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Application du marketing comme moyen d'accroissement de la clientèle d'une entreprise des services. Cas de la société de surveillance minière SSM/LIKASI.

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par Dieudonné Kapoto Kankaji
Cepromad - Management et sciences économiques 2016
  

Disponible en mode multipage

Introduction

1. Objet de l'étude

La question de départ que nous nous sommes posés avant de prendre la décision de travailler sur une telle étude est : qu'est-ce qui a poussé la Société de Surveillance Minière de suspendre un certain nombre de ses travailleurs.

En suite, la Société de Surveillance Minière s'est dotée d'un équipement moderne qui peut facilement répondre au besoin du marché minier, pourquoi il y a certaines unités de production inoccupées depuis une longue durée. La seule réponse à ces préoccupations est que : la Société de Surveillance Minière n'a pas une forte clientèle pouvant l'aider à supporter la charge de tous les travailleurs et utiliser rationnellement toutes ses unités de production.

2. Choix et intérêt du sujet

Plusieurs paramètres ont concouru au choix que nous avons porté sur ce sujet : l'application du marketing comme moyen d'accroissement de la clientèle d'une entreprise de service à la Société de Surveillance Minière, Direction Générale de Likasi.

Dans cette société, il se remarque un manque de criant du marketing coordonné, centré sur la recherche du client, qui serait un cheval de bataille de cette dernière dans un monde concurrentiel.

En tant qu'étudiant en management et sciences économiques, nous ne pouvions pas garder silence face à cette situation. Il nous a fallu tant soit peu contribuer à la dynamisation de cette entreprise.

C'est dans ce cadre que s'inscrit le choix porté sur ce sujet, mais aussi dans le but de savoir comment la Société de Surveillance Minière mène la politique marketing pour accroitre sa clientèle ainsi que l'apport de celle-ci sur le marché.

L'intérêt de cette étude est évident tant sur le plan théorique que pratique.

Sur le plan théorique : nous estimons qu'une bonne politique marketing est susceptible d'attirer vers l'institution beaucoup d'avantages liés notamment à l'augmentation de ses recettes.

Sur le plan pratique : l'augmentation de la clientèle à la Société de Surveillance Minière sera une des meilleures solutions pour la maximisation de son profit.

3. Etat de la question

L'état de la question consiste à examiner les résultats des recherches antérieures existant dans le même domaine et qui permet au chercheur de situer son apport par rapport à ces travaux. Ceci l'aidera à recueillir les informations générales utiles pour sa recherche.

Nous ne sommes pas le premier à pouvoir aborder un tel sujet. La probabilité et l'honnêteté scientifique exigent à ce que nous puissions inventorier tous les travaux de nos prédécesseurs qui ont eu à mener leurs recherches dans le même domaine que nous afin d'éviter de faire un travail de routine, de contredire ou d'aboutir sur le même résultat.

C'est ainsi que, dans le cadre du présent travail nous avons eu à analyser les chercheurs ci-après :

Premièrement, nous avons retenu Monsieur MUKADI MUKUAMBALA Jean Claude1(*), avec son étude sur « l'apport du marketing bancaire et son impact dans la maximisation des recettes de la BIAC », le chercheur a mis l'accent sur l'analyse des besoins de la clientèle dans le domaine monétaire et financier qui conduit à distinguer des besoins de nature différente afin de concevoir les produits qui satisferont le mieux ces besoins.

Nous nous rapprochons de cet auteur par le recourt au marketing et de son champ d'application du secteur tertiaire, nous nous démarquons de lui par le fait que son étude est focalisée sur le marché des banquiers, tandis que la notre met l'accent sur le marché des analyses minérales.

En deuxième position, nous avons lu avec intérêt le travail de Monsieur Bernard KAFUMB NAWEJ2(*), son analyse sur la problématique d'une ferme agro-pastorale et sa promotion face à la concurrence entrepreneuriale où il montre que la création de la ferme agro-pastorale WAKA était dans le but d'approvisionner l'ex-province du Katanga et les deux provinces du Kasaï en produits vivriers, tels que : la viande, les poulets, les oeufs, les maïs et les différentes catégories des légumes. Mais cela n'a pas été suite à la mauvaise gestion engendrée par les difficultés de l'organisation et de la commercialisation face à la concurrence entrepreneuriale. Nous convergeons avec cet auteur par la concurrence sur le marché des produits et nous nous divergeons de lui aux champs d'investigation et aux types des produits : lui parle des produits matériels, pendant que le notre est intangible.

Nous avons ensuite parcouru le travail de Richard Albert TSHINKOBO B.M. intitulé " Problématique de la redynamisation de la librairie Sainte Thérèse/Likasi "3(*). L'auteur y préconise le recourt au marketing-mix pour redonner un coup de fouet aux activités de vente de livres et autres objets liturgiques.

Nous nous rapprochons de lui par l'objet qui est le recourt au Marketing-mix pour conquérir le marché. La démarcation réside sur le cadre de l'étude qui est la SSM pour nous.

Nous avons aussi retenu le travail de Michel KIYANA MWEHU par lequel il pose un diagnostic marketing-mix dans le magasin CHAVIZA4(*). Le rapprochement est sur l'usage du marketing-mix tandis que la démarcation se situe au niveau du cadre qui est pour la SSM.

4. Problématique et Hypothèse de l'étude

La réalisation du profit reste le but final que poursuit toute entreprise. Cependant, il se remarque que l'entreprise se heurte souvent et de façon inattendue à une rude concurrence d'autres acteurs qui veulent aussi avoir une emprise sur le marché.

C'est ainsi que les stratégies efficaces pour faire face à ces exigences du marché se doivent d'être mises en place par l'entreprise concernée pour parvenir à garder une forte clientèle, faute de quoi, celle-ci se tournera vers ceux qui lui offrent les conditions qu'elle juge attractives.

Ces stratégies de marketing jouent un grand rôle pour l'accomplissement des ventes et surtout la maximisation des recettes dans un environnement marqué par la concurrence où seuls les résistants tiennent le coup au risque de disparaître de la scène et ainsi voir, leurs recettes diminuer au lieu d'augmenter.

Le secteur d'analyses chimiques ou minérales ne reste pas indifférent face à cette réalité avec tout ce que l'on constate actuellement du fait de la prolifération des laboratoires d'analyses chimiques en République démocratique du Congo et dans l'ex-province du Katanga en particulier.

L'approche d'un marché fait apparaître que l'analyse précède l'action et nécessite une certaine adaptation sans toutefois perdre de vue le profit devant résulter de cette action. C'est dans cette optique que s'inscrit le marketing qui est l'application de la démarche à l'activité.

Ainsi nous entendons, autant que faire se peut, articuler notre étude autour des questions pertinentes suivantes :

1. Est-ce le marketing est le seul et bon moyen qu'il faut à la Société de Surveillance Minière de mettre en oeuvre pour faire face à la concurrence ?

2. De quelle manière la SSM peut-elle mener la politique marketing pour attirer et conserver (fidéliser) la clientèle dans cet environnement sensiblement ouvert à la concurrence ?

3. Quel est l'apport de l'application du marketing à la Société de Surveillance Minière ?

Telles sont les questions auxquelles nous tenterons de répondre tout au long de notre recherche scientifique.

Ainsi, concernant ces trois questions, nos hypothèses sont provisoirement formulées de la manière suivante :

1. certainement, le marketing est parmi les meilleurs moyens que la Société de Surveillance Minière peut mettre en application pour se libérer de la concurrence constatée dans le secteur où elle est actrice.

2. A la deuxième préoccupation, nous émettons l'hypothèse selon laquelle la SSM mènerait une politique marketing basée sur le dispositif de marketing stratégique.

3. L'application du marketing aurait un effet très positif sur le marché de consommation et apporterait à la Société de Surveillance Minière un nombre suffisant des clients.

5. Méthodes et techniques utilisées

Pour mener à bien nos recherches, nous avons recouru aux méthodes et techniques appropriées ci-après :

Méthode systémique : Cette méthode trouve sa raison d'être du fait que nous considérons la Société de Surveillance minière comme un tout, un système dans lequel nous rencontrons les sous-systèmes opérationnels et d'autres services qui interagissent de telle manière à assurer le bon fonctionnement de l'entreprise.

La technique d'observation directe : cette première nous a servi d'observer directement sur terrain durant toute la période de notre recherche.

L'interview : celle-ci nous a permis d'être en contact permanent avec quelques responsables de la Société de surveillance minière en vue de récolter les données de notre étude.

La technique du questionnaire : comme le nom l'indique, cette technique nous a aidés de formuler quelques questions utiles que nous avons soumis aux responsables de la SSM et à ses clients, et aux autres futures consommateurs ciblés.

6. Délimitation spatio-temporelle

La présente étude se délimite dans le cadre spatio-temporel précis. Elle porte sur l'analyse de l'application du marketing comme moyen d'accroissement de la clientèle en ce qui concerne la Société de Surveillance Minière SSM en sigle, Direction générale de LIKASI. Quant au temps, ce travail est une étude prospective que nous avons menée du mois de Janvier 2016 à Juin 2016, mais elle s'inscrit de la période allant de 2011 à 06/2016. Telle est la charpente autour de laquelle, nous entendons poser nos développements.

7. Canevas du travail

Hormis l'introduction et la conclusion générale, le cheminement de notre étude sera reparti en trois grands chapitres :

Le premier sera consacré au cadre théorique et conceptuel, dont les généralités sur les concepts clés de notre étude.

Le deuxième chapitre quant à lui est consacré à la présentation du cadre de l'étude, le troisième chapitre et le dernier fait une analyse de l'application du marketing comme moyen de l'accroissement de la clientèle à la Société de Surveillance minière.

Chapitre I : Cadre théorique et conceptuel

La définition des concepts utilisés dans un travail scientifique demeure un moyen par lequel on évite des ambigüités. Il s'avère que leurs contours terminologiques varient d'une école à une autre, suivant les contextes et les auteurs.

Pour dégager d'une manière générale l'orientation à donner la présente oeuvre et permettre à tous ceux qui vont nous lire de porter un jugement objectif, les concepts de base ont été élucidés de la manière que voici :

v Application

v Marketing

v Moyen

v Accroissement

v Clientèle

v Entreprise

v Service

I.1. Application

L'application est définie par le petit Larousse comme l'action d'appliquer ou de s'appliquer5(*).

A notre niveau et en concordance de ce travail, nous définissons l'application comme la mise en pratique de quelques stratégies rationnelles dans un domaine spécifique dans le but de réaliser ce dont on désire avoir.

Dans le domaine comme le notre, appliquer quelque chose c'est mettre en oeuvre les bonnes stratégies managériales pour se démarquer de l'échec d'une Organisation.

I.2. Marketing

I.2.1 : Introduction au Marketing Fondamental

I.2.1.1 Origine et développement du marketing

Si aujourd'hui le marketing semble indispensable au succès de toute entreprise, cela n'a pas toujours été le cas. Même si les différents écrits ne s'accordent pas sur le lieu et la date d'apparition du mot « marketing », tous laissent penser que c'est aux États-Unis qu'il est apparu au regard de la croissance fulgurante de l'économie au début du 20e siècle et qu'il a évolué en trois phases tout au long de ce siècle6(*).

Tableau n° 1 : Evolution du marketing au 20ème siècle

PHASE 1

PHASE 2

PHASE 3

1920

1950-1960

A PARTIR DE 1972

Le marketing est d'abord apparu pour résoudre la difficulté que les entreprises

rencontraient pour écouler leurs produits sur le marché.

-Emergence de l'école du marketing management.

-Techniques agressives de vente et volonté de satisfaire les besoins des consommateurs.

-Apparition des notions de positionnement, segmentation et ciblage ou encore de mix marketing (4P).

-Nouvelle distinction de la notion d'échange.

-Le marketing transactionnel laisse la place au marketing relationnel.

-L'accent est mis sur la satisfaction et la fidélité.

Source : Manuel du marketing fondamental, p 8

Il est utile de préciser que le marketing s'est adapté à l'accroissement du pouvoir d'achat, aux évolutions des habitudes de consommation, à l'intensification de la concurrence, pour finalement aboutir à un marketing plus responsable. Faire du marketing c'est se préoccuper du bien-être des consommateurs en restant à son écoute dans le but d'établir une relation durable et profitable à tous.

I.2.1.2. Évolution de la fonction marketing dans l'entreprise

Production Finance

Marketing Personnelle

Production finance

Commerciale personnelle

Figure n°1 : Evolution de la fonction marketing dans l'entreprise

1. Marketing fonction inexistante 2. Marketing la fonction plus importante

Production Finance

Marketing Personnelle

CLIENT

PERSONNELLE

PRODUCTION

CLIENT+ENVI-RONNEMENT

MARKETING

FINANCE

3. Le client au centre de préoccupation de l'entreprise

4. Marketing : fonction intégratrice

Source : KOTLER et DUBOIS7(*)

La fonction marketing s'est largement développée dans l'entreprise : quasiment absente dans un contexte ou l'offre était inférieure à la demande, elle est aujourd'hui une fonction intégratrice qui place l'environnement et ses clients au centre de ses préoccupations.

I.2.1.3. Le champ d'application

Au jour d'aujourd'hui, le champ du marketing s'est étendu à de nombreux secteurs, mais aussi à plusieurs entités différentes : produits de large consommation, services, expériences, événements, personnes, endroits (places), propriétés, organisations, informations et idées8(*).

Tableau n° 2 : Le champ d'application du marketing

Secteurs

Explications et exemples

Les biens physiques

Les produits de large consommation constituent la plus grande partie de la production de la plupart des pays et les efforts marketing ont tous débuté et se sont imposés avec ces produits-là.

Les services

Dans les économies développées, la production de services représente une proportion importante de leurs activités depuis plusieurs décennies.

Ce qui inclue les compagnies aériennes, les hôtels, les banques...

Les expériences

En orchestrant plusieurs services et produits, on peut créer, mettre en scène et commercialiser des expériences. Les cirques, les spectacles et les parcs d'attractions illustrent parfaitement ce cas.

Les événements

Le marketing assure également la promotion d'événements internationaux ou nationaux, cela peut concerner le secteur sportif (Coupe de monde de football) ou des salons professionnels.

Les personnes

De nos jours les personnes suivent de très près leur image surtout avec la fulgurante avancée des TIC. Si au départ seuls les célébrités et les artistes s'en préoccupaient, la généralisation de l'utilisation des réseaux sociaux fait que nous devons tous faire plus ou moins attention aux traces que l'on laisse sur la toile quelle, que soit notre profession.

Les endroits

Les villes, les états, les régions et les nations rivalisent pour attirer des touristes, des usines, des sièges sociaux et de nouveaux résidents.

Les organisations

Elles travaillent activement pour construire une image solide et favorable auprès de leurs publics et ce, dans le but d'attirer davantage de fonds.

SOURCE : Adapté par nos soins de MARKETING MANAGEMENT, 14ème édition, p6-8.

I.2.1.4. Les optiques de la gestion marketing

Tableau n° 3 : Les optiques de gestion marketing

Optiques

Hypothèses

Principes

Production

Les consommateurs préfèrent des produits facilement disponibles à des prix abordables

Fabriquer de bons produits à des prix abordables.

Les consommateurs connaissent les autres produits concurrents, et ils tiennent compte des rapports qualité prix.

Le seul contact avec les clients est le service commercial, il est limité à gérer l'administration des ventes.

Produit

Les consommateurs optent pour les produits novateurs et offrant la meilleure qualité

L'entreprise consacre ses efforts à l'amélioration continue de ses produits.

Les consommateurs recherchent des produits de qualité et à des prix abordables.

Vente

Les consommateurs n'achèteront pas suffisamment le produit que si l'entreprise déploie des efforts considérables pour stimuler leurs intérêts

Les consommateurs peuvent être incités à l'achat par une technique de vente.

L'entreprise doit vendre les produits en qualité suffisante.

Existence d'une direction des ventes à la place d'une direction marketing.

Marketing sociétal

Il faut d'abord cerner les besoins et les désirs du marché avant de songer à commercialiser un produit.

Pilotage de l'entreprise en fonction de la demande.

Satisfaction des consommateurs mieux que les concurrents.

Prise en compte des problématiques.

Marketing holiste

Satisfaire d'une façon plus efficace que les concurrents tout en présentant et en améliorant le bien être du consommateur et de la société.

Il est plus rentable de conserver un

client que d'en chercher de nouveaux.

Défendre les intérêts du consommateur

Faire en sorte que les produits qui sont proposés fassent l'objet d'une information adaptée.

Entretenir une relation avec le client sur le long terme grâce aux bases de données.

SOURCE : Adapté par nos soins de KOTLER et DUBOIS9(*)

I.2.1.5. Quelques définitions du marketing

De nombreuses définitions concernant le marketing ont été proposées. Les lignes qui suivent en présentent quelques unes :

v La définition de l'AMA (American Marketing Association)-2013 : «Le marketing est l'activité, l'ensemble des institutions et des processus de création, de communication, de délivrance et d'échange des offres qui ont de la valeur pour les consommateurs, les clients, les partenaires et la société au sens large.10(*)

v Selon Guy AUDIGIER, le marketing, est l'ensemble des moyens dont disposent les entreprises en vue de créer, de conserver et de développer leurs marchés ou si l'on préfère, leurs clients.11(*)

v Quant à Philip KOTLER : le marketing est le processus sociétal par lequel les individus et les groupes obtiennent ce dont ils ont besoin et ce qu'ils désirent au moyen de la création, de l'offre et de l'échange avec autrui de produits et services de valeur.12(*)

Le même auteur, cité par TSHINKOBO BUSSOLL, ajoute par ailleurs que le marketing est une activité humaine orientée vers la satisfaction des besoins et des désirs au moyen de l'échange13(*)

v Pour Pierre GHEWY , le marketing peut se définir comme une démarche de recherche des besoins des consommateurs et acheteurs permettant de définir l'offre de l'entreprise en termes de produit, de distributeurs et de prix, puis de faire connaître et apprécier cette offre à travers des actions pluri-promotionnelles. Cela veut dire avant de concevoir tout produit, il faut définir les attentes auxquelles celui-ci répond. La cible visée ne se limite pas aux consommateurs. Le marketing cible également les acheteurs. La conception de la stratégie marketing et la définition de l'offre qui en découle répondent à des objectifs préétablis. Toutes les variables marketing sont liées pour définir l'offre permettant d'atteindre ces objectifs. Certaines en sont constitutives (produit, prix et distribution). D'autres la présentent au marché (publicité et promotion).14(*)

Cette définition, estime-t-il, offre l'avantage d' « insérer le marketing dans la logique de la nature et du comportement humain ». Pour lui, en effet, le point de départ de l'étude du marketing est constitué par les besoins et les désirs de l'être humain. Viennent ensuite, et corrélativement, le produit (« un produit est une entité susceptible de satisfaire un désir »), qui sont directement liés à l'existence de ces besoins et désirs. Par l'intermédiaire des services que rendent les produits, le consommateur choisira en fonction de la plus grande valeur qu'il attribuera à l'un d'eux. Mais cette satisfaction du désir ne peut se faire que par l'échange, et le marketing n'existe que lorsque l'homme satisfait son désir par ce moyen. Enfin, l'échange ne peut se faire que sur un marché, c'est-à-dire « un domaine d'échange potentiels ».

Pour KOTLER, la notion de marché concerne tout aussi bien les échanges de ressources qui n'impliquent pas la présence d'argent. Ainsi en est-il du marché dans lequel un candidat politique, en échange des suffrages exprimés par le marché, offre la promesse d'une bonne gestion publique. Il en va de même pour les marchés de mass média auxquels s'adressent des organismes publics ou privés pour obtenir une série d'articles favorables en échange de quelques choses.

Quant à nous, le marketing est un moyen stratégique que toute Organisation, petite, moyenne ou grande doit utiliser pour naviguer dans un milieu concurrentiel.

Si l'on décortique le mot marketing, on constate qu'il se compose de « market = marché », et « ing = action ».

Le marketing consiste donc à :

- Identifier et mesurer les besoins et souhaits du marché

- Choisir les groupes et marchés cibles en fonction des caractéristiques de l'entreprise,

- Offrir à un prix acceptable des produits et solutions adaptés aux besoins du marché,

- Faire connaître et assurer la distribution de ces produits et solutions

- Atteindre les objectifs internes de l'entreprise.

Tableau n° 4 : Le rôle du marketing en fonction des variations de la demande

Type de demande

Exemple

Type de marketing

Négative

le consommateur évite un produit

marketing de conversion

Absente

le consommateur ne connait pas le produit

marketing de stimulation

Latente

Produit qui n'existe pas encore

marketing de développement

Soutenue

La demande est régulière et suffisante, on cherche à la maintenir

marketing d'entretien.

Déclinante

Le consommateur n'éprouve plus d'intérêt vis-à-vis d'un produit, exemple le baladeur

Remarketing

Irrégulière

Pour les produits saisonniers, on pousse les consommateurs à étaler leurs achats

Synchromarketing

Excessive

Lorsque la demande est trop élevée

Démarketing

Indésirable

Lorsqu'on on estime que les produits sont néfastes (drogues, cigarettes).

Contre marketing

Source : http://marketing.thus.ch/loader.php?page=Intro, consulté le 05/05/2016

I.2.2  Les concepts clés et la démarche Marketing

I.2.2.1. Les concepts clés15(*)

Besoin: un sentiment de manque (manger, se vêtir, s'abriter...). Le besoin n'est pas créé par la société ou le marketing, il est inhérent à la nature humaine.

Désir : c'est un besoin qui porte sur un objet spécifique. Autrement dit, le désir est le moyen privilégié pour satisfaire un besoin, (avoir besoin de manger et puis désirer un plat spécifique)

La demande : c'est le nombre d'unités d'un bien particulier que les consommateurs sont disposés à acheter durant une période de temps donnée.

L'offre : c'est l'ensemble des biens (tangibles) et services (intangibles) proposés par les entreprises pour satisfaire les besoins des clients.

Le marché : en économie, le marché est le lieu de rencontre de l'offre et la demande où un ajustement par les prix doit se réaliser. En marketing, le marché est constitué par l'ensemble des clients capables et désireux de procéder à un échange leur permettant de satisfaire un besoin et on utilise le terme « Secteur » pour designer l'offre.

Échange : acte qui consiste à obtenir quelque chose de quelqu'un en contrepartie d'autre chose.

Si l'accord intervient entre différentes parties qui échangent, il y a TRANSACTION.

Lorsque les accords entre les parties se prolongent pour constituer un partenariat durable, on peut parler de RELATIONS.

La concurrence : il s'agit de toutes les offres rivales que les clients peuvent acheter.

La valeur : représente le rapport entre les bénéfices attendus et les coûts (tangibles et intangibles) perçus par les clients (Qualité/Prix)

La satisfaction : correspond au jugement d'un client après avoir comparé les performances perçues du produit avec ses attentes.

Performances perçues du produit

Attentes du client

Comparaison,

Jugement

Performances=Attentes ?Client satisfait

Performance >Attentes ? Client Très satisfait

Performance<Attentes ? Client insatisfait

SOURCE : Manuel de marketing fondamental, p19, avec nos soins.

Figure n°2 : Le processus de satisfaction

Le marketing mix : Le marketing mix est l'ensemble des actions ou politiques, dosées et cohérentes, portant sur le produit, le prix, la distribution et la communication. Le marketing mix représente l'ensemble d'outils qui permettent à l'entreprise d'atteindre ces objectifs auprès de son marché. Cette politique commerciale est couramment appelée les (4P) en référence à son origine anglo-saxonne : Product, Price, Place, Promotion

I.2.2.2. La démarche marketing

I.2.2.2.1. Présentation de la démarche marketing

Le marketing est l'une des fonctions principales de l'entreprise. Pratiquer le marketing ne signifie pas nécessairement faire de la publicité. Au contraire, le marketing est avant tout un état d'esprit mais aussi une pratique qui suit une démarche précise et cohérente.

La démarche marketing est une succession d'étapes visant à comprendre le fonctionnement du marché de manière à le conquérir et/ou à le conserver. De ce fait, la démarche marketing est composée de quatre phases majeures :1) Analyse 2) Réflexion (décision) 3) Action 4) Contrôle.

I.2.2.2.2. Les phases de la démarche marketing

Phase 1 (Analyse) : il s'agit pour l'entreprise d'analyser son environnement de manière générale. La phase d'analyse permet à l'entreprise d'améliorer sa connaissance du marché (sa structure, études des caractéristiques des clients et détection de leurs besoins, ..) en vue de le segmenter. Les informations recueillies seront exploitées afin d'éclairer les choix stratégiques de l'entreprise.

Phase 2 (Réflexion, Décision) : dans cette phase, il est question pour l'entreprise de déterminer les groupes de consommateurs à satisfaire, il s'agit de cibler les segments de marché les plus intéressants compte tenu de leurs caractéristiques et des moyens de l'entreprise. Le responsable marketing est appelé à faire des choix stratégiques concernant l'offre à proposer pour chacun ou plusieurs segments retenus dans le but de réaliser les objectifs de l'entreprise.

Phase 3 (Action) : une fois les choix stratégiques effectués, il faut mettre en place un plan d'action pour leur mise en oeuvre sur le terrain, à travers des politiques portées sur les variables du marketing mix (produit, prix, distribution, communication)

Phase 4 (Contrôle) : toute démarche ou processus de décision doit être contrôlé pour vérifier la correspondance des résultats obtenus avec les objectifs fixés et la démarche marketing n'échappe pas à cette règle. A court terme, le contrôle de la démarche marketing consiste à comparer les prévisions et les résultats réalisés par les 4 P en vue d'identifier et d'analyser les écarts pour y apporter des actions correctrices. A long terme, l'audit marketing permet de vérifier les objectifs ainsi que les moyens déployés pour les atteindre afin d'apporter, dans le cas échéant, des modifications sur le plan stratégique. Pour résumer, la démarche marketing est composée de deux facettes complémentaires :

Marketing stratégique :

- Connaitre le marché, la concurrence

- Définir les objectifs

- Segmenter, cibler, choisir les cibles et les stratégies pour les atteindre.

Marketing opérationnel :

- Produit

- Prix

- Place (distribution)

- Promotion (communication)

I.2.3 L'environnement et le marché

I.2.3.1. L'analyse SWOT - Diagnostic

Avant de mener un projet de création ou de développement d'une activité, une entreprise se doit de connaître et d'analyser son environnement.

Une analyse SWOT est en générale très approfondie et détaillée, c'est pour cela qu'une fois cette étape effectuée, on pose un diagnostic synthétique qui reprend les points essentiels sous deux aspects :


· Diagnostic interne : Il s'agit pour l'entreprise d'identifier quelles sont les forces (atouts) et quelles sont les faiblesses de l'entreprise par rapport au projet ? C'est ainsi qu'elle devra analyser ses capacités au niveau de chaque maillon de la chaine de valeur (Logistique, Production, Marketing, Infrastructures, GRH, Technologie...) pour repérer ses points forts sources d'avantage concurrentiel, et ses points faibles (points sur lesquels elle doit travailler et s'améliorer).


