Memoire Online - L’amélioration du système d’entreposage dans une entreprise de presse et d’édition. Cas de la SOPECAM.

Aucun travail ne s'accomplit dans la solitude, aussi il serait moins sérieux de ne pas témoigner ma profonde gratitude à tous ceux qui m'ont aidé dans l'accomplissement de ce travail.

Je tiens particulièrement gré au Seigneur pour le souffle de vie qu'il m'a donné, me permettant d'avoir la force et le courage que j'ai eu depuis ma naissance.

- A l'Honorable WANTOU SIANTOU LUCIEN pour tous les efforts en faveur de la formation des jeunes ;

- A mon encadreur académique et enseignant M. DJILOGui Gabriel pour sa disponibilité et ses conseils pour l'élaboration de ce document ;

- A mon encadreur professionnel M. OLOA BALLA CHARLES, pour sa disponibilité et les éléments qui nous ont aidés pour l'élaboration du rapport ;

- A ma grand-mère OSSOKOMAK Thérèse pour l'estime accompagnée des bénédictions ;

-A Mme le Directeur Général Adjoint de SOPECAM, pour sa patience et la confiance qu'elle a eu à mon égard en validant mon stage au sein de cette illustre Institution ;

- A toute ma famille de Ndikiniméki, Yaoundé et Douala pour leurs différents conseils ;

- A tous et toutes mes ami(e)s : Patrick, Ghuie, Abiome pour leur soutien moral;

- A tous ceux et celles qui de près ou de loin ont contribué à l'élaboration de ce document

LISTE DES ABREVIATIONS

- FIFO : First In First Out, le premier produit stocké doit être le premier produit sorti.

AVANT-PROPOS

Le gouvernement camerounais, soucieux de la formation professionnelle des jeunes et de l'adéquation formation emploi, a donné la possibilité aux promoteurs des établissements de créer des institutions universitaires spécialisées dans les formations diplômantes à plusieurs niveaux suivant le triptyque : Licence- Master- Doctorat.

Dans cette dynamique Monsieur Wantou Siantou Lucien a créé en 1991 l'Institut Universitaire Siantou. Au sein de cette institution segmentée en plusieurs entités, se trouvent les institutions qui offrent des formations plus précisément en Licences professionnelles dont celle en Gestion Logistique et Transport.

Afin d'allier la théorie à la pratique, l'étudiant est tenu au cours de l'année académique

d'effectuer un stage ou une observation dans une entreprise qui sera couronné par la rédaction d'un rapport de stage ou d'activité. Pour satisfaire cette exigence, nous avons été amenés a effectué une observation dans la société SOPECAM qui est une société à capital public exerçant dans la presse, l'édition et l'imprimerie. Occupant un poste de gestionnaire des stocks au sein de l'usine d'entreposage, nous étions toujours confrontes à des problèmes liés à la gestion des stocks. Et compte tenu du fait que l'entreposage est un maillon essentiel dans l'efficacité de la gestion des stocks, il nous est venu l'idée d'orienter notre rapport sur le thème suivant : « Amélioration du Système d'entreposage dans une entreprise de presse et d'édition : le cas de la SOPECAM ».

RESUME

L'amélioration d'un système d'entreposage au sein de l'entreprise suppose une bonne coordination avec les autres entités de la chaine de valeur logistique de l'entreprise. Donc une bonne gestion de la stratégie opérationnelle basée sur « Le supply chain management (SCM). Le supply chain management est une fonction critiquede l'entreprise. Ilest le principalresponsable de l'impactdes entreprises sur l'environnement. Difficile à comprendre

pour plusieurs raisons d'ordre fonctionnel, méthodologique et conceptuel, le supply chain management est au centre de la stratégie opérationnelle, mais aussi s'appuie beaucoup sur l'efficacité du système d'entrepôt pour accroitre la performance de l'entreprise. En effet l'entrepôt est positionné sur la chaine logistique globale et joue un rôle déterminant en termes d'accélération et de fiabilisation des flux tant physique qu'informationnel. Il apparait à ce titre comme un outil stratégique au sein de la chaine logistique de l'entreprise à travers le rôle régulateur qu'il joue dans la « supply chain » en termes de maitrise des flux et des délais.

Par ailleurs on ne saurait parler entrepôt sans parlé de l'élément matériel qu'est la gestion des stocks. A la suite de Anne Gratacap et Pierre Medan^1(*) qui illustre assez bien la pertinence du concept :

« A l'image d'un réservoir, le stock provient, de la différence de débit entre le flux entrant et sortant, c'est pourquoi le niveau de stock, peut être évalué par la durée d'écoulement...Ainsi, du fait même de la conception du stock, la gestion des stocks est indissociable de la gestion des flux et tous les deux dépendent de l'efficacité de la gestion de l'entreposage »

On observe que la Sopecam a connu des mutations dans la gestion de sa politique de stockage par l'introduction progressive d'un suivi automatisé à travers l'usage du logiciel « Sage » utilise par comptabilité et le système de stockage en masse, mais il ne demeure pas moins que le système d'entreposage actuel basé sur le modèle du « stockage en palettier » reste perfectible et nécessiterait d'être automatisé pour réduire les déperditions tant qualitatives que quantitatives en termes de productivité.

VSM (Value Stream Mapping) : Ce système s'inscrit dans la démarche d'amélioration continue (réduction des quantités lancées pour la fabrication, réduction des stocks, réduction des délais et retards ... etc). Il faut alors faire un diagramme des flux de matières, d'informations, et situer le processus et les pièces.

FIFO (First In First Out) : les premiers produits arrivés en stock doivent être les premiers à sortir duce stock afin d'effectuer une rotation continuelle.

Méthode ABC (Activity Based Costing) : cette méthode consiste à classer un référentiel par ordre décroissant des sorties. On part sur le fait que 20% des références représentent 80% des ventes. On divise alors le référentiel en trois groupes (80%, 15% et 5% des sorties).

KANBAN : C'est l'une des méthodes du juste à temps, elle est adaptée à un produit régulier. Il faut appliquer une formule mathématique pour connaitre le moment où il faudra lancer uneproduction.

Le 5S/ Kaizen : C'est une démarche japonaise d'amélioration continue basée sur 5 actions fondamentales (débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, progresser)

Improving a warehouse system within the company requires good coordination with other entities in the company's logistics value chain. So a good management of the operational strategy based on "Supply chain management (SCM). Supply chain management is a critical function of the company. He is the main responsible for the impact of businesses on the environment. Difficult to understand for several functional, methodological and conceptual reasons, supply chain management is at the center of the operational strategy, but also relies heavily on the efficiency of the warehouse system to increase the company's performance. . In fact, the warehouse is positioned on the global logistics chain and plays a decisive role in terms of acceleration and reliability of both physical and informational flows. As such, it appears as a strategic tool within the company's logistics chain through the regulatory role it plays in the supply chain in terms of managing flows and deadlines.

On the other hand, we cannot speak of a warehouse without talking about the material element of inventory management. Following Anne Gratacap and Pierre Medan which illustrates quite well the relevance of the concept:

"Just like a reservoir, the stock comes from the difference in flow between the incoming and outgoing flow, which is why the stock level can be evaluated by the flow duration ... So, by the very fact from stock design, inventory management is inseparable from flow management and both depend on the efficiency of storage management "

It is observed that Sopecam has experienced changes in the management of its storage policy by gradually introducing automated monitoring through the use of the "Sage" software and the mass storage system, but it does not remain less than the current storage system based on the "racking storage" model remains perfectible and would need to be automated to reduce both qualitative and quantitative losses in terms of productivity.

