RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
SOMMAIRE
SOMMAIRE I
DEDICACE II
REMERCIEMENTS III
AVANT-PROPOS IV
LISTE DE TABLEAUX V
LISTE DES FIGURES VI
LISTE DES ABREVIATIONS VII
RESUME VIII
ABSTRACT IX
INTRODUCTION GENERALE 11
PREMIERE PARTIE : ASPECT THEORIQUE DE L'ETUDE 16
CHAPÎTRE 1 : LE CONTRÔLE DE GESTION AU
CENTRE DES ENJEUX DES CLUBS SPORTIFS PROFESSIONNELS
DE FOOTBALL 17
CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE MOBILISE
33
PARTIE II : LES SPECIFICITES DU RÔLE DE
CONTRÔLEUR DE GESTION DANS 48
LES CLUBS SPORTIFS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL CAMEROUNAIS
: CADRE EMPIRIQUE 48
CHAPITRE 3 : PERSPECTIVES METHODOLOGIQUES DE L'ETUDE
49
CHAPITRE 4 : MISE EN EVIDENCE DES SPECIFICITES DU
CONTRÔLE DE GESTION DANS LES CLUBS
SPORTIFS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL CAMEROUNAIS
70
CONCLUSION GENERALE 83
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 85
ANNEXES 91
ANNEXE 1 : GUIDE D'ENTRETIEN 91
ANNEXE 2 : VERBATIM 93
TABLE DES MATIÈRES 98
I
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
II
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
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DEDICACE
A mes Parents
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
III
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
REMERCIEMENTS
La formation que nous avons reçue à l'Institut
Universitaire Catholique Saint Jérôme de Douala s'est
déroulée dans de très bonnes conditions, ceci, grâce
au soutien de plusieurs personnes. Aussi nous voudrions adresser nos
remerciements les plus sincères à :
Ø Notre Seigneur et Sauveur JESUS CHRIST, pour la force
et la détermination reçues de lui et qui nous ont permis
d'achever ce travail ;
Ø Notre encadreur, Pr NGANTCHOU Alexis, pour sa
disponibilité, sa largesse et ses précieuses contributions ;
Ø Le Grand Chancelier de l'Institut Universitaire Saint
Jérôme de Douala Mgr Samuel KLEDA pour la vision qu'il a pour
cette institution.
Ø L'Administrateur Général Emmanuel POHOWE,
pour la direction et la supervision qu'il assure au sein cette illustre
institution qu'est la Catho Saint Jérôme.
Ø Tous nos enseignants de Saint Jérôme
Business School, pour leurs apports, conseils et leurs enseignements
individuels ;
Ø Messieurs FOTO TAGNE, NTAMACK, DOUSWE Personne,
EWANE Jean Christian, et Dr MOUFFA pour leur disponibilité et leurs
apports respectifs dans l'obtention des données ;
Ø Nos proches amis de l'Institut Universitaire
Catholique Saint Jérôme de Douala pour leurs prières et
soutiens ;
Ø Nos camarades de la 7eme promotion
Comptabilité contrôle et Audit de l'Institut Universitaire
Catholique Saint Jérôme de Douala pour leur assistance ;
Ø Nos frères et soeurs pour leur soutien moral
et spirituel ;
Nous pensons enfin à tous ceux qui ont, de près ou
de loin contribué à la réalisation de ce travail et dont
les noms ne sont pas ici cités.
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
AVANT-PROPOS
L'Institut Universitaire Catholique Saint-Jérôme
de Douala, repose sur une vision UNEEP, inspirée par son Administrateur
Général, M. POHOWE Emmanuel, qui se veut d'être une
Université Numérique, Écologique, Entrepreneuriale et
Panafricaine. Avec pour vision majeure la polycompétence de ses
étudiants, la catho Saint-Jérôme s'est dotée de
plusieurs moyens pour se distinguer du milieu dans lequel elle évolue.
Nous citons entre autres, en plus des différentes écoles et
filières existantes, des certifications métiers, Microsoft, et de
nombreuses conférences qui garnissent les années
académiques.
L'Université Catholique Saint-Jérôme de
Douala créée le 18 Octobre 2010, prône pour un
étudiant, un métier ou une entreprise et a depuis trois ans
créés en son sein une cellule doctorale.
La Catho Saint-Jérôme de Douala, comporte 04
écoles : Saint Jérôme Management
Sciences and Business School (SJMB), Saint Jerome School of
Health Sciences (SJHS), Saint Jerome Polytechnic (SJP) et Saint Jerome School
of Religious and Social Sciences (SJRS).
Au terme de cinq années d'études à Saint
Jérôme Management Sciences and Business School, la Catho
Saint-Jérôme de Douala offre des Licences en formation initiale et
des Masters Recherche en Sciences de gestion, selon le système Licence
Master Doctorat (LMD) et suivants cinq filières :
Ø Comptabilité - Contrôle - Audit ;
Ø Banque et Institutions Financières ;
Ø Global Management qui se décompose en
Marketing, Gestion des Ressources Humaines et Supply Chain Management.
C'est dans ce cadre que nous, étudiant en Master 2
Recherche option Comptabilité Contrôle Audit, avons
rédigé un mémoire de recherche en vue de l'obtention de
notre diplôme de Master en Sciences de Gestion.
IV
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
LISTE DE TABLEAUX
TABLEAU 1 : PRÉSENTATION DES CLUBS OBJET DE NOTRE
ENQUÊTE 66
TABLEAU 2 : TABLEAU RÉCAPITULATIF DES OUTILS
UTILISÉS DANS LES CLUBS SPORTIFS
PROFESSIONNEL 76
TABLEAU 3 : SYNTHÈSE DES PRATIQUES DE
CONTRÔLE DE GESTION DANS LES CSPF 77
V
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
LISTE DES FIGURES
FIGURE 1 : TRIANGLE DU CONTRÔLE DE GESTION
22
FIGURE 2 :TYPE DE CONTRÔLE PRATIQUÉ
78
VI
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
VII
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
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LISTE DES ABREVIATIONS
CSPF : Clubs Sportifs Professionnels de
Football
CSP : Clubs Sportifs Professionnel
CG : Contrôleur de Gestion
CCA : Comptabilité Contrôle
Audit
GREPME : Groupe de Recherche en
Économie et Gestion des PME
PME : Petite et Moyenne Entreprise
PMS : Performance Measurement Systems
MCS : Management Control Systems
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
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RESUME
Le football attire les foules et stimule les opérateurs
économiques, les organismes nationaux et internationaux ainsi que les
États à y investir car en plus d'être un jeu il rapporte
énormément d'argent. Au Cameroun, il n'y a pas encore une
véritable industrie derrière ce football, il y a un manque de
politique gouvernementale afin d'attirer et de stimuler les investisseurs, les
entreprises, les mécènes, les sponsors à
s'intéresser à la chose footballistique. En outre, les
concernés qui sont les clubs ne font aucun effort pour respecter les
standards d'un club professionnel, cela se remarque par le fait que plusieurs
clubs de football de Ligue 1 n'ont pas de sponsors pour ne citer que ceci or un
club qui se dit professionnel doit avoir des sponsors pour être
compétitif et attractif. D'où l'objet de notre recherche est de
comprendre par qui se fait le contrôle de gestion dans les clubs sportifs
professionnels de football de Ligue 1 en particulier ceux de Douala. Pour mener
à bien cette étude, nous avons opté pour une
méthode qualitative à travers une étude de cas. Nous avons
réalisé un questionnaire auprès des acteurs jouant le
rôle qui nous intéresse dans notre contexte. Il ressort de cette
étude que malgré les insuffisances de la Ligue pour booster
l'image des clubs, ceux-ci ont une très grande responsabilité car
leur fonctionnement, organisation et politique en interne n'encouragent pas les
entreprises à les sponsoriser sans oublier une mauvaise politique de la
Ligue dans l'organisation du championnat professionnel. Dans le cadre de notre
étude, nous nous sommes orientés à comprendre comment les
contrôleurs de gestions sont représentés dans les clubs
sportifs professionnels de football et surtout leur rôle. Pour mener
à bien notre étude, nous avons effectué une étude
exploratoire par entretiens semi-directifs auprès de 13 Clubs
Professionnelles de Football dans la ville de Douala et les avons tous obtenus.
Des objectifs qui sous-tendent notre étude étant d'identifier et
d'analyser les outils de contrôle de gestion dans les CSPF, les
résultats ressortent un grand nombre notamment : des pratiques
identiques, le suivi à chaque niveau mais peu efficace, la
hiérarchisation des procédures et les analyses diffèrent
d'un CSPF à un autre.
Mots Clés :
Contrôle de Gestion ; Contrôleur de Gestion ; Clubs
Professionnels de football
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
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VII
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RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
ABSTRACT
Football attracts crowds and stimulates economic operators,
national and international organizations as well as states to invest in it
because, in addition to being a game, it brings in a lot of money. In Cameroon,
there is not yet a real industry behind this football, there is a lack of
government policy to attract and stimulate investors, companies, patrons,
sponsors to take an interest in the thing. footballing. In addition, the
concerned clubs do not make any effort to respect the standards of a
professional club, this is noticeable by the fact that several Ligue 1 football
clubs do not have sponsors, to name but one. club that claims to be
professional must have sponsors to be competitive and attractive. Hence the
object of our research is to understand by whom the management control is
carried out in the professional sports clubs of Ligue 1 football, in particular
those of Douala. To carry out this study, we opted for a qualitative method
through a case study. We conducted interviews with actors playing the role that
interests us in our context. It emerges from this study that despite the
League's inadequacies in boosting the image of clubs, they have a very great
responsibility because their functioning, organization and internal policy do
not encourage companies to sponsor them without forgetting a bad League policy
in the organization of the professional championship. As part of our study, we
focused on understanding how management controllers are represented in
professional football sports clubs and especially their role. To carry out our
study, we carried out an exploratory study by semi-structured interviews with
12 Professional Football Clubs in the city of Douala and obtained them all.
Since the objectives underlying our study are to identify and analyze the
management control tools in the CSPFs, the results stand out in particular:
identical practices, monitoring at each level but inefficient, prioritization
of procedures and analyzes differ from one CSPF to another.
Keywords :
Management control ; Management controler ; Professional soccer
team
IX
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
10
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
INTRODUCTION GENERALE
Contexte :
De nouvelles activités émergent et jouent un
rôle de plus en plus important à côté des
activités industrielles classiques : ce sont par exemple, les industries
innovantes basées sur la science (high tech start-up) ou les
activités de divertissement (entertainment business). Nous
allons nous intéresser ici au sport spectacle qui relève de la
deuxième catégorie et qui est susceptible de nous apporter
beaucoup dans la compréhension des démarches et outils du
contrôle de gestion dans un contexte où la finalité est
complexe (recherche conjointe du résultat sportif et du résultat
financier), la prestation de service est coproduite avec un concurrent (le
match entre deux équipes comme spectacle), la gouvernance est difficile
(faible maîtrise des actifs immatériels principaux que constituent
les joueurs) et le risque est inhérent à l'activité
(l'incertitude du résultat sportif en fait son attrait pour le
spectateur).
La vision classique du contrôle de gestion admise depuis
Anthony (1965) le réduit trop souvent aux techniques universelles
fondées sur la modélisation financière telles que la
comptabilité de gestion et le système budgétaire et
à la séparation des rôles de contrôle entre les
contrôleurs de gestion et les managers opérationnels. Même
si plus tard Anthony et Govindarajan (1995) ajoutent au champ du contrôle
le contrôle stratégique, cette démarche est
régulièrement remise en cause. Une approche rénovée
et élargie, centrée sur les processus opérationnels et
considérant que le contrôle de gestion doit prendre en compte
l'ensemble des dispositifs qui assurent la déclinaison efficace et
efficiente du business model jusqu'au niveau opérationnel, est
développée maintenant par plusieurs auteurs (Giard et Lagroue
2001 ; Malmi et Brown 2008 ; Ferreira et Otley 2009 ; Meyssonnier 2013). En
insistant sur les processus opérationnels de terrain, une large place
est faite alors à l'approche par le métier et l'analyse est
contingente et non plus universelle.
11
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
Le football professionnel au Cameroun a du mal à
décoller depuis dix ans ; les clubs ont beaucoup de mal à mettre
en place une organisation professionnelle interne. Les raisons qui l'expliquent
sont que, le football professionnel a été introduit de
façon brutale sous l'impulsion de la FIFA. Nous constatons que la
plupart des clubs de football de Ligue 1 au Cameroun en l'occurrence ceux de la
ville de Douala n'ont pas un réel contrôleur de gestion. C'est
dans le cadre d'une telle démarche fondée sur une vision à
la fois plus large du contrôle de gestion mais aussi plus
contextualisée, que nous avons fait le choix d'étudier
« le rôle du contrôleur de gestion dans les clubs
de football professionnel dans la région du littoral
».
Ce secteur est probablement le moins étudié du
sport spectacle au Cameroun. Il s'agit pour nous d'approfondir la
compréhension empirique des dispositifs de contrôle de gestion mis
en oeuvre dans les clubs camerounais de football professionnel par ceux qui
jouent le rôle de contrôleur de gestion. Pour cela, nous
définirons d'abord la nature, le contexte et les
spécificités de la gestion des clubs (partie 1). Nous exposerons
ensuite la méthodologie et les terrains de notre recherche (partie 2).
Nous présenterons les résultats de l'étude (partie 3).
Nous pourrons enfin discuter ces résultats (partie 4).
Problématique et question de recherche
:
La fonction contrôle de gestion est invisible mais
assurée généralement par le comptable et par le
propriétaire dirigeant lui-même (Abi Azar, 2011) ; la pertinence
des travaux sur cette fonction parait donc intéressante au vu de la
place que cette fonction occupe dans toute organisation. R.N Anthony,
définit le contrôle de gestion dans Planning and Control
Systems : a Framework for Analysis, Harvard University, 1965 comme
étant le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité (par
rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés)
pour réaliser les objectifs de l'organisation. Cette définition
relève le fait que le contrôle de gestion est pratiqué non
pas par les contrôleurs de gestion mais par les dirigeants
eux-mêmes, on pourrait même dire que les dirigeants sont les vrais
contrôleurs ce qui intrigue donc sur la fonction du contrôleur de
gestion dans l'entreprise. Bouquin (2001) confirme ainsi que « le
contrôle de gestion, processus, ne peut être assimilé
à ce que fait, dans une organisation donnée, le contrôleur
de gestion ». En
12
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
effet, On peut considérer que la façon dont le
contrôle de gestion est mis en place dépend de la volonté
des acteurs (facteur subjectif), de la qualité technique des outils
(facteur objectif) et des situations de gestion (facteur contextuel)
(Meyssonnier et Zawadzki, 2008). Prenant en considération le
facteur contextuel, les clubs sportifs professionnels de football camerounais
utilisent-ils tous les mêmes outils de contrôle de gestion ou quel
rôle joue le contrôleur de gestion dans ces clubs sportifs
?
Méthodologie de la recherche et plan de
recherche
Le choix d'une méthodologie permet au chercheur de
déterminer par quel biais, quelle approche le sujet va être
étudié et in fine expliqué. Dans le cadre de ce travail de
recherche, nous avons opté pour la démarche
interprétativo-constructiviste. Cette posture
épistémologique se focalise sur le problème de recherche
et utilise toutes les approches à disposition pour le comprendre au
mieux et extraire de cette compréhension une solution applicable ; la
vérité y est perçue comme ce qui fonctionne dans un
contexte donné (Avenier, 2011). Nous cherchons à ressortir les
enseignements de la fonction contrôle de gestion dans les CSPF
camerounais, et en dégager l'implication du contrôleur de gestion.
