Developpement d'une application de visite virtuelle des sites touristiques camerounais

NOS FAMILLES

A

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DEDICACES

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NGA, HADANAMA, KEMKEU, TAMBA ii

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REMERCIEMENTS

Nous tenons à remercier vivement M. WATCHING Felix, Directeur de l'Ecole Nationale Supérieure des Postes, Télécommunications et des Technologies de l'Information et de la Communication (SUP'PTIC)

Notre encadreur académique M. BIWOLE BIWOLE, Chef Service Informatique à de l'Ecole Nationale Supérieure des Postes, Télécommunications et des Technologies de l'Information et de la Communication pour nous avoir encadré avec rigueur et patience, pour ses observations et ses directives et pour l'intérêt qu'il a porté envers nous ;

Notre encadreur professionnel M. TCHAGNA KOUANOU Aurelle, pour sa disponibilité, son expertise et son suivi méthodique qui ont été déterminants dans l'accomplissement de ce travail ;

Tous les responsables et l'ensemble du corps enseignant de l'École Nationale Supérieure des Postes et Télécommunications, des Technologies de l'Information et de la Communication (SUP'PTIC), pour leur effort à nous garantir formations de qualité ;

Nous tenons également à remercier tous nos camarades qui nous ont prêté main forte pour la réussite de ce mémoire ;

Nous tenons à exprimer notre gratitude à nos parents, nos frères soeurs pour tout le soutien, la confiance et l'espoir qu'ils ont en nous.

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AVANT-PROPOS

Dans le cadre de la formation dispensée à l'Ecole Nationale Supérieure des Postes, Télécommunications et des Technologie de l'Information et de la Communication, la coutume préconise d'obliger les étudiants arrivés en fin de formation d'élaborer un mémoire de fin d'étude.

Cette pratique est de nature à permettre aux futurs lauréats de mettre en oeuvre leurs connaissances théoriques enseignées durant l'année académique, notamment la méthodologie de recherche et la synthèse.

Ce mémoire qui couronne la fin de formation du cycle licence professionnel acquise à Ecole Nationale Supérieure des Postes, Télécommunications et des Technologie de l'Information et de la Communication, permet à l'ensemble des étudiants de se préparer à faire face aux exigences de la vie professionnelle, un monde qui leur impose recherche, patience, prudence, rigueur et regard critique.

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LISTES DES ABREVIATIONS

SIGLES	SIGNIFICATIONS
3D	3 Dimension
CA	Chiffre d'Affaire
CNT	Conseil national du Tourisme
CRTV	Cameroon Radio and Television
CSS	Cascading Style Sheets
CV	Couts Variables
DRC	Délai de Récupération du capital
DSF	Déclaration Statistique fiscale et Fiscal
EURL	Entreprises unipersonnelles à Responsabilité Limitée
HT	Hors Taxe
HTML	Hyper Text Markup Language
IOS	iPhone Operating System
IP	Indice de Profitabilité
JSON	Java Script Object Notation
MCD	Modèle Conceptuel de Données
MERISE	Méthode d'analyse, de Conception, et de gestion de projet informatique
MINPOSTEL	Ministère des Postes et Télécommunications
MINTOUL	Ministère du Tourisme et des Loisirs
MLD	Modèle Logique de Données
MVC	Modèle Vue Contrôleur

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OHADA	Organisation pour Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
RCP	Rentabilité des Capitaux Propres
RDC
SA	Sociétés Anonymes
SAARI	Logiciel de comptabilité
SARL	Société A Responsabilité Limité
SGBD	Système de Gestion de Base de Données
SQL	Structured Query Language
SR	Seuil de rentabilité
SUP'PTIC	Ecole Nationale Supérieure des Postes et Télécommunications et des technologies de l'information et de la communication
TIC	Technologie de l'Information et de la Communication
TRN	Taux de Rentabilité Net
TVA	Taux à Valeur Ajoutée
UML	Unified Modeling Language
VAN	Valeur Actuelle Nette
VNC	Valeur Nette Comptable
WTTC	World Travel & Tourism Council

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LISTES DES FIGURES

Figure 1 : Arbre à problème 11

Figure 2: Arbre à objectifs 12

Figure 3 : Diagramme de cas d'utilisation globale 35

Figure 4 : Diagramme de cas d'utilisation de l'administrateur 36

Figure 5 : Diagramme de cas d'utilisation d'un visiteur 37

Figure 6 : Diagramme de séquence du cas d'utilisation "s'inscrire 39

Figure 7 : Diagramme de séquence du cas d'utilisation "s'authentifier " 40

Figure 8 : Diagramme de séquence du cas d'utilisation "Gérer un Utilisateur " 42

Figure 9 : Diagramme de séquence du cas d'utilisation "Gérer une Publication" 43

Figure 10 :Diagramme de séquence du cas d'utilisation "Souscrire à un abonnement" 44

Figure 11: Patron client/serveur 3-tiers 45

Figure 12 : Patron Modèle-vue-contrôleur 46

Figure 13 : Diagramme de classe de conception 47

Figure 14 : Interface de création de compte 55

Figure 15 : Interface d'authentification 55

Figure 16 : Interface acceuil 56

Figure 17 : Interface de localisation des sites touristiques les plus proches 56

Figure 18 : Interface du lecteur de vidéo 360 57

Figure 19 : Interface de de gestion de compte 57

Figure 20 : Organigramme de l'entreprise 58

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LISTES DES TABLEAUX

Tableau 1 : Besoins des touristes 7

Tableau 2 : Récapitulatif des parties prenantes 9

Tableau 3 : Concurrents directs 17

Tableau 4 : Concurrents indirects 19

Tableau 5 : Prévisions du budget publicitaire 27

Tableau 6 : Plan media et hors media 28

Tableau 7 : Promotion de vente 28

Tableau 8 : Prévisions des ventes 29

Tableau 9 : Analyse FFOM 30

Tableau 10 : Modélisation du contexte 34

Tableau 11 : Différents cas d'utilisation 34

Tableau 12 : Equipe Managériale 60

Tableau 13 : Effectifs prévisionnels sur trois ans 61

Tableau 14 : Prévisions des masses salariales brutes sur trois ans 61

Tableau 15 : Statut juridique 63

Tableau 16 : Différents régime fiscale et caractéristiques 64

Tableau 17 : Inventaire des frais d'établissements 69

Tableau 18 : Inventaire des besoins en logiciel 69

Tableau 19 : Inventaire des besoins en agencements et installations 70

Tableau 20 : Inventaire des besoins en matériel et mobilier de bureau 70

Tableau 21 : Inventaire des besoins en matériel informatique 71

Tableau 22 : Prévision du besoin en fonds de roulement 72

Tableau 23 : Récapitulatif des besoins 73

Tableau 24 : Bilan d'ouverture 74

Tableau 25 : Amortissement des immobilisations 75

Tableau 26 : Amortissement de l'emprunt 76

Tableau 27 : Plan de financement 76

Tableau 28 : Charges prévisionnelles 77

Tableau 29 : Compte de résultat prévisionnel 78

Tableau 30 : Cashflow actualisé cumulé 80

Tableau 31 : L'indice de profitabilité 81

Tableau 32 : Rentabilité des capitaux propres 82

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RESUME

L'industrie du tourisme a toujours été friande des nouvelles technologies. Depuis la vingtaine d'années que l'industrie touristique s'est emparée du web, les usages des consommateurs ont beaucoup changé. Aujourd'hui, les voyageurs sont bien plus autonomes, se renseignent eux-mêmes sur leurs choix de destinations et ne font plus confiance à une seule et unique source.

À ce titre, la réalité virtuelle présente de nombreux atouts pour peu que l'industrie en teste et affine les usages.

Avec ces caractéristiques, la réalité virtuelle se prête bien à l'exploration et à la découverte, une source intarissable d'idées de destinations. Il est de plus en plus facile de reconstituer des scènes en 3D à partir de photographies avec une solution de scan en 3D. Il est donc possible d'imaginer la visite complète (ou l'aperçu) de lieux existants, mais aussi de certains plus difficiles d'accès ou nécessitant d'être protéger du passage récurrent de touristes

Le présent document constitue le fruit de notre travail accompli dans le cadre de notre Projet de Fin d'Études (PFE) sur le thème : « Développement d'une application de visite virtuelle des sites touristiques Camerounais ». L'objectif de ce projet est d'améliorer la visibilité des sites touristiques camerounais ceci au travers de l'une des technologies phares du moment, la réalité virtuelle en utilisant les vidéos 360° pour ainsi susciter en chaque utilisateur potentiel l'envie de se rendre sur place pour une éventuelle visite.

L'entreprise VRTour vise à faciliter l'accès aux activités de tourisme et de loisirs grâce au développement de solutions interactives leur permettant d'avoir un aperçu complet des activités, mais également mettre en relation les différents acteurs du domaine pour une meilleure collaboration.

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ABSTRACT

The industry of tourism has always been fond of new technologies. The most reluctant to adapt to new uses are also the most in danger of disappearing. Since the last twenty years that the tourism industry has seized the web, the uses of consumers have changed a lot. Today, travelers are more independent, they learn about their choice of destinations and no longer trust a single source.

As such, virtual reality has many advantages as long as the industry tests and refines the uses.

With these features, virtual reality lends itself well to exploration and discovery, which is an endless source of destination ideas. It is increasingly easy to reconstruct 3D scenes from photographs with a 3D scan solution. It is therefore possible to imagine the complete visit (or the overview) of existing places, but also of some more difficult to access or needing to be protected from the recurring passage of tourists.

This document is the result of our work accomplished as part of our End of Studies Project (PFE) on the theme: "Development of an application for virtual tour of touristic sites: Case of Cameroon". The goal of this project is to improve the visibility of Cameroonian touristic sites through one of the flagship technologies of the moment, the virtual reality by using 360 ° videos to induce on each potential users the desire to go for a possible visit.

The VRTour company aims to facilitate access to tourism and leisure activities through the development of interactive solutions allowing them to have a complete overview of the activities, but also to connect the different actors of the field for a better collaboration.

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SOMMAIRE

DEDICACES I

REMERCIEMENTS II

AVANT-PROPOS III

LISTES DES ABREVIATIONS IV

LISTES DES FIGURES VI

LISTES DES TABLEAUX VII

RESUME VIII

ABSTRACT IX

INTRODUCTION GENERALE 1

IERE PARTIE : CADRE OPERATOIRE DU PROJET 2

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU PROJET 3

I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION 3

II. MOTIVATION ENTREPENEURIALE 6

III. ANALYSE DES BESOINS 7

IV. ANALYSE DES PARTIES PRENANTES 7

V. ANALYSES DES PROBLEMES 10

VI. ANALYSE DES OBJECTIFS 12

CHAPITRE 2 : ETUDE DE MARCHE 13

I. ENQUÊTES SUR LE TERRAIN 13

II. ANALYSE DE LA CONCURRENCE 16

III. ANALYSE DE LA CLIENTÈLE 21

IV. ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE MARKETING 22

V. MARKETING MIX 25

II^EME PARTIE : EVALUATION DU PROJET 31

CHAPITRE 1 : ÉTUDE DE FAISABILITÉ 32

I. ÉTUDE DE FAISABILITÉ TECHNIQUE 32

II. ETUDE DE FAISABILITE ORGANISATIONNELLE 58

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III. ETUDE DE FAISABILITE JURIDIQUE ET FISCAL 62

IV. LE BILAN DES RISQUES ET OPPORTUNITES 67

CHAPITRE 2 : ETUDE DE VIABILITE 68

I. BILAN D'OUVERTURE ET PREVISIONS FINANCIERES 69

II. ANALYSE DE LA RENTABILITE DU PROJET 79

III. MECANISMES DE FINANCEMENT 84

CONCLUSION GENERALE 86

ANNEXE I

ANNEXE 1 I

ANNEXE 2 I

ANNEXE 3 II

ANNEXE 4 II

BIBLIOGRAPHIE V

WEBOGRAPHIE VI

TABLE DES MATIERES VII

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INTRODUCTION GENERALE

Le tourisme est une activité ancienne, qui a pris au XX^e siècle une dimension planétaire. Il constitue désormais un secteur économique fondamental dans de nombreux pays développés comme dans des pays en développement, qui en font un facteur essentiel de leur développement. Aujourd'hui, il représente la première industrie de service dans le monde. C'est l'or blanc du troisième millénaire. Le tourisme occupe une place importante dans les sociétés et précisément dans l'économie qui lui est ouverte. En effet, sur le plan socioéconomique, il génère les recettes, les emplois, met sur orbite des lieux, enracine les populations, améliore l'environnement, favorise l'ouverture des grands chantiers.

Malgré tous ces avantages, cette activité reste très faiblement développée au Cameroun à cause des difficultés considérables. Nombreuses sont pourtant les ressources touristiques de ce pays qui conjugue les ressources sur le même espace les ressources naturelles (climat, eau, sites naturels) et les ressources artificielles (patrimoines artistique, socioculturel...) qui constituent les ressources récréatives (Dewailly et al, 1993).

Dans un rapport publié en mars 2018, le World Travel & Tourism Council (WTTC), un forum mondial regroupant les opérateurs de l'industrie du tourisme et du voyage, table sur un chiffre d'affaires de 1 068,9 milliards de Francs CFA pour le tourisme d'affaires au Cameroun, à l'horizon 2028. Il y'a donc lieu de se poser la question de savoir quelles sont les solutions envisageables pour atteindre ces objectifs ? En d'autres termes, Comment améliorer la visibilité des sites touristiques camerounais ?

Il s'agira donc dans la suite de ce travail de, présenter le cadre opératoire du projet dans la première, et dans la seconde partie, nous procéderons à l'étude de la fiabilité et la viabilité du projet.

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Ière Partie : CADRE

OPERATOIRE DU

PROJET

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CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU PROJET

I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION

Le tourisme occupe une place croissante dans les activités de service et il a un impact considérable sur l'économie, la société, la culture, l'environnement naturel, sur la population locale de la destination et sur les touristes eux-mêmes. Le tourisme génère directement et indirectement une augmentation de l'activité économique dans les endroits visités (et au-delà), essentiellement en raison de la demande de biens et de services qui doivent être produits et fournis

Le Cameroun bénéficie de potentialités touristiques énormes et très variées. Connu sous le nom de « l'Afrique en Miniature », il rassemble dans ses 475 442 km² l'essentiel de ce qui s'offre ailleurs en Afrique. Pourtant cet énorme potentiel touristique dont jouit le Cameroun n'est pas développé à cause des difficultés considérables.

Au Cameroun, le tourisme n'est encore que très peu développé. En 2002, le tourisme représentait 2,5 % du PIB, en 2005, il n'en représente que 1.8 %, soit 25 USD par habitant. Toutefois, le gouvernement a affirmé à plusieurs reprises sa volonté de développer ce secteur.