VSM (Value Stream Mapping): This system is part of the process of continuous improvement (reduction of quantities launched for manufacturing, reduction of stocks, reduction of delays and delays ... etc). It is then necessary to make a diagram of the flows of materials, of information, and to situate the process and the parts.

FIFO (First In First Out): the first products arrived in stock must be the first to leave this stock to perform a continuous rotation.

ABC (Activity Based Costing) method: this method consists of classifying a repository in descending order of outputs. It is based on the fact that 20% of references represent 80% of sales. The repository is then divided into three groups (80%, 15% and 5% of the outputs).

KANBAN: This is one of the just-in-time methods, it is suitable for a regular product. We must apply a mathematical formula to know when it will start a production.

The 5S / Kaizen: It is a Japanese continuous improvement process based on 5 basic actions (ridding, tidying up, cleaning, standardizing, progressing).

INTRODUCTION

Pour faire face aux cycles économiques et à la concurrence, les entreprises de production développent de plus en plus des stratégies basées sur la gestion optimale des entrepôts qui permettent de piloter les flux de matière et d'information de façon à réduire la variance entre les stocks et la demande et travailler le plus possible en juste à temps. C'est dans cette optique que J'ai accompli un stage à la Sopecam du 04 février au 30 avril 2019. La Sopecam est une entreprise publique dont l'activité concerne la presse, l'édition et l'imprimerie. Ce qui fait qu'elle détient une part importante du marché de la presse, de l'édition et de l'imprimerie au Cameroun avec pour input de production principal le papier. Cette entreprise m'a accordé un peu de temps pendant mon stage, tout en gardant une dynamique de travail, afin de pouvoir avoir un avis extérieur. Le fait d'avoir à sa disposition une personne étrangère au service permet d'avoir un regard neuf sur l'organisation. J'ai observé pendant cette période, le magasin et ses acteurs, mais aussi effectué de manière pratique les activités liées à la gestion des stocks et l'entreposage. J'ai donc participé au projet de réaménagement de l'entrepôt principalqui a permis d'aider à l'amélioration continue de la chaine logistique.

Le supply chain management est une fonction critiquede l'entreprise. Il représente une part très importante des coûts : de 60 % à 90 % des coûtsd'une entrepriseindustrielle^2(*). Ilest le principalresponsable de l'impactdes entreprises sur l'environnement. Pourtant le supply chain management reste souvent difficile à comprendre pour les dirigeants et les responsables opérationnels des entreprises.

· Difficile à comprendre parce que le supply chain management couvre de nombreuses fonctions : achat, approvisionnement, production, maintenance, vente, pilotage des stocks et des flux de produits, gestion des entrepôts, transport.

· Difficile à comprendre parce que le supply chain managementsuppose souvent la connaissance de nombreuses méthodes : gestion partagée des approvisionnements, méthode des 5S^3(*), méthode Kanban, méthode SMED, value stream mapping, démarche Kaizen, cycle PDCA, théorie descontraintes, méthode Six Sigma, démarche DMAIC, maintenance basée sur la fiabilité, analyse ABC, analyse volume variabilité...

· Difficile à comprendre parce que le supply chain management fait appel à de nombreux outils : système de modélisation et d'optimisation des réseaux logistiques, advanced planning and scheduling system, gestion de la maintenance assistée par ordinateur, système d'optimisation des stocks multiéchelons, warehouse management system, transportation management system, e- procurement...

· Difficile à comprendre parce que le supply chain management utilise de très nombreuses abréviations : 3PL, 5S, AMDEC, ATP, CIF, CMI, CPFR, CTM, DRP, ECR, GPA, JIT, MRP, RCM, SMED, TPM, TRS, VMI...

· Difficile à comprendre, enfin, parce que le supply chain management fait l'objet de nombreuses définitions différentes.

Alors même que l'on pense que tout a déjà été fait pour optimiser le Supply Chain, on découvre parfois des gisements de productivité insoupçonnés au sein même de l'entrepôt. Ces améliorations s'obtiennent le plus souvent sans révolutionner l'organisation, ni même investir dans un logiciel hyper sophistiqué. Elles résultent au contraire d'une démarche visant à appréhendersur le terrain chaque geste, chaque détail, pouvant conduire à une amélioration, même modeste.

· Il doit être considéré comme un outil industriel, outil auquel doivent être appliqués des principes d'organisation.

· Son organisation et sa gestion doivent se faire autour d'une réflexion : rentabilité ou productivité et qualité ou service

Ayant effectué un stage pratique au sein du système d'entreposage de la SOPECAM, il s'agit de comprendre dans quelle mesure il est possible d'améliorer le système d'entreposage de la Sopecam compte tenu de la dynamique des méthodes appliquées dans ce secteur de production. En d'autres termes existent-ils une meilleure perception du système d'entreposage qui s'inscrit dans la stratégie de performance globale de la SOPECAM ?

Pour une entreprise de presse, d'édition et d'imprimerie comme la SOPECAM, la gestion de l'entreposage est considérée comme la nervure centrale de l'efficacité de la chaine logistique. Ce qui n'est pas sans soulevé des interrogations quant à la stratégie efficace à mettre en place pour gérer le caractère dichotomique de la gestion des stocks traduit par la gestion des coûts qu'il faut minimiser dans un intervalle optimal : C'est-à-dire s'ils sont trop réduits ou élevés, ils ne permettront pas de satisfaire la demande du marché et améliorer la rentabilité de l'entreprise. L'organisation de l'entrepôt se base sur une gestion optimale de l'espace de stockage mais aussi sur l'écoulement des flux et opération d'inventaire de la meilleure manière possible. Il doit aussi permettre aux salariés d'opérer aisément dans cet espace. C'est la raison pour laquelle, il est opportun de faire un diagnostic du système d'entreposage de la SOPECAM selon une méthode simple et efficace : le Lean management, au vu des différentes autres méthodologies, afin de faire des suggestions d'amélioration.

C'est ce qui nous a poussé à nous appesantir sur le thème suivant : « L'amélioration du système d'entreposage dans une entreprise de presse et d'édition : Le cas de la SOPECAM »

Dans cette approche, il est question d'examiner le fonctionnement du système d'entreposage de la SOPECAM, afin de proposer des voies d'amélioration par la méthode KABAN associé à la méthode 5S.

Ainsi, dans un premier temps nous présenterons l'entreprise SOPECAM et le cadre dans lequel s'est déroulé le stage, puis nous mènerons une analyse critique du système d'entreposage en cours et suggérerons des voies d'amélioration et des outils pour améliorer le système de gestion de l'entreposage de la SOPECAM.

PREMIERE PARTIE :

PRESENTATION DE LA SOPECAM ET DEROULEMENT DUS STAGE

Cette partie du travail est constituée de deux chapitres dont le premier sera consacré à la présentation générale de l'entreprise. Il traite dans un premier temps des missions de l'historique et de l'organigramme de l'entreprise. Le second chapitre est relatif au déroulement du stage et il est question de décrire notre accueil, les activités menées et les différents services parcourus.

CHAPITRE I :

PRESENTATION DE LA SOPECAM

Présenter une entreprise c'est ressortir les éléments qui permettent de l'identifier et de la comprendre, notamment son histoire, son évolution, son organigramme et son fonctionnement.

I.1. HISTORIQUE ET STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE LA SOPECAM

La société de Presse et d'édition du Cameroun est une entreprise à capital public qui a connu de profondes mutations pour s'arrimer aux exigences de l'heure en matière de presse, d'édition.