Or, celle-ci est un raisonnement construit, elle est l'agrégation de
l'activité individuelle des contrôleurs de gestion face à
la réalité à laquelle est confronté les CSPF dans
l'environnement économique camerounais et avec des ressources
limitées.
C'est une démarche interprétative « parce
qu'elle voit dans les phénomènes organisationnels moins de
réalités que l'objet d'une représentation de la part des
participants qui en font l'expérience. Elle est constructive parce
qu'elle voit les participants en quête continuelle d'un sens qu'ils
reconstruisent à mesure de leurs expériences » Bouquin
(1997, p.682) Cette recherche se positionne dans la démarche qualitative
; cette démarche permet de répondre à la question comment
; elle a pour objet de recueillir auprès des responsables du
contrôle de gestion dans les CSPF les détails concernant
l'existence et les pratiques du contrôle de gestion dans leurs
organisations.
13
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
Notre population cible sera les CSPF de la région du
littoral en raison de la forte activité économique et de la
concentration de bon nombre de clubs professionnels dans celle-ci. Nous allons
sélectionner 13 CSPF dans différents championnats pour mener
à bien notre étude. Nous collecterons nos données à
partir d'entretiens semi directifs menés avec les responsables de la
gestion des CSPF retenues grâce à un guide d'entretien
préalablement défini. Les entretiens feront l'objet d'une analyse
du contenu, nous analyserons les données recueillies et tirerons des
conclusions sur celles-ci. Nos unités d'échantillonnage comme
citées plus haut sont les responsables du contrôle de gestion de
cesclubs.
Le premier chapitre sera dédié à la revue
de la littérature et aux auteurs impliqués sur le contrôle
de gestion et les CSPF ; en Section I : La fonction de contrôle de
gestion et en Section II : Les Clubs Sportifs Professionnels de Football comme
objet d'étude.
Le second chapitre quant à lui est destiné
à analyser le cadre théorique mobilisé pour notre travail
de recherche en faisant le tour de la théorie de la contingence. Nous
allons donc aborder en Section I : la théorie de la contingence
structurelle et en Section II : Le contrôleur de gestion dans les
CSPF.
Le troisième chapitre est construit autour des
perspectives méthodologiques de l'étude ; en Section I : les
perspectives méthodologiques antérieures et leurs limites et
enfin dans la Section II : La méthode de recherche.
Le quatrième chapitre quant à lui est
destiné à présenter les résultats obtenus lors de
ce travail de recherche et leur portée. En Section I : Mise en
évidence du rôle du contrôleur de gestion dans les CSPF
camerounais et en Section II : Portée des résultats et limites
Le plan de travail se résume dans le schéma suivant
:
14
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
THEME :
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION
DANS LES CLUBS
SPORTIFS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN
Partie 1 :
Aspect théorique de l'étude
Chapitre 1 :
Le contrôle de gestion au centre des
enjeux des Clubs
Sportifs
Professionnels de Football
Chapitre 2 :
Cadre théorique mobilisé
Partie 2 :
Rôle du contrôleur de gestion dans les
Clubs
Sportifs Professionnels de
Football de la région du Littoral
|
Chapitre 3 :
Démarche d'analyse du Rôle du
contrôleur
de gestion dans les
Clubs Sportifs Professionnels de
|
Chapitre 4 :
Présentation des résultats sur le rôle du
contrôleur de gestion dans les clubs Sportifs Professionnels de
|
|
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
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RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
PREMIERE PARTIE : ASPECT THEORIQUE DE
L'ETUDE
L'objectif de cette partie est de circonscrire les pourtours
et les contours théoriques inhérents à l'étude des
pratiques de contrôle de gestion. En d'autres termes, nous exposerons
d'une part dans le premier chapitre les concepts et les débats autour du
contrôle de gestion dans les clubs sportifs professionnel de football,
puis nous allons dans le deuxième chapitre justifier les raisons qui
expliquent l'existence des pratiques du contrôle de gestion dans les
clubs sportifs professionnel de football autrement dit nous présenterons
la théorie liée à notre sujet.
16
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
CHAPÎTRE 1 : LE CONTRÔLE DE GESTION
AU CENTRE DES
ENJEUX DES CLUBS SPORTIFS PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL
La perception traditionnelle du contrôle de gestion
d'Anthony R (1965) est celle d'un ensemble de processus de contrôle de
l'utilisation des ressources avec efficacité (par rapport aux objectifs)
et efficience (par rapport aux ressources) pour atteindre les objectifs
fixés.
Dans cette approche, le contrôle de gestion doit assurer
la cohérence entre les objectifs et les pratiques dans la gestion d'une
entreprise.
Son interprétation ne doit pas être faite selon
l'approche francophone du terme « contrôle » qui signifie
surveiller, mais plutôt selon l'approche anglo-saxonne qui est celle du
pilotage. De plus, il s'agit d'un processus à caractère
transversal donc chaque service interne dans une organisation est
concerné.
Le Contrôle de gestion regroupant les outils de
contrôle, les méthodes de contrôle ainsi que le rôle
du contrôleur de gestion fait l'objet de nombreuses études dans
son sens large. Cependant, les études concernant le rôle du
contrôleur de gestion dans les clubs sportifs professionnels de football
sont moins fréquentes malgré l'impact et l'importance de celui-ci
dans l'activité économique. Analyser le contrôle de gestion
dans ce type d'organisation nécessite donc une étude approfondie
du système et des particularités spécifiques qui lui sont
propres ; D'où la nécessité pour nous de faire le tour de
la littérature en rapport à ces deux concepts. Nous allons donc
dans ce chapitre aborder en Section I la fonction de contrôle de gestion
et en Section II les clubs sportifs professionnels de football comme objet de
recherche.
17
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
SECTION I : LA FONCTION DE CONTRÔLE DE GESTION
Contrôler signifie examiner, vérifier, maitriser,
surveiller, diriger une entité. En effet, le contrôle est un
ensemble de mécanismes qui permettent aux managers dans une organisation
de s'assurer que les décisions et comportements développés
par le personnel sont cohérents avec les finalités de
l'entreprise.
Il recouvre donc deux dimensions à savoir :
· Une dimension d'animation dans le comportement des
acteurs et
· Une dimension de coordination de la décision.
Ces deux dimensions sont soulignées par Henri Bouquin
(1998), pour qui, la coordination n'est qu'une condition de la maitrise.
En effet, pour réellement coordonner l'entreprise, le
manager doit se donner les moyens de vérifier au préalable les
actions et comportements des uns et des autres. Appliqué à la
gestion, le contrôle a pour objectif la maîtrise des performances
de l'organisation. La maitrise de ces performances suppose la coordination des
comportements des individus.
Le contrôle de gestion a connu la même
évolution que la comptabilité de gestion. Il est né avec
la révolution industrielle et sa mise en place dans une entreprise est
nécessaire pour permettre à celle-ci d'atteindre ses
objectifs.
Ainsi, le contrôle de gestion est devenu une pratique
très courante dans de nombreuses entreprises, pour mieux comprendre
cette notion nous allons ressortir son évolution et la définir
(1) puis nous aborderons ses pôles et missions (2).
1- Évolution et définition du
contrôle de gestion
1-1) Evolution du concept
18
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
Le contrôle de gestion a beaucoup évolué
au fil du temps et cela est dû à plusieurs facteurs. L'histoire du
contrôle de gestion commence en 1916 par la théorie Administration
Industrielle et générale d'Henri Fayol « prévoir,
organiser, coordonner et contrôler ». Pour lui, le contrôle
est un moyen de surveillance et de punition. Cette vision du contrôle
reste la même aujourd'hui vu qu'elle consiste à mettre en avant
des faits qui ont eu déjà lieu.
Face à la concurrence, l'incertitude et les turbulences
de l'environnement économique, une nouvelle forme de contrôle de
gestion est mise en avant : «celui du pilotage de la
performance».
Nous pouvons définir le pilotage de la performance
comme étant une démarche permettant à une organisation de
piloter la réalisation progressive de ses objectifs de performance, tout
en assurant la convergence des actions engagées par les
différentes entités de sa structure ; ces changements
sémantiques ne sont pas neutres car ils témoignent de
l'évolution de la fonction vers plus d'assistance à
l'opérationnel, au stratégique et vers moins de coercition.
1-2) Définition
La notion de contrôle de gestion a été
abordée par plusieurs auteurs. Entre autres, R. Anthony, Lowe, A.
Khemakhem, H. Bouquin.
Ø Robert N. Anthony en 1965, le père de la
discipline définit le contrôle de gestion à trois niveaux
1à savoir :
o Celui de la planification stratégique, «
processus qui consiste à décider des objectifs de l'organisation,
des changements de ces objectifs, des ressources à utiliser pour les
atteindre et des politiques qui doivent gouverner l'acquisition, l'usage et le
déclassement de ces ressources » 2.
1 Bouquin H. & Pesqueux Y. (1999), « Vingt
ans de contrôle de gestion ou le passage d'une technique a une
discipline», Revue Comptabilité- Controle- Audit, Tome 5, P 97.
2 Anthony R. (1965), «Planning and control systems, A
Framework for analysis», 1er edition, Boston, Divion of Research, Graduate
School of Business Administration, Harvard University, P 16.
19
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
o Celui du contrôle de gestion, « le processus par
lequel les managers obtiennent l'assurance que les ressources sont obtenues et
utilisées de manière efficace et efficiente dans la
réalisation des objectifs de l'organisation »3.
o Celui du contrôle opérationnel, «
processus qui consiste à obtenir la garantie que les tâches
spécifiques sont effectuées de manière efficace et
efficiente »4.
De ce premier point de vue, le contrôle de gestion est
considéré comme l'outil de bonne exécution. Par la suite,
Anthony offre une vision un peu différente du contrôle de
gestion.
Ø Selon Lowe en 1971 : « Le contrôle de
gestion est un système qui saisit et traite l'information sur
l'organisation, un système de responsabilité et de feedbacks
conçu pour apporter l'assurance que l'entreprise s'adapte aux
changements de son environnement et que le comportement de son personnel au
travail est mesuré par référence à un
système d'objectifs opérationnels en cohérence avec les
objectifs d'ensemble, de telle sorte que toute incohérence entre les
deux puisse être identifiée et corrigée ».
5
Ø En 1988, Anthony évolue dans son approche et
dit que «le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers influencent les autres membres de l'organisation pour mettre en oeuvre
la stratégie''6.
En clair, le contrôle de gestion pour Robert A. suppose
l'existence des objectifs que le manager doit réaliser tout en
s'assurant la mise en oeuvre de stratégies définies et
l'utilisation des ressources de manière efficace et efficience.
3 Ibid, P 17
4 Ibid, p 18
5 Définition tir de l'ouvrage d'Henri Bouquin
intitule « Les grands auteurs du contrôle de gestion''
6 Anthony R. (1988), `' the Management Control
Function `', Boston, Harvard University Press, P 10.
20
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
Ø Selon A. Khemakhem «le contrôle de
gestion est le processus mis en oeuvre au sein d'une entité
économique pour s'assurer d'une mobilisation efficace et permanente des
énergies et ressources en vue d'atteindre l'objectif que vise cette
entité''.7
Cette définition montre que le contrôle de
gestion tient compte des spécificités de chaque entreprise et
face à chaque situation.
Ø Henri Bouquin en 1989 met en avant la décision
et l'évaluation de la performance :
« Un système de contrôle peut se
définir comme un système d'assurance qualité des
décisions doté de deux objectifs : une évaluation de la
performance et un repérage et une réduction des
dysfonctionnements ».
De même en 1994, il définit le contrôle de
gestion comme «les dispositifs et processus qui garantissent la
cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et
quotidiennes''.
Pour lui le contrôle de gestion est un régulateur
de comportements des individus.8
2- Pôles et missions du contrôle de
gestion
2-1) Les Pôles
Le contrôle de gestion ne peut se comprendre que dans
une entreprise finalisée, qui a des buts dans laquelle un processus de
fixation des objectifs a été mis en place. Au-delà des
objectifs, deux autres notions sont importantes : les ressources (moyens), et
les résultats. Un responsable se définit par un champ d'action
dans lequel son activité consiste à mettre en oeuvre trois
éléments :
Ø Les objectifs à atteindre.
Ø Les ressources mises à disposition.
Ø Les résultats obtenus
7 Herve ARNOUD ; << Le contrôle de
gestion ... en action >> éditions liaisons 2001 ; page 9
8 H. Bouquin (1994). Les fondements du contrôle
de gestion. Presse universitaire de France << Que sais-je ?>> ;
21
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
Figure 1 : triangle du contrôle de
gestion
Objectif
Efficacitée
Pertinence
Moyens
Résultats
Efficience
Source : L?ning H. & Pesqueux Y. (1998),
Op.cit. P6.
2-2) Les Missions
Le contrôle de gestion a différentes missions parmi
lesquelles :
Ø Organiser un système d'information de
gestion :
Piloter une organisation, c'est à la fois fixer les
objectifs, se doter de moyens et prévoir les régulations assurant
l'adéquation objectifs/moyens. Le pilotage s'appuie sur le
système d'information de gestion et sur des outils comme la gestion
prévisionnelle (gestion budgétaire), tableaux de bord ... etc.
Le contrôle de gestion est vu, selon Chenhall (2003),
comme un outil passif destiné à fournir des informations aux
directeurs de l'entreprise9.
En effet, le contrôle de gestion apporte une valeur
ajoutée à l'information en la transformant en outil d'aide
à la décision.
Ø Garantir la médiation entre
stratégie et les opérations :
9 Chenhall R.H (2003), «Management control systems
design within its organizational context: findings from contingency-based
research and directions for future», Accounting Organizations and Society,
Volume 28, Issues 2-3, P 127.
22
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
Les instruments du contrôle de gestion assurent la
cohérence entre la stratégie et les opérations
quotidiennes. Ils permettent de s'assurer que les actions quotidiennes mettent
en oeuvre la stratégie définie, mais également que
l'approche stratégique prend en compte les faits constatés au
niveau opérationnel.
Ø Assurer la convergence des buts des
individus avec ceux de l'organisation par l'animation et la motivation du
personnel :
Les individus ont des objectifs propres, différents de
ceux de l'organisation. Ce problème de convergence des buts a
été conceptualisé par la théorie de l'agence : une
relation d'agence est celle qui lie un principal, qui délègue un
pouvoir de décision à un agent. Le principal met en place des
systèmes de contrôle et un système de
rémunération motivant pour limiter l'opportunisme de l'agent. Les
systèmes du contrôle de gestion ont pour objectifs de
réduire les écarts entre les buts du personnel et ceux de
l'organisation, car l'efficacité du contrôle de gestion
dépend de la bonne compréhension des plans d'actions et de
l'adhésion des acteurs aux objectifs de l'organisation. Par le dialogue
avec les responsables opérationnels qui participent à la
définition des objectifs et des indicateurs de performance, le
contrôle de gestion contribue à la diffusion de la
stratégie dans l'entreprise et implique ainsi les acteurs dans sa
réalisation.