· Diagnostic externe : il s'agit pour l'entreprise de définir quelles sont les menaces et les opportunités (attraits) liées aux différents environnements.

Une opportunité : « Elle correspond à un phénomène externe susceptible d'avoir une influence favorable sur l'activité de l'entreprise ou sa rentabilité. »

Une menace : « Problème posé par une tendance défavorable ou une perturbation de l'environnement qui, en l'absence d'une réponse marketing, conduirait à une détérioration de la position de l'entreprise ».

Ces 2 dimensions sont formalisées sous la forme d'une matrice appelée SWOT, acronyme anglais de (strenghts/weaknesses - opportunities/threats), en français cela devient FFOM (forces/faiblesses - Opportunités/Menaces)

C'est ce diagnostic qui va évaluer les potentiels stratégiques et opérationnels et va orienter l'action de l'entreprise.

I.2.3.2. L'environnement

L'environnement peut être définit comme l'ensemble des éléments internes et externes qui influencent l'entreprise et lui permettent de construire avec son marché (ses clients), une relation mutuellement satisfaisante. On peut analyser cet environnement sous deux angles : le microenvironnement et le macro-environnement.

Figure n°3 : Les composantes d'un environnement

Macro-environnement

Microenvironnement


· Démographie


· Économie


· Politico-légal


· Socioculturel


· Technologique


· Infrastructures et logistiques


·Environnement naturel


· La demande (les consommateurs)


· Les fournisseurs


· Les intermédiaires


· Les concurrents


· Les prescripteurs

Source : adaptée avec nos soins

I.2.3.2.1. Le macro environnement

Le macro-environnement rassemble les facteurs qui influencent la situation de l'entreprise sur son marché en faisant évoluer son offre et sa demande. Ce sont des éléments incontrôlables que l'entreprise ne peut pas manoeuvrer, mais qu'elle doit anticiper car ce sont des sources d'opportunités et de menaces. Le tableau ci-dessous retrace ses composantes plus en détail :

Tableau n° 5 : Les composantes du macro-environnement

Composantes

Exemples

Politico légal

Règlement, interdiction, politique douanière, législation en matière de consommation ou de protection intellectuelle...

Economique

Richesse nationale (PIB), niveau des revenus et des dépenses, les secteurs d'activité et leur poids respectif, niveau des IDE, croissance économique, taux

Socioculturel et démographique

Etat et évolution du système de croyances et de valeurs, habitudes et coutumes, styles et modes de vie, niveau d'éducation, taux de croissance de

la population, répartition par tranche d'âge...

Ecologique (environnement naturel)

Géographie, climat...

Source : Manuel de marketing fondamental, p25.

Pour retenir ces éléments nous pouvons utiliser cette expression : « l'entreprise doit craindre son environnement comme la PESTE »

I.2.3.2.2. Le microenvironnement

L'analyse des composantes du microenvironnement permet d'établir un état des lieux de la situation sur les forces en présence, les opportunités et les menaces, ainsi que ce qui est « négociable » pour elle.

Le microenvironnement englobe 4 facteurs qui peuvent sensiblement influencer la performance de l'entreprise sur le marché mais sur lesquels l'entreprise peut influer et qui sont : les fournisseurs, les distributeurs, les clients et les concurrents.

- Les clients : Il s'agit d'identifier leurs besoins, mesurer leur nombre, connaître leurs forces et leur pouvoir

- Les fournisseurs : Ce sont les entreprises (ou personnes) qui fabriquent ou commercialisent des produits ou services indispensables aux activités de l'entreprise. Par exemple : matières premières, produits semi finis, prestataires de service... là encore il est important de connaître leur nombre, leurs forces et leur pouvoir.

- Les intermédiaires : Leur mission consiste à aider l'entreprise à accéder au consommateur final afin que ce dernier soit en mesure d'acquérir le produit ou le service.

- Les concurrents : La concurrence concerne la rivalité entre les entreprises qui opèrent sur un marché et satisfont les mêmes besoins des consommateurs, il s'agit par exemple d'identifier ses concurrents directs (produits identiques) ou indirects (substituts), ou encore évaluer leur force et leur pouvoir.

I.2.3.3. Le marché

En marketing, il s'agit de la demande, il est donc composé de l'ensemble des clients capables et désireux de procéder à un échange leur permettant de satisfaire un besoin.

I.2.3.3.1. Découpage du marché selon l'offre : (les niveaux d'analyse du marché)

En marketing, lorsqu'on assemble la notion de marché (ensemble de consommateurs éprouvant le même type de besoins, à la notion de produit (avantages perçus), on parvient à identifier les 5 niveaux d'analyse ci-après :

- Le marché principal : concerne l'ensemble des produits semblables et directement concurrents.

- Le marché générique : concerne tous les produits liés au genre du besoin satisfait par le produit principal.

- Le marché support : concerne l'ensemble des produits dont la présence est nécessaire à la consommation du produit étudié.

- Le marché des produits substituts (environnant) : concerne l'ensemble des produits de nature différente du produit principal mais qui satisfont les mêmes besoins et les mêmes motivations, dans les mêmes circonstances.

- La part de marché concerne la part des ventes de chacun des concurrents sur le marché donné. Elle se calcule de la manière suivante : PDM = CA de l'entreprise (ou d'une marque) sur un marché / CA de l'ensemble des entreprises (marques) sur ce marché principal.

- Cette part de marché peut se calculer aussi en fonction de nombre des clients.

I.2.3.3.2. Découpage du marché selon la demande16(*)

Lorsqu'on découpe le marché selon la demande on distinguera les consommateurs du produit et les non-consommateurs.

- Les non consommateurs absolus (NCA) : ce sont les consommateurs qui n'achèteront pas le produit ou le service pour des raisons d'ordre physique, psychologique ou moral.

- Les non consommateurs relatifs (NCR) : ce sont des non-consommateurs dans l'immédiat mais les motifs du frein à l'achat ne sont pas rédhibitoires.

- Le marché potentiel de l'entreprise : est estimé en tenant compte de la part des NCR transformable en acheteurs effectifs, et des consommateurs actuels de l'entreprise et ceux qu'on peut espérer gagner sur les concurrents.

- Le marché de la prospection de l'entreprise : comprend la part des NCR et des consommateurs qu'on souhaite transformer en clients de l'entreprise.

- Le marché potentiel de la profession est donc l'ensemble des concurrents présents sur le marché.

Dans cette structuration du marché, on peut donc distinguer : le marché actuel de l'entreprise, son marché potentiel, le marché actuel et le marché théorique de la profession (marché théoriquement maximal).

I.2.4 : Système d'information Marketing

Si tout responsable d'entreprise se doit d'observer l'environnement, le marketing a une responsabilité particulière en la matière : il doit suivre les tendances et identifier les opportunités et les menaces que celles-ci génèrent pour l'entreprise. Il associe une connaissance fine de son marché et de ses concurrents avec les données macroéconomiques sur les profils de consommation dans chaque pays et à travers le monde.

Il s'appuie sur des méthodes rigoureuses de collecte d'informations, sur ses interactions régulières avec les clients et sur son observation constante de la concurrence.

L'entreprise qui dispose d'une meilleure information que ses concurrents sur leur environnement peut mieux choisir les marchés auxquels s'adresser, développer de meilleures offres, et élaborer des plans marketing plus pertinents. Il est donc indispensable de mettre en place un système à même d'organiser et de diffuser un flux continu d'informations aux responsables marketing.

Exploiter une information foisonnante et provenant de multiples sources est une difficulté quotidienne à laquelle se trouve confronté chaque responsable marketing.

En effet, les problèmes le plus souvent rencontrés sont :

- L'information disponible manque souvent de pertinence.

- L'information est trop abondante pour être traitée efficacement.

- L'information est trop dispersée dans l'entreprise.

- Des informations importantes sont éliminées trop rapidement.

- Le mode de présentation des informations est peu opérationnel.

- L'information circule mal dans l'entreprise ou arrive trop tard.

- La validité des informations communiquées est difficile à évaluer.

Ainsi, utiliser la bonne information au bon moment est sans doute le défi le plus important de chaque marketeur.

I.2.4.1. Définition du Système d'Information Marketing

Le système d'information marketing est un ensemble de personnes, d'équipements et de procédures en vue de rassembler, tirer, analyser et diffuser des informations utiles, nécessaires et pertinentes aux responsables marketing pour les aider à prendre leurs décisions17(*).

En pratique, il faut trouver un équilibre entre les informations dont les responsables marketing estiment avoir besoin, celles dont ils ont vraiment besoin, et ce qui est viable au plan économique. Les personnes en charge du système d'information marketing doivent donc interroger les responsables marketing et commerciaux sur leurs besoins en information. L'information contenue dans le SIM est recueilli à travers les états comptables et commerciaux, le renseignement marketing et les études de marché.

I.2.4.2. Objectifs de Système d'Information Marketing

Quand une entreprise dispose de la bonne information au bon moment, celle-ci donne à l'entreprise une avance considérable, durable et importante sur la concurrence. Le SIM a pour objectif de structurer et de gérer les besoins d'information marketing.

Ainsi le SIM :

v Permet d'analyser les résultats enregistrés et les erreurs commises dans le passé pour en tirer des renseignements pour le présent et l'avenir.

v Facilite la prise de décisions en ce qui concerne le choix du marché, le choix des produits et la définition de la gamme, la stratégie commerciale, la définition des politiques du mix-marketing.

v Fournit à chaque manager, en fonction de son rôle et sa position hiérarchique, les informations qui lui serviront à réaliser son travail.

v Permet de filtrer l'information afin que chaque marketeur ne reçoive que l'information qu'il peut et qu'il doit manipuler. Il est inutile de donner au chef de produit des données brutes qu'il n'analysera pas.

v Procure toute analyse, donnée ou information lorsqu'elle est demandée.

v Ne fournit qu'une information mise à jour.

v Ne fournit l'information au marketeur que lorsque l'action est possible et appropriée.

v Procure l'information sous une forme compréhensible et agréable au décideur.

I.2.4.3. Structure de système d'information marketing

On peut comprendre la structure du SIM et les différents sous-systèmes qui le composent à partir du schéma suivant :

Système comptable interne

Système de recherche marketing

Système de renseignement

Système de d'analyse

Responsables marketing

Environnement marketing

Décisions marketing et communication

- Marché cibles

- Canaux de distribution

- Concurrence

- Forces macro environne- mentales

- Analyse

- Planification

- Mise en oeuvre

- Contrôle

Source : http://www.fsa.ulaval.ca/simkaid/simk.htm

Figure n°4 : Structure d'un système d'information marketing

v Système comptable interne : il s'agit du système le plus basique utilisé par la plupart des dirigeants marketing pour contrôler les comptes rendus de commandes, ventes, inventaires et dettes. Le système comptable interne peut être utilisé pour fournir l'information rapidement, étant donné que la plupart des entreprises produisent des enregistrements des ventes mensuelles ou hebdomadaires, etc.

v Système de renseignements : il s'agit de l'information collectée, le plus souvent de façon informelle sur l'environnement et la concurrence. Il s'agit en fait " des sources et des moyens qui permettent aux dirigeants de se tenir continuellement informés de l'évolution de l'environnement économique, social, politique du domaine d'activité dans lequel l'entreprise opère et d'évaluer en permanence les " forces et faiblesses " de la position détenue dans le marché de référence. Les moyens pour surveiller l'environnement sont multiples : journaux spécialisés, périodiques professionnels, congrès ou colloques, ...etc. Les entreprises qui utilisent ce système de façon intégrée ont des moyens personnels, habituellement des réunions hebdomadaires ou mensuelles où l'information d'alerte ou de veille collectée est discutée par les membres de l'équipe marketing.

v Système d'analyse : l'analyse de l'information implique souvent de prendre l'information depuis des sources variées (interne et externe, primaire et secondaire) et d'utiliser cette information pour construire un modèle sur la façon dont le marché fonctionne. Par exemple, il peut impliquer l'utilisation de l'information sur la hausse des coûts des matières premières et les revenus décroissants des consommateurs pour prévoir la demande si des changements des prix ont lieu.

v Système de recherche marketing : la recherche marketing implique souvent des études formelles qui sont menées pour résoudre un problème particulier. La recherche marketing spécifie l'information dont on a besoin pour adresser aux problèmes marketing spécifiques des techniques de collecte de données appropriées, l'analyse des données, et le rapport des résultats de la recherche avec ses implications.

 I.2.4.4. L'étude de marché

Les entreprises vivent dans un environnement et des marchés qui évoluent constamment. En effet, les progrès technologiques, les nouvelles lois, les nouveaux concurrents et les attentes évolutives des clientèles génèrent des opportunités et des menaces pour les entreprises, qu'elles soient à but lucratif ou non.

C'est dans ce contexte que les gestionnaires doivent prendre des décisions qui assureront le présent et le futur de l'entreprise. Pour diminuer le risque lié à ces décisions, l'entreprise doit compter sur des informations solides.

L'étude de marché est une méthode moderne et dynamique pour comprendre et agir sur l'évolution des marchés, c'est une discipline à la fois théorique et pratique pour cerner les besoins et les comportements des multiples publics d'un marché.

Pour mieux comprendre les différentes techniques qui feront l'objet de l'étude de marché, il nous a paru indispensable de commencer par définir l'étude de marché et remontrer leur place dans la démarche marketing.

I.2.4.4.1. Définition de l'étude de marché

Il existe plusieurs définitions de l'Etude de marché. En voici quelques-unes des plus courantes :

Définition 1 : L'étude de marché comprend l'ensemble des activités qui visent à définir, recueillir et analyser de façon systématique des informations permettant d'alimenter le processus de décision en marketing, afin de le rendre plus efficace.18(*)

Définition 2 : L'étude de marché est la fonction qui relie le consommateur, le client et le public au spécialiste en marketing via l'information, l'information est utilisée pour identifier et définir les opportunités et les problèmes marketing, pour générer, affiner et évaluer des actions marketing, pour contrôler la performance marketing. 19(*)

I.2.4.4.2. Objectifs de l'étude de marché

L'étude de marché vise à favoriser la mise en place du concept marketing, elle analyse le marché (marketing stratégique) et constitue un outil d'aide à l'action (marketing opérationnel).

Donc, on peut citer trois objectifs :

- L'aide à la compréhension (décrire, analyser, mesurer, prévoir la demande et les facteurs qui l'influencent)

- L'aide à la décision (identifier les moyens de conquête de la demande potentielle et déterminer leur niveau d'intervention)

- L'aide au contrôle (analyser les performances et les résultats atteints)

I.2.4.4.3. La place de l'étude de marché dans la démarche marketing

Dans la pratique, une entreprise va suivre une démarche en trois temps correspondant aux trois facettes du marketing : une démarche d'abord analytique, puis stratégique et enfin une démarche opérationnelle.

La démarche analytique (Etude de marché) : Première phase de la démarche marketing, elle étudie les différentes composantes du marché et de son environnement avant toute décision stratégique. Ces études, qualitatives et quantitatives, portent généralement sur le marché : principaux acteurs (fournisseurs, concurrents, clients), environnement, produits, circuits de distribution, modes de communication...etc. Une partie de l'étude porte également sur l'entreprise, ses produits, ses marques, sa distribution, sa communication, sa politique commerciale...etc.

La démarche stratégique (Marketing stratégique) : Le marketing stratégique permet de définir les objectifs généraux de l'entreprise, de choisir un (ou plusieurs) marché-cible, d'adapter une stratégie de segmentation du marché, de positionner les produits sur ce marché...etc. Il correspond à un ensemble de prises de décisions concernant l'entreprise.

La démarche opérationnelle (Marketing opérationnel) : Le marketing opérationnel a pour but de concrétiser les choix effectués précédemment. Le responsable marketing doit en fonction de la stratégie adoptée, développer un plan d'action pour chaque composante du produit ou service (marketing mix).

I.2.4.4.4. La place de l'étude de marché dans le SIM

Le système d'information marketing est une structure de personnes, de procédures, et d'équipements qui a pour objet de réunir, de trier, d'analyser, d'évaluer et de distribuer en temps utile, de l'information pertinente et valide, provenant de sources internes et externes de l'entreprise et destinée à servir de base aux décisions de marketing.

I.2.4.4.5. Les informations

Ø Besoin d'informations :

Le besoin d'information est défini comme étant l'information nécessaire pour gérer les objectifs, les risques et problèmes d'un projet, d'un produit ou d'un processus.

Dans le domaine du marketing, les dirigeants ont besoin d'informations sur : les concurrents, le marché, le consommateur, la législation, ...etc.

Ø Sources de l'information :

On distingue deux types de classification des sources, celle qui distingue les sources internes des sources externes, et celle qui distingue les sources primaires des sources secondaires.

Primaires

- Opinions des vendeurs

- Suggestions d'employés

- Analyse des données clients

- Sondages employés

- Sondages

- Groupes de discussion

- Entrevue en profondeur

- Consultation d'experts

Secondaires

- Rapports des vendeurs

- Plaintes des consommateurs

- Historique des ventes

- Études antérieures

- Statistiques gouvernementales

- Données d'associations

- Périodiques spécialisés

- Données industrielles

Internes

Externes

En distinguant les informations primaires aux informations secondaires nous remarquons ce qui suit :

- Les informations primaires sont créées par l'entreprise

- Informations secondaires déjà existantes et utilisées par l'étude.

I.2.5 Le comportement du consommateur

Comprendre le comportement du consommateur est primordial pour une entreprise qui agit activement sur le marché, mieux on comprend le « client » et plus on peut appréhender ses attitudes vis-à-vis du produit, de l'entreprise, de la marque .., etc. Cette étude permet aussi d'orienter la prise de décision au sein du département marketing. L'entreprise doit prendre en compte le fait que l'acheteur subit des influences diverses et n'agit pas toujours de manière rationnelle et que le processus de décision et le comportement d'achat varient en fonction de l'acheteur, du produit et de la situation d'achat.

I.2.5.1. Les domaines de l'étude du comportement du consommateur

Le domaine du CC permet d'étudier les processus qui entrent dans le choix, l'achat, l'utilisation ou l'abandon de produits ou services pour la satisfaction de leurs besoins ou de leurs désirs.

I.2.5. 2. Les objectifs de l'étude du comportement du consommateur

Etudier le consommateur permet à l'entreprise de connaître, de comprendre et de prédire ses comportements pour s'adapter à lui ou l'influencer .Pendant longtemps, les économistes ont mis en avant la rationalité du consommateur, le marketing permet de reconnaitre et de relever son côté irrationnel et émotionnel

I.2.5.3. Les facteurs explicatifs du Comportement du Consommateur

Il existe deux catégories de facteurs qui expliquent le comportement du consommateur : des facteurs internes (psychologiques, individuels) et des facteurs externes (d'environnement, groupes de références, de situation...)

Tableau n° 6 : Les facteurs explicatifs du C.C

Facteurs internes

Facteurs externes

Actions des entreprises

Motivations/freins

Perceptions

Croyances et attitudes

Personnalité/styles de vie

Ressources personnelles

Groupes de référence

Facteurs socioculturels

Facteurs de situation

Le mix-marketing

Source : BAHAMED ANIS20(*)

I.2.5.3.1. Les facteurs psychologiques ou individuels

Ils sont internes et propres à chaque individu, influençant son comportement lors de son processus de décision concernant l'acquisition de bien et service. Parmi ces facteurs, on citera : les motivations, la personnalité, le style de vie, la perception, l'apprentissage, les croyances et les attitudes.

I.2.5.3.2. Les facteurs externes

Sont le 2e groupe de facteurs explicatifs. Ils regroupent tous les éléments sociaux qui ont une influence sur le comportement du consommateur. On peut citer : la culture, les sous cultures, la classe sociale, les groupes sociaux (de référence), la famille, La situation.

I.2.5.4. Les étapes du processus d'achat :

Les activités de consommation des gens s'inscrivent souvent à l'intérieur d'un processus. Choisir un produit ou un service, l'acheter, le consommer et en disposer à sa convenance constituent les étapes fondamentales du processus de décision de consommateur suivantes :

La reconnaissance du besoin : le consommateur prend conscience qu'il veut palier. Cette phase se termine quand le consommateur admet la nécessité d'un achat. La mercatique favorise cette prise de conscience grâce è la publicité consommateur.

La recherche d'information : le consommateur se renseigne sur les produits qui peuvent satisfaire son besoin. Il peut effectuer soit une recherche interne en faisant appel à sa mémoire, à son expérience, soit une recherche externe au travers de publicités, auprès d'experts.

L'évaluation des alternatives et la prise de décision : le consommateur va classer les produits retenus en fonction de certains critères : le prix, la performance, la marque, la fidélité à une enseigne... il retiendra celui qui lui donne le plus de satisfaction.

L'évaluation après achat : c'est une étape importante car elle va conditionner les achats futurs. Une expérience insatisfaisante conduira à choisir une autre alternative.

I.2.6 La démarche Segmentation, Ciblage et Positionnement

L'élaboration d'une stratégie marketing repose sur trois éléments fondamentaux : la segmentation, le ciblage et le positionnement. L'entreprise commence par identifier des groupes de consommateurs ayant des besoins homogènes. Elle décide ensuite de s'adresser à ceux qu'elle saura mieux satisfaire que ses concurrents. Enfin, elle positionne son offre de manière à ce que le marché visé se rende compte de la spécificité de son produit et de son image.

-Produit

- Prix

-Communication

-Distribution

Marketing-Mix

Positionnement

-Identification de la différenciation

- Stratégies de développement

Analyses des opportunités de marché

Segmentations des marchés-cibles

Analyse externe

(Opportunités et menaces):

- Consommateurs

- Concurrents

- Marché

- Environnement

Analyse interne

-Entreprise

Forces et faiblesses

Choix des critères de Segmentation

Analyse d'attractivité et de compétitivité

La démarche S.C.P

Figure n°5 : Démarche S.C.P

Source : Manuel de marketing fondamental, p53.

I.2.6.1. La segmentation

La segmentation est la phase qui précède le ciblage, cela permet à l'entreprise d'adapter ses actions selon les attentes de chaque segment.

I.2.6.1.1. Définition de la segmentation

La segmentation est une méthode de découpage du marché en groupes de consommateurs homogènes par rapport à un ou plusieurs critères (besoins exprimés, avantages recherchés, âge, revenus). Cette méthode permet de sélectionner des marchés cibles et d'élaborer un mix approprié à chacun d'eux.

I.2.6.1.2. Les Critères de segmentation

Tableau n°7 : Les critères de segmentation

VARIABLES

EXEMPLES

Géographiques

Pays, régions, villes, habitats, climats,...etc.

Socio- démographiques

Age, sexe, taille du foyer, cycle de vie familiale

Revenu annuel, Catégorie Socio Professionnelle

Niveau d'éducation, Religion, Race, Nationalité

Psycho graphiques

Personnalité du consommateur, style de vie, classe sociale

Comportement

Avantages recherchés, motivation du consommateur,

besoins exprimés, taux d'utilisation, fidélité au produit,

quantité consommée, relation au produit...

Source : D'après DEBOURG, CLAVELIN et PERRIER21(*)

Remarque : Il est tout à fait possible d'utiliser simultanément plusieurs variables pour diviser un marché (l'âge, la profession exercée, le revenu, le lieu d'habitation, les habitudes de consommation...).On peut ainsi combiner des variables démographiques, socio-économiques et de localisation géographique cela fait appel à la segmentation multicritères.

I.2.6.1.3. Les objectifs de la segmentation

Pourquoi segmenter?

- Pour mieux répondre aux attentes du public en adoptant un marketing mix (4P) plus précis et plus efficace ;

- Pour reconnaître et mieux comprendre la clientèle ;

- Pour aider la vente en adaptant l'offre.

- Pour minimiser les risques financiers

I.2.6.1.4. Les niveaux de la segmentation

L'entreprise est passée par plusieurs étapes dans le développement de sa stratégie vis-à-vis de son marché.

L'hétérogénéité constatée des consommateurs a poussé l'entreprise à revoir son mode de fonctionnement marketing.

Tableau n° 8 : Les niveaux de segmentation et leurs caractéristiques

Les niveaux de segmentation

Caractéristiques

Marketing de masse

- une production uniforme destinée à un marché considéré homogène

- prix réduit résultant des économies d'échelles

Marketing segmenté

- L'entreprise dans ce cas s'efforce de reclasser ses clients en unités d'analyse homogènes

- Déclinaison de l'offre en gammes parfois large et profonde

- Volonté de satisfaire chaque groupe du marché

Marketing de niche

- la cible choisie est très spécifique et de petite taille

- les produits et services sont généralement très différenciés et très spécialisés

- la concurrence parfois un peu moins forte que sur des marchés de masse.

Marketing one to one

- l'entreprise considère que chaque client est

différent

- un traitement sur mesure est offert au client

Source : Manuel de marketing fondamental, p55.

Remarque

Un nouveau niveau apparait aujourd'hui sur le marché c'est celui de L'auto marketing : le consommateur d'aujourd'hui s'implique de plus en plus dans ce qu'il achète. L'acheteur moderne se connecte à Internet, il examine et évalue les offres, et prend ses décisions.

I.2.6.1.5. Les conditions d'une segmentation efficace :

a) La pertinence : Une segmentation est pertinente si les segments sont différents les uns des autres sur les aspects directement liés au comportement du consommateur vis-à-vis du produit considéré

Ex (1) : Segmenter le marché de l'automobile en fonction du critère religion n'est pas une démarche pertinente ;

Ex (2) : Segmenter le marché de l'habillement en fonction du critère « sexe » est pertinent.

b) La mesurabilité : Pour être utilisable, un critère doit être mesurable. Les segments doivent pouvoir être dénombrés.

Ex : La recherche de sécurité peut être un critère pertinent pour un fabricant de coffres forts, mais ce critère est difficilement mesurable.

c) La discrimination ou l'accessibilité au segment : Les segments doivent être distincts les uns des autres ce qui implique une hétérogénéité entre les groupes et une homogénéité à l'intérieur de chaque groupe.

Ex : l'heure de réveil le matin ne permet pas de distinguer clairement des segments par contre le sexe est discriminant.

d) La rentabilité : Pour que la segmentation soit rentable, il faut que les groupes définis soient suffisamment importants pour justifier une offre adaptée. La permanence dans le temps des segments ou au moins leur relative stabilité est également une condition de rentabilité.

I.2.6.2. Le ciblage

La segmentation met en évidence des sous-groupes de population. L'entreprise doit évaluer ces segments, déterminer ceux qui constituent une opportunité commerciale et choisir celui ou ceux sur lesquels elle interviendra : c'est le ciblage qui débouche sur plusieurs stratégies Selon Kotler, Keller, Manceau et Dubois (Marketing management 13ème édition), plusieurs stratégies génériques de ciblage existent, que l'on peut classer selon le niveau de finesse du ciblage.