I.1.1. Historique et évolution

Crée par le décret Présidentiel n°77/250 du 18 juillet 1977.La société de Presse et d'Edition du Cameroun est un établissement à caractère industriel et commercial doté d'une personnalité juridique et d'une autonomie financière. Elle est issue de la fusion de trois entreprises, l'Agence camerounaise des presses (ACAP), la Société camerounaise de Publication (SCP) et de l'Atelier graphique du Cameroun(AGRACAM). Ces entreprises avaient pour activités principales :

Ø La collecte, la capitalisation et la diffusion des informations nationales et internationales par le biais des radios télégraphiques ;

Le projet de création d'un quotidien national date de 1963.Pour réaliser ce projet, il était question pour le gouvernement de rattacher un journal privé déjà présent au Cameroun et lui donner une grande envergure. Un contrat fut signé par le gouvernement camerounais et le propriétaire de ladite presse, c'est ainsi que les ateliers graphiques du Cameroun (AGRACAM) vit le jour en 1972.

Cependant, les difficultés retardaient l'accomplissement total du projet d'un quotidien national. Le défaut d'une imprimerie adéquate et le manque des journalistes qualifiés en 1974, l'agence de presse(ACP) responsable de la publication du journal Cameroun-tribune. Du 30 juin au 1 juillet 1974, ils vont se lancer au démarrage de la Rotative pour l'apparition des premiers exemplaires du quotidien Cameroun-Tribune. La société Camerounaise de Publication (SCP) venait de lancer un grand défi, produire en français et en anglais un nombreux problème. Pour pallier à ces difficultés, le gouvernement décide de dissoudre l'Agence Camerounaise de Presse d'où la naissance de la Société de Presse et d'Edition du Cameroun (SOPECAM) par décret présidentiel n°77/250 du 18 juillet 1977, prenant ainsi le passif et l'actif de l'agence camerounaise (ACP), société camerounaise de publication (SCP), atelier graphique du Cameroun (AGRACAM) à compter de la date du 31 mai 1977.

La SOPECAM connait sa première mutation à la suite de décret présidentiel N°85/1716 du 12 Décembre 1985 qui lui confère le statut d'établissement Public Administrative à caractère industriel et commercial. Ce statut initial est profondément modifié le 28avril 2016 par deux décrets signés du Président de la République du Cameroun dont l'un portant transformation de, la Société de Presse et D'Edition du Cameroun en société, à capital public ayant pour unique actionnaire l'ETAT du CAMEROUN, dotée de la personnalité juridique et de l'autonomie financière (Décret N°2016/216 du 28 AVRIL 2016), et l'autre portant approbation des statuts (Décret N°2016/217 du 28 avril 2016). Elle est placée sous double tutelle :

Nom de l'organisation	SOPECAM
Dénomination	Société de Presse et d'Edition du Cameroun
Date de création	Créée par décret N°77/250 du 18 juillet 1977
Statut juridique	Société à capital public
Actionnaire	Etat du Cameroun (100)
Domaines d'activités	Presse écrite, éditions, Imprimerie, Publicité
Tutelles	Technique : MINCOM Financière : MINFI
Capital	2 564 670 000 FCFA
Siege sociale	Yaoundé (route de l'aéroport)
Boite postale	1218 Yaoundé
Téléphone	(+237) 222 304 147
Fax	(+237) 222 304 362
Logotype	De couleur vert, matérialisé par les initiales SPE symbolise le caractère pluridimensionnel de l'entreprise

I.1.2. ORGANIGRAMME

La SOPECAM est une entreprise à structure hiérarchique fonctionnelle et dont l'organigramme sera présenté en (annexe 1).

I.1.3. FONCTIONNEMENT

Dans le mode de fonctionnement de la SOPECAM on y rencontre les directions suivantes :

C'est l'organisme chargée de la conception, de la coordination et la supervision de la réalisation des tabloïds (le quotidien national bilingue Cameroun Tribune et l'hebdomadaire économique Cameroun Busnes Today), des numéros et cahiers spéciaux. Elle comprend un Pool des Editoriales, un Pool des Grands Reporters,deux Rédactions Centrales et d'une Rédaction Technique.

C'est l'organisme chargé de la collecte et de la diffusion des informations régionales et de la réalisation des magazines. Elle comprend le service des Informations Régionales et le service d'édition, le service d'Edition de Publication des Magazine.

C'est l'organisme chargé de l'impression des travaux des publications de la SOPECAM, des travaux d'imprimerie de tout genre, de l'entretien et de la maintenance des équipements de production. Elle comprend la division de l'exploitation et la division des Equipements et de la Maintenance.

4. LA DIRECTION DES SYSTHEMES D'INFORMATION ET DES APPLICATIONS MULTIMEDIA (DSI)

C'est l'organisme chargé de la mise en oeuvre du plan informatique et de la maintenance informatique. Elle est constitué de la division des infrastructures Système et Réseaux et la division Informatique.

C'est l'organisme chargé de la planification stratégique et des études de développement. Elle comprend la division des Information de la Planification Stratégique st la division des Etudes et du Développement.

C'est l'organisme chargé de la gestion des ressources humaines, de la gestion des approvisionnements, de la gestion financière et comptable, de l'administration générale, des affaires juridiques. Elle comprend la division de l'Administration Générale et des Ressources Humaines et la division des Finances et de la Comptabilité.

La SOPECAM Marketing and Communication (SMC) est la régie publicitaire de la SOPECAM. Elle a pour objet la commercialisation des espaces publicitaires dans les supports de la SOPECAM. Elle comprend la Division de la Publication et la Division de l'exploitation.

Elle élabore, met en oeuvre et évalue la stratégie commerciale et marketing de l'entreprise ; assure les ventes des produits et services de la SOPECAM. Elle comprend une Division d'Exploitation et de Développement des Ventes et une division du recouvrement.

Ils sont chargés de la représentation de l'entreprise et la coordination de l'ensemble de ses activités dans leur ressort territorial de compétence. Ils comprennent la Division Régional du Littoral, les agences de Bafoussam,Bamenda,Buéa,Ebolowa,Garoua,Maroua,Ngaoundéré,Bertoua et le pole commerciale Kribi.

I.2. LA SOPECAM ET SON ENVIRONNEMENT

L'environnement de la SOPECAM a connu de profondes mutations pour s'adapter progressivement aux exigences des secteurs de la presse, de l'édition, de l'imprimerie et de la publicité.

I.2.1. Fonctionnement

1.2.1.1 Les missions de la SOPECAM

La société de Presse et d'Editions du Cameroun (SOPECAM) placée sous la tutelle technique du ministère de la communication et sous la tutelle financière du ministère des finances remplies les objectifs suivants :

· La recherche des éléments d'information par tous les moyens appropriés à l'intérieur et à l'extérieur du Cameroun ;

· La réception d'un service constant d'informations mondiales par convention ou alliance avec les agences étrangères d'information ;

· La mise de l'ensemble de ces informations intérieures et extérieures à la disposition de tout usager public ou privée à l'intérieur comme à l'extérieur sous forme de journaux périodiques moyens télégraphiques à titre onéreux, en vue de mieux informer le monde de la vie des activités politiques, économiques, sociaux et culturelles de la nation ;

· L'édition des livres et brochures de journaux, des publications périodiques et des imprimés divers pour le compte des administrations et des particuliers

1.2.1.2 Les activités de la SOPECAM

· La presse écrite à travers ses publications, Cameroun Tribune, Cameroun Business Today, Nyanga, WeekEnd sport et loisir et publication spéciales (la Tribune des Régions, Cameroun Tribune Analyse)

· Les Editions nationales à travers la promotion du livre et la culture visant à développer son secteur du livre.