Pour pallier la faiblesse du tourisme au Cameroun, le gouvernement a lancé un plan d'aménagement sur le long terme, susceptible de porter la masse de visiteurs au Cameroun de 200 000 personnes actuellement à 500 000 en 2009. Pour cela, le gouvernement a noué des liens de coopération en ouvrant des bureaux touristiques dans les grandes villes européennes telles que Paris, Londres et Madrid. Ces derniers ont pour but de vanter le "produit" Cameroun à l'étranger afin d'inciter des voyageurs à venir. Ces programmes passent également par la recherche de nouveaux investisseurs. C'est notamment le cas avec la Chine, qui a signé un contrat spécial avec le gouvernement Camerounais afin d'envoyer, et ce dès l'année 2008 quelques 50 000 Chinois par an au Cameroun. La recherche de nouveaux partenaires vise aussi les États-Unis, via un partenariat culturel et des échanges entre les deux pays.

Le Premier ministre, chef du gouvernement, a présidé le mardi 03 avril 2018 dans l'immeuble principal abritant ses Services, la 17e session du Conseil national du Tourisme (CNT), sur le thème central « Le tourisme durable : un outil de développement pour le Cameroun », et le ministre de

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l'Environnement, de la Protection de la Nature et du Développement durable a souligné que le Cameroun dispose d'un patrimoine naturel très riche et propice au développement du tourisme. Cinquième pays africain le plus riche en biodiversité.

Le ministre des Arts et de la Culture a, pour sa part précisée que le tourisme durable est un moteur essentiel de conservation du patrimoine culturel, à travers notamment la stimulation de l'esprit créatif au sein des communautés. Dans cette lancée, plusieurs projets sont en gestation dans la ville de Yaoundé par exemple, à l'instar du projet de valorisation touristique et économique de la Vallée de la Mingoa et du lac Municipal, la restauration des massifs forestiers de Messa, Mbankolo et Yéyé.

Cependant, si les espoirs placés dans le développement du tourisme national se justifient largement par le potentiel naturel et la diversité sociologique qui caractérisent notre pays, les résultats restent cependant loin des attentes. Moins d'un million de touristes visitent le Cameroun chaque année, raison pour laquelle le pays ne fait pas encore partie des « destinations touristiques » au sens de l'organisation mondiale du tourisme.

Alors, il nous conviendrait de donner la possibilité à toute personne potentielle d'avoir un aperçu de notre patrimoine culturel avant de s'y rendre. Cela est donc possible grâce à la réalité virtuelle.

L'expression « réalité virtuelle » (ou multimédia immersif ou réalité simulée par ordinateur) renvoie typiquement à une technologie informatique qui simule la présence physique d'un utilisateur dans un environnement artificiellement généré par des logiciels. La réalité virtuelle crée un environnement avec lequel l'utilisateur peut interagir. La réalité virtuelle reproduit donc artificiellement une expérience sensorielle, qui peut inclure la vue, le toucher, l'ouïe et l'odorat (visuelle, sonore ou haptique). La finalité de la réalité virtuelle est de permettre à une personne (ou à plusieurs) de vivre une expérience d'immersion ou pas, c'est-à-dire de mener une activité sensori-motrice et cognitive dans un monde créé numériquement, qui peut être « imaginaire, symbolique ou une simulation de certains aspects du monde réel » (extrait du Traité de la réalité virtuelle, P. Fuchs).

La réalité virtuelle présente un avantage : l'immersion est totale. Pas tant une immersion passive, mais laissant place à l'interactivité : déplacements dans l'espace et saisies d'objets sont

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possibles. Avec ces caractéristiques, la VR se prête bien à l'exploration et à la découverte, une source intarissable d'idées de destinations. Il est de plus en plus facile de reconstituer des scènes en 3D à partir de photographies avec une solution de scan en 3D. Il est donc possible d'imaginer la visite complète (ou l'aperçu) de lieux existants, mais aussi de certains plus difficiles d'accès ou nécessitant d'être protéger du passage récurrent de touristes.

Nous avons les exemples suivants utilisant la réalité virtuelle dans le tourisme :

· En créant The Wild Within VR Experience, l'office de tourisme de la province canadienne permet aux médias et aux professionnels du tourisme de s'immerger dans ses paysages afin d'avoir un aperçu de la richesse de la région. Deux vidéos ont été créées pour mettre en avant la destination : une balade en bateau à la rencontre des lions de mer et une autre présentant l'escalade d'une montagne. L'office de tourisme est le premier à avoir développé la promotion de sa destination sous ce format.

· La compagnie australienne a passé un contrat avec Samsung pour équiper ses lounges de Sydney et Melbourne de casques à réalité virtuelle Samsung Gear VR. Les clients auront accès aux films proposés par la compagnie, se verront capables d'assister à l'atterrissage d'un A380 depuis le tarmac et pourront aussi découvrir certaines destinations. La compagnie a notamment travaillé avec l'office du tourisme du Territoire du Nord pour offrir une visite virtuelle du Parc National Kakadu. Qantas est la première compagnie à offrir ce genre de divertissement à bord, alors même que plusieurs compagnies expriment leur réticence face à cette technologie.

· Le bureau du Tourisme en Australie a développé 2 applications (iOS et Android) permettant l'exploration de quelques lieux clés du pays. Quelques lieux à visiter virtuellement : La grande barrière de corail de la région du Queensland (qui souffre du réchauffement climatique), le port de Sidney ou encore une nage virtuelle avec les otaries de Port Lincoln, dans le Sud du pays

· Dans le cadre de sa campagne Travel Brillantly, qui vise à imaginer le futur du tourisme en proposant de nouvelles idées s'appuyant sur la technologie, la chaîne hôtelière s'est installée dans les rues de plusieurs villes américaines pour permettre aux passants de se téléporter. Deux cabines, équipées de casque Oculus Rift, permettaient de s'immerger dans deux destinations de rêve : sur une plage d'Hawaï et en haut d'un immeuble de

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Londres. L'objectif étant évidemment pour Marriott de d'inspirer les gens et de leur donner envie de réserver un prochain voyage.

· Les agences Thomas Cook ont lancé la campagne « Try before you Fly », en Angleterre, Allemagne et Belgique. Des simulations sont disponibles dans certaines agences, le but étant de faire découvrir des destinations d'une manière innovante et ludique. Il est possible de virtuellement se rendre sur la plage de Protaras, à Chypre, sur l'île de Rhodes en Grèce ou encore dans la ville de New York. Les simulations sont des vidéos à 360 degrés, ce qui n'est pas de la réalité virtuelle pure, mais présente l'intérêt de fonctionner sur des appareils moins puissants comme les mobiles.

En offrant une réelle expérience sortant du statique, la réalité virtuelle semble être un bon moyen d'inspirer et de permettre de vivre de vraies sensations, avant même d'être arrivé sur son lieu de vacances. En proposant une expérience concrète et permettant de se projeter, les acteurs du tourisme disposent d'un outil redoutable pour convaincre leurs potentiels clients de réserver un prochain voyage.

II. MOTIVATION ENTREPENEURIALE

L'entrepreneuriat recouvre les activités qui concourent à la formation et la croissance d'une entreprise, dont la conséquence première est la création de valeur (richesse, emploi). Les motivations qui nous ont poussés à entreprendre sont les suivants :

1. Motivations socio-économiques

o Aspirer à une meilleure qualité de vie ;

o La passion de travailler avec en se servant des nouvelles technologies ;

o S'auto-employer et créer de l'emploi

o Le besoin de contribuer au développement du pays ;

2. Motivations techniques

o Vulgariser l'utilisation des nouvelles technologies dans notre quotidiens ;

o La faciliter et la disponibilité d'obtention des outils informatique afin de résoudre nos problèmes.

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III. ANALYSE DES BESOINS

Les principaux besoins soulevés par les touristes lors de l'enquête réalisée sont les suivants :

Tableau 1 : Besoins des touristes

Besoin	Contrainte du secteur		Conséquence	Voyager est le principal besoin
Difficulté d'obtention des visas	Découragement à prendre pour destination le Cameroun		Besoin de se sentir en sécurité durant sont séjours
Crise sécuritaire certaines régions	Peur de se faire tuer ou kidnapper		Besoin de repos et confort
Absence de structure d'accueil adéquate			Rapidité de service en termes de rapport qualité/prix
Prix de visite de certains lieux non-appréciable	Dégradation des lieux à la suite du manque de client

(Source : Promoteurs)

IV. ANALYSE DES PARTIES PRENANTES

Les parties prenantes sont les personnes qui impactent ou peuvent être impactées par le projet. Ces personnes peuvent être externes ou internes à l'entreprise en charge du projet. Elles peuvent avoir une influence positive ou négative ou simplement participer par des contributions à la réalisation du projet.

1. Parties prenantes ayant le pouvoir de décision sur le projet

? MINTOUL : Elabore, évalue et met en oeuvre la politique de l'Etat en matière de tourisme et de la promotion du patrimoine culturel. Il joue à la fois le rôle du régulateur et du législateur.

? Les promoteurs : Dans notre projet, c'est l'équipe managériale, c'est-à-dire ceux qui ont eu l'idée de création du projet. Ils ont pour objectif d'inciter toutes personnes à visiter nos sites touristiques via la réalité virtuelle.

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= Les touristes (étrangers et Camerounais) : Sont les bénéficiaires directs des services fournis par notre entreprise dans le sens où l'application mise sur pied aura pour objectif général de donner un aperçu des différents sites pouvant être visité.

Parties prenantes touchées par le projet sans pouvoir de décision

Elles sont subdivisées en deux grandes catégories : les parties prenantes primaires et les parties prenantes secondaires

2.1. Parties prenantes primaires

= Sites touristiques : Ils ont pour rôle de permettre la prise des vidéos et images 360⁰ des différents afin de les faire voir au clients/touristes

= Touristes : Acteurs fortement impliqués dans le tourisme car ce sont les utilisateurs de l'application de visite virtuelle des sites touristiques

2.2. Parties prenantes secondaires

Elles sont les intermédiaires ou personnes indirectement affecter par le projet

= CNT (Conseil National du Tourisme) : Chargé de promouvoir le tourisme à travers notre patrimoine culturel et naturel

Parties prenantes ayant un intérêt sans être directement touchés par le projet

= Etat (CNPS, impôts etc...) : Intervenant selon la législation dans son domaine de compétence.

= Banques, créanciers : Chargés de vérifier la viabilité et d'assurer le financement du projet.

Les potentiels gagnant du projet sont les touristes et les porteurs de projet d'une part, d'autre part les sites touristiques et les différents secteurs d'activités tels que : transport, hébergement, restauration, activités culturelles et sportives, etc. qui augmenterons leur revenus et l'emploi ainsi contribuerons au développement socio-économique du pays

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4. Tableau des parties prenantes

Tableau 2 : Récapitulatif des parties prenantes

Parties prenantes	Intérêts/ effets	Position/ intensité	Importance/influence	Changements souhaités
Décisionnelles
MINTOUL	Promouvoir le patrimoine culturel du Cameroun	Pour	Forte	Développer le secteur du tourisme
Promoteurs de projet	S'auto-employer et faire des bénéfices	Pour	Forte	Améliorer la visibilité du Cameroun
Touristes	Faciliter le choix des lieux à visiter	Pour	Forte	Se divertir et se détendre
Primaire
Sites touristiques	Augmenter le nombre de visiteurs	Neutre	Faible	Augmenter le nombre de visiteurs dans leurs sites
Secondaire
CNT	Faciliter l'entrée et le séjour des touristes au Cameroun ainsi que leur sortie et leur sécurité	Pour	Faible	Augmenter les investissement, l'organisation, les aménagements et le partenariat touristique
Ayant un intérêt
Etat	Développement socio- économique	Neutre	Faible	Innovations financières en matière de tourisme

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Banques,	Rentabilité
Créances	financières	Neutre	Faible	Rentabilité financière

(Source : MINTOUL, CNT, Promoteurs)

V. ANALYSES DES PROBLEMES

1. Problème central

Suite à nos différents recherche et descentes sur le terrain, il ressort un problème de comment améliorer la visibilité des sites touristique Camerounais ?

1.1. Identification des Causes

Causes primaires

? Problèmes infrastructurels

? Insuffisance de la promotion de la destination

? Situation sécuritaire du pays

? Mauvaise gestion de la compagnie aérienne

Causes secondaires

? Faible qualité de service et hôtels haut standing

? Dégradation des structures d'accueil

? Difficultés d'obtention des visas et management des frais de séjour

? Coût des vols et éloignement géographique de certains pays

1.2. Conséquences

· Perte de la clientèle

· Répercussions financières sur les investissements effectués

· Baisse des revenus

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2. Arbre à problèmes

Problème central

Figure 1 : Arbre à problème

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VI. ANALYSE DES OBJECTIFS

Cette analyse nous permet d`identifier les aspects positifs de notre projet. L'arbre à objectifs vise à clarifier les missions essentielles d'une intervention voulant s'attaquer à notre problème central, et parvenir à une synchronisation des activités requises pour les atteindre. Le diagramme ci-dessous permet de répertorier l'objectif spécifique et les résultats de notre projet.

1. Arbre à objectifs

Objectif principal

Figure 2: Arbre à objectifs

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CHAPITRE 2 : ETUDE DE MARCHE

Ce chapitre sera consacré à la présentation d'arguments qui permettront d'aborder les grandes composantes de notre marché, les chances de réussite du lancement de notre produit et les potentialités de ce futur marché. Ceci passe par l'utilisation des canaux et des moyens nécessaires dans le but de mettre nos produits et services à la disposition du public et des potentiels clients. L'étude marketing revient alors à répondre aux questions suivantes :

o Quelle est la position de l'entreprise sur la chaine de valeur par rapport à la concurrence ?

o Comment l'entreprise peut-elle dégager un chiffre d'affaires et surtout un bénéfice ?

o A qui offrons nous nos services et comment est-ce que les clients sont atteints ?

En fait, le marché est un lieu physique qui peut aussi être virtuel où se rencontrent l'offre et la demande relative à un produit ou un service, afin de déterminer les prix et les quantités échangés.

L'étude du marché est donc primordiale dans la réalisation de notre projet. Elle va consister à faire une analyse de la concurrence, de la clientèle et de définir une stratégie marketing cohérente afin de connaitre sa position, son potentiel actuel et ses perspectives d'évolution future.

I. ENQUÊTES SUR LE TERRAIN

Cette partie s'articule autour de trois sous-parties composées du champ de l'unité d'enquête, du questionnaire et enfin l'échantillonnage.

1. Champ et unité d'enquête

L'enquête s'est déroulée sur une période d'un mois dans la ville de Yaoundé et ses environs. Elle portait sur l'ensemble des sites touristiques (parcs, attractions, zoo etc...), leurs localisations, leurs attractions et les différents problèmes liés à ce secteur.

