentes structures de la CNPS tout ce qui est nécessaire à leur fonctionnement.

- L'allocation dans les délais et en qualité les moyens matériels nécessaires au bon fonctionnement de l'institution ;

Il est important de signaler que la CMP assure également le secrétariat des différentes commissions actrices du processus Achat et Entretien des Equipements : la Commission des Marchés, la Commission de réception et la commission d'agrément des fournisseurs et prestataires de service.

B. ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT

Occupant actuellement les deux premiers étages de l'immeuble l'Equateur, la CMP, dont certaines activités sont localisées au siège principal, comprend jusqu'ici quatre (4) services à savoir (annexe2):

1. Le service Achats et Gestion des Stocks

- de sélectionner et d'évaluer les fournisseurs capables de satisfaire les conditions de prix, de qualité et de délai d'approvisionnement ;

- de procéder à l'approvisionnement des structures dans les meilleurs délais.

2. Le service du patrimoine immobilier

Autrefois cellule à part entière, le service du patrimoine immobilier a été intégré à la cellule des moyens et du patrimoine. Il a pour mission d'assurer :

- La valorisation, l'amélioration et la rentabilisation des immeubles de rapport ;

- La conception et le suivi de la politique de construction, d'aménagement et d'entretien des immeubles ;

- Le suivi et la réception des travaux de maintenance des équipements techniques (climatiseurs, ascenseurs) de l'institution ;

- Le suivi des contrats de gardiennage, d'entretien ménager et des espaces verts relatifs aux immeubles ;

- L'élaboration des cahiers de charges des appels d'offres relatifs aux travaux des immeubles de l'institution ;

- Le suivi et la réception de tous les travaux de bâtiments de l'institution ;

- Le suivi de tous les contrats d'entretien et de maintenance des équipements techniques des immeubles ;

- La maintenance de premier plan des équipements techniques (électricité- plomberie -menuiserie, etc.) concernant tous les immeubles de la CNPS ;

- Le contrôle des factures d'eau, d'électricité des immeubles de rapport et de les certifier pour paiement ;

- La coordination, la planification et surveillance des travaux d'aménagement ou de restauration de tous les immeubles de la CNPS. Les activités de ce service ont été externalisées c'est-à-dire, confiées à une entreprise privée extérieure.

3. Service de comptabilité analytique

Placé sous la responsabilité directe du Responsable de Cellule, il a pour rôle de:

- Suivre la transmission à la DFC, des documents relatifs à l'affectation des immobilisations aux structures ;

- Mettre à la disposition des structures les imprimés en tenant compte des nouveaux codes et structures analytiques ;

- Veiller à l'application de la procédure analytique dans la distribution du matériel à la sortie du magasin de stockage;

- Veiller à la production des documents nécessaires à l'arrêté des comptes.

4. Le service Logistique

- de la gestion des coûts (budgets, dépenses, amortissements des véhicules) ;

- de la gestion des alertes : visites techniques révisions, vignettes, assurance, dépassements de seuil, etc. ;

- de la gestion des contrats d'entretien et de maintenance du matériel technique, des biens meubles et meublants ;

En outre, la gestion des risques a été confiée au service logistique et son rôle consiste à :

- assurer l'interface entre la CNPS et le « Risk-manager » et entre la CNPS et le courtier.

C'est dans ce service que nous avons effectué notre stage pendant 2 mois et demi. Durant cette période, nous avons travaillé à la section du parc auto et y avons mené une étude portant sur l'impact d'un nouveau logiciel, appelé Gestauto, en phase expérimentale, et qui est chargé non seulement d'automatiser les taches de gestion de sorte à rendre les gestionnaires plus efficaces mais aussi de sécuriser les véhicules de l'Institution et de surveiller les activités des chauffeurs. Il était donc question, plusieurs mois après son acquisition d'évaluer les résultats de la période test qui a couru de février 2012 à aujourd'hui. Dans le chapitre suivant nous vous exposerons les résultats de notre enquête après une brève description des tâches de gestion du parc automobile.