Ø Mesurer à améliorer la
performance
En sus de mesurer la performance de chaque centre de
responsabilité à l'aide d'indicateurs, de ratios, le
contrôle de gestion contribue à piloter la performance et à
l'améliorer en détectant les écarts entre les objectifs
prévus et les résultats obtenus, et en apportant les corrections
adéquates.
Le contrôle de gestion peut donc s'exercer de trois
façons :
Ø Par simple surveillance de l'évolution des
valeurs constatées, et selon Lauzel et Teller (1992) c'est souvent le
cas des PME.
23
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
Ø Soit par comparaison entre les prévisions et les
réalisations.
Ø Soit par implication active des dirigeants.
Son objectif essentiel est donc de transmettre aux
responsables les informations nécessaires afin d'anticiper les actions,
de suivre les réalisations en fonction des objectifs fixés et de
rendre compte des résultats obtenus. Pour atteindre ces objectifs il est
nécessaire de mettre en place un nombre d'outils de contrôle.
Par conséquent, pour comprendre le système de
contrôle de gestion adapté au contexte des clubs sportifs
professionnels il est indispensable de le définir, d'identifier les
spécificités et de comprendre les problèmes
spécifiques qui se posent.
24
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
SECTION 2 : LES CLUBS SPORTIFS PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL COMME OBJET D'ETUDE
La recherche sur les CSPF a commencé à se
développer à partir de la fin des années 90-2000. À
cette époque on a commencé à identifier les
spécificités des CSPF vis-à-vis des grandes organisations
et même des regroupements d'associations. Progressivement, ces recherches
commencent à se multiplier, se structurer et s'organiser afin de
constituer un objet de recherche.
Suite à cet accroissement des courants
théoriques ont fait leur apparition parmi lesquels l'approche
contingente, qui considère l'impossibilité de l'existence d'une
théorie unique sur les CSPF.
Il sera question dans cette section de présenter les
CSPF en évoquant l'organisation de leurs systèmes de
contrôle de gestion (1) et montrer l'évolution de la fonction de
contrôleur de gestion au sein de ces organisations et d'en mesurer la
performance (2).
1- Définition des CSPF
La convention collective nationale du sport
(CCNS) définit le sportif professionnel comme
celui dont l'activité sportive est exercée
à titre principal, elle prend tout son sens avec le Comité
National Olympique et Sportif du Cameroun (CNOSC) qui représente un Club
sportif comme étant un regroupant d'Hommes ayant pour but commun la
réalisation de performances sportives au niveau professionnel ;
l'activité sus citée peut être partielle, en cas de cumul
d'activités salariée ou fonctionnaires, mais elle doit être
principale (art. 12.1 de la CCNS) ; de là on peut dire qu'un
CSPF10 est un regroupement de personnes sous forme
d'une association ayant des buts communs et des objectifs spécifiques
liés au football. Pour mieux appréhender la notion de
contrôle de gestion dans les CSPF, nous tenterons une approche par
10 CSPF : Club Sportif Professionnel de Football
25
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
les PME qui explique au mieux la vision que les dirigeants de
clubs ont pour leurs organisations ou associations.
En 1994, le GREPME11 donne du concept PME la
définition suivante :
Ø La petite taille ;
Ø La centralisation de la gestion la centralisation de la
gestion ;
Ø Une faible spécialisation une faible
spécialisation ;
Ø Des systèmes d'information interne et externe
simples ou peu organisés ;
Ø Une stratégie intuitive ou peu
formalisée.12
De ces définitions nous pouvons dire qu'il existe cinq
caractéristiques majeures qui définissent les PME à savoir
: « la taille, le rôle du dirigeant, la structure simple, le
système d'information peu développé et la prise de
décision ». Par la suite, nous développerons tous ces
éléments qui seront projetés sur les Clubs Sportifs car
leur mode de fonctionnement est sensiblement similaire.
1.1) La taille
Les CSPF se distinguent des autres formes d'organisations par
leur taille modeste. En effet, Reichmann (1988, p. 39) montre que
l'accroissement de la taille de l'organisation contribue à renforcer un
profil de contrôleur de gestion considéré comme une force
de proposition. Caractérisées par leur petite taille, cette
dernière joue un rôle important dans les différences de
pratique de contrôle de gestion utilisées au sein des CSPF.
1.2) Le rôle du dirigeant
Plusieurs chercheurs à l'instar de Lefebvre (1991)
affirment que le dirigeant a une très forte influence sur son
système de gestion. Par ailleurs, il est le plus souvent le fondateur
de
11 GREPME : Groupe de Recherche en Économie et
Gestion des PME
12 Tiré de l'article d'Olivier Torres portant
sur le rôle et l'importance de la proximité dans la
spécificité de gestion des PME.
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
l'organisation et a tendance à vouloir la
définir selon ses motivations et ses antécédents
personnels et professionnels (Coupal, 1994). Il joue à la fois le
rôle de directeur, manager et gestionnaire.
Selon Mintzberg (1976), les dirigeants ont exclusivement
recours à leurs jugements, intuitions et expériences pour prendre
les décisions. Ils acceptent peu de déléguer leur pouvoir
et leur responsabilité aux autres acteurs, de même ils ont peu
recours à un système d'information de gestion
formalisé.
On constate donc que le système de contrôle de
gestion dans le contexte d'un CSPF est conditionné par le
propriétaire dirigeant qui peut également déléguer
cette tâche au trésorier qui représentera ainsi les
aspirations personnelles du dirigeant.
1.3) Une structure simple
La faible spécialisation des tâches est l'une
des caractéristiques de toute organisation ou association, elle
s'accompagne généralement de l'augmentation de la taille.
Selon Mintzberg (1982), « au fur et à mesure que
la firme grossit, les niveaux organisationnels augmentent et le travail devient
plus spécialisé ».
Par ailleurs, Kalika (1987) d'après son étude
sur la structure des entreprises affirme que « plus l'entreprise est
petite, moins il y a des procédés formalises et plus les
décisions sont centralisées chez le propriétaire-
dirigeant ». Le fait que le propriétaire-dirigeant ne
délègue pas ses responsabilités aux autres acteurs a un
effet sur la structure de l'entreprise.
Les CSPF présentent une structure simple,
centralisée qui possède un nombre limité de ressources
humaines et financières.
1.4) Un système d'information peu
développé
Le système d'information des CSPF comporte deux
caractéristiques majeures à savoir un système
d'information interne peu complexe qui est souvent standard et peu
organisé et, un système d'information externe simple. Le moyen
essentiel d'information reste le contact et le
27
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
dialogue. Les systèmes d'information et de
communication des CSPF tout comme leurs structures sont peu formalisés.
Toutefois, pour Mintzberg (1982) la communication par dialogue et par contact
direct peut être sujet à avoir une information informelle, mais
pour les dirigeants ce sont les meilleures pratiques d'exercer le
contrôle. De même, le système d'information externe dans les
CSPF est simple, il est représenté par le contact direct entre le
dirigeant et les différents acteurs de son environnement
constitué essentiellement par les joueurs, le staff technique, les
clients, les fournisseurs, et les banquiers.
1.5) La Prise de décision
La prise de décision par le dirigeant est très
rapide du fait de beaucoup de turbulences créées par son
environnement. Cette prise de décision est centralisée par le
propriétaire-dirigeant qui donne la priorité aux
différentes tâches opérationnelles ce qui empêche une
vision stratégique à moyen ou long terme. Les décisions
sont la plupart du temps prises sur le court terme. Selon une enquête
citée par Duchéneaut (1997), plus de 70% des dirigeants
préfèrent l'intuition à la prévision et la
considère comme très importante dans la prise de décision.
La fonction de décision se fait de la manière suivante :
Intuition - Décision - Action.
Un CSPF est caractérisé par une concentration
de la gestion et une centralisation de la plupart des décisions chez un
seul individu, le propriétaire dirigeant. Ce dernier tient à
effectuer toutes les taches, il délègue difficilement, sa prise
de décision s'appuie sur son intuition.
Après avoir passé en revue les
différentes spécificités des CSPF et des organisations, il
est question de savoir comment la fonction de contrôle de gestion est
exercée dans celle-ci.
2- La fonction de contrôle de gestion dans les
CSPF
Les études sur le contrôle de gestion ont
été menées par plusieurs auteurs, certains ont
analysés les spécificités des CSPF, mais les recherches
relatives au contrôle de gestion restent encore rares. Depuis quelques
années, on a vu apparaître un certain nombre de travaux portant
sur l'existence du contrôle de gestion dans le contexte des CSPF.
(Chapellier, 1997 ; Fernandez
28
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
et al. 1996 ; Van Caillie, 2002 ; Lavigne, 2002 ; Nobre
2001). Ces différentes recherches sont néanmoins contradictoires,
certaines mettent en évidence un bon développement des outils de
contrôle dans le contexte des clubs sportifs professionnels de football,
d'autres présentent des résultats plus nuancés. Olivier
Meir et Guillaume Schier, 2008 mettent l'accent sur « les théories
et principes d'action en matière de gouvernance des associations »
en montrant ce qu'il y'a lieu de faire en matière de contrôle de
gestion dans les associations sportives ; Pierre Blaise en 2004 dans « les
associations sans but lucratif » montre l'implication du contrôle de
gestion dans ces associations à travers des théories.
La fonction contrôle de gestion est souvent sous
structurée (Fournier, 1992) elle est souvent assimilée à
la fonction comptable ou financière. Plusieurs études montrent
que, pour la plupart des dirigeants, le système de contrôle de
gestion est défini, par le système de comptabilité
conçu principalement pour rendre compte aux autorités fiscales.
Cependant on ne doit pas considérer que la fonction de contrôle de
gestion dans un CSPF n'existe pas.
Dans ce contexte particulier, elle est souvent
associée à d'autres fonctions. La position dans l'organigramme
est fonction du nombre de personnes et des services mis en place : d'une part,
ce peut être le comptable qui élabore les budgets et utilise les
techniques du contrôle, et d'autre part, c'est le dirigeant
personnellement qui souhaite coordonner et suivre les activités.
Dans les développements qui suivent, nous allons
essayer de dresser, à travers la littérature existante, un
panorama des différents outils de contrôle mis en oeuvre dans les
CSPF.
En se référant aux travaux de Moisdon (1997),
il importe de faire plusieurs distinctions. Un outil de gestion n'est pas une
règle dans la mesure où une règle peut être
informelle : elle peut être justifiée par l'expérience ou
le savoir-faire par exemple, et rester tacite alors qu'un outil de gestion sera
formalisé. Un outil de gestion est une « formalisation de
l'activité organisée ».
Alain Burlaud et Claude J. Simon, 2013 dans « Les outils
classiques du contrôle de gestion » montre comment ces outils
influencent le fonctionnement de l'organisation et l'impact qu'ils peuvent
avoir bien que différent de la finalité initiale. Dans cette
perspective, ils ont recensé une batterie d'outils de gestion
très utiles du point de vue du personnel en charge
29
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
d'effectuer le contrôle de gestion. Le premier objet de
leur recherche, affirment-ils, est de montrer que de nombreux outils de gestion
existent dans les CSPF. Ces outils s'inscrivent dans la dimension instrumentale
du contrôle de gestion. Ainsi on distingue les outils de
prévision, de suivi, et d'analyse.
2.1 ) Les outils de prévision
Les outils de prévision sont
matérialisés par les plans et les budgets. Il
s'agissait de repérer la diffusion de ces outils. Les taux
élevés de réponses positives conduisent les auteurs
à s'interroger sur le degré de confiance à accorder
à ces résultats. En effet, parce que l'élaboration de
certains outils (plan de formation, plan prévisionnel de
rentabilité des investissements) est complexe, les taux de
réponses doivent, selon eux, être plus faibles. Toutefois, ils
constatent qu'il existe une relation inverse entre le degré de
complexité de l'outil et son utilisation dans l'entreprise.
2.2) Les outils de suivi
Les outils de suivi sont représentés dans
les tableaux de bord. Ce recensement permet entre autres, de
se faire une idée sur la variété des indicateurs que l'on
trouve dans un tableau de bord de dirigeant de leur poids respectif dans l'aide
à la décision. Cette étude montre que la gestion à
court terme est privilégiée tant au niveau du suivi des
indicateurs de rentabilité, de la demande, que de la production.
2.3) Les outils d'analyse
Les outils d'analyses sont matérialisés par
la comptabilité analytique, ils sont la
concrétisation de l'amendement du contrôle de gestion. La
méthode du calcul des coûts est utilisée pour remplir les
rôles traditionnels de fixation des prix et de calcul de la marge.
30
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
Cette liste des outils recensés par Rowe et al. (1994)
a été complétée par une autre étude de ces
mêmes auteurs (Fernandez et al. 1996). Les outils recensés
à partir de cette étude sont :
Ø Pour les outils de prévision :
les plans prévisionnels des ventes, le plan prévisionnel
de production ;
Ø Pour les outils de suivi : le chiffre
d'affaires, le nombre de commandes, les délais fournisseurs, les stocks
de matières premières ;
Ø Pour les outils d'analyse : les
coûts unitaires de fabrication et les écarts sur prévision
des quantités.
Nobre (2001), à partir d'une étude
réalisée auprès de 12 clubs de football de Ligue 1, les
outils de pilotage comme le tableau de bord, la fixation d'objectifs
collectifs, la fixation d'objectifs individuels, la détermination de
résultats mensuels, la procédure budgétaire et le calcul
d'écarts, sont largement répandus.
Cet ensemble d'outils recensés forme une liste qui nous
semble assez complète. Une étude menée dans les CSPF du
Centre concernant les tableaux de bord, présente les mêmes
indicateurs déjà cités par Rowe et al, (1994). De plus,
une étude plus globale effectuée en 1987 par le Magazine Tertiel
avec les élèves de l'EDHEC, montre que les dirigeants utilisent
majoritairement les outils de comptabilité analytique, les budgets
prévisionnels à un an et les tableaux de bord, et ces outils font
l'objet d'un traitement informatisé. De même, McMahon et Holms
(1991) ont observé que les outils financiers traditionnels tels les
écarts financiers, les budgets, les systèmes de coût de
revient, sont moins présents dans les CSPF. Enfin, Chapellier (1997),
dans son article recense la majorité des outils que nous avons
présentés.
Cette liste d'outils peut donc être
considérée comme une représentation fiable des outils de
gestion dans les CSPF. Elle nous semble assez complète mais elle est
loin d'être exhaustive et n'a pas une telle vocation. D'une part, parce
que la plupart des CSPF ne disposent
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
pas d'une liste étendue d'outils et, d'autre part, les
besoins de ces outils ne sont pas toujours nécessaires ni
identiques13.
13 Cité dans l'article, Les outils de
contrôle de gestion dans le contexte des PME : cas des PMI au Liban,
Jihane.
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
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RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE MOBILISE
La recherche en contrôle de gestion se
caractérise par une ouverture disciplinaire marquée. Bien que
développant ses propres outils et concepts à l'intersection de
l'audit et de la comptabilité (Dupuy, 2002), le contrôle de
gestion se diversifie. Ses relations avec la sociologie (Amintas, 1999, P :
173), les théories économiques (Langevin, 1999), la sociologie et
la philosophie (Bessire, 2002), la science des systèmes (Lacroux, 1999)
montre son ouverture vers d'autres disciplines. Les thématiques de
certains numéros spéciaux de la revue Comptabilité,
Contrôle, Audit témoignent également d'une telle ouverture
: sociologie de la comptabilité (CCA, 2004), histoire de la
comptabilité, du management et de l'audit (CCA, 2005). Ce chapitre est
destiné à une analyse de la théorie de la contingence et
plus précisément celle de la contingence structurelle. Dans le
cadre de notre étude nous allons emprunter une théorie de gestion
à savoir la théorie de la Contingence (Structurelle) en section 1
et une analyse des résultats émis par les
précédents travaux portant sur le contrôleur de gestion
dans les CSPF en section 2.