· L'imprimerie doté des équipements de pointes, la SOPECAM livre des imprimés de très bonne qualité, tout en respectant le rapport qualité/prix/délai dans la production de tous types de supports : magazines, livres, imprimeries sécurisés, calendriers, agenda, affiches, banderoles, carnets, etc.

· La Publicité géré par la SOPECAM Marketing and Communication(SMC) qui assure la commercialisation des espaces publicitaires dans les supports produits par l'entreprise.

1.2.2 Environnement de la SOPECAM

Par environnement de l'entreprise, on désigne l'ensemble des facteurs internes et externes susceptibles d'influencer le déroulement des activités de l'entreprise. Il s'agit des clients, des concurrents et des partenaires.

1.2.2.1 Les concurrents de la SOPECAM

La concurrence est constituée de personnes morales qui pratiquent les mêmes activités que la SOPECAM. L'entreprise à deux types de concurrents dans le domaine de la communication et de l'information, elle a dans un premier temps des concurrents directs constitués par l'ensemble des organes de la presse écrite privée et dans un second temps la concurrence est constituée de tous les autres médias de la communication. Dans la production, l'impression et la publication elle a pour concurrent toutes les imprimeries dont les plus importantes sont les suivantes : L'imprimerie St Paul, L'imprimerie nationale et les Grandes éditions.

1.2.2.2 Les partenaires de la SOPECAM

Les partenaires sont les personnes physiques ou morales qui contribuent à la réalisation des objectifs de l'entreprise. Les partenaires de la SOPECAM sont nombreux et interviennent à des niveaux différents, il s'agit de :

Ø Les fournisseurs qui approvisionnent l'entreprise en matière première, matériels et composantes dont elle a besoin ;

Ø Les transporteurs sont de deux groupes. Dans le premier groupe on peut citer les entreprises de transport et d'acheminement des colis au niveau international, ces derniers transportent des produits que l'entreprise achète à l'étranger et procèdent souvent au dédouanement de ces colis selon les modalités des contrats. Dans le second groupe on retrouve les entreprises de messageries locales, qui assure la distribution du quotidien Cameroon-Tribune sur toute l'entendue du territoire national et bien d'autres faisant l'objet des expéditions dans les différentes agences régionales de la SOPECAM ;

Ø Les clients de la SOPECAM, sont en majorité des ministères et des entreprises et des directions sur l'entendue du territoire.

La SOPECAM ainsi présentée comme une structure à capital public doté de la personnalité juridique et de l'autonomie financière aux missions bien définies, dans la suite il s'agira de présenter le dérouler du stage.

CHAPITRE II :

DEROULEMENT ET APPORT DU STAGE

Le petit Larousse définit le stage comme étant la période pendant laquelle une personne exerce une activité temporaire dans une entreprise, en prélude de sa fonction. Ce chapitre sera un passage en revue de notre stage à la SOPECAM ; Et pour cela nous tenterons de répondre à certaines questions à savoir quelles sont les activités menées lors du stage ? et quelles en étaient les difficultés rencontrées ?

2.1 ACCUEIL ET TACHES EFFECTUEES

Pendant la période du 04 Février au 30 Avril 2019, nous avons effectué un stage académique au sein de la SOPECAM. De l'accueil aux taches proprement dites, l'environnement de travail était assez bien articulé.

2.1.1 Accueil et intégration

Notre intégration au sein de la SOPECAM fut très chaleureuse et instructif. Il était environ 07h30 le 04 Février 2019 lorsque nous arrivions au sein de la SOPECAM plus précisément dans le bureau de la gestion prévisionnel qui nous a entretenu sur la conduite à tenir durant notre séjour au sein de l'entreprise et présenté les différents services.

Après cet entretient nous avons été conduit à la direction de l'administration et des finances plus précisément aux services des affaires générales dans le bureau de la maintenance et du patrimoine pour l'immersion en stage.

2.1.2 Services parcourus

Les services parcourus en rapport avec ma spécialité étaient concentrés à la direction des affaires administratives et financières, plus précisément dans les bureaux suivant :

- Bureau de la Maintenance et du Patrimoine(Magasin) en charge de gérer la politique de stock de la SOPECAM ;

2.1.3 Les activités

Pendant notre période de stage à la SOPECAM nous avons été soumis à l'exécution de différentes taches tel que :

· Le remplissage des registres pour les bons de sorties de magasin des produits ;

· L'enregistrement de chaque sortie et entrée des marchandises (définitives ou provisoire) dans le logiciel du BMP ;

· La conception des procédures de passation des commandes et suivi des commandes ;

· L'élaboration des procédures de réception des commandes et de tenue des stocks en magasin ;

2.2 APPORTS DU STAGE ET DIFFICULTES RENCONTREES

Le déroulement du stage à la SOPECAM a été bénéfique, malgré les contraintes rencontrées

2.2.1 Apports du stage

A la fin de notre stage au sein de la BMP de la SOPECAM nous pouvons avec modestie, affirmer que nous sommes capables de tenir le magasin d'une entreprise industrielle. De manière pratique nous sommes amène de :

2.2.2 Difficultés rencontrées

Bien que notre stage ait permis d'acquérir des connaissances allant au-delà de nos attentes, nous avons rencontrés des difficultés telles que :

· Lenteur dans le service des produits demander vu le mauvais rangement de l'entrepôt ;

· Nous familiariser avec l'ensemble du personnel des services qui nous ont accueillis.

2.2.3 Les solutions et justification du choix du thème

Il n'est pas chose aisée que d'émettre des suggestions dans une structure qui ne nous est pas familière. Toutefois, nous exhortons les dirigeants de cette structure à prendre en compte les requêtes de chaque chef de bureau. Au niveau du service du patrimoine nous tirons le glass sur la disposition et le rangement des produits au magasin qui sont fait en désordre et pas selon les conventions en vigueur. Etant donné la diversité des articles stockés, il est préférable de ne pas utiliser l'ordre alphabétique strict mais de regrouper les articles par catégorie de produit : matériel de bureau, matériel informatique. Classer le matériel informatique et les consommables à l'intérieur de chaque groupe ou catégorie en fonction des spécifications, de ranger enfin les consommables selon les dates de péremption : ceux dont la date de péremption est la plus proches par la méthode du premier entrée premier sortie(PEPS). De respecter le classement des papiers de la même nature et du même grammage ensemble, ces papiers doivent être stockés dans un coin sec du magasin à l'abri de tout humidité. Il y a également lieu de prévoir une pièce à clé pour les différents produits, nous pourrons donc avoir accès au stock de sécurité de tous les produits et matières premières, ce qui éviterait d'éventuelles ruptures de stock.

Vu les différents aspects cités plus haut, notre choix s'est porté sur le thème suivant : « Amélioration du système d'entreposage dans une entreprise de presse et d'édition : Le cas de la SOPECAM. ». Une orientation choisit en raison du caractère sensible de la gestion du stockage dans une entreprise qui a pour matière première fondamentale de fabrication et de production l'usage du papier.

Ainsi, dans la suite il s'agira de développer une analyse critique du système de stockage au sein de la SOPECAM et proposer des axes d'amélioration pour aligner la gestion du stockage de la SOPECAM dans une trajectoire de performance.

DEUXIEME PARTIE :

OPTIMISATION LOGISTIQUE D'UN ENTREPOT-LE CAS DE LA SOPECAM

Le système d'un proposage d'une entreprise est une fonction importante tant pour une entreprise commerciale que pour une entreprise industrielle. Elle consiste à planifier, organiser, coordonner et contrôler les activités relatives à tous les stocks de marchandise réceptionnés, stockés dans l'entrepôt afin de limiter toute forme de gaspillage.