III. DESCRIPTION DES ACTIVITES DE GESTION DU PARC AUTOMOBILE

A.LA GESTION TRADITIONNELLE DU PARC AUTOMOBILE

Les activités professionnelles de la Caisse nationale de prévoyance sociale(CNPS) occasionnent des mouvements du personnel vers les bénéficiaires et autres partenaires sociaux ; ce qui nécessite des moyens logistiques importants tels que l'automobile Dans le cadre de la réalisation de sa mission, la CNPS s'est dotée d'un parc automobile composé à ce jour de 213 véhicules répartis comme suit :

Les tâches du service logistique s'inscrivent à un double niveau, le premier commence dès l'achat ; le gestionnaire du parc auto s'occupe de :

Commence alors le travail de suivi quotidien. Il regroupe plusieurs activités que sont:

Chaque véhicule fait l'objet d'un contrat d'assurance annuel auprès de la société NSIA et ces contrats sont gérés par la direction générale.

Elle est annuelle et est payée lors de la visite technique depuis le début de l'année 2013. Cette étape se gère à l'aide de tableaux Excel qui retracent les dernières dates d'accomplissement de ces exigences administratives et les dates probables des prochaines visites. Le gestionnaire veille continuellement à respecter les dates pour chacun des véhicules.

Tout véhicule acheté est assorti d'une période de garantie de 2 à 3 ans, pendant lesquels le concessionnaire ne prend en charge que les révisons et pannes stipulées dans le contrat de garantie.

Les véhicules non couverts par la garantie font l'objet d'un contrat d'entretien. Par ailleurs la CNPS a engagé un mécanicien interne afin d'assurer les petites pannes de véhicules et procéder à une première évaluation des pannes dites graves.

Le responsable du parc auto vérifie et vise le devis estimatif des réparations qui dépassent les compétences du mécanicien de la maison et le bon de réparation établi par le prestataire.

Le gestionnaire procède à la déclaration de l'accident à la société d'assurance au vu du rapport d'accident du conducteur et veille à ce que le véhicule accidenté soit déposé à la réparation après accord de la compagnie d'assurance.

Le gestionnaire vérifie la conformité du devis de réparation établi aux pannes déclarées par le mécanicien de la CNPS, le bon de réparation par rapport au devis, les couts unitaires des pièces à changer et le montant global du devis, puis le devis et le bon de réparation et les transmettre au responsable de la cellule des moyens et du patrimoine.

La visite technique est un contrôle payant effectué annuellement par l'administration ivoirienne pour vérifier et attester du bon état d'un véhicule donne. A chaque début de mois le mécanicien de la CNPS est tenu de répertorier les véhicules qui doivent se soumettre à ce contrôle et transmet cette liste au service logistique. Ce dernier se charge de prendre toutes dispositions afin que tous les véhicules passent avec succès la visite technique y compris ceux attribués aux agences et aux responsables.

Tout déplacement d'un véhicule qui doit se faire hors de sa zone de couverture est considère comme une mission. Il faut alors que la structure qui sollicite la mission :

o La DRH entre en contact avec le gestionnaire du parc auto pour obtenir une voiture et un chauffeur.

o La DRH établit l'ordre de mission avec les informations fournies par le gestionnaire et procède au décompte des frais de mission de l'agent et du chauffeur qui seront payés par la DFC.

o Une Copie de l'ordre de mission est remise au gestionnaire du parc auto qui s'en sert pour déterminer la quantité de carburant nécessaire pour effectuer la mission

(QUANTITE CARBURANT X PRIX DU LITRE DE CARBURANT)+ (5000F X NBRE DE JRS / 2) FORFAIT DU CHAUFFEUR

o Avant son départ, le gestionnaire du parc auto relève le kilométrage pour faciliter le contrôle

o A son retour le gestionnaire récupère le rapport de mission fourni par le chauffeur

Le gestionnaire du parc auto s'occupe du système de ravitaillement en carburant mis en place par la hiérarchie à savoir le système par carte de recharge prépayées et post payées, le ravitaillement du carburant par bons valeurs est quant à lui, du ressort du service approvisionnement. Il fournit aussi la liste des bénéficiaires du carburant comportant le montant à recharger et le numéro de leur carte puis assure le ravitaillement permanent des cartes chez TOTAL, le fournisseur.