I.2.6.2.1. Les stratégies de ciblage

a) La concentration sur un couple produit/marché

On parle parfois de stratégie de niche quand le segment visé est particulièrement étroit (mais rentable) et que l'offre est de ce fait très spécifique. L'entreprise se spécialise sur un produit pour un segment de marché donné

b) La spécialisation par produit

Le même produit est décliné pour être proposé à plusieurs cibles.

L'objectif est de capitaliser un savoir-faire et de se poser en spécialiste d'un produit.

Les risques :

- La marque peut perdre sa crédibilité (image de marque)

- Le produit peut devenir obsolète

c) la spécialisation par marché

Des produits de natures différentes sont proposés pour répondre aux attentes d'une même cible de marché. On assiste là à une stratégie d'extensions de marque successives.

L'entreprise va capitaliser sur l'image connue et reconnue par la cible déjà identifiée pour commercialiser de nouveaux produits

Le risque :

- Trop forte dépendance au segment

I.2.6.3. Le positionnement

Une fois la segmentation marketing et le ciblage marketing réalisés, il convient de s'assurer que de l'entreprise s'ancre dans l`esprit de la (ou des) cible(s) de manière distincte et significative par rapport aux offres concurrentes. En d'autres termes, il s'agit de positionner son offre.

I.2.6.3.1. Qu'est-ce que le positionnement en marketing ?

Le positionnement est la conception du produit et de son image dans l'esprit du consommateur.

Positionner un produit consiste à le concevoir et le promouvoir de façon à ce qu'il acquière une valeur distinctive face à la concurrence auprès de la clientèle ciblée.

Le positionnement s'appuie le plus souvent sur un produit ou une marque, mais il peut aussi concerner un service, un organisme ou même une personne.

Le positionnement ne s'attache pas à ce que l'on fait avec le produit mais plutôt ce que ce produit représente pour le consommateur.

Positionner est donc ....

- Donner au produit une position spécifique dans l'esprit du consommateur

- Différencier clairement le produit des produits concurrents

I.2.6.3.2. Les axes de différentiation

Une entreprise peut se différencier à travers plusieurs aspects marketing comme le démontre le tableau ci-dessous :

Tableau n° 9 : Le tremplin des différenciations

Produits

Services

Personnel

Point de vente

Image

Fonctionnalité

Performance

Conformité

Durabilité

Réparable

Fiabilité

Style

Design

Délais

Installation

Formation

Conseils

Réparation

Autres services

Compétences

Courtoisie

Crédibilité

Fiabilité

Serviabilité

Communication

Couverture

Expertise

Performance

Symboles

Médias

Atmosphères

Evènements

Source : « Marketing Management » de P. Kotler et B. Dubois, Publi-Union

I.2.6.3.3. Les clés d'un positionnement réussi

L'objectif du positionnement est d'amener la cible à se faire une représentation de l'offre qui sera la plus proche possible de celle que l'entreprise a effectivement cherchée à attribuer à cette offre. En effet, des écarts entre la représentation client et la représentation de l'offreur peuvent conduire rapidement à des échecs (ceux-ci peuvent, par exemple, découler d'une mauvaise compréhension du message par les consommateurs, d'une communication non adaptée à la cible, d'une mauvaise identification des besoins et/ou attentes de la cible, etc.)

Un bon positionnement doit être :

Ø Claire : Le message et l'avantage distinctif de l'offre par rapport aux concurrents doit être facile à comprendre.

Ø Cohérent : Il est nécessaire que le message envoyé soit cohérent dans le temps. Ainsi, communiquer une année sur « les prix les moins chers », et l'année suivante sur « la meilleure qualité de service » est problématique, car l'un et l'autre ne vont pas souvent de pair dans l'esprit de consommateurs.

Ø Crédible : Les avantages différenciateurs mis en avant à travers la communication doivent être crédibles aux yeux de la cible.

Ø Compétitif : L'offre elle-même doit apporter quelque chose de plus à la cible. La notion de valeur d'usage est ici essentielle.

I.2.6.3.4. Les stratégies de positionnement

Il existe trois stratégies possibles :

1- Stratégie d'imitation :

- Le produit ou la marque occupe la même place que le produit concurrent

- Stratégie peu fréquente

- Peu recommandé en raison de la forte concurrence des produits leaders

- Les efforts marketing doivent être importants et réguliers.

2- Stratégie de différenciation :

- Le produit est différent de ceux de la concurrence et difficile à imiter par eux

- On agit sur

· Les caractéristiques du produit

· Sur l'image du produit

· Sur le plan psychologique

· Sur le plan sociologique

- Des efforts importants en communication pour faire connaître cette différenciation et la faire percevoir aux consommateurs

3-Stratégie d'innovation :

- Chercher une nouvelle réponse à des besoins partiellement satisfaits et définir un nouveau MIX marketing (produit, prix, publicité, distribution).

Figure n°6 : Résumé de la procédure de segmentation, ciblage et positionnement

Identifier les groupes de consommateurs ayant les mêmes besoins et des comportements homogènes face à un produit donné

Étudier les caractéristiques de chaque segment afin de mieux l'identifier

Evaluer la valeur de chaque segment en fonction de son attrait général et de sa cohérence avec les objectifs et les ressources de l'entreprise

Décliner le positionnement sur le marketing mix du produit ou service

Gérer des concepts pour évaluer l'attractivité de chaque positionnement envisagé auprès du segment visé

Choisir le ou les segments auxquels l'entreprise va s'adresser

Elaborer une proposition de valeur et un positionnement pour chaque segment ciblé en fonction de ses besoins et de ses caractéristiques

Identifier les segments

Étudier les segments

Evaluer les segments

Élaborer le mix marketing

Tester le positionnement

Choisir le positionnement

Choisir les cibles

Élaborer le mix

marketing

Source : Elaborée par nous à partir de KOTLER, DUBOIS, KELLER ET MANCEAU22(*)

I.2.7. Le marketing-mix

Dans cette section nous abordons successivement les éléments du mix-Marketing : Produit, Prix, Place (Distribution) et Promotion (communication).

I.2.7.1. Le produit

Selon Kotler, Keller, Manceau et Dubois : « On appelle produit tout ce qui peut être offert sur un marché de façon à y satisfaire un besoin23(*)».

La notion de produit peut englober les biens tangibles, Les services, Les expériences,...

I.2.7.1.1. Les dimensions du produit :

Le produit est également défini comme étant un panier d'attributs : c'est-à-dire qu'il ne se limite pas seulement à sa dimension fonctionnelle, il possède également une dimension symbolique.

Le produit en tant que panier porte ces attributs ci-après :

- Les attributs fonctionnels : Il s'agit de sa fonction fondamentale, ce sont les caractéristiques concrètes et techniques du produit

- Les attributs associés et symboliques : Secondaires, et plus subjectifs, ils sont perçus différemment d'un client à un autre, exemple : marque, services, packaging, design...

I.2.7.1.2. Les différents niveaux d'un produit : Il est en pratique de distinguer cinq niveaux du produit qui sont :

Bénéfice central : c'est l'avantage essentiel recherché par le client.

Exemple : le client d'un hôtel achète du repos et du sommeil

Le produit générique : c'est le noyau avec toutes ses caractéristiques.

Exemple: une chambre d'hôtel contient un lit, une chaise, un lavabo,...

Le produit attendu : c'est l'ensemble des avantages offerts par les attributs du produit au client.

Exemple : un hôtel propre, personnel accueillant, qualité de nourriture.

Le produit augmenté : c'est tout ce qu'offre le producteur au client avec le produit générique. Exemple: service après-vente (SAV), transport, installation, conseils, garantie,...

Le produit potentiel : il comprend toutes les modifications et améliorations possibles du produit.

I.2.7.1.3. La classification des produits :

Les responsables Marketing classent en général les produits à partir de plusieurs caractéristiques24(*).

Durabilité et tangibilité des produits :

v Biens non durables (Périssables)- Biens Tangibles

Ex : Produits alimentaires, les produits d'entretien...

v Biens durables- Biens tangibles Ex : réfrigérateur, les vêtements...

v Services (Périssables) -Intangibles Ex : Transport, restauration, soins médicaux...

Biens de consommation :

v Produits d'achat courant.

Ex : - Les produits de première nécessité (le pain, le lait)

- Les produits d'achat impulsif (chewing-gum, les friandises) «disponibles en sortie de caisse »

-Les produits de dépannage (parapluie lorsqu'il pleut)

v Produits d'achat réfléchi. Ex :-Meubles, vêtements, automobiles, gros électroménagers

v Produits de spécialité. Ex : Voiture (Mercedes), parfum et bijoux, équipements électroniques

v Produits non recherchés. Ex :- Assurances vie, testament

Produits industriels :

v Matériaux et composants. Ex : -Matières premières-Pièces et matériaux manufacturés

v Bien d'équipement. Ex :-Installation-équipement accessoire

v Fournitures. Ex : Exploitation-Entretien et réparation

v Services. Ex :-Service de réparation-Services auxiliaires-Services professionnels

I.2.7.1.4. La gestion du cycle de vie d'un produit

On distingue traditionnellement quatre étapes dans la vie d'un produit, le graphique suivant présente les courbes des ventes et des profits propres aux différentes phases du cycle de vie d'un produit:

Graphique 1 : Le cycle de vie d'un produit, évolution du chiffre d'affaire et de profit

Lancement Croissance Maturité Déclin

Vente

Profit

Temps

Ventes

Source : Marketing management 14ème édition, p 353.

Tableau n°10 : analyse du cycle de vie d'un produit

Caractéristiques

Introduction

Croissance

Maturité

Déclin

Ventes

Faible

Croissantes

Maximales

Déclinantes

Coût unitaire

Elevé

Moyen

Faible

Faible

Profils

A créer

Croissants

Elevés

Déclinants

Clients

Innovateurs

Adoptants

Marché de masse

Retardataires

Concurrences

Limitée

Précoces

Stable

Déclinante

Objectifs de marketing

Créer de la

notoriété et favoriser l'essai

du produit ou du service

Accroître la part du marché

Accroître la

rentabilité en

maintenant la part de marché

Réduire les dépenses et

récolter les profits

Stratégies de mix de marketing

Produit

Produit de base

Garantie, Service à la clientèle

Qualité et style

des produits

Elagage

Prix

Pénétration ou écrémage

Domination par

coûts ou

différenciation

Prix concurrentiel

Réduction de

Prix

Distribution

Sélection

Extension

Plus grande

Extension

Sélection

Publicité

Créer la notoriété parmi les adoptants

précoces et les

vendeurs

Créer la notoriété et

l'intérêt sur le

marché de masse

Mettre l'accent sur

les différences et

les avantages de

la marque

Réduire pour

retenir les

clients les plus

fidèles

Source : FILIATRAULT Pierre, DAGHFOUS NAOUFEL, Le Marketing, éditeur Gaëtan Morin, CHENELIEREINC. 2007, Québec, p.315.

I.2.7.1.5. La politique de gamme

Une gamme correspond à un ensemble de produits liés entre eux du fait qu'ils fonctionnent de la même manière, s'adressent aux mêmes clients, ou sont vendus dans les mêmes points de vente25(*).

I.2.7.1.5.1. Les notions de gammes et lignes de produits :

· La gamme: elle est composée d'un nombre de produits regroupés en plusieurs types appelés lignes de produits.

· La ligne : Elle se compose de plusieurs modèles fabriqués à partir d'un modèle de base.

· Le mix ou assortiment de produit: c'est l'ensemble des gammes et articles proposés à la vente par une entreprise.

· La largeur d'une gamme se mesure par le nombre de ses lignes de produits.

· La profondeur d'une ligne se mesure par le nombre de produits qu'elle regroupe.

· La longueur d'une gamme est la somme des produits de toutes les lignes

I.2.7.1.5.2. Le développement de nouveaux produits

I.2.7.1.5.3. Définition

Un nouveau produit peut être un produit qui répond à un nouveau besoin du marché, un produit nouveau par rapport aux produits existant sur le marché, un produit nouveau pour l'entreprise ou un produit qui été modifié ou amélioré».26(*)

I.2.7.1.5.4. Le processus de lancement d'un nouveau produit

Le processus de lancement d'un nouveau produit comprend huit étapes.

Elaboration de la stratégie marketing (mettre en place les éléments du marketing mix)

Recherche du besoin (c'est la possibilité de créer un nouveau produit)

Filtrage des idées (Eliminer des mauvaises idées)

Analyse économique

Elaboration produit (Confectionner ?mettre en place des échantillons

Test marché (on va faire appel aux panels de consommateurs)

Lancement (La diffusion du produit)

Développement et test du concept (C'est une description de l'idée sous l'angle des avantages que le consommateur pet tirer)

Figure n°7 : Le processus de lancement d'un nouveau produit

Source : KOTLER Philip et DUBOIS Bernard : Marketing Management, 11ème édition, Publi-Union, Paris, 2003, (avec nos soins).

I.2.7.1.6. Le packaging

Les termes de conditionnement, emballage et packaging sont à peu près synonymes mais on utilise de préférence le concept Packaging parce qu'il évoque en plus les aspects physiques et fonctionnels du contenant des produits, des aspects décoratifs qui sont importants.

I.2.7.1.6.1. Définition

Selon LENDREVIE et LINDON : « C'est l'ensemble des éléments matériels qui, sans être inséparables du produit lui-même, sont vendus avec lui en vue de permettre ou de faciliter sa protection, son transport, son stockage, sa présentation en linéaire, son identification et son utilisation par les consommateurs ».27(*)

I.2.7.1.6.2. Les différents niveaux du packaging

On distingue généralement trois niveaux du packaging :

Ø L'emballage primaire :

C'est le contenant qui est en contact direct avec le produit.

Exemple: bouteilles de jus, flacons de parfum, etc.

Ø L'emballage secondaire:

C'est l'emballage qui contient déjà un produit empaqueté. Il peut prendre la forme :

- Emballage secondaire unitaire (Exemple: boite d'emballage d'un flacon de parfum, d'un pot de crème hydratante).

- Emballage secondaire de regroupement (Exemple: Pick-up en carton regroupant six pots de yaourt, ou pack de douze boites de jus).

Ø L'emballage tertiaire (ou de manutention) : C'est l'emballage qui sert à transporter le produit vers les points de vente. Il intéresse plutôt les distributeurs que les consommateurs.

Exemple : les palettes en contre plaqué, caisse en bois ou en carton,...

I.2.7.1.6.3. Les composantes du packaging :

Un packaging renferme deux aspects :

Ø Le contenant : Il sert à protéger, à conserver, à transporter et à stocker le produit.

- Matériaux utilisés : Plastique, verre, carton, métal, etc.

- Forme : packaging unitaire et/ou de regroupement.

- Système de fermeture : Boucle vissée, capsule plastique, opercule soudée, etc.

Ø Le décor: ce sont tous les éléments visuels du packaging.

- Graphisme : Dessin, photo, caractère typographique, etc.

- Couleurs utilisées.

- Textes : L'emplacement et la disposition

- Etiquettes : Le nombre et la forme, etc.

I.2.7.1.6.4. Fonctions du packaging:

Le packaging remplit deux fonctions essentielles :

Fonctions techniques

- Protection et conservation du produit

- Facilité d'utilisation.

- Transport et stockage

- Rangement et élimination

- Protection de l'environnement : (matériaux d'emballage biodégradables).

Fonctions de communication

- Impact visuel (ex : alerte)

- La reconnaissance du produit.

- L'identification du produit.

- Expression du Positionnement

- Information du consommateur.

- Impulsion à l'achat.

C'est par ces fonctions de communication que le packaging est le premier média au service du produit.

I.2.7.1.7. La marque

I.2.7.1.7.1. Définition

Selon KOTLER et DUBOIS : « Une marque est un nom, un signe, un symbole, un dessin ou toute combinaison de ces éléments servant à identifier les biens ou services d'un vendeur ou d'un groupe de vendeurs et à les différencier des concurrents ».28(*)

I.2.7.1.7.2. Les fonctions de la marque:

La marque joue trois fonctions dans l'esprit du consommateur :

a) L'apprentissage du consommateur : La marque facilite le choix du produit par le consommateur en lui permettant de repérer le produit recherché face au grand nombre de produits offerts. Cette fonction se traduit par un indicateur de la marque : la notoriété.

On peut distinguer trois niveaux de notoriété :

- Le « top of mind » ou notoriété spontanée de premier rang : score de la marque le plus élevé des citations spontanées, auprès d'un échantillon de consommateurs.

- La notoriété spontanée : marques citées spontanément au moins une fois.

- La notoriété assistée : score de citations obtenues pour les marques qui sont citées spontanément au moins une fois.

b) La fonction d'expression de la personnalité : La marque donne un sens à la relation entre le consommateur et son environnement social. En optant pour une marque, le consommateur s'intègre dans un environnement social.

c) Un risque d'erreur réduit : La marque est une assurance qualité pour le consommateur, elle exprime un certain niveau de qualité et performance du produit.

Plus la marque est connue, plus l'engagement implicite de garantie est assuré.

I.2.7.1.7.3. Le choix d'un nom de marque:

a) Prononciation : Il doit être exprimable oralement à la lecture.

b) Mémorisation : Un nom de marque doit nécessairement répondre aux critères suivants : nom court de 2 ou 3 syllabes est préférable à un nom plus long.

c) Evocation : Le nom doit être crédible et ne pas posséder une signification négative.

d) Disponibilité : Le nom ne doit pas être déposé par autrui dans la catégorie de produit concernée.

I.2.7.2. Le Prix

Chaque entreprise se doit de fixer un prix de vente pour les produits qu'elle fabrique et pour les services qu'elle offre. Il faut souligner que le prix est la seule variable du marketing mix qui génère des revenus. Les autres variables sont des sources de dépenses pour l'entreprise.

Avant d'entamer le processus de fixation du prix, il nous a semblé important d'aborder quelques contraintes légales le concernant :

Ø Il n'existe pas de discrimination sur les prix entre les clients, mais les entreprises pratiquent parfois : des remises sur quantités, ou un prix en fonction de critères sociaux.

Ø Les entreprises profitent du principe de liberté des prix (sauf exceptions)

Ø Il est interdit de pratiquer la revente à perte.

I.2.7.2.1. Les étapes de la fixation des prix

Lorsque l'entreprise met sur le marché une nouvelle offre, elle se confronte systématiquement au problème de fixation de prix. Pour y parvenir, elle passe généralement par les six étapes suivantes :

Déterminer l'objectif prix

Evaluer la demande

Estimer les coûts

Analyser la concurrence

Méthodes de fixation

Fixer le prix

Figure n°8 : Les étapes de la fixation des prix

Source : Manuel de marketing fondamentale, p. 76 (avec notre adaptation).

La définition du prix est donc basée sur les éléments suivants : le coût, la demande et la concurrence, ce même prix est appelé à changer tout au long du cycle de vie du produit. La fixation du prix peut-être présentée par le schéma ci-après :

Contraintes légales réglementaires et sociales

Analyse des coûts

Analyse de la demande

Analyse de la concurrence

Détermination d'un tarif

Modification des coûts

Modification de la demande

Action des concurrents

Modification des tarifs

Fixation du prix de vente

Modification de la politique commerciale (modification stratégique du prix)

Figure n°9 : La fixation et la variation du prix

Source : www.marketing.thus.ch (Avec nos soins), consulté le 13/05/2016.

I.2.7.2.2. Les objectifs de la fixation du prix

Lors de la fixation du prix de vente, une entreprise doit au préalable fixer des objectifs à réaliser, le tableau ci-dessous résume les objectifs les plus souvent mis en avant :

Tableau n° 11 : Les objectifs de fixation du prix

Les objectifs de maximisation de profits et de rentabilité

C'est l'objectif le plus fréquemment adopté, l'inconvénient, c'est qu'on ne tient pas compte des autres variables du mix, de l'évolution des concurrents ou du cadre réglementaire.

Les objectifs de volume de vente/pénétration/ maximisation de part de marché

Cette méthode doit entraîner, grâce aux économies d'échelle, des réductions de coûts. Il s'agit donc d'un prix de pénétration. Le prix est plus bas que celui de la concurrence directe. Il est pratiqué lorsqu'on veut toucher une part importante du marché pour le conquérir rapidement.

Objectif d'écrémage

Ce sont surtout les entreprises très innovantes qui fixent un prix très élevé ciblant un segment à haut pouvoir d'achat. Le but étant de valoriser les efforts de recherche et la qualité du produit.

Objectif de survie

Lorsque la concurrence est féroce, ou qu'elle se trouve en surcapacité, une entreprise peut avoir recours à la baisse des prix afin de couvrir ses charges variables et fixes.

44Objectif d'image

En recherchant la supériorité en terme de qualité, certaines entreprises n'hésitent pas à pratiquer des prix exorbitants afin d'être perçues comme telles.

Objectif d'alignement sur la concurrence

On fixe un prix proche de celui des concurrents pour éviter la guerre des prix ou entrer sur un marché concurrentiel (lessives)

Source : de KOTLER et DUBOIS, 13e édition, p497- 498.

I.2.7.2.3. Les éléments à prendre en compte pour fixer le prix de vente

a) A l'interne de l'entreprise

- Image de l'entreprise : Si l'entreprise a une image de haute qualité, le prix des produits sera assez élevé.

- Le plan Marketing : les autres éléments du plan de marketing (produit, distribution, communication) influencent le prix car le plan doit être cohérent.

- Le produit : le type de produit ou sa place dans le cycle de vie influencent le prix

- Les coûts : le prix dépend du coût de revient.

- La rentabilité choisie.

b) A l'externe de l'entreprise :

- La réglementation : même si le régime général est celui de la libre fixation des prix, certains prix sont réglementés (tabac, produits agricoles...) et certaines pratiques sont interdites (vente à perte...).

- La concurrence : Le nombre de concurrents, leurs poids sur le marché influencent le prix.

- La demande : le comportement d'achat du consommateur influence la fixation des prix.

- La distribution : par exemple, le rapport entre fabricant et distributeur influence la marge et donc la fixation du prix.

I.2.7.2.4. Les méthodes de fixation du prix

L'entreprise dispose des plusieurs méthodes fixer ce prix de vente, mais idéalement elle gagnerait à combiner l'ensemble de ces méthodes.

a) Les méthodes à partir des coûts : Avant de mettre un produit et définir son prix, il faut en connaître le coût (le prix plancher). Ainsi l'entreprise fixera un prix qui couvrira tous les coûts (production, distribution, vente...) et qui lui permettra de dégager un bénéfice.

b) Le prix de vente déterminé par rapport à l'offre : L'entreprise prend en compte le prix pratiqué par la concurrence : c'est le prix du marché. La fixation du prix est en fonction de :

- la structure du marché (monopolistique, concurrentielle,...)

- la place de l'entreprise sur son marché (leader, suiveur)

- la nature du marché (sensibilité plus ou moins forte au prix)

c) La fixation du prix par rapport à la demande : Théoriquement, la demande augmente quand le prix baisse : c'est la théorie de l'élasticité de la demande par rapport aux prix. La demande peut être très élastique ou inélastique.

Cependant le client peut se méfier des produits trop bon marché et ne pas acheter s'il craint pour la qualité. Il est donc intéressant de savoir quel prix maximum et quel prix minimum le client est prêt à payer, c'est la méthode du prix psychologique.

Pour définir le prix psychologique d'un produit, on demande à un échantillon de clients potentiels :

« Au-dessus de quel prix estimez-vous que ce produit est trop cher ? »

« En-dessous de quel prix estimez-vous que ce produit est de mauvaise qualité ? »

A partir des réponses obtenues, on trace un graphique indiquant pour chaque niveau de prix le pourcentage des clients qui considèrent qu'il est trop faible, acceptable ou trop élevé.

Une fois les trois éléments (coût, demande, concurrence) en main, l'entreprise peut fixer son prix de vente : les coûts déterminent le prix minimal, la concurrence donne un axe de référence, la demande définit la valeur perçue et donc la limite à ne pas dépasser. KOTLER et DUBOIS donnent les différentes méthodes de tarification qui mettent l'accent sur l'un des éléments ci-haut :29(*)

v Coût-plus-marge : C'est la méthode la plus basique, mais elle ne prend pas en considération la demande ou les concurrents

v Taux de rentabilité Souhaité : Egalement fondée sur les coûts, cette approche permet de fixer le point mort qui définit le nombre d'unités vendues pour que le revenu couvre les coûts.

v La valeur perçue : Il s'agit pour l'entreprise d'offrir à ses clients une valeur supérieure que celle de ses concurrents, en identifiant les caractéristiques créatrices de valeur

v Le prix bas tous les jours : Partant du constat que la multiplication des promotions entrainait de nombreux coûts et une perte de confiance des clients certaines grandes marques ont choisi d'adopter cette approche.

v Le prix du marché : Cette pratique est fréquente, elle consiste à prendre en compte le prix pratiqué par les concurrents, son avantage est qu'elle permet la préservation de l'harmonie du secteur, et évite de tomber dans une guerre des prix

v Les enchères : Cette pratique s'est surtout développée avec internet, parmi ses avantages : la possibilité de donner au client le pouvoir de choisir le prix qu'il est prêt à payer.

I.2.7.2.5. Les stratégies de prix

Pour se démarquer ou au contraire mener une guerre sans merci, une entreprise peut avoir recours à l'une des stratégies suivantes

Tableau n° 12 : Les stratégies de prix

Stratégie

Définition

Objectifs

Ecrémage

Prix de vente élevé.

Prix supérieur à la moyenne des

concurrents.

Le produit s'adresse à une clientèle de choix. Exemple : Mercedes

Compenser la faiblesse de la part de marché par une marge unitaire élevée.

Véhiculer une image de marque haut de gamme.

Pénétration

Prix de vente très bas.

Prix inférieur à la moyenne des

concurrents.

Obtenir rapidement une part de marché importante.

Alignement

Alignement sur le prix de la concurrence.

Prix = moyenne de la concurrence

Seule stratégie possible face à un leader.

Se différencier par la qualité, l'innovation

et les services.

Prix différenciés

Modulation des prix en fonction des

prévisions de la demande, selon le type de client (enfants, étudiants, actifs) ou le moment de la consommation

Segmenter le marché.

Atténuer la saisonnalité des ventes.

Personnaliser l'offre produit.

Source : Manuel de marketing fondamental, p80.

I.2.7.2.6. Les variables du prix

Le prix d'un produit ne reste pas fixe éternellement, il se peut qu'un changement conduise l'entreprise à modifier son prix, le tableau ci-dessous décrit ces situations :

Tableau n°13 : Les variations du prix

Nature de la modulation

Raison de la modulation

Réduction de prix

Rabais quand le produit livré n'est pas conforme

Rabais selon la saison (voir plus haut)

Remises selon les quantités vendues

Ristournes en fin d'année selon le CA réalisé durant l'année écoulée

Escompte si on paye rapidement

Autres réductions quand le client prend à sa charge certaines fonctions

(transport, Assurance...)