CHAPITRE III:

LOGISTIQUE ET ENTREPOSAGE

Après avoir fait une présentation de la SOPECAM et le déroulement de mon stage, il sera question de présenter la gestion classique d'un système d'entreposage et d'évaluer sur cette base celui de la SOPECAM

3.1 Gestion d'un entrepôt et dimensionnement d'entreposage

3.1.1 Conceptualisation de l'entrepôt

L'idéal pour optimiser sa productivité serait de personnaliser l'entrepôt dès sa construction selon ses besoins, lors de la conception du schéma logistique (localisation, taille...).

Alors même que l'on pense que tout a déjà été fait pour optimiser la Supply Chain, on découvre parfois des gisements de productivité insoupçonnés au seinmême de l'entrepôt. L'entrepôt n'est pas uniquement un centre de coût, Il doit être considéré comme un outil industriel, outil auquel doivent être appliqués des principes d'organisation, mais aussi un lieu de création de valeur ajoutée. Son organisation et sa gestion doivent se faire autour d'une réflexion : rentabilité ou productivité et qualité ou service.

L'analyse des processus, des flux, des coûts, des stocks, des délais et duniveau de service en fonction des caractéristiques produits est l'étape préalable à ne pas rater dans le cas d'un entrepôt en fonctionnement. Les gains de productivité sont à chercher dans les quatre fonctions de l'entrepôt : la réception, le stockage, la préparation de commandes et l'expédition.L'optimisation de la circulation desflux physiques conduit à étudier l'implantation des zones. L'ordonnancement du site va répondre, selon les besoins, à une logique de flux poussés à partir des prévisions ou de flux tirés par les commandes, ou souvent à un mix des deux.

La conception et la gestion d'un entrepôt sont guidées par les objectifs et les besoins de cette opération. Tout d'abord, la position de l'entrepôt dans la chaîne d'approvisionnement humanitaire influence les conditions requises pour son fonctionnement. Un entrepôt général

permanent peut être mis en place et peut fonctionner de façon semblable à celle d'un établissement commercial. Il peut bénéficier des bonnes pratiques actuelles, relatives aux équipements et aux systèmes de gestion d'entrepôt. En revanche, un entrepôt provisoire sur le terrain ne pourra sans doute pas profiter des mêmes types d'équipements et de systèmes disponibles dans un entrepôt global permanent. La simplicité et la flexibilité, mêlée à une bonne dose de bonsens, sont vraisemblablement les atouts majeurs pour une approche réussie de la gestion d'une telle opération.Cependant, tout un éventail de facteurs doit être pris en considération quel que soit le type de fonctionnement d'un entrepôt :

· Le besoin d'exécuter d'autres tâches (par exemple : emballage, étiquetage)

Cette conceptualisation de l'entrepôt appelle une définition exacte de ses grandes missions.

3.1.2. Le dimensionnement de l'entrepôt et calcul des surfaces

La question du dimensionnement de l'entrepôt est centrale dans la stratégie de gestion de l'entreposage et repose avant tout sur un calibrage numérique.

Trois questions principales se posent lors de la prise en compte des questions de dimensionnement de l'entrepôt à savoir :

· Doit-on implanter les activités au sol ou rechercher l'utilisation de la hauteur ?

· Comment concevoir l'articulation entre les activités de réception/d'expédition avec celles de stockage et de préparation des commandes ?

- Les entrepôts en « U », ou les flux sont gérés par le même coté du bâtiment

- Les entrepôts en « L », ou les flux traversent le bâtiment en faisant un coude dans le circuit.

Mais généralement le flux en « I » apparait comme idéal en raison du fait de la fluidité au sein de l'infrastructure sans contre reflux. En d'autres termes la forme en cube est cette forme idéale ou les flux circulent de manière perpendiculaire par rapport aux deux côtés opposés.

L'entrepôt optimum se calcule en fonction du nombre de place « picking » et des temps de translation entre les positions de réserves et de préparation en rapport avec les couts de construction. L'un des optimum classiques est de disposer d'un ratio de 15 à 30 % de l'organisation de type A et du reste dans les autres possibilités sachant que toutes les palettes ont des tailles différentes et que nous nous sommes basés sur la taille maximum donnée par le transporteur.

La construction d'un entrepôt fait intervenir le respect des normes et règlements à travers deux questions majeurs, disposer de locaux dont les surfaces ne sont pas découpées de linéaires de poteaux ou disposer de surfaces qui puissent être travaillée dans les deux sens d'implantation des allées de stockages. L'idéale serait des surfaces sans poteaux, malheureusement les contraintes techniques de construction font qu'il faut définir un type de bâtiment même si cela augmente les couts sensibles. Le choix du matériel de manutention est essentiel en ce qu'il va déterminer la largeur des allées car l'organisation de la préparation est tout aussi importante que la circulation des personnels dans l'entrepôt.

Le calcul des emplacements d'un entrepôt regroupe trois composantes :le positionnement « picking »qui est un emplacement au sol ou dans la case-sol, avec partition en « X » plans de préparation. L'emplacement « tampons » les flux actuels connaissent des variations importantes et non prévisibles de ce fait il importe de disposer dans le stocks d'emplacement qui pourrais accueillir au minimum une journée de flux d'entrées, afin d'éviter un blocage de l'activité due à des impossibilités de circulation. L'emplacement de sécurité qui doivent représenter au minimum 10°/°des cases de stockages.

Les besoins en case et en surface nécessitent un cadrage numérique fonction du type de besoin en surface et de la nature des produits à entreposer. Ainsi nous distinguons :

· La surface de stockage : c'est la surface occupe au sol par la palette dans le pelletier ainsi que la moitié de l'aller de gerbage se trouvant devant cette palette. Stock=(0,1+F+0,1) (0 ,2+P+AS/2) *N/G

· La surface d'allée de circulation : c'est l'allée réservée exclusivement à la circulation des engins du personnel. Elle se calcule soit : en fonction du pourcentage occupé par rapport à la surface total, soit X ce pourcentage. SAcir=X°/° (Sstock +Stech) / 1-X°/°

· La surface technique ; c'est la somme de toutes les surfaces de l'entrepôt qui ne sont pas affectées au stockage et à la circulation tel que les locaux administratifs, sociaux...etc.

3.2 Analyse critique de la gestion de l'entreposage

Après avoir fait état de la conceptualisation de l'entreposage, nous évaluerons le système d'entreposage de la SOPECAM.

3.2.1 Remarques faites au sein de l'entreprise

Cette évaluation permettra de relever les carences dans le système d'entreposage en cours au sein de la SOPECAM

3.2.1.1 La carence au niveau du suivi

1. Gérer l'ensemble des flux du processus physique et d'information, en entrée et en sortie.

2. Avoir la connaissance de la position des produits dans l'entrepôt, stock, encours de préparation, réapprovisionnement de préparation, conditionnement ...

3. Atteindre les objectifs de niveau de service défini, délais de mise en stock, délais des préparations, alertes sur les délais dépassés ...

4. Gérer l'administratif et les personnels, établir les statistiques de l'activité.

Mais dans le cadre du suivi dans l'entrepôt, les pertes de matériels sont criardes en raison du mauvais rangement et de l'absence de l'automatisation de la gestion de l'entrepôt. Mais aussi un manque de rigueur sur l'exactitude de la commande qui rallonge les délais de production et par conséquent les coûts de stockage et obère la gestion optimale de l'entrepôt.