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2. Questionnaire

Les constats dégagés lors de notre étude documentaire, nous ont permis d'avoir une idée jugée pertinente. Afin de voir la portée de cette idée, nous avons élaboré un ensemble de questions en vue de faire ressortir les principaux problèmes qu'ils rencontrent dans ce secteur d'activité.

	Quelle est 13% 0% 37%	votre tranche d'âge? moins de 50% 15-25	15		Ce graphique montre que la majorité des personnes intéressée par nos services est principalement âgée entre 15 et 25 ans.
		25-35 plus
					Le pourcentage de personnes ayant déjà entendu parler de réalité est plutôt très motivant.
	Avez-vous de réalité	déjà entendu parler virtuelle? 21%	Oui Non
		79%
	Avez-vous expérience 79%	déjà vécu une de réalité virtuelle? 21%	Oui Non		Cependant 21% seulement ont déjà réellement vécu une expérience de réalité virtuelle.

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				Combien de sites touristiques avez-vous déjà visité? Aucun 9%^6% 28% 1--3 57% 3--5							Ici, le constat fait est celui selon lequel 28% des personnes n'ont jamais visités de sites touristiques pour diverses raisons.
				plus
	Seriez-vous prêts à payer pour notre solution? 15% 85%				Oui Non						85% des personnes sont prêtes à payer pour obtenir nos services.
			Combien êtes-vous prêts à débourser pour nos services ? Entre 50-1000 11% 23% Entre 1000- 66% 2000 Plus								La grille tarifaire la plus sollicitée est celle entre XAF 500 et 1000. 23% entre XAF 1000 et 2000 11% prêts à payer plus.
		A quelle fréquence pensez-vous utiliser ce service? 1 fois par 22% semaine 15% 63% 2 fois par									Ce graphique présente la fréquence d'utilisation du service par nos potentiels clients.
		semaine plus

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Le recommanderiez-vous à votre entourage?

4%

96%

Oui Non

La majorité des personnes adoptent le service
et est prêt à le partager cependant 4% est
contre et cela pour des raisons non
expliquées.

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3. Échantillonnage

Selon la Délégation Régionale du MINTOUL pour le Centre, la ville de Yaoundé et ses localités environnantes compte environ 36 sites touristiques répertoriés qui sont remarquables par leur climat humide, une végétation luxuriante, un folklore, les moeurs, les coutumes de ses habitants. C'est une région accidentée, domaine de la forêt équatoriale et des grands fleuves. Elles se prêtent allègrement aux excursions, pique-niques, à l'écotourisme et à l'aventure. 250 questionnaires ont été distribués mais seulement 190 ont été exploités selon la méthode de khi-carré. Les résultats de cette enquête seront détaillés de façon précise au niveau de la segmentation du marché.

II. ANALYSE DE LA CONCURRENCE

Ici, il est question de présenter nos différents concurrents et les caractéristiques de leurs produits.

1. Les concurrents

La concurrence désigne la présence simultanée de plusieurs acteurs en compétition sur un même marché de biens et/ou des services donnés. Au cours de notre enquête, nous avons recensé des concurrents indirects, et des recherches ont été menées afin de déterminer nos concurrents directs.

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o Concurrence directe

Sur le plan national et international, plusieurs acteurs exercent dans le secteur du tourisme et des loisirs. Ainsi, des recherches nous ont permis de répertorier différents concurrents et potentiels acteurs fournissant les mêmes services que VRTour237. Cette concurrence sera mieux élucidée dans le tableau ci-après présentant les noms, les produits et leurs implantations.

Tableau 3 : Concurrents directs

TYPES DE CONCURRENTS		NOM DU CONCURRENT			SITUATION	SERVICES
EXTERNES			Siteinvr		Turquie	Propose des visites grâce à des images 360 de lieux célèbres dans le monde
		VrLib			France	Propose des visites virtuelles au travers de vidéos 360 de lieux historiques célèbres de France
			Facebook		USA	Fourni à ses utilisateurs des vidéos 360 de divers lieux dans le monde

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	YouTube	USA	Fourni au grand public des vidéos 360 de divers lieux dans le monde
	Legendr	France	Propose des vidéos 360 de lieux célèbres de la ville de Paris
	All-ovr.fr	France	ALL OVR est une agence VR parisienne spécialisée dans la création de contenus immersifs (tournage 360° et modélisation 3D).
CONCURRENTS INTERNES	Mousgoum vr	Cameroun	Propose une visite virtuelle en 3D d'un petit village pygmée à l'Est du Cameroun

(Source : Promoteurs)

o Concurrence indirecte

Nous entendons par concurrents indirects les entreprises offrant des services de base auxquels se greffent l'accès aux attractions touristiques. Nous pouvons citer les agences de tourisme et les compagnies de voyage. Cette concurrence sera mieux élucidée dans le tableau ci-après présentant les noms, les produits et leurs implantations.

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Tableau 4 : Concurrents indirects

TYPES DE CONCURRENTS	NOM DU CONCURRENT	SITUATION	SERVICE
INTERNES	Les agences de tourisme	Cameroun	Guide et orientation à suivre en cas de planning d'activités touristiques
	Les fournisseurs potentiels de contenu 360	Cameroun	Mise à la disposition du public des contenus de réalité virtuelle
EXTERNES	Odoxo	France	Service audiovisuelle dont la vidéo et photographie 360
	Les agences Thomas Cook	Angleterre, Allemagne, Belgique	Proposent à leurs clients des vidéos 360 de la plage de Protaras, à Chypre, l'île de Rhodes en Grèce ou encore de la ville de New York
	Campagne Travel Brillantly	Angleterre	Permet aux passants de se téléporter sur une île à Hawa ou encore en haut d'un immeuble à Londres
	The Wild Within VR Experience	Canada	L'office de tourisme de la province canadienne permet aux médias et aux touristes de s'immerger dans ses paysages afin d'avoir un aperçu de la richesse de la région.

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(Source : Promoteurs)

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III. ANALYSE DE LA CLIENTÈLE

C'est une partie très importante car elle permet de comprendre le client, de connaître ses besoins présents et futurs et de répondre à ses exigences.

1. Type de clients

L'étude du marché nous a permis de déterminer nos clients potentiels et l'offre la plus adaptée à leurs préférences et à leur type d'utilisation des services du numérique. De là, nous retenons trois types de clients potentiels à savoir :

· Les personnes en quête de destinations touristiques et recherchant les motivations avant le voyage.

· Les personnes désirant visiter les sites touristiques mais ne possédant pas assez de disponibilité et/ou ressources pour s'y rendre physiquement.

· Les personnes à la recherche de nouvelles distractions.

1. Motivation d'achat des clients

La recherche des motivations permet au vendeur de proposer des produits adaptés au client et de lui présenter les arguments qui conviennent. Une motivation d'achat est une raison poussant le consommateur à réaliser son acte d'achat. Elle est une notion proche du besoin.

2. Motivation d'achat par rapport au service Elle est basée sur :

? Accessibilité : c'est à dire le fait d'être mobile et disponible en tout point couvert par un réseau de téléphonie.

? Fiabilité : la qualité de notre produit se caractérise par son degré de conformité aux paramètres de spécification qui le définissent. Il met donc à la disposition des utilisateurs des informations vraies.

? Prix : les prix sont abordables et tiennent compte du type de client et des services offerts.

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? Rentabilité : c'est la capacité d'un produit à donner un gain satisfaisant. L'utilisation de ce service permet aux consommateurs de :

V' Faire des économies ; V' Gagner du temps ;

3. Motivations d'achat par rapport à l'environnement et aux comportements

Ces motivations consistent à découper un marché déterminé en un certain nombre de sous-ensembles d'individus au comportement homogène, vis à vis d'un produit ou service, ou encore d'une marque dans le but de mener les actions commerciales spécifiques sur les différents segments définis.

Elle nous permet aussi de catégoriser les clients afin de maîtriser les potentialités du marché. Dans le cadre de notre entreprise VRTour237, notre demande sera parfois liée à la recherche de destination touristique par les touristes pendant les périodes de vacances mais également au besoin croissant pour certains consommateurs de découvrir et faire découvrir les destinations touristiques du Cameroun.

Les motivations d'achat de nos clients, dépendront d'un ensemble d'éléments qui leur permettront de gagner en temps et en satisfaction tout en faisant des économies. Le comportement ici peut être, soit économique (recherche de solutions moins coûteuses), soit qualitatif (besoin de gagner en temps, recherche de nouvelles expériences).

IV. ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE MARKETING

Le marketing est la conquête méthodique et permanente d'un marché rentable, réalisée par un produit ou un service capable de satisfaire durablement les consommateurs visés. C'est un combat pour des parts du marché. Il est important de mettre sur pieds une bonne stratégie marketing, car elle permet de quantifier et mesurer un marché potentiel, ou tenter de positionner une offre par rapport à la concurrence.

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Le marketing des services est un ensemble de concepts et d'outils méthodologiques qui permettent de passer d'une culture industrielle, du produit, de la règle, de la norme, de processus... à une culture de service. Un levier de transformation culturelle, c'est souligner, combien la culture de service relève encore, dans notre pays du moins, d'un changement de paradigme.

Le marketing des services permet de clarifier la stratégie de service d'une organisation, dans la mesure où son ambition et ses intentions en la matière doivent être formulées et formalisées pour faire l'objet d'un consensus et d'une appropriation au sein de l'entreprise. Il permet également de partager un langage commun pour faire du service et de sa culture au sein de l'organisation, un sujet dont on parle, dont on se saisit et dont on débat. En effet, s'attacher au service et à sa culture requiert de se mettre d'accord sur ce qu'il recouvre au sein de l'organisation (notamment en termes d'offre). C'est généralement un premier pas indispensable qui révèle combien les regards ne sont pas alignés sur ce que l'organisation « produit » et la manière dont elle le fait.

D'un point de vue pédagogique, il aide à préparer les managers à leurs responsabilités, en fixant les enjeux et en posant les termes spécifiques du management des Hommes dans une entreprise orientée services. En maîtrisant ses acquis, ils disposent d'une « boite à outils » conceptuelle et méthodologique qui leur permet de travailler concrètement, avec leurs équipes, à l'amélioration du service rendu aux clients au travers, notamment, des postures requises. Enfin, il aide à concevoir et mettre en place une nouvelle offre de services. En ce sens, il figure parmi les outils nécessaires au design des services en invitant à penser différemment la mise en oeuvre d'un nouveau service : système de servuction (avec, notamment, le rôle des clients), parcours clients, rituels, usages... sont autant d'éléments qui vont aider à bâtir une offre innovante.

L'élaboration d'une stratégie marketing est vitale pour toute entreprise. Sans celle-ci, il est probable que vos efforts pour attirer les clients soient désordonnés et inefficaces. Toute fois l'élaboration d'une stratégie marketing passe par l'étude de 3 étapes essentielles à savoir : la segmentation du marché, le ciblage de la clientèle et le positionnement de l'entreprise.

1. Segmentation

La segmentation du marché consiste à découper un marché déterminé en un certain nombre de sous-ensembles d'individus aux comportements homogènes vis-à-vis d'un produit ou un service,

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dans le but de mener éventuellement des actions commerciales spécifiques sur les segments définis.

Le service que nous comptons offrir est une plateforme (application mobile et site web) de visite virtuelle des sites touristiques camerounais grâce aux vidéos 360 et/ou un casque de réalité virtuelle pour améliorer l'expérience utilisateur. Au Cameroun et partout ailleurs, le tourisme est une activité permettant de faire connaître les cultures et moeurs. Ainsi, divers gouvernements s'engagent depuis des années à faire de leur pays une terre d'accueil par excellence pour les touristes du monde entier ceci en créant diverses solutions visant à améliorer leur visibilité.

2. Ciblage

Le ciblage est la seconde étape du processus stratégique « Segmentation - Ciblage - Positionnement ».

Vu que nous sommes une entreprise en phase de création, nous allons nous focaliser prioritairement sur les visites de sites touristiques les plus populaires des principales régions. L'objectif au départ étant celui d'atteindre un minimum de 10.000 visites la première année de lancement du service. Ce nombre n'est pas aléatoire car il a été obtenu après diverses simulations de services effectuées dans notre business plan et les conclusions font rapport d'au moins 10.000 visites par an pour que notre projet soit rentable.

3. Positionnement

Il correspond à la position qu'occupe un produit ou une marque dans l'esprit des consommateurs face à ses concurrents sur différents critères (prix, image, caractéristiques, etc...). Etant l'une des premières entreprises camerounaises à fournir les services de visites de touristiques grâce à la réalité virtuelle, nos services seront disponibles en version gratuite et payante afin d'atteindre une plus large plage d'utilisateurs. Tout ceci principalement dans le but de placer notre entreprise en tant que leader dans le secteur de la valorisation du tourisme et des loisirs au Cameroun.

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V. MARKETING MIX

Le marketing mix regroupe l'ensemble des décisions et actions marketing prises pour assurer le succès d'un produit, service, marque ou enseigne sur son marché. Il renvoie également à l'ensemble des variables dont dispose l'entreprise pour influencer le comportement futur de l'acheteur. Il prend appui sur la puissance des 4P du marketing : le produit, le prix, la place (distribution) et la promotion (commercialisation). Qui sont des moyens mnémotechniquesⁱ pour passer en revue les différents leviers commerciaux à la disposition de l'entreprise.

Les services peuvent aller de services financiers fournis par les banques, ou les services fournis par les sociétés de l'information, aux services associés aux équipements industriels ou aux technologies.

1. Produit

Le produit est le coeur de votre offre. Il représente ce qui répondra aux besoins de vos clients. Si votre produit est défectueux, tout le reste échoue. Les attributs du produit, vis-à-vis des attributs offerts par des produits et des substituts concurrents, sont importants dans l'estimation du scénario concurrentiel pour la formulation de la stratégie de marketing.

Notre entreprise propose deux types de services : Les services basiques et les services complémentaires.

a. Service basique

Une application de visite virtuelle des sites touristiques nommée VRTour237 qui est web responsiveⁱⁱet disponible sur notre site web dont l'adresse est www.vrtour237.com. Elle dispose de :

o Un onglet présentant de façon concrète les différents lieux à visiter ainsi que les prix de chaque visite.

o Un onglet regroupant l'historique des différents lieux déjà visités.

o Un forum de discussion pour les différents utilisateurs afin de partager leur expérience.

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o Une carte permettant de retrouver les sites touristiques les plus proches de chez soi.

o Un onglet permettant de définir ses préférences d'attractions.

o Un onglet de notifications b. Services complémentaires

o Un service de suivi et d'accompagnement des utilisateurs désirant des conseils pour des visites potentielles (hébergement, restauration, voyage etc...).

o Un service fournissant des contenus personnalisés Ces différents services sont regroupés en forfaits :

V' Standard : Ce forfait regroupe le forfait de base qui est l'application et les différentes vidéos et leur prix.