Prix promotionnel

Prix coûtant = prix d'appel

Offre spéciale pour nouveaux produits

Remboursement par courrier (coupons)

Rabais saisonniers (voir plus haut)

Voir aussi les techniques de promotions de vente

Majoration du prix

Résulte de prestations annexées (installation, montage. transport. ...)

Source : Manuel de marketing fondamental

I.2.7.3. La distribution

La politique de distribution est devenue l'une des clés de l'élaboration d'un marketing mix efficace. La cohérence entre les décisions concernant les prix, les produits, la communication, la promotion, les délais, les services, d'une part et le choix du circuit et du canal de distribution, d'autre part, est un des aspects essentiels d'une politique commerciale. Le producteur ne peut plus préparer isolément son plan marketing et l'imposer au distributeur : ou il intègre le stade de la distribution (cas du marketing direct, de certaines concessions, franchises ou points de vente sous l'enseigne du fabricant), ou il négocie avec les distributeurs les conditions de distribution de son produit. Dans chaque cas, il doit veiller à l'adéquation de ces conditions avec chaque élément de son marketing mix.

I.2.7.3.1. Définitions

I.2.7.3.1.1. Définitions de la distribution

Mercator30(*), « distribuer les produits, c'est les amener au bon endroit, en quantités suffisantes, avec le choix requis, au bon moment, et avec les services nécessaires à leur vente, à leur consommation et, le cas échéant, à leur entretien »

DUBOIS et JOLIBERT entendent par distribution « l'ensemble des opérations par lesquelles un bien sortant de l'appareil de production est mis à la disposition du consommateur ou de l'utilisateur. »31(*)

I.2.7.3.1.2. Définition des canaux et circuits de distribution

Un produit franchit plusieurs stades entre le moment où il quitte le secteur de la production et celui où il parvient au consommateur. En effet, le produit passe à travers des canaux de distribution qui se connectent en formant des circuits de distribution qui permettent à la fin de mettre le produit entre les mains de l'utilisateur final.

a. Canal : « le canal de distribution est habituellement défini comme étant la voie qui permet de passer d'un agent économique à un autre (producteur vers le grossiste, détaillant vers le consommateur) »32(*)

Autrement dit, le canal est le chemin suivi par le produit depuis le fabricant ou le producteur jusqu'à l'utilisateur.

b. Circuit : « on appelle circuit de distribution l'ensemble des organisations indépendantes qui interviennent dans le processus par lequel les produits ou services sont mis à disposition des consommateurs et des utilisateurs »33(*)

Le circuit est l'ensemble des canaux de distribution d'un produit ou d'une gamme des produits. Parmi ces organisations, on peut distinguer plusieurs types d'intermédiaires :

Les marchands : tels que les grossistes et les détaillants qui achètent en leur nom propre des bien qu'ils revendent ;

Les agents : tels les courtiers, les représentants, les attachés, ils passent des contrats en nom du fabricant, mais ils ne s'engagent pas à titre personnel ;

Les relais : telles les compagnies de transport, les sociétés d'entrepôts, les banques, ils facilitent les opérations de distribution sans prendre part à la négociation.

I.2.7.3.2. Les niveaux de distribution

Les niveaux de distribution représentent l'ensemble des types de circuits de distribution. Les circuits de distribution (marketing) sont classés selon plusieurs critères. Le plus fréquent est celui de la longueur. Ainsi, la longueur d'un circuit correspond au nombre d'intervenants dans le processus d'acheminement du produit vers son utilisateur final. Habituellement, on distingue ; le circuit ultra court (vente directe) ; le circuit court et le circuit long.

Exemple :

Producteur vers Consommateur = Circuit ultra court

Producteur to Détaillant to Consommateur = Circuit court

Producteur to Grossiste to Détaillant to Consommateur = Circuit long

Ø Le circuit ultra court (vente directe) : il se caractérise par l'absence de tout intermédiaire indépendant entre le producteur et les consommateurs ; le fabricant vend directement ses produits aux consommateurs.

Ø Circuit court : dans lequel le producteur et le consommateur ne sont séparés que par un seul intermédiaire. Le fabricant vend à un intermédiaire qui lui-même, vend au consommateur.

Ø Le circuit long : il comporte au moins deux (02) intermédiaires : le grossiste et le détaillant. Le producteur n'assure pas la fonction de distribution. Il a une force de vente qui est en contact avec les grossistes.

I.2.7.3.3. Les stratégies de distribution

Le choix de la nature et du nombre intermédiaires dépend de la stratégie de couverture du marché décidée par le fabricant. Parmi ces stratégies, on peut citer :

a) Stratégie de distribution intensive : elle permet de couvrir un marché très large. Les produits sont distribués dans un maximum de points de vente différents. Cette forme de distribution est adaptée pour les produits dont les caractéristiques sont :

- Avoir une demande très large ;

- Etre acheté fréquemment et en petite quantité ;

- Avoir un prix unitaire assez bas ;

- Ne demander aucune connaissance spécialisée pour être vendu, installé, utilisé ;

- Ne demander que peu ou pas de S.A.V

- Ne pas demander un stock spécial de pièces détachées ou de fournitures de réapprovisionnement.

b) Stratégie de distribution sélective : le fabricant sélectionne des intermédiaires en fonction des critères tels que la qualité des services offerts à la clientèle, la taille, l'équipement, les compétences du distributeur. Cette stratégie convient mieux aux entreprises qui souhaitent conserver un positionnement précis et dont les produits présentent les caractéristiques suivantes :

- Ils demandent une connaissance spécialisée pour la vente ;

- Ils demandent un service après vente spécialisé ;

- Le prix de vente est relativement élevé

- Ils sont vendus avec un bon de garantie couvrant une période donnée (biens d'électroménager)

c) Stratégie de distribution exclusive : elle repose sur le choix par le fabricant d'intermédiaires sélectionnés qui obtiennent l'exclusivité de vente de la marque sur un secteur géographique déterminé. C'est une stratégie adoptée, généralement, pour les produits haut de gamme ou de luxe. Elle permet un contrôle facile de la commercialisation et une réduction des coûts. De plus, elle garantit le respect de l'image de marque des produits (franchise, concessionnaire

I.2.7.4. La Communication

L'activité marketing ne se limite pas à l'élaboration d'un produit, d'un prix et d'un mode de distribution. Les entreprises doivent également communiquer auprès de leurs clients, prospects et distributeurs.

En général, la question n'est pas de savoir s'il faut ou non communiquer, mais de décider quoi dire à qui, à quel fréquence et avec quels outils. Les consommateurs, très sollicités, jouent un rôle de plus en plus actif dans le processus. Ils choisissent les messages qu'ils désirent recevoir et décident comment eux-mêmes vont communiquer sur les produits et services qu'ils utilisent. Pour parvenir à toucher les visés, les responsables marketing doivent recourir à des multiples formes de communication.34(*)

I.2.7.4.1. Le processus de communication

Le processus de communication se compose d'un certain nombre d'éléments que P. Kotler, K. Keller et D. Manceau schématisent de la manière suivante :

Figure n°10 : Le processus de la communication

EMETEUR

Décodage

Message

Medias

Codage

RECEPTEUR

Feedback

Réponse

Bruit

Source : Marketing Management, 14ème édition, P546.

Le canal ou le vecteur de communication, est le moyen utilisé pour faire parvenir le message aux destinataires, qualifiés de cible ou de récepteurs. Ces derniers reçoivent l'information et l'interprètent selon leur propre système de références. Il s'agit de la phase de décodage

Le feedback est l'étape ultime du processus. Il correspond à la réaction de la cible. Cette réaction va dans le sens désiré par l'émetteur. La communication a atteint son objectif. Mais elle peut être également inexistante.

Au cours du processus, différents phénomènes ou « bruits » peuvent perturber la transmission du message entrainant ainsi des blocages de l'information

I.2.7.4.2. Les objectifs de communication

Il existe trois principales catégories d'objectifs :

- FAIRE CONNAITRE (Cognitif) : Informer de l'existence du produit ou de ses caractéristiques

- FAIRE AIMER (Affectif) : Modifier ou renforcer l'image du produit en agissant sur les attitudes ou les opinions, que ce soit pour un produit, une marque, une cause ...etc.

- FAIRE AGIR (conatif) : Modifier les comportements en provoquant l'achat, l'essai, la demande de renseignement ...etc.

Modèle AIDA

Ce modèle précise que, pour une efficacité optimale, la communication marketing doit suivre les 4 étapes ci dessous.

Il explique en fait que la communication marketing éveille l'Attention, engendre l'Intérêt, éveille le Désir et pousse à l'Action (achat).

Ce modèle est séquentiel puisque chaque étape est conditionnée par celle qui la précède : le modèle suit donc un déroulement ordonné de l'effet publicitaire.

Ici, la notion d'affectif apparaît dans l'étape du désir.

Comment mettre en place une action de communication ?

La conception et la mise en oeuvre d'une action de communication obéit à un certain nombre d'étapes :

a. L'identification de la cible : Un responsable marketing doit d'abord identifier la cible à atteindre, acheteur actuel, acheteur potentiel, distributeur, prescripteur.

b. Détermination des objectifs de communication : faire connaître, faire aimer ou faire agir.

c. Le message : le responsable marketing doit élaborer un message qui doit faire ressortir :

- Le contenu du message (Que dire ?)

- La structure (Comment le dire au plan logique ?)

- Le format (Comment le dire au plan symbolique ?)

d. Définir le média : Pour transmettre le message le responsable marketing doit opter pour des médias.

Selon KOTLER & DUBOIS deux types de canaux de communication peuvent être utilisés :

- Des canaux personnels : tels que le face à face, le téléphone, le fax, le bouche à oreille,

- Des canaux impersonnels : tels que les grands média TV, radio, Cinéma, internet

I.2.7.4.3. Les stratégies de communication

Deux types de stratégies s'opposent habituellement :

Ø Stratégie PUSH : (pousser) consiste à mettre en avant le produit, le pousser vers le consommateur qui influencé, l'achètera même s'il ne le connaît pas par le biais des publicités dans les points de ventes ou l'organisation d'un concours de vente ou des jeux ...etc.

Ø Stratégie PULL : (tirer) elle vise à influencer le consommateur, notamment par les médias de masse

Plusieurs méthodes peuvent être utilisées pour fixer le budget alloué à la communication :

- Méthode fondée sur les ressources disponibles ;

- La méthode par le pourcentage du chiffre d'affaires ;

- Alignement sur la concurrence ;

- Méthode fondée sur les objectifs et moyens.

I.2.7.4.4. Les moyens de communication

Une fois la stratégie et le budget défini, il faut répartir les efforts entre les différents moyens de communication en respectant toujours les objectifs visés derrière la campagne de communication. Pour ce faire, nous distinguons deux (2) types des moyens comme le démontre le tableau ci-dessous :

Tableau n°14 : Les moyens de communication

Communication média

Communication hors média

- La télévision

- La presse

- La radio

- Le cinéma

- L'affichage

- Internet

- La promotion des ventes

- Le marketing direct

- Les relations publiques

- Le marketing évènementiel

- Le sponsoring et mécénat

- Le bouche à oreille

Source : Manuel de marketing fondamental, P95

Qu'est Ce qu'un plan de communication ?

« Le plan de communication est un outil de management, qui permet à partir des objectifs stratégiques de l'entreprise, de définir les actions de communication à mettre en oeuvre pour les atteindre. Il fixe les objectifs de communication, définit les cibles et les messages, détermine les actions à engager, établit le calendrier et le budget »35(*)

Quelles sont les étapes d'un plan de communication ?

La conception du plan de communication se construit par les étapes suivantes :

- Identifier la cible de communication

- Fixer les objectifs

- Elaborer le message

- Choisir les canaux de communication

- Etablir le budget

- Définir le mix de communication

- Mesurer les résultats

- Gérer la communication

- marketing intégrée

I.2.7.4.5. Quelques notions sur la publicité

I.2.7.4.5.1. Les différents types de publicité

- La publicité de produit/service : faire connaître le produit

- La publicité institutionnelle ou d'entreprise : promouvoir l'image de l'entreprise

- La publicité collective : concerne une classe de produits indépendamment de leur marque.

I.2.7.4.5.2. La profession publicitaire

Il existe trois types d'intervenants :

a. Les annonceurs

b. Les agences de publicité

c. Les supports

a. Les annonceurs : certains annonceurs (entreprises) disposent d'un service de publicité mais la grande majorité fait appel à des agences de publicité.

b. Les agences de publicité :

- Mission : concevoir, exécuter, contrôler les publicités et acheter les espaces

- Services : conseils en marketing, conseils en communication, production de moyens techniques de diffusion, négociation des prix et des espaces

c. Les supports : Ce sont des organes de diffusion des messages publicitaires (TV, radio, affichage, brochures ...etc.)

I.2.7.4.5.3. L'élaboration d'un plan de campagne

a. Diagnostic de la situation commerciale : Il s'agit de bien diagnostiquer l'entreprise elle-même, son marché, ses produits, ses consommateurs, et les entreprises concurrentes.

b. Définition des objectifs publicitaires : On distingue trois (3) catégories d'objectifs publicitaires :

- Faire connaître

- Faire aimer

- Faire agir

c. Fixation des objectifs publicitaires : Ce budget comprend :

- Les frais d'achat d'espace publicitaire

- Les frais techniques engagés pour la réalisation des messages publicitaires

- Les frais d'administration qui correspondent aux coûts de fonctionnement du service de publicité + les commissions et les honoraires versés aux agences publicitaires.

d. Budget de l'annonceur = chiffres d'affaires de l'annonceur * les dépenses de publicité de la profession / le chiffre d'affaires de la profession

e. La stratégie de création :

- L'axe psychologique : créer la motivation d'achat en supprimant les freins

- La copie stratégie : c'est un document qui retrace le contenu du message publicitaire en termes de : définition de la cible, la promesse, la justification de la promesse, le ton de la communication, les graphismes, les couleurs...etc.

f. La stratégie des médias : Il s'agit de choisir les médias qui vont diffuser les messages publicitaires en fonction des critères suivants : professionnalisme, compétence, notoriété...etc.

I.2.8. Le contrôle marketing

Dans une entreprise, on procède régulièrement à une évaluation des performances commerciales. L'objectif de l'audit et du contrôle marketing est d'effectuer une analyse critique afin de proposer des recommandations sur la structure et le fonctionnement du département marketing.

I.2.8.1. Les différents types des diagnostics

On distingue trois types de diagnostic :

- Le diagnostic périodique : le but est de soumettre à intervalles réguliers, la structure, le fonctionnement et les résultats du département commercial à une analyse critique de type préventif. De loin le plus favorable, il se déroule dans une atmosphère sereine et ne privilégie pas le court terme.

- Le diagnostic de crise : de type curatif, ce diagnostic est posé pour faire face à des problèmes de dysfonctionnement et à des résultats insuffisants.

- Le diagnostic d'anticipation stratégique : destiné à prévoir les conséquences d'une décision importante pour l'entreprise, comme une diversification radicale ou l'abandon de produits avec recentrage de l'activité. Ce dernier type est clairement finalisé et souvent partiel.

I.2.8.2. Les étapes de contrôle du plan marketing

Le contrôle du plan marketing (généralement annuel), va déterminer si les objectifs ont été atteints, si ce n'est pas le cas, on va déterminer et analyser les raisons des écarts, et mettre en place des actions correctives. La figure ci-dessous définit les différentes étapes :

Objectifs : quels objectifs poursuit-on?

Mesure des performances : a-t-on atteint ces objectifs ?

Diagnostic des performances : ex: si non, pourquoi?

Quelle décision prendre : actions correctives

Source : Manuel de marketing fondamental, P101

Figure n° 11 : Etapes du contrôle du plan marketing

I.2.8.3. Les niveaux de contrôle marketing

Ce type de contrôle s'applique à tous niveaux de l'organisation : les directeurs, les chefs de produits ou de régions. De nombreux indicateurs sont utilisés pour évaluer la performance du plan marketing, et 4 outils sont indispensables tels que : l'analyse des ventes, l'analyse de la part de marché, les ratios des dépenses par rapport au chiffre d'affaires, et l'analyse financière. On distingue 4 niveaux de contrôle :

Tableau n°15 : Les niveaux de contrôle marketing

Nature du contrôle

Principales responsabilités

Objectif

Outils

1. Contrôle du plan annuel

Direction générale

Directions

Fonctionnelles

Analyser la mesure dans laquelle les objectifs ont été atteints

Analyse des ventes

Ratios des dépenses/au chiffre d'affaire

Analyse financière

Baromètre de clientèle

2. Contrôle de rentabilité

Contrôleur Marketing

Analyser la mesure dans laquelle l'entreprise gagne ou perd de l'argent

Etude de rentabilité par:

Produit

Secteur géographique

Segment de marché

Circuit de distribution

3. Contrôle de

Productivité

Responsables

fonctionnels et

opérationnels

Contrôleur Marketing

Evaluer et améliorer la productivité des moyens commerciaux

Analyse de :

La productivité

La force de vente

La publicité

La promotion des ventes

La distribution

4. Contrôle

stratégique

Direction générale Auditeur Marketing

Analyser la mesure dans laquelle l'entreprise saisit ses opportunités

en matière de marchés,

de produits et de circuits

de distribution

Analyse de l'efficacité du marketing de l'entreprise

Audit marketing

Source : Manuel de marketing fondamental, p. 102

I.3. Moyen

Le moyen est tout ce qui sert pour parvenir à une fin.

I.4. Accroissement

Le mot accroissement est un dérivé du verbe accroitre, qui signifie augmenter. A la place du verbe ``augmenter'' on peut utiliser les verbes suivants : développer, enrichir, étendre, amplifier, élargir, agrandir, croître, élever, grandir, multiplier, propager, peupler, reproduire, répéter, semer, ajouter, allonger, compléter, améliorer, exaspérer, aviver, exacerber, accentuer, pousser à bout.

I.5. La clientèle

Nous définissons la clientèle comme l'ensemble des clients qui achètent habituellement un produit ou un service.

I.6. Entreprise

I.6.1. Définition

L'entreprise est une unité économique organisée et dotée des ressources humaines, financières, et matérielles en vue de réaliser collectivement un profit. 36(*)

L'activité d'une entreprise peut être décomposée en deux phases distinctes :

- l'activité productive, c'est à dire la création de biens ou services.

- l'activité de répartition des richesses en contrepartie des biens ou services.

a. L'entreprise en tant qu'unité de production

Par l'opération de production, l'entreprise transforme des flux d'entrée (Intrants ou Inputs) en flux de sortie (Extrants ou outputs).

Les intrants peuvent être classés en trois catégories :

- Le travail fourni par le personnel de l'entreprise

- Le capital technique : bâtiments, matériels ........etc.

- Les consommations intermédiaires c'est à les matières premières, les produits semi-finis, énergie.....ou les services (publicité, transport, ...etc.) incorporés au processus de production.

- Travail

- Equipements Intrants Extrants

Biens ou Services

- Consommations

Intermédiaires

Production

b. L'entreprise en tant qu'unité de répartition

La contrepartie de l'activité de production de l'entreprise se traduit par la vente. Le produit de cette vente doit permettre à l'entreprise de :

- rémunérer les facteurs de production ;

- payer ses charges sociales et fiscales ;

- réaliser un surplus destiné à assurer son avenir.

Une fois les richesses sont créées, l'entreprise distribue les rémunérations aux agents qui ont participé à la réalisation de la production. Ainsi :

- les employés perçoivent des salaires ;

- l'Etat, les organismes sociaux reçoivent les impôts et les cotisations sociales ;

- les prêteurs reçoivent des intérêts ;

- les apporteurs de capitaux reçoivent les dividendes ;

- l'entreprise garde pour elle les revenus non distribués.

I.6.2. Les finalités de l'entreprise

I.6.2.1. Les notions de finalités

Les finalités, ou missions, de l'entreprise désignent les raisons pour lesquelles elle est acceptée par son environnement. Ce sont des buts plus durables que les objectifs, avec des échéances imprécises. Elles répondent à des questions du type « que voulons nous devenir ? », « quelles sont nos motivations ? ». Les finalités contribuent à la cohésion de l'entreprise et orientent les décisions stratégiques.

I.6.2.2. Les différents types de finalités

A. Les finalités économiques

Sont au nombre de trois:

- Produire et distribuer des biens et services aux entreprises ou aux consommateurs ;

- Assurer la survie de l'entreprise et sa croissance excepté pour certaines entreprises qui sont créées pour une mission précise, temporaire ;

- Réaliser un profit.

B. Les finalités humaines

Elles concernent aussi bien les ambitions des dirigeants (prestige par exemple) que l'épanouissement du personnel : bonnes conditions de travail, bien-être des salariés, participation au pouvoir de gestion, etc....

C. Les finalités sociales

Elles peuvent coexister avec les autres finalités dans la plupart des entreprises, mais pour certaines, elles constituent des finalités primordiales: le service public ou l'indépendance nationale sont des finalités principales des entreprises publiques.

I.6.3. Classification des entreprises

Il existe plusieurs façons de classifier une entreprise. Parmi lesquelles, on cite :

- la classification selon la nature économique ;

- la classification selon la taille ;

- la classification juridique.

I.6.3.1. La classification selon la nature économique

Cette classification peut se faire selon trois aspects :

- classification par secteur.

- classification par type d'opérations accomplies.

- classification selon la branche d'activité.

A. La classification par secteur

On distingue :

- Le secteur primaire qui regroupe toutes les entreprises utilisant à titre principal le facteur naturel. Il englobe l'agriculture, l'élevage, la pêche,...

- Le secteur secondaire qui réunit toutes les entreprises ayant comme activité la transformation de matières premières en produits finis et englobe donc toutes les industries.

- Le secteur tertiaire qui rassemble toutes les entreprises prestataires de services. Sa composition est très hétérogène car il regroupe tout ce qui n'appartient pas aux deux autres secteurs, à savoir : les activités de distribution, de transport, de loisir, de crédit, d'assurance, hôtellerie,.....

B. La classification selon le type d'opérations accomplies

Les opérations effectuées dans une entreprise peuvent être classées en 5 catégories:

- Les opérations agricoles : ce sont des opérations dans lesquelles le facteur naturel est prédominant.

- Les entreprises industrielles : effectuent des opérations de transformation de la matière en produits finis.

- Les entreprises commerciales : réalisent les opérations de distribution des biens et assurent la fonction de grossiste (c'est-à-dire l'achat en grande quantité directement chez le fabricant et la vente en grande quantité au revendeur) ou de semi-grossistes (stade intermédiaire entre le grossiste et le détaillant) ou de détaillants qui vendent directement au consommateur.

- Les entreprises de prestations de service : fournissent deux types de services : - service de production vendue à d'autres entreprises : société d'étude, agences de publicité... -service de consommation : entreprises rendant des services aux consommateurs (transport, restaurants, locations...)

- Les entreprises financières : réalisent des opérations financières à savoir : la création, la collecte, la transformation et la distribution des ressources monétaires et des ressources d'épargne. Elles sont constituées par les banques.

C. La classification selon la branche d'activité :

À la différence du secteur, qui rassemble des activités variées, la branche ne regroupe que les entreprises fabriquant, à titre principal, la même catégorie de biens, entreprises de l'industrie pharmaceutique, industrie...

Les entreprises d'une même branche ont pour points communs :

- l'usage d'une même technique ;

- l'utilisation des mêmes matières premières ;

- des intérêts communs dans certains domaines : ce qui leur permet de regrouper certaines de leurs activités et de créer des services communs, notamment de recherche, d'achat ou de vente, filiales communes.

I.6.3.2. La classification selon la taille

Les entreprises ont des tailles différentes. Selon sa dimension, l'entreprise va du simple atelier jusqu'à la grande entreprise.

A. Effectif du personnel employé : selon ce critère, on distingue :

- les très petites entreprises (TPE) qui emploient moins de 5 employés ;

- les petites entreprises (PE) qui emploient un effectif compris entre 5 et 10 salariés ;

- les moyennes entreprises (ME) employant un effectif compris entre 10 et 100 salariés (ce nombre peut aller à 500) ;

- les grandes entreprises qui emploient plus de 500 salariés.

B. Selon le chiffre d'affaires

Le chiffre d'affaire permet d'avoir une idée sur le volume des transactions de l'entreprise avec ses clients. L'importance d'une entreprise peut se définir par le volume de ses transactions. Ce critère est important pour les raisons suivantes :

- Il est utilisé pour apprécier l'évolution des entreprises et pour les classer par ordre d'importance selon leur chiffre d'affaires.

- Pour l'entreprise,

· il constitue un outil de gestion : la variation du chiffre d'affaires permet à l'entreprise de mesurer la pertinence de ses méthodes de ventes. Ainsi, une baisse du chiffre d'affaires est souvent interprétée comme un indicateur important de la mauvaise santé de l'entreprise.

· Il est utilisé à des fins comparatives dans la mesure où il permet à l'entreprise de se positionner par rapport aux autres entreprises de la même branche.

I.6.3.3. La classification juridique

Cette classification permet de distinguer entre :

A. Les entreprises du secteur public

- Les entreprises publiques : ce sont des entreprises qui appartiennent en totalité à l'Etat; ce dernier détient l'intégralité du capital, le pouvoir de gestion et de décision.

- Les entreprises semi-publiques : ce sont des entreprises contrôlées par les pouvoirs publics : choix des investissements, niveau des prix, politique de l'emploi..., mais où des personnes privées participent au financement et/ou à la gestion.

B. Les entreprises privées

On distingue :

- L'entreprise individuelle qui appartient en totalité à une seule personne qui assure la gestion et la direction.

- La société est un contrat par lequel deux ou plusieurs personnes conviennent de mettre en commun leurs biens ou leur travail ou les deux à la fois en vue de partager le bénéfice qui pourra en résulter.

- La coopérative réunit des personnes qui désirent mettre en commun leurs économies ainsi que leurs compétences pour l'autosatisfaction des besoins spécifiques (logement, consommation) sans chercher le profit.

I.7. Service

Un service est une activité ou une prestation soumise à un échange essentiellement intangible et qui ne donne lieu à aucun transfert de propriété.37(*) Un service peut être ou non associé à un produit physique.

Chapitre II : La présentation du cadre de l'étude

II.1. Historique des investissements dans le secteur minier en RDC

Depuis l'Etat Indépendant du Congo, les ressources naturelles, particulièrement les substances minérales précieuses, n'ont cessé d'attirer des chercheurs et des investisseurs miniers venant de différents horizons. Ce qui avait amené le Congo Belge à légiférer sur la recherche et l'exploitation des substances minérales dans le Territoire National.

En effet, par Décret du 16 décembre 1910 modifié et complété par le Décret du 16 avril 1919, le Gouvernement du Congo Belge avait réglementé la recherche et l'exploitation minières uniquement dans le Katanga. Cette législation a été plus tard abrogée et remplacée par le Décret du 24 septembre 1937 pour l'ensemble du Territoire National. Ce Décret est resté en vigueur jusqu'en 1967 année de la promulgation de la première législation minière du Congo Indépendant par l'ordonnance loi n° 67/231 du 3/05/1967 portant législation générale sur les mines et les hydrocarbures. Cette dernière a été à son tour abrogée par l'ordonnance-loi n°81-013 du 2 avril 1981 portant législation générale sur les Mines et les Hydrocarbures. L'abrogation n'avait pas apporté de grandes innovations de sorte que la dernière loi minière de 1981 ne s'était point écartée de celle de 1967 dans ses grandes lignes.