Par ailleurs, les objectifs traçables ne sont pas clairement définis pour les employés de la chaine de production, mais plutôt l'accent est porté sur le volet commercial. Ce qui donne l'impression d'une gestion non ancrée sur le résultat. Un entrepôt, c'est avant tout des hommes et des femmes qui travaillent dans des conditions difficiles et à des salaires peu attractifs. Certes,les gains de productivité et l'automatisation sont là pour réduire cette part très importante du budget qu'est la main d'oeuvre. Des gains importants existent dans l'amélioration des conditions de travail. « L'automatisation est aussi un moyen de supprimer la pénibilité de tâches répétitives, explique Fabrice Corbière^4(*), Et la formation est d'autant plus importante que l'entrepôt est peu automatisé. En règle générale, la qualité de la main d'oeuvre tend à diminuer quand le turn-over augmente. » Il faut se poser les bonnes questions, au cas par cas. Une bonne ergonomie des postes de travail et une formation gestes et postures conduisent à réduire le taux d'accident et le taux d'absentéisme.

Par ailleurs, à la SOPECAM, c'est la forme du bâtiment en U qui est adoptée et par conséquent les flux sont gérés par le même coté du bâtiment. Par contre, la forme en I est idéale dans la mesure ou les marchandises circulent au sein de l'infrastructure sans contre flux. De cette approche, la forme en cube est favorable à la circulation perpendiculaire par rapport aux deux côtés opposés du bâtiment de l'entrepôt. Il devra aussi être prévu en cas d'augmentation de l'activité le sens des extensions possibles afin qu'elles ne viennent pas rompre avec cette harmonie.

3.2.1.2 L'absence d'un réel tableau de bord de gestion

Un tableau de bord de gestion se base sur un ensemble d'indicateurs de suivi et de résultats pour mesurer la performance d'un système de gestion. C'est l'outil qui joue le rôle de boussole. Les observations faites du système d'entreposage de la SOPECAM soulignent à suffisance la nécessité de bâtir un véritable tableau de bord de gestion. Ce tableau devrait prendre en compte la gestion de l'entrepôt pour accompagner la conception de l'entreposage de la SOPECAM dans une dynamique plus large à savoir en faire une plateforme logistique mieux coordonnées. En entrepôt les tableaux de bord sont de véritable outil de management incorporant de manière non exhaustive les éléments suivants :

3.2.2 Analyse de l'organisation de l'entrepôt

L'organisation de l'entrepôt se base sur une gestion optimale de l'espace de stockage mais aussi sur l'écoulement des flux et opération d'inventaire de la meilleure manière possible. Il doit aussi permettre aux salariés d'opérer aisément dans cet espace.

3.2.2.1 Présentation des différentes méthodes d'organisation

A- Observations instantanées

Cette méthode sert à vérifier que les matériels de l'entrepôt sont suffisamment utilisés. Elle se base sur une simple observation à un temps T au cours d'une période donnée.

B- Diagrammes de processus

Cette méthode permet de poser les flux de l'entrepôt sur papier. En associant les analyses détaillées de flux avec des temps opératoires, on calcule l'Indice Global de Manutention de chaque processus. Poser les flux sous forme de schémas incluant des temps, d'une vision macro àune vision micro.

C- Graphique de relations

Méthode de calcul de l'interdépendance des fonctions. Par exemple, les échanges entre services ou les postes de travail. Il est possible de mesurer toutes formes de flux : matières premières, pièces, documents, ...A condition que chaque flux soit homogène !

D- Méthode des chainons

Méthode àplusieurs étapes [mathématiques et graphiques] permettant de minimiser les croisements de flux et les indices de mouvements [distance * quantité]. Méthode très complète qui fait référence sur les analyses d'implantations.

· Construire la milice àdouble entrée, faire le bilan des mouvements par poste et classer

Cette méthode d'implantation des stocks permet de dresser une cartographie des classes de comportement dans des familles de produits et d'établir des classes homogènes de gestion.

F-Analyse ABC [Paretto]

Connue aussi sous le nom de règle du 80-20, elle permet de classer les produits en 3 classes [A, B & C] sur la base d'un critère principal [généralement la fréquence de sortie, Les produits ainsi classés sont affectés dans lazone de stockage en fonction du taux de rotation

Calculez la part relative de chaque produit [par rapport à l'ensemble du stock]

3/ Calculez le % individuel de chaque produit = (critère d'un produit / somme des critères)*100

G-Analyse double critère

Basée sur 2 critères, en général fréquence de sortieet poids, elle utilise la méthode mathématique et graphique

1/ Choisir le % d'analyse prépondérant : Fréquence de Sortie ou Poids ? Affecter un % à chaque critère, le total étant égal à 100%

H- Le lean manufacturing

Le Lean Manufacturing est une méthode de gestion des flux inventée par le constructeur automobile Toyota, et est applicable en entrepôt. Daniel Marco, fondateur de Geolean, a installé le Lean dans plusieurs plates-formes, à partir des principes du « Toyota Production System ». « L'objectif est de faire simple et efficace, dans le cadre d'une installation rapide et à moindre coût de la méthode dans l'entrepôt. C'est un travail de terrain, les opérateurs se sentent concernés. »Fondé sur une logistique de flux, le Lean réduit le stockage, en particuliercelui de masse. Il repose sur du management visuel, avec des signes très simples. L'information est réduite au strict nécessaire.

Le principe du lean manufacturing est de fabriquer uniquement ce qui sera effectivement vendu, en d'autres termes, de passer à un flux tiré par la demande réelle et établir un système de production « Juste à temps ».

Au-delà d'être un ensemble de méthodes, le lean management repose sur le facteur humain en mettant en avant prioritairement l'état d'esprit du personnel logistique stimulé par une politique de gestion des motivations et des comportements.

Toutes ces méthodes ne servent qu'à organiser l'espace.Ce ne sont pas des méthodes de gestion optimale des flux.

3.2.2.2 Analyse de l'entreposage de la SOPECAM

De ce qui précède, l'analyse de l'entreposage de la SOPECAM tient à une analyse des flux suivant la disposition des matériels au sein de l'entrepôt. Puisque la SOPECAM est une entreprise dont la performance est au centre de la stratégie de management, il est donc opportun de procéder à l'analyse de l'entreposage dans cette institution par la méthode du Lean management.

De ce point de vu, on note que la matière première est locale en dehors de certains intrants importés (les bobines, papiers offset, ...etc), de même, le supply chain management en prends un coup du fait de l'insuffisance managériale :

On note que les postes de travail sont fonctionnels mais pas suffisamment organisés en raison du sureffectif et de la spécification des taches. Ce qui ne permet pas à l'opérateur d'être plus efficace dans la recherche du matériel dont il a besoin. Ainsi, il est conseillé de mesurer régulièrement l'optimisation de chaque poste de travail et de sectoriser l'entrepôt pour éliminer les taches inutiles et gagner en temps.

Les opérateurs logistiques sont la nervure centrale de la gestion de l'entrepôt, par conséquent, une meilleure considération de leurs éléments de motivation en entreprise est primordiale. Ainsi au sein de la SOPECAM, nous avons constaté que les opérateurs logistiques émettent assez souvent des griefs sur leur condition de travail, ce qui n'est pas sans soupçonner des conséquences allant des pertes de matériels de l'entrepôt à une mauvaise coordination du travail.