La carte magnétique contient un montant plafonné mensuellement et elle comporte les informations sur le véhicule auquel elle est rattachée. Tous les utilisateurs de la carte de recharge de carburant les gardent à l'exception de celle des véhicules du pool auto qui sont gardées par le gestionnaire ainsi que leurs codes. Le gestionnaire accompagne lui-même les chauffeurs à la station pour procéder à l'approvisionnement des véhicules du pool deux (02) fois par semaine.

La gestion des factures des réparations et révision des véhicules se font selon les étapes suivantes :

§ S'assure que les factures sont accompagnées des pièces justificatives telles que le bon de commande de réparation, bon de travail exécuté...)

Elle contrôle et certifie les factures. Comme nous pouvons le constater, le gestionnaire exécute 05 grands groupes de tâches aussi chronophages que fastidieuses. C'est pour réduire la charge de travail et accroître la productivité du gestionnaire du parc auto que les responsables de la cellule des moyens et du patrimoine ont décidé d'automatiser le traitement des tâches liées aux véhicules.

B. LA GESTION AUTOMATISEE DU PARC AUTOMOBILE

Ø Par le système électronique de surveillance et de sécurité du parc automobile ou géolocalisation.

Cette première partie s'appuie sur un ensemble de logiciels utilisant plusieurs technologies informatiques, de télécommunication pour fournir les services suivants :

Elle comprend l'enregistrement des dates d'entretiens, et l'alerte automatique des véhicules dont les documents administratifs ont leur date de validité qui arrive à échéance un mois à l'avance qui s'affiche dès l'ouverture du logiciel

Elle permet de gérer les véhicules par groupe d'utilisateurs tel que la cellule des moyens et du patrimoine, les agences de l'intérieur, les agences d'Abidjan, le ministère....etc.

Elle consiste à relier chaque véhicule à son utilisateur fut-il une personne physique ou une agence, une direction etc. L'application fournit au terme des saisies une liste de propriétaires de véhicules avec les coordonnées des voitures qui leur ont été attribuées.

Tout nouveau véhicule est saisi dans le logiciel, avec tous les documents en rapport avec lui, numéro d'immatriculation, l'assurance, la vignette etc...Elle consiste aussi à référencer les documents administratifs relatifs à chaque véhicule et à sauvegarder les documents numérisés dans le système.

Nous enregistrons dans le logiciel toutes les informations relatives aux chauffeurs de la CNPS ; ce qui permet d'avoir en temps réel le nombre et la liste nominative des acteurs de ce corps de métier, et mieux encore de planifier leurs affectations au sein de l'Institution. En effet, le logiciel permet de programmer toutes missions des chauffeurs ; Et d'obtenir en fin d'exercice une liste complète des missions effectuées par chaque chauffeur ainsi que la durée de leurs missions.

Les interventions concernent les véhicules et sont de deux 02 types : révision et réparation. Leur gestion consiste uniquement à enregistrer au jour le jour les factures relatives à ces interventions.

Le budget d'intervention se fait par groupe et l'ensemble de ces budgets constituent le budget annuel.

- l'état sur la planification des chauffeurs entre deux dates, par véhicule et par chauffeur, de faire

- l'état des documents administratifs entre deux dates par véhicule et par groupe.

- L'état du bilan global des dépenses et amortissement entre deux dates, par véhicule et par groupe

C'est un système de surveillance permanente qui permet surtout d'immobiliser le véhicule à tout moment. Il permet de savoir :

§ Les différents trajets réalisés par chaque véhicule au cours de la journée et lors des journées précédentes (circuit emprunté)

§ La distance parcourue, la consommation au 100 kilomètres, le niveau du réservoir, le nombre de personnes à bord de chaque véhicule.

§ C'est par ce système que le gestionnaire du parc auto est alerté de l'approche de la visite technique, des révisions, entretiens et renouvellements des vignettes.