Il ressort de l'analyse objective des toutes les données bilantaires des activités minières disponibles à ce jour, que les législations promulguées après l'indépendance de la République Démocratique du Congo, c'est-à-dire depuis 1967, n'avaient pas attiré les investissements, mais qu'elles avaient plutôt eu un impact négatif sur la production minière du pays et sur les finances publiques. Et que les régimes minier, fiscal, douanier et de change qu'elles avaient organisés n'étaient pas incitatifs.

A quelques exceptions près, les études statistiques ont démontré que les volumes d'investissements et de la production minière ont été plus importants dans la période allant de 1937 à 1966 comparativement à celle allant de 1967 à 1996, période régie par la loi minière de1981.

Il se dégage de ces données que 48 sociétés minières ont été opérationnelles pendant la période de 1937 à 1966 contre 38 seulement entre 1967 et 1996 et 7 dans la période d'après 1997.

Pour pallier cette insuffisance, le législateur a tenu à mettre sur pied une nouvelle législation incitative avec des procédures d'octroi des droits miniers ou de carrières objectives, rapides et transparentes dans laquelle sont organisés des régimes fiscal, douanier et de change.

C'est à la lumière de ce qui précède, l'extrait de l'introduction de la Loi n° 007/2002 du 11 juillet 2002 portant Code minier que s'inscrit la création des laboratoires d'analyses minérales. Cette création des laboratoires d'analyses minérales justifie une des modalités que l'Etat congolais a conditionnées à travers le nouveau code minier les personnes physiques et morales qui exercent les activités minières sur toute l'étendue du territoire national. Pour notre information, l'Etat congolais à travers ce nouveau code minier a obligatoirement réglementé tout titulaire d'un droit minier de faire analyser les échantillons de ses produits miniers marchands dans un laboratoire de son choix avant de les exporter. Les analyses minérales peuvent se faire localement ou à l'étranger.

Ces analyses minérales ne sont pas seulement importantes dans notre pays la République Démocratique du Congo, mais elles sont très importantes sur le marché international, car elles donnent une valeur qualitative aux produits miniers.

II.2. Types des analyses minérales

Il y a deux types des analyses minérales dans le secteur minier :

II.2.1. Les analyses minérales de suivi d'exploitation

Les analyses minérales d'exploitation sont celles qui peuvent être effectuées avant, pendant et après la transformation des minerais en produit finis ou semi-finis dans les usines de traitement. Ces analyses sont très utiles du fait qu'elles accompagnent les entreprises minières dans le processus de production. Pour ce faire, certaines entreprises minières ont installé sur place des laboratoires d'analyse, mais qui ne sont pas digne de ces noms.

Dans notre pays, plus particulièrement dans l'ex-province du Katanga le microenvironnement de la Société de Surveillance Minière, cette partie du secteur des analyses minérales est encore vierge, c'est-à-dire qu'il n'est pas encore investi par les laboratoires d'analyse minérales certifiés. Celui qui peut y investir n'est seulement qu'un laboratoire certifié et très mieux équipé comme celui de la Société de Surveillance, qui jusque là ne se fait que menacé par les autres dans les analyses minérales d'exportation.

Dans le secteur minier en générale nous avons enregistré trois catégories d'exploitation minière définies dans le nouveau code minier :

- Exploitation Artisanale : toute activité par laquelle une personne physique de nationalité congolaise se livre, dans une zone d'exploitation artisanale délimitée en surface et en profondeur jusqu'à trente mètres au maximum, à extraire et à concentrer des substances minérales en utilisant des outils, des méthodes et des procédés non industriels ;

- Exploitation Minière à Petite Echelle : toute activité par laquelle une personne se livre à une exploitation de petite taille et permanente, exigeant un minimum d'installations fixes en utilisant des procédés semi-industriels ou industriels, après la mise en évidence d'un gisement;

- Exploitation des Rejets des Mines : toute activité par laquelle un tiers, personne physique ou morale, extrait d'un gisement artificiel des substances afin de les traiter éventuellement et de les utiliser ou de les commercialiser ;

Malgré qu'il y a certaines entreprises minières qui possèdent des laboratoires, le besoin des analyses minérales appropriées préexistent toujours dans ce secteur. Pour bénéficier cette opportunité il suffit seulement à la Société de Surveillance Minière de mettre en application un marketing stratégique orienté vers la valeur de l'innovation et la nouvelle technologie afin influencer les désirs de titulaires de ces entreprises.

II.2.2. Les analyses minérales d'exportation

Celles-ci sont celles qui sont effectuées par les laboratoires d'analyse certifiés sur les produits miniers à exporter. A l'issue de cette étude, nous avons constaté que ce type d'analyses minérales intéresse actuellement tous les laboratoires d'analyses locaux et internationaux exerçant leurs activités dans l'ex-province du Katanga.

II.3. Les laboratoires d'analyse sur le marché

Pour justifier que le secteur des analyses minérales est concurrentiel, les marques des laboratoires d'analyse suivant ont été identifiées :

- La Société de Surveillance Minière (SSM)

- Robin Son International Afrique

- Laboratoire d'analyse Lubumbashi

- Société Générale de Surveillance (SGS)

- H K Lighting

Tous ces laboratoires n'ont aucune barrière en ce qui concerne la prestation de leurs services en République Démocratique du Congo, raison pour laquelle nous les retrouvons partout dans l'ex-province du Katanga où les entreprises minières exercent les activités. A part la Société de Surveillance Minière qui a installé son laboratoire à Likasi avec quelques salles à Sakania et Kolwezi, les restes des laboratoires sont installés à Lubumbashi.

II.4 Historique de la SSM

Au courant de la décennie 2000, il y avait une forte ruée vers le Cobalt et le Cuivre en République Démocratique du Congo, plus particulièrement dans l'ex province du Katanga où les chinois, indopakistanais, canadiens, australiens, européens, américains et africains y montent des entreprises minières pour profiter de cours métaux et de la bonne qualité des minerais. L'Etat congolais avait constatait que certains respectaient la législation minière et d'autres la violaient. Pour ce faire, il fallait la mise en place des unités de contrôle qualité. C'est par cette occasion que les jeunes entrepreneurs congolais connaissant le secteur des mines avaient, en 2004 créé la société de Surveillance Minière S.P.R.L.

II.4.1 Qu'est-ce que la Société de Surveillance Minière ?

La Société de Surveillance Minière est un laboratoire d'analyse chimique qui a pour objet l'analyse des minerais extraits en vertu d'un droit minier, la détection et la quantification de toute autre substance minérale associée, l'analyse des métaux, l'analyse des alimentations des usines, l'analyse des rejets et effluents usines et toute autre analyse en rapport avec une activité minière de recherche, d'exploitation ainsi qu'environnementale.

Le laboratoire est doté d'un équipement moderne et utilise des techniques répondant aux normes internationales de l'ISO/ICE 17025. Selon le besoin du marché minier, son personnel est hautement qualifié et bénéficie des formations régulières tant au niveau national qu'international.

II.4.2. Situation géographique

Actuellement la Direction générale de la Société de Surveillance Minière est située au n°17 sur Boulevard Kamanyola, dans la ville montagneuse de Likasi, dans la province démembrée du Haut-Katanga, en République Démocratique du Congo.

Immatriculée au Nouveau Registre de Commerce sous le numéro : CD/ RCCM/14-8-O57/, IDNAT : 6-401-N44461W, NIF : A0906420 P, la Société de Surveillance Minière a son siège d'exploitation à Likasi dans l'enceinte de la Direction Générale. Hormis Likasi, le laboratoire SSM est organisé de telle sorte qu'il peut se déployer très rapidement dans l'ex-province du Katanga et en République Démocratique du Congo. Son charroi automobile permet à ses techniciens de se déplacer selon les demandes des clients. De ce qui précède la Société de Surveillance Minière s'installe aussi à Lubumbashi, Kolwezi, Sakania, et Kakanda.

II.4.3. Les services

II.4.3.1. L'échantillonnage

L'échantillonnage est la sélection d'une partie dans un tout, il s'agit de là d'une notion importante de la métrologie : lorsqu'on ne peut pas saisir un événement dans son ensemble, il faut effectuer des mesures en nombre fini afin de se le présenter.

II.4.3.1.1. Prélèvement des minerais dans les BIG BAG

Le prélèvement s'effectue sur les minerais, concentrés et métaux selon la demande du client. Il s'opère rigoureusement selon les règles internationales. S'agissant du Cuivre blister et du Cuivre cathodique, le prélèvement se fait à l'aide des foreuses électriques.

II.4.3.1.2. Quartage et division

L'échantillon est mélangé et divisé par le système classique de quartage jusqu'à la mise en sachet et reparti à tous les intervenants selon la législation en vigueur en République Démocratique du Congo.

II.4.3.1.3. Analyse de l'humidité

Les échantillons des minerais sont pesés, séchés et par différence de poids on en déduit l'humidité ou le pourcentage d'eau que ces derniers contenaient.

II.4.3.1.4. Préparation et finissage

Le produit sec est alors broyé dans un vibrobroyeur jusqu'à 100mech. Il est ensuite étiqueté et mis en sachet et porté au laboratoire pour analyse.

II.4.3.2. L'analyse

Les analyses de tous les éléments tels que Cobalt, Cuivre, Fer, Manganèse, Nickel, Calcium, Magnésium, Cadmium, Plomb, Zinc, Crome, Or et autres sont effectués.

Ainsi, pour arriver à ces analyses la Société de Surveillance Minière utilise des méthodes analytiques suivantes :

- La spectrométrie,

- L'iodométrie du Cuivre,

- La potentiométrie du Cobalt,

- L'électrolyse,

- La colorimétrie,

- La volumétrie et gravimétrie,

- L'acidimétrie,

- L'analyse du Souffre Carbone,...

II.4.3.3. Contrôles des résultats d'analyses

Pour améliorer la qualité de ses analyses, plusieurs comparaisons sont effectuées régulièrement entre différentes méthodes analytiques par le laboratoire.

II.4.4. Structure organisationnelle

La Société de Surveillance Minière est dirigée par le Directeur Générale qui est en même temps à la tête de la direction financière où il est souvent soumis à Lubumbashi. La deuxième fonction de ladite Société est celle qui est assurée par le Directeur Technique et Administratif et au troisième niveau de la structure, nous trouvons le Directeur de laboratoire qui est suivi aussi par le Responsable Technique de laboratoire, pendant nos recherches nous avons remarqué que la fonction qu'assurait le Directeur technique est structurelle, mais le poste est vacant depuis le départ en pension de celui qui l'occupait.

II.4.4.1. Autres attributions

Hormis les quatre fonctions précédentes, la Société de Surveillance Minière est structurée de la manière que voici :

v Le secrétaire technique : il est le responsable du service informatique. Avec tous ceux qui sont sous sa responsabilité, ils assurent toutes les taches à caractères informatiques, telles que :

- La maintenance des ordinateurs ;

- Les enregistrements des documents;

- La connexion internet ;

- Les transferts par e-mail des bulletins de résultats après les analyses minérales ;

- La gestion des stocks...

v Le responsable des Ressources Humaines : comme le nom l'indique, il assure la gestion du personnel de toute la Société de Surveillance Minière. C'est celui encore le responsable qualité. Quant à ce deuxième rôle, il assure le fonctionnement du management de la qualité au sein de la Société de Surveillance Minière.

v Le responsable de la maintenance : il dirige le service de la mécanique et de l'électricité au sein de la Société de Surveillance Minière. Avec toute son équipe, ils assurent la maintenance des appareils électromécaniques, réparation des véhicules et des moteurs, montage des équipements et instruments de production. Il assure aussi le contrôle technique du charroi automobile.

v Responsable achat : il s'occupe des achats des fournitures de bureaux, des réactifs et des autres produits en mesure de satisfaire l'état de besoin du laboratoire de la Société de Surveillance Minière.

v Responsable laboratoire : elle est la troisième personnalité du laboratoire, après le Directeur du laboratoire et le Responsable technique de laboratoire, et la première de section d'analyses au sein de la Société de Surveillance Minière. Elle s'occupe de la validation des résultats d'analyses. Actuellement elle est encore la responsable de la métrologie.

v Les responsables service laboratoire : pour aider de près ses clients qui sont loin de Likasi, la Société de Surveillance Minière a étendu aussi son laboratoire à Kolwezi et Sakania. En commençant par celle de Likasi, chaque salle de laboratoire est gérée par un responsable service laboratoire. Ces derniers jouent un rôle d'intermédiaire entre les tâches du labo exécutées par les analystes et la montée des rapports à la haute hiérarchie.

v Responsable Echantillonnage : il est le numéro de la section d'échantillonnage au sein de la Société de Surveillance Minière. Il s'occupe du processus de prélèvement et de préparation des échantillons des produits miniers. Son bureau reste à Kakanda où nous trouvons le plus grand site d'échantillonnage.

v Responsables site d'échantillonnage : ils sont à quatre, chacun gère un site d'échantillonnage : Likasi, Kakanda, Kolwezi et Sakania. Ils assurent la réception, la codification des numéros et conduisent la préparation des échantillons qui seront analysés au labo.

II.4.4.2. Organigramme de la Société de Surveillance Minière

DG

DTA

Sec. DG

TRESORERIE

DFI

DIRLAB

RRH

RQ

RMTN

RL

RTL

COMPTABILITE

RSL/L'SI

RSL/K'ZI

RSL/S'NIA

RSEch/L'SI

Sec. TECH

RM

REch

RECH/S'NIA

REch/K'DA

REch/K'ZI

RA K'ZI

Source : Bureau Responsable Ressources Humaines

DFI : Direction des Finances

DG : Directeur Général

DTA : Directeur Technique Administratif

K'DA : Kakanda.

K'ZI : Kolwezi

L'SI : Likasi

R.A : Responsable Achat

R.L : Responsable Laboratoire

R.M : Responsable Métrologie

R.T.L : Responsable Technique Labo

RECH : Responsable Echantillonnage

RMTN : Responsable Maintenance

RQ : Responsable Qualité

RRH : Responsable Ressources Humaines

RSL : Responsable salle Labo

S'NIA : Sakania

Sec. DG : Secrétaire Directeur Général

II.5. Fonctionnement du Système de Management de la Qualité

II.5.1. La documentation

Tous les documents utilisés par SSM sont identifiés de façon unique, revus et approuvés par un personnel autorisé ; disponibles à tous les endroits où ils sont nécessaires.

Pour être plus précis, voici l'entête d'un document du Laboratoire SSM est constitué des éléments suivants :

- Logo SSM ;

- TITRE : non du document

Référence : indique le type de document (FIC pour fiche, INT pour instruction, PRG pour procédure, ERG pour enregistrement qualité, ERT pour enregistrement technique, MAQ pour manuel qualité) ;

- Version : indique le nombre de révision portée sur le document ;

- Page : Indique le nombre de page que contient ce document ;

II.5.2. La certification

Procédure par laquelle une tierce partie certifie qu'un produit, service, processus, personnel, organisation ou système est conforme aux exigences spécifiques.

En 2007, SSM a reçu un certificat d'excellence de meilleur laboratoire d'analyse de produits miniers au Katanga.

II.5.3. Accréditation

Procédure par laquelle un organisme ayant une autorité reconnait formellement qu'un organisme, entreprise ou individu est compétant pour mener des taches particulières.

La certification diffère essentiellement de l'accréditation par le fait que la compétence technique n'est pas spécifiquement abordée.

Pour SSM, la procédure d'accréditation est en cours auprès de la SADCAS.

II.5.4. Traçabilité des mesures

La traçabilité des mesures est essentielle dans la mesure où elle permet de relier les mesures effectuées dans différents laboratoires ou à différents moments et de les comparer. Au fait, pour pouvoir suivre rétrospectivement une mesure, il faut aussi pouvoir suivre à la trace toutes les mesures associées aux valeurs utilisées.

Les historiques d'analyse des échantillons, les enregistrements sur ordinateur ou les bordereaux d'entrée des échantillons,...permettent d'établir la traçabilité des mesures.

II.5.5. Méthodes d'étalonnages et d'essais

Les méthodes développées sont validées, documentées et approuvées par un personnel formé et qualifié. Ces documents sont disponibles à tous les endroits où ils sont nécessaires.

Nous citons, pour illustration, les fiches d'instruction et de procédure.

II.5.6. Contrôle des compétences : audits internes et externes

Les audits internes sont utilisés pour la préparation des audits externes. Ils doivent être périodiques et effectués conformément à une procédure et à un calendrier prédéfini. Les responsables qualités dirigent les audits internes. Ils vérifient la conformité aux exigences de la norme ISO/ICE 17025 ainsi qu'aux politiques, aux processus et aux procédures de la société.

L'audit effectué par un organisme externe indépendant fait partie d'un processus d'accréditation.

II.5.7. Contrôle qualité

Pour assurer la qualité, le laboratoire a mis en place les procédures de contrôle qualité

(QC) :

- Analyse des matériaux de référence (ou étalons de mesures)

- Analyse des blancs

- Analyse en double

- Utilisation des graphiques de contrôle

Les données obtenues du contrôle qualité sont analysées si elles sont non-conformes des actions correctives sont appliquées.

II.5.8. Actions correctives

Procédure pour identifier et documenter les actions correctes. Pour assurer sans interruption les performances et la fiabilité des équipements, le laboratoire élabore un plan de maintenance préventive.

II.5.9. Actions préventives

Procédure pour identifier les opportunités d'amélioration et sources potentielles de non-conformité. Il est nécessaire de maintenir les enregistrements des actions préventives et correctives.

II.5.10. Revue de la direction

La direction du laboratoire effectue une revue du système de management pour assurer qu'il demeure constamment approprié et efficace.

II.5.11. Amélioration

Les résultats d'audits, de l'analyse des données, des actions correctives et préventives et la revue de la direction permettent une amélioration continue de l'efficacité du système de management en rapport avec la politique qualité et les objectives qualités.

II.5.12. Personnel

Pour répondre à sa vocation, la Société de Surveillance Minière a engagé un personnel qualifié bénéficiant une formation tant sur le plan local qu'international.

Le laboratoire est dirigé actuellement par un docteur en chimie qui a une expérience en matières d'une dizaine des années et qui maitrise très bien la norme ISO/ ICE 17025.

Hormis l'administration le laboratoire SSM fonctionne avec les catégories des personnes ci-après :

- Les ingénieurs chimistes et métallurgistes

- Les analystes

- Les échantillonneurs

- Les informaticiens et électriciens

- Les ménagers et service de gardiennage

Chose étonnante au mois de févier 2015, la SSM, par le biais de la Gestion du personnel a rompu les contrats de travail avec un certain nombre de ses travailleurs par manque de la clientèle.

II.6. L'équipement de production

Le laboratoire de la Société de Surveillance Minière utilise des techniques qui répondent aux normes internationales, pour ce faire, il est doté d'un équipement moderne. Pour y arriver, l'équipement du laboratoire SSM est constitué des appareils, instruments et matériels ci-après :

v Sonde, luche, foreuse et pastilleuse : ils sont utilisés par le service d'échantillonnage, respectivement pour le prélèvement des échantillons des minerais dans les BIG BAG, des échantillons après quartage, des échantillons des lingots ou des tôles métalliques en blisters et des échantillons des tôles métalliques en pastilles.

v Les emballages : après l'échantillonnage dans les sites de production des entreprises minières, les échantillons sont gardés momentanément dans les sacs ou dans les sachets, avant de les amener au labo de préparation.

v les étuves : elles permettent de sécher à une température normale de 105 à 115°C les échantillons humides. Tous les échantillons des minerais humides sont mis dans des plateaux et pesés à l'aide d'une balance de précision, avant de les sécher dans les étuves. Cette opération permet à la Société de Surveillance Minière de calcules le pourcentage d'eau que contenait un échantillon.

v Les vibrobroyeurs : ce sont des broyeurs qui permettent de rendre les échantillons granuleux en poudre, jusqu'à 100mech.

v Les balances de précision : après broyage, les échantillons sont déposés au laboratoire d'analyse. Ces balances permettent à avoir avec précision la masse d'un échantillon à analyser.

v Les hottes de digestion : après la pesée, les échantillons dans béchers en verre ou en téflon sont attaqués avec quelques acides mesurés à l'aide des distributeurs millimétrés et placés sur la plaque chauffante. Ces hottes d'une haute qualité munies de deux plaques chauffantes permettent d'évaporer le gaz produit pendant la digestion ou la dissolution des échantillons. Pour s'éloigner de la pollution de l'environnement par ce gaz, ces hottes fonctionnent dans un système de neutralisation.

v Les micro-ondes : c'est un appareil électronique qui permet aussi la digestion des échantillons.

v Spectrophotomètre d'Absorption Atomique : après la digestion, la mise en solution des échantillons dans les ballons jaugés de 100ml à 250ml selon leurs natures et la dilution, il arrive une étape très importante de détermination de la teneur des éléments chimiques dans les échantillons. Cette détermination se fait selon la procédure du laboratoire en rapport avec la demande analytique du client.

Un spectrophotomètre est un appareil qui permet de quantifier la concentration des éléments métalliques en solutions. Actuellement la Société de Surveillance Minière utilise les Spectrophotomètres d'Absorption Atomique de la marque Perkin Elmer AAnalyst 400. Les techniciens de la Société de Surveillance Minière nous confirment que, cet appareil a la capacité de déterminer la concentration d'une soixantaine d'éléments métalliques que peut contenir un échantillon.

v Spectromètres à plasma à couplage inductif : c'est aussi un appareil par lequel on détecte les traces des métaux en laboratoires. Un appareil très recent qui permet à la Société de Surveillance Minière de doubler la capacité d'analyses, d'avoir plus de précision et minimiser le temps. La marque utilisée au labo SSM pour cet appareil est l'Intertek.

Les métaux détectés et mesurés par les analyses ICP sont les suivants : Aluminium, Arsenic, Boron, Baryum, Béryllium, Bismuth, Calcium, Cadmium, Cérium, Cobalt, Chrome, Césium, Cuivre, Dysprosium, Erbium, Europium, Or, Gallium, Germanium, Fer, Iode métalloïde, Indium, Iridium, Plomb, Lithium, Mercure, Magnésium, Manganèse, Molybdène, Sodium, Nickel, Potassium, Phosphore, Palladium, Platine, Rubidium, Rhénium, Rhodium, Ruthénium, Argent, Soufre, Antimoine, Scandium, Sélénium, Silicium, Étain, Tantale, Thorium, Titane, Thallium, Vanadium, Tungstène, Yttrium, Ytterbium, Zinc, et autres métaux et types de métaux.

Avec ces appareils, la Société de Surveillance Minière peut satisfaire un grand nombre d'entreprises minières, mais certains de ces équipements sont inoccupés par manque des échantillons à analyser.

v Le Spectro Lab : c'est un nouvel appareil moderne que la Société de Surveillance Minière a doté à son laboratoire à la fin de l'année 2015. Ce dernier permet d'analyser uniquement le métal du Cuivre après la fusion des échantillons. C'est un nouveau et rare appareil dans la technologie de pointe pour les analyses minérales du Cuivre. On dirait que c'est la Société de Surveillance Minière qui est le premier laboratoire d'analyse à en avoir sur le marché, car on en compte deux sur toute l'Afrique depuis son invention. Pour la première fois de son utilisation, la Société de Surveillance Minière a fourni à ses techniciens une formation d'origine étrangère.

v L'analyseur Carbone Souffre : avant que le laboratoire ne soit pas doté du spectro lab, cet appareil permettait à la détection du Souffre et du Carbonne que contenait les échantillons du Cuivre métallique.

D'autres méthodes analytiques quantitatives communément appelées analyses classiques permettant aussi la détermination de la concentration ou de la teneur des éléments chimiques dans les substances minérales, trouvées au labo SSM sont :

- Iodométrie

- Potentiométrie

- Acidimétrie

- Manganimétrie

- Alcalimétrie

- Volumétrie et gravimétrie

Ces activités constituent aussi un grand besoin aux élèves et étudiants en sciences chimiques.

v Les groupes électrogènes : installés partout où il y a les salles de laboratoire SSM dans le but de s'éloigner de toute coupure électrique de la Société National d'Electricité.

v Les charroies Automobiles : pour joindre ses clients actuels, la Société de Surveillance Minière utilise ses propres véhicules. Ces véhicules permettent le déplacement des échantillonneurs vers les sites de prélèvement d'échantillons et leurs retours dans les laboratoires d'analyse avec les échantillons.

Chapitre III : L'application du Marketing comme moyen d'accroissement de la clientèle au sein de la Société de Surveillance Minière

Après une brève présentation de la Société de Surveillance Minière, c'est dans ce chapitre que nous allons faire ressortir les observations recueillies sur le terrain en ce qui concerne le rôle que peut jouer le marketing dans le secteur des analyses chimiques et minières représenté par les laboratoires d'analyses oeuvrant leurs activités dans l'ex-province du Katanga.

Nous allons dans cette partie de notre travail exposer le produit qu'offre la Société de Surveillance Minière sur le marché minier et la manière dont elle peut le positionner afin de se démarquer de la concurrence.

III.1. Présentation de l'échantillon

Pour mieux éclairer sur nos investigations, nous avons choisi la Société de Surveillance Minière/ la Direction Générale de Likasi comme notre champ d'application de marketing grâce à sa position dans le monde des Organisation.

La population de ladite Direction est de 37 personnes, dont 32 agents et 5 journaliers, parmi lesquels nous avons consulté 20 personnes. Comme notre travail met en relation la Société de Surveillance Minière et son environnement, nous étions obligés de contacter aussi les consommateurs des analyses minérales. Le nombre des consommateurs est estimé à 39 et celui que nous avons consulté est de 19, parmi lesquels nous trouvons les personnes morales et physiques.

A la lumière de ce qui précède, nous avons tiré un échantillon sur la population de 56 personnes qui est présenté dans le tableau ci-après :

Tableau n° 16 : Présentation de l'échantillon

 

Population

Nombre de personnes auditionnées

Pourcentage (%)

Agents

37

20

54.05

Consommateurs

49

19

48.71

Pour ce travail, nous avons utilisé l'échantillonnage par quotas parce qu'il nous a aidé à choisir dans l'univers de notre enquête un petit nombre d'individus que nous avons interrogés.

La technique d'échantillonnage par quotas consiste à choisir dans un univers de l'enquête un petit nombre d'individus qui reproduit la répartition des catégories sociales composant cet univers38(*). Pour cela il faut commencer par déterminer le nombre total de la population composant cet univers de l'enquête. Il faut enfin choisir dans chacune de ces catégories et cela en fonction de leur importance numérique, quelques individus qui vont constituer l'échantillon.