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
SECTION 1 : LA THEORIE DE LA CONTINGENCE
STRUCTURELLE
Cette théorie portée par Lawrence et Lorsh
(1967) approfondissent les idées développées par Woodward,
Burns et Stalker (1961) en étudiant l'environnement comme une contrainte
déterminante sur la structure et les performances d'une organisation.
Les théories de l'école de contingence postulent
que les facteurs environnementaux rendaient contingentes les structures de
l'organisation. Elle s'oppose donc aux théories classiques du taylorisme
qui disent qu'il existe un modèle optimal, une organisation
normative.
On distingue alors plusieurs formes de contingence à
savoir : la contingence technologique (les technologies mise en place par les
entreprises expliquent les différences rencontrées entre ces
entreprises), la contingence structurelle (l'Adaptation de l'organisation
à son environnement). En raison du poids de l'environnement sur la TPE,
l'importance des facteurs de contingence sur elle se perçoit très
aisément dans le cadre de l'application d'un contrôle de gestion ;
notre étude se situe donc dans le groupe de la contingence
structurelle.
I- Un bref aperçu sur la
théorie
Lawrence et Lorsch partent du même questionnement que
Burns et Stalker : identifier les facteurs environnementaux qui expliquent la
structure organisationnelle. Ils ont étudié la structure
organisationnelle de 10 entreprises dans trois secteurs. Les 3 facteurs
d'incertitude de l'environnement mis en avant sont le changement des conditions
de l'environnement, la certitude des informations acquises et la durée
nécessaire pour connaître le résultat des décisions.
L'adaptation des structures à l'environnement est une condition de
survie et d'efficacité des organisations au regard de deux comportements
:
La différenciation :
développement des caractéristiques organisationnelles tant sur le
plan technique que sur le plan humain en fonction des contraintes de
l'environnement à partir de sous-ensembles sont autonomes ;
L'intégration : pour accomplir les
objectifs fixés, les entités organisationnelles fonctionnent de
manière cohérente.
34
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
La contingence structurelle désigne
donc l'interdépendance entre la structure et les caractéristiques
de son contexte. Les caractéristiques des systèmes de
contrôle des PME varieraient en fonction des caractéristiques
structurelles et environnementales de l'entreprise et du profil des acteurs en
présence (Rowe, Fernandez et Picory, 1994 ; Lavigne, 2002 ;
Rouleau, 2007).
La théorie de la contingence s'oppose à celle
des classiques et de leurs modèles d'organisation universels, peu
importe l'organisation en place, on ne peut appliquer de manière
indistincte une série de règles (Morgan, 1999 ; Rouleau, 2007).
Les décisions de gestion devraient se fonder sur un ensemble de facteurs
qui varient dans le temps, les contingences et les caractéristiques et
aptitudes des gestionnaires à apprécier la nature de ces
contingences afin de prendre la décision adaptée. Cette
théorie est très adaptée dans le cadre d'une étude
sur les CSPF car elle intègre pleinement le fait que ce type
d'entreprise a ses propres règles, ses facteurs de contingences internes
sont très différents de ceux des grandes entreprises par les
moyens matériels et humains mais aussi des systèmes mit en place
dans celle-ci. Cette différence se fait aussi ressentir par la pression
et les contraintes environnementales auxquelles sont soumises les entreprises
de petites tailles. Les systèmes classiques de gestion ne seraient donc
être les mieux adaptés dans les CSPF par les
spécificités de ceux-ci et selon l'opposition au principe du
modèle universel de l'organisation.
Affès et Chabchoub (2007) disent concernant cette
théorie que la structure d'une organisation est conditionnée par
les traits qui caractérisent la situation dans laquelle elle
opère. La théorie de la contingence structurelle voit
l'entreprise comme un système ouvert, constitué d'un ensemble de
sous-systèmes en interactions constantes et dont la survie dépend
de l'adaptation à leur environnement (Boukar, 2009). Cette
théorie introduit donc le rôle actif de l'environnement sur la
structure de l'organisation.
Les facteurs de contingence sont qualifiés de
structurels lorsqu'ils sont liés à l'organisation. Autrement dit,
les facteurs de contingence structurelle sont des facteurs ou paramètres
influençant l'organisation. Brennemann et Separi (2001) identifient six
facteurs de
35
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
contingence à savoir : la structure, la taille,
l'âge, la culture de l'entreprise, l'emploi de la technologie et
l'environnement. En plus de ces facteurs, Chapellier (1993) ajoute la nature de
l'activité de l'entreprise. Condor dans ses travaux sur l'introduction
du contrôle de gestion dans les PME s'est focalisé sur les
facteurs taille et âge. Ces travaux ont mis en avant la primauté
des facteurs de contingences dans l'étude des PME. Bien
qu'étudiant à la fois des facteurs internes et externes à
l'entreprise, la théorie de la contingence, ne met pas d'accent sur
l'influence des paramètres socioculturels sur la croissance des petites
entreprises (Boukar, 2009). Selon le principe de la contingence, il n'y a pas
de facteurs clés de succès universels et valables en toute
circonstance. De ce fait, nous devons reconnaître que c'est la
combinaison d'un ensemble de facteurs humains (J. Feudjo, 2006),
organisationnels (B. Mazouz, 2003), financiers (O. Colot et M. Croquet, 2007),
environnementaux (Ph. Callot, 2006) ... qui sont efficaces dans un contexte
donné, et qui ne le sont pas dans d'autres. C'est dans ce sens que
Lawrence et Lorsch (1968) en parlant des structures organisationnelles
affirment : « Il n'y a pas une structure qui est meilleure mais
plutôt différentes structures qui sont les meilleures dans
différentes conditions » (Boukar, 2009)
II- Travaux ayant mobilisés la théorie de la
Contingence
Afin de comprendre quels types d'organisation permettent de
faire face à l'environnement et son instabilité, Lawrence et
Lorsh (1967) ont menés une étude sur une dizaine de firmes dans
trois secteurs d'activités différents avec des environnements
très variés. Leurs recherchent ont mis deux points en
évidence :
- Le degré d'instabilité de l'environnement
scientifique, technologique, économique et commercial joue un rôle
important sur la structure de l'organisation ;
- La formalisation de la structure d'une organisation varie
dans le même sens que le degré de certitude de l'environnement.
À la suite de ces conclusions, ils ont
développé deux concepts clés à leurs travaux
à savoir : la différenciation de l'organisation et
l'intégration de l'organisation.
· Le concept de différenciation
renvoie au degré de différence de comportement et de
fonctionnement que l'organisation va adopter pour répondre aux
demandes
36
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
de l'environnement, plus l'environnement est instable, plus
l'organisation se différencie ;
· Tandis que le concept d'intégration
renvoie à l'unicité de l'effort entre les
différentes attitudes et une unité de travail,
plus les unités de travail sont différenciées, plus il y'a
besoin d'intégration pour coordonner les actions. Ils ont conclu
à la fin que la structure d'une organisation est bien contingente
à des facteurs internes et externes qui peuvent varier.
Burns et Stalker (1963), deux autres auteurs de
l'école de la contingence et ses théories ont menés quant
à eux des travaux sur l'impact de l'environnement sur le fonctionnement
d'une vingtaine de firmes en Grande-Bretagne. Ils montrent dans leurs
études que la structure d'une organisation dépend de facteurs
externes à savoir : l'incertitude et la complexité de
l'environnement (les changements de la technologie et du marché). Ils
ont donc distingué deux types de structure dans les organisations :
Les structures mécanistes qui sont adaptées des
environnements stables, sont formalisées et centralisées,
permettent difficilement de répondre à des situations
inhabituelles et sont de type bureaucratique.
Les structures organiques qui sont
caractérisées par un environnement plus instable, plus flexible,
plus adaptative, la résolution de conflits par échanges
interpersonnels, prise de décisions plus décentralisée.
Par la suite, ils ont conclu qu'en réalité on
ne trouve pas des structures mécaniques ou organiques pures, ce ne sont
que des idéaux types. Cependant, on trouve des combinaisons de ses deux
types de structures avec une domination d'une ou de l'autre. Aucune structure
n'est donc figée ; elles évoluent en fonction des changements de
l'environnement. Katz et Khan (1966) avaient déjà insisté
sur le rôle de l'environnement dans leurs travaux.
L'approche de contingence stipule qu'il est probable qu'un
facteur interne ou externe propre à l'organisation ait un effet sur une
ou plusieurs de ses composantes (Fabi, Garand et Pettersen 1993). Cette
théorie contingente de l'entreprise correspond à une conception
de l'entreprise comme un système ouvert, constitué d'un ensemble
de sous-systèmes en interaction constante, dont la survie dépend
de l'adaptation à son environnement (Katz et Khan 1966). En
37
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
effet, l'entreprise n'a pas toujours le contrôle absolu
de ses actions : elle doit acquérir les ressources nécessaires et
disposer de sa production, et elle dépend, par conséquent, de
l'environnement extérieur (Boukar, 2009). Cette théorie accorde
donc un rôle important à l'environnement dans
l'établissement et la réalisation des objectifs de la firme
(Thiétart, 1980). Le courant de la contingence part de l'idée que
les dirigeants d'entreprise structurent leur organisation et élaborent
leur stratégie en fonction de l'évolution de l'environnement de
leur firme, et que dans ces conditions l'adaptation de l'entreprise est un
impératif de survie pour elle (D. Miller et P.H. Friesen 1982, 1983).
Mais cette adaptation à l'environnement n'est pas linéaire. Elle
dépend des « choix d'environnement » effectués par les
entreprises (Boukar, 2009).
Lambert et Sponen dans leurs travaux sur la création
d'une typologie de la fonction contrôle de gestion ont soulevés le
fait que les critères d'adoption d'un modèle de gestion sont
fonction des facteurs internes à l'entreprise (la culture et la
technologie de l'organisation) (brennemann et separi, 2001 ; Mazouz, 2003). Ils
ont défini quatre types de contrôle de gestion qui sont fonction
du processus complexe du contrôle organisationnel.
Nobre (2013) quant à lui a démontré que
la mise en place d'outils n'est pas neutre. L'introduction du contrôle de
gestion se heurte à des facteurs sociopolitiques liés aux
rôles des acteurs stratégiques qui peuvent faire échouer la
démarche : les outils ne s'appliquent pas de manière
mécanique (Bernoux, 2004). La recherche a mis en évidence que
l'avènement du contrôle de gestion bouleverse les zones
d'incertitude contrôlées par le dirigeant et son expert-comptable.
Le contrôle panoptique et clanique du dirigeant ainsi que les prises de
décision centralisées et intuitives sont remis en question. En
effet, les décisions prises par l'entreprise dépendent des
variables internes de l'organisation et de la conjoncture de celle-ci.
Schmitt et Filion (2009) ont menés des travaux sur le
contrôle de gestion. Ils ont identifié des paramètres
prédictifs de certaines configurations organisationnelles (Desreumaux,
1992). Cette recherche s'est inscrite dans une approche universaliste des
organisations telles que les TPE. Ils se sont servis d'une approche contingente
afin de réaffirmer et de redonner une place importante à
l'entrepreneur comme individu cognitif et social évoluant dans une
complexité finalisée et finalisant. Cette approche ne consistait
pas à se focaliser sur
38
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
l'entrepreneur, ce qui reviendrait à prolonger
l'approche par les traits qui a dominé les travaux dans le domaine de
l'entrepreneuriat dans les années 80, mais d'envisager l'entrepreneur
dans sa globalité et ses interactions.
Ainsi, l'entrepreneur ne se définit pas par
lui-même et il n'est pas plus un attribut de l'entrepreneuriat. Il se
définit à travers les relations avec les autres dans un contexte
d'interdépendance (Julien et Schmitt, 2009). En effet cette approche de
Schmitt et Filion met en évidence l'importance de l'environnement sur
les petites et moyennes entreprises et l'impact qu'a les facteurs de
contingences sur la structuration organisationnelle de ce type d'entreprise.
Chafik et Hanane (2015) dans leur travail de recherche, ont analysé les
variables explicatives de la formalisation du système d'information des
PME Marocaines. L'objectif étant d'essayer de proposer un modèle
de recherche portant sur les variables de contingence spécifiques aux
PME. L'essai de validation empirique a porté sur un échantillon
de 68 PME de la région de Tanger. Les résultats ont montré
que le niveau de la formalisation du système d'information est dans
l'ensemble moyen, la structure de ces PME étant hybride
(mécanique et organique), elle change donc constamment selon
l'évolution de l'environnement. Ils ont également affirmé
que le niveau de la formalisation du système d'information s'explique
par les quatre facteurs de contingence liés aux caractéristiques
de la PME, au profil de son propriétaire-dirigeant, a son secteur
d'activité et au réseau professionnel dont elle appartient.
La recherche action puis l'observation participante conduite
chez Alpha Mode ont permis à Nobre et Zawadzki (2013) de
démontrer que la mise en place d'outils n'est pas neutre. Ils ont
démontré que l'introduction du contrôle de gestion dans une
organisation est fortement influencée par les facteurs sociopolitiques
liés aux rôles des acteurs stratégiques qui peuvent avoir
une influence négative sur l'aboutissement de ladite
introduction.il apparait donc que
l'environnement (en particulier les facteurs sociaux politiques) à un
fort impact sur l'organisation du processus de gestion d'une organisation. La
culture de l'entreprise apparait donc dans leur étude comme le facteur
de contingence le plus représentatif. Une synthèse de ces travaux
nous amène à noter à chaque fois les diversités
pratiques concernant les choix de modèles de gestion d'une étude
à une autre, selon l'environnement, la localisation, la taille de
l'entreprise, l'âge de la structure et d'autres facteurs
(sociopolitiques, technologies, structure,
39
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
etc...), les réalités des entreprises
étudiées ont pour point commun leur particularité.
D'où l'importance de la mobilisation de cette théorie dans le
cadre de l'étude des spécificités du contrôle de
gestion dans les organisations de très petite taille de l'environnement
camerounais.
Cette section avait pour but de faire un brainstorming sur la
théorie de la contingence, aborder sa définition selon
différents auteurs et faire une étude des différents
travaux ayant eu pour base la théorie de la contingence afin de
justifier la pertinence de notre choix de théorie. Nous retenons que les
CSPF par leurs particularités ne sont pas soumis aux mêmes
réalités que les autres organisations d'où la
nécessité d'intégrer les facteurs de contingences propres
à eux afin de mener une étude sur le contrôle de gestion au
sein de celles-ci. Nous allons par la suite étudier les
différents éclaircissements déjà apportés
sur notre thème par les différents auteurs.
SECTION II : LE CONTRÔLEUR DE GESTION
DANS LES CLUBS
SPORTIFS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL
I- Le Contrôleur de Gestion dans les Clubs
Sportifs Professionnels
de Football
Peu de travaux ont été menés sur les
Clubs Sportifs Professionnels de Football. Cependant, bon nombre d'auteurs ont
tenté une transposition avec la gestion d'une entreprise.