V' Premium : Ce forfait constitue un abonnement payé par mois dans lequel sont offertes 8 vidéos au choix

V' Gold : Il constitue un abonnement au mois avec 10 vidéos au choix et un service d'assistance, d'accompagnement et de fourniture de contenus personnalisés.

2. La politique de prix

Le prix a beaucoup d'impact sur le niveau de satisfaction de l'acheteur du service. Souvent, payer un prix plus élevé rend le client plus satisfait. Le prix est souvent considéré comme un indicateur de la qualité et vice-versa. Il est important de noter que les services étant par essence intangibles, le prix devient un facteur important pour déclencher l'acte d'achat, avec la sensibilisation à son existence et la reconnaissance d'une réponse à une attente.

3. La politique de distribution (place)

La distribution constitue souvent un aspect complémentaire de la valeur pour le client. Les services sont souvent choisis pour leur « utilité » à proximité. Plus le service est près du client, plus grande sera la probabilité d'achat. Le moyen d'accès au service doit être évalué avec soin.

De ce fait, l'application VRTour237 est totalement gratuite et disponible sur le site web www.vrtour237.com et également sur Play Store pour Android et App Store pour iOS.

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4. La politique de communication (promotion)

La communication est très importante dans la vulgarisation des services d'une entreprise. Elle joue un rôle majeur dans la perception que le public cible peut avoir sur vos services. Il doit y avoir un ajustement entre la promotion et le positionnement. La communication est le seul moyen de construire une reconnaissance de marque et d'établir un référentiel pour évaluer la qualité des services pour les clients potentiels.

Ø La publicité

Pour nous faire connaitre nous aurons recours aux moyens suivants :

o Les médias telle la presse écrite, les réseaux sociaux, et le mailing ;

o La participation aux regroupements des acteurs de valorisation des loisirs, les salons ;

o De bouche à oreille ;

o La distribution des dépliants aux utilisateurs potentiels dans les aéroports, les hôtels, les restaurants, les agences de transport etc...

Ø Le mécénat et sponsoring.

C'est le fait pour une entreprise de soutenir matériellement ou financièrement une activité sportive ou culturelle en compensation de la visibilité de son image. Pour une meilleure visibilité de notre entreprise et de nos services, nous allons soutenir matériellement des forums organisés dans la ville de Yaoundé et les regroupements de loisirs.

Budget publicitaire

Nous avons fait une estimation sur une durée de quatre ans telle que présentée dans le tableau ci-dessous :

Tableau 5 : Prévisions du budget publicitaire

EXERCICE		FRAIS PUBLICITÉ (en FCFA)	2020
1.000.000

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2021		1.500.000	2022
2.000.000

(Source : Promoteurs)

Tableau 6 : Plan media et hors media

ÉLÉMENTS	MÉDIAS				HORS MÉDIA
	Radio		Pesse écrite
CRTV CANAL 2	Radio centre Sweet-FM		Cameroun Tribune	Affiches	Flyers	Nombre de passages
1	1		2	20	100	Prix unitaire média (FCFA)
150.000	100.000		100.000			Prix total media(I) (FCFA)
700.000						Prix unitaire hors media (FCFA)
				10.000	1.000	Prix total hors média (II) (FCFA)
				300.000	Total (I)+(II) (FCFA)
1.000.000

[1]

Ø La promotion des ventes.

Notre stratégie en ce qui concerne les promotions de vente comporte plusieurs phases. En vue d'attirer les utilisateurs, nous avons prévu dans un premier temps, offrir nos services gratuitement pendant une période de trois mois, puis dans un second temps le prix de pénétration du marché sera fixé en fonction de la qualité de service et des charges de maintenance.

Tableau 7 : Promotion de vente

Mois Forfait

[0-3]

[4-12]

[13 et plus [

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Standard (FCFA)	Gratuit	500	1.000
Premium (FCFA)	Gratuit	2.000	2.500
Gold (FCFA)	Gratuit	3.000	3.500

[1]

1. Prévisions des ventes

Tableau 8 : Prévisions des ventes

Provision des ventes 2020

ÉLÉMENTS	QUANTITÉ	P.U (FCFA)	MONTANT (FCFA)
Forfait Standard	6.400	500	3.200.000
Forfait premium	3.000	2.000	6.000.000
Forfait Gold	2.200	3.000	6.600.000
Publicité	300	10.000	3.000.000
Vente produit des tiers	300	6.000	1.800.000
Total			19.600.000

Provision des ventes 2021

ÉLÉMENTS	QUANTITÉ		P.U (FCFA)		MONTANT (FCFA)
Forfait Standard	5.000		1.000		5.000.000
Forfait Premium	3.000		2.500		7.500.000
Forfait Gold	2.315		3.500		8.100.000
Publicité	300		10.000		3.000.000
Ventes des produits	500		6.000		3.000.000
Total					26.600.000
		MONTANT DES VENTES PRÉVISIONNELLES
Année		2020		2021		2022

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Service vendu (FCFA)

19.600.000

26.600.000

34.400.000

(Source : Promoteurs)

2. Analyse FFOM

L'analyse FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) consiste à faire un récapitulatif des aspects positifs et négatifs de l'entreprise. Le tableau ci-dessous apporte plus de détails

Tableau 9 : Analyse FFOM

FORCES	FAIBLESSES
Premier dans le segment du marché	Manque d'expérience
Avantage technologique	Faible notoriété
Le gain de temps	VRTour237 est une entreprise en développement
Facilité d'utilisation	Cible restreinte
OPPORTUNITÉS	MENACES
Utilisation des NTIC pour la promotion de l'activité	Difficultés à démocratiser cette nouvelle approche de technologies dans le contexte social camerounais
Partenariat avec d'autres entreprises et professionnels du secteur
Possibilité de combler une demande insatisfaite ou mal satisfaite
Faible concurrence

(Source : Promoteurs)

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II^ème Partie :

EVALUATION DU

PROJET

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CHAPITRE 1 : ÉTUDE DE FAISABILITÉ

Cette étude consiste à déterminer le plan de réalisation du projet, sa faisabilité organisationnelle, juridique et fiscal, ainsi que l'étude des ressources humaines. Il s'agira alors de présenter les perspectives à long terme de notre entreprise ainsi que les moyens à mettre en oeuvres pour les atteindre.

I. ÉTUDE DE FAISABILITÉ TECHNIQUE

1. Spécification des besoins

Dans Ce chapitre, nous allons identifier toutes les fonctionnalités de l'application selon les exigences fonctionnelles et non fonctionnelles. En Commençant par les Besoins fonctionnels, les besoins non fonctionnels, puis les entités externes qui vont interagir avec le système, ensuite les différents cas d'utilisations et leur modélisation par des diagrammes et enfin une petite conclusion.

1.1. Besoins fonctionnels

Dans cette partie nous détaillons les fonctionnalités, que le système doit fournir aux différents acteurs, qui se présentent comme suit :

=> Gérer les utilisateurs : mettre à jour les utilisateurs ainsi que l'attribution des droits d'accès aux données. ;

=> Inscription : cette fonctionnalité est obligatoire pour avoir l'accès au contenu de l'application. ;

=> Obtenir un abonnement : Elle consiste pour l'utilisateur à acheter un abonnement pour bénéficier de certains services ;

=> Participer dans le forum ; => Evaluer une vidéo ;

=> Uploader des vidéos ;

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1.2. Besoins non fonctionnels

Il s'agit des besoins qui caractérisent le système. Ce sont des besoins en matière de performance, de type de matériel ou le type de conception. Ces besoins peuvent concerner les contraintes d'implémentation (langage de programmation, type SGBD, de système d'Exploitation...).

Dans le cadre de ce travail, l'application devra être extensible, c'est-à-dire qu'il pourra y avoir une possibilité d'ajouter ou de modifier de nouvelles fonctionnalités.

· Authentification : l'application devra être hautement sécurisée car les informations ne devront pas être accessibles à tout le monde.

· L'ergonomie : l'application doit offrir une interface conviviale, explicite et simple à utiliser.

· Le contrôle des champs : l'application doit avoir un contrôleur des champs de saisis, pour éviter l'introduction des informations qui ne correspondent pas aux types des champs.

2. Analyse des besoins

L'objectif de l'analyse est d'accéder à une compréhension des besoins et des exigences du client. Il s'agit de livrer des spécifications pour permettre de choisir la conception de la solution.

1. Identification des acteurs

Un acteur représente l'abstraction d'un rôle joué par des entités externe (utilisateur, dispositif matériel ou autre système) qui interagissent directement avec le système étudié. Notre application contient cinq acteurs principaux qui agissent directement avec le système :

· L'administrateur : Son rôle est tout d'abord de gérer le contenu publié dans l'application, mais également de gérer les utilisateurs qui peuvent accéder au système.

· Utilisateurs : Il consulte les contenus dont il a besoin, leurs détails ainsi que leur localisation.

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2. Modélisation du contexte

Le tableau suivant illustre les différents messages (informations, objets, services) échangés

entre les acteurs de notre système et le système Tableau 10 : Modélisation du contexte

ID Messages Acteur-Système	ID Messages Système-Acteur
M1 Demande d'authentification	M1' Interface d'authentification
M2 Demande d'inscription	M2' Interface d'inscription
M3 Mise à jour du contenu	M3' Interface de gestion du contenu
M4 Mise à jour des utilisateurs	M4' Interface de gestion utilisateurs
M5 Participation au forum	M5' Interface de participation au forum
M6 Evaluation d'une vidéo	M6'Interface d'évaluation de vidéos
M7 Description de vidéo	M7 Interface de description de vidéos

(Source : Promoteurs)

3. Identification des cas d'utilisation

Un cas d'utilisation (use case) représente un ensemble de séquences d'actions réalisées par le

système et produisant un résultat observable intéressant pour un acteur particulier. Un cas d'utilisation modélise un service rendu par le système. Il exprime les interactions acteurs/système et apporte une valeur ajoutée «notable» à l'acteur concerné. Pour chaque acteur identifié précédemment on associe les cas d'utilisation qui lui correspondent. Le tableau suivant liste les différents cas d'utilisation associés à notre système.

Tableau 11 : Différents cas d'utilisation

N°	Cas d'utilisation	Acteur
1	S'inscrire	Utilisateur
2	Souscrire à un abonnement
3	Evaluer une vidéo
4	Participer au forum
5	Télécharger une vidéo
6	Gérer des utilisateurs	Administrateur

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7

Uploader du contenu (Site, vidéo, publication)

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(Source : Promoteurs)

1.1. Diagramme des cas d'utilisations et leurs descriptions

v Diagramme de cas d'utilisation global

Le diagramme suivant résume tous les cas d'utilisation associés à tous les acteurs de notre système.

Figure 3 : Diagramme de cas d'utilisation globale

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v Diagramme de cas d'utilisation détaillé

Ø Côté Administrateur

Le diagramme ci-dessous représente le diagramme des cas d'utilisation associés à

Figure 4 : Diagramme de cas d'utilisation de l'administrateur

l'Administrateur.

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Ø Côté utilisateur

Le diagramme ci-dessous représente le diagramme des cas d'utilisation associés à l'utilisateur.

Figure 5 : Diagramme de cas d'utilisation d'un visiteur

Conclusion

A l'issu de cette étape, nous avons pu exprimer et décrire les objectifs et les besoins de notre système, ainsi de les exprimer sous forme de diagramme de cas d'utilisation et diagramme de séquence. Dans le chapitre suivant, nous entamons la deuxième phase dans laquelle nous décrirons d'une manière détaillée ces besoins.

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2. Conception

La démarche de conception est une étape fondamentale dans le processus de développement puisqu'elle fait correspondre la vision applicative (le modèle d'analyse) à la vision technique (l'environnement de développement et d'exécution).

Ce chapitre vise à illustrer la phase de conception et les modèles UML associés. Nous commençons par établir les diagrammes de séquences des cas d'utilisation, ensuite nous élaborons le diagramme de classe, suivi du passage de ce dernier en Modèle Logique de Données (MLD) et nous terminons avec une petite conclusion.

2.1.Diagrammes de séquences des cas d'utilisation

2.1.1. Diagramme de séquence du cas d'utilisation "s'inscrire"

L'utilisateur doit s'inscrire en saisissant les informations demandées, puis le système vérifie les informations introduites, si l'une des coordonnées est non valide le système affiche un message d'erreur sinon il envoie une requête de vérification au serveur qui vérifie l'existence de l'utilisateur dans le SGBD, en cas d'erreur le système affiche un message d'erreur, sinon ce dernier affiche une interface correspondant à l'interface principale.

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Figure 6 : Diagramme de séquence du cas d'utilisation "s'inscrire

2.1.2. Diagramme de séquence du cas d'utilisation "s'authentifier "

L'utilisateur doit s'authentifier en saisissant son identifiant et mot de passe, puis le système vérifie les informations introduites, si l'une des coordonnées est non valide le système affiche un message d'erreur sinon il envoie une requête de vérification au serveur qui vérifie l'existence de l'utilisateur dans le SGBD, en cas d'erreur le système affiche un message d'erreur, sinon ce dernier affiche une interface correspondant au tableau de bord de l'utilisateur.

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Figure 7 : Diagramme de séquence du cas d'utilisation "s'authentifier "

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2.1.3. Diagramme de séquence du cas d'utilisation "Gérer un Utilisateur "

Pour que l'Administrateur puisse mettre à jour la liste des utilisateurs, il doit d'abord s'authentifier, ensuite ajouter un utilisateur en remplissant un formulaire d'ajout ou modifier, supprimer un utilisateur sélectionné dans la base de données.

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Figure 8 : Diagramme de séquence du cas d'utilisation "Gérer un Utilisateur " 2.1.4. Diagramme de séquence du cas d'utilisation "Gérer une Publication"

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Pour mettre à jour la liste des publications, l'administrateur doit s'authentifier, ensuite ajouter une publication en remplissant un formulaire d'ajout ou modifier, supprimer une publication sélectionnée dans la base de données.

Figure 9 : Diagramme de séquence du cas d'utilisation "Gérer une Publication"

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2.1.5. Diagramme de séquence du cas d'utilisation "Souscrire à un abonnement"

Figure 10 : Diagramme de séquence du cas d'utilisation "Souscrire à un abonnement"

2.2. Patrons de conception (Design Pattern)

En informatique, et plus particulièrement en développement logiciel, un patron de conception (design pattern) est un arrangement caractéristique de modules, reconnu comme bonne pratique en réponse à un problème de conception d'un logiciel. Il décrit une solution standard, utilisable dans la conception de différents logiciels.