· Le team bulding : évènements ou journées pour renforcer la cohésion d'équipe

- Insuffisance ou absence de sous-traitance des capacités de stockage pour répondre à la demande

Nous avons constaté une absence de sous-traitance au sein de la gestion de l'entrepôt de la Sopecam. Ce qui ne participe pas à réduire les couts d'exploitation et rendre efficace la gestion de la chaine logistique. Par ailleurs cette absence d'ouverture à l'ingéniosité extérieur ne participe pas à favoriser l'innovation et l'échange d'expérience. Pourtant la gestion optimale de la capacité de stockage pour répondre à la demande des clients et de la ressource humaine disponible trouverait une réponse positive dans l'externalisation de la gestion en partie ou entière de la logistique d'entrepôt. Même si le risque semble proportionnel à l'initiative. Les prestataires logistiques pourront ainsi offrir des services adaptés aux besoins de l'entreprise (transport, stockage, expertise logistique,...etc).

L'automatisation de la gestion de l'entrepôt à travers un logiciel de gestion dédié facilite l'optimisation de la gestion de l'entrepôt. Or au sein de la Sopécam, on note une absence d'un logiciel informatique de gestion de l'entrepôt. Ce qui ne facilite pas la gestion automatique pour réduire les déperditions autant en qualité qu'en quantité des stocks et de la ressource humaine.

Simple et efficace, le Lean management appliqué au contexte de la SOPECAM permettra de limiter les sources de gaspillage et améliorer les performances de gestion spécifiquement de l'entrepôt. Même si souvent critiquer, cette technique du management inspirée du système de production des usines TOYOTA aura des résultats incontestables lorsqu'elle sera accompagnée d'une bonne politique de ressources humaines.

CHAPITRE IV :

REAMENAGEMENT DU SYSTEME D'ENTREPOSAGE DE LA SOPECAM

4.1. Implantation du magasin

L'entrepôt occupe désormais une place de premier ordre au sein de la supply chain, et de ce fait devrait être géré de façon optimale.

4-1-1 Analyse VSM (Value Stream Mapping)

Ce système s'inscrit dans la démarche d'amélioration continue (réduction des quantités lancées pour la fabrication, réduction des stocks, réduction des délais et retards ... etc). Il a fallu alors jauger les flux de matières, d'informations, et situer le processus et les pièces. Pour cela,les consignes étaient de constituer deux groupes d'intrant fondamentaux pour en déterminer la combinaison optimale en s'aidant d'un fichier "légende" (quiexplique les symboles que l'on peut utiliser).J'ai donc choisis les intrants-papier ( Papiers et produits journal CT et JP, Papier offset en feuille, Produits chimiques et accessoires, plaque offset thermique,...etc) qui sont un produit fondamental et un autre produit qui est constitué de plusieurs autres composantes dont les encres qui participent au processus de fabrication et d'édition des journaux. Ensuite il a fallu analyser l'évolution de la combinaison des deux produits fondamentaux utilisés pour le montage du journal, dans l'optique de définir la combinaison optimal qui permettrait d'avoir le maximum de journaux à moindre coût. De l'observation, Il en est ressorti que le dosage optimal et minutieux de chaque intrant était primordial en fonction de la quantité et la qualité du produit papier journal escompté.

4-1-1-1 Produit « papier »

Le papier étant une matière première primordiale dans le processus d'imprimerie, nous disposons alors d'une grande variété en fonction de l'utilisation escomptée. Entre autre nous avons :

· Les papiers en bobine aux dimensions variables (laize 700 ,860 mm ; diamètre 100cm) sont exploiter en imprimerie en grande majorité pour la production des tabloïde (journaux),

· Les papiers conditionnés en rames ou en paquet de 100,125, et 250 feuilles sont très souvent utilisées dans le cadre de la production des imprimés (magasines, livres, calendriers, prospectus, flyers...).

Le produit papier sous ses diverses formes est en fait l'une des matières premières de production du journal, qui n'est pas fabriqué à la SOPECAM, mais importé auprès du fournisseur SAMCO PAPER^5(*) qui en est le distributeur. La combinaison de ces différents papiers avec les encres et les autres accessoires de production constituent les matières premières qui donneront plus tard le journal. Puis par la suite, suivra le processus d'imprimerie, la mise en carton, le stockage et la distribution.

4-1-1-2 Autres Produits

Communément appeler intrants d'imprimerie, il existe une grande variété de produit contribuant à la production des produits finis d'imprimerie. Nous pouvons citer par exemple les encres offsets, les plaques offsets, les produits chimiques,...etc.

Les flux d'informations sont nombreux, et dans le cas du produit « journal », au niveau del'impression, il faut toujours être aux aguets car c'est un KANBAN de production pour les deuxmatières (encre et blanchet). Or si un problème survient, toute la chaîne logistique est mise en péril.

4-1-2 Plan du magasin / d'entreposage

Pour ce qui est du plan du magasin, le plan d'entreposage est celui déjà en place et de voir avec les caristes, le responsable du magasin, le directeur de l'usine et le responsable de la sécurité comment réorganiser les emplacements des matières premières et produits finis hors palletier, ainsi que les voies piétonnes.

Après une discussion avec les caristes, qui sont les principaux responsables en charge de ranger ou d'enlever les matières et les produits, il apparait qu'en comparant leurs réponses et les plans VSM on a pu arriver à l'aménagement présenté dans les deux propositions.

Ce qui différencie les deux suggestions est l'aménagement d'un passage entre les zones de préparation et les plateformes de stockages cartons et palettes prêtes pour l'envoi. Dans la première, le cariste passe en sens unique avec la machine et une voie piétonne est créée. Dans la seconde, le cariste passe à double sens avec la machine sans voiepiétonne.

Mais généralement le flux en « I » apparait comme idéal en raison du fait de la fluidité au sein de l'infrastructure sans contre reflux.

4-2 FIFO et préparation camion

4-2-1 Méthode ABC

ABC contre le superflu L'adressage banalisé consiste à stocker une référence au meilleur moment de son arrivée dans la zone correspondant à son taux de rotation :A, B ou C. La loi de Pareto montre qu'en général,80 % des ventes concernent 20 % des articles en catalogue, dans la classe A. Dans la classe B, 30 % des références engendrent 15 % des mouvements, et dans la C, 50 % des références n'en génèrent que 5 %. La zone A sera naturellement la plus proche de la préparation de commandes. Il faut sélectionner divers critères pour classer chaque référence dans telle ou telle catégorie, selon l'activité concernée, du plus évident (le nombre de lignes de commande) à d'autres qui le sont moins,comme le cycle de vie du produit ou sa saisonnalité. L'augmentation de la hauteur de stockage, le stockage des palettes petit côté en façade,la rationalisation des tailles de cartons... sont des pistes à explorer parmi d'autres. Le double effet de la diminution des surfaces est en prime la réduction des trajets des magasiniers.

4-2-2 Préparation camion /besoin des consommateurs

Ici les différents produits en stock dans l'entrepôt sont appelés à être consommé au quotidien par des personnes morales (service de la fabrication, atelier impression offset et rotative en fin atelier façonnage) dans une fréquence très souvent influencé par la clientèle de l'entreprise à travers sa direction commerciale et marketing sauf pour le quotidien national bilingue (le journal Cameroun tribune) dont la consommation est bien connue.

Suite à la difficulté à maitriser le flux de consommation des produits ci-dessus évoquer par rapport au besoin des consommateurs, nous avons pensé résoudre cette équation par la théorie KANBAN et celle des 5S KAIZEN.

