Analyse de la performance budgétaire des entreprise du portefeuille en république démocratique du Congo.

Année académique

0152016

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REPUBLIQUE DEMOCRATIQUE DU CONGO
ENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET UNIVERSITAIRE

RESEAU DES UNIVERSITES DU

CEPROMAD

UNIC DE GOMA



B.P. 573 GOMA
Agréée par Décret Présidentiel n° 06/106 du 12 juin 2006
E-mail: [e-mail]
Web: www.cepromad.cd

Faculté de Management et Science Économique



ANALYSE DE LA PERFORMANCE DES ENTREPRISES DU PORTEFEUILLE EN RÉPUBLIQUE DÉMOCRATIQUE DU CONGO, APPLICATION DE LA

SNEL/GOMA

Par : Donatien KAKULE MUHULA

Encadreur : Emanuel MUDEKEREZA

chef des travaux

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DEDICACE

À mes parents :

Valentin KYEYA et Jeannette KYAKIMWA ;
À mes frères et soeurs biologiques.

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KAKULE MUHULA Donatien

Donatien KAKULE MUHULA

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REMERCIEMENT

La réalisation de ce travail n'a pas été une oeuvre des efforts personnel, il est donc impérieux pour nous de remercier, de reconnaître l'effort et l'apport d'autres personnes.

Nous remercions et glorifions le bon Dieu pour la vie et l'amour, la force et l'intelligence qu'il n'a cessé de nous donner gracieusement.

Nous remercions nos parents Valentin KYEYA et Jeannette KYAKIMWA pour avoir soutenus notre parcours de la vie dans tous les domaines dès la naissance jusqu'à ce jour.

Nos sincères remerciements s'adressent également :

Aux autorités académiques de l'université du CEPROMAD « UNIC » en sigle pour leur encadrement sur le plan morale et intellectuel ;

À monsieur le Chef des Travaux Emanuel MUDEKEREZA et à l'Assistant Serge BALAGIZI, qui malgré leurs multiples occupations, ont acceptés de nous accompagner et nous diriger dans la réalisation de ce travail, que le bon Dieu bénisse leurs courage et leurs bravoure ;

À ma grande soeur Stella MASIKA et son mari Emanuel pour leur soutient tant morale que financier tout au long de notre traversée académique ;

Aux responsables de la Société Nationale d'Électricité « SNEL » pour leur franche collaboration;

À mes frères, soeurs, cousins, neveux, amis et compagnons de lutte, particulièrement le chef de promotion Alain et Merveille KAVIRA son adjointe, pour toutes les fois qu'ils ont abandonnés leurs activités pour nous prêter oreille, puisse Dieu les bénir.

En fin, que tous ceux qui ont de loin ou de près contribué à la réalisation de ce travail, trouvent ici l'expression de nos sincères remerciements.

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SIGLES ET ABREVIATIONS

A.D.G. : Administrateur Directeur Générale

A.SI.C. : Abonné semi-commerciale

B.T. : Basse Tension

C.D. : Centre de Distribution

C.A. : Chef d'Agence

C.F.A.C. : Chef Facturation

D.G. : Directeur Générale

E.A.V.T. : Étude d'Analyse

E.P. Éclairage Publique

G.CL. Gestion de la Clientèle

G.A. : Gestion des Abonnée

H.T. : Haute Tension

R.D. Congo : République Démocratique du Congo

M.T. : Moyenne Tension

M.W. : Méga Watt

S.N.EL : Société Nationale d'Électricité

T.V.A. : taxe sur la Valeur Ajoutée

T.F.C. : Travail de Fin de Cycle

T.F.E. : Travail de Fin d'Étude

U.N.C. : Université du Cepromad

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INTRODUCTION GENERALE

0.1. ETAT DE LA QUESTION

Une étape très importante de la recherche consistant à faire une revue de la littérature, qui met en marge certains chercheurs qui ont abordés le même domaine que nous avons orienté notre réflexion¹.

La performance budgétaire des entreprises, prise dans la plus part de cas comme conséquence de la gestion de celles-ci, notre travail ne peut éventuellement pas être liminaire à parler de celle-ci, nous ne sommes pas premiers à en avoir fait allusion, raison pour laquelle nous serons obligés de nous référencer à nos prédécesseurs :

En premier lieu, nous faisons allusion au travail de monsieur Jules KASEYA de l'Université de LUMBASHI, qui avait comme thème d'étude : « Gestion des finances publiques et son impact sur l'évolution de la croissance économique en RDC² », il a exprimé son problème de recherche à travers les questions suivante :

- Que pourrait ou peut avoir comme effet, la gestion bonne ou mauvaise des finances de l'État sur la croissance économique et le développement socioéconomique du pays ?

- Ne pourrait-elle pas avoir des effets positifs ou négatifs sur la croissance économique et le développement socio-économique selon que les ressources pécuniaires de l'État sont bien ou mal gérées par les fonctionnaires et agents de l'État ?

De manier provisoire, il a répondu à ces questions de la manière suivante :

- Au vestibule de notre travail et en se basant sur nos investigations, nous osons croire que les ressources financières publiques seraient victimes des différents abus (dilapidations, détournements des deniers publics, mal gouvernance économique et financière, mauvaise gestion, etc.), suite à la modicité des salaires dont bénéficient les fonctionnaires et agents de l'État, au contrôle inefficace effectué par des organes habileté dont le corps de travail semble avoir pris de l'âge, au manque de rigueur dans la gestion, à l'absence des sanctions qui alimentent l'impunité dans les administrations et services

¹ KASEKWA J.B., Initiation à la Recherche Scientifique, cours inédit, UNIGOM, 2010-2011

² Jules KASEYA, Gestion des finances publiques et son impact sur l'évolution de la croissance économique en RDC, mémoire inédit, UNILU 2011

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publics, au non-respect des principes et valeurs éthiques et déontologiques par les fonctionnaires et agents de l'État ;

- En outre, une bonne gestion des Finances Publiques pourrait favoriser une croissance

économique saine et bonne et un développement prenant en compte l'approche environnementale en vue de protéger les écosystèmes ; par contre une mauvaise gestion des deniers publics pourrait également avoir comme effets entre autres un faible volume des dépenses publiques dans la mesure où l'essentiel des recettes mobilisées n'est pas canalisé vers le Trésor Public, ce qui pourrait engendrer comme conséquences la diminution des dépenses de fonctionnement et celles d'investissement susceptibles de diminuer la production nationale et par voie de conséquence plongerait le pays dans le sous-développement, etc.

En concluant son oeuvre, ces hypothèse ont été affirmée partant du fait que les finances publiques constituent un domaine important dans la vie non seulement économique mais aussi sociale, politique et autre d'un pays, dès lors que, leur mobilisation, leur utilisation, leur affectation ou répartition ainsi que leur évaluation exigent une bonne gestion pouvant permettre au gouvernement de réaliser ses objectifs économiques.

Deuxièmement nous parlons de monsieur³BAGAZA RUKEMA. Cet auteur s'est articulé sur « l'analyse de performances des points de perception de la SNEL/Goma ». Dans son mémoire, l'auteur s'interroge sur la façon de fonctionnée de points de perceptions de la SNEL et leur façon de contribué aux recettes de la société. De manière provisoire il a répondue à la question en disant que la SNEL a été à l'assaut de sa clientèle dans le cadre d'un marketing de la proximité, en important et en rendant viable ces services à travers les points de perception dans différents quartiers.

Ayant affirmé son hypothèse, nous constatons que ce dernier s'est beaucoup intéresser à la mobilisation des recettes par les points d'accès que la SNEL à placée dans différent quartier.

En dernier lieu, nous voyons le travail de monsieur⁴ KAMBALI BITOTA. Celui-ci dans son travail intitulé « Apport du management à la performance des institutions hospitalières, cas de l'hôpital générale de référence de RUHENGERI », il est préoccupé par la contre-

³BAGAZA RUKEMA, Analyse de performances des points de perception de la SNEL/Goma, mémoire inédit, UNIC, 2009-2010

⁴KAMBALI BITOTA, Apport du management à la performance des institutions hospitalières, cas de l'hôpital générale de référence de RUHENGERI, TFE, UNIC, 2007-2008

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performance et s'interroge quant aux stratégies managériales pour la redynamisation de l'hôpital générale de RUHUNGERI. De manière provisoire, il a répondue à sa question en disant que l'efficacité et la mégestion du dit hôpital seront causés par le management intuitif avec lequel les décisions sont prises par imitation, expérience et jugement personnels plutôt que sur base de l'outil de gestion efficace. Après l'affirmation de son hypothèse, ce chercheur a constaté qu'il serait bien nécessaire de former le personnel de l'hôpital malgré leurs différents niveaux d'étude pour que ce dernier puisse mener une gestion saine de l'hôpital.

En bref notre travail ne s'opposera pas à ceux des précédents, mais il se démarquera de ce dernier par le fait qu'ils ont parlé en premier lieu de la mobilisation de ressources financières de l'État considérer comme régulateur de l'activité économique dans son ensemble, en suite de la performance des points de perceptions sans aller loin de la mobilisation de recette et en fin du management intuitif. Nous allons, en ce qui nous concerne, nous inquiété de l'environnement interne des entreprise du portefeuille en RDC et surtout de leur manière d'intégration des méthodes modernes de management pour atteindre leur performance budgétaire et parvenir à juger ces dernières d'efficiente ou efficace.

0.2. PROBLEMATIQUE

Depuis la nuit de temps, les sociétés ont toujours besoin des ressources en général et des ressources financières en particulier, pour assurer la couverture et la satisfaction de leur besoin. Dès lors, la gestion budgétaire qui est l'une des outils du contrôle de gestion, qui occupe une place considérable dans le fonctionnement et la survie des entreprises. Cependant, la mobilisation, l'utilisation, la répartition ainsi que l'évaluation de ces ressources nécessitent une bonne gestion pour assurer réellement et efficacement le fonctionnement harmonieux des entreprises et le développement socioéconomique de ces dernières.

D'une part, la recherche du plus haut niveau de performance possible est une préoccupation des dirigeants depuis plusieurs années, cela s'explique par une suite de valeurs derrière lesquels court les entreprises tel que la stabilité, la satisfaction de la clientèle, l'accroissement du chiffre d'affaire, l'innovation et bien d'autres que nous ne pouvons cités ici. De ce fait, le budget apparait comme l'outil de gestion qui va de la prévision des recettes et dépenses possible, il implique par conséquent, une connaissance profonde de l'organisation, des rouages de la décision, des techniques et des supports d'information, des méthodes de travail appliquées dans l'entreprise et de l'homme.

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Par ailleurs, l'analyse de la performance budgétaire, est un instrument économique permettant la meilleure organisation des processus de l'entreprise, notamment à travers les outils comptables qui, internes, ne sont pas soumis aux euphémismes de la comptabilité publiée, mais aux images que, par le contrôle, les managers se font des priorités.

Pour être performante, une entreprise doit être plus attentive aux notions d'efficience et d'efficacité, il n'est cependant pas facile d'atteindre la performance dans certain domaine où l'on maîtrise difficilement des éléments en rapport avec l'efficience et l'efficacité, raison pour laquelle dans certains pays du monde et ceux de l'Afrique en particulier en R.D. Congo, l'Etat se réserve l'exploitation de certain domaine comme la production du courant électrique, l'assurance de la sécurité sociale, la production et le traitement de l'eau,...

Cependant, lorsque on aperçoit de près ou de loin le niveau qu'a atteint la technologie actuellement, on sent que l'électricité occupe une place non négligeable dans le processus de la modernisation, on constate également qu'elle est l'un de moteur de la nouvelle technologie de pointe sans quoi le développement économique est une utopie. Des part cette place qu'elle occupe, il est sans doute inévitablement évident pour toute personne curieuse de se pose la question de savoir comment l'entreprise qui gère sa production et sa distribution s'y met pour en fin espérer un développement proche.