Les patrons utilisés dans notre projet sont les suivants : 2.2.1. Patron client/serveur à 3-tiers

Notre système est constitué de deux applications conçues selon l'architecture Client/serveur à trois niveaux.

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Figure 11: Patron client/serveur 3-tiers

2.2.2. Patron Modèle-vue-contrôleur

Le patron d'architecture logicielle MVC, est un modèle destiné à répondre aux besoins des applications interactives en séparant les problématiques liées aux différents composants au sein de leurs architectures respectives.

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Figure 12 : Patron Modèle-vue-contrôleur Ce modèle de conception impose donc une séparation en 3 couches :

y' Le modèle : Il représente les données de l'application. Il définit aussi l'interaction avec la base de données et le traitement de ces données.

y' La vue : Elle représente l'interface utilisateur, ce avec quoi il interagit. Elle n'effectue aucun traitement, elle se contente simplement d'afficher les données que lui fournit le modèle. Il peut tout à fait y avoir plusieurs vues qui présentent les données d'un même modèle.

y' Le contrôleur : Il gère l'interface entre le modèle et le client. Il va interpréter la requête de ce dernier pour lui envoyer la vue correspondante.

2.3. Diagramme de classe de conception

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Figure 13 : Diagramme de classe de conception

2.4.Passage au modèle relationnel

Le modèle relationnel est le modèle logique de donnée qui correspond à l'organisation des données dans les bases de données relationnelles. Un modèle relationnel est composé de relations, encore appelée table. Ces tables sont décrites par des attributs aux champs. Pour décrire une relation, on indique tout simplement son nom, suivi du nom de ses attributs entre parenthèses. L'identifiant d'une relation est composé d'un ou plusieurs attributs qui forment la clé primaire.

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Une relation peut faire référence à une autre en utilisant une clé étrangère, qui correspond à la clé primaire de la relation référencée.

2.4.1. Règles de passage au modèle relationnel

Cette section présente les règles permettant de décrire un schéma logique dans les modèles relationnel et objet-relationnel à partir d'un diagramme de classe UML. Nous donnons ci-après quatre règles (de R1 à R4) pour traduire un schéma UML en un schéma relationnel équivalent. Il existe d'autres solutions de transformation, mais ces règles sont les plus simples et les plus opérationnelles.

Transformation des classes (R1)

Chaque classe du diagramme UML devient une relation. Il faut choisir un attribut de la classe pouvant jouer le rôle d'identifiant Si aucun attribut ne convient en tant qu'identifiant, il faut en ajouter un de telle sorte que la relation dispose d'une clé primaire (les outils proposent l'ajout de tels attributs).

Transformation des associations

Les règles de transformation que nous allons voir dépendent des cardinalités/multiplicités maximales des associations. Nous distinguons trois familles d'associations.

y' Association un à plusieurs (R2) : Il faut ajouter un attribut de type clé étrangère dans la relation fils de l'association. L'attribut porte le nom de la clé primaire de la relation père de l'association. La clé de la relation père migre dans la relation fils.

y' Association plusieurs à plusieurs (R3) : L'association (classe-association) devient une relation dont la clé primaire est composée par la concaténation des identifiants des classes connectées à l'association. Chaque attribut devient clé étrangère si classe connectée dont il provient devient une relation en vertu de la règle R1. Les attributs de l'association (classe-association) doivent être ajoutés à la nouvelle relation. Ces attributs ne sont ni clé primaire, ni clé étrangère.

y' Association un à un (R4) : Il faut ajouter un attribut clé étrangère dans la relation dérivée de l'entité ayant la cardinalité minimale égale à zéro. Dans le cas de UML, il

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faut ajouter un attribut clé étrangère dans la relation dérivée de la classe ayant la multiplicité minimale égale à un. L'attribut porte le nom de la clé primaire de la relation dérivée de l'entité (classe) connectée à l'association. Si les deux cardinalités (multiplicités) minimales sont à zéro, le choix est donné entre les deux relations dérivées de la règle R1. Si les deux cardinalités minimales sont à un, il est sans doute préférable de fusionner les deux entités (classes) en une seule.

Transformation de l'héritage

Trois décompositions sont possibles pour traduire une association d'héritage en fonction des contraintes existantes dont la décomposition par distinction, décomposition descendante, décomposition. Dans notre projet nous allons utiliser que le deuxième cas.

ü Décomposition descendante (push-down) : s'il existe une contrainte de totalité ou de partition sur l'association, il est possible de ne pas traduire les relations issues de la surclasse. Il faut alors faire migrer tous ses attributs dans les relations issues des sous classes.

2.4.2. Modèle logique des données

· Visiteur (numéro_téléphone, nom, prénom, email) ;

· Administrateur (id_admin, nom_admin) ;

· Région (code_region, nom_region) ;

· Site (id site, nom_site, description_site, #code_region) ;

· Vidéo (code video, nom_video, durée_video, #id_site, #id_admin) ;

· Abonnement (code abonnement, durée_abonnement, #numéro_téléphone) ;

· Coupon (code_coupon, date_expiration, taux_reduction, #numéro_téléphone) ;

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· Compte (id_compte, date_creation, #numéro_téléphone) ;

· Publication (id_publication, description_pub) ; Conclusion

Nous avons présenté dans ce chapitre la phase de conception de notre projet qui contient les diagrammes de séquence, qui nous ont aidés à décrire d'une façon détaillée, le fonctionnement de système dans le but de faciliter la réalisation et la maintenance. Ensuite nous avons conçu le diagramme de classe de notre système qui illustre d'une manière globale la structure des éléments qui constitue la base de données associée à notre application.

Dans le chapitre suivant nous entamons l'étape finale de notre projet qui est l'étape de réalisation et développement.

3. Réalisation et développement

Introduction

Dans ce chapitre, nous allons faire des choix sur le codage. Nous sommes arrivés pratiquement à la fin du processus de développement. Nous commençons par la présentation de l'environnement de développement, les outils et langages de programmation, ainsi que les services web utilisés dans notre application. Enfin, nous terminons par la présentation des réalisations effectuées au cours de ce projet.

3.1.Environnement de développement

3.1.1. Android Studio

Android Studio est un nouvel environnement pour le développement et programmation entièrement intégré qui a été récemment lance par Google pour les systèmes Android, il a été conçu pour fournir un environnement de développement et une alternative à Eclipse qui est l'IDE le plus utilisé. Android Studio permet de voir chacun des changements visuels que vous effectuez sur

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votre application et en temps réel, vous pourrez voir aussi son effet sur différents appareils Android. Android Studio offre aussi d'autres choses :

o Un environnement de développement robuste.

o Une manière simple pour tester les performances sur d'autres types d'appareils.

o Des assistants et des modèles pour les éléments communs trouvés sur tous les programmateurs Android.

o Un éditeur complet avec une panoplie d'outils pour accélérer le développement de votre application

3.1.2. WampServer

WampServer est une plate-forme de développement Web sous Windows pour des applications Web dynamiques à l'aide du serveur Apache2, du langage de scripts PHP et d'une base de données MySQL. Il possède également PhpMyAdmin pour gérer plus facilement vos bases de données.

3.1.3. PhpMyAdmin

PhpMyAdmin est un outil logiciel gratuit écrit en PHP, destiné à gérer l'administration de MySQL sur le Web. Prend en charge une large gamme d'opérations sur MySQL tel que la gestion des bases de données, des tableaux, des colonnes, des relations, des index, des utilisateurs, des autorisations, etc. ses opérations peuvent être effectuées via l'interface utilisateur, alors il offre aussi la possibilité d'exécuter directement une instruction SQL.

3.1.4. Apache

Le logiciel libre Apache HTTP est un serveur HTTP créé et maintenu au sein de la fondation Apache. C'est le serveur http le plus populaire du World Wide Web. Il est distribué selon les termes de la licence Apache.

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3.1.5. Firebase

Firebase est un ensemble de services d'hébergement pour n'importe quel type d'application. Il propose d'héberger en NoSQL et en temps réel des bases de données, du contenu, de l'authentification sociale, et des notifications, ou encore des services, tel que par exemple un serveur de communication temps réel

3.2.Langages de développement

3.2.1. JAVA

C'est un langage de programmation orienté objet, développé par Sun Microsystems. Il permet de créer des logiciels compatibles avec de nombreux systèmes d'exploitation (Windows, Linux, Macintosh, Solaris). Java donne aussi la possibilité de développer des programmes pour téléphones portables et assistants personnels. Ce langage peut être utilisé sur internet pour des petites applications intégrées à la page web (applet) ou encore comme langage serveur (JSP).

3.2.2. PHP

PHP (HyperText Préprocesseur) est un langage de scripts généraliste et Open Source, spécialement conçu pour le développement d'applications web. Il peut être intégré facilement au HTML.

3.2.3. SQL

Le SQL (Structured Query Language) est un langage permettant de communiquer avec une base de données. Ce langage informatique est notamment très utilisé par les développeurs web pour communiquer avec les données d'un site web. SQL.sh recense des cours de SQL et des explications sur les principales commandes pour lire, insérer, modifier et supprimer des données dans une base.

3.2.4. XML

Le XML (eXtensible Markup Language) est un langage informatique qui sert à enregistrer des données textuelles. Ce langage a été standardisé par le W3C en février 1998 et est maintenant très populaire. Ce langage, grosso-modo similaire à l'HTML de par son système de balisage, permet

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de faciliter l'échange d'information sur l'internet. Contrairement à l'HTML qui présente un nombre finit de balises, le XML donne la possibilité de créer de nouvelles balises à volonté

3.2.5. JSON

JSON (JavaScript Object Notation - Notation Objet issue de JavaScript) est un format léger d'échange de données. Il est facile à lire ou à écrire pour des humains. Il est aisément analysable ou générable par des machines. Il est basé sur un sous-ensemble du langage de programmation JavaScript. JSON est un format texte complètement indépendant de tout langage, mais les conventions qu'il utilise seront familières à tout programmeur habitué aux langages descendant du C, comme par exemple : C lui-même, C++, C#, Java, JavaScript, Perl, Python et bien d'autres. Ces propriétés font de JSON un langage d'échange de données idéal.

JSON se base sur deux structures :

· Une collection de couples nom/valeur : Divers langages la réifient par un objet, un enregistrement, une structure, un dictionnaire, une table de hachage, une liste typée ou un tableau associatif.

· Une liste de valeurs ordonnées. : La plupart des langages la réifient par un tableau, un vecteur, une liste ou une suite.

3.3.Les Services web

3.3.1. Définition d'un service web

Selon la définition du W3C (World Wide Web Consortium), un Web service (ou service Web) est une application appelable via Internet par une autre application d'un autre site Internet permettant l'échange de données (de manière textuelle) afin que l'application appelante puisse intégrer le résultat de l'échange à ses propres analyses. Les requêtes et les réponses sont soumises à des standards (SOAP, WSDL et UDDI) et normalisées à chacun de leurs échanges. Un service web est une unité de logique d'application qui fournit des données, et des services aux autres applications, les applications accèdent aux web services via des protocoles, et des formats de données omniprésentes telles que HTTP, XML et SOAP.

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3.3.2. Services web utilisés dans notre application

· Google Maps Distance Matrix API

Le service Google Maps Distance Matrix API fournit les distances et les durées des trajets pour une matrice d'origines et de destinations en fonction de l'itinéraire recommandé entre les points de départ et d'arrivée. On accède Google Maps Distance Matrix API via une interface HTTP, avec des requêtes construites en tant que chaînes d'URL utilisant les paramètres origines et destinations en plus de notre clé d'API.

· Google Maps Android API

Google Maps Android API nous permet d'ajouter des cartes utilisant des données Google Maps à notre application. Cette API gère automatiquement l'accès aux serveurs Google Maps, le téléchargement de données, l'affichage de la carte et la réponse aux gestes effectués sur la carte. Nous pouvons également utiliser les appels d'API pour ajouter des marqueurs, des polygones et des superpositions à une carte de base, ainsi que pour modifier la vue de l'utilisateur pour une zone donnée. Les objets suivants fournissent des informations supplémentaires sur les points géographiques et permettent à l'utilisateur d'interagir avec la carte. Cette API nous permet d'ajouter les éléments graphiques suivants à une carte :

- Description Icônes ancrées à des emplacements spécifiques sur la carte (Marqueurs).

- Ensembles de segments de lignes (poly lignes). - Segments fermés (polygones). - Éléments graphiques bitmap ancrés à des emplacements spécifiques sur la carte (superpositions au sol). Ensembles d'images qui sont affichées au-dessus des tuiles de la carte de base (superpositions de tuiles).

3.4. Quelques interfaces de notre application

Dans ce qui suit, nous allons présenter les interfaces de la version Android de notre application. o Interface de création de compte

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Figure 14 : Interface de création de compte

o Interface d'authentification

Figure 15 : Interface d'authentification

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o Interface d'accueil

Figure 16 : Interface acceuil

o Interface de localisation des sites touristiques les plus proches

Figure 17 : Interface de localisation des sites touristiques les plus proches

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o Interface du lecteur de vidéo 360

Figure 18 : Interface du lecteur de vidéo 360

o Interface de de gestion de compte

Figure 19 : Interface de de gestion de compte

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II. ETUDE DE FAISABILITE ORGANISATIONNELLE

L'organisation de notre structure nous permet de connaître les avantages et inconvénients de chacun tout en les maximisant, d'avoir une gestion des parties prenantes où chaque interaction et rôle sont compris clairement, de comprendre les différents enjeux de pouvoirs et de responsabilités qui peuvent exister et d'améliorer la satisfaction des clients avec une connaissance des différents départements de l'entreprise et de leurs manières de fonctionner. C'est pourquoi nous avons opté pour un regroupement par expertise sous un gestionnaire fonctionnel comme suit :

1. Organigramme de l'entreprise

Directeur Général

Directeur Technique

Directeur du Tourisme

Directeur des affaires financières

Bureau du budget et de la
comptabilité

Bureau d'administration et

gestion du personnel

Bureau d'appui au
dévéloppement touristique

Bureau de dévéloppement

Bureau de réseaux et de
maintenance

Bureau des statistiques

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Figure 20 : Organigramme de l'entreprise

(Source : Promoteurs)

1.1. Analyses des fonctions

Ø Directeur Général

Occupant le rang le plus élevé, il est celui qui incarne la légitimité de la structure. Ses missions sont regroupées comme suit :

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o Bâtir et maintenir la vision de l'entreprise ;

o Elaborer les objectifs de développement et de modernisation de l'entreprise ;

o Gérer l'activité commercial, technique, technologique et tout ce qui n'a pas trait à l'administratif ;

o Représenter l'entreprise à l'extérieur ;

Ø Direction Technique

Ce service est chargé de la maintenance, de la supervision et de l'amélioration de l'application. A ce titre, il est chargé de :

o Analyser les besoins fonctionnels des clients et établir des offres en réponses à ceux-ci ;

o Proposer des orientations pour l'amélioration des services et des fonctionnalités ;

o Gérer les ressources et moyens techniques.