Hélène Löning, et al. (2013)14 quant
à eux ont proposés une étude sur le rôle du
contrôleur de gestion qui cadre parfaitement avec notre travail et donne
une bonne base de recherche. Cette section est destinée à
présenter les travaux sur le rôle du contrôleur de gestion
dans les CSPF et leurs conclusions.
La littérature relative au contrôle de gestion
dans les CSPF s'est focalisée sur le fait que le contrôleur de
gestion ne produit pas, il ne vend pas, il ne gère pas la relation avec
les fournisseurs, il agit comme support aux activités principales. Il
renseigne le manager sur l'utilisation des ressources et l'atteinte des
objectifs ; il est aussi appelé à coopérer avec
d'autres
14 Löning, Hélène, et al. «
Chapitre 9. Le contrôle de gestion, une pratique d'aide à la
décision [1] », Contrôle de gestion. Des
outils de gestion aux pratiques organisationnelles, avec la participation
de Solé Andreù. Dunod, 2013, pp. 287-307.
40
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
services ou activités de l'entreprise15. Il
est assez normal qu'un club sportif professionnel de football sans vocation de
croissance quelconque mais restant durablement en dessous de 60 salariés
n'ait pas de raisons de structurer vraiment un système de pilotage de la
performance. Une comptabilité de gestion est alors nécessaire
surtout si la production est diversifiée (Nobre 2001). À
l'inverse, une association sportive peu développée, avec un
organigramme plat, n'a pas besoin de calculs de coûts
détaillés et peut se développer même de façon
importante sans que structurer son contrôle de gestion soit un
impératif immédiat (cf. à ce propos la situation
décrite par Meyssonnier et Zawadzki 2008). Mais en matière de
budgets, un reporting mensuel est généralement nécessaire
et il en est de même pour le suivi des indicateurs physiques et
financiers des tableaux de bord (voir à ce propos Germain 2005). Ainsi,
les lois d'usage et les comportements sont différents selon que l'on
parle des calculs et de l'analyse des coûts, du pilotage de la
performance par les budgets (qui semble lié à la taille en raison
d'un déterminisme organisationnel) ou du pilotage de la performance par
les indicateurs de gestion (qui sont courants dans le cas des tableaux de bord
opérationnels et privatifs mais qui n'apparaissent souvent qu'à
partir d'une certaine taille dans le cas des tableaux de bord
stratégiques de type balanced scorecard). Le seuil des 100
salariés est considéré par Nobre (2001) comme celui d'une
généralisation assez fréquente des budgets et des tableaux
de bord en PME, dans un Club sportif aucune étude dans ce sens n'a
été menée mais une transposition avec la TPE peut se faire
pour expliquer les performances managériales.
Ceci est toutefois un peu moins net quand la famille
propriétaire est fortement présente dans le top management car
alors la supervision collective de la famille peut partiellement
suppléer l'absence de système formalisé de pilotage de la
performance (Speckbacher et Wentges 2012). On distingue classiquement les CSPF
selon la typologie bien connue de Julien et Marchesnay (1987) qui oppose les
Clubs Sportifs de Canton sans volonté prioritaire de croissance, les
Clubs sportifs privés dont la petite taille correspond juste à un
moment particulier dans un projet consubstantiel d'une entreprise, les Clubs
sportifs de ville dont l'essor et la performance organisationnelle ou
financière est liée aux résultats lors des
compétitions
15 Löning, Hélène, et al. «
Chapitre 6. Le contrôleur de gestion dans l'organisation »,
Contrôle de gestion. Des outils de gestion aux pratiques
organisationnelles, avec la participation de Solé Andreù.
Dunod, 2013, pp. 213230.
41
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
nationale. La taille est un facteur partiellement explicatif
de la présence d'outils de contrôle de gestion stables de type
artisanal (quoique de façon différenciée et avec beaucoup
de limites comme nous venons de le voir) mais apporte un éclairage
insuffisant si on considère spécifiquement les clubs sportifs qui
ne sont pas petits par nature mais petits pour un moment et n'ont pas vocation
à le rester. Dans le cadre d'une approche dynamique de la structuration
de leur contrôle de gestion, c'est à cette catégorie de
Clubs Sportifs dont la vocation première est de dépasser
l'état de petit club à celui de grand club structuré en
entreprise de taille suffisamment grande dans une logique de
développement de leur activité et d'innovation au sens de
Schumpeter (1935) que nous allons nous intéresser (plus exactement
à un segment de cette population de Clubs Sportifs de Ligue 1, les
entreprises fondées sur la science et innovantes).
II- Les pratiques de contrôle de gestion
Plutôt qu'une approche statique des pratiques de
contrôle de gestion dans les CSPF centrée sur quelques outils
génériques en matière de contrôle de gestion
(calculs de coûts, budgets, tableaux de bord), il nous semble
préférable pour comprendre le fonctionnement du contrôle de
gestion dans ceux-ci de développer une approche du système de
pilotage de la performance qui soit plus large (incluant la formulation des
objectifs stratégiques, l'identification des chaînes de
causalité, la détermination des niveaux de performance, le
système incitatif d'intéressement) Meyssonnier (2015). Cette
approche globale et ouverte en matière d'instrumentation de gestion est
plus à même de saisir la diversité des dispositifs de
contrôle qui concourent à la mise sous tension de ces
entités sportives. Elle est tout à fait compatible avec
l'approche de Simons (1995) qui distingue les usages diagnostique ou interactif
des leviers du contrôle. La référence n'est donc plus
à trouver dans le contrôle de gestion classique d'Anthony (1965)
centré sur la modélisation financière mais au niveau du
système global de pilotage de la performance de Ferreira et Otley (2009)
qui garantit que les choix du business model seront mis en oeuvre dans les
processus opérationnels. Nous nous
42
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
situons donc dans une approche de type Performance
Measurement Systems (PMS) plus que dans une approche de type Management Control
Systems (MCS) si on reprend la classification des cadres de
référence théoriques de la recherche en contrôle de
gestion de la PME de Garengo, Biazzo et Bititci (2005). L'étude du
contrôle de gestion va aussi changer de perspective, elle ne va pas
être statique (en coupe) mais dynamique (en processus) et elle ne se fera
plus en prenant en compte le critère quantitatif de la taille mais le
critère beaucoup plus qualitatif du moment dans le cycle de vie de
l'entreprise (Condor 2012). Ceci amènera naturellement à
s'intéresser aux effets de seuils et aux ruptures dans le fonctionnement
interne lié à la croissance des Club Sportifs. Greiner (1972) a
mis en évidence l'apparition de seuils organisationnels dans le
développement de l'entité. Son analyse a été
reprise ensuite notamment par Adizes (1991) et Godener (2002). La distinction
en cinq phases, voire plus, intervenant systématiquement dans la
trajectoire de croissance des PME, utilisée par Churchill et Lewis
(1983) et beaucoup d'autres auteurs, est aujourd'hui très
contestée (Phelps, Adams et Bessant 2007 ; Levie et Lichtenstein 2010)
car les constations empiriques sur la structure organisationnelle et le
comportement général des Clubs sportifs ne sont absolument pas
convergentes. Cependant, pour ce qui relève spécifiquement du
contrôle de gestion, les trois étapes de la structuration du
contrôle de gestion permettant de passer du fonctionnement informel et
peu instrumenté à un fonctionnement moyen avec mise en place de
procédures formalisées et d'outils de contrôle de gestion
dédiés et ensuite à la taille intermédiaire avec
délégation des responsabilités et mise en place d'un
système de contrôle global, semblent assez naturelles.
III- Les outils de contrôle de gestion
Dans la mise en oeuvre des outils de gestion, on admet
généralement que trois dimensions sont à prendre en compte
: les aspects liés à l'environnement sociopolitique, les aspects
liés à la dimension psycho-cognitive des acteurs, les aspects
liés à la rationalité technique des outils (De Vaujany
2005 ; Grimand 2006). Ces trois dimensions ont un impact dans la mise en oeuvre
du contrôle de gestion. L'étude du mode de gouvernance des
associations apparaît plus difficile à insérer en raison de
ses spécificités juridiques et organisationnelles. ;
43
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
par ailleurs ces organisations sont importantes dans
l'économie sociale. Olivier Meir et Guillaume Schier (2008)
démontrent qu'une formalisation d'un cadre intégrateur sur les
modes de gouvernances des organisations à l'aide de théories et
principes conditionnent la bonne marche d'une association. La structuration du
contrôle de gestion peut être retardée quand les aspects
sociologiques prennent le pas sur les nécessités gestionnaires.
Ainsi Nobre et Zawadzki (2013) ont pu montrer de façon convaincante
comment un échec dans la mise en place d'un système de pilotage
cohérent et global de la performance s'expliquait avec une grille de
lecture d'inspiration sociologique (l'analyse stratégique de Crozier).
Dans d'autres cas, ce sont les dimensions psycho-cognitives qui peuvent
expliquer certains paradoxes et l'écart entre ce qui semblerait
souhaitable du point de vue de la rationalité de gestion et ce qui est
possible au regard des dispositions psycho-cognitives des acteurs. Chapelier
(1997) a mis ainsi en évidence l'importance du profil des dirigeants et
les difficultés à s'approprier les outils de gestion pour des
dirigeants non formés à cela. Le cas des start-ups est
particulièrement intéressant car il semble théoriquement
capable de résister à ces deux grilles d'analyse (sociopolitique
et psycho-cognitive). Les Clubs Sportifs ne sont pas héritiers d'une
longue tradition familiale (avec les règles, routines, contraintes
découlant de l'environnement familial). Ce sont des associations
purement non-lucratives qui ont vocation à s'extraire des pesanteurs
sociologiques de toute nature pour réussir. Comme elles ne subissent pas
d'héritage lourd en termes de contexte et de modes de fonctionnement,
elles peuvent assez facilement s'affranchir des obstacles sociologiques et
mettre en place le contrôle de gestion nécessaire. Dans la
même lancée, Alain Burlaud et Claude J. Simon (2013) pensent que
le plus souvent, les systèmes de contrôle de gestion sont
formés d'une combinaison de différents outils (calculs de
coûts, budgets, reporting, organisation en centres de
responsabilité) qui résulte soit d'un choix
délibéré et imposé, par exemple, par la
société mère, soit d'une évolution plus ou moins
maîtrisée. Mais au-delà de leur rationalité
apparente, ces outils façonnent les comportements et les relations au
sein de l'organisation. Meyssonnier (2015) a identifié sept outils de
contrôle de gestion pouvant expliquer le mode de fonctionnement du
contrôle de gestion dans les clubs sportifs :
· Le tableau de trésorerie : qui sert au Suivi
des encaissements et des décaissements par le dirigeant tous les 15
jours ou tous les mois. Il est à usage exclusif au dirigeant dans
44
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
le cadre du système de pilotage de la performance pour
associations ; réservé au DAF16 dans les entreprises
de taille intermédiaires et les grandes entreprises ayant une section
sportive qui participe aux championnats nationaux ;
· Compte de résultat de la comptabilité
générale : Il sert au Suivi des produits et des charges par le
dirigeant mensuellement ou trimestriellement. Il est fourni par le comptable ou
par le responsable administratif et financier (le président du club)
dans les clubs sportifs. Il est élaboré par le comptable, le
président du club ou le trésorier ;
· Tableau de bord de production : Sert au Suivi des
opérations par le responsable technique et le dirigeant de
manière hebdomadaire ;
· Tableau de bord commercial : permet le Suivi des
ventes par le responsable marketing et le dirigeant de manière
hebdomadaire ;
· Comptabilité de gestion (souvent fondée
sur les temps) : permet le Calcul et l'analyse des coûts et des marges
par le responsable technique et le dirigeant. Elle est alimentée au
quotidien mais analysée seulement trimestriellement ou annuellement ;
· Prévision et contrôle budgétaire
global : est Suivi par l'équipe de direction. Effectué selon un
Reporting mensuel. Il est à usage plutôt interactif que
diagnostique ;
· Tableaux de bord de pilotage stratégique : sert
au Suivi par les dirigeants et les propriétaires, est effectué de
manière mensuelle pour le CODIR17 et trimestriellement ou
semestriellement pour le conseil d'administration. Contient peu de cartes
cognitives formalisées sous la forme d'un balanced scorecard.
Le suivi de la trésorerie est le premier des outils
utilisés et il est toujours essentiel. Les
postes du compte de résultat (charges et produits)
sont eux souvent suivis mensuellement de façon et de façon peu
détaillée. Les clubs sportifs plus développés
utilise également les documents comptables de synthèse pour
effectuer un pilotage simplifié de la performance de l'entreprise. Les
tableaux de bord opérationnels, liés aux métiers, sont
développés et pris en charge par le dirigeant et les acteurs de
l'exploitation, notamment le directeur marketing pour le tableau de bord
commercial (en cas de conquête et de gestion d'une base de
clientèle large)
16 DAF : Directeur Administratif et Financier
17 CODIR : Comité Directeur
45
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
et le directeur des opérations pour le tableau de bord
de production (en cas d'activité productive de l'entreprise) dès
que ces fonctions sont créées.
IV- Les facteurs de contingence
Julien (1987) explique la plupart des pratiques de
contrôle de gestion grâce à cinq caractéristiques ;
le premier critère étant la taille, il va par la
suite donner comme second critère la centralisation de
la gestion et de la décision. Le propriétaire-dirigeant est le
seul maître à bord. S'il peut déléguer à ses
salariés la remontée d'informations, il contrôle et diffuse
lui-même celles-ci. La gestion au sens financier du terme va
également être monopolisée par lui, même s'il peut
être appuyé dans certains cas par une petite équipe de
comptables ou bien par un expert extérieur. Le troisième
critère étant une faible spécialisation des
tâches : les salariés du Club sont polyvalents. Le personnel de la
comptabilité, par exemple, peut effectuer des opérations de
contrôle de gestion et être mobilisé pour des
problématiques juridiques, de gestion des ressources humaines ou
d'informatique. Le quatrième critère est la
faible organisation des systèmes d'information internes et externes.
Le cinquième et dernier critère est la
stratégie intuitive et peu formalisée. Le dirigeant n'a pas de
vision stratégique ou bien il en a une, mais elle n'est pas
écrite ni communiquée de façon formelle aux
salariés.
En effet, le contrôle de gestion dans un club sportif
est faible ou quasiment inexistant, dû à la concentration des
moyens de l'organisation au développement et au marketing, mais
également au cumul de fonctions du dirigeant qui veut s'occuper de tout
lui-même. Cependant, il existe généralement un
contrôle informel mené par le dirigeant (Davila, 2005 ; Grandlund
et Taipaleenmäki, 2005 ; Sandelin, 2008) Parvenu au terme de cette
section, nous avons fait le tour des recherches de Meyssonnier et d'autres
auteurs qui donnent une orientation assez édifiante sur la nature du
contrôle pratiqué dans les entreprises, les associations et les
clubs sportifs. Il était question pour nous de faire une revue de la
littérature des acquis de notre sujet. Nous pouvons conclure que les
clubs sportifs professionnels de football ont de nombreux facteurs de
contingences qui influencent les pratiques de gestion et de contrôle dans
leurs seins, ces facteurs sont indispensables quant aux choix et aux processus
de contrôle mit en place pour s'accommoder aux réalités de
leurs environnements.