Dans ce travail, nous allons, après toutes les rumeurs qui sont à la une sur la manière de gestion des entreprises du portefeuille dans le pays du tiers monde et particulièrement dans notre pays la R.D.C, tenter de vérifier comment le gestionnaire des entreprises du portefeuille usent de différentes méthodes modernes de management pour atteindre leurs performance. Nous allons précisément faire une analyse de la performance budgétaire de l'une de ces entreprises, sachant que plus souvent le contrôle budgétaire permet de savoir où se situe l'entreprise en matière de mobilisation des recettes et engagement des dépenses. Pour ainsi dire, nous allons dans ce travail, analyser quelques indicateurs de performance budgétaire qu'est l'efficience et l'efficacité, surtout en matière de mobilisation des recettes et engagement des dépenses au sein de la société nationale d'électricité.

En fin, la problématique étant réelle et pertinente, il n'est pas facile d'aborder toutes les facettes de la performance budgétaire en intégralité au sein des entreprises du portefeuille, nous allons surtout orienter notre étude sur une analyse budgétaire en vue d'expliquer le niveau

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d'efficacité et efficience budgétaire de la SNEL Goma. Pour bien atterrir, nous allons tenter dans ce travail de répondre aux questions suivantes qui sont le soubassement de notre analyse :

- Quel est le niveau d'appréciation de la performance budgétaire de la SNEL partant de son efficacité et efficience en matière de mobilisation des recettes et engagement des dépenses pendant la période sous examen ?

- Partant des recettes et dépenses présente de la SNEL Goma, la tendance de la performance budgétaire de cinq années avenir, est-elle évolutive?

Telles sont formuler les principales questions qui guiderons notre recherche, pour nous permettre d'apporter certains élément de réponse à notre curiosité scientifique et d'expliquer la performance financière particulièrement des entreprises du portefeuille à l'application de la SNEL Goma durant la période sous examen.

0.3. HYPOTHESES

L'hypothèse étant une réponse provisoire que se propose un chercheur afin de mener à bon port son travail scientifique⁵, nous en avons fait allusion pour la réalisation du présent travail, et ainsi nous avons provisoirement répondu à notre préoccupation en disant que :

- Le budget de la SNEL Goma serait jugée efficace car elle parviendrait à mobiliser les recettes prévues et cette entreprise serait efficiente car elle parviendrait à réaliser les recettes escompté avec moins des dépenses que prévues au départ ;

- La performance budgétaire serait prédite à tendance évolutive pendant les cinq années futures si la tendance évolutive des recettes à réaliser serait supérieure à celle des recettes prévues, ainsi que les dépenses à engager seraient moindre que celles prévues.

0.4. CHOIX ET INTERET DU SUJET 0.4.1. Intérêt personnel

Nous avons été motivés dans le choix de ce thème d'étude par deux faits qui sont d'une part la nécessité de l'électricité qui est muté indispensable pour le développement d'un pays et de l'autre, par la recherche des raisons de pérennités des entreprises du portefeuille qui ne

⁵ WWW.mémoireonline.com

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semblent pas être régulièrement subventionné par l'État dans notre pays la R.D.C., mais qui résister malgré l'environnement incertain dans lequel elles travaillent.

0.4.2. Intérêt scientifique

Outre l'aspect lié à la mondialisation nous avons été plus intéresser par le niveau d'appréciation de la performance budgétaire partant de l'efficacité et l'efficience qui sont de facteurs clés de performance dans toute entreprise particulièrement pour les entreprises du portefeuille à l'application de la SNEL.

0.4.3. Intérêt social

Ce travail étant d'actualité, motiverai tout désireux de la connaissance vraie des choses surtout s'il faut tenter des proposer aux dirigeants de ce pays plein de potentialité qu'est la République Démocratique du Congo, des meilleures méthodes de suivi budgétaire pour arriver à rendre performant diverses entreprises sous son tutelle.

0.5. OBJECTIFS DU TRAVAIL

De manière générale, ce travail se fixe comme objectif de faire une analyse de la performance budgétaire afin de juger d'efficace ou efficiente la société Nationale d'électricité en sigle SNEL/Goma surtout en ce qui concerne la mobilisation des recettes attendus et l'engagement de dépenses prévues.

Ce travail comportera également trois objectifs spécifiques qui sont :

- Comprendre les théories en rapport avec la politique budgétaire utilisée par le dirigeant pour mener vers la performance budgétaire une entreprise du porte feuil ;

- Découvrir de près la société nationale d'électricité « SNEL », ses objectifs, sa missions et son historique ;

- Et en fin Juger d'efficace et/ou efficiente, mais également comprendre le fondement de performance budgétaire de la société nationale d'électricité dans notre pays et singulièrement (la SNEL/Goma)

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0.6. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

La méthodologie est l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifies⁶. Cet ainsi que dans ce travail nous avons fait recourt à certains méthodes et techniques.

0.6.1. Méthodes

Une méthode est un ensemble plus au moins structuré et cohérent de principes sensés d'orienter l'ensemble des démarche du processus dans lequel elle s'inscrit. Pratiquement, nous fait recourt à la méthode analytique ou de décomposition, celle descriptive et celle statistique pour exécuter notre oeuvre.

a) Méthode descriptive :

La méthode descriptive est un ensemble des lois qui visent une description exacte de quelque chose avec un plan ou un schéma incontestable. Cette méthode nous a servi à établir une logique et à faire la présentation des données.

b) Méthode statistique

La méthode statistique est un ensemble des principes qui visent à donner une description quantitative de l'étude. Elle va nous servir dans l'appréciation des indicateurs de performance budgétaire, ainsi que la projection de recettes et dépenses pour apprécier la pérennité de la performance dans les années avenir au sein de la SNEL Goma.

c) Méthode analytique ou de décomposition

La méthode analytique est un examen méthodique permettant de distinguer les différentes parties d'un problème et de définir leur rapport. Dans ce travail elle pourra nous soutenir dans l'étude de faits et l'établissement des leurs cohérences tout en analysant les théories y afférentes, en confrontant les prévisions aux réalisations pour analyser l'impact du contrôle de gestion apporter d'un exercice budgétaire à un autre.

⁶ R.PINTO et M. GRAWITZ, Méthode de recherche en science sociale, 4^e éd ; Dalloz, Paris 1976, P 196

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0.6.2. Technique

Par technique, il faut attendre un outil mis à la disposition de la recherche et organiser par la méthode dans un but plus précis. Pour appuyer les méthodes, nous avons dans ce travail fait recourt à la technique d'interview libre et celle documentaire.

a) Technique d'interview libre

La technique d'interview libre consiste à faire une entrevue entre le chercheur avec une personne ou groupe de personnes afin de connaitre son appréciation sur une question bien précis. Elle nous a permis dans ce travail de dialoguer avec nos enquêtés suivant un canevas préétablit en rapport avec la récolté des données utile pour notre recherche. Cette technique nous a été plus utile car elle nous a facilité de connaître le niveau d'appréciation en terme d'efficience et efficacité de la SNEL Goma par la Direction de KINSHASA année par année.

b) Technique documentaire

La technique documentaire est un ensemble de recherche et analyses des informations disponibles sur un thème donné. Elle pourra nous facilité la consultation de sources fiables d'information en vue d'en tirer les données essentielles à notre étude.

0.7. DELIMITATION DU TRAVAIL

Dans le temps nous allons étudier les indicateurs de performance financière en matière de mobilisation des recettes et engagement de dépenses allant de l'exercice 2011 à 2015 et

Dans l'espace nous serons préoccupés par l'analyse de la performance budgétaire de la société nationale d'électricité à Goma chef-lieu de la province du Nord-Kivu, en république démocratique du Congo.

0.8. DIFFICULTE RENCONTREES

Dans la réalisation de ce travail nous avons rencontré certaines difficultés notamment :

La sensibilité de notre préoccupation et la qualité des données pratique dont nous avions besoin, qui se révèle confidentielles et dont on nous a remis après avoir examiné plusieurs fois notre maturité et niveau de confidentialité, pour ne citer que ça.

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0.9. SUBDIVISION DU TRAVAIL

Excepté l'introduction générale et la conclusion générale, cet ouvrage aura trois chapitres dont :

- Le premier des généralités : Cadre théorique

- Le deuxièmes de l'aperçue authentique sur la société nationale d'électricité et la ville de Goma ; et

- En fin le troisième de l'analyse des indicateurs de performance budgétaire à la Société Nationale d'électricité Goma.

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Chapitre premier : CADRE THEORIQUE

I.1. NOTIONS SUR LE BUDGET I.1.1.Origines et Définitions

Le mot budget provient du gaulois « bouge » puis de l'ancien français « bougette », qui désignait une petite bourse accrochée à la ceinture de l'habit d'une personne, contenant de la menue monnaie lui permettant de faire face aux dépenses prévisibles de la journée. Le mot est exporté en Angleterre au Moyen-Âge où il désigne ensuite le sac du chancelier à l'échiquier dans lequel il présente au Parlement les comptes et autres pièces justificatives, et il prend progressivement le sens actuel de « budget ». Le mot avait disparu de la langue française durant plusieurs siècles quand il y revient au XVIII^ème par l'intermédiaire de l'anglais, avec son nouveau sens⁷.

Un budget est un document produit annuellement par les entreprises, les administrations ou encore les organisations. Il fait état des recettes et des dépenses prévisionnelles planifiées pour l'exercice à venir. Le budget est un outil incontournable pour les chefs d'entreprise qui l'utilisent à des fins de pilotage, de prévision et de contrôle de leurs activités. Il peut se focaliser sur les recettes, dépenses liées à l'exploitation ou à l'investissement et peut recouvrir un caractère indicatif ou impératif⁸.

Parce que le budget n'a aucune valeur légale, certaines entreprises (notamment commerciales) n'hésitent pas à établir un double budget. Alors qu'un premier budget comprenant des données réelles est destiné à la direction, un second est fourni aux collaborateurs en leur présentant des objectifs à la hausse. Cette stratégie est essentiellement utilisée à des fins de motivation du personnel.

Naguère, le budget était défini comme étant « l'acte par lequel sont prévues et autorisées les dépenses et les recettes annuelles de l'État ou des autres services que les lois assujettissent aux mêmes règles ». À cet égard, quatre points sont à relever⁹ :

- Le budget est un acte juridique, à savoir qu'il émane d'une institution, notamment, le parlement ;

⁷ Henriette Walter, Honni soit qui mal y pense, éditions Robert Laffont, 2001.

⁸ WWW.Wikipédia.fr consulté le 02 Août 2016

⁹ CT N'SIMBA, Cours des Finances publiques, cours inédit, Université de Bunia, G3, 2013-2014

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- Le budget est un état prévisionnel : les recettes et les dépenses sont considérées comme probables et évaluées par anticipation ;

- Le budget est un acte d'autorisation : l'acte émanant de l'assemblée nationale ou du parlement engage l'exécutif à procéder à son exécution ;

- Cet acte juridique est annuel ; dès lors, cette autorisation n'est valable que pour une année.

De notre part, nous définissons le budget comme un état prévisionnel des dépenses et recettes établit par les dirigeants d'une entreprise, collectivité, chacun à son niveau et dans son domaine afin d'apporter d'avance sa contribution pour matérialiser les objectifs de l'organisation.

I.1.2. Les Qualités du budget

Les qualités essentielles du budget sont : l'universalité, la sincérité et l'exactitude, l'annualité, l'unité, la spécialité et l'équilibre.