Ø Direction du tourisme

L'office du tourisme assure trois missions obligatoires : Accueil, Information et promotion des sites aux touristes. Il est chargé de :

o Renseigner les touristes et les habitants locaux sur les différents sites touristiques ;

o De fournir des statistiques sur les lieux les plus visité ainsi que les avis des touristes en vue d'une amélioration de l'application et/ou des sites touristiques ;

o Elaborer et commercialiser des produits et services touristiques.

Ø Direction des affaires financières Ce service est chargé de :

o Tenir la comptabilité de l'activité ;

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o Participer à la conception, la rédaction et l'amélioration du système d'information ;

o Participer à la gestion des systèmes d'informations de l'entreprise ;

o Étudier la rentabilité du projet et choisir les modes de financements

o Rendre compte de la situation financière du projet auprès de la hiérarchie.

o Programme les clôtures mensuelles et trimestrielles des comptes qui servent à rendre compte à la direction des performances et de l'activité de l'entreprise.

1.2. Equipe Managériale

Elle est constituée de trois Ingénieurs des Travaux des Télécommunications et un Inspecteur des Postes et Télécommunications répartis comme suit :

Tableau 12 : Equipe Managériale

Postes de responsabilité	Responsable		Qualifications	Directeur Général
HADANAMA FEOME ISMAEL	Ingénieur des Travaux des Télécommunications option Informatique et Réseaux		Directeur Technique
KEMKEU DJOUMESSI PACOME	Ingénieur des Travaux des Télécommunications option Informatique et Réseaux		Directeur des Affaires Financières
NGA NATHALIE FRANCINE	Inspecteur des Postes et Télécommunications option Technique d'Exploitation Postale		Directeur Tourisme
TAMBA AMEDEE	Ingénieur des Travaux des Télécommunications option Radiocommunication

(Source : Promoteurs)

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1.3. Effectifs prévisionnels

Tableau 13 : Effectifs prévisionnels sur trois ans

EFFECTIF PREVISIONNEL SUR TROIS ANS					FONCTIONS
1^ère année		2^ème année	3^ème année	Fonction de direction
1		1	1	Fonction technique
1		1	1	Fonction du tourisme
1		1	1	Fonction affaires financières
1		1	1	Effectif Total
4		4	4

(Source : Promoteurs)

1.4. Prévisions des masses salariales brutes sur 3 ans Tableau 14 : Prévisions des masses salariales brutes sur trois ans

		1ère année					2^ème année			3^ème année				TOTAL (FCFA)
	Effectif			Cout annuel	Cout annuel		Cout annuel
180	000	1	2	160	000	2	160	000	2	160		000	6	480	000	Directeur Service Administratif et financière
150	000	1	1	800	000	1	800	000	1	800		000	5	400	000	Directeur Service du Tourisme
150	000	1	1	800	000	1	800	000	1	800		000	5	400	000

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Directeur Service
150.000	1	1.800.000	1	800.000	1	800.000	5 400 000		Technique
									TOTAUX(FCFA)
630.000	4	7 560.000	7	560.000	7	560.000	22 680.000

(Source : Promoteurs)

III. ETUDE DE FAISABILITE JURIDIQUE ET FISCAL

1. Etude juridique du projet

Il existe plusieurs catégories d'entreprises, qui sont :

o Les entreprises à caractère personnel ;

o Les entreprises individuelles ;

o Les entreprises sociales ;

o Les entreprises à caractère impersonnel.

Parmi les entreprises à caractère impersonnel on distingue :

y' Les Sociétés Anonymes à Responsabilité Limitée (SARL) ;

y' Les Entreprises Unipersonnelles à Responsabilités Limitée (EURL) ;

y' Les Sociétés Anonymes (S.A).

Notre entreprise a opté comme statut juridique une Société à Responsabilité Limitée (SARL) en raison de nombreux critère tel que :

o Limitation des risques : Seules les sociétés de capitaux (SARL et S.A.), par opposition aux sociétés de personnes, permettent aux fondateurs de limiter leurs risques au montant de leurs apports. Ainsi, pour notre projet ayant une certaine envergure et dont le niveau d'investissement est relativement important, nous avons opter pour une SARL.

o Le capital minimum et la libération des apports : Le choix du statut juridique peut également être guidé par le montant minimum à apporter à la création de

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l'entreprise et le délai accordé par le législateur pour la libération intégrale du capital.

Les sociétés à responsabilité limité ont un capital minimum de cent mille (100 000) de FCFA d'après la loi N° 2016/014 du 14 DECEMBRE 2016 dont la valeur nominale d'une action ne peut être inférieure à 5 000 FCFA. Ce capital est constitué de différents apports.

o Le fonctionnement de la société : La souplesse du fonctionnement d'une société est un facteur déterminant pour les promoteurs. Le fonctionnement est beaucoup plus lourd dans les S.A. où les organes de direction sont multiples.

o Les prises de décision : Dans les SARL, les décisions sont prises à la majorité représentant plus de la moitié du capital social.

Nous avons opté pour la création d'une société sous la forme juridique de SARL (Société A Responsabilité Limitée) dont les règles de constitutions et de fonctionnement sont éditées au niveau de l'acte uniforme OHADA.

Tableau 15 : Statut juridique

Raison sociale		VRTour SARL	Forme juridique
Société à responsabilité limitée		Capital social
9 665 776 FCFA		Date de création
2019		Registre de commerce
*******		Numéro de contribuable
*******		Siege social
Yaoundé

(Source : Promoteurs)

L'ouverture totale à la concurrence du secteur des télécommunications a nécessité une refonte complète de la réglementation. Cette réforme, en fait amorcée en 1998 par :

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? La loi 98/013 du 14 juillet 1998 relative à la concurrence ;

? La loi 98/014 du 14 juillet 1998 régissant les télécommunications au Cameroun ; Elle s'est faite plus profonde en 2010 par :

? La loi 2010/013 du 21 décembre 2010 régissant les communications électroniques au Cameroun ;

? La loi 2010/012 du 21 décembre 2010 relative à la cyber sécurité et à la cybercriminalité ;

? La loi 2010/021 du 21 décembre 2010 régissant le commerce électronique au Cameroun.

Dans le cadre de notre projet, nous devons respecter principalement les dispositions de la loi N°2010/021 du 21 décembre 2010 régissant le COMMERCE ELECTRONIQUE AU CAMEROUN, qui nous présente les principes régissant l'exercice des activités relatives au commerce électronique, la responsabilité des prestataires de service et des intermédiaires, la sécurisation et de l'authenticité des données et des renseignements et enfin des dispositions transitoires et finales.

2. Etude fiscal du projet

Au Cameroun, nous avons le régime de base, le régime simplifié ou réel simplifié, le régime réel et le régime de l'impôt libératoire décrit dans le tableau ci-dessous :

Tableau 16 : Différents régimes fiscaux et caractéristiques

					Régime de
		Régime de			Désignation
Régime réel	Régime simplifié	base	l'impôt libératoire
	Personnes	Personnes	Personnes		Les
Entité ayant un					contribuables
chiffre d'affaire	physiques dont le	physiques dont	physiques ayant		assujettis
HT supérieur ou	chiffre d'affaire	le chiffre	un chiffre
	HT est compris	d'affaire est	d'affaire

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	égale à 100 millions de FCFA	entre 60 et 100 millions FCFA	entre 15 et 60 millions FCFA		inférieur ou égale à 15 millions FCFA	Dépôt de déclaration
Tous les mois	Tous les trimestres	/	/		Obligation comptable
DSF complet	DSF abrégé	Compte d'exploitation	/		Possibilité d'option
/	Capable d'opter pour un régime réel	Capable d'opter pour le régime réel abrégé	/		Variation du chiffre d'affaire
Les personnes physiques de ce groupe peuvent rentrer au régime du réel simplifié s'il est établi que leur ca est descendu à moins de 100 millions et supérieur à 60 millions au cours de l'exercice précédent.	Si le chiffre d'affaires est supérieur à 100 millions au cours d'un exercice, alors soumission au régime du réel dès l'exercice suivant. Si le chiffre d'affaires est inférieur à 60 millions au cours d'un exercice alors soumission	Si le chiffre d'affaires est supérieur à 60 millions au cours d'un exercice, alors soumission au régime du réel simplifie dès l'exercice suivant.	Si le chiffre d'affaires est supérieur à 15 millions au cours d'un exercice, alors soumission au régime de base dès l'exercice suivant.

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		au même régime
	du réel simplifié

De ce qui précède, nous avons opté pour le régime simplifié car il concerne aussi bien les entreprises individuelles (établissements) que commerciales telles que les Sociétés À Responsabilités Limitées (SARL) qui réalisent un chiffre d'affaire annuel inférieure à 100 millions de FCFA.

Aussi ce régime n'est pas soumis à la déclaration de la TVA et ne doit pas la collecter non plus. Cependant, elles sont tenues de présenter une déclaration fiscale et statistique (DSF) à la fin de l'année.

En résumé notre entreprise est une société à responsabilité limitée et nous sommes soumis au régime fiscal simplifié.

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IV. LE BILAN DES RISQUES ET OPPORTUNITES

Le risque est défini comme un effet de l'incertitude, un écart positif ou négatif par rapport à une attente. L'opportunité quant à elle est une circonstance qui survient dans l'environnement de l'organisation, et qui permet une amélioration de sa performance.

1. Les Risques

Les risques associés aux grands projets informatiques sont largement sous-estimés,

o Les risques liés à la concurrence : la présence de grands concurrents sur le marché, de nouveaux entrants sur le marché nous rendant la visibilité difficile ;

o Les risques technologiques : La difficulté de vulgariser la technologie utilisé (la réalité virtuelle) ;

o Les risques humains : équipe pas assez complète et manquant d'expériences dans le domaine ;

o Les risques liés à la taille du projet : importance des fonds à engager et des lourds investissements, la nécessité de s'étendre sur le territoire national et international, économies d'échelle difficiles à réaliser ;

2. Les Opportunités

o Utilisation des NTIC pour la promotion de l'activité ;

o Partenariat avec d'autres entreprises et professionnels du secteur ;

o Possibilité de combler une demande insatisfaite ou mal satisfaite ;

o Faible concurrence ;

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CHAPITRE 2 : ETUDE DE VIABILITE

Le plan financier, ou «prévisionnel financier», ou encore «business plan financier», est un document chiffré présentant différents tableaux qui valorisent des hypothèses d'activité. Le plan financier est sensé montrer l'équilibre général attendu pour l'activité (viabilité, rentabilité), et la pertinence des hypothèses commerciales et financières retenues.

Tout projet d'entreprise passe par l'élaboration d'un plan financier. Le plan financier prévisionnel est un élément du business plan ou «plan d'affaires». Il est particulièrement important en cas de recherche d'aides ou de financements puisqu'il sera analysé par les financeurs potentiels et notamment les banquiers.

Faire un plan financier est une étape majeure de notre création d'entreprise ! Le plan financier prévisionnel comprend généralement :

o Un plan de financement de démarrage et sur 3 ans : c'est un tableau présentant les investissements et les sources de financement. Il s'agit de présenter les besoins de l'activité (immobilisations, stocks...) et les ressources mobilisables pour les financer (apport personnel, emprunt, subventions...),

o Un compte de résultats prévisionnel sur 3 ans : l'objectif de ce tableau est de montrer la rentabilité de l'activité sur les trois premières années d'activité : produits, charges variables et charges fixes, impôts et taxes, rémunérations, bénéfices...

o Les soldes intermédiaires de gestion : c'est un tableau qui, en reprenant les chiffres du compte de résultats prévisionnel, fait apparaître des calculs intermédiaires intéressants pour mieux comprendre la rentabilité : marge brute, valeur ajoutée, excédent brut d'exploitation, résultat d'exploitation, résultat financier, résultat courant, capacité d'autofinancement.

? La capacité d'autofinancement et l'autofinancement net, ? Le calcul du seuil de rentabilité,

? Le détail des amortissements,

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? Le détail des salaires et charges sociales,

? Le calcul du besoin en fonds de roulement,

o Le budget prévisionnel de trésorerie, sur un an ou 3 ans.

I. BILAN D'OUVERTURE ET PREVISIONS FINANCIERES

1. BILAN D'OUVERTURE 1.1. Inventaire des besoins

Ce travail passe par l'inventaire préalable des besoins d'investissements ainsi que du besoin en fonds de roulement prévisionnel pour le début d'exploitation.

Ø Besoins en frais d'établissements

Les frais d'établissements encore appelés actifs fictifs, sont une partie des charges que nous allons engager pour la création de VRTour. Les différentes charges y afférentes sont récapitulées dans le tableau suivant :

Tableau 17 : Inventaire des frais d'établissements

Désignations		Montants (FCFA)	Immatriculation au RCCM
41 500		Frais notariés
10 000		Boite postale (création)
42 000		Communication
1500 000		Total
1 593 500

(Source : Promoteurs)

Ø Besoins en logiciels Tableau 18 : Inventaire des besoins en logiciel

		Prix unitaire		Montants	Désignations
Quantités
	(FCFA)	(FCFA)

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Antivirus	2	16250		32 500	Système d'exploitation (Windows 10 professionnel entreprise)
4	100 000	400 000		Package Microsoft Office Professionnel
1	25 376	25 376		Atom
/	/	/		Firebase
/	/	170 000		Unity 3D
2	81250	162500		Total
		790 376

(Sources : Promoteurs)

Ø Les besoins en agencements et installations Tableau 19 : Inventaire des besoins en agencements et installations

Eléments		Montants (FCFA)			Agencement de bureau
		500	000	Installations de bureau (internet, téléphone et autres)
		500	000	Total
1		000	000

(Source : Promoteurs)

Ø Besoins en matériel et mobilier de bureau

Il est question des équipements mobiliers de base à l'exploitation. Tableau 20 : Inventaire des besoins en matériel et mobilier de bureau

Eléments	Quantités	Prix Unitaire (FCFA)		Montants (FCFA)	Tables de bureau
6	115 000	6 90 000

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Fauteuils de bureau	6	100 000		600 000	Chaises de bureau
7	60 000	420 000		Armoires De Bureau
3	110 000	330 000		Rallonge 6 entrées (10 m)
4	5 000	20 000		Timbre a date
4	4 000	16 000		Ram de format (A4)
7	2 200	15 400		Registre
2	4000	8000		Postes téléphonique
3	36 500	109 500		Stylo à bille (paquet)
2	5 000	10 000		Total
	2 218 900

(Sources : Promoteurs, jumia)

Ø Besoins en matériel informatique Tableau 21 : Inventaire des besoins en matériel informatique

Eléments	Quantités	Prix unitaire (FCFA)		Montants (FCFA)	Ordinateurs
7	140 000	840 000		Modem
3	35 000	105 000		Onduleur
2	105 000	210 000		Imprimantes Numériques
1	35 000	35 000		Appareil photo 360
2	35 000	70 000

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Google Cardboard	5	5500			27		500	Camera 360
3	180	000		420	000		Camera
1	128	000		128	000		Switch
1	60	000		60	000		Server
1	400	000		400	000		Casque de réalité virtuelle
2	180	000		360	000		Régulateur de tensions
3	14	000		42	000		Câbles Réseaux (15 mètres)
2	7	500		15	000		Total
		2 712 500

(Sources : jumia, Bell computers)

Ø Prévision du besoin en fonds de roulement

Le besoin en fonds de roulement représente le niveau de ressources financières nécessaire au financement du cycle d'exploitation de l'entreprise. Le BFR peut être positif ou négatif : il est positif dans le cas où le cycle d'exploitation ne se finance pas lui-même du fait par exemple du portage de stocks importants ou de délais de règlement-client trop longs. Ce BFR est couvert soit par un fond de roulement positif, soit par un recours à du crédit bancaire. Le BFR est négatif lorsque les crédits accordés par les fournisseurs permettent de vendre au client, encaisser de l'argent avant de régler les fournisseurs.