4-3 Méthode KANBAN ET 5S KAIZEN

Les méthodes d'amélioration continue de la production sont nombreuses, nous retiendront la méthode Kaban et 5S Kaizen en raison de leur simplicité et efficacité dans un contexte de contrainte financière comme celui de la SOPECAM

4-3-1 La Méthode Kaban

La Méthodologie Kaban est issue d l'industrie automobile du Japon. Elle a été créé par Taiichi Ono pour TOYOTA en 1950 dans le but d'optimiser sa capacité de production afin d'être compétitive face aux entreprises américaines. La méthode Kaban se base sur l'approche L ean, c'est-à-dire sur l'amélioration continue des processus de production afin de permettre une gestion de la production sans gaspillage. La méthode Lean est fondée sur quatre principes :

Le KANBAN se matérialise sous la forme d'une étiquette.La boucle KANBAN est le circuit parcouru par les étiquettes d'un système de gestion KANBAN.Cette méthode est utilisée entre deux postes clients/fournisseurs. C'est une approche flexible qui permettra de suspendre ou décaler les taches pour gérer des points bloquants ou des taches plus urgentes.

Ainsi dans le cadre de la SOPECAM, l'usage de la méthode Kaban permet d'optimiser la réactivité des équipes logistiques, de favoriser la collaboration pour résoudre les problèmes et améliorer la qualité de travail ainsi que les processus de production actuellement mis en oeuvre. Avec cette méthode, ce sont les commandes des clients qui déclenchent la production, le but étant d'éviter au maximum d'avoir des stocks.

La méthode Kanban présente plusieurs avantages : elle n'est pas onéreuse, elle ne nécessitepas de gros investissements, elle optimise les délais et ne demande que très peu de matériel. Grace aux informations notées sur l'étiquette on a toujours une trace du départ de chaque lot.

Cependant, elle montre quelques faiblesses telles que : une forte pression sur la chaîne logistique et les parties externes, dû à sa gestion en flux tendus ; une mauvaise harmonie des tâches tout du long de la chaîne peut entraîner la perte de maîtrise de la gestion du stock.

La forte pression des postes les uns sur les autres peut entraîner de forts disfonctionnements. Si un poste en amont perturbe la chaîne ce sont tous les postes en aval qui en pâtiront.

4-3-2 Le 5S Kaizen

Dérivé des termes Japonais seiri, seiton, seiso, seiketsu, et shitsuke, le principe des 5S consiste à faire la promotion de l'environnement de travail. En traduction Française, ces mots signifient respectivement Séparer, Systématiser, Salubrité, Standardiser, et Se Discipliner. Ces principes mettent l'accent sur l'organisation effective de l'environnement physique de travail, dans un premier temps, et, progressivement sur les aspects fonctionnels, ce qui par l'influence des 5S simplifie l'environnement de travail, réduit les activités non productives et les pertes, tout en faisant la promotion d'un rendement de qualité et de la sécurité. Les 5S sont donc des activités clés pour le GQT (gestion de la qualité totale - TQM), et un fondement pour la philosophie du KAIZEN.

Le principe des 5S est ainsi un instrument fiable pour réaliser une éventuelle percée tout en améliorant l'environnement de travail et les conditions du personnel à tous les niveaux dans l'institution. Ceci n'est pas seulement un concept en soi, mais aussi consiste en un ensemble d'activités à réaliser systématiquement avec la participation effective du personnel de l'entreprise. Les activités des 5S sont conduites dans un élan de participation générale visant à améliorer l'environnement de travail autant que la qualité de la prestation offerte au client. 5S provient littéralement de l'abréviation de cinq termes Japonais tous avec comme lettre initiale S. Ces termes sont comme suit : 1 - Seiri, 2 - Seiton, 3 - Seiso, 4 - Seiketsu, et 5 - Shitsuke. La traduction convenable de ces termes en langue Française nous donne des mots correspondants avec des initiales en S.

1 - Séparer : Consiste à enlever toute chose inutile de l'espace de travail, pour ainsi réduire le désordre ambiant. (Débarras /Organisation)

2 - Systématiser : Mettre de l'ordre dans la classification des choses utiles pour un meilleur accès. (Sens de l'ordre)

4 - Standardiser : Normaliser l'application des 3 premiers S tout autour. (Standardiser)

5 - Se Discipliner : Promouvoir l'engagement et la discipline du personnel concerné. (Autodiscipline)

4.4 L'Automatisation de l'entrepôt

L'automatisation du système de gestion des flux d'information et l'utilisation de nouvelles technologies dans l'acquisition des données sont une source importante de productivité.Alors même que l'automatisation des flux d'informations est « indispensable en termes de productivité ». L'abandon de tâches manuelles coûteuses en temps y est pour quelque chose, de même que lagestion fluidifiée des tâches qu'ellepermet ou l'amélioration de la qualité de l'information.La préparation assistée par radiofréquence, de plus en plus répandue, estun bond en avant en matière de productivité. Elle organise en temps réel les déplacements et les tâches des opérateurs équipés de terminaux radio reliés au WMS, facilite et améliore la qualité de l'inventaire. Le Voice Picking est à la mode, notamment dans la grande distribution. Ainsi, il est utilisé dans plus de 20 entrepôts de Norbert Dentressangle en France, qui y voit un gain de productivité de 10 % à 15 % et un taux d'erreur plus faible, qui fiabilise la préparation.

CONCLUSION

Le but de notre travail était d'analyser le système d'entreposage de la SOPECAM afin proposer dans des voies d'amélioration compte tenu de la dynamique des méthodes appliquées dans ce secteur de production. Nous voulions savoir comment s'opère dans la pratique la mise sur pied et la gestion d'un système d'entreposage comme celui de la SOPECAM. La SOPECAM est une entreprise publique dont l'activité concerne la presse, l'édition et l'imprimerie. Ce qui fait qu'elle détient une part importante du marché de la presse, de l'édition et de l'imprimerie au Cameroun avec pour input de production principal le papier. De l'analyse faite de la gestion de l'entrepôt il en est ressorti un ensemble de carences dont l'absence d'un réel tableau de bord de gestion et un management peu tourné vers la modernité. En effet l'automatisation du système de gestion des flux d'information et l'utilisation de nouvelles technologies dans l'acquisition des données sont une source importante de productivité qui permettrons certainement de réduire les déperditions qualitatifs et quantitatifs tant en termes de gestions des stocks que d'efficacité de la ressource humaine. Au-delà de l'aspect matériel de gestion des processus de stockage dans un entrepôt, la méthode du Lean management associé à une gestion efficace des ressources humaines participerait aussi à l'efficacité de la gestion optimale d'un entrepôt. Tout compte fait, les gisements de productivité sont à concevoir de façon dynamique dans le temps pour ne pas gripper le « supply chain ».

BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE

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- MIKOL A. (1987), Cas pratique de l'organisation et Gestion de l'entreprise 3^e édition, CLET ;

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ANNEXES

DRCT : Direction de la Rédaction de Cameroon Tribune

DRM : Direction de la Rédaction des Magazines

DP : Direction de la Production

DCM : Direction Commerciale et Marketing

SMC : SOPECAM Marketing and Communication

DSD: Direction de la Stratégie et du Développement

DAF : Direction de l'Administration et des Finances

DSI : Direction des Systèmes d'information et des

Applications Multimedia

TABLE DES MATIÈRES

* ¹Anne Gratacap et Pierre Medan : Management de la production, concept méthodes de cas (Dunod, 2005)

* ³ la méthode des 5S est un outil de gestion dont le but est l'amélioration continue. 5S peut être traduit par : Tr²ier, Ranger, Nettoyer, Conserver en ordre et propre, Formaliser et impliquer.

* ⁵Société de distribution et de livraison de papier pour imprimerie et édition de journaux

L’amélioration du système d’entreposage dans une entreprise de presse et d’édition. Cas de la SOPECAM.

DEDICACE

REMERCIEMENTS