1) L'universalité :

Le budget est universel lorsqu'il comprend, sans confusion, atténuation ni omission toutes les recettes et toutes le dépenses à effectuer pendant la durée d'un exercice. Le principe de l'universalité budgétaire est contenu dans la législation qui spécifie que toutes les recettes de l'entreprise doivent être portées annuellement au budget et qu'aucun paiement sur la caisse de celle-ci ne peut avoir lieu qu'en vertu d'un crédit porté au budget décidé par le dirigeant, ou bien en vertu d'un crédit spécial approuvé par lui. Le principe de l'universalité requiert également l'inscription du montant brut des recettes et des dépenses. Cela veut dire que lorsqu'un service de l'entreprise réalise à la fois des recettes et des dépenses, chacune d'elle, et non leur solde net, doit être inscrit au budget. De même par exemple les intérêts créditeurs et les intérêts débiteurs échus doivent figurer distinctement au budget en dépense et en recette.

2) La sincérité et l'exactitude :

Le budget est sincère et exact lorsqu'il ne contient pas d'opportunes trompeuses comme, par exemple, la dénaturation, l'exagération ou la réduction fictive de certaines dépenses et recettes, lorsqu'il ne prévoit aucune recette fictive de nature à réaliser un équilibre apparent. Il doit faire preuve d'une juste évaluation des recettes et des dépenses de sorte à éliminer dans la

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mesure du possible des recours ultérieurs à des demandes de crédit supplémentaire en cours d'exercice. Sont à condamner sévèrement les manoeuvres qui constituent à sous-évaluer les prévisions de recettes ou à surévaluer les prévisions de dépenses en vue de présenter la situation budgétaire sous un jour défavorable, comme il convient de condamner les procédés inverses de nature à retarder le redressement financier nécessaire et indispensable.

3) L'annualité :

La société a l'obligation d'établir chaque année un budget qui comprend toutes les recettes et toutes les dépenses susceptibles d'être effectuées au cours de l'exercice financier. Un crédit voté pour un exercice déterminé ne peut pas être utilisé pour payer de dépenses prévues au budget d'un exercice antérieur ou postérieur.

4) L'unité :

Afin de mettre les dirigeants en mesure de prendre les décisions financières en toutes connaissances de cause, le budget de l'entreprise doit se présenter sous forme d'un seul et unique document. Lors du vote du budget se fait en effet le choix de la priorité des dépenses qui conditionne la fixation des recettes et le recours éventuel à l'emprunt. Ce n'est que de cette façon que l'équilibre du budget peut être sauvegardé.

5) La spécialité :

La subdivision du budget en articles budgétaires, ayant chacun un objet bien déterminé, exige l'imputation de chaque recette et de chaque dépense sur un article bien précis et adéquat. Une imputation incorrecte est interdite. Elle revient en matière de dépenses à une sortie de fonds sans autorisation du gestionnaire

6) L'équilibre :

Le budget doit être présenté et doit être voté en équilibre réel. Cela signifie que le total des recettes doit être au moins égal au total des dépenses. Toutefois, l'équilibre de l'ensemble du budget est insuffisant, si le chapitre ordinaire propre à l'exercice ne dégage pas un boni ordinaire assez important pour faire face à d'éventuelles rentrées de recettes inférieures à celles qui avaient été escomptées ou à des dépenses supplémentaires imprévues, mais urgentes. Parler d'équilibre réel présuppose évidemment que les prévisions budgétaires soient aussi sincères et aussi justes que possible. A défaut de budget établi dans les conditions d'équilibre indiquées,

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la caisse serait fatalement exposée à la confusion et le fonctionnement normal de la société serait fortement restreint.

I.1.3. La structure du budget

a) La division : le budget est divisé en chapitre ordinaire et en chapitre extraordinaire, tant en recettes qu'en dépenses. Chaque chapitre budgétaire est subdivisé en codes fonctionnels, codes comptables, codes sectoriels et codes détails. Dans le cadre de cette division, le document budgétaire doit renseigner dans des colonnes distinctes : les chiffres de l'exercice budgétaire à venir (N), les chiffres du budget rectifié de l'exercice en cours (N-1), les chiffres du budget en cours, valables au moment du vote du budget (N-1), les chiffres définitifs du dernier compte de gestion arrêté (N-2)

b) La classification : les articles budgétaires sont regroupés selon le système de la classification fonctionnelle et économique des recettes et des dépenses. La classification fonctionnelle répartit les activités de l'entreprise selon leur destination et regroupe les recettes et les dépenses selon les différentes fonctions qui correspondent en principe aux diverses tâches et missions que la société assume. La classification économique regroupe les recettes et les dépenses suivant leur nature économique. Elle fait la distinction entre les opérations courantes et les opérations en capital et enregistre les flux financiers entre les différents secteurs de l'économie.

I.1.4. les rôles d'un budget

Le système budgétaire joue simultanément trois rôles notamment, il est un élément du contrôle de gestion ; il est un moyen de planification ; enfin, comme tout élément d'un dispositif de contrôle il doit établir une relation entre les personnes, leurs intentions, motivations, les buts poursuivis par l'entreprise et les déclinaisons de ces buts dans l'organisation.

- Le budget est un élément du contrôle de gestion Cela signifie qu'il est conçus pour Permettre les fonctions de finalisation, pilotage, post évaluation, sur un horizon de court terme, généralement annuel. Le choix de l'année comme référence budgétaire est souvent justifié par la coïncidence nécessaire avec l'exercice comptable. C'est là un aspect en fait artificiel, dans la mesure où l'exercice comptable est parfois arbitrairement défini. Il l'est fréquemment par référence à l'exercice fiscal, qui lui-même n'a pas nécessairement de rapport avec le cycle économique de l'activité. En tant qu'instrument de contrôle, le système

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budgétaire est certainement plus efficace lorsqu'il colle à la réalité du cycle économique que lorsqu'il se calque sur l'année fiscale.

- Le budget est un instrument de planification, Cette caractéristique du budget fait appelle à deux commentaires : d'une part, il n'est qu'un des instruments du contrôle de gestion, et de l'autre, il transcrit les plans dans un langage particulier, celui de la comptabilité et de la finance.

- Les budgets doivent accorder les personnes, les projets, les stratégies, aucun instrument de contrôle n'échappe à cette contrainte générale dans les organisations : il faut parvenir à intégrer les objectifs stratégiques poursuivis, les déclinaisons en activités qui en résultent, les comportements des personnes qui, à un titre ou à un autre, interviennent dans le processus sous contrôle...ne serait-ce que pour donner leur avis. Il est extrêmement important que les budgets engagent les personnes, qu'ils ne soient pas vus comme un simple exercice de prévision réalisé pour être agréable à la direction générale, au contrôleur de gestion, aux comptables. Un des principaux soucis de la direction en matière budgétaire doit être de s'assurer que les budgets engagent et mobilisent. Dans une entreprise où une décentralisation formalisée est mise en place, le budget remplit ce rôle de manière assez naturelle ; il devient un instrument de communication mais il représente aussi une situation future que des personnes identifiées s'engagent à chercher à atteindre, en acceptant d'être jugées sur cette base. On voit bien comment le système budgétaire est ainsi impliqué à divers titres dans les processus de management. Mais on perd parfois de vue le fait que ce triple engagement est une source de dysfonctionnements potentiels.

I.1.5. le processus de budgétisation

Le processus budgétaire comporte 4 phases qui concourt à son aboutissement qui sont : Phase1 :

La première phase doit donc consister à indiquer à chaque responsable de plans d'actions, programmes, budgets, les attentes que la direction formule dans le domaine qui l'intéresse, par exemple en termes : commerciaux, de politique d'approvisionnement, de productivité, de stockage, d'investissement, de politique du personnel, de rentabilité, de besoin en fonds de roulement, etc., de façon qu'il puisse établir des plans conçus comme une réponse à ces attentes : amélioration de la qualité mesurée par des indicateurs quantifiés, développement sélectif de tel ou tel produit, meilleure couverture de telle ou telle catégorie de la demande réelle

Phase 4 :

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ou potentielle, accroissement du niveau d'activité, etc. Ces attentes de la direction doivent être chiffrées. Il est inutile d'indiquer que l'on souhaite, par exemple, une réduction des coûts si l'on n'a pas évalué son ampleur.

Phase 2 :

La deuxième phase est celle de l'élaboration du pré budget, qui peut prendre deux formes :

- celle d'une simulation par le contrôleur de gestion des conséquences des hypothèses qu'il juge les plus réalistes, après avis des services fonctionnels appropriés : le but recherché est de disposer d'une première référence qui permettra d'analyser les propositions faites par les opérationnels dans leurs propres domaines ;

- celle, de la part de ces derniers, de la première construction des plans d'action, programmes et budgets en résultant. Dans la plupart des cas, on parle de pré budget parce que les opérationnels élaborent des plans et programmes, le contrôle de gestion se chargeant à chaque échelon hiérarchique d'une évaluation globale et d'une consolidation de cette esquisse pour en tester la crédibilité, la cohérence et la faisabilité. La confection détaillée des budgets intervient une fois ces schémas globaux approuvés par la direction.

Phase 3 :

La troisième phase est celle de la négociation du pré-budget avec la hiérarchie. Les contrôleurs de gestion de chaque niveau hiérarchique doivent être les garants de la cohérence de ce qui est transmis vers le haut. Lorsque des questions leur semblent devoir être posées, ils doivent en entretenir l'opérationnel concerné et n'alerter la hiérarchie que si l'opérationnel maintient une hypothèse jugée inappropriée. Dans cette phase d'ajustement et de négociation, le contrôle de gestion joue souvent un rôle de proposition : sa compétence spécifique appuyée sur sa connaissance large des activités, les données qu'il a pu réunir au long de l'année, les études de rentabilité qu'il a faites lui permettent en effet de suggérer des solutions susceptibles d'améliorer les objectifs pour obtenir une meilleure convergence avec les buts des dirigeants et préserver le long terme. Toute réduction de coût, en effet, n'est pas bonne en soi si elle compromet à tenue des capacités critiques de l'entreprise, par exemple en décourageant ses cadres à fort potentiel ou en dégradant sa capacité d'innovation ou de recherche.

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La quatrième phase est celle de la confection des budgets des centres de responsabilité. Les schémas que constituent les pré budgets une fois approuvées, il reste à confectionner les documents budgétaires détaillés. Le contrôleur de gestion doit jouer un rôle actif dans cette phase : il lui revient de prendre en charge toutes les opérations à caractère administratif et comptable qui permettent de passer des programmes approuvés aux budgets détaillés, de manière à ne pas imposer aux opérationnels une tâche lourde et parfois hors de leurs compétences.

Phase 5 :

La cinquième phase qui est la dernière, est celle de la dernière négociation et de l'approbation du budget par le conseil d'administration. Deux autres phases viennent ensuite, parfois de manière quasi simultanée la mensualisation du budget, son actualisation. La mensualisation est indispensable pour que le budget garde son caractère de référence à l'action. L'actualisation initiale du budget répond à un besoin purement technique. Lorsque le budget est arrêté, généralement en décembre, on ne connaît jamais complètement les chiffres réels de l'année qui s'achève, on bâtit le budget sur des estimations de ces chiffres. Les données définitives étant toujours différentes, peu ou beaucoup, des estimations, on a tout avantage à ne pas garder comme référence un budget établi sur des données de base anciennes. On procédera donc à une actualisation en début d'année pour partir des données réelles constatées.