Tableau 22 : Prévision du besoin en fonds de roulement

Désignations	Période	Quantité (mois)	Prix unitaire (FCFA)		Montants (FCFA)	Salaires
1 an	4	/	7 560 000		Factures (eau, électricité,)
1 an	/	/	350 000

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Loyer	1 an	12	150 000		1 800 000	Publicité
1 an	/	/	1500 000		Play store
/	/	/	12 500		Internet
1 an	12	39 000	468 000		Entretien, maintenance réparations
1 an	/	/	300 000		Hébergement site web
1 an	/	/	60 000		Frais divers
1 an	/	/	300 000		Total
12 350 500

(Source : Promoteur)

1.2. Bilan d'ouverture de VRTour à sa première année d'existence

Ø Récapitulatif des besoins

Tableau 23 : Récapitulatif des besoins

Besoins		Valeurs (FCFA)	Frais d'établissement
1 593 500		Immobilisations incorporelles
790 376		Immobilisations corporelles
4 931 400		Besoins en fonds de roulement
12 350 500		Total
19 665 776

(Source : Promoteurs)

Le montant des besoins durables pour la création de VRTour s'élève à 19 665 776 FCFA. Ainsi, les ressources durables nécessaires s'élèvent à 19 665 776 FCFA et seront constituées par le capital social et d'un emprunt bancaire : Capital social égal à 9 665 776 FCFA dont 2 416 444 FCFA par associé et un emprunt de 10 000 000 FCFA. Le bilan prévisionnel qui suit récapitule la situation patrimoniale de notre entreprise à l'ouverture.

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Ø Bilan d'ouverture Tableau 24 : Bilan d'ouverture

ACTIF		PASSIF					Poste
Montant (FCFA)	Poste	Montant (FCFA)	Charges immobilisés
Capitaux propres						Frais d'établissement
1 593 500	Capital social	9	665	776		Immobilisations incorporelles
Dettes financières						Logiciels
790 376	Emprunt	10	000	000		Immobilisations corporelles
						Agencement et installations
1 000 000						Matériel informatique
2 712 500						Mobilier de bureau
2 218 900						ACTIF IMMOBILISE
8 315 276	RESSOURCES DURABLES	19	665	776		Stocks
/	Dette fournisseurs		/			Créances
/	Dette sociale		/			ACTIF CIRCULANT
0	PASSIF CIRCULANT		0			Caisse
6 350 500						Banque
6 000 000	Banque		/

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TRESORERIE ACTIF	12	350	500	TRESORERIE PASSIF		0			TOTAL (FCFA)
19	665	776	TOTAL	19	665	776

(Source : Promoteurs)

2. PREVISIONS FINANCIERES

2.1. Plan d'amortissement des immobilisations et de l'emprunt

L'amortissement des immobilisations correspond à une constatation de perte de valeur d'un bien, du fait de son usage (usure physique), de l'évolution technique (obsolescence de l'actif) ou bien tout simplement du temps. A la clôture de chaque exercice comptable, la comptabilisation d'amortissement est obligatoire, même si le résultat comptable d'un exercice se traduit par une perte. Elle correspond à une charge non décaissable. L'amortissement des empruntes correspond à une charge décaissable issue de l'emprunt financier. Même si l'entreprise fait des bénéfices ou pertes, elle a l'obligation de payer cette charge peu importe. Le détail des amortissements de notre entreprise est le suivant :

Ø Plan d'amortissement des immobilisations Tableau 25 : Amortissement des immobilisations

Désignations	Valeurs d'acquisition	Taux	Dotations annuelles	VNC 2020	VNC 2021		VNC 2022	Frais d'établissement
1 593 500	20%	318 700	1 274 800	956 100	637 400		Logiciels
790 376	33,3%	63 432,32	526 943,67	463 511,35	400 079,03		Agencements et Installations
1 000 000	10%	100 000	900 000	8 00 000	7 00 000		Matériel informatique
2 712 500	25%	678 125	2 034 375	1 356 250	678 125

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BESOINS

NATURE DU FINANCEMENT

CAPITAL
SOCIAL

EMPRUNT

TOTAL
(FCFA)

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Mobilier de														bureau.
2	218	900	10%		221 890		1 997 010		1 775 120		1 553 230		Total (FCFA)
		/		1	382 147,3	6	733 128,6	5	350 981,3	3	968 834,0

Nous avons prévu négocier un crédit auprès de notre partenaire financier au taux de 12 % hors taxes pour une durée de 4 années par la méthode de remboursement par annuités constantes.

Tableau 26 : Amortissement de l'emprunt

Année	Montant initiale (FCFA)			Taux		Intérêts (FCFA)			Amortissement (FCFA)			Annuité (FCFA)				Valeurs nettes			2020
10	000	000	12	%	1	200	000	2	500	000	3	700		000	7	500	000	2021
7	500	000	12	%		900	000	2	500	000	3	400		000	5	000	000	2022
5	000	000	12	%		600	000	2	500	000	3	100		000	2	500	000	2023
2	500	000	12	%		300	000	2	500	000	2	800		000			0

(Source : Promoteurs)

2.2. Plan de financement de l'entreprise

Le plan de financement prévisionnel est un tableau qui permet de s'assurer de l'équilibre financier d'un projet, autrement dit de l'adéquation entre les besoins qu'il génère et les ressources que l'entreprise détient à sa disposition. L'excédent des ressources sur les besoins contribuera à former la trésorerie disponible.

Tableau 27 : Plan de financement

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FRAIS D'ETABLISSEMENT	1	593	500			/			MATERIEL ET MOBILIER DE BUREAU
1	218	900	1	000	000			LOGICIEL
	790	376			/			MATERIEL INFORMATIQUE
1	712	500	1	000	000			BFR
4	350	500	8	000	000			TOTAL (FCFA)
9	665	776	10	000	000

(Source : Promoteurs)

2.3. Compte de résultat prévisionnel

Le compte de résultat prévisionnel (ou CRP) est un instrument de pilotage visant à prévoir le résultat annuel net d'une entreprise sur une période donnée. Il est généralement établi pour une période de 3 à 5 ans. Il synthétise l'ensemble des produits et des charges d'une entreprise pour se solder par un résultat positif (bénéfice) ou négatif (perte).

Ø Charges prévisionnelles sur trois ans

Les charges d'exploitations sont les dépenses inhérentes à l'exploitation même d'une entreprise. Cela désigne les dépenses indispensables à la création de richesses produites par l'entreprise. Il s'agit des consommations externes (les besoins en énergie, le loyer, la publicité, l'assurance, etc...) des frais de personnel, les impôts et taxes.

Tableau 28 : Charges prévisionnelles

		MONTANTS (FCFA)			POSTES
2020		2021	2022	Fournitures bureau
200 000		200 000	200 000	Transport
300 000		700 000	1000 000

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Fournitures eau		60 000		60 000			60 000	Fourniture électricité
	480 000		480 000		480 000		Loyer et charges locatives
	1 800 000		1 800 000		1 800 000		Entretien, réparation, maintenance
	100 000		100 000		100 000		Publicité
	100 000		140 000		286 954		Frais de téléphone
	180 000		180 000		1 80 000		Fournisseurs d'accès internet
	468 000		4 68 000		4 68 000		Hébergement
	60 000		60 000		60 000		Charges sociales
	200 000		200 000		200 000		Charges du personnel
	7 560 000		7 560 000		7 560 000		Dotation aux amortissements
1	382 147,32	1	382 147,32	1	382 147,32		Intérêts des emprunts
	1 200 000		900 000		600 000		Amortissement des emprunts
	3 700 000		3 400 000		3 100 000		TOTAL (FCFA)
17	790 147,32	17	690 047,32	17	537 001,32

(Source : Promoteurs)

Ø Le compte de résultat prévisionnel Tableau 29 : Compte de résultat prévisionnel

Eléments	Année n			Année n+1			Année n+2
Chiffre d'affaire	19	600	000	26	600	000	33	400	000
Fournitures de bureau		200	000		280	000		274	000
Eau		60	000		60	000		60	000

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Electricité		480 000		480 000		480 000
Entretien, réparations, maintenance		100 000		100 000		100 000
Assurance		300 000		300 000		300 000
Publicité		100 000		140 000		286 954
Frais de télécommunications		648 000		648 000		648 000
Charges sociales		200 000		200 000		200 000
Charges du personnel		7 560 000		7 560 000		7 560 000
Dotation aux amortissement		1 382 147,32	1	382 147,32	1	382 147,32
Résultat d'exploitation	11	030 147,3216	11	090 207,32	11	291 101,32
Valeur ajoutée		8 569 852,68	15	509 792,68	22	108 898,68
Intérêt sur emprunt		1 200 000		900 000		600 000
Résultat financier		7 369 852,68	14	609 792,68	21	508 898,68
Impôts sur les bénéfices (IS)		2 432 051,38	4	821 231,58	7	097 936,56
Résultat net		4 937 000	9	788 561,09	14	410 962,11

(Sources : Promoteurs)

II. ANALYSE DE LA RENTABILITE DU PROJET

La préoccupation de tout investisseur est dans un projet rentable. Cette analyse financière est l'ensemble de concept, des méthodes et d'instruments qui permettent de formuler une appréciation relative sur la situation financière d'une entreprise, aux risques qui l'affectent à la qualité de ses performances.

Pour calculer la rentabilité d'un projet, qui est la principale exigence de l'analyse financière en ce sens qu'elle permet à l'investisseur de pouvoir répondre à la question de savoir tenir compte de

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l'analyse de plusieurs paramètres (concepts et méthodes) qui permettra à l'investisseur de prendre une bonne décision.

1. Cash-Flow

Le cash-flow est un indicateur permettant de mesurer le flux de trésorerie dont dispose une entreprise.

Équation 1 : Cashflow [16]

Cashflow = résultat net + amortissement
Cashflow actualisé = cashflow (1 + t) -n

T = 12%

n = année

Tableau 30 : Cashflow actualisé cumulé

2020

					2021			2022
Résultat net		4 937 000		9	788	561,09	14	410	962,11
Amortissement	1	382	147,32	1	382	147,32	1	382	147,32
Cashflow	6	319	147,32	11	170	708,42	15	793	109,43
Cashflow actualisé	5	642	095,82	8	905	220,36	11	241	223,34
Cashflow actualisé cumulé	5	642	095,82	14	547	316,18	25	788	539,52

(Sources : Promoteurs)

2. La Valeur Actuelle Nette (Van)

La VAN permet d'actualiser le cash-flow sur plusieurs années et de retrancher l'investissement initial. Lorsque la VAN est supérieure à zéro cela signifie que le projet est rentable.

Elle est égale à la différence entre les flux nets de trésorerie actualisés sur la durée de vie de l'investissement et le montant du capital. Elle mesure l'avantage susceptible d'être tiré d'un projet

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d'investissement donc dépend de l'importance du capital investi dans un projet. Nous rappelons que le taux d'actualisation de notre capital investi est 12%.

Équation 2 : Valeur actuelle nette [16]

Avec Io : investissement d'origine ;

CF : cashflow

N : Durée de vie

T : Taux d'actualisation

AN : VAN = - 8 315 276 + 25 788 539,52

VAN = 17 473 263,52

3. L'indice de profitabilité

C'est un indicateur permettant de mesurer la rentabilité du capital investi par une entreprise. Il constitue un critère de rejet pour tout projet dont l'indice est inférieur à 1.

Équation 3 : indice de profitabilité [17]

Indice de profitabilité = résultat net / chiffre d'affaire Tableau 31 : L'indice de profitabilité

	2020		2021	2022
Résultats net	4	937 000	9 788 561,1	14	410 962,11
Chiffre d'affaires	19	600 000	26 600 000		33 400 000
Profitabilités		0,25	0,37		0,43

(Source : Promoteurs)

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4. La rentabilité des capitaux propres

La rentabilité d'une entreprise peut être définie comme sa capacité à dégager des résultats (bénéficiaires) à partir des capitaux investis. Les ratios de rentabilité mesurent à cet égard les résultats par rapport :

· À l'activité (rentabilité d'exploitation),

· Et aux moyens financiers (rentabilité financière)

Équation 4 :la rentabilité des capitaux propres

ROE = Résultat net / capitaux propres

Tableau 32 : Rentabilité des capitaux propres

		2020		2021		2022
Résultats net	4	937 000	9	788 561.1	14	410 962.11
Capitaux propre	9	665 776		9 665 776		9 665 776
RoE		0,51		1,01		1,50

(Source : Promoteurs)

5. Seuil de rentabilite

Le calcul du seuil de rentabilité permet de déterminer le montant du chiffre d'affaire à réaliser au cours d'une période pour atteindre l'équilibre (ou le point mort), c'est-à-dire avoir un résultat à zéro (total des charges = total des produits). Ceci permet de mieux définir les objectifs à atteindre durant cette période.