A ce stade de notre exposé il est bon de signifier que le service est dans une phase de transition : le passage de la manière traditionnelle et manuelle de gérer des centaines d'informations sur les véhicules à une manière beaucoup plus évoluée. Aussi devons-nous préciser que la gestion du parc se fait, à l'heure où nous faisons cette étude, de façon mixte. Il y a donc une coexistence des deux méthodes de gestion de sorte à tendre progressivement et définitivement vers la technique moderne que nous venons de décrire plus haut. D'autre part, quand même il y a une personne désignée pour gérer le parc automobile de la CNPS, ses tâches ont été éclatées entre (04) quatre, à savoir le gestionnaire lui-même, le chef de section matériel, le responsable du pool et le chef du service logistique.

IV. PRESENTATION DES RESULTATS DE L'ENQUETE D'IMPACT DU LOGICIEL GESTAUTO

A. CADRE METHODOLOGIQUE

Pour mener à bien notre étude, déceler les impacts durant la période test, et proposer des recommandations idoines pour un lancement réussi, il a fallu recueillir les informations nécessaires auprès des utilisateurs, premiers concernés par cette étude. Nous avons donc eu recours à une méthode de collecte d'informations en l'occurrence l'étude quantitative qui consiste à partir d'un échantillon à chiffrer des données. Cependant, notre étude ne portant que sur les agents du service logistique, plus précisément les utilisateurs du logiciel Gestauto, nous n'aurons pas recours à une méthode d'échantillonnage à proprement parler, la population sur laquelle porte l'étude n'ayant pas une grande taille. L'administration du questionnaire s'est déroulée sur 09 jours, du 19/06/2013 au 27/06/2013. L'objectif de ce rapport étant de décrire un niveau général de l'utilisation, perception, fonctionnement et de l'impact du logiciel Gestauto sur l'activité de gestion du parc auto, nous avons décidé d'interroger en seulement les utilisateurs du logiciel, c'est-à-dire 04 personnes. Le nombre d'interviews réalisées auprès du service logistique permet d'esquisser le niveau global des retombées du logiciel durant sa période expérimentale mais ne permet pas d'assurer une solidité statistique des résultats. Les résultats fournissent une tendance, un ordre de grandeur, permettent de déceler le niveau d'évolution du logiciel et certaines améliorations à apporter. Aussi faut-il noter la bonne coopération des travailleurs du service qui ont été très ouverts au regard de l'interrogatoire auquel nous les avons soumis.

B. ANALYSES ET INTERPRETATIONS

§ Analysé et interprété les résultats obtenus par la méthode du tri à plat.

ETAPE I : Cette première série de questions a pour but de délimiter et connaitre la population étudiée.

MODALITES	EFFECTIF	FREQUENCES %
OUI	4	100
NON	0	0
TOTAL	4	100

100% des travailleurs interrogés ont affirmé avoir accès au logiciel Gestauto comme outil de travail. Ils sont donc à même de répondre aux questions que nous leur poserons.

Sur les 04 Utilisateurs, 02 l'utilisent depuis plus de 18 mois, 01 l'utilise depuis plus de 06 mois et le dernier depuis moins de 6 mois. Ce qui donne en moyenne 13 mois et demi d'utilisation du logiciel. Ils sont donc aptes à porter un jugement de valeur crédible sur les impacts du logiciel.

MODALITES	EFFECTIFS	FREQUENCES %
01 fois / mois	0	0
01 fois / semaine	1	25
01 fois / jour	1	25
Plusieurs fois / jour	2	50
TOTAL	4	100

50% des utilisateurs du logiciel s'en servent plusieurs fois dans la journée, tandis que les autres sont partagés entre 1 fois par semaine et 1 fois par jour. Ce qui dénote d'une activité pas assez intense sur le logiciel, d'un niveau d'intérêt moyen vis-à-vis du logiciel.