I.2. NOTION DE PERFORMANCE

La notion de performance au sein d'une entreprise intrigue et soulève pas mal de questionnements tout en générant des définitions diverses. La conception de la performance ayant évolué avec le temps, on peut plus ou moins dire que la performance se fonde sur le rapport valeur-coût que l'entreprise tend à optimiser¹⁰. Comment peut-on définir la performance et comment l'améliorer,

La performance est le degré d'accomplissement des objectifs, des buts, des plans ou programmes que s'est donnée une organisation. Ces indicateurs sont généralement de quantification se traduisant par des rapports entre les résultats obtenus et les moyens mis en oeuvre.¹¹La performance d'une entreprise s'articule autour de tout ce qui contribue à améliorer

¹⁰CENECO, Dictionnaire économique de l'entreprise, éd. Bordas, Paris, 1980, Pge 192 ¹¹ Idem.

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le couple valeur-coût et qui tend ainsi vers la maximisation de la création nette de valeur. On peut ainsi traduire une entreprise performante par :

· Une entreprise pérenne, qui gagne de l'argent et qui est durablement profitable

· Une entreprise qui défie ses concurrents en termes de qualité et de rapidité de service

· Une entreprise innovante, efficiente, réactive et qui évolue sûrement, constamment et durablement

· Une entreprise qui crée de la valeur tout en répondant aux exigences du marché avec une longueur d'avance

· Une entreprise qui a su mettre en place de bons indicateurs de performance pour établir des stratégies de développement gagnantes

· Une entreprise intelligente financièrement, sociétalement, environnementalement, technologiquement et qualitativement

· Une entreprise où règnent valeurs, motivation, compétences, intelligence collective et autonomie

· Une entreprise ayant réussi à fidéliser ses clients, remplir son portefeuille de commandes grâce à une veille permanente et à une projection continue dans le futur

En bref, la performance d'une entreprise est la combinaison efficace et efficiente de ces facteurs de production, en vue d'atteindre les objectifs fixés durant une période bien déterminé.

I.2.2. Les indicateurs de performance12

I.2.2.1. Les indicateurs financiers

C'est un ensemble de ratios employés pour déterminer la santé financière de l'entreprise. Ces indicateurs concernant la solvabilité, voire la croissance de l'activité. Ils offrent la possibilité de comparer les prestations générales d'une entreprise par rapport à son secteur d'activité pour identifier les éventuelles opportunités d'investissement.

¹² GORNGREN, BHIMANI A., FORSTER G. et DATAR A., contrôle de gestion et gestion budgétaire, 4^e éd. Liaison, 2001

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On trouvera notamment des indicateurs du type : (croissance des ventes ; calcul des coûts ; rendement de l'actif ; besoin en fond de roulement ;...)

I.3.2.2. Les indicateurs de marché

Ces indicateurs sont mis en place afin d'identifier l'origine détaillée du chiffre d'affaires. Il peut s'agir du chiffre d'affaires généré par les clients fidèles ou les nouveaux. Grâce à ces indicateurs, l'entreprise pourra déterminer les performances des activités commerciales et marketing dans le cadre de son domaine d'activité. Elle pourra également apprécier sa part de marché sur le secteur étudié.

Les principaux indicateurs sont les suivants : (le degré de satisfaction client, l'étude de la concurrence, le chiffre d'affaires généré par les clients fidèles, le chiffre d'affaires généré par les nouveaux clients, la rentabilité des campagnes publicitaires

I.3.2.3. Les indicateurs organisationnels

C'est un ensemble de ratios employés pour l'analyse de la qualité des processus internes et de l'évaluation des ressources humaines. Ces ratios intègrent plusieurs études différentes ; le service après-vente, la recherche et développement, la gouvernance ainsi que l'étude d'aptitudes des employés. Ces indicateurs permettent également la détermination des coûts de productions et la marge d'économie.

I.3.2.4. Les indicateurs individualisés sont principalement

? les frais de production

? les fluctuations des dépenses dans l'innovation

? le flux d'appels ou de consultation pour le service après-vente

? le niveau de formation

? le degré de satisfaction des salariés.

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I.3.EFFICACITE ET EFFICIENCE

I.3.1. Efficacité13

L'efficacité qualifie la capacité d'une personne, d'un groupe ou d'un système de parvenir à ses fins, à ses objectifs (ou à ceux qu'on lui a fixés). Être efficace revient à produire à l'échéance prévue les résultats escomptés et réaliser des objectifs fixés.

L'efficacité ne peut être appréciée comme une valeur isolée et absolue.

· En gestion de projet, l'obtention d'un résultat dépend de la combinaison entre 3 paramètres :

La charge : qui caractérise l'importance, la dimension du résultat à atteindre, et par conséquent le volume d'effort à produire. Exemple : La peinture d'une porte peut être définie comme une peinture en une, deux ou trois couches à appliquer.

La ressource affectée : qui caractérise l'importance des moyens mobilisés pour effectuer la charge.

Exemple : Une charge peut être réalisée par une personne seule ou un groupe de personnes.

La durée : qui caractérise le temps alloué aux ressources pour remplir la charge. Exemple : La charge peut avoir une durée allouée très courte (contrainte délai forte) ou longue (on a le temps de voir venir...) On s'aperçoit donc qu'il existe une étroite corrélation entre ces paramètres : par exemple, diminuer la charge (réduire le nombre des couches exigées) ou augmenter les ressources (affecter 2 peintres au lieu d'un) aura pour effet de réduire la durée de réalisation de la charge.

· En évaluation, l'efficacité est un mode de jugement parmi d'autres, qui consiste à vérifier si les objectifs attendus ont été atteints. Il existe d'autres critères qui permettent de compléter l'évaluation, tels que la pertinence, l'efficience, la cohérence et l'utilité

¹³ FERNANDEZ A. ; OP.cit.

¹⁴ Idem.

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I.3.2. Efficience14

L'efficience est l'optimisation des outils mis en oeuvre pour parvenir à un résultat. Elle se mesure sous la forme d'un rapport entre les résultats obtenus et les ressources utilisées.

L'efficience économique met en relation les résultats atteints avec les ressources financières utilisées. L'efficience économique se mesure différemment selon la nature du projet : elle peut être évaluée en termes monétaires (par exemple en flux de trésorerie), ou bien selon un indicateur non-financier (par exemple en bien-être collectif).

Si le projet est valorisable monétairement, les indicateurs utilisés pour mesurer l'efficience peuvent être : l'évaluation du seuil de rentabilité ; la valeur actuelle nette (VAN); le taux de rentabilité interne (TRI) et le délai de récupération.

Si le projet ne produit pas de résultat valorisable monétairement, on peut utiliser un indicateur d'efficience qui correspond à la division : « valeur » d'un avantage / ressources financières. Il s'agit donc bien d'un rendement. On peut considérer également un indicateur de coût unitaire : coût unitaire d'un élève formé, coût unitaire par élève lorsqu'une nouvelle classe est ouverte, coût de construction ou de réhabilitation d'une route par kilomètre.

I.4. NOTION DES ENTREPRISES PUBLIQUES

En vue de permettre à nos lecteur d'avoir une bonne idée et compréhension sur la notion des entreprises publiques, il est impérieux d'abord d'étudier l'entreprise en général afin qu'ils appréhendent la portée même de ce thème principal de cette section, notions qui ouvriront par la suite la clairière à d'autres notions connexes liées à celle-ci.

I.4.1. Définition

Le concept d'entreprise a déjà été défini de plusieurs manières. Par entreprise, nous entendons une unité économique de production. En législation sociale, une entreprise est une organisation économique de forme juridique déterminée (propriété individuelle ou collective) constituée pour une production des biens destinés à la vente ou à la fourniture des services rémunérés et pouvant comprendre un ou plusieurs établissements

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Selon J.M. AUBY, l'entreprise publique est une institution placée sous l'autorité de l'administration publique (gouvernement) affectée à des biens et services soumis à un régime prépondérant de droit privé¹⁵.

Au Congo, au terme de la loi cadre, est entreprise publique, tout établissement qui, quelle que soit sa nature¹⁶ :

· Est créée par le pouvoir pour remplir une tâche d'intérêt général ;

· Est créée à l'initiative de pouvoirs publics pour l'exploitation en commun d'un service ou d'une activité donnée ;

· Est créée par elles ou entre elle et une ou plusieurs personnes privées pour l'exploitation en commun d'un service ou d'une activité donnée.

L'entreprise publique au Congo est une personne morale de droit public doté d'une autonomie et gestion tant financière qu'administrative.

Cependant, toutes les activités des biens ou des services sont des réalités qui vont nous guider non seulement pour l'étude, la compréhension des missions des entreprises (privées ou publiques), mais aussi leur distinction selon la nature et la dimension.

De ce qui précédé, nous pouvons distinguer d'après le domaine d'activités des entreprises : les entreprises commerciales et des entreprises de services :

· Les entreprises commerciales sont celles qui s'occupent de l'achat et de la vente des produits.

· Les entreprises de services, produisent quant à elles les services.

I.4.2. Typologie d'entreprises

Dans cette partie, il faut dire que c'est une notion très vaste que nous pouvons catégoriser en entreprise¹⁷ :

· Selon la taille ;

· Selon l'objet social ;

· Selon la personnalité juridique.

¹⁵LARCIER, les codes Larcier, droit commercial, Tome 3, Vol 2, droit économique, 2003, p. 402.

¹⁶ Idem.

¹⁷ BUSSENAULT et PRETET M., Économie et gestion de l'entreprise, 4^e éd., PUF, Paris, 2006

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C'est cette dernière notion qui cadre avec la personnalité juridique qui retient notre attention. Ainsi, nous distinguons : les entreprises privées, les entreprises semi-publiques ou mixtes et les entreprises publiques.

I.4.2.1. Les entreprises privées

Une entreprise privée est celle qui est financée à 100% par un particulier. Elle est également définie comme étant une cellule économique ou sont combinés à l'initiative et sous sa responsabilité de l'entrepreneur. Les facteurs nature, travail et capital en vue de la production des biens et services dans un but lucratif. Cette définition apparaît valable du fait que toute entreprise privée vise d'abord son profit, ses intérêts et le problème de développement national n'est qu'une conséquence dérivée et de fois inattendue.

I.4.2.2. Les entreprises semi-publiques ou mixtes

Une entreprise mixte ou semi-publique est celle où les actions sont en partie pour les particuliers et pour l'État, Ainsi peut y être actionnaire majoritaire ou minoritaire. Elles sont une des composantes de ce qu'on nomme l' « économie mixte » où coexistent un secteur public et un secteur privé.

La dernière catégorie qui nous concerne beaucoup plus dans cette partie cadre avec la notion des entreprises publiques.

I.4.2.3. Les entreprises publiques

L'entreprise publique peut être définie comme étant une entité juridique, économique et financière affectée à la production des biens et services à caractère économique et placée selon les modalités diverses sous l'autorité de l'État ou autres personnels publics. En République Démocratique du Congo est entreprise publique au terme de la loi-cadre n-78-002 du 06 janvier1978 créée à l'initiative des pouvoirs politiques en association avec les personnes morales de droit publique pour l'exploitation en commun d'un service ou d'une activité donnée. L'entreprise publique est créée et contrôlée par les pouvoirs publics pour remplir une tâche d'intérêt général. En outre une entreprise publique est celle dont les actions sont ou appartiennent à 100% à l'État. Les entreprises publiques se sont développées sous le double signe de l'intérêt général et l'impulsion partielle ou totale que l'État a donné à la vie économique de la nation. Leur fin est la réalisation du « bien commun ». Outre la réalisation de l'intérêt général, les entreprises publiques sont un des moyens d'action de l'État dans :

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(L'interventionnisme de l'Etat par sa participation à la gestion des activités économiques nécessaires pour le développement national et L'interventionnisme de l'Etat repose aussi sur le fondement de l'existence des besoins d'ordre social dont les individus ont besoins pour leur service.