Il n'avait pas été facile à recueillir les informations nécessaires à cause des nombreuses difficultés auxquelles nous nous sommes butés tout long de notre étude, difficultés dues principalement à la confidentialité de certaines données. Malgré toutes ces difficultés, nous sommes arrivés, tant soit peu à ressembler quelques données qui nous ont permis d'identifier la santé de la Société de Surveillance Minière/Direction générale de Likasi.

III.1.1. Présentation du questionnaire

En vue de recueillir les informations utiles à l'élaboration du présent travail, les questions suivantes ont été posées aux responsables et cadres intermédiaires de la Société de Surveillance et la deuxième série aux consommateurs des analyses minérales :

1° Questions posées aux agents de SSM

Question n°1 : Qui consomme votre service ?

Question n°2 : Combien d'échantillons la Société de Surveillance Minière peut-elle analyser par jour ?

Question n°3 : vous analysez combien d'échantillons par jour ?

Question n°4 : Connaissez-vous les concurrents avec lesquels vous vous partagez le marché ?

Question n°5 : Qu'est-ce qui peut différencier la Société de Surveillance Minière de ses concurrents ?

Question n°6 : quelles sont les entreprises minières ayant déjà recourus à vos services depuis 2011 à juin 2016?

Question n°7 : Quels sont vos clients actuels ?

Question n°8 : Qu'est-ce qui explique que certaines entreprises minières telles que RUBAMIN S.P.R.L., RUASHI MINING, HUACHIN METAL LEACH et KAI PENG MINING, pour ne citer que celles-ci, ne recourent plus à vos services ?

Question n°9 : Pourquoi n'existe-t-il pas un service marketing au sein de la Société de Surveillance Minière ?

2° Questions posées aux opérateurs miniers

Question n°1 : Connaissez-vous qu'à Likasi il y a un laboratoire d'analyses minérales SSM ?

Question n°2 : A quel laboratoire d'analyse donnez-vous les échantillons de vos produits miniers pour connaitre la teneur avant de les fournir à vos acheteurs ?

Question n° 3 : Etes-vous satisfaits de la teneur certifiée par ceux à qui vous vendez vos minerais ?

Question n° 4 : Pourquoi ne consommez- vous plus les services de la Société de Surveillance Minière ?

III.1.2. Résultats d'enquête sur terrain

Nous avons posé toutes ces questions de manière à examiner l'application des notions stratégiques de marketing dans une entreprise des services, spécialement à la Société de Surveillance Minière qui est notre champ d'investigation et l'apport de celles-ci sur le marché de consommation.

C'est ainsi qu'aux questions formulées les réponses suivantes nous ont été données.

1° Réponses des agents SSM :

Question n°1 : Qui consomme votre service ?

v Notre service ou nos services sont consommés par l'Etat congolais, les chercheurs indépendants en matières géologiques et les entreprises minières.

Question n°2 : Combien d'échantillons la Société de Surveillance Minière peut-elle analyser par jour ?

v Avec l'équipement dont il est doté, le laboratoire de la Société de Surveillance Minière est capable d'analyser 400 échantillons par jour, donc 146 000 à 146 400 échantillons par ans.

Question n°3 : vous analysez combien d'échantillons par jour ?

v Actuellement nous analysons moins de 50 échantillons par jour. Cela est dû au fait que certains de nos clients se sont tournés vers nos concurrents.

Question n°4 : Connaissez-vous les concurrents avec lesquels vous vous partagez le marché ?

v Oui, nous connaissons qu'il y a d'autres laboratoires qui entreprennent les mêmes activités que nous, mais nous ne connaissons pas leur nombre exact.

Question n°5 : Qu'est-ce qui peut différencier la Société de Surveillance Minière de ses concurrents ?

v C'est l'amélioration de la qualité de nos services qui peut nous différencier des autres. « Nous nous démarquons de nos concurrents par plusieurs facteurs : nous utilisons des techniques qui répondent à la norme ISO/ICE 17025. Notre laboratoire est doté d'un équipement moderne. Nous avons un personnel hautement qualifié qui bénéficie des formations régulières tant au niveau national qu'international, a déclaré le responsable de la qualité (R.Q) de la SSM ».

Question n°6 : quelles sont les entreprises minières ayant déjà recourus à vos services depuis 2011 à juin 2016?

v Les entreprises minières ayant déjà recouru à nos services durant cette période sont : METAL MINE, GROUPE BAZANO, FEZA MINING, KAMOTO COOPER COMPANY, RUBAMIN S.P.R.L., RUASHI MINING, HUACHIN METAL LEACH, KAI PENG MINING, BOSS MINING, FRONTIER, MUTANDA YA MUKONKOTA MINING, SHITURU MINING CORPORATION, SOCIETE D'EPLOITATION DE KIPOI...

Question n°7 : Quels sont vos clients actuels ?

v Nos clients actuels et fidèles sont : BOSS MINING, FRONTIER, MUTANDA YA MUKONKOTA MINING, SHITURU MINING, CORPORATION, SOCIETE D'EPLOITATION DE KIPOI.

Question n°8 : Qu'est-ce qui explique que certaines entreprises minières telles que RUBAMIN S.P.R.L., RUASHI MINING, HUACHIN METAL LEACH, KAI PENG MINING et d'autres, pour ne citer que celles-ci, ne recourent plus à vos services ?

v Ces entreprises nous ont quitté parce qu'ils ont trouvé d'autres laboratoires d'analyses.

Question n°9 : Pourquoi n'existe-t-il pas un service marketing au sein de la Société de Surveillance Minière ?

v Dans notre entreprise il n'existe pas de service marketing mais c'est une tache qui est attribuée au Directeur Technique et Administratif (DTA).

2° Réponses des usagers des services de la SSM et d'autres consommateurs

Question n°1 : Connaissez-vous qu'à Likasi y a-t-il un laboratoire d'analyse minière SSM ?

v Parmi 8 personnes à qui nous avons posées cette question, 2 personnes ont très bien connus la Société de Surveillance Minière comme le laboratoire d'analyse, les unes ne la connaissent même pas et d'autres l'ont confondue comme un Service de l'Etat en collaboration avec la division de mines.

Question n°2 : A quel laboratoire d'analyse donnez-vous les échantillons de vos produits miniers pour connaitre la teneur avant de les fournir à vos acheteurs ?

v Ici à Likasi, à part SSM, nous faisons analyser nos échantillons à la Gécamines (EMT)

Question n°3 : Etes-vous satisfaits de la teneur certifiée par ceux à qui vous vendez vos minerais ?

v Nous sommes satisfaits s'il y a corrélation entre la teneur certifiée par les laboratoires d'analyses avec celle que nous donnent ceux à qui nous vendons nos produits miniers. S'il n'y a pas conformité, c'est l'insatisfaction totale qui nous oppose directement au preneur.

Question n°4 : Pourquoi ne consommez- vous plus les services de la Société de Surveillance Minière ?

v Nous ne consommons plus les services de SSM à cause de ses prix plus élevés par rapport aux autres laboratoires d'analyses que nous avons actuellement. Non seulement les prix, mais il y a d'autres acheteurs de nos produits à exporter qui nous imposent les laboratoires.

III.2. Analyse méthodologique

Vu la situation actuelle où se trouve la Société de Surveillance minière, vu la multiplication des laboratoires d'analyses minérales dans l'ex-province du Katanga, vu le nombre d'entreprises minières à servir, vu l'importance qu'a notre étude, la méthode systémique nous a été utile et est la seule démarche rationnelle qu'a suivi notre esprit afin de démontrer et de découvrir la vérité sur la concurrence qui frappe notre champ d'application.

En considérant une entreprise comme un système structuré de sous-systèmes, un système ouvert, c'est-à-dire en collaboration avec le reste de son environnement, la méthode systémique s'opère en tenant compte de cinq principes ci-dessous :

1. Principe de globalité : les phénomènes sociaux sont totaux et globaux, il faut le considérer dans leur totalité pour éviter des décalages.

2. Principe d'interdépendance : les éléments du système sont considérés en fonction d'autres éléments.

3. Principe d'autorégulation et d'orientation du système : c'est le changement au sein du système tout en préservant les valeurs existantes.

4. Principe de démarche par une action extérieur : la société doit être conçue comme un système en perpétuel état de transformation qu'il suffit de créer des situations propices au démarrage pour provoquer une évolution.

5. Principe de changement endogène du système : les germes du changement sont à l'intérieur même du système.

A la lumière de ces principes, nous considérons la Société de Surveillance Minière comme une globalité constituée des organes assemblés au sein d'une structure organisationnelle.

Du sommet stratégique au centre opérationnel, l'observation réalisée confirme que les organes de cette structure sont interdépendants.

Très soucieux de voir la Société de Surveillance Minière se positionner au sommet du marché des analyses minérales, nous nous penchons aux possibilités d'ajustement et d'orientation de l'organisation.

III.2.1. Interprétation managériale des résultats d'enquête

Pour permettre la bonne compréhension du but de notre questionnaire, nous allons dans les lignes qui suivent interpréter, managérialement tous les résultats obtenus.

Lorsque nous nous sommes posés la question de savoir celui qui peut consommer les services que produit la Société de Surveillance Minière, notre but était de nous rassurer si au début de la création de cette entreprise une étude de marché a été faite ou pas. Heureusement, la réponse ·l'Etat congolais et les entreprises minières sont les consommateurs de ces services· justifie que l'étude de marché a été belle et bien faite. L'Etat congolais, par son biais de la division des mines consomme les services, mais ne paie aucun frais.

A la deuxième question, le Directeur générale et les ingénieurs chimistes du laboratoire d'analyses SSM, affirment que, grâce à l'équipement moderne qui est doté à ce laboratoire, 400 échantillons peuvent être analysés par jour. L'inspiration managériale à cette question n'était autre de démontrer que la SSM est en mesure d'offrir ses services à un grand nombre de clients présents au sein du secteur minier.

La troisième question montre que la Société de Surveillance Minière n'arrive pas à réaliser des objectifs prédéterminés. Cette non-réalisation est due à l'insuffisance de la clientèle. Au lieu de se lancer aussi dans les analyses minérales d'exploitation, la Société de Surveillance Minière se donne surtout aux analyses minérales d'exportations. Car cette augmentation des services est fonction de l'augmentation de la production des entreprises minières ou encore l'augmentation de la clientèle.

Pour mieux naviguer dans un environnement concurrentiel, une entreprise se doit de faire attention et de connaitre ses concurrents pour ne pas tomber dans leurs pièges. La connaissance de ses concurrents pourrait permettre à la Société de Surveillance Minière à bien positionner son laboratoire sur le marché de consommation. C'est la raison pour laquelle nous avons posé cette question afin de nous rassurer si, réellement le marché d'analyses minérales est concurrentiel. Malheureusement la Société de Surveillance Minière, ne connait pas bien le nombre réel de ses concurrents. Notre souci majeur à cette question était de montrer que SSM n'est pas le seul laboratoire, ils sont nombreux et pendant qu'il se partage le marché actuel avec ses concurrents, il y a autant d'entrepreneurs qui veulent y investir. Alors c'est le moment de maintenir sa clientèle pour favoriser l'avenir de sa part de marché.

Nous ne pouvions pas aborder un tel sujet sans nous rendre compte de la force avec la quelle la Société de Surveillance Minière pourrait positionner son laboratoire sur le marché. C'est l'extrait des résultats retenus à la cinquième question, à travers laquelle le responsable de la qualité nous confirme que, · SSM c'est la qualité, quantité et le respect du temps·. Cette amélioration de la qualité nous a été aussi prouvée par certains cadres de Boss Mining, un client le plus fidèle aux services que lui offre SSM depuis sa création dans l'ex-province du Katanga.

A la sixième question, nous avons voulu connaitre les entreprises minières ayant consommé les services de la Société de Surveillance Minière durant la période qui cadre la délimitation de notre étude. La réponse à cette question nous révèle de dire qu'en période où ces entreprises recouraient massivement aux services de la Société de Surveillance Minière, le marché d'analyses minérales n'avait pas encore connu une très forte concurrence comme nous l'avons remarquée aujourd'hui.

Les cinq entreprises minières citées en réponse à la septième question donnent les échantillons de leurs produits d'exportation à la Société de Surveillance minière.

Ensuite, nous voulions connaitre la cause de l'infidélité des autres entreprises qui ne consomment plus les services de la Société de Surveillance Minière, quant à celle-ci, ses anciens clients ont trouvé d'autres laboratoires.

A la question numéro 9, la segmentation, le ciblage et le positionnement restent les éléments les plus importants à la prise de décision de chaque entreprise qui pratique le marketing, ces éléments doivent être étudiés par les responsables en charge du service marketing. A la Société de Surveillance Minière, appliquer le marketing ne justifie seulement pas avoir un département ou un service répondant à ce nom, mais c'est un état d'esprit que le Directeur Technique et Administratif en charge de cette fonction doit dynamiser.

Après les neuf questions formulées et posées aux cadres de la Société de Surveillance Minière, à la première question posée aux consommateurs, nous voulions connaitre la notoriété qu'a le laboratoire d'analyse SSM dans l'esprit de certains consommateurs. Ainsi, parmi 19 consommateurs sélectionnés et interviewés, cette notoriété est de 25%. Pendant nos entretiens avec certains consommateurs que nous avions sélectionnés, notre constat est que l'image du laboratoire SSM n'est pas encore beaucoup plus dans leurs esprit, car il y a encore de la confusion, pour certains, la Société de Surveillance Minière est un organe du Ministère des mines comme la Division provinciale des mines. En étudiant cette imagination de certains consommateurs, nous affirmons qu'il est difficile pour un nouveau client à la recherche d'un laboratoire d'analyse à Likasi de savoir que SSM est un laboratoire qui peut satisfaire son besoin. Cette difficulté sera due, d'abord au nom inscrit sur les pancartes de la société. A notre humble avis ce nom ·Société de Surveillance Minière/SSM· pouvait être précédé ou suivi de ·Laboratoire d'analyses minérales ou chimique· afin de permettre aux nouveaux consommateurs de se retrouver facilement à la marque.

Ensuite, pour les consommateurs de Likasi qui ne connaissent pas la Société de Surveillance Minière, par manque d'informations, ils font analyser leurs échantillons à l'EMT de la Gécamines. Or, EMT n'est pas certifiée pour des analyses minérales commerciales, mais pour les gisements de la Gécamines. Nous voulions à cette question identifier d'autres laboratoires d'analyses que les consommateurs ont déjà conçus dans leurs esprits.

La troisième question aux consommateurs des analyses cadre mieux aux difficultés que rencontrent les fournisseurs des produits miniers dans les entreprises minières, comment ces derniers font leurs échanges des produits miniers à l'argent. Car ces produits se vendent en qualité de leurs teneurs et en quantité de leurs masses ou poids. Avant de vendre ses produits miniers, un fournisseur a besoin de connaitre la teneur et la quantité exacte de ses produits, de même que les acheteurs (les entreprises minières), pour être sûrs de la teneur et le pourcentage de l'eau que contiennent leurs produits, ils doivent donner les échantillons à un laboratoire d'analyse certifié comme celui de SSM. Souvent, ce sont les acheteurs qui déterminent la teneur et le pourcentage de l'eau ou humidité, si les résultats ne répondent pas à ce qu'attend le fournisseur, il y a l'insatisfaction et là il faut seulement l'intervention d'un bulletin des résultats d'analyses certifié par un laboratoire compétent en la matière.

A la quatrième question, nous sommes entrés en contact avec trois entreprises minières, anciens clients de SSM qui, actuellement ne font plus analyser les échantillons de leurs produits miniers à exporter au laboratoire de la Société de Surveillance Minière. La grande problématique de cette infidélité, est l'écart constaté par ces dernières aux prix des analyses minérales à la Société de Surveillance Minière par rapport aux autres laboratoires. Pendant cette période, beaucoup d'entreprises minières ont tendance à minimiser les coûts de leurs productions à cause de la baisse des cours de leurs produits, or parmi les éléments constitutifs de ces coûts, nous trouvons aussi les frais payés aux analyses minérales. Les responsables malins d'un laboratoire doivent, au préalable, connaitre que leurs services font partie des coûts de production des entreprises minières. Pour avoir des actualités sur cette fluctuation, la Société de Surveillance Minière, par le biais de son service de marketing pouvait avoir un système d'information marketing. Non seulement les prix, mais ces entreprises minières sont séduites par les accréditations que leurs présentent certains laboratoire qui ne sont même pas mieux équipés sur le marché local. 

III.2.2. Analyse managériales des résultats d'enquête sur le terrain

Dans un secteur concurrentiel comme celui des analyses minérales, l'application du marketing stratégique reste le seul moyen pour une entreprise qui veut mieux accroitre sa part de marché. Le but final du marketing n'est seulement pas d'avoir le client, mais aussi savoir comment le fidéliser. La Société de Surveillance Minière conclu un contrat des analyses minérales à durée déterminée avec ses clients. Une fois le contrat est à terme, il est difficile de le renouveler. Le constat est qu'on ne prend pas en considération l'application du marketing pendant l'exécution dudit contrat, or c'est pendant l'exécution de ce contrat qu'il faut étudier le désir du client afin de ne pas perdre le prochain contrat. Il ne suffit pas seulement à une entreprise de passer à l'enchantement du client en allant au-delà des besoins de ce dernier au point de le combler et de le ravir. Le but est bien de le fidéliser. Nous savons qu'il est plus onéreux de « recruter » de nouveaux clients que de fidéliser les clients déjà acquis à la marque ou à l'enseigne, en tentant d'étendre la palette et le volume de leurs achats. 

La Société de Surveillance Minière pouvait avoir dans sa structure organisationnelle un service de marketing. Il est difficile à une seule personne d'exécuter deux ou plusieurs taches à la fois comme nous l'avons constaté pendant nos recherches.

Ce qui fait qu'à la Société de Surveillance Minière on n'arrive donc pas à multiplier les efforts pour approfondir la connaissance des clients, déceler leurs besoins et mieux répondre à leurs aspirations est que la personne en charge de la fonction marketing est trop surchargée. Comment une seule personne est au départ Directeur Technique et Administratif peut-elle mieux jouer le rôle d'un responsable marketing !

Les entreprises les plus avisées ont trouvé l'importance de la fonction marketing, grâce à cette fonction, elles se rendent toutes fois compte du mouvement de leurs marchés et mettent l'accent sur un système de veille. Si cette fonction était dynamique, la Société de Surveillance Minière devrait toujours comparer l'évolution de la prestation de ses services par rapport à ses concurrents. La comparaison des prix d'un produit de même marque doit être au coeur de tout marketeur qui souhaite une bonne évolution de son entreprise.

La Société de Surveillance Minière, le seul laboratoire de Likasi, qui, auparavant servait près que toutes les entreprises minière de Likasi est actuellement victime d'une carence de cette clientèle. A qui la faute ? L'Etat congolais ? Les concurrents ? Ou SSM elle-même ?

Les armes qui sont utilisés par certains concurrents, qui ne sont même pas bien équipés sur le plan matériel sont l'accréditation et la baisse de prix. Actuellement certaines entreprises minières ne s'intéressent même pas à l'équipement que possèdent les laboratoires qui les servent, mais elles sont séduites parce que ces laboratoires sont accrédités et les servent aux prix souhaités, raison pour laquelle elles ne savent même pas dans quelles conditions les échantillons de leurs produits sont analysés au sein de ces laboratoires. Ceci a fait que SSM soit victime d'une carence de la clientèle.

III.3. Le marketing mix a la Société de Surveillance Minière

Le marketing mix est beaucoup connu comme l'ensemble de quatre variables ou 4P qui sont : le produit, le prix, la place ou distribution et la promotion ou communication.

Nous allons dans cette partie expliquer la manière dont la Société de Surveillance Minière met en application ce mix marketing.

III.3.1. La politique produit

Quant à la Société de Surveillance Minière, ce sont des services (analyses chimiques ou minérales) qui sont produits.

III.3.2. La politique des prix

Comme toute entreprise, plusieurs variables entrent en compte de fixation des prix d'analyses minérales effectuées par la Société de Surveillance minières, entre autres : la qualité de ses services, les coûts constatés.

Pour les grands clients ou les entreprises minières qui exportent leurs produits miniers, les prix sont plus élevés que ceux des clients potentiels. Cette différence se justifie de la manière suivante :

- Pour les grands clients ou les entreprises minières de traitement, c'est la Société de Surveillance Minière qui fait elle-même l'échantillonnage de leurs produits miniers, c'est-à-dire que, les échantillonneurs vont prélever les échantillons de ces clients depuis leurs sites de production. Les prix de leurs échantillons sont négociables selon la nature des produits à analyser et varient en rapport avec le nombre d'éléments demandés.

- Quant aux clients potentiels, la Société de Surveillance Minière ne reçoit que les échantillons qui seront séchés pour être analysés.

Le tableau ci-après illustre les prix fixés pour une certaine catégorie de ses clients actuels :

Tableau n° 17 : grille de prix d'analyses SSM

LIBELLE

ELEMENTS A ANALYSER

P U (FC)

01

MINERAI ET CONCENTRE

Cu-Co-Fe-Mn-Ni-Cd-Pb-Zn-Ca-Mg...

5 000

02

CUIVRE BLISTER OU CUIVRE CATHODIQUE

Cu-Co-Fe-Mn-Ni-Cd-Pb-Zn-Ca-Mg...

13 000

03

COBALT METAL

Cu-Co-Fe-Mn-Ni-Cd-Pb-Zn-Ca-Mg...

13 000

04

ALLIAGE ET MATTE DE CUIVRE

Cu-Co-Fe-Mn

13 000

05

EAUX

Trp-Th-Ti-Tp-Ta-Tac

1 500

PH

1 000

SO2

5 000

CaO-MgO-SO4

3 000

CHLORURES

1 000

ANALYSE PAR AA

5 000

06

MINERAI ET CONCENTRE

CUIVRE ET COBALT EXPRESSE

7 000

07

METAUX

CUIVRE ET COBALT EXPRESSE

19 500

08

DIVERS

HUMIDITE

1 000

GRANULOMETRIE

2 500

DENSITE

2 500

Source : Secrétariat Administratif/SSM

A savoir : ces prix ne concernent que ces clients qui, eux même apportent leurs échantillons à la Société de Surveillance Minière. Pour les entreprises minières exportatrices, dont la Société de Surveillance Minière effectue elle-même l'échantillonnage de leurs produits miniers, ces prix sont confidentiels et ne peuvent pas être une valeur inférieure à 120 dollars américains.

III.3.3. La politique de distribution

Dans le deuxième chapitre nous avons donné la définition de Mercator qui dit que, « distribuer les produits, c'est les amener au bon endroit, en quantités suffisantes, avec le choix requis, au bon moment, et avec les services nécessaires à leur vente, à leur consommation, le cas échéant à leur entretien ».

Cette distribution peut se faire par plusieurs circuits, mais quant la Société de Surveillance Minière, c'est le circuit ultra court qui est utilisé, c'est-à-dire que, SSM vend ses services sans aucun intermédiaire. Après les analyses des échantillons, le bulletin des résultats est directement délivré au concerné.

III.3.4. La politique de communication

Parmi les types de communication, actuellement la Société de Surveillance Minière utilise la communication hors média par le biais de ·marketing direct·. Cet outil lui permet d'être en contact direct avec ses clients actuels et fidèles.

Les moyens de communication utilisés pour le rendre actif sont :

- Les appels et les messages par téléphones ;

- Les e-mails par internet ;

- Les visites dans les entreprises minières.

III.4. L'apport du marketing stratégique sur le marche des analyses minérales

Les objectifs précisent le point d'arrivée alors que la stratégie identifie la trajectoire. Le temps pour nous d'apporter les stratégies marketing à la Société de Surveillance Minière. Considérée dans notre étude comme une entreprise des services parmi tant d'autres, la Société de Surveillance Minière doit prendre en considération le marketing stratégique comme un cheval de bataille qui lui permettra de mettre en application ses trois variables ou stratégies qui sont :

- la segmentation ;

- le ciblage ;

- et le positionnement.

Avant de penser à mettre en application le marketing comme moyen d'accroissement de leurs clientèles, les responsables de la Société de Surveillance Minière sont appelés aussi à faire la différence entre le secteur tertiaire qui est la prestation des services par rapport aux autres qui sont : primaire et secondaire. Ainsi nous résumons en 9 points ce qui suit :39(*)

1. Il existe un continuum entre biens et services. On peut distinguer :

- les services à faible composante matérielle ;

- les services à forte composante matérielle ;

- les biens à forte composante de services ;

- les biens à faible composante de services.

Deux conditions formelles permettent d'identifier les services par rapport aux biens : une part prédominante d'immatérialité et l'absence de transfert de propriété. Il faut également distinguer le service principal (qui est l'offre principale quand celle-ci est une prestation de service), des services associés à une offre, que cette dernière soit un bien ou un service.

2. Les stratégies du marketing des services doivent tenir compte de cinq spécificités des services :

· L'intangibilité, qui rend leur appréciation par le client plus difficile, de même que sont plus difficiles la communication et la justification du prix.

· L'inséparabilité de la production et de la consommation, qui rend impossible de stocker des services et qui impose souvent une proximité physique entre le client et le lieu de production du service.

· La participation du client à la production de service, qui rend le client plus ou moins actif et peut demander une éducation du client.

· La relation directe entre le client et le personnel en contact pour la production de service, qui rend les frontières organisationnelles très accessibles et souligne l'importance du personnel en contact dans la perception de la qualité par les clients.

· L'hétérogénéité de la qualité du service, qui peut varier sensiblement en fonction du producteur de service, du client ou du moment.

3. L'adaptation des politiques des entreprises aux spécificités des services peut se faire de différentes manières :

· Matérialiser l'offre et donner une image de compétence et de disponibilité : tangibilité du service par des supports symboliques, décor des points de vente, état des locaux, uniformes...

· Former le personnel à la qualité et à l'accueil, notamment pour bien anticiper et gérer les « moments de vérité » ou moments d'interaction avec les clients.

· Faciliter le travail du client, anticiper les coûts et les risques liés aux clients, former le client, adapter son processus de production à la diversité des clients.

· Standardiser les prestations pour assurer une qualité homogène, sensibiliser à la qualité le personnel de contact et contrôler les prestations.

4. La régulation de l'offre est une question importante dans les services en raison de l'impossibilité de stocker les prestations de service. On peut prévoir d'accroître les capacités de production au moment des pics de demande ou à l'inverse chercher à réguler la demande, soit par le biais de la communication, soit par le biais d'une politique tarifaire (exemple : tarifs haute saison / basse saison).

5. La communication des services passe par l'affirmation des marques qui sont souvent le nom de l'entreprise et par un discours spécifique : explication du service, engagements sur les prestations, discours « clients » et témoignages, discours qui met en avant l'entreprise par rapport à ses concurrents.