46
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
Ce chapitre marque également la fin de cette partie
théorique qui nous a permis de définir le contrôle de
gestion ainsi que d'assimiler les perceptions de celui-ci aux travers des
différentes recherches menées dans la passée. Nous avons
également fait une revue de ce qui a déjà
été dit sur les pratiques du contrôle de gestion dans les
PME, et dans les associations sportives tout en mobilisant la théorie de
contingence structurelle qui est la théorie développée
afin de mieux comprendre notre thème de recherche. La suite de ce
travail est destinée à la partie empirique de notre recherche.
47
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
PARTIE II : LES SPECIFICITES DU RÔLE
DE
CONTRÔLEUR DE GESTION DANS
LES CLUBS SPORTIFS PROFESSIONNELS
DE
FOOTBALL CAMEROUNAIS : CADRE EMPIRIQUE
Après avoir longuement fait l'étalage de la
littérature sur le contrôle de gestion et les CSPF, ainsi qu'une
mobilisation de la théorie de la contingence structurelle, nous allons
passer à la deuxième partie qui est le cadre empirique de notre
travail. Il convient de présenter la méthodologie adoptée,
ainsi que la technique de collecte et de traitement de données pour
finir par une présentation de nos résultats.
Afin de mener à bien notre analyse sur le terrain,
nous présenterons les perspectives méthodologiques dans un
premier temps en Chapitre III et les résultats de notre étude en
chapitre IV.
48
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
CHAPITRE 3 : PERSPECTIVES METHODOLOGIQUES DE
L'ETUDE
Les recherches antérieures étaient plus
plutôt homogènes, les chercheurs utilisaient la méthode
quantitative pour cerner les pratiques de contrôle de gestion dans les
organisations. En effet, les chercheurs administraient des questionnaires aux
chefs d'entreprises et acteurs du contrôle de gestion pour mener leurs
études (Condor, 2008) La recherche sur les clubs sportifs professionnels
de football se fait le plus souvent ou presque toujours de manière
qualitative afin de cerner les pratiques en s'immergent dans son domaine
d'étude (Meyssonnier et Zawadzki, 2007). Le chercheur acquière
donc une connaissance plus pointue de son domaine d'étude et des
informations plus spécifiques bien que la généralisation
devient plus compliquée. Cependant, l'objectif ici n`étant pas la
généralisation des résultats obtenu, mais la
contextualisation des informations concernant le rôle du contrôleur
de gestion dans les CSPF, l'approche qualitative est plus adaptée car le
chercheur veut comprendre pourquoi tel club sportif a choisi tel mode
opératoire.
L'objectif de ce chapitre est d'exposer la
méthodologie fréquemment utilisé pour les recherches
concernant le rôle du contrôleur de gestion dans les clubs sportifs
professionnels de football, ensuite présenter leurs limites pour enfin
à partir de ce qui a été fait, faire une description
détaillée de la méthodologie employée dans le cadre
de notre étude.
49
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
SECTION I : PERSPECTIVES METHODOLOGIQUES
ANTERIEURES
ET LEURS LIMITES
Cette partie est destinée à la description de
la méthodologie mise en place dans les travaux antérieures ainsi
que la méthode de recherche utilisée afin d'appréhender la
pertinence de notre choix et les limites auxquelles faire face.
I- Méthodologie qualitative
La démarche méthodologique qualitative est la
plus employé dans le cadre de l'étude exploratoire du
contrôle de gestion dans les petites et moyennes entreprises. Nous
l'avons choisi en raison de la marge de manoeuvre qu'elle laisse au chercheur
quant au recueil de données et au traitement de ceux-là, et aussi
parce que notre étude par sa nature nous amène à
découvrir un domaine encore peu exploité et les résultats
de notre recherche viendront des informations recueillis auprès de notre
échantillon. Nous présentons cette méthodologie plus-bas
ainsi que les outils qui sont utilisés dans le cadre de cette
approche.
a. Une démarche méthodologique
qualitative
La démarche qualitative est une méthodologie de
recherche qui affiche une visée compréhensive, elle est
caractérisée par deux choses : elle cherche à comprendre
comment les acteurs pensent, parlent et agissent, et elle le fait en rapport
avec un contexte, une situation. Cette démarche suppose que l'on voie
(problème de la description Dumez, 2010a) les acteurs penser, parler,
agir, interagir, coopérer et s'affronter c'est tout cela que regroupe la
notion de compréhension ; Elle perd donc tout son sens sans la notion de
compréhension.
Et, dans un autre sens, cette démarche cherche
à comprendre un phénomène dans une situation ou un
contexte. L'objectif de cette démarche n'est donc pas de
développer des lois universelles.
50
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
La méthodologie qualitative utilise des données
de type texte recueillie par une discussion de groupe classique, un entretien
individuel non directif, semi directif ou directif, une technique de collecte
associative ou visuelle mais aussi en laboratoire. Elle diffère donc des
techniques d'investigation par sondage car elle n'est pas faite sur la base
d'un questionnaire fermé mais le chercheur dispose d'une certaine
latitude pour adapter son guide d'enquête à la situation. La
notion d'étude qualitative est très souvent opposée
à l'étude quantitative bien que dans la pratique elles sont
souvent utilisées de manière complémentaire.
II- LA MÉTHODE DE RECHERCHE
La démarche qualitative mobilise des outils
précis dans son processus d'accomplissement que nous allons
développer plus bas.
b. 2.1- Le profil des entreprises
interrogées
En ce qui concerne le profil des clubs sportifs
étudiées en contrôle de gestion, l'un des points
primordiaux est la taille. Les études portant sur le contrôle de
gestion dans les associations sportives mettent l'accent sur leur taille bien
qu'il y'ait une grande hétérogénéité dans la
tranche de taille (Condor et Rebut, 2008). Selon la définition de la loi
N°2018/014 du 11 juillet 2018 portant organisation et promotion des
activités physiques et sportives au Cameroun, le Club Sportif comprend
entre 0 et 60 employés et réalise un chiffre d'affaires annuel
inférieur à 50 millions.
c. 2.2- Les outils de collectes des
données
Les techniques de base de la recherche qualitative sont la
discussion de groupe et l'entretien individuel (Mucchielli, 2011). Les deux
approches, respectent, en tous cas, un
51
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
principe de base : celui de la non-directivité. Il
faut dès lors, en étude qualitative, s'abstenir de toute
intervention directe dans le champ d'expérience de la personne
interrogée, n'intervenir que pour augmenter l'information de
l'interviewé sur sa propre activité mentale, s'abstenir de
diriger le processus d'information de l'interviewé sur lui-même.
À côté de ces méthodes, émerge aujourd'hui
une nouvelle tendance, « l'observation in situ » ou observation
ethnologique systématiquement complétée par des interviews
de vérification.
III- LES TRAVAUX AYANT MOBILISES L'APPROCHE
QUALITATIVE
De nombreux auteurs ont mobilisé l'approche
qualitative dans leurs travaux, nous allons dans cette partie nous focaliser
sur ceux jugés pertinents pour notre sujet et en ressortir leurs
limites.
3.1- Les études qui ont mobilisés
l'approche qualitative
On voit qu'il y'a un véritable cercle vertueux
performance sportive/performance économique. Une étude empirique
(Barget et Rouger, 2000, p. 66) met d'ailleurs en corrélation « la
capacité financière des clubs, les résultats sportifs et
l'équilibre compétitif » pour les clubs de
1ère et 2ème Division18. Nobre
(2001) dans ses travaux a mobilisé une approche qualitative,
l'enquête a porté sur une population de 86 petites et moyennes
entreprises à partir d'entretiens direct d'une heure environ en moyenne
avec les responsables du contrôle de gestion desdites entreprises ou le
chef de celle-là. L'analyse thématique a été
réalisée suivant deux étapes, la première reposait
sur une analyse descriptive présentant les principales
caractéristiques du
18 Larbi Hasrouri (2006), LA DYNAMIQUE DU
CONTRÔLE : LE CAS DES CLUBS SPORTIFS PROFESSIONNELS
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
thème développé. Ensuite, une analyse
des correspondances multiples permet de construire une typologie afin
d'intégrer simultanément différentes variables à
l'analyse.
Quant à Abi Azar (2005), la méthodologie qu'il
a employé lors de ses travaux sur les PMI libanaises a fortement
été influencé par le terrain. N'existant pas de
précédent concernant les PMI, il a donc choisi d'effectuer une
démarche exploratoire. Le recueil d'information s'effectue grâce
à la réalisation d'entretiens individuels semi-directifs ;
l'objectif étant de décrire les pratiques de contrôle de
gestion dans les PMI libanaises de la façon la plus objective possible.
Lesdits entretiens ont été réalisés auprès
du propriétaire dirigeant. Celui-ci exerce une influence significative
sur les modes de gestion dans les PMI de l'environnement libanais.
Condor et Rebut (2008) ont mené une recherche sur les
pratiques du contrôle de gestion dans quatre entreprises avec pour
objectif de déterminer les principaux facteurs de contingence.
Étant donné le caractère exploratoire de
sa recherche, Condor et Rebus ont recourt à une méthodologie
qualitative peu orthodoxe à savoir la méthodologie qualitative
comparative.
Leur choix est justifié par le fait que la
dernière recherche scientifique sur ce sujet était un cas unique,
il s'agissait des travaux de Meyssonnier et Zawadzki (2007). Quant aux
recherches anglo-saxonnes sur ce sujet, elles sont basées sur la
trigonalisation mais ne procède pas au regroupement des données
et à la contextualisation. Ils ont apporté une vision
complémentaire aux travaux déjà effectués sur le
domaine en utilisant une méthode qualitative multi-sites et en comparant
données recueillies grâce à un tableau matriciel (Huberman
et Miles, 2003). Il s'agissait de comprendre pourquoi et comment les petites et
moyennes entreprises développent un contrôle de gestion
différent.
Dans sa recherche dans les start-ups, Meyssonnier (2015)
choisit une méthodologie de nature qualitative qui porte sur le contenu
et les modalités de mise en place du contrôle de gestion dans les
start-ups fondées sur la science. Au lieu de mener une étude
longitudinale dans une ou plusieurs start-ups comme cela a déjà
été effectué dans une PME familiale par
Meyssonnier et Zawadzki (2008) cependant, ce serait une
démarche très chronophage, aléatoire et illustrative mais
peu probante car aboutissant à la description d'un cas unique ou d'une
poignée de cas. Il a donc opté pour une alternative qui consiste
à travailler en coupe sur un
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
échantillon de huit start-ups à des moments
différents de leur cycle de croissance, donc en sélectionnant des
cas d'entreprises performantes à plusieurs titres (leur
notoriété dans leur écosystème régional
entrepreneurial, leur pérennité et leur croissance) avec une
certaine diversité de leurs activités. Ceci a permis
également d'interroger les interlocuteurs sur les évolutions
passées de leurs outils de contrôle de gestion dans une approche
historique rétrospective. L'intérêt d'étudier les
processus de création et de développement des start-ups dans une
logique spatiale comme l'ont montré Garnier et Mercier (2007)
étant palpables, C'est pourquoi il a mené sa recherche
exploratoire au niveau de l'écosystème nantais constitué
autour de la valorisation économique de la science (un des plus
dynamiques en France après Paris et Rhône-Alpes). Sa
sélection de huit Start-up à différents niveaux
d'évolution et partenaires de ces start-up ont donc meublé son
échantillon pour son analyse qualitative.
L'objectif de la recherche de Dominique Barbelivien (2014)
est de comprendre bien profondeur un phénomène : le choix de la
structuration d'un système de pilotage dans le cadre d'une entreprise
familiale, indépendante et en croissance. Afin d'atteindre cet objectif,
il procède par une étude de cas exploratoire. Trois interviews
ont été respectivement menées en 2010, 2011 et 2013. La
durée totale des interviews s'élève à environ douze
heures. La méthode qui a été retenue est celle de
l'entretien non directif, complété par des entretiens plus
ciblés par ailleurs, un ensemble de matériaux mis à
disposition par le chef d'entreprise a été recueilli.
Afin d'étudier les systèmes de mesure de la
performance stratégique dans leur contexte d'utilisation, et à
partir des interprétations qu'en donnent les acteurs qui les
conçoivent, Oriol et al (2017) ont choisi une méthode qualitative
de recherche (Stake, 2005) fondée sur l'étude des cas de trois
PME françaises. Ces PME ont été identifiées avec
l'aide d'un cabinet d'audit, parce que leurs dirigeants avaient
décidé dès leur arriver de mettre en place un
système de mesure de la performance pour les aider dans leur prise de
décision stratégique, après avoir constaté qu'ils
ne disposaient pas d'un système de pilotage adapté à leurs
besoins. Un total de treize entretiens semi-directifs ont été
enregistrés soit 30 heures environ. Un guide d'entretien est
synthétisé pour diriger les entretiens et a été
complété par une analyse documentaire : site internet, rapports
d'activités, comptes rendus de réunion, etc. une analyse du
contenu thématique intra cas et inter cas dans une logique d'abstraction
de la généralisation progressive
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
(hlady rispal, 2002). Ngantchou et Mouffa (2019) dans leur
article destiné à identifier les pratiques budgétaires en
contexte PME au Cameroun, ils ont adopté une méthodologie
qualitative. La description de ces pratiques a été faite tour
à tour par des observations non participantes (lors des réunions
autour du budget, des jours ordinaires, etc.) d'une durée de deux ans.
Par la suite, des entretiens semi-directifs ont été menés
avec des responsables d'équipe (soit le Contrôleur de gestion,
soit le comptable, soit le chef d'entreprise) Ces entretiens avaient un but de
triangulation des données issues de l'observation. Outre la
triangulation des méthodes, la triangulation des sources a
également été réalisée (Redfer et Normann,
1994).
L'objectif était de se rassurer de la
véracité et de la convergence des propos des acteurs. En fin de
compte, l'étude s'est faite auprès de 13 CSPF de divers
championnat (04 en Ligue 1, 02 en Ligue 2 et 07 en Ligue Régionale).
Barbelivien et Meyssonnier (2018) étudient les modalités de
structuration du contrôle de gestion dans trois entreprises de taille
intermédiaires familiales. La recherche étant de nature
exploratoire, une méthodologie de nature qualitative comparative a
été adoptée à partir d'une étude
croisée et avec une dimension longitudinale indirecte sous la forme de
récits de vie, de recours historiques, de recueils de point de vue et de
recherches documentaires est développé. La collecte des
données s'est effectuée par le biais d'entretiens semi-directifs
sur une durée de trois à quatre ans et du recueil de diverses
documentations internes aux entreprises étudiées.
3.2- Les limites de ces études
Les travaux de Nobre (2001) présentent des limites
quant à leurs interprétations et à l'appréciation
des résultats. En premier lieu, la taille de l'échantillon incite
à les considérer comme une piste de travail à approfondir.