I.4.3. Catégorie d'entreprises publiques

De nos jours, nous distinguons trois catégories d'entreprises publiques ; A savoir : la société d'Etat ; l'entreprise nationale et le service public. La première catégorie constituée par des « société d'Etat » est l'ensemble de grandes sociétés créées par le gouvernement pour répondre à ses besoins économiques. La seconde catégorie est constituée des « entreprises nationales », il s'agit ici des anciennes sociétés anonymes dont l'Etat s'est rendu propriétaire au droit commun. La troisième et la dernière enfin est constitué de « services publics » qui sont des organisations à vocation publique créées par le pouvoir public contrôlée par lui et constitué des ressources de toute nature qui l'oriente à des besoins communautaires.

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Chapitre deuxième : PRESENTATION DE LA
SOCIETE NATIONALE D'ELECTRICITE

Ce chapitre porte sur la présentation de la SNEL/DNK, ses différentes fonctions, ainsi que son organisation administrative.

II.1. LOCALISATION DE LA SNEL/DNK

La SNEL/Goma est situé en République Démocratique du Congo, dans l'une de ses 11 provinces le Nord Kivu plus précisément dans la ville de Goma, commune de KARISIMBI, quartier KATINDO dans l'avenue KIBOKO, n° 1 sur la route SAKE ou tout simplement au poste arrivé Haute Tension (HT).

Son administration se trouve, elle, dans la commune de Goma tout près de la Radiotélévision la Colombe sur la route de la ^8ième Région militaire, quartier les volcans, avenue du Rondpoint, n° 100.

II.2. STATUT JURIDIQUE

La SNEL / GOMA est un établissement de droit public créé en 1970 par l'ordonnance loi n° 033/70 du 16 Mai 1970.

La SNEL-GOMA dépendait de la Direction Régionale du Kivu dont le siège était à Bukavu et qui, plus tard en date du 15 Août 2009, par arrangement interne, la direction Générale est installé à Goma en fonctionnement à celle de Bukavu.

II.3. OBJECTIFS ET MISSION DE LA SNEL

La Société Nationale d'Electricité joue un rôle très important et capital dans la vie socio-économique dans notre pays.

Parlant de l'objectif de la SNEL et l'importance de l'électricité dans la vie actuelle, le courant électrique est en première place dans le monde industriel et dans la vie technique. L'usage de l'énergie électrique se trouve actuellement d'une utilité capitale pour les besoins sociaux de l'être humain.

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Son Objectif est donc de tenir à sa promesse de garantir à la population un bon service. En effet la SNEL a pour mission :

- l'électrification de l'ensemble du territoire Congolais,

- la distribution de l'énergie électrique de par sa production, elle doit transporter et commercialiser sans tenir compte des partis pris.

Il convient de signaler que la Direction Provinciale du Nord Kivu ne dispose pas de sa propre centrale, elle se sert de l'énergie produite par la centrale de la RUZIZI construite sur la rivière Ruzizi à Bukavu et celle de RUZIZI 2 gérée par la SINELAC (Société Internationale des Grands Lacs) pour satisfaire les biens fondés ou les marques de la population des pays membres de cette société ou de la SNEL.

II.4. HISTORIQUE DE LA SNEL

L'idée de l'utilisation de l'énergie Hydroélectrique remonte de l'année 1970 quand l'Union Minière du Haut Katanga (UMHK) sentit la nécessité de remplacer ces centrales thermiques par l'énergie hydroélectrique pour mieux exploiter les minerais tel que : le cuivre, le zinc, etc. mais les travaux annoncés pour les premières stations dans les rivières LUFIRA et LUALABA au Katanga, ils furent interrompus par la première guerre mondiale.

La force hydro électrique de l'Est qui avait comme objectif de mettre en valeur toutes les centrales hydro électriques de l'Est du CONGO notamment dans la province du Katanga et une partie du Rwanda furent en 1950.

Elles ont construit les centrales hydro électriques de la TSHOPO dans la province Orientale, RUZIZI au Kivu et de KIMBI dans le Katanga (Kalemie) mais la distribution de cette énergie était gérée par la REGIDESO.

La SNEL qui a été créée en 1970 par l'ordonnance loi n° 07/033 du 16 Mai 1970 s'occupait seulement de la gestion de site.

Elle gère depuis 1971 toutes les forces hydroélectriques du Congo. Dans la Région Est au Nord Kivu, nous avons le centre de distribution de l'énergie électrique de Goma dont la supervision revient à la Direction Régionale qui se trouvait à Bukavu, chef-lieu de l'ancien Kivu.

II.6.ORGANIGRAMME DE LA SNEL/DNK

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En ce qui concerne la SNEL-Goma, elle a été alimentée par le biais de l'entreprise Yougoslave ENERGONVOIST qui s'est chargée du transport du courant électrique depuis Bukavu jusqu'à Goma par la ligne Haute Tension et elle restera centre de distribution de Goma gérée par la Direction Régionale de Bukavu. C'est au 20 juillet 2009 par la note d'ordre de service n° DG/016/2009 que la SNEL/Goma est devenu direction provinciale mais entrera en vigueur comme DNK le 15 Août 2009

II.5. ORGANISATION ADMINISTRATIVE DE LA SNEL

La Direction Provinciale du Nord Kivu dépend de la Direction Générale de Kinshasa, qui est le siège où le conseil d'administration prend des grandes décisions et définit la politique générale de l'entreprise. Ce conseil est doté d'un organe appelé « Comité de Gestion » chargé d'assurer la gestion courante de la société en se conformant scrupuleusement à la ligne de conduite définie par le conseil d'administration. Outre ces deux organes, la SNEL est gérée par l'Administrateur Délégué Général (ADG) qui traite des problèmes internes et externes de la société avec le concours de ses principaux collaborateurs dont l'Administrateur Directeur Financier (DAF), le Secrétaire Général et le Président de la Délégation Syndicale(PDS).

La direction générale compte en son sein six départements ayant chacun à sa tête un directeur :

· Département de production et de transport,

· Département des ressources humaines,

· Département de distribution,

· Département de l'organisation et de contrôle,

· Département de finance,

· Département technique

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DNK

SECRÉTARIA

CONSEILLER JURIDIQUE

TRAITEMENT INFORMATIQUE

INSPECTION COMMERCIALE





GRD



GCL

CA Butembo

CA OICHA

UNITE



UNITE DE

Unité Kirotshe

UNITÉ

CA Beni

PROD ET TRANSP

ANTENNE APPRO

SC ADMIN

FINANCES

SC MEDICAL





Product
THERM

Exploitation thermique

Maintenanc
e et travaux

Transport

Poste de Goma

Travaux poste

Travaux ligne

Gest des bes

Centre et anal

Cord st bes mag

Nomen et rel,Info

Achat Loc

Pr de M.EI

Pr DE M.LOG

Pr.Bes M.DIV

Douane et transport

Gest Stock

Magasiner

SECRET

G.P

Trésorerie

SC Med

Sc.Soc

Sc.GX

Cmpté immo

Protoco

BUDGET

Cpté CIV

Nursing

Labo

Cpté centrale

Triage



EAVT

Ch Étud téchn

dessinateur

MTN

Prtéct⁰

Localisat⁰ Défaut

Travaux neufs

EXPLOI

Études com

Coord.com

GCLHT/MT

Por feuille

CVS Goma

CVS Karibu



SC.Vente

Gest. BT

Gest. Stock

Pml

SC.Vente

Pml Gest. BT Gest. Stock



N.

G cpmpt

GA

Ag Rrec

Depan BT

Maint BT

Mgsin

N

Ag Rrec

Depan BT Mgsin

Accueil

GA

	Maint BT		G cpmpt

Agc Ndosho

Agc Ville

Agc Katindo

Agc Birere

Agc Majengo

agc Virunga

Agc Carmel



Agc abattoir

Agc terminu

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Source : Secrétariat Administratif de la SNEL/Goma

II.7. FONCTIONNEMENT DE LA SNEL/DNK

Ce point est abordé en nous penchant à l'organigramme (se trouvant à la page précédente) de l'entreprise pour mieux démontrer les différents services de l'institution et les attributions de chacun de ces services.

II.7.1 LA DIRECTION

Le Directeur reste à la tête de la SNEL/DNK, il coordonne toutes les activités de la Direction

Provinciale et chapeaute tous les services organisés au sein de cette Direction.

Il a à son sein d'autres services qui lui permettent de fonctionner entre autres :

- le conseiller juridique

- le traitement informatique

- l'inspection commerciale

- le secrétariat de direction

- la Gestion de Réseau

- la Production et transport

- la Gestion de la clientèle

- l'Antenne d'Approvisionnement

- le Secrétariat Administratif

- la Finance

- et le Service Médical

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II.7.2 LE SECRETARIAT ADMINISTRATIF (SAD)

C'est une sous branche du Service Administratif qui s'occupe de l'administration et regorge les services suivants :

- Le service du personnel :

Il s'occupe des listes des présences des travailleurs, de la paie du personnel, gère les dossiers du personnel, élabore le rapport administratif mensuel et calcule les congés des agents, les déclarations des impôts, les cotisations mensuelles à l'INSS ou à l'INPP. Il est aussi celui qui garde le document d'instructions de la gestion du personnel et s'occupe de l'encadrement des stagiaires pendant leur période de stage.

- Le service de secrétariat :

Il est chargé de la saisie des correspondances, le classement de ces dernières ainsi que leur expédition et aussi il oriente les visiteurs.

- Le service de comptabilité :

Il gère les documents comptables et fait aussi la situation financière, il classe toutes les pièces justificatives et les livres comptables, il passe les écritures comptables relatives à la situation de la société.

- Le service de Magasin ou Antenne d'Approvisionnement :

Il s'occupe des achats des équipements de fonctionnements et des matériels de travail.

II.7.3 LE SERVICE MEDICAL

Ce service est chargé des soins médicaux des agents ainsi que de leurs femmes et enfants. Il englobe les sous services suivants :

· La réception :

Ce service se charge de l'accueil des malades. Il tient à jour toutes les fiches et les différents documents médicaux y relatifs et aussi établit les demandes du paiement des dépenses.

· Le responsable Médical :

Ces points de perception sont :

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Il ordonne toutes les activités médico-administratives et paramédicales, élabore et transmet le rapport médical de la région contenant les situations y relatives (épidémie, accident de travail, etc.)

· Infirmier(e) de soins :

Il (elle) est chargé(e) de soins des malades ainsi que les suivies de ceux qui sont internés, nettoie et stérilise les matériels médicaux, consulte le malade sur ordre du chef ou du responsable de ce service.

· Le laborantin :

Dans ce service on prélève et examine les malades (prélèvement de sang et autre) et remet le résultat à son responsable. Il réquisitionne les produits de laboratoire et le présente à son chef.

. Le pharmacien :

Il prépare la réquisition des médicaments, le stock, fait les moyennes des entrées et des sorties de ces produits pharmaceutiques.

· Chargé d'entretien :

Il s'occupe de l'entretien du dispensaire, sa propreté sur tous les meubles et des blouses médicales, transporte les documents aussi à la direction pour approbation.

II.7.4 LA GESTION DE LA CLIENTELE (GCL)

Elle est responsable de la politique commerciale et donne les lignes directives de travail aux autres services comme :

a) Le recouvrement

Ce service s'occupe de la politique d'amener le client à payer le montant de la facture.

Pour atteindre les clients facilement et pour centraliser les recettes, une politique a été mise en oeuvre par l'agence de Goma qui est celle de la structuration et qui se manifeste sur 8 points de

perception que la Société Nationale d'Électricité à éparpiller dans différents axes de la ville.

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- P.P Birere - P.P Majengo - P.P Katindo - P.P Carmel - P.P Karibu - P.P Ndosho - P.P Abattoir - P.P Ville

Il est à signaler qu'à part ces 8 points de perception de la ville de Goma, il y a un autre point de perception à SAKE.