MODALITES	EFFECTIFS	FREQUENCES %
Oui	1	25
Non	0	0
Pas vraiment	3	75


TOTAL	4	100

A la question de savoir si nos utilisateurs ont une parfaite maitrise du logiciel, 75% émettent des réserves (pas vraiment), alors que 25% seulement, c'est-à-dire une (01) personne sur (04) affirme avec certitude connaitre tous les contours du logiciel. Toute chose qui peut avoir des retombés néfastes sur la production et qui exprime le besoin de formation du personnel qui l'utilise.

MODALITES	EFFECTIFS	FREQUENCES %
OUI	4	100
NON	0	0

TOTAL	4	100

100% des utilisateurs par contre avouent avoir quelques difficultés qui d'ordre technique liées à la conception même du logiciel et à son fonctionnement actuel, qui d'ordre organisationnel car la charge de travail augmente avec l'arrivée du logiciel. Ce qui traduit un malaise profond des utilisateurs vis-à-vis du logiciel confirmant le besoin de formation et de réorganisation des taches liées au logiciel.

Conclusion partielle : Nous disons en conclusion partielle que notre population à étudier se compose de 04 utilisateurs du logiciel GESTAUTO. Ils montrent de la réticence vis-à-vis du logiciel préférant l'ancienne méthode. Ils n'ont certes pas la parfaite maitrise mais l'utilisent depuis assez longtemps pour nous fournir des réponses assez fiables sur les bénéfices de cette périodes test.

ETAPE II : Cette dernière étape a pour but de déterminer les impacts enregistrés sur la période à travers des indicateurs de performance qui nous ont semblé pertinents, et de déceler le niveau d'évolution du logiciel.

REPONSES	EFFECTIF	FREQUENCES %
Oui	1	25
Non	1	25
Pas vraiment	2	50
Pas vraiment		50
TOTAL	4	100

50% des utilisateurs estiment que le logiciel n'a pas vraiment facilité leur travail, tandis que 25% répondent catégoriquement non. Seul 25% des enquêtés affirme que le logiciel facilite le travail. Il en ressort une tendance plutôt négative en ce qui concerne cette question. Le logiciel n'a donc pas facilité le travail, il a même ralenti leur travail en ce sens qu'il n'est efficace que lorsque les informations y sont saisies au jour le jour.

MODALITES	REPONSES	FREQUENCES %
Pas d'accord	0	0
Plutôt pas d'accord	1	25
Plutôt d'accord	2	50
D'accord	1	25
TOTAL	4	100

25% des enquêtés disent avoir gagné en efficacité avec le logiciel, 50% pensent que le logiciel pourrait leur permettre d'être efficace s'il est complètement fini et implémenté. Ce qui n'est pas le cas au moment ou nous menons notre enquête. D'autres, 25%, sont moins optimistes et affirment qu'ils ne sont pas satisfaits de cette période test. Le logiciel n'ajoute en rien à l'efficacité des utilisateurs dans la gestion quotidienne du parc automobile.

MODALITES	EFFECTIF	FREQUENCES %
OUI	1	25
NON	2	50
PAS ENCORE	1	25
TOTAL	4	100

50% des utilisateurs disent que le logiciel n'améliore pas les méthodes de gestion du parc auto, 25% disent oui et 25% pas encore. Le logiciel d'automatisation de la gestion du parc auto n'a pas amélioré les conditions de gestion du parc.

Conclusion partielle : En réponse à la question portant sur la célérité apportée par le logiciel, la tendance est plutôt au doute. En effet, le logiciel ayant besoins d'informations saisies et actualisées régulièrement, c'est-à-dire au jour le jour, ne permettait pas aux utilisateurs d'aller plus vite dans leur travail habituel puisqu'il fallait saisir continuellement les données en instances et les nouvelles.

MODALITES	REPONSES	FREQUENCES %
Pas d'accord	0	0
Plutôt pas d'accord	1	25
Plutôt d'accord	0	0
D'accord	3	75
TOTAL	4	100

75% sont d'accord que des éléments de gestion sont quand même disponibles dans le logiciel et permettent de travailler tels que les alertes pour les documents administratifs, les frais d'entretien depuis 2012, 25% ne sont plutôt pas d'accord, les dotations et autres calcul des amortissements ne sont fonctionnels.