CHARGES FIXES	8	082 147,32
Loyer		1 800 000
Dotations aux amortissements	1	382 147,32

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Intérêts	1	200	000
Amortissements de l'emprunt	3	700	000

(Source : Promoteurs)

CV = Total des charge prévisionnelles - cout fixe

AN : CV = 17 790 147,32- 8 082 147,32

CV = 9 708 000

Équation 5 : Seuil de rentabilité [17]

Seuil de rentabilité = charges fixe / taux de marge sur c??uts variables

Taux de marge sur couts variables = (CA-CV) / CA

Point mort = SR / (CA annuel / 360)

AN : Taux de marge sur couts variables = (19 600 000 -9 708 000) / 19 600 000 = 0, 5

Seuil de rentabilité = 8 082 147,32/ 0, 5 = 16 164 294,64 FCFA

Point mort = 16 164 294,64/ (19 600 00 / 360) = 296,9 soit 9 mois 26 jours

6. Le Délai de Récupération du Capital Investi (DRC)

Le DRC investi appelé aussi Point mort est le nombre d'années, mois jusqu'à ce que le cumul de cash-flows actualisés atteigne le capital investi. Mathématiquement, le délai de récupération est obtenu en appliquant la formule :

Équation 6 : délai de récupération du capital investi [17]

8315276-14 547 316,18 ?????? = 25 788 539,52-14 547 316,18

+2 = 1,44. Soit 1 ans, 05 mois et 8 jours.

NGA, HADANAMA, KEMKEU, TAMBA 84

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Donc notre capital investi sera totalement récupéré au bout de 1 an, 05 mois et 8 jours.

En somme au regard des prévisions faites, il ressort que le résultat de l'entreprise à ses trois premières années d'existence est positif. Le capital social apporté par les associés est 9 665 776 FCFA dont 2 416 444 FCFA par associé et un emprunt de 10 000 000 FCFA pour compléter ce capital social afin de couvrir toutes les charges prédéfinies. La VAN quant à elle est égale à 17 473 263,52 et supérieure à 0, les capitaux investis seront totalement récupérés au bout de 1 an 05 mois et 8 jours d'activités. Le calcul du seuil de rentabilité nous permet de dire que VRTour commencera à réaliser les bénéfices au bout de 09 mois et 26 jours.

III. MECANISMES DE FINANCEMENT

1. L'Autofinancement

L'autofinancement est le financement d'un investissement par des moyens internes à l'entreprise. La capacité d'autofinancement est égale au montant que l'entreprise peut dégager, pour financer des investissements. Une entreprise qui dispose d'une grande capacité d'autofinancement peut rapidement dégager des moyens lorsqu'une opportunité d'investissement se présente.

Les actionnaires (c'est-à-dire nous les promoteurs) ont contribué au financement des investissements en apportant des capitaux.

L'entreprise peut augmenter sa capacité d'autofinancement en faisant appel à de nouveaux actionnaires qui entreront dans le capital de l'entreprise. Cette opération conduira à une dilution du pouvoir des actionnaires actuels et, si elle se renouvelle, à la prise de contrôle de l'entreprise par ces nouveaux acteurs. De plus, une augmentation de capital n'est envisageable que pour une entreprise en bonne santé, très peu d'actionnaires (sauf pour des raisons stratégiques) n'entreront dans le capital d'une entreprise en difficulté.

2. Les banques commerciales

Une banque commerciale est un établissement financier dont les activités basiques, sont majoritairement tournées vers les particuliers (dépôts, placements, solutions d'épargne, crédit).

NGA, HADANAMA, KEMKEU, TAMBA 85

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3. Love Money

Le love money se traduit littéralement par l'« argent de l'amour » et se définit par « épargne affective de proximité ». Il s'agit de l'argent de proches, famille et amis, qui deviennent alors actionnaires de la société

Le love money nous permet aussi d'associer nos proches au lancement de l'entreprise. Les proches apporteurs vont alors bénéficier d'avantages fiscaux non négligeables

NGA, HADANAMA, KEMKEU, TAMBA 86

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CONCLUSION GENERALE

Il convient de rappeler en conclusion que ce document est un projet de création d'une Entreprise de visite des sites touristiques Camerounais par le bien de la réalité virtuelle. Cette jeune entreprise porte le nom de VRTour, qui a pour slogan << voyager sans quitter votre canapé>>. Ce document met en exergue un travail collectif de quatre élèves en fin de formation à SUP'PTIC de Yaoundé, tous de la promotion de 2016 - 2019. A base des enquêtes de terrain, une étude préalable de marché a été menée avant la rédaction de ce document afin de mesurer la faisabilité et la durabilité de notre projet. Cette étude nous a permis d'analyser les opinions sur le système que nous voulons mettre sur pied dans le but de palier au problème central qui était la faible visibilité des sites touristiques Camerounais. Notre entreprise par le biais de notre plateforme vient résoudre ce problème. D'autre part, elle nous a permis d'analyser les produits de nos concurrents. Dans le premier volet, il était question pour nous de vérifier que notre entreprise répondra à un besoin précis à travers ses services et le second volet nous a permis de vérifier si notre entreprise pourra résister face aux entreprises offrant les mêmes services ou des services semblables. C'est à la suite ces deux analyses que nous avons statué sur nos services de base.

Enfin, nous nous sommes rendus compte que ces services sont susceptibles d'améliorer les conditions de valorisation du tourisme au Cameroun. La faisabilité et la viabilité de cette entreprise sont certaines. Nous avons l'avantage d'être promoteur et en même temps cadre dans l'équipe managériale de notre propre entreprise. Ceci est une garantie que l'idéologie, la technique et les objectifs de cette entreprise seront mieux préservés. A la lumière d'une étude financière très bien menée, nous avons estimés qu'en disposant d'un montant de 9 665 776FCFA nous sommes en mesure de lancer les activités de cette entreprise dans un avenir proche.

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ANNEXE

ANNEXE 1

ANNEXE 2

NGA, HADANAMA, KEMKEU, TAMBA i

NGA, HADANAMA, KEMKEU, TAMBA ii

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ANNEXE 3

ANNEXE 4

ENQUETE RELATIVE AU DEVELOPPEMENT D'UNE APPLICATION DE VISITE VIRTUELLE DES SITES TOURISTIQUES CAMEROUNAIS UTILISANT LES VIDEOS ET IMAGES 360°.

Cette étude est menée dans le but académique. Nous vous remercions de bien vouloir collaborer en répondant avec la plus grande spontanéité possible. Vos réponses demeureront strictement confidentielles.

NB : il n'y a ni bonne ni mauvaise réponse, seul votre avis nous intéresse Sélectionnez votre tranche d'âge

15-25 ans 25-35 ans plus moins de 15 ans
Possédez-vous un Smartphone ?

Oui Non
Dans quel pays résidez-vous ?

NGA, HADANAMA, KEMKEU, TAMBA iii

DEVELOPPEMENT D'UNE APPLICATION DE VISITE VIRTUELLE DES SITES TOURISTIQUES CAMEROUNAIS

Avez-vous déjà entendu parler de réalité virtuelle ?

Oui Non

Avez-vous déjà vécu une expérience de réalité virtuelle ?

Oui Non

Possédez-vous un casque de réalité virtuelle ?

Oui Non

Combien de sites touristiques camerounais avez-vous déjà visité ?

Aucun 1-3 3-5 Plus

Rencontrez-vous des difficultés à vous rendre dans les sites touristiques et attractions ? Si oui, lesquelles ?

Et si nous vous proposions de visiter les sites et attractions touristiques du Cameroun (et peut-être ceux du monde) depuis votre maison ou votre travail grâce à des vidéos 360°, qu'en penseriez-vous ?

Seriez-vous prêts à payer pour cette solution ?

Oui Non

Si oui, combien ? (Montant en FCFA)

Entre 500-1000 Entre 1000-2000 Plus
A quelle fréquence pensez-vous que vous pouvez utiliser ce service ?

1 fois par semaine 1 fois par semaine Plus
Le recommanderiez-vous à votre entourage ?

NGA, HADANAMA, KEMKEU, TAMBA iv

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Oui Non

Auriez-vous des suggestions en rapport avec ce projet ? Si oui marquez-les dans le cadre ci-dessous.

NGA, HADANAMA, KEMKEU, TAMBA v

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BIBLIOGRAPHIE

[1] N. N. N. S. MAGOUDAYA, «Création d'une startup d'aide à la préparation à distance aux examens et concours (ONLINEPREPA),» 2017/2018.

[2] Y. Alain, «Cours Management des Projets,» 2018/2019.

[3] [En ligne]. Available: https://www.institut-numerique.org/chapitre-troisieme-analyse-financiere-et-economique-du-projet-512cc3bc31eee.

[4] A. DUMONTROTY, «Mémoire MASTER 2 La demande en tourisme durable,» 2014.

[5] STATISTIQUE, INSTITUT NATIONAL DE LA STATISTIQUE, «TOURISME ET LOISIR,» 2015.

[6] DIVISION DE LA PROSPECTIVE ET DE LA PLANIFICATION STRATEGIQUE, «Cameroun Vision 2035,» 2009.

[7] Bulletin du GICAM, «DÉVELOPPEMENT ET PERSPECTIVES DU TTOURISME POUR ACCÉLÉRER LA CROISSANCE,» p. 06, Avril 2016.

[8] M. N. BINDOUA, «MISE EN PLACE D'UNE PLATE-FORME DE SUIVI DE LA FICHE PROPHYLACTIQUE ET DE GESTION DES STOCKS EN ALIMENTS DANS UNE FERME AVICOLE.».

[9] Promoteurs.

[10] N. N. N. S. MAGOUDAYA, «Création d'une startup d'aide à la préparation à distance aux examens et concours (ONLINEPREPA)».

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DEVELOPPEMENT D'UNE APPLICATION DE VISITE VIRTUELLE DES SITES TOURISTIQUES CAMEROUNAIS

WEBOGRAPHIE

www.dlg-net.com/docs/pccomptaw/help/CALCUL DES DOTATIONS AUX AMORTIS.html consulté le 01/07/2019 à 00 :02

https://www.compta-facile.com/comptabilisation-dotations-amortissements-immobilisations/ consulté le 30/06/2019 à23 :25

https://www.jumia.cm/ , Consulté le 27/06/2019 à 18 :40

https://fr.wikipedia.org/wiki/Structure organisationnelle, Consulté le 16/06/2019 à 19 :13 https://firebase.google.com/ consulté le 10/06/2019 à 13 :53

https://media.unwto.org/fr/content/comprende-le-tourisme-glossaire-de-base Unwto. consulté lé 19/05/2019 à 20: 35

https://www.compta-facile.com/le-plan-de-financement-previsionnel/ Consulté le 12/07/2019

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TABLE DES MATIERES

DEDICACES I

REMERCIEMENTS II

AVANT-PROPOS III

LISTES DES ABREVIATIONS IV

LISTES DES FIGURES VI

LISTES DES TABLEAUX VII

RESUME VIII

ABSTRACT IX

INTRODUCTION GENERALE 1

IERE PARTIE : CADRE OPERATOIRE DU PROJET 2

CHAPITRE 1 : PRESENTATION DU PROJET 3

I. CONTEXTE ET JUSTIFICATION 3

II. MOTIVATION ENTREPENEURIALE 6

1. Motivations socio-économiques 6

2. Motivations techniques 6

III. ANALYSE DES BESOINS 7

IV. ANALYSE DES PARTIES PRENANTES 7

1. Parties prenantes ayant le pouvoir de décision sur le projet 7

2. Parties prenantes touchées par le projet sans pouvoir de décision 8

2.1. Parties prenantes primaires 8

2.2. Parties prenantes secondaires 8

3. Parties prenantes ayant un intérêt sans être directement touchés par le projet 8

4. Tableau des parties prenantes 9

V. ANALYSES DES PROBLEMES 10

1. Problème central 10

1.1. Identification des Causes 10

1.2. Conséquences 10

2. Arbre à problèmes 11

VI. ANALYSE DES OBJECTIFS 12

1. Arbre à objectifs 12

CHAPITRE 2 : ETUDE DE MARCHE 13

I. ENQUÊTES SUR LE TERRAIN 13

1. Champ et unité d'enquête 13

2. Questionnaire 14

3. Échantillonnage 16

II. ANALYSE DE LA CONCURRENCE 16

1. Les concurrents 16

o Concurrence directe 17

o Concurrence indirecte 18

III. ANALYSE DE LA CLIENTÈLE 21

NGA, HADANAMA, KEMKEU, TAMBA viii

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1. Type de clients 21

2. Motivation d'achat par rapport au service 21

3. Motivations d'achat par rapport à l'environnement et aux comportements 22

IV. ÉLABORATION DE LA STRATÉGIE MARKETING 22

1. Segmentation 23

2. Ciblage 24

3. Positionnement 24

V. MARKETING MIX 25

1. Produit 25

2. La politique de prix 26

3. La politique de distribution (place) 26

4. La politique de communication (promotion) 27

II^EME PARTIE : EVALUATION DU PROJET 31

CHAPITRE 1 : ÉTUDE DE FAISABILITÉ 32

I. ÉTUDE DE FAISABILITÉ TECHNIQUE 32

1. Spécification des besoins 32

1.1. Besoins fonctionnels 32

1.2. Besoins non fonctionnels 33

2. Analyse des besoins 33

1. Identification des acteurs 33

2. Modélisation du contexte 34

3. Identification des cas d'utilisation 34

II. ETUDE DE FAISABILITE ORGANISATIONNELLE 58

1. Organigramme de l'entreprise 58

1.1. Analyses des fonctions 58

1.2. Equipe Managériale 60

1.3. Effectifs prévisionnels 61

1.4. Prévisions des masses salariales brutes sur 3 ans 61

III. ETUDE DE FAISABILITE JURIDIQUE ET FISCAL 62

1. Etude juridique du projet 62

2. Etude fiscal du projet 64

IV. LE BILAN DES RISQUES ET OPPORTUNITES 67

1. Les Risques 67

2. Les Opportunités 67

CHAPITRE 2 : ETUDE DE VIABILITE 68

I. BILAN D'OUVERTURE ET PREVISIONS FINANCIERES 69

1. BILAN D'OUVERTURE 69

1.1. Inventaire des besoins 69

1.2. Bilan d'ouverture de VRTour à sa première année d'existence 73

2. PREVISIONS FINANCIERES 75

2.1. Plan d'amortissement des immobilisations et de l'emprunt 75

2.2. Plan de financement de l'entreprise 76

2.3. Compte de résultat prévisionnel 77

II. ANALYSE DE LA RENTABILITE DU PROJET 79

1. Cash-Flow 80

2. La Valeur Actuelle Nette (Van) 80

3. L'indice de profitabilité 81

NGA, HADANAMA, KEMKEU, TAMBA ix

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4. La rentabilité des capitaux propres 82

5. Seuil de rentabilite 82

6. Le Délai de Récupération du Capital Investi (DRC) 83

III. MECANISMES DE FINANCEMENT 84

1. L'Autofinancement 84

2. Les banques commerciales 84

3. Love Money 85

CONCLUSION GENERALE 86

ANNEXE I

ANNEXE 1 I

ANNEXE 2 I

ANNEXE 3 II

ANNEXE 4 II

BIBLIOGRAPHIE V

WEBOGRAPHIE VI

TABLE DES MATIERES VII