Au sein du P.P il y a les coupeurs et « rétablisseurs » d'énergie qui stimulent l'attention des clients insolvables c'est-à-dire ceux qui ne s'acquittent pas de leurs dettes avant la période donnée par la SNEL, leur facilitant de régulariser ou de réclamer le montant de la facture.

Ils coupent l'énergie pour les insolvables et rétablissent pour ceux qui s'acquittent avant le temps.

b) La gestion des Abonnés

Elle prend en charge les abonnés et le dégagement des crédits et recettes réalisés durant le mois. Il s'agit d'un service d'appui très important pour l'élaboration du rapport mensuel.

II.7.5 LA GESTION DU RESEAU (G.R)

Elle se charge de la supervision de toutes les activités liées à la technique de l'énergie et elle est subdivisée par :

a) La maintenance : s'occupe de l'entretien des cabines lorsque celles-ci sont endommagées suite aux pannes des câbles H.T et B.T et s'engage à la réparation de ces cabines et enfin exécute le nouveau raccordement. Elle s'occupe de la réparation de l'éclairage publique.

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b) L'exploitation : s'occupe de la conduite du réseau, suit le mouvement de l'énergie et fait la relève des Moyennes Tensions.

c) Etude et Visa Technique : s'occupe des études de réseaux, des modifications du réseau si nécessaire, exécute les rapports techniques mensuels et fait des nouveaux raccordements.

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Chapitre troisième : ANALYSE DES INDICATEURS
DES PERFORMANCE BUDGETAIRE à LA SNEL

GOMA

Dans ce chapitre nous allons d'une manière brève présenter les données qui nous ont été exposé, ainsi qu'une brève analyse effectuée par nous-même dans l'objectif de vérifier les hypothèses que nous avons en réponses provisoire aux questions spécifique de notre problématique

III.1. ANALYSE DE LA MÉTHODOLOGIE DE CONTRÔLE DE

LA CLIENTÈLE ET RECOUVREMENT.

III.1.1.Méthodologie De Contrôle De La Clientèle À La Snel

Le contrôle de nouveaux et anciens clients de la SNEL est assurer par le service de gestion client et cela de manière régulière comme suit : avant d'être raccorder, tout client doit commencer par présenter son dossier au service compétant pour étude ce dossier doit comporter des éléments suivant :

? La fiche technique de renseignement ;

? La demande de raccordement ;

? Un document parcellaire validé par la mairie moyennant une quittance ;

? Le schéma uni filaire qui montre la répartition de la charge électrique que pourra

consommer l'abonné ; et

? Le croquis explicatif donné par le service du cadastre pour permettre de mieux situer

la parcelle.

Ces éléments ci-haut cité permettent au service de bien contrôler la consommation du courant par les abonnés durant une période bien déterminée.

III.1.2.Stratégie de recouvrement appliqué par la SNEL

La Société Nationale d'Electricité SNEL en sigle permet à tous ces abonnés (client) de consommer le produit à crédit et ne leurs remet une facture seulement à la fin du mois. Une fois la facture remise au client, il a une durée de 8 jours pour s'acquitter ou soit s'il a des

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réclamation à faire il à tout le droit de revendiquer son droit durant les 8 jours qui lui sont accordé.

Dépasser les 8 jours, les recouvreurs passent de porte en porte pour rappeler les abonnés de s'acquitter pour ceux-là qui n'ont pas trop des créances et procéder à la coupure momentanée pour ceux qui ont de créances de plus de 2 mois. Au cas où vous avez été victime d'une rupture momentanée, vous devez payer une amende avant d'être rétabli et cela après avoir solder votre dette.

III.2. présentation de la situation budgétaire de la SNEL III.2.1.Présentation des recettes

Tableau N° 1 Prévision et réalisation des recettes de la SNEL 2011

Mois	Recettes prévues				Recette Réalisées
Janvier		523	485	250		752	601	686,00
Février		90	218	300		83	473	271,10
Mars		110	450	600		129	813	260,00
Avril		128	144	130		127	692	559,10
Mai		132	200	150		136	489	978,70
Juin		133	850	300		117	123	575,00
Juillet		134	320	700		119	249	050,60
Août		135	200	850		186	418	087,90
Septembre		136	432	759		110	261	840,90
Octobre		137	000	000		182	041	649,40
Novembre		139	241	350		153	518	536,70
Décembre		140	000	000		18	756	225,00
Total	1	940	544	389	2	117	439	720,40

Source rapport annuel de la SNEL 2011

Dans ce tableau nous faisons une lecture des recettes prévues et réalisées par la SNEL en franc congolais pour le compte de l'année 2011.

Graphiquement ces recettes et réalisation peuvent être présentées de la manière suivante

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800 000 000

700 000 000

600 000 000

500 000 000

400 000 000

300 000 000

200 000 000

100 000 000

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

prévision et réalisation des recettes

Source : nous-mêmes à partir du tableau N°1

Ce graphique nous fait une aperçue des prévisions en couleur bleu par rapport aux réalisations en rouge, de l'année 2011 et nous constatons qu'à part certaines exceptions, le plus souvent les réalisations sont souvent supérieur aux prévisions au courant de cette année.

Tableau N° 2 Prévision et réalisation des recettes de la SNEL 2012

Mois	Recettes prévues		Recettes réalisées
Janvier		190 263 850,00		393	329	069,60
Février		192 822 460,00		440	166	551,80
Mars		196 243 800,00		334	341	081,80
Avril		197 000 250,00		378	518	216,00
Mai		200 000 000,00		341	252	150,30
Juin		133 850 300		117	123	575,00
Juillet		134 320 700		119	249	050,60
Aout		220 940 250,00		400	317	141,30
Septembre		235 426 262,00	1	197	219	320,60
Octobre		230 000 000,00		276	860	161,20
Novembre		239 625 450,00		221	955	067,00
Décembre		240 220 490,00		161	499	374,80
Total	2	410 713 812,00	4	381	830	760,00

Source : Rapport annuel de la SNEL 2012

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Dans ce tableau, nous retrouvons les prévisions et réalisations de recettes faite en franc congolais par la SNEL sur le budget de l'année 2012. Graphiquement cette situation peut se présenter de la manière suivante :

Prévisions et réalisations des recettes 2012

1 400 000 000,00 1 200 000 000,00 1 000 000 000,00 800 000 000,00 600 000 000,00 400 000 000,00 200 000 000,00 0,00
	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Source : nous-mêmes à partir du tableau 2

Comme pour le graphique précédent, nous constatons que les prévisions en couleur bleu sont inférieures aux réalisations en couleur rouge presque pour toute l'année

Tableau N° 3 Prévision et réalisation des recettes de la SNEL 2013

Mois	Recettes prévues				Recette Réalisées
Janvier		250	000	000,00		114 919 653,50
Février		251	326	200,00		98 110 216,74
Mars		200	420	100,00		95 487 052,40
Avril		141	210	950,00		171 995 317,40
Mai		163	420	325,00		171 995 317,40
Juin		174	830	720,00		134 805 649,10
Juillet		176	244	100,00		193 764 297,90
Août		177	800	450,00		194 506 113,50
Septembre		204	125	265,00		267 275 762,00
Octobre		230	121	320,00		255 637 946,00
Novembre		241	620	100,00		196 033 992,50
Décembre		258	321	800,00		356 190 787,70
Total	2	469	441	330,00	2	250 722 106,14

Source : Rapport annuel de la SNEL Goma 2013

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Dans ce tableau, nous retrouvons les prévisions et réalisations de recettes faite en franc congolais par la SNEL sur le budget de l'année 2013. Graphiquement cette situation peut se présenter de la manière suivante :

Prévisions et réalisations des recettes 2013

400 000 000,00 350 000 000,00 300 000 000,00 250 000 000,00 200 000 000,00 150 000 000,00 100 000 000,00 50 000 000,00 0,00
	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Source : nous-mêmes à partir du tableau N°3

Contrairement aux deux graphiques précédents ou les prévisions présenter en couleur bleu semblait toujours être inférieure aux réalisations en couleur rouge, le présent graphique présente une sorte d'équilibre entre les prévisions et les réalisations.

Tableau N° 3 Prévision et réalisation des recettes de la SNEL 2014

Mois	Recettes prévues			Recette Réalisées
Janvier	262	341	360,00	256	320	350,00
Février	271	428	200,00	269	620	000,00
Mars	283	627	800,00	271	800	000,00
Avril	284	846	450,00	321	456	350,00
Mai	285	700	200,00	347	807	100,00
Juin	289	465	450,00	291	427	200,00

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Juillet		290	000	000,00		301	205	000,00
Aout		292	647	000,00		317	428	450,00
Septembre		295	420	170,00		294	822	400,00
Octobre		297	000	000,00		296	841	000,00
Novembre		298	457	800,00		304	627	850,00
Décembre		300	257	000,00		359	824	000,00
Total	3	451	191	430,00	3	633	179	700,00

Source : Rapport annuel de la SNEL Goma

Prévisions et réalisations des recettes 2014

400 000 000,00 350 000 000,00 300 000 000,00 250 000 000,00 200 000 000,00 150 000 000,00 100 000 000,00 50 000 000,00 0,00
	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Dans ce tableau, nous retrouvons les prévisions et réalisations de recettes faite en franc congolais par la SNEL sur le budget de l'année 2014. Graphiquement cette situation peut se présenter de la manière suivante :

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Source : nous-mêmes à partir du tableau N°4

Nous constatons que les prévisions en couleur bleu sont inférieures aux réalisations en couleur rouge presque pour toute l'année.

Tableau N°5 prévisions et réalisations des recettes de la SNEL Goma 2015

Mois	Recettes prévues				Recette Réalisées
Janvier		310	814	200,00		321	300	000,00
Février		321	175	000,00		299	851	000,00
Mars		330	000	000,00		321	210	000,00
Avril		331	621	000,00		329	178	800,00
Mai		340	742	000,00		359	109	000,00
Juin		342	158	000,00		361	218	000,00
Juillet		351	053	000,00		379	142	210,00
Août		177	800	450,00		194	506	113,50
Septembre		235	426	262,00	1	197	219	320,60
Octobre		362	927	000,00		380	474	000,00
Novembre		365	819	550,00		374	810	850,00
Décembre		370	000	000,00		378	410	000,00
Total	3	839	536	462,00	4	896	429	294,10

Source : Rapport annuel de la SNEL Goma 2015

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Dans ce tableau, nous retrouvons les prévisions et réalisations de recettes faite en franc congolais par la SNEL sur le budget de l'année 2014. Graphiquement cette situation peut se présenter de la manière suivante :

Présions et réalisations des recettes de la SNEL 2015

1 400 000 000,00 1 200 000 000,00 1 000 000 000,00 800 000 000,00 600 000 000,00 400 000 000,00 200 000 000,00 0,00
	1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Source : Nous-mêmes à partir du tableau N°5

Nous constatons que les prévisions en couleur bleu sont inférieures aux réalisations en couleur rouge presque pour toute l'année, avec une très grande différence au mois de septembre.