Il s'agit d'une démarche exploratoire demandant à être
confirmée sur une échelle plus large. Ensuite, la nature
déclarative des données même si elles ont été
recueillies de vive voix, doit conduire le chercheur à une grande
prudence. Il peut exister un décalage important entre les discours et
les pratiques effectives. L'étude de Abi Azar (2005) présente des
limites. Une des limites provient principalement de la culture des libanais et
de leur rétention à donner les informations ou la documentation
nécessaire. De plus, le
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
management dans les entreprises familiales au Liban se penche
principalement vers l'informel. D'où la difficulté d'utiliser la
collecte de données secondaire puis de procéder à une
trigonalisation afin d'avoir une meilleure qualité des résultats
obtenus ; concernant le choix de l'échantillon, on peut signaler une
limite principale liée à la taille de l'échantillon
étudié (06 entreprises) ; elle est due au manque de temps et
à la difficulté de prendre contact avec les entreprises. Il
souligne néanmoins que ceci n'est pas en complète contradiction
avec sa démarche qualitative qui admet les échantillons de
petites tailles. Il ajoute que le recours à la méthode
d'entretien pour la collecte des données présente une limite
concernant la personne interrogée : les propos ont été
recueillis uniquement auprès des dirigeants, ce qui ne donne qu'un seul
point de vue. Avoir recourt à plusieurs entretiens avec
différentes personnes dans la même entreprise permet de renforcer
la fiabilité des résultats ; finalement toute recherche
qualitative pose le problème de généralisation.
Les résultats de Condor (2008) confirment la grande
difficulté à distinguer les facteurs de contingence et à
bien les comprendre ainsi que leur réel impact sur les pratiques du
contrôle de gestion. Cette difficulté est d'autant plus importante
que le nombre de cas est faible. L'étude porte sur quatre entreprises et
malgré la méthodologie importante mise en place, on ne peut voir
ici que des résultats provisoires. Ils mériteraient d'être
sujet à une étude plus approfondit sur un nombre de ça
plus élevé. Un autre élément important a trait aux
entreprises ciblées. Il semble qu'il y'ait une différence
flagrante entre les entreprises francophones et les entreprises anglo-saxonnes
et les recherches anglo-saxonnes. Les premières semblent analyser
l'adoption du contrôle de gestion de façon assez statique, ne
s'intéressent finalement qu'aux différences selon la taille de
l'entreprise. Or, ce positionnement semble avoir été
abandonné dans le monde anglo-saxon. En effet, la méthodologie
anglo-saxonne s'oriente davantage sur le facteur temps/cycle de vie. L'adoption
de certains systèmes de contrôle de gestion ne serait pas
directement liée à la taille de l'entreprise mais à son
stade d'évolution. C'est la raison pour laquelle plusieurs recherchent
se penchent sur les start-ups quel que soit le nombre d'employés
qu'elles embauchent.
Cependant, la recherche de Meyssonnier (2015) ne concerne
qu'une dizaine de startup reconnues dans leur écosystème pour la
qualité de leur pilotage. Il s'agit donc d'un travail
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
exploratoire et limité sur les meilleures pratiques.
Certes il permet d'identifier des propositions, mais pas encore de connaitre
les pratiques moyennes en matière de pilotage de la performance dans les
start-ups ni de valider des hypothèses sur les outils les plus
adaptés.
Par ailleurs, pour prolonger cette étude, plusieurs
perspectives sont ouvertes. Un programme de recherche scientifique
prévoit de répliquer et d'enrichir cette étude par des
recherches dans d'autre écosystèmes innovants pour accumuler les
données sur les meilleurs pratiques en matière de contrôle
de gestion dans les start-ups (poursuite des recherches
empirico-déductives). Une démarche statistique à grande
échelle est également envisagée afin de recueillir des
informations sur les pratiques moyennes, celle fois ci de toutes les start-ups
et en faire une analyse statistique à grande échelle permettant
de tester les dix propositions qu'il a tiré de son étude
exploratoire (tests statistiques et vérifications théoriques).
Pour autant, la recherche d'Oriol et al (2017) comporte des
limites. Tout d'abord la grille d'analyse SMPS a été
délibérément réduite à trois dimensions.
Ensuife, le nombre de cas étudiés est limité et correspond
à des contextes particuliers : des difficultés
financières, un projet de diversification, l'arrivée d'un nouveau
dirigeant plus éduqué ayant travaillé en grande entreprise
qui a volontairement décidé de travailler en PME. Enfin,
l'identification des cas a été effectuée par un cabinet
d'audit ; ce qui pourrait constituer un certain biais de sélection. Les
résultats ne sont donc pas « statistiquement
généralisables » (Rispal, 2015) à toutes les PME,
mais eu égard à l'objectif et à la méthode mise en
oeuvre.
Quant à la recherche de Ngantchou et Mouffa (2019),
elle présente certaines limites. Tout d'abord, sur le plan
méthodologique, il semble que le choix de la démarche qualitative
est discutable car elle ne permet pas de généraliser les
résultats de l'étude affaiblissant ainsi sa validité
interne. Ensuite, l'une des grandes critiques de la méthode qualitative
vient des risques de biais dus à la proximité entre le chercheur
et l'objet d'étude, et sur la liberté d'interprétation
qu'elle offre. Ensuite, sur le plan empirique, même si le choix de leur
échantillon de PME a atteint la saturation théorique, ils ne
peuvent pas affirmer avoir synthétisé toutes les pratiques
budgétaires existantes dans le contexte des PME. D'ailleurs, même
si cela peut se justifier, l'enquête a porté principalement sur
les PME de la ville de Douala une étude quantitative pourrait être
menée pour confirmer que les pratiques budgétaires contraignantes
par persuasion
57
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
ou informelles sont les meilleures pratiques
budgétaires en contexte PME. Par ailleurs, la description des pratiques
budgétaires nécessite une imprégnation au sein des
entreprises. Ainsi, les travaux futurs pourront soient faire une étude
longitudinale soit une étude par carte cognitive de manière
à observer de manière plus approfondie et détaillée
les pratiques budgétaires.
La limite de l'étude de Barbelivien (2014) se trouve
au niveau du fait que le cas étudié est en phase de
développement. Elle étudie donc le passage entre la phase de PME
peu outillée et à celle d'entreprise de plus grande taille
structurant son système de pilotage de la performance. L'observation de
cette entreprise doit donc se poursuivre afin d'alimenter la réflexion
initiée notamment par Zawadzki et enrichir les connaissances des outils
de gestion dans ces entreprises qui ne sont plus des PME peu outillées
et qui se dotent de moyens plus performants pour leur développement, mas
dont les responsables semblent souvent démunis face à la
complexité de la tâche.
Il convient que dans l'étude faite par Barget et
Rouger en 2000, le budget et la somme consacrée aux salaires des joueurs
sont décisifs quant à la réussite du club. Même si
l'expérience a montré qu'il ne suffisait pas de disposer d'une
manne financière considérable pour bâtir une bonne
équipe, il apparait que cette variable financière conditionne
grandement le succès du club. Les auteurs montrent ensuite que
l'incertitude sportive d'un championnat augmente lorsque les écarts de
capacité financière des clubs se réduisent. Cette relation
illustre l'importance que peut revêtir pour l'équilibre d'un
championnat une dispersion plus ou moins forte de la puissance des clubs et
donc l'intérêt d'une régulation financière et
juridique des clubs.
Outre ses recherches de 2014, celle menées en 2018
avec Meyssonnier présente une faiblesse quant au nombre de cas
observés ce qui rend donc difficile voire impossible la
généralisation des résultats du fait de cet
échantillon.
3.3- Le lien entre ces recherches et notre
thème
Les études antérieures menées dans le
cadre des travaux sur le contrôle de gestion dans les entreprises de
petites tailles sont depuis les années 2007 pour la plupart
menées selon la
58
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
démarche qualitative et la posture
épistémologique Interprétativiste. Ces recherches ont
toutes vocations à généraliser les pratiques menées
par les clubs sportifs professionnels de football afin d'améliorer la
compréhension sur les spécificités de ceux-ci. Notre but
dans cette recherche est de déceler les spécificités du
contrôle de gestion dans les CSPF camerounais, en raison des
spécificités de l'environnement économique camerounais et
des réalités auxquelles font face les CSP exerçants dans
le littoral, les choix méthodologiques doivent respecter deux
critères :
· Tout d'abord les contraintes méthodologiques de
notre thème que nous cernons d'avantage grâce aux
méthodologies des recherches antérieures et leurs limites ;
· Et les contraintes spécifiques à
l'environnement camerounais.
Les recherches antérieures nous permettent d'ores et
déjà de postuler sur une démarche qualitative similaire
à celle adopté par Lambert (2005) pour la marge de manoeuvre
qu'elle procure dans le processus de collecte de donnée principal
obstacle de notre phase empirique. Cette section avait pour but de faire une
revue des principaux travaux utilisant la perspective méthodologique
qualitative et de relever les limites auxquelles ils ont fait face. Par
ailleurs, il convient de noter que l'organisation sportive a besoin d'un
ensemble de règles opérantes servant de cadre utile pour
l'action. Dupuy (1989) le rappelle, une convention constitue une solution
à un problème de coordination répétitif qui, ayant
réussi à concentrer l'attention d'un certain nombre de parties
prenantes tend à se reproduire régulièrement. Nous pouvons
déjà postuler sur la démarche méthodologique de
notre recherche et les limites auxquelles nous pourrons faire face. La suite
consistera donc en une déclinaison de notre méthode de travail
ainsi qu'à la collecte et au traitement des données.
59
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
SECTION II : DEMARCHE ET METHODE DE LA RECHERCHE
Plusieurs approches méthodologiques s'offrent au
chercheur pour conduire sa recherche. Toute la question qu'il doit
prioritairement se poser est celle du choix de l'approche qu'il entend
mobiliser pour appréhender la réalité.
I. Le paradigme
interprétativo-constructiviste
Ce paradigme prend appui sur deux notions :
l'interprétation et la construction. C'est une démarche
interprétative « parce qu'elle voit dans les
phénomènes organisationnels moins de réalités que
l'objet d'une représentation de la part des participants qui en font
l'expérience. Elle est constructive lorsqu'elle voit les participants en
quête continuelle d'un sens qu'ils reconstruisent à mesure de
leurs expériences » Bouquin (1997, p.682). Pour le paradigme
constructiviste, le contrôle ou tout autre dispositif de management ne
peuvent s'accommoder dans leur observation, des méthodes des sciences
dites dures dans la mesure où les dispositifs de contrôle sont le
résultat d'un projet et d'un processus d'élaboration libres et
non pas déterminés par des forces naturelles ou de simples
applications d'un savoir unique. Ce qui doit être
privilégié ici c'est l'étude de ce processus. Ce courant
plus connu sous l'expression « l'individualisme méthodologique
».
Ebondo (2004) refuse de voir dans les organisations autre
chose qu'une coalition d'individus. Il fait ainsi beaucoup plus de place
à l'individu, à sa culture, à ses processus cognitifs et
à son apprentissage qu'au groupe auquel il peut appartenir pour un but
collectif. Les chercheurs qui adhèrent à ce paradigme
reconnaissent que le savoir qu'ils élaborent n'est qu'une
interprétation d'un réel jamais connu. Piaget résume
parfaitement cette approche lorsqu'il écrit « l'intelligence
organise le monde en s'organisant elle-même ». La
méthodologie de la recherche en contrôle a subi aussi des
influences de la sociologie des organisations (Argyris, 1952 ; Crozier, 1963 ;
Crozier et Friedberg, 1977 ; Cyert et March, 1963 ; Hofstede, 1967) de la
sémiologie. C'est surtout la sociologie qui a vu apparaître un
paradigme interprétativiste, qui s'est par la suite ramifié
(interactionnisme, ethnométhodologie) où la réalité
sociale y apparaît comme la somme d'actions individuelles construites par
des acteurs
60
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
en interaction qui interprètent des
références communes stables. De ce point de vue l'objet de la
recherche est de comprendre les processus par lesquels les individus donnent un
sens à leurs actions quotidiennes.
Si les positivistes avaient poussé les chercheurs vers
des approches quantitatives construites autour des relations statistiques entre
différentes variables pour établir des relations de
causalité, le constructivisme et l'interprétativisme
réhabilitent la recherche qualitative, les méthodes
ethnographiques à base d'études de cas, dont l'ambition est de
comprendre les processus, moins le pourquoi et le comment, les relations entre
les acteurs et les systèmes, les dynamiques qu'elles engendrent. Mais,
l'approche structuro-fonctionnaliste est combattue par la méthode
généalogique de Foucault qui considère qu'elle passe sous
silence une part de la réalité sociale de toute organisation,
lieu de conflit permanent entre les groupes sociaux et que lorsqu'elle n'oublie
pas les acteurs, elle donne la part trop belle aux managers. Les radicaux
voient ainsi les systèmes de contrôle comme des dispositifs
clés au service des dirigeants pour leur permettre de surveiller ceux
qu'ils exploitent même lorsque ceux-ci sont eux-mêmes de petits
managers. Tous ces développements ou courants ont conduit certains
auteurs ayant une logique managériale, à faire évoluer les
recherches vers l'analyse des conséquences, baptisé «
empowerment » qui n'est autre que le processus consistant à faire
refluer vers les acteurs une plus large part de décisions et de
créativité en s'appuyant sur des outils de gestion pour les faire
de manière coordonnée.
Les outils du contrôle ne seraient non plus
tournés vers la construction de personnes obéissantes et
disciplinées, mais vers l'émergence d'acteurs responsables et
innovateurs, plus nécessaires dans des organisations confrontées
à un environnement rapidement changeant.
II. LES CHOIX METHODOLOGIQUES
La principale source de donnée primaire de notre
étude est l'entretien, nous avons mené nombre d'entretien
semi-directif avec l'échantillon retenu selon différents
critères.
2-1) La méthode qualitative de collecte des
données
61
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
Les caractéristiques du matériel
théorique à partir duquel nous avons construit notre recherche
ont largement influencé les choix méthodologiques. Notre cadre
théorique est à la fois nourri par des recherches relatives aux
CSPF, mais également par une analyse de la littérature sur le
contrôle de gestion. Les recherches menées sur le sujet avant 2007
ont fait l'objet de l'utilisation des méthodes quantitatives de collecte
de données. Or, celles-ci s'avèrent d'un maniement
particulièrement délicat, voire totalement inapproprié
lorsque le sujet abordé touche à un sujet aussi sensible que le
métier, qui renvoie à des questions délicates comme celles
de l'identité, du pouvoir et de la relation. Les interlocuteurs peuvent
céder, même inconsciemment, à la tentation de renvoyer une
image « satisfaisante », « positive » d'eux- mêmes
via les questionnaires. Les méthodes qualitatives de recueil des
données se sont donc imposées comme le moyen le plus pertinent
d'accès au réel.
Notre objectif ici étant d'accéder au
réel système de contrôle dans les CSPF camerounais, la
méthodologie qualitative tel qu'utilisé par Lambert (2005) et
Meyssonnier
(2015) semble être la mieux adapté pour mener
à bien notre recherche. Les spécificités de celle-ci
(méthodologie qualitative) siéent parfaitement à la nature
exploratoire de notre recherche, nous ne pouvons ressortir des
spécifiés grâce au processus mécanique se basant sur
des questionnaires mais plutôt grâce à un questionnaire
orienté vers la nature des données que nous désirons
collecter.