Les informations n'étant utiles que lorsqu'elles sont complètes et exactes, les quelques informations contenues dans le logiciel n'ont pas encore un réel impact mesurable sur la gestion.

MODALITES	EFFECTIF	FREQUENCES %
OUI	0	0
NON	3	75
PAS ENCORE	1	25
TOTAL	4	100

§ TABLEAU 10. Sur la capacité de la CNPS à répondre aux sollicitations extérieures et intérieures

Ici 75% des enquêtés disent avec force « non » quand à la capacité du service logistique à répondre aux sollicitations extérieures. 25% sont plus optimistes, ils disent que le logiciel ne permet pas encore de répondre aux sollicitations extérieures pour les raisons citées plus haut mais réalisera d'étonnantes performances quand il sera terminé.

MODALITES	REPONSES	FREQUENCES %
Pas d'accord	1	25
Plutôt pas d'accord	2	25
Plutôt d'accord	0	0
D'accord	1	50
TOTAL	4	100

50% des interviewés disent qu'ils ne sont plutôt pas d'accord que logiciel permette une prise de décisions fiables du fait que les informations qui y sont contenues sont incomplètes et parfois incorrectes et non actualisées.25% disent que le logiciel permet de prendre des décisions car il a été conçu pour cela. Le logiciel même s'il est par essence un outil de prise décisions rapides et fiables n'a pas encore atteint cette dimension en l'état actuel des choses.

Conclusion partielle : Au niveau du management, le logiciel est parfait, du moins encore en théorie car il ne possède pas encore tous les indicateurs de prises de décisions fiables. Il suffira donc d'y apporter des informations correctes et actualisées pour le rendre pleinement opérationnel.

REPONSES	EFFECTIF	FREQUENCES %
Pas d'accord	0	0
Plutôt pas d'accord	1	25
Plutôt d'accord	0	0
D'accord	3	75
TOTAL	4	100

25% ne sont pas convaincu de l'apport financier du logiciel parce que pas encore terminé et fonctionnel.75% affirment que le logiciel a permis d'économiser de l'argent ;Ils en veulent pour preuve les 06 véhicules emportés pendant la guerre que le système de Tracking a permis de retrouver, les deux véhicules braqués que le système a encore permis de récupérer. En somme le logiciel a de parfaites capacités à sécuriser les investissements de l'IPS-CNPS en matériel de transport

MODALITES	REPONSES	FREQUENCES %
Pas d'accord	0	0
Plutôt pas d'accord	2	50
Plutôt d'accord	2	50
D'accord	0	0
TOTAL	4	100

§ TABLEAU 13. Sur la réalisation de gains de productivité avec Gestauto

Ici les résultats sont mitigés : 50% sont plutôt d'accord et 50% plutôt pas d'accord. Le logiciel a permis de débusquer des chauffeurs et des agents en mission qui ont utilisé les moyens mis à leur disposition pour vaquer à leurs occupations personnelles en marge de la mission. Cette prise a, ajoutent-ils, semé la crainte dans le coeur de tous les autres agents et fait baisser de moitié les dérivent dans le domaine. Mieux, le logiciel a remis tous les chauffeurs et agents au travail de façon plus professionnelle d'où la productivité.

CHANGEMENTS	EFFECTIF	FREQUENCES %
OUI	2	50
NON	2	50
TOTAL	4	100

§ TABLEAU 14. Sur les autres changements éventuels entrainés par le logiciel

Pour 50% des interrogés le logiciel a apporté d'autres changements non mentionnés, tel que la modernisation à l'heure de la mondialisation et des nouvelles technologies ; il a permis à certains agents qui ne s'y intéressaient pas de se mettre à l'ordinateur parce que désormais leur outil de travail.

MODALITES	A	B	C	D
1	1			1
2
3		3
4
5			4

Sur les 04 utilisateurs interrogés les notes varient de 1 à 5, ce qui donne une moyenne de 2.5/5.Les utilisateurs jugent l'impact du logiciel moyen. Ce qui veut dire qu'ils attendent encore beaucoup de cet outil.