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II.2.2.Présentation des dépenses

MOIS	2011		2012		2013		2014		2015
	Prévisions	Réalisations	Prévisions	Réalisations	Prévisions	Réalisations	Prévisions	Réalisations	Prévisions	Réalisations
Janvier	386 218,67	646 341,33	419 328,00	694 512,00	600 000,00	960 000,00	8 881 378,65	300 000,00	11 733 794,65	230 106,44
Février	5 420 853,31	645 709,33	9 176 866,65	674 856,00	8 881 378,65	780 000,00	4 830 000,00	640 000,00	4 340 000,00	230 106,44
Mars	2 773 072,00	398 288,00	2 974 608,00	196 560,00	4 830 000,00	200 000,00	600 000,00	806 047,00	386 218,67	646 341,33
Avril	386 218,67	646 341,33	345 159,66	920 425,76	600 000,00	920 000,00	8 421 378,65	300 000,00	5 420 853,31	645 709,33
Mai	5 420 853,31	645 709,33	6 615 560,15	690 319,32	8 421 378,65	780 000,00	8 421 378,65	500 000,00	2 773 072,00	398 288,00
Juin	2 773 072,00	398 288,00	2 531 170,84	230 106,44	3 970 000,00	300 000,00	3 970 000,00	9 200 549,65	419 328,00	668 304,00
Juillet	386 218,67	646 341,33	640 000,00	1 600 000,00	500 000,00	780 000,00	500 000,00	230 106,44	6 555 054,00	668 304,00
Aout	5 420 853,31	645 709,33	11 733 794,65	880 000,00	9 200 549,65	946 047,00	9 200 549,65	1 600 000,00	3 105 648,00	563 472,00
Septembre	2 773 072,00	398 288,00	4 340 000,00	200 000,00	000^1 53000	300 000,00	345 159,66	880 000,00	419 328,00	694 512,00
Octobre	419 328,00	668 304,00	100 000,00	1 060 000,00	500 000,00	640 000,00	6 615 560,15	200 000,00	9 176 866,65	674 856,00
Novembre	6 555 054,00	668 304,00	11 681 378,65	880 000,00	8 100 780,65	806 047,00	2 531 170,84	1 060 000,00	2 974 608,00	196 560,00
Décembre	3 105 648,00	563 472,00	4 340 000,00	200 000,00	1 190 000,00	300 000,00	640 000,00	880 000,00	345 159,66	920 425,76
Totaux	35 820 461,94	6 971 095,98	54 897 866,60	8 226 779,52	48 324 087,60	7 712 094,00	54 956 576,25	16 596 703,09	47 649 930,94	6 536 985,30

Source : Rapports annuel de la SNEL Goma de 2011 à 2015

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Dans le tableau à la page ci-haut, nous présentons les prévisions et réalisation des dépenses de la Société Nationale d'Électricité SNEL durant la période sous étude c.à.d. la période allant de 2011 en 2015 période qui a concerné nos analyses. Les dépenses prévus sont dans certain cas supérieur aux réalisations et dans d'autre les dépenses réalisés les sont, mais à vois des près les prévisions sont supérieur.

III.3. ANALYSE DE L'EFFICIENCE ET DE L'EFFICACITÉ

a) Analyse de l'efficacité

Dans ce paragraphe, nous allons mesurer l'efficacité de la société nationale d'électricité de

la période sous étude. Nous aurons d'une part les prévisions et de l'autre les réalisations en matière de recettes

Année	Prévisions			Réalisations			Écart			Taux d'écart
2011			1 940 544 389	2 117	439	720,40	176	895	331,40	9,12%
2012	2	410	713 812,00	4 381	830	760,00	1 971	116	948,00	81,76%
2013	2	469	441 330,00	2 250	722	106,14	-218	719	223,86	-8,85%
2014	3	451	191 430,00	3 633	179	700,00	181	988	270,00	5,27%
2015	3	839	536 462,00	4 896	429	294,10	1 056	892	832,10	27,53%
Totaux	12	170	883 034,00	17279608580, 64			3 168	174	157,64
Moyenne							633	634	831,53	22,45%

Source : nous-mêmes à partir des tableaux N°1 à 5

Dans ce tableau, nous avons la sommation des toutes les réalisations et prévisions de recette dès 2011 à 2015, ce qui nous permet de trouver les totaux par la sommation, la moyenne par la formule suivant :

E Xi

n

Avec Xi les montants des prévisions ou réalisation durant une année et n le nombre d'année d'étude qui équivaux à 5.

Pour trouver le taux d'écart de recette nous avons utilisé la formule

Réalisation - Prévisions

X 100

Prévisions

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9,12+81,76-8,87+5,27+27,53 TEM = 5

?? 100 = 2 3%

Grace à cette formule nous avons constaté que durant la période sous-étude, la Société Nationale d'Électricité avait un taux d'écart des recettes de 22,45% d'où nous constatons que la SNEL Goma à réaliser promptement ses recettes par rapport à celles qui étaient prévues aspect justifiant son efficacité pendant la période sous examen. Son taux d'exécution de

?? 100

??ré??isions

recette peut être calculé grâce à la formule réalisation

Soit de	17279608580,64	?? 100 = 141,9%
	12 170 883 034,00

b) Analyse de l'efficience

Dans ce paragraphe, nous allons tenter d'analyser l'efficience de la Société Nationale d'Électricité, qui généralement non seulement le niveau de la réalisation maximale des recettes par rapport à celles prévues mais aussi le niveau de minimisation des dépenses par rapport à celles prévues.

Nous allons dans un tableau synthèse présenter les sommes par année des toutes les dépenses prévues et réalisées, pour facilement calculer le taux d'exécution des dépenses.

Tableau synthétique des dépenses prévues et engagées

Années	Dépense prévues			Dépenses engagées		Taux d'écart
2011	35	820	461,94	6	971 095,98	80,54
2012	54	897	866,60	8	226 779,52	85,01
2013	48	324	087,60	7	712 094,00	84,04
2014	54	956	576,25	16	596 703,09	69,80
2015	47	649	930,94	6	536 985,30	86,28
Totaux	241	648	923,33	46	043 653, 89
Moyenne	48	329	784,67	9	208 731,58	-80,94

Source : Nous-mêmes à partir du tableau N°6

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Différemment de celui de recette, le tableau des dépenses nous donne des taux d'exécution qui nous permettent de dire d'après nos analyses que la SNEL prend bien en application la minimisation des dépenses car si nous analysons la formule du taux d'écart des dépensés

engagées

Prévisions-réalisations X100 prévisions

D'où le taux moyen d'écart d'après l'engagement des dépenses se présente comme suit

T E M =	80,5+85,01+84,04+69,80+86,28	= 81,1.
	5

Avec un taux d'exécution des dépenses que nous pouvons calculer grâce à la formule

X 100 = 19,05%

Réalisation

Prévision X 100 soit 46 043 653,89

241 648 923,33

Qui nous permet de dire que le dirigeant on bien minimiser les dépenses.

Grace à cette analyse nous parvenons à trouver que la SNEL Goma a réalisé un taux moyen positif d'exécution de recettes est de ' ce taux nous n'avons pas tort de dire que la Société Nationale d'Électricité est efficiente durant la période sous-étude c.à.d. dès 2011 à 2015.

III.4. Projection de la situation budgétaire actuelle de la SNEL à l'année 2020

a) Interpolation des recettes

Dans ce paragraphe, nous allons faire une interpolation des recettes que réalisera la SNEL Goma dans les années avenir allant de 2016 à 2020 partant de sa situation actuelle à travers de l'évolution de la tendance générale

?? =

cov (x,??) var (x)

=

?? 1 ?(x-x°)(??-??°) ???(x+x°)^2 1

et b = y° - ax° y = ax + b

a et b sont des paramètre, x les années et y l'équation de perspective des recette Tableau N° 7 : tableau intermédiaire

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Années (x)	Réalisation (y)				X-X°	Y-Y°	(X-X°)(Y-Y°)	(X-X°)^2
1	2	117	439	720,40	-2	-1338480596	2676961192	4
2	4	381	830	760,00	-1	925910443,9	-925910443,9	1
3	2	250	722	106,14	0	-1205198210	0	0
4	3	633	179	700,00	1	177259383,9	177259383,9	1
5	4	896	429	294,10	2	1440508978	2881017956	4
15	17	279	601	580,64	0	-0,20	4809328088	10

Source nous-même

Grâce à ce tableau nous nous trouvons que les paramètres a = 480932808,8 , b = 2013121874,77 La droite de la tendance générale de recettes s'écrira y = a +bx D'où Y = 480932808,8 + 2013121874 ,77x

À partir de cette droite nous comprenons que chaque années, les recettes annuelles de la SNEL augmentent d'une année à l'autre à un montant évalué à 2013121874 ,77 à partir de l'accroissement de ses abonnés et de l'intensification de stratégies de recouvrement

Projection de recettes

À partir de la droite de tendance de recettes qui se présente de la manière suivante

Y = 480932808,8+2013121874 ,77x

Pour l'année 2016, Y= 480932808,8 +2 013 121 874,77X1

Y= 2 494 054 683, 57

Pour l'année 2017, Y= 480932808,8 +2 013 121 874,77X2

Y= 4 507 176 558, 34

Pour l'année 2018, Y= 480932808,8 +2 013 121 874,77X3

Y= 6 520 294 433, 1

Pour l'année 2019, Y= 480932808,8 +2 013 121 874,77X4

Y= 8 052 487 499, 07

Pour l'année 2020, Y= 480932808,8 +2 013 121 874,77X5

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Y= 10 546 542 182, 5

Dans ce tableau, grâce à l'équation de perspective y trouvé ci-haut, nous avons estimé les recettes de 5 années avenir et nous les représentons graphiquement de la manière suivante :

REALISATIONS AVENIR

2,3E+09 2,25E+09 2,2E+09 2,15E+09 2,1E+09 2,05E+09
	0 1 2 3 4 5 6

b) Interpolation des dépenses

Comme pour les recettes, nous allons partir de la même formule pour estimer les dépenses avenir qui pourra être effectué allant de 2016 à 2020, en passant par le tableau intermédiaire suivant :

Tableau intermédiaire

Années	Réalisations (y)	x-x°	y-y°	(x-x°)(y-y°)	(x-x°)^2
1	6 971 095,98	-2	-2237635,6	4475271,2	4
2	8 226 779,52	-1	-981952,06	981952,06	1
3	7 712 094,00	0	-1496637,58	0	0
4	16 596 703,09	1	156787971,5	156787971,5	1
5	6 536 985,30	2	-2671746,28	-53434492,58	4
15	46 043 657,89	0	0	156901702,2	10

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De ce tableau, X °= 1 ??

1 E??= 5??

15= 3

A partir de ce tableau, nous constatons que les paramètres a et b sont respectivement de 15690170,22 et -37861779,08 ; cela nous permet d'avoir l'équation d'estimation y = ax + b = 15690170,22x - 37861779,08, ce qui nous permet d'estimer les dépenses de 5 années avenir en valeur absolue dans le tableau suivant :

Années	Dépenses estimées
2016	22171608,86
2017	6481438, 64
2018	9208731,58
2019	24898901,8
2020	40589072, 02

Source : nous-mêmes

a = 15 690 170,2 et b = - 37 861 779 et y = a + bx

L'écriture de la tendance générale des dépenses est la suivante ;

Y = 15 690 170,2 - 37 861 779x

Partant de la présentation de cette droite marquant la situation réelle des dépenses, nous pouvons alors signaler que au sein de la SNEL Goma , les dépenses annuelles relatives au fonctionne ment du bureau de Goma diminuent d'une années à l'autre à un montant évalué à 37 861 779 avec les dépenses initiales fixées à 15 690 170,2 à partir du respect de la loi d'ordonnancement de dépense vulgarisée et pratiquée rigoureusement par les entreprises publiques cas particulier de la SNEL Goma

c) Projection de dépenses de 2016-2020

La droite de la tendance générale de dépense Y = 15 690 170,2 - 37 861 779x

Nous pouvons alors dégager les dépense à engagées pendant les cinq années à venir Pour l'année 2016, Y=15 690 170,2- 37 861 779

Y = -22 171 608,8FC

Pour l'année 2017, Y = 15 690 170,2 - (37 861 779x2)

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Y= - 60 033 387

Pour l'année 2018, Y = 15 690 170,2 - (37 861 779x3)

Y= - 97 895 166,7

Pour l'année 2019, Y = 15 690 170,2 - (37 861 779x4

Y= - 135 756 945,8

Pour l'année 2020, Y = 15 690 170,2 - (37 861 779x5

Y= - 173 618824 ,8

Vues le deux tendances nous constatons que contrairement aux recettes qui évolueront en croissance ou en expansion pour les 5 années avenir tandis que les dépenses évoluent en récession décroissance pour la même période. Situation affirmant une fois encore la performance budgétaire à la situation de la SNEL Goma à partir de l'analyse de son efficacité à partir de recettes prévues et réalisées ainsi que son efficience à partir de son niveau d'optimisation c'est-à-dire la maximisation de recettes et la minimisation des dépenses.