6. Les chercheurs en marketing soulignent que les clients évaluent de façon différente la qualité des biens et la qualité des services. Ils ont également mis en évidence le concept de « zone de tolérance », entre le service désiré et le service acceptable, la satisfaction étant toujours une comparaison entre des attentes et une expérience.

7. Les services ont une forte dimension organisationnelle. La servuction est l'organisation des moyens matériels et humains nécessaires à la prestation de service. Elle comprend quatre grands types d'interaction :

· L'interaction entre le client et le personnel en contact.

· L'interaction entre l'environnement matériel (locaux, machines...) et les clients ou le personnel en contact.

· L'interaction entre la partie interne de l'organisation (back office) et la partie en contact avec les clients (front office).

· L'interaction entre clients eux-mêmes.

On peut utiliser le modèle de servuction pour mieux définir la structure du système d'interactions, adapter les processus aux différents segments des clients, définir la capacité de production, définir la couverture géographique, définir l'utilisation des technologies dans le processus.

8. Le personnel joue un rôle particulier dans les services et dans le marketing des services. Les frontières de l'organisation étant poreuses, les attitudes et les comportements du personnel en contact donnent beaucoup d'informations aux clients sur le climat interne de l'entreprise. Sa motivation et sa satisfaction au travail influenceront la qualité du service perçue par les clients. Certains auteurs ont appelé à « renverser la pyramide » soulignant que toute l'organisation (direction et hiérarchie incluses) doit être au service du personnel en contact. D'autres auteurs ont souligné qu'un climat organisationnel orienté vers les clients et une bonne gestion interne des ressources humaines influencent positivement la satisfaction au travail des salariés et leur motivation à servir les clients, qui influencent à leur tour la satisfaction des clients.

9. Un département marketing dans une entreprise de service s'occupera des études de marché et, de la politique de produit, mais il n'a guère de prise directe sur le processus de production du service, ou servuction, qui est pourtant une partie intégrante de l'offre. C'est pourquoi une bonne politique marketing dans une entreprise de service doit considérer le personnel comme une source fondamentale d'information et de retour d'expérience ; doit accompagner le marketing des produits d'un marketing interne ; doit tenir un rôle d'accompagnement et d'assistance auprès des unités opérationnelles pour leur permettre de mieux servir les clients. Le marketing dans une entreprise de service n'est pas l'apanage d'un département, mais est aussi un état d'esprit qui doit se diffuser dans toute l'organisation.

III.4.1. La segmentation du marché minier

Nous avons dans le premier chapitre défini la segmentation comme une méthode de découpage du marché en groupes de consommateurs homogènes par rapport à un ou plusieurs critères (besoins exprimés, avantages recherchés, âge, revenus). Cette stratégie permettra aussi à la Société de Surveillance Minière de sélectionner ses marchés cibles et d'élaborer un mix marketing à chacun d'eux.

Ainsi à notre niveau de chercheur, nous segmentons le marché minier de la manière suivante :

- Les grands clients

- Les clients moyens

- Les petits clients ou les clients potentiels

III.4.1.1. Les grands clients

Dans ce travail nous qualifions les grands clients comme toutes les entreprises minières de transformation des minerais en produit fini ou semi fini qui sera destiné à l'exportation.

Pendant nos recherches, nous avons trouvés que ces entreprises ont la capacité de fournir à la Société de Surveillance Minière plus ou moins 50 échantillons de leurs matières premières d'exploitation et 5 échantillons sur leurs produits à exporter par jour.

Avant de passer au processus de transformation, ces entreprises exploitent les minerais dans les carrières. Pour certaines entreprises, ces carrières leurs appartiennent et les autres en achètent. Les échanges entre les entreprises de traitement et ceux qui détiennent les carrières ne se font pas au hasard, mais ils tiennent compte de la qualité et quantité de minerais à vendre ou à acheter.

En ce qui concerne la qualité, les entreprises de transformation ou d'exploitation minière ont besoin de connaître la teneur en pourcentage de tout élément chimique qui se trouve dans les minerais.

Dans le même but, après l'achat et avant l'extraction, la préparation des minerais passe par plusieurs étapes qui nécessitent l'intervention des analyses chimiques. Les analyses chimiques permettent aux ingénieurs de métallurgie industrielle de se rassurer de la qualité des matières premières qui seront mises dans les unités de production afin de prendre des mesures appropriées dans l'utilisation des réactifs.

Pour ce faire, ces entreprises disposent de quelques méthodes analytiques, mais qui ne sont pas plus riches que celles utilisées par le laboratoire d'analyse de la Société de Surveillance Minière.

Selon notre observation faite pendant nos recherches dans certaines entreprises minières, ces techniques analytiques sont limitées, dans le sens qu'elles ne répondent pas à la détermination de certains éléments chimiques.

Parfois il y a certaines entreprises minières qui polluent l'environnement dans lequel elles oeuvrent parce qu'elles n'ont pas des équipements pouvant aider les analystes à déterminer jusqu'à 0.05% des réactifs ou produits toxiques contenus dans les rejets des usines. Or, les sanctions pénales sont applicables à toutes les entreprises minières qui se hasardent à polluer l'environnement. Cas d'une entreprise minière de Likasi qui, à mainte fois a pollué la rivière Mura.

Toujours dans le même rythme d'observations et interview, nous avons rencontré un cas dans une certaine entreprise minière pyrométallurgique, au lieu de produire le métal de 88% à 90% du Cuivre, cette dernière produit parfois les alliages qui ne répondent pas à la demande des clients. Selon les explications d'un ingénieur : « nous avons constaté que certains produits miniers que nos fournisseurs nous apportent sont constitués d'une grande teneur de certains éléments chimiques autres que le Cuivre qui fait l'objet de notre vocation ».

En analysant toutes ces difficultés que rencontrent les entreprises minières ciblées, nous prouvons que, les analyses chimiques complètes sont une tache d'un grand laboratoire, bien outillé, avec le savoir-faire de son personnel comme celui de la Société de Surveillance Minière, qui, jusqu'alors, ne s'est pas encore positionné. Cette catégorie des clients pourrait être séduite, si par une communication intégrée, la Société de Surveillance Minière mettait l'accent sur l'innovation de la technologie adaptée dans son laboratoire par rapport aux autres.

Il y a plusieurs manières d'influencer ces grands clients avec le marketing direct afin d'arracher leur marché au niveau local ou international. Quant au niveau national, la Société de Surveillance minière peut entrer en contact avec les responsables présents dans ces entreprises. Quand au niveau international, comme beaucoup d'entreprises minières implantées en République Démocratique du Congo sont des filiales, il suffira encore à la Société de Surveillance Minière d'identifier leurs maisons mères. Une fois que leurs maisons mères sont identifiées, il y a opportunité de mener une démarche marketing.

III.4.1.2. Les clients moyens

Parlant de ce concept, en rapport avec nos investigations, les clients moyens ce sont des entreprises minières, habituellement appelées `'Dépôts miniers'' qui achètent les minerais aux particuliers comme les creuseurs artisanaux et les négociants pour les revendre aussi à l'état natif aux autres entreprises minières de transformation que nous avons baptisées `'Grands clients''. Ces dépôts peuvent, selon leur capacité, fournir plus ou moins 15 échantillons par jour à la Société de Surveillance Minière.

Un grand nombre de dépôts miniers ne disposent pas des laboratoires pour analyser les marchandises de leurs clients, certains ont des appareils (SFX : la Spectrométrie de Fluorescence de rayons X, ou en anglais XRF pour X-ray Fluorescence) qui déterminent partiellement la teneur des éléments chimiques contenus dans les minerais, et d'autres le font par estimation. Ces méthodes utilisées dans ces dépôts engendrent un grand nombre des conséquences, soit du côté de fournisseur, soit du côté de l'acheteur.

Quant aux creuseurs ou négociants, surtout ceux qui connaissent la Société de Surveillance Minière, certains se disent insatisfaits de la teneur qu'on leur donne par les responsables de ces dépôts, du fait que ces teneurs obtenues par les méthodes utilisées par ces derniers ne correspondent pas aux résultats certifiés par la SSM.

Quant aux acheteurs ou responsables de ces dépôts, certains ne connaissent pas le laboratoire SSM, c'est la raison pour laquelle ils n'ont pas confiance dans les résultats que la Société de Surveillance Minière certifie à leurs fournisseurs, après les analyses faites.

Cette absence de l'image de la Société de Surveillance Minière dans l'esprit de certains consommateurs moyens ciblés nous pousse à dire que, le responsable marketing de la Société de Surveillance Minière n'est jamais passé pour positionner la marque SSM auprès de ces responsables de dépôts miniers. Or, grâce au marketing direct tous ces dépôts seront atteints.

Si ces dépôts miniers étaient sensibilisés à faire analyser leurs échantillons à la Société de Surveillance, ils gagneraient un grand avantage, de même que la Société de Surveillance Minière bénéficierait aussi de cet avantage.

La chose la plus importante est de donner les avantages dont peuvent bénéficier ces dépôts lorsqu'ils vont utiliser la marque SSM.

Nous avons pris l'exemple d'un dépôt minier qui dans son petit laboratoire a engagé 4 travailleurs, dont un expatrié (chinois) et trois congolais. L'expatrié touche un salaire journalier de 45 dollars américains, chacun de ces trois travailleurs congolais touche chacun un salaire de 7 dollars par jour, comme un total de (45+7×3)=66 dollars américain.

Pour analyser les dix échantillons par jour avec les techniques et méthodes utilisées par ce dépôt, il faut consommer les réactifs, l'eau et l'énergie électrique coutant 50 dollars américain par jour.

Donc il faut, à ce dépôt, dépenser 116 dollars américains pour connaitre la teneur du Cuivre ou du Cobalt dans dix échantillons. Alors qu'à la Société de Surveillance Minière avec 50 dollars américains ces dix échantillons seront analysés. Voila comment le dépôt va gagner. En outre, la Société de Surveillance Minière bénéficiera non seulement les échantillons du dépôt, mais aussi ceux des fournisseurs de ce dépôt.

III.5.1.3. Les petits clients ou les clients potentiels

Nous avons qualifiés de clients potentiels, ceux qui consomment rarement les services de la Société de Surveillance Minière, entre autres les creuseurs artisanaux, les négociants et les chercheurs en sciences chimiques et géologiques. La grande partie de ces clients sont ceux qui fournissent leurs produits miniers dans les entreprises minières de traitement et dans les dépôts miniers. Cette catégorie des clients peut être atteinte grâce à la publicité ou marketing direct.

Les autres consommateurs :

Nous avons encore constaté que le marché des analyses est influencé non seulement par les concurrents mais aussi par d'autres personnes comme les acheteurs du produit fini à exporter. Les entreprises minières qui produisent du cuivre ou du cobalt en République Démocratique du Congo reçoivent de demandes au niveau international, ce qui veut dire que, leurs acheteurs n'attendent pas qu'on leurs amène la marchandise jusqu'à la destination.

Quand ils arrivent auprès de ces producteurs, ils peuvent leurs imposer les laboratoires d'analyses. Ceci nous a révéler qu'il y a moyen de mener une démarche marketing au niveau international. Cette démarche consistera à faire des recherches sur la connaissance des tels genres des clients et les identifier.

III.5.2. Le ciblage

Il s'agit ici de donner la liste de quelques entreprises minières que nous avons ciblées dans le microenvironnement de la Société de Surveillance Minière.

Ces entreprises sont :

- Congo Loyal Will Mining : usine de traitement de Lubumbashi

- Congo Dong bang Mining : dépôt de Kolwezi, Likasi et usine de traitement de Lubumbashi

- Emanuel Mining : dépôt de Kolwezi

- Société Minière de KABOLELA et de KIMPESE : usine de traitement de KABOLELA

- CHEMICALS OF AFRICA : usine de traitement de Lubumbashi

- HUACHIN METAL LEACH : usine de traitement de Likasi

- HUACHIN METAL LEACH : usine de traitement de Lubumbashi

- HUACHIN METAL LEACH : usine de traitement de MABENDE

- Société de Développement Industriel et Minier du Katanga : usine de traitement de Lubumbashi

- Ruashi Mining : usine de traitement de Lubumbashi

- Société Immobilière du Congo (SIMCO) : usine de traitement de Luisha

- La Minière de KALUMBWE MYUNGA :

- VOLCANO Mining : usine de traitement de KAWAMA

- MMG KINSEVERE

- Compagnie Minière du Sud Katanga

- METAL MINES : usine de traitement de Likasi

- Kisanfu Mining : usine de traitement de Kisanfu, Kolwezi

- RUBAMIN : usine de traitement de Likasi

- Concorde Mining

- MMJ Mining

- Société Minière du Katanga : usine de traitement de Lubumbashi et dépôt de Likasi

- Luna Mining : usine de traitement de Luisha

- Kai Peng Mining : usine de traitement de Likasi

- Minière de KASOMBO : concentrateur de Kambove

- Kipushi Corporation : usine de traitement de Kipushi

- Entreprise de Kisenge Manganèse : usine de traitement de Kisenge

- KISENDA COPPER COMPANY (minière de MUSOSHI et KISENDA)

- Compagnie Minière de MUSONOI : usine de traitement de Kolwezi

- Compagnie Minière de Luisha : usine de traitement de Luisha

- Société Minière de Kolwezi : usine de traitement de Kolwezi

- Tenke Fungurume Mining : usine de traitement de Fungurume

- Trust Mining : carrière d'exploitation minière de Likasi et de Kambove

- Sino-Congolaise des Mines : usine de traitement de Kolwezi

- Compagnie Minière de Kambove : usine de traitement de Kambove

- Boss Mining : usine de traitement de Kakanda

- FRONTIER : usine de traitement de Sakania

- MUTANDA YA MUKONKOTA Mining (MUMI) : usine de traitement de Kolwezi

- Shituru Mining Corporation (SMCO) : usine de traitement de Likasi

- Société d'Exploitation de KIPOI (SEC) : usine de traitement de KIPOI

Parmi toutes ces 39 entreprises la Société de Surveillance Minière fourni ses services à 5 seulement, soit une part de marché de 12.8 %.

Ce sont ces entreprises minières qui peuvent faire survivre la Société de Surveillance. Les responsables de la Société de Surveillance Minière doivent se concentrer aux cibles importantes, non seulement pour y solliciter le marché des analyses minérales sur les produits miniers d'exportation mais aussi et surtout les analyses minérales sur le suivi de leurs exploitations. Cette démarche permettra à la Société de Surveillance Minière à l'implantation de son laboratoire au sein des usines de traitement, pendant que ces concurrents sont endormis. Une fois réussi dans ce secteur, nous croyons que la vision principale d'analyser 400 échantillons par jour sera réalisée.

III.5.3. Le positionnement du laboratoire SSM sur le marché minier

Après la segmentation et connaissant bien le besoin de chacune de ses cibles, par le biais du service marketing, la Société de Surveillance Minière pourra directement passer à l'étape du positionnement de son laboratoire.

Positionner le laboratoire d'analyse SSM c'est concevoir son image dans l'esprit de ceux qui orientent le processus de production de toutes les entreprises minières qui sont nos cibles, c'est lui donner une place très importante sur le marché par rapport à ses concurrents. Il n'est pas le seul laboratoire, mais il est le mieux équipé que les autres. Donc il est près à satisfaire les besoins du marché.

Quels outils de communication marketing la Société de Surveillance Minière peut-elle utiliser pour positionner son laboratoire auprès de ses cibles ?

Les outils de communication marketing efficaces et favorables que la Société de Surveillance Minière peut utiliser pour mieux positionner son laboratoire à ses cibles sont : marketing direct, les relations publiques, la publicité, la promotion et le sponsoring.

Le marketing direct : Par rapport aux autres outils de communication, le marketing direct offre un double avantage de la sélectivité et de la pertinence. L'entreprise ne s'adresse qu'à la cible visée. Elle peut choisir un moment pertinent pour contacter son client ou son prospect. Alors, ici, la Société de Surveillance minière par le biais du service marketing peut organiser des visites dans les entreprises minières avec but de planter l'image de son laboratoire dans l'esprit de dirigeants de ces entreprises.

Les relations publiques : par cet outil de communication, la Société de Surveillance Minière peut commencer à organiser des réunions et audiences publiques avec comme participants les producteurs miniers, en collaboration avec les médias et les autorités locales. Le but de ces réunions consistera à faire comprendre aux producteurs miniers ce que fait la Société de Surveillance Minière, parfois leurs montrer dans quelles conditions les échantillons de leurs produits miniers sont ou pourront être analysés, tout en mettant l'accent sur la valeur de l'équipement moderne doté par son laboratoire et la qualité du personnel. Par cette occasion, ces producteurs peuvent même visiter le laboratoire SSM, afin de prouver avec leurs propres yeux la capacité qu'a ce dernier pour répondre à leur besoin.

La publicité : faire de la publicité à la Société de Surveillance, c'est permettre de toucher une audience dispersée géographiquement. Cette publicité peut être informelle ou documentaire, c'est-à-dire qu'à partir des médias, la Société de Surveillance Minière peut faire émettre les images vidéo montrant le fonctionnement de son laboratoire, avec un message qui poussera certaines catégories des personnes qui font les activités minières à venir faire analyser les échantillons de leurs produits miniers avant de les vendre. Avec des techniques appropriées, ces images vidéo peuvent être montées et distribuées aux chaînes étrangères qui ont la capacité d'atteindre les investisseurs miniers ciblés. Cette vision de loin, permettra encore à la Société de Surveillance Minière d'influencer ces investisseurs depuis les pays où siègent les maisons mères de ces entreprises minières multinationales implantées en République Démocratique du Congo en générale et dans l'ex-province du Katanga en particulier.

Le sponsoring ou le parrainage : le laboratoire d'analyse SSM constitue un matériel didactique plus utile pour les élèves et les étudiants en sciences de la chimie. Ces élèves et étudiants ont besoin de voir et expérimenter ce qu'ils apprennent à l'école. La Société de Surveillance Minière peut aider les écoles exprimant ce sentiment de manque. Nous avons constaté qu'à Likasi il y a certains des écoles responsables qui font la promotion de leurs activités scolaires et des sites touristiques où ils ont l'habitude de visiter. Voila comment la Société de Surveillance Minière sera aussi connue à partir des médias locaux grâce à l'effort qui sera fourni par ces écoles, car ce n'est pas elle qui prendra la charge des frais à payer aux médias, mais ce sont ces écoles qui le feront pour leurs promotions.

La meilleure méthode que la Société de Surveillance Minière pourra mettre en action pour ne pas se faire supplanter sur le marché est encore d'anticiper les besoins de ce marché et d'y apporter des solutions adaptées.

Nous avons signalé dans les lignes précédentes qu'il y a certaines entreprises, parmi celles ciblées qui utilisent encore des méthodes analytiques minérales limitées, les méthodes qui ne sont pas fiables. C'est par cette occasion que les responsables de la Société de Surveillance Minière peuvent lancer une campagne de communication, en mettant l'accent sur la valeur de l'innovation et les nouvelles technologies apparues sur le marché des analyses minérales.

Comment la Société de Surveillance Minière peut bien choisir son positionnement sur le marché minier ? Et comment elle peut réussir ce positionnement ?

A. Comment choisir son positionnement ?

Le choix du positionnement d'une marque d'un service est un choix stratégique qui engage l'entreprise sur le long terme. Ainsi, le décideur (chargé de marketing) doit veiller à respecter toutes les étapes suivantes:

1. Choisir un univers de référence

2. Evaluer les attentes des clients

3. Analyser le positionnement des concurrents

4. Analyser les atouts de l'entreprise par rapport aux concurrents

1. Choisir un univers de référence

Dans un premier temps le positionnement d'une offre consiste à choisir la catégorie à laquelle on souhaite rattacher un produit. Il est possible de choisir entre plusieurs univers, dans ce cas il faut retenir certain critères :

- L'importance relative des sources de volume de chaque univers

- L'importance relative des avantages potentiels du produit ou services par rapport aux concurrents dans l'univers

- La crédibilité (ou plausibilité) relative de l'identification du produit à cet univers.

2. Evaluer les attentes des clients

Les études quantitatives :

IL existe 2 types d'études quantitatives :

- Le recensement

- Le sondage

Les études qualitatives :

Il existe 3 types d'études qualitatives :

- les réunions de groupe

- les entretiens en face à face

- l'observation.

3. Analyser le positionnement des concurrents

L'objectif de l'analyse de la concurrence est d'obtenir un aperçu des forces et faiblesses des concurrents : les opportunités sont bien souvent trouvées dans les faiblesses des concurrents. Il existe 4 phases dans l'analyse du positionnement de la concurrence :

Identification des concurrents : Choisir les concurrents qui méritent le plus d'attention sur le marché. Pour cela il faut se baser sur deux critères, choisir le concurrent qui détient la plus grosse part de marché et qui vend des services similaires sur ce marché.

Détermination des objectifs de la concurrence : Déterminer quels sont les objectifs les plus importants à réaliser pour les concurrents.

Identification des Facteurs Clés du succès de la concurrence : Pour cela, il suffit de se poser 3 questions: Quelles ressources et quelles compétences sont importantes dans ce marché ? Quels sont les forces et faiblesses des concurrents ? Quelles conclusions peuvent en être tirées ?

Prévoir le comportement des concurrents : Comment le concurrent peut réagir aux stratégies de notre entreprise ? Il s'agit de prédire ce que le concurrent fera à l'avenir.

- Identifier les attributs déterminants : Il faut identifier les attributs déterminants qui structurent la perception que les clients ont des offres : Caractéristiques physiques, avantage produit, mode d'utilisation, ingrédients, niveau de prix, origine géographique.

- Faire évaluer les offres sur la base de ces attributs : Sélectionner un ensemble de marque de la catégorie de produits et interroger les clients sur leurs perceptions. Afin de s'exprimer librement tout en leur facilitant le choix des réponses.

- Créer une carte perceptuelle : Visualiser les résultats de l'étude sous forme de carte perceptuelle (appelée aussi MAPPING) sur laquelle les différentes offres sur le marché sont situées par rapport aux attentes de la clientèle. Pour créer une carte perceptuelle on utilise généralement l'outil statistique, « l'analyse factorielle : données fournies sur l'étude des perceptions ». L'analyse factorielle permet de dégager des facteurs qui résultent de l'information.

- S'aligner : Offre qui cherche à coller à celle d'un concurrent en reprenant son positionnement, et en se présentant ainsi comme un substitut. Le but est de répondre à un objectif tactique ou stratégique qui consiste à gêner un concurrent en proposant une offre similaire ou bénéficier de l'attrait et du succès de l'offre originale.

- Se différencier : Il existe un très grand nombre d'axes possibles de différenciation car il existe de nombreuses façons de mettre en avant les atouts potentiels d'une offre, répondre aux attentes des clients et de se distinguer des concurrents.

Les performances, les caractéristiques du produit, son origine: chacun de ces critères peuvent constituer un axe de différenciation. Quel que soit l'axe de différenciation choisi, le principe du positionnement est toujours de répondre à un avantage recherché.

Quelques axes de différentiation :

- positionnement sur les attributs et les performances du produit ;

- positionnement sur l'imaginaire du produit ou de la marque ;

- positionnement sur les publics auxquels l'offre est destinée ;

- positionnement sur un mode ou des situations de consommation.

4. Analyser les atouts de l'entreprise par rapport aux concurrents

Les atouts de l'entreprise, c'est à dire sa compétitivité actuelle et potentielle sur le marché considéré, qui dépend :

- de la part actuelle qu'elle détient sur ce marché,

- de ses points de supériorité vis-à-vis de la concurrence : compétences technologiques et industrielles, coût de production, ressources financières, notoriété et image auprès des clients potentiels réseau de distribution et force de vente etc.

B. Comment réussir son positionnement ?

Alors que le choix du positionnement est effectué, il faut que le décideur soit vigilant quant aux critères suivants:

1. la clarté du positionnement

2. L'attractivité du positionnement

3. L'originalité du positionnement

4. Le profit du positionnement

En respectant tous ces critères, le décideur aura alors plus de chances de réussir son positionnement.

1. Etre clair : Un positionnement a d'autant plus de chances de s'imposer au public qu'il est clair et simple, c'est à dire fondé sur un petit nombre de caractéristiques fonctionnelles ou symboliques du produit. Il faut éviter les positionnements trop riches, trop complexes, et ne pas chercher à s'attribuer « toutes les qualités pour tout le monde ».

2. Etre attractif : Un positionnement n'est pertinent que s'il correspond à des attentes importantes des clients potentiels du produit considéré.

3. Etre différent : La troisième condition d'un bon positionnement est d'être différent des concurrents. L'idéal, à cet égard, est de se positionner sur un créneau vacant du marché, c'est à dire sur des attentes non encore satisfaites par les produits concurrents. En d'autres termes, il faut dans la mesure du possible se positionner à partir d'une qualité qu'on est le seul à posséder ou qu'on possède plus que les concurrents.

4. Etre profitable : Lorsqu'on se positionne sur un marché, on fait un choix qui se traduit par un sacrifice sur certaines parties du marché au profit de positions fortes sur d'autres. On peut avoir un positionnement qui soit simple, attractif, crédible et original mais qui pour autant est trop spécifique pour avoir un potentiel économique suffisant.

III.5. Les suggestions managériales

Le manager est un preneur de décisions, un homme qui exerce la discrétion dans le choix des stratégies en vue de la réalisation des objectifs fixés par son entreprise, par direction. La discrétion n'est pas le secret mais la jouissance par une personne, du libre cours, de la liberté de mouvement dans ses stratégies en vue de l'exercice de ses fonctions.

Le manager est un homme qui croit que la chance ne vient pas au hasard et qu'elle ne récompense que ceux qui savent prendre des risques calculés et utilisent leur imagination, un professionnel loyal. Il est loyal dans son compte, il met son talent et son imagination au service de son maître ou de sa direction et attend la récompense.

Le manager est un homme responsable, il devine ce qui ferait plaisir et servirait la cause de son entreprise, et avec joie lui consacre ses talents sans rancune ni jalousie, un homme qui exerce le bon jugement et qu'il expérimente, c'est à cela que certains réussissent tandis que d'autres non.

Le manager est toute personne consciente de ses objectifs et de ses responsabilités, qui utilise ses talents et son expertise, son imagination, son sens du risque, sa perspicacité et son bon jugement pour réaliser de la manière la plus efficiente possible, compte tenu des incertitudes et d'autres contingences, les objectifs.

A cet effet le manager doit veiller à ce que les activités de management se déroulent en fonction des objectifs dans les délais qu'il s'est fixés.

Le manager doit se recouvrir des théories sur la structure et l'entreprise pour situer le type du dirigent et du gestionnaire qui existe dans l'entreprise pour démontrer l'importance du marketing en vue de l'amélioration qui se traduirait en terme de l'expansion de l'entreprise. Sur ce, le manager est un homme qui utilise ses connaissances pour choisir la meilleure application de ses ressources économiques, humaines et matérielles. Pour sortir de l'échec à la réussite, tout manager se posera les trois questions suivantes : où sommes-nous ? Où voulons-nous être ? Comment y parvenir ?