Conclusion partielle : Au niveau financier, Gestauto a permis de gagner de l'argent grâce aux véhicules retrouvés(environ 150 000 000 de nos francs pour 6véhicules retrouvés) et surtout de redonner de l'ardeur dans le travail des chauffeurs et agents en mission puisque désormais leur déplacements sont suivis.

CONCLUSION DE L'ENQUETE

Il ressort de cette étude d'impact du logiciel GESTAUTO pendant cette période de test qu'il n'a pas accéléré le travail de gestion du parc auto, ni facilité les prises de décisions fiables. Il a en revanche permis d'empêcher la perte de véhicules pendant la guerre. Ceci revient à dire que, le logiciel n'a pas encore atteint un niveau qui lui permette d'impacter de façon significative. Il est donc trop tôt pour évaluer ses aptitudes. Gestauto montre cependant de bonnes dispositions techniques et technologiques qui feront de lui, au lancement, l'outil parfait de gestion du parc auto. Cela dit, il subsiste certains problèmes qui minent son bon fonctionnement qu'il faut adresser le plus efficacement possible pour un lancement réussi.

I. CRITIQUES ET SUGGESTIONS

I. CRITIQUES

Notre analyse nous a permis de déceler ce qui pour nous pourrait mettre en mal le lancement du logiciel et par voie de conséquence empêcher un impact véritable sur la gestion du parc auto. Il s'agit essentiellement de :

ü La charge de travail est énorme pour le gestionnaire du parc auto de sorte qu'il ne peut vraiment travailler sur le logiciel.

ü Le logiciel, ne prend pas en compte de façon efficace la gestion du carburant. En effet, les dépenses de carburant demeurent parmi les plus élevées en matière de charges de fonctionnement de la CNPS. Il méritait donc une attention toute particulière dans la conception de ce logiciel d'autant que la mesure actuelle de remplissage de fiche de sortie pour les véhicules du pool auto ne semble pas freiner l'élan des agents indélicats. Ils utilisent en effet les ressources de la CNPS pour leurs courses personnelles quand ils ne truandent pas les frais de carburant mis à leur disposition. Pour le trimestre Avril-Mai-Juin, ce sont 404 sorties enregistrées tout département confondus, (annexe 3), dont 13 inconnues, c'est-à-dire, dont le remplissage des fiches ne permet pas de déterminer le département. Ces sorties durent en moyenne 95 min, ce qui fait 38 380 min /3mois, 640 heures /3mois, 27 jours soit 1 mois/3 passés dehors sans justification vérifiable. Par extrapolation, nous dirons que cela fait 4 mois par an passés en dehors des agences et lieux de travail aux frais de l'Institution. Sans tenir compte des pertes en carburant Il faut stopper ou au moins maitriser l'hémorragie.

ü Du réseau qui est fréquemment instable car le logiciel est basé sur la base de données de la CNPS qui est lui-même en constant balbutiement. Cela entraine la perte momentanée de données, l'inaccessibilité au logiciel, impossibilité d'enregistrer des données et donc un amoncellement du travail.

ü Il n'existe pas d'interface entre le nouveau venu des logiciels de la CNPS et ceux existant depuis, tel que Oracle Budget ; et cela a pour conséquence d'alourdir la charge de travail déjà non négligeable puisqu'il faut saisir les mêmes données dans Gestauto et dans Oracle Budget.

ü Les informations quand elles existent dans la base de données sont erronées du fait de la mauvaise saisie.

ü Un autre problème un peu plus technique est celui de la balise mise autour des requêtes. Il est en effet difficile voir impossible de s'en écarter quand on sait que les besoins de gestions peuvent varier en fonction des circonstances.

ü Il y a inadéquation entre les informations à saisir dans le logiciel et la configuration même du logiciel, en clair le logiciel demande des informations sur une facture par exemple alors que celle-ci ne la donne pas et vice versa.