D'où nous affirmons bel et bien notre deuxième hypothèse

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CONCLUSION

Au terme de ce travail dans lequel nous avons fait une étude sur « l'analyse de la performance budgétaire des entreprises du portefeuille en RDC, cas de la Société Nationale d'Électricité SNEL de 2011 à 20135», avec comme objectif de faire une analyse de la performance budgétaire afin de juger d'efficace ou efficiente la société Nationale d'électricité en sigle SNEL/Goma surtout en ce qui concerne la mobilisation des recettes attendus et l'engagement de dépenses prévues.

Motiver par la place qu'occupe l'électricité dans le processus de modernisation actuel, et la curiosité de savoir sur quoi peut se fonder la pérennité d'une entreprise dont le dirigeant sont tenus d'applique les nouvelles méthodes de management à l'occurrence du contrôle de gestion pour atteindre leur performance budgétaire, nous nous sommes lancer dans cette étude avec espérance de donner quelques éléments des réponses à nos question de départ qui ont guidé notre recherche et qui ont été formulé de la manière suivante :

- Quel est le niveau d'appréciation de la performance budgétaire de la SNEL partant de son efficacité et efficience en matière de mobilisation des recettes et engagement des dépenses pendant la période sous examen ?

- Partant des recettes et dépenses présente de la SNEL Goma, la tendance de la performance budgétaire de cinq années avenir, est-elle évolutive?

Auxquelles, nous avons d'une manière provisoire répondues en disant :

- Le budget de la SNEL Goma serait jugée efficace si elle parviendrait à mobiliser les recettes prévus et cette entreprise serait efficiente si elle parviendrait à réaliser les recettes escompté avec moins des dépenses que prévues au départ ;

- La performance budgétaire serait prédite à tendance évolutive pendant les cinq années futures si la tendance évolutive des recettes à réaliser serait supérieure à celle des recettes prévues, ainsi que les dépenses à engager seraient moindre que celles prévues

Au-delà de l'objectif général poursuivi par ce travail qui est de faire une analyse de la performance budgétaire afin de juger d'efficace ou efficiente la société Nationale d'électricité en sigle SNEL/Goma surtout en ce qui concerne la mobilisation des recettes attendus et l'engagement de dépenses prévues, nous avions également trois objectifs spécifiques à

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poursuivre notamment : comprendre les théories en rapport avec la politique budgétaire utilisée par le dirigeant pour mener vers la performance budgétaire une entreprise du porte feuil, découvrir de près la société nationale d'électricité « SNEL », ses objectifs, sa missions et son historique, et en fin Juger d'efficace et/ou efficiente, mais également comprendre le fondement de performance de la société nationale d'électricité dans notre pays et singulièrement (la SNEL/Goma).

Pour atteindre nos objectifs, nous avons fait recourt certaine méthodes et techniques spécialement la Méthode descriptive, cette méthode nous a servi à établir une logique et à faire la présentation des données, méthode statistique qui nous a servir dans l'appréciation des indicateurs de performance budgétaire, ainsi que la projection de recettes et dépenses pour apprécier la pérennité de la performance dans les années avenir au sein de la SNEL Goma et la méthode analytique ou de décomposition qui dans ce travail nous a soutenus dans l'étude de faits et l'établissement des leurs cohérences tout en analysant les théories y afférentes, en confrontant les prévisions aux réalisations pour analyser l'impact du contrôle de gestion apporter d'un exercice budgétaire à un autre. En ce qui concerne les techniques nous avons utilisé la technique d'interview libre qui nous a été plus utile car elle nous a facilité de connaître le niveau d'appréciation en terme d'efficience et efficacité de la SNEL Goma par la Direction de KINSHASA année par année, Technique documentaire qui nous a facilité la consultation de sources fiables d'information en vue d'en tirer les données essentielles à notre étude.

Grace à ces techniques et méthodes et l'analyse que nous avons faite, nous avons aboutis aux résultats suivant :

- En ce qui concerne la première hypothèse qui présuppose que La SNEL Goma serait jugée efficace car elle parviendrait à mobiliser les recettes prévues et cette entreprise serait efficiente car elle parviendrait à réaliser les recettes escompté avec moins des dépenses que prévues au départ. Nos analyses ont affirmées notre première hypothèse en ce sens que les recettes connaissent un accroissement positif évalué à un taux d'écart moyen positif de 23% pendant notre période sous examen tandis que les dépenses connaissent de de diminution à partir du taux d'écart moyen de -81%, et un taux d'exécution de recettes de 141,9% et celui d'exécution des dépenses à 19,05% ;situation affirmant bel et bien l'efficacité et l'efficience de la SNEL pendant la période sous examen ;

- Quant à la seconde hypothèse qui présuppose que le tendance budgétaire de La SNEL Goma serait prédite évolutive pendant les cinq années futures si la tendance évolutive des

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recettes à réaliser serait supérieure à celle des recettes prévues, ainsi que les dépenses à engager serait moindre que celles prévues a été partiellement affirmer car pour les recette la tendance est évolutive, comme pour les dépenses que nous avions considéré comme baissière. Cela nous permet de dire en bref que nos hypothèses ont été affirmées.

Nous ne prétendons pas avoir épuisé l'essentiel sur l'analyse de la performance budgétaire (une de facette du contrôle de gestion) des entreprises de portefeuille à l'application de la Snel, et vu que le travail humain est condamné à une imperfection, vos remarques et apports divers pour la perfection de ce travail sont les bienvenus.

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SUGGESTIONS

? Que le responsable multiplie davantage la capacité de production de l'entreprise pour satisfaire sa clientèle et ses abonnés autant qu'ils les fournissent pour mobiliser les recettes ;

? Que le législateur congolais fasse une mise à jour des anciennes lois liées à la gestion des entreprises du portefeuille ;

? Au grand public de Goma, nous leur recommandons de bien vouloir s'acquitter de leurs obligations, vis-à-vis de la Société Nationale d'Électricité et de bien faire usage du courant électrique que leur produit la SNEL.

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BIBLIOGRAPHIE

I. OUVRAGES

1. CENECO, Dictionnaire économique de l'entreprise, éd. Bordas, Paris, 1980, P. 192 ;

2. GHORNGREN, BHIMANI A., G FORSTER et DATAR A., contrôle de gestion et gestion budgétaire, 4em éd. PUF, 2010 ;

3. BUSSENAULT et PRETET M., Économie et gestion de l'entreprise, 4em éd., 2006

4. LARCIER, les codes Larcier, droit commerciale, Tom 3, Vol 2, droit économique,

5. R.PINTO et M. GRAWITZ, Méthode de recherche en science sociale, 4^e éd ; Dalloz, Paris 1976, P 196 ;

6. Henriette Walter, Honni soit qui mal y pense, éditions Robert Laffont, 2001,

II. COURS INEDIT

1. KASEKWA J., Méthode de Recherche Scientifique en Sciences Sociales, cours inédit, Université de Goma, 2011 ;

2. N'SIMBA F. Finances Publique, cours inédit, Université de Bunia, 2014 ;

3. MBAHWEKA F, Audit et Contrôle de gestion, cours inédit, Université de Bunia, 2015 ;

4. BALAGIZI S., Analyse Financière 2, cours inédit, Université du Cepromade, 2015.

III. TFC ET MÉMOIRE

1. Jules KASEYA, Gestion des finances publiques et son impact sur l'évolution de la croissance économique en RDC, mémoire inédit, UNILU 2011 ;

2. BAGAZA RUKEMA, Analyse de performances des points de perception de la SNEL/Goma, mémoire inédit, UNIC, 2009-2010

3. KAMBALI BITOTA, Apport du management à la performance des institutions hospitalières, cas de l'hôpital générale de référence de RUHENGERI, TFE, UNIC, 2007-2008

IV. WEBOGRAPHIE

1. WWW.mémoireoneline.com

2. WWW.Wikipédia.FR

3. WWW.Snel.cd

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TABLE DES MATIERE

DEDICACE i

REMERCIEMENT ii

SIGLES ET ABREVIATIONS iii

INTRODUCTION GENERALE 1

1. ETAT DE LA QUESTION 1

2. PROBLEMATIQUE 3

3. HYPOTHESES 5

4. CHOIX ET INTERET DU SUJET 5

4.1. Intérêt personnel 5

4.2. Intérêt scientifique 6

4.3. Intérêt social 6

5. OBJECTIFS DU TRAVAIL 6

6. METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 7

6.1. Méthodes 7

6.2. Technique 8

7. DELIMITATION DU TRAVAIL 8

8. SUBDIVISION DU TRAVAIL 9

9. DIFFICULTE RENCONTREE 8

Chapitre premier : CADRE THEORIQUE 10

I.1. NOTIONS SUR LE BUDGET 10

I.1.1.Origines et Définitions 10

I.1.2. Les Qualités du budget 11

I.1.3. La structure du budget 13

I.1.4. les rôles d'un budget 13

I.1.5. le processus de budgétisation 14

I.2. NOTION DE PERFORMANCE 16

I.2.2. Les indicateurs de performance 17

I.3.EFFICACITE ET EFFICIENCE 19

I.3.1. Efficacité 19

I.3.2. Efficience 20

I.4. NOTION DES ENTREPRISES PUBLIQUES 20

I.4.1. Définition 20

I.4.2. Typologie d'entreprises 21

I.4.3. Catégorie d'entreprises publiques 23

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Chapitre deuxième : PRESENTATION DE LA SOCIETE NATIONALE D'ELECTRICITE 24

II.1. LOCALISATION DE LA SNEL/DNK 24

II.2. STATUT JURIDIQUE 24

II.3. OBJECTIFS ET MISSION DE LA SNEL 24

II.4. HISTORIQUE DE LA SNEL 25

II.5. ORGANISATION ADMINISTRATIVE DE LA SNEL 26

II.6.ORGANIGRAMME DE LA SNEL/DNK 26

II.7. FONCTIONNEMENT DE LA SNEL/DNK 28

II.7.1 LA DIRECTION 28

II.7.2 LE SECRETARIAT ADMINISTRATIF (SAD) 29

II.7.3 LE SERVICE MEDICAL 29

II.7.4 LA GESTION DE LA CLIENTELE (GCL) 30

II.7.5 LA GESTION DU RESEAU (G.R) 31

Chapitre troisième : ANALYSE DES INDICATEURS DES PERFORMANCE BUDGETAIRE à LA SNEL GOMA

33

III.1. ANALYSE DE LA MÉTHODOLOGIE DE CONTRÔLE DE LA CLIENTÈLE ET RECOUVREMENT. 33

III.1.1.Méthodologie De Contrôle De La Clientèle À La Snel 33

III.1.2.Stratégie de recouvrement appliqué par la SNEL 33

III.2. présentation de la situation budgétaire de la SNEL 34

III.2.1.Présentation des recettes 34

II.2.2.Présentation des dépenses 41

III.3. ANALYSE DE L'EFFICIENCE ET DE L'EFFICACITÉ 42

a) Interpolation des recettes 44

b) Interpolation des dépenses 46

c) Projection de dépenses de 2016-2020 47

CONCLUSION 49

SUGGESTIONS 52

BIBLIOGRAPHIE 53