De ce qui précède, nous pouvons proposer nos suggestions de la manière ci-après :

a) Du point de vue marketing

Nous ne somme pas dans l'ancien système où l'entreprise attendait l'arrivée du client pour vendre son produit, aujourd'hui c'est l'entreprise, par le service marketing, qui va à la source du client pour y puiser ce dont elle a besoin. De ce fait, nous suggérons à la Société de Surveillance Minière de prendre en considération l'application du marketing. Sur ce, la Direction Générale, par le biais du Directeur Générale doit dynamiser la fonction marketing au sein de la Société de Surveillance Minière. On doit la considérer comme on le fait pour la fonction technique et les autres. L'application du marketing donnera l'occasion à la Société de Surveillance Minière d'être rentable et de mieux vendre ses services que ses concurrents. Le marketing sera un outil qui assurera la fidélisation des clients, dans ce secteur très concurrentiel. Cette considération marketing permettra de déterminer les besoins collectifs et humains des consommateurs insatisfaits pour pouvoir y répondre de façon rentable.

b) Du point de structure organisationnelle

Nous demandons au Directeur Générale de réorganiser la structure organisationnelle de la Société de Surveillance minière tout en conservant les mêmes fonctions existantes, mais remplir aussi les postes vacants par d'autres fonctions d'études et des recherches pour le développement de l'entreprise.

c) Du point de vue gestion de stock

Il arrive parfois que la Société de Surveillance Minière ne délivre pas les bulletins des résultats dans un bref délai, c'est-à-dire dans le délai avec lequel ils se sont convenus avec le client à cause de l'insuffisance des réactifs qui fait que les échantillons ne soient pas analysés. A ce point nous demandons au responsable qualité de veiller à ce que le stock des réactifs ne soit pas vide. Pour s'éloigner de ce défi, la Société de Surveillance Minière par le biais du service informatique doit se doter d'un système de gestion de stock digne de ce nom. Que l'achat des réactifs se fasse d'une façon commerciale. Sinon la devise (qualité, quantité et le temps) ne serait pas considérée.

d) Du point de vue entrepreneurial

Que la Société de Surveillance Minière diversifie son laboratoire d'analyse au sein des entreprises minière par le biais de contrat de sous-traitance. Pour y arriver la Société de Surveillance Minière doit former son personnel technique, non seulement sur l'utilisation des équipements et la maitrise des analyses minérales, mais aussi le recycler sur le processus de production industrielle des entreprises minières.

e) Du point de vue sponsoring

Pour que le laboratoire soit beaucoup plus connu dans la ville et ait un impact sur l'environnement, nous recommandons aux dirigeants de la Société de Surveillance Minière de réserver une salle, équipée des matériels et quelques analyses classiques en faveurs des élèves et étudiants en sciences chimiques.

f) Du point de vue publicité

A fin que l'image de la Société de Surveillance Minière soit incrustée dans l'esprit de tous les investisseurs étrangers du secteur minier, nous proposons la multiplication des panneaux publicitaires dans les endroits ci-après :

- A la frontière de notre pays avec la Zambie

- Entre la ville de Kolwezi et celle de Likasi

- A l'aéroport de la LWANO à Lubumbashi.

De ce qui précède, le nom de la Société de Surveillance Minière inscrit sur ces panneaux doit être précédé ou suivi du ``laboratoire d'analyse'', non seulement dans la langue française mais aussi dans la langue anglaise qui est la plus parlée et comprise par beaucoup d'investisseurs. La Société de Surveillance Minière ne doit pas seulement utiliser les calendriers des autres entreprises, mais elle doit aussi les produire pour ses clients. Que la production des brochures soit aussi en langues que les clients comprennent facilement.

g) Du point de vue succès

Pour renouveler sa confiance et garder son succès sur le marché des analyses, la Société de Surveillance Minière, par le système de management de la qualité doit fournir un effort le plus vite possible afin d'arracher l'ACCREDITATION qui l'accompagnera aussi dans l'application du marketing.

Enfin, nous recommandons à l'Etat congolais, à travers l'inspection de la division provinciale des mines de mettre aussi un système de suivi et de contrôle permanents pour se rassurer que tous les laboratoires internationaux ou locaux sont conformes aux règlements de leurs Organisations Internationales pour la Normalisation afin de permettre à ceux qui répondent déjà à conformes à ces normes de pénétrer facilement sur le marché minier.

Conclusion générale

Nous voici au terme de notre travail de fin d'étude qui a fait l'objet de l'application du marketing comme moyen de l'accroissement de la clientèle d'une entreprise des services, cas de la Société de Surveillance Minière/Direction Générale de Likasi.

Après le choix et l'intérêt de ce sujet, notre problématique tournait autour de trois questions auxquelles nous avons tenté à répondre durant la rédaction de ce travail. Pour y arriver nous avons recouru à quelques moyens dont la méthode systémique, la technique d'interview, la technique du questionnaire, et la technique l'observation directe.

Hormis l'introduction et la conclusion, notre travail a été subdivisé en trois grands chapitres, chaque chapitre avec des sous points. Le premier chapitre était intitulé cadre théorique et conceptuel, le second était consacré à la présentation du cadre de l'étude, le troisième et le dernier a fait l'objet de l'application du marketing comme moyen d'accroissement de la clientèle au sein de la Société de Surveillance Minière.

Dans le premier chapitre, nous avons donné quelques définitions et théories des concepts qui ont constitué notre sujet. Dans le deuxième il nous a été important de donner une brève présentation de la société de Surveillance Minière. C'est dans le troisième chapitre que nous avons exposé la problématique même de notre étude. Il a fallu dans ce dernier chapitre procéder en posant des questions pour trouver des résultats afin d'y apporter un jugement en rapport avec notre étude.

Selon les résultats de nos enquêtes sur terrain, il apparait que la Société de Surveillance Minière se partage le marché des analyses minérales avec d'autres laboratoires dans l'ex-province du Katanga. L'interprétation managériale de ses résultats nous à donné le chemin par lequel nous avons exploité le marketing mix appliqué par la Société de Surveillance Minière.

Le but final de cette étude scientifique était d'éveiller la Société de Surveillance Minière d'être attentive à son environnement, car elle n'est pas le seul laboratoire sur le marché des analyses minérales. Elle doit prendre en considération l'application des stratégies marketing qui lui permettront de tenir à long terme sur ce marché. Le rôle du marketing sera de tisser un lien entre la SSM et les consommateurs des analyses minérales. Le marketing possède à la fois un rôle d'action et d'analyse dans l'entreprise. Il sert à concevoir et offrir des produits qui vont satisfaire le consommateur. Tout au long de ses démarches de marketing, la Société de Surveillance Minière utilisera l'ensemble des moyens dont elle dispose pour mieux positionner ses services aux entreprises minières. Le tout devra être fait de manière réfléchie et structurée, mais aussi rentable.

De ce fait, nous voudrons à ce que toutes nos suggestions managériales puissent apporter un changement au sein de la Société de Surveillance Minière, car l'accroissement de sa clientèle aura un impact très positif sur bien-être.

Etant imparfait, tout ce que nous aurons entrepris ne sera jamais parfait. Ce travail, n'est pas une solution parfaite mais un apport sous forme d'une étude scientifique explicative et une obligation pour tout universitaire qui veut mettre fin à un cycle. Les remarques des lecteurs et leurs suggestions objectives seront les bienvenues. Il est aussi à signaler que les notions du marketing développées dans ce travail peuvent être généralisées dans toutes les entreprises. Nous ne prétendons pas, enfin de compte, avoir épuisé le sujet, mais nous laissons aux autres chercheurs l'occasion d'une étude similaire si pas complémentaire.

Bibliographie

1. Ouvrages

1. AUDIGIER G, Marketing et action commerciale, 4ème Ed. Paris 2005

2. BRACZYK, R. EVERARD, « La Distribution », édition NATHAN, Paris, 1997

3. DEBOURG, CLAVELIN et PERRIER, Pratique du Marketing, 2ème édition, BIRTI, Algérie

4. FILIATRAULT, P., DAGHFOUS NAOUFEL, Le Marketing, éditeur Gaëtan Morin, CHENELIEREINC, Québec, 2007

5. GHEWY .P, Le marketing, 50 fiches pour réviser Ed. Sup- Foucher Paris, 2009.

6. MATHIEU, J-P., ROEHRICH, G. Les Représentations et Tendances du Marketing au-travers de ses définitions », Communication, 3èmeCongrès "Tendances du Marketing", Venise, Italie, Novembre 2003.

7. LENDREVIE, J., LINDON, D., MERCATOR: théories et pratique du marketing, édition Dalloz, 5ème éd, Paris, 1997.

8. LENDREVIE, J. et LINDON : MERCATOR, Théorie et Pratique du Marketing, Dalloz, 7ème édition, Paris 2003.

9. LENDREVIE, J. et LEVY, J. Mercator, 10ème édition, Dunod, Paris, France, 2012.

10. DECAUDIN, J.M., AFIFA BOUGUERRA et Bories, D., Etudes marketing, 6ème édition, édition Pearson, Paris, 2011.

11. KRUGER A., FERRANDI J-M, INGARAO A., CARPENTIER L., Mini manuel de Marketing, Dunod, , Bruxelles, 2010.

12. MALAVAL P., DECAUDIN J.M., PENTACOM, Communication : théorie et pratiques, édition Pearson, Paris, 2005.

13. DUBOIS, P.L., JOLIBERT, A., Le Marketing : Fondements et Pratique, collection Gestion, édition Economica, 3éme éd., Paris, 1998.

14. KOTLER, P. et DUBOIS B., Marketing Management, 9ème édition, Publi-Union, Paris 1997.

15. KOTLER, P. et DUBOIS, B., Marketing Management, 10ème édition, Publi-Union, Paris.

16. KOTLER, P., DUBOIS, B. et MANCEAU, D., Marketing Management, 12ème édition, Pearson, Paris, 2007.

17. KOTLER, KELLER, MANCEAU et DUBOIS, Management marketing, 13e édition Pearson, Paris, 2009.

18. KOTLER, P., DUBOIS, B., KELLER, K. et MANCEAU, D. Marketing Management, 14ème Ed. Pearson, Paris, 2012.

2. Dictionnaires

1. Petit Robert, édition Paris, 1998.

2. Travaux de fin de cycle et mémoires

1. MUKADI MUKUAMBALA, J. C., L'apport du marketing bancaire et son impact dans la maximisation des recettes de la BIAC, Travail de fin d'études, gestion commerciale et financière, Institut Supérieur du commerce, Kinshasa-2011.

2. KAFUMB NAWEJ, B. La problématique de la gestion d'une ferme agro-pastorale et sa promotion face à la concurrence entrepreneuriale, Mémoire en Management, UNIC-LIKASI, 2001-2012.

3. KIYANA MWEHU, M., Diagnostic marketing-mix dans une entreprise commerciale. (Cas du magasin CHAVIZA), Mémoire de licence en MAFID, UNIC, Likasi, Avril 1997

4. TSHINKOBO B.M., Problématique de la redynamisation de la librairie Sainte Thérèse/Likasi, TFC en MAFID, UNIC, Likasi, 1996-1997

4. Cours

1. BAHAMED ANIS, KHERRI ABDENACER, Marketing fondamental, pour la 1ère année Master, Ecole de Hautes Etudes Commerciale Alger (2013/2014)

2. GATANIA GALONIA, note de cours d'initiation à la recherche scientifique, G1magement, UNIC, 2011-2012, inédit.

3. TSHINKOBO BUSSOLL, Introduction au marketing, 2ème année Grade, UNIC, LIKASI, 2011-2012, inédit

4. SAIDI ISHIBIUMBE KONGOLO, Cours de Gestion d'entreprise, G3 management, UNIC, Likasi, 2010-2011, inédit.

5. SAIDI ISHIBIUMBE KONGOLO, Cours d'introduction au management, G1 management, UNIC-LIKASI, 2010-2011, inédit.

Webographie

1. http://www.fsa.ulaval.ca/simkaid/simk.htm,

2. http://www.francais.cci-paris-idf.fr,

3. http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx,

4. http:// www.marketing.thus.ch,

Table des matières

Epigraphe I

In memoriam II

Dédicace III

Liste des abréviations et acronymes : IV

La liste des figures et graphiques : IV

Liste des tableaux : V

Avant propos VI

Introduction 1

1. Objet de l'étude 1

2. Choix et intérêt du sujet 1

3. Etat de la question 2

4. Problématique et Hypothèse de l'étude 3

5. Méthodes et techniques utilisées 4

6. Délimitation spatio-temporelle 5

7. Canevas du travail 5

Chapitre I : Cadre théorique et conceptuel 6

I.1. Application 6

I.2. Marketing 6

I.2.1 : Introduction au Marketing Fondamental 6

I.2.1.1 Origine et développement du marketing 6

I.2.1.2. Évolution de la fonction marketing dans l'entreprise 7

I.2.1.3. Le champ d'application 8

I.2.1.4. Les optiques de la gestion marketing 10

I.2.1.5. Quelques définitions du marketing 11

I.2.2  Les concepts clés et la démarche Marketing 13

I.2.2.1. Les concepts clés 13

I.2.2.2. La démarche marketing 14

I.2.2.2.1. Présentation de la démarche marketing 14

I.2.2.2.2. Les phases de la démarche marketing 15

I.2.3 L'environnement et le marché 16

I.2.3.1. L'analyse SWOT - Diagnostic 16

I.2.3.2. L'environnement 16

I.2.3.2.1. Le macro environnement 17

I.2.3.2.2. Le microenvironnement 18

I.2.3.3. Le marché 18

I.2.3.3.1. Découpage du marché 18

I.2.3.3.2. Découpage du marché selon la demande 19

I.2.4 : Système d'information Marketing 19

I.2.4.1. Définition du Système d'Information Marketing 20

I.2.4.2. Objectifs de Système d'Information Marketing 20

I.2.4.3. Structure de système d'information marketing 21

I.2.4.4. L'étude de marché 22

I.2.4.4.1. Définition de l'étude de marché 23

I.2.4.4.2. Objectifs de l'étude de marché 23

I.2.4.4.3. La place de l'étude de marché dans la démarche marketing 23

I.2.4.4.4. La place de l'étude de marché dans le SIM 24

I.2.4.4.5. Les informations 24

I.2.5 Le comportement du consommateur 25

I.2.5.1. Les domaines de l'étude du comportement du consommateur 25

I.2.5. 2. Les objectifs de l'étude du comportement du consommateur 25

I.2.5.3. Les facteurs explicatifs du Comportement du Consommateur 25

I.2.5.3.1. Les facteurs psychologiques 26

I.2.5.3.2. Les facteurs externes 26

I.2.5.4. Les étapes du processus d'achat 26

I.2.6 La démarche Segmentation, Ciblage et Positionnement 26

I.2.6.1. La segmentation 27

I.2.6.1.1. Définition de la segmentation 27

I.2.6.1.2. Les Critères de segmentation 28

I.2.6.1.3. Les objectifs de la segmentation 28

I.2.6.1.4. Les niveaux de la segmentation 28

I.2.6.1.5. Les conditions d'une segmentation efficace 29

I.2.6.2. Le ciblage 30

I.2.6.2.1. Les stratégies de ciblage 30

I.2.6.3. Le positionnement 31

I.2.6.3.1. Qu'est-ce que le positionnement en marketing ? 31

I.2.6.3.2. Les axes de différentiation 31

I.2.6.3.3. Les clés d'un positionnement réussi 32

I.2.6.3.4. Les stratégies de positionnement 32

I.2.7. Le marketing-mix 35

I.2.7.1. Le produit 35

I.2.7.1.1. Les dimensions du produit 35

I.2.7.1.2. Les différents niveaux d'un produit 35

I.2.7.1.3. La classification des produits 36

I.2.7.1.4. La gestion du cycle de vie d'un produit 36

I.2.7.1.5. La politique de gamme 38

I.2.7.1.5.1. Les notions de gammes et lignes de produits 38

I.2.7.1.5.2. Le développement de nouveaux produits 38

I.2.7.1.5.3. Définition 38

I.2.7.1.5.4. Le processus de lancement d'un nouveau produit 38

I.2.7.1.6. Le packaging 39

I.2.7.1.6.1. Définition 39

I.2.7.1.6.2. Les différents niveaux du packaging 39

I.2.7.1.6.3. Les composantes du packaging 40

I.2.7.1.6.4. Fonctions du packaging 40

I.2.7.1.7. La marque 41

I.2.7.1.7.1. Définition 41

I.2.7.1.7.2. Les fonctions de la marque 41

I.2.7.1.7.3. Le choix d'un nom de marque 41

I.2.7.2. Le Prix 42

I.2.7.2.1. Les étapes de la fixation des prix 42

I.2.7.2.2. Les objectifs de la fixation du prix 43

I.2.7.2.3. Les éléments à prendre en compte pour fixer le prix de vente 44

I.2.7.2.4. Les méthodes de fixation du prix 45

I.2.7.2.5. Les stratégies de prix 46

I.2.7.2.6. Les variables du prix 47

I.2.7.3. La distribution 47

I.2.7.3.1. Définitions 48

I.2.7.3.1.1. Définitions de la distribution 48

I.2.7.3.1.2. Définition des canaux et circuits de distribution 48

I.2.7.3.2. Les niveaux de distribution 49

I.2.7.3.3. Les stratégies de distribution 49

I.2.7.4. La Communication 50

I.2.7.4.1. Le processus de communication 50

I.2.7.4.2. Les objectifs de communication 51

I.2.7.4.3. Les stratégies de communication 52

I.2.7.4.5. Quelques notions sur la publicité 54

I.2.7.4.5.1. Les différents types de publicité 54

I.2.7.4.5.2. La profession publicitaire 54

I.2.7.4.5.3. L'élaboration d'un plan de campagne 54

I.2.8. Le contrôle marketing 55

I.2.8.1. Les différents types des diagnostics 55

I.2.8.2. Les étapes de contrôle du plan marketing 55

I.2.8.3. Les niveaux de contrôle marketing 56

I.3. Moyen 57

I.4. Accroissement 57

I.5. La clientèle 58

I.6. Entreprise 58

I.6.1. Définition 58

I.6.2. Les finalités de l'entreprise 59

I.6.2.1. Les notions de finalités 59

I.6.2.2. Les différents types de finalités 59

I.6.3. Classification des entreprises 59

I.6.3.1. La classification selon la nature économique 60

I.6.3.2. La classification selon la taille 61

I.6.3.3. La classification juridique 61

I.7. Service 62

Chapitre II : La présentation du cadre de l'étude 63

II.1. Historique des investissements dans le secteur minier en RDC 63

II.2. Types des analyses minérales 64

II.2.1. Les analyses minérales de suivi d'exploitation 64

II.2.2. Les analyses minérales d'exportation 65

II.3. Les laboratoires d'analyse sur le marché 65

II.4 Historique de la SSM 65

II.4.2. Situation géographique 66

II.4.3. Les services 66

II.4.3.1. L'échantillonnage 66

II.4.3.1.1. Prélèvement des minerais dans les BIG BAG 66

II.4.3.1.2. Quartage et division 67

II.4.3.1.3. Analyse de l'humidité 67

II.4.3.1.4. Préparation et finissage 67

II.4.3.2. L'analyse 67

II.4.3.3. Contrôles des résultats d'analyses 67

II.4.4. Structure organisationnelle 67

II.4.4.1. Autres attributions 68

II.4.4.2. Organigramme de la Société de Surveillance Minière 70

II.5. Fonctionnement du Système de Management de la Qualité 71

II.5.1. La documentation 71

II.5.2. La certification 71

II.5.3. Accréditation 71

II.5.4. Traçabilité des mesures 72

II.5.5. Méthodes d'étalonnages et d'essais 72

II.5.6. Contrôle des compétences 72

II.5.7. Contrôle qualité 72

II.5.8. Actions correctives 72

II.5.9. Actions préventives 72

II.5.10. Revue de la direction 73

II.5.11. Amélioration 73

II.5.12. Personnel 73

II.6. L'équipement de production 73

Chapitre III : L'application du Marketing comme moyen d'accroissement de la clientèle au sein de la Société de Surveillance Minière 76

III.1. Présentation de l'échantillon 76

III.1.1. Présentation du questionnaire 77

III.1.2. Résultats d'enquête sur terrain 78

III.2. Analyse méthodologique 80

III.2.1. Interprétation managériale des résultats d'enquête 81

III.2.2. Analyse managériales des résultats d'enquête sur le terrain 83

III.3. Le marketing mix a la Société de Surveillance Minière 84

III.3.1. La politique produit 85

III.3.2. La politique des prix 85

III.3.3. La politique de distribution 86

III.3.4. La politique de communication 86

III.4. L'apport du marketing stratégique sur le marche des analyses minérales 86

III.4.1. La segmentation du marché minier 89

III.4.1.1. Les grands clients 89

III.4.1.2. Les clients moyens 90

III.5.1.3. Les petits clients ou les clients potentiels 92

III.5.2. Le ciblage 92

III.5.3. Le positionnement du laboratoire SSM sur le marché minier 94

III.5. Les suggestions managériales 98

a) Du point de vue marketing 99

b) Du point de structure organisationnelle 99

c) Du point de vue gestion de stock 99

d) Du point de vue entrepreneurial 100

e) Du point de vue sponsoring 100

f) Du point de vue publicité 100

g) Du point de vue succès 100

Conclusion générale 101

Bibliographie 103

1. Ouvrages 103

2. Dictionnaires 103

2. Travaux de fin de cycle et mémoires 104

4. Cours 104

Webographie 104

Table des matières 105

* 1 MUKADI MUKUAMBALA, J.C., L'apport du marketing bancaire et son impact dans la maximisation des recettes de la BIAC, Travail de fin d'études, gestion commerciale et financière, Institut Supérieur du commerce, Kinshasa-2011.

* 2KAFUMB NAWEJ, B. La problématique de la gestion d'une ferme agro-pastorale et sa promotion face à la concurrence entrepreneuriale, Mémoire, UNIC-LIKASI, 2001-2012

* 3 TSHINKOBO B.M., Problématique de la redynamisation de la librairie Sainte Thérèse/Likasi, TFC en MAFID, UNIC, Likasi, 1996-1997

* 4 KIYANA MWEHU, M., Diagnostic marketing-mix dans une entreprise commerciale. (cas du magasin CHAVIZA), Mémoire de licence en MAFID, UNIC, Likasi, Avril 1997

* 5 Petit Robert, édition p19.

* 6 MATHIEU, J-P et ROEHRICH, G. : Les Représentations et Tendances du Marketing au-travers de ses définitions», Communication, 3èmeCongrès "Tendances du Marketing", Venise, Italie, Novembre 2003, p3.

* 7 Kotler, P. et Dubois, B., Marketing management, 10ème édition, Publi-union, Paris, p 59.

* 8 Kotler, P. et B. Dubois, B., idem, p 36-37.

* 9 KOTLER et DUBOIS, op.cit, p 23-32

* 10 http://www.marketingpower.com/AboutAMA/Pages/DefinitionofMarketing.aspx, en ligne, consulté le 05/04/2016

* 11 AUDIGIER G, Marketing et action commerciale, 4ème Ed. Paris 2005, p 13

* 12 KOTLER, P., DUBOIS, B., KELLER K & MANCEAU D., Marketing management, 14ème Ed. Pearson, Paris, 2006, p 5

* 13 TSHINKOBO BUSSOLL, Cours de Management Marketing, G2 Management, UNIC, Likasi, 2011-2012, inédit

* 14 GHEWY .P, Le marketing, 50 fiches pour réviser, Ed. Sup- Foucher Paris, 2009, p 8

* 15 KOTLER P., DUBOIS B., KELLER, K. et MANCEAU, D., op cit, p12-15

* 16 http://www.francais.cci-paris-idf.fr, consulté le 06/05/2016

* 17 KOTLER P., DUBOIS B., KELLER K., et MANCEAU D., op cit, p 72.

* 18 DECAUDIN, J-M., AFIFA BOUGUERRA et BORIES, D., Etudes marketing, 6ème édition, édition Pearson, Paris, 2011, p 10

* 19 KHERRI ABDENACER, Marketing fondamental, 1ère année Master, EHEC Alger (2013/2014)

* 20 BAHAMED Anis, Marketing fondamental, le comportement du consommateur, pour la 1ère année Master, EHEC Alger (2013/2014), p 49

* 21 DEBOURG, CLAVELIN et PERRIER, Pratique du Marketing, 2ème édition, BIRTI, Alger, p 54

* 22 Kotler, Keller, Manceau et Dubois, Management marketing, 13e édition Pearson, p 291.

* 23 Kotler Philip, Keller Kevin, Delphine Manceau, Bernard Dubois : op.cit, P.418.

* 24 FILIATRAULT Pierre, DAGHFOUS NAOUFEL, Le Marketing, éditeur Gaëtan Morin, CHENELIEREINC. 2007, Québec, p.315.

* 25 KRUGER A., FERRANDI J-M, INGARAO A., CARPENTIER L., Mini manuel de Marketing, Dunod, 2010, Bruxelles, p.154

* 26 FILIATRAULT P., DAGHFOUS NAOUFEL, op-cit. p.326.

* 27 LENDREVIE et LINDON, Mercator, Théorie et Pratique du Marketing, Dalloz, 7ème édition, Paris, 2003, p.274.

* 28 Kotler Philip et Dubois Bernard : Marketing Management, 9ème édition, Publi-Union, Paris 1997.

* 29 Kotler et Dubois, op.cit 13e édition P504-509.

* 30 LENDREVIE, J. et LINDON, D., MERCATOR : Théories et pratique du marketing, édition Dalloz, 5ème éd, Paris, 1997, p 331

* 31 DUBOIS, P.L. et JOLIBERT, A., Le Marketing : Fondements et Pratique, Collection Gestion, édition Economica, 3éme éd., Paris, 1998, p 523.

* 32 BRACZYK, D. et EVERARD, R., La Distribution, édition NATHAN, Paris, 1997, p12

* 33 KOTLER, P., DUBOIS, B. et MANCEAU, D., Marketing management, 12ème édition, Pearson France, Paris, 2007, p 534.

* 34 KOTLER P., KELLER K. et MANCEAU D., op.cit, p 539

* 35 Malaval Philippe, Décaudin Jean-Marc, Pentacom, Communication : théorie et pratiques ; édition Pearson, paris 2005. P.69.

* 36 SAIDI ISHIBIUMBE KONGOLO, Cours de Gestion d'entreprise, G3 management, Université du CEPROMAD, Likasi, 2011-2012.

* 37 KOTLER P., KELLER K. et MANCEAU D., op.cit, p 404

* 38 GATANIA GALONIA, note de cours d'initiation à la recherche scientifique, G1, UNIC, 2011-2012, inedit.

* 39 LENREVIE, LEVY, LINDO, op. cit











9Impact, le film from Onalukusu Luambo on Vimeo.