II. SUGGESTIONS

En vue de rendre le logiciel Gestauto plus performant, nous suggérons (5) cinq choses qui nous semblent essentielles : la mise à jour du logiciel, la sécurisation des données, l'élargissement du champ de couverture du logiciel, la mise en oeuvre de mesures disciplinaires et le suivi des indicateurs de gestion du logiciel

Elle consistera pour nous à désigner un agent chargé de saisir au jour le jour les informations dans le logiciel.

Il faut identifier toutes personnes qui accèdent au logiciel et retracer le travail qu'ils y ont effectué, car les données du logiciel sont tout à fait modifiables par quiconque peut y entrer. C'est aussi responsabiliser même celui qui serait préposé à cette tache de sorte que les erreurs saisies dans le logiciel soit minimisées fiabilisant ainsi les données. Il faut pour ainsi dire installer un mouchard dans le logiciel. De plus il faut responsabiliser structures centrales dans la gestion du parc auto et leur en donner les moyens et bien entendu, il faut former les utilisateurs pour une utilisation parfaite et une saisie correcte des données.

Parce que gérer c'est aussi contrôler, nous suggérons la création d'une application dans le logiciel qui prendra en charge les sorties des véhicules du pool ; de sorte que le gestionnaire puisse tirer les états des sorties par direction, chauffeur, véhicule de façon mensuelle et surtout demander des justifications aux responsables de directions. Le système de télésurveillance permettra en outre de faire des recoupements afin d'établir la vérité. Cela aura le double mérite de freiner les dérives des agents en général et de réduire considérablement la consommation de carburant. Attribuer des codes d'accès au logiciel à tous les utilisateurs afin de les responsabiliser pour toutes les tâches exécutées dans Gestauto.

Il faut en effet que les personnes reconnues comme auteurs de sorties complaisantes soient punies de façon exemplaire de sorte à décourager toute tentative de détournements du matériel de travail à des fins personnelles, et faire économiser ainsi l'IPS-CNPS. Créer une interface entre Gestauto et Oracle afin d'amoindrir la charge de travail.

Surveiller effectivement les niveaux de consommations de carburant, d'interventions, et les amortissements pour prendre les bonnes décisions.

CONCLUSION

Au terme de l'évaluation de la période test du logiciel Gestauto, nous notons d'assez bons résultats engendrés. En revanche, tous les utilisateurs s'accordent sur le fait que quelques modifications s'imposent pour que Gestauto deviennent incontournable dans la gestion du parc automobile de la CNPS. Toutefois il convient de noter que à l'instar de tout produit nouveau en phase test, le logiciel Gestauto n'a pas une productivité satisfaisante, la courbe des profits est négative inférieure aux efforts déployés qui sont très importants, à ce titre l'objectif réel de l'étude était de faire le suivi et l'évaluation comme il convient de faire pour tout projet. Cet exercice nous a permis de répertorier quelques coquilles desquelles les quelques propositions, si elles sont appliquées, permettront de venir à bout. Il faut cependant noter avec satisfaction l'intérêt croissant du responsable du service logistique ainsi que l'implication de tous ses collaborateurs pour le logiciel de gestion du parc auto, de même qu'une évolution qualitative du logiciel au regard de la mise en oeuvre des grands travaux d'amélioration lancés par le responsable du service logistique après la réunion du 02/07/2013 (annexe 6). Par ailleurs, l'applicabilité d'un outil de travail ne garantit pas forcément sa longévité dans une entreprise telle que la CNPS qui utilise de nombreux logiciels dans l'exécution de ses tâches quotidiennes dont certains ont rencontrés sur le terrain des problèmes. Nous accompagnons donc de tous nos voeux ce dernier né des logiciels de la CNPS.

Rapport de stage portant sur les impacts du logiciel Gestauto sur la gestion du parc automobile de la CNPS (Caisse Nationale de Prévoyance Sociale )

RAPPORT DE STAGE

THEME : IMPACTS DU LOGICIEL GESTAUTO SUR LA GESTION DU PARC AUTOMOBILE DE LA CNPS

REMERCIEMENT