2-2) Le choix de l'entretien comme méthode de
collecte de données sur
l'activité
L'activité professionnelle est un sujet sensible. Les
méthodes qualitatives de recueil des données, assurant un contact
direct entre le chercheur et l'objet de recherche se sont donc imposées
comme étant les moyens les plus pertinents pour accéder au
réel. « L'entretien est une technique destinée à
collecter, dans la perspective de leur analyse, des données discursives
reflétant notamment l'univers mental conscient ou inconscient des
individus. Il s'agit d'amener les sujets à vaincre ou à oublier
les mécanismes de défense. Qu'ils mettent en place
vis-à-vis
62
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
du regard extérieur sur leur comportement ou leur
pensée » (Baumard et al., 2003, p. 235). L'environnement et
les habitudes de notre population ont également fortement
orientés notre choix méthodologique ; En effet, nos observations
sur le terrain nous ont poussés à conclure que la cible de nos
entretiens est assez réfractaire lorsqu'il s'agit de transmette des
informations concernant le fonctionnement interne de leur entreprise, nous
avons donc estimé que les entretiens seraient le moyen le plus
adaptés car ils laissent une marge de conviction au chercheur et permets
de créer un contact qui est supposé faciliter le recueil des
informations.
Deux analyses de Hughes (1997a) ont orienté le choix
méthodologique quant au type d'enquête mené durant cette
étude ; Notamment en termes de liberté accordée à
l'interviewé et d'implication du chercheur. Ces questions sont centrales
car elles sont au coeur de la validité de la recherche menée. Si
l'on veut avoir accès au rôle, au-delà de
l'activité, une certaine proximité, intimité doit
être créée entre l'intervieweur et l'interviewé.
Hughes (1997b) souligne combien sur le sujet du métier, les
interlocuteurs peuvent avoir tendance, inconsciemment ou non ; à
transformer la réalité dans leurs discours
« Une partie des problèmes de méthode
que rencontre l'étude des comportements au travail réside dans le
fait que ce sont ceux qui exercent un métier qui le connaissent le mieux
et qui fournissent les données de l'analyse. Ils risquent de joindre une
connaissance très sophistiquée et tactique des relations sociales
appropriées à une très forte volonté de refouler et
de dénier la réalité profonde de ces relations, auxquelles
s'ajoute, chez les professions de statut élevé, une grande
habileté verbale pour interdire aux autres de penser et de discuter ces
relations » (Hughes, 1997b, p. 76), ou encore à omettre
volontairement ou non une information.
2-3) Degré de liberté laissé
à l'interviewer
Concernant le type d'entretien à mener, deux logiques
s'affrontent. Pour certains auteurs, les différents types d'entretien
répondent à une finalité autre que la collecte de
données, l'entretien libre correspondant à une démarche
exploratoire, et l'entretien centré à une démarche
confirmatoire (Ghiglione et Matalon, 1978 ; Blanchet et Gotman, 1992 ; Grawitz,
2001 ; Baumard et al., 2003). D'autres défendent une méthode
spécifique, souvent en cohérence avec
63
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
le domaine de recherche et le type de problématiques
envisagées (Romelaer, 2000 ; Kaufmann, 2001). Grawitz (2001) classe les
différents types d'entretiens en fonction du degré de
liberté laissé aux interlocuteurs et le niveau de profondeur des
réponses obtenues. Selon elle, ces deux paramètres
définissent les autres caractéristiques des entretiens
(durée, nombre...). « Le degré de liberté
laissé aux interlocuteurs se traduit dans la présence et la forme
des questions. Le niveau d'information recueillie s'exprime dans la richesse et
la complexité des réponses. C'est l'objectif à atteindre
qui déterminera la liberté laissée à
l'enquêteur et à l'enquêté, la profondeur des
informations à recueillir, c'est à dire le type d'interview
à préconiser. Liberté et profondeur entraînent
d'autres caractéristiques .
· durée, nombre d'interviews,
nombre d'enquêtés, éléments à analyser, etc.
» (Grawitz, 2001, p. 645). Blanchet et Gotman (1992, p. 43), comme
Ghiglione et Matalon (1978, p. 76), soulignent les particularités de
l'entretien exploratoire. Il n'est pas question de créer ou modifier une
méthode, tout en s'autorisant l'émergence de nouvelles
observations, analyses et hypothèses.
« Les entretiens exploratoires ont pour fonction de
mettre en lumière des aspects du phénomène auxquels le
chercheur ne peut penser spontanément, et compléter les pistes de
travail suggérées par ses lectures. L'entretien est l'outil de
prédilection de la phase exploratoire d'une enquête dans la mesure
où, il est lui-même un processus exploratoire. »
(Blanchet et Gotman, 1992, p. 43). Romelaer (2000) souligne que l'entretien
semi-directif centré apparaît comme le compromis optimal entre la
liberté d'expression du répondant et la structure de la
recherche. Loin de la double castration de la curiosité du chercheur et
de la liberté d'expression de l'interviewé évoquée
par Kaufmann, l'entretien semi-directif centré laisse la porte ouverte
« aux surprises du terrain ».
« Le répondant s'exprime sur les
thèmes qu'il souhaite, et dans son propre langage .
· la
directivité de l'entretien est donc très réduite. Le
chercheur en retire deux éléments .
· (1) des
informations sur ce qu'il cherche à découvrir ; (2) des
données auxquelles il n'aurait pas pensé (la surprise venant de
la réalité du terrain) » (Romelaer, 2000, p. 1).
L'entretien libre et l'entretien semi-directif centré
ont finalement une même finalité. Ils permettent d'expliciter et
d'approfondir avec les répondants les concepts fondamentaux de la
recherche tout en laissant émerger du terrain des concepts non
envisagés par le cadre
64
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
conceptuel. Ils répondent également à la
nécessité d'enraciner l'analyse de l'activité dans
l'expérience vécue des répondants. En conclusion, il
semble que la distinction majeure entre ces deux méthodes porte
davantage sur l'influence autorisée de l'intervieweur sur
l'interviewé. Cependant, nous avons choisis d'adopté la
méthode de l'entretien semi-directif centré parce que nous avons
pour objectif de déterminer les particularités du rôle du
contrôleur de gestion dans les CSPF, notre champ de recherche n'est donc
pas ouvert il est d'ores et déjà spécifié par les
différents résultats développés par le chercheur
sur le contrôle de gestion.
III- Échantillonnage et collecte des
données
3-1) Échantillon et profil des personnes
interviewés
Notre travail porte sur les spécificités
liées au rôle du contrôleur de gestion dans les CSPF
camerounais, la population soumise à notre étude sera
constituée de l'ensemble des CSP définit dans la loi
N°2018/014 du 11 juillet 2018 portant organisation et promotion des
activités physiques et sportives au Cameroun comme
caractérisé par un effectif ne dépassant pas 60
employés et un chiffre d'affaires d'au plus dix millions annuellement.
Nous avons adopté une méthode d'échantillonnage non
aléatoire à savoir celle des quotas car il n'existe pas une liste
exhaustive de CSPF camerounais, mais aussi en raison des contraintes de couts
(budget très réduit) et de délais (courts).
Cependant, nous avons jugé nécessaire de
choisir ces CSP selon deux critères (propres à notre convenance)
: les CSP de Ligue 1 et les CSP de Ligue Régionale selon la
classification de Julien et Marchesnay (1987). Ce choix a été
motivé par le fait que durant notre observation préliminaire,
nous avons distingué des CSPF qualifiés de classiques (ils n'ont
pas de réelles raisons de croissance) et des CSPF qualifiés de
modernes (ils sont plus liés aux entreprises privées). Nous avons
estimé que l'évaluation du contrôle de gestion de ces CSPF
serait plus pertinente s'ils avaient déjà une certaine
expérience (durée de vie) raison pour laquelle notre
échantillon n'est constitué que de CSP d'au moins deux ans de
vie. Il existe cependant un recensement précis permettant de donner le
nombre exact de CSPF existants sur le territoire, mais le choix des CSPF a
été fait de manière aléatoire sans distinction de
la nature ni de la
65
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
catégorie à laquelle ils appartiennent. Ceci
afin de ressortir une diversité d'observations ne résultant pas
que des facteurs de contingence d'un domaine précis. Les CSPF
évoluant en Ligue 1 ont été plus ou moins hostiles aux
entretiens surtout quand nous proposions d'enregistrer les réponses,
tandis que les CSPF modernes pour la plupart ont été très
ouverte à notre enquête mais opposaient toutefois une objection au
fait d'être enregistré.
Le récapitulatif du profil des CSPF recensés se
présente comme suit :
Tableau 1 : Présentation des clubs objet de
notre enquête
Clubs
|
Codification
|
Nombre d'entretien
|
Âge
(existence)
|
Type de club
|
Effectif global
|
Durée Entretien
|
C1
|
C01
|
1
|
5
|
Canton
|
1
|
8 min
|
|
C02
|
1
|
5
|
Ville
|
1
|
10 min
|
C3
|
C03
|
1
|
6
|
Canton
|
1
|
9 min 30
|
C4
|
C04
|
1
|
66
|
Ville
|
1
|
11 min
|
C5
|
C05
|
1
|
52
|
Ville
|
1
|
10 min
|
C6
|
C06
|
1
|
6
|
Ville
|
1
|
9 min
|
C7
|
C07
|
1
|
5
|
Privé
|
1
|
7 min 20
|
C8
|
C08
|
1
|
13
|
Privé
|
1
|
9 min
|
C9
|
C09
|
1
|
5
|
Privé
|
1
|
10 min 15
|
C10
|
C10
|
1
|
7
|
Ville
|
1
|
9 min 45
|
C11
|
C11
|
1
|
12
|
Ville
|
1
|
11 min 30
|
C12
|
C12
|
1
|
66
|
Canton
|
1
|
10 min
|
C13
|
C13
|
1
|
12
|
Canton
|
1
|
12 min
|
Total
|
13
|
13
|
|
|
|
126 min 40
|
|
Source : par nos soins
66
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
3-2) Confidentialité de la recherche et les
sources de données
La confidentialité a été assurée par
la création de pseudonymes pour les individus comme pour leurs
organisations. Les entretiens dont la durée a varié entre trois
minutes et une douzaine de minute, ont tous été retranscrits dans
leur intégralité.
IV- METHODE D'ANALYSE : L'ANALYSE DU CONTENU
L'analyse de contenu est un ensemble d'instruments
méthodologiques de plus en plus raffinés et en constante
amélioration s'appliquant à des « discours »
extrêmement diversifiés et fondé sur la déduction
ainsi que l'inférence. Il s'agit d'un effort d'interprétation qui
se balance entre deux pôles, d'une part, la rigueur de
l'objectivité, et, d'autre part, la fécondité de la
subjectivité (Bardin, 1977). L'analyse de contenu s'organise autour de
trois phases chronologiques : la préanalyse, l'exploitation du
matériel ainsi que le traitement des résultats,
l'inférence et l'interprétation.
4.1- La préanalyse
Il s'agit de l'étape préliminaire d'intuition et
d'organisation pour opérationnaliser et systématiser les
idées de départ afin d'aboutir à un schéma ou
à un plan d'analyse. Dans cette étape nous avons
concrètement regroupé nos données retranscrites selon la
nature des informations collectées.
Cette phase a trois missions : le choix des documents à
soumettre à l'analyse, la formulation des hypothèses ainsi que
des objectifs et l'élaboration des indicateurs sur lesquels s'appuiera
l'interprétation finale. Ces missions ne se succèdent pas
obligatoirement de manière chronologique mais sont très
liées les unes aux autres. La préanalyse ambitionne d'organiser
l'information mais elle est composée, elle-même,
d'activités non structurées et « ouvertes ». Pour mener
à bien ses trois missions plusieurs étapes traversent la phase de
la préanalyse :
· Le choix des documents, où on prend contact avec
divers matériaux possibles pour déterminer celui (ou ceux) qui
sera (ou seront) le mieux à même(s) de correspondre aux
différents critères en jeu (Robert & Bouillaguet, 1997) ;
· La lecture flottante pour faire connaissance avec les
documents à analyser en laissant venir à soi les impressions et
certaines orientations ainsi que pour délimiter le champ
d'investigation, construire l'objet de la recherche (Robert & Bouillaguet,
1997). Nous avons procédé à d'innombrables lectures et
relectures de nos entretiens retranscrits afin
67
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
de mieux comprendre ce qui était dit et ce qui voulait
être dit. Cet exercice a été fait tout en se
remémorant l'entretien afin de se souvenir et d'intégrer les
émotions, la gestuelle ainsi que les réactions des
interviewés ;
· Le repérage des indices et l'élaboration
des indicateurs, où il s'agit de choisir les indices contenus dans le
corpus en fonction des hypothèses (si celles-ci sont
déterminées) et de les organiser systématiquement sous
forme d'indicateurs précis et fiables (Bardin, 1977).
Cette phase nous a permis en pratique de surligner les
différents outils utilisés mais aussi les pratiques de
contrôle de gestion et les particularités dans chaque
entretien.
· La préparation du matériel, où on
accomplit notamment les opérations de découpage du corpus en
unités comparables, de catégorisation pour l'analyse
thématique, ... Il s'agissait pour nous de détacher des parties
d'entretiens de leur tout originel et de les regrouper par idées.
4.2- L'exploitation du matériel
L'opération de catégorisation a consisté
en l'élaboration d'une grille de catégories, c'est-à-dire
des rubriques rassemblant des éléments ayant des
caractères communs sous un titre générique, et en la
classification des données du corpus dans celle-ci. Nous avons
regroupé les informations reçues selon diverses catégories
(Outils utilisés, existence d'un contrôle, absence de
contrôle) que nous définissions au fur et à mesure en plus
de celle déjà définit. Lors de cette phase, les
données brutes sont traitées de manière à
être significatives et valides.
Cette phase de l'analyse de contenu est certainement la plus
intéressante puisqu'elle permet, d'une part, d'évaluer la
prospérité du dispositif, et, d'autre part, la valeur des
hypothèses.
En analyse de contenu, l'inférence est un type
d'interprétation contrôlée lors de laquelle on accomplit
« une opération logique par laquelle on tire d'une ou de plusieurs
propositions (en l'occurrence les données établies au terme de
l'application des grilles d'analyse) une ou des conséquences qui en
résultent nécessairement. Il s'agit donc de justifier la
validité de ce qu'on avance à propos de l'objet
étudié en exposant les raisons de la preuve » (Robert &
Bouillaguet,
68
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
1997, p. 32). Pour Bardin, « les résultats
acquis, la confrontation systématique avec le matériel, le type
d'inférences obtenues peuvent servir de base à une autre analyse
ordonnée autour de nouvelles dimensions théoriques ou
pratiquées grâce à des techniques différentes »
(Bardin, 1977, p. 100).
En définitive, cette partie nous a permis de mettre en
avant les particularités du schéma méthodologique que nous
avons choisis, influencé par les schémas méthodologiques
des recherches antérieures ayant une similitude avec notre sujet ; nous
avons également mit un accent sur notre positionnement ainsi que la
vision globale de la méthodologie de notre étude. Il en ressort
que l'approche méthodologique pour laquelle nous avons opté est
qualitative, l'outil de collecte des données choisit est l'entretien
semi-directif et la méthode d'analyse est l'Analyse du contenu
simple.
69
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
CHAPITRE 4 : MISE EN EVIDENCE DES SPECIFICITES DU
CONTRÔLE DE GESTION DANS LES CLUBS SPORTIFS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL
CAMEROUNAIS
Les recherches ont démontré que la fonction
contrôle de gestion est un outil indispensable au pilotage de la
performance et à la prise de décision dans l'entreprise (Anthony,
1965). Cependant, d'autres recherches portant particulièrement sur les
clubs sportifs professionnels de football démontrent que cette fonction
est quasi-inexistante (Abi Azar, 2011). Notre étude, les moyens mis en
place ainsi que la méthodologie adoptée ont été
mises en place afin de ressortir les spécificités du
contrôle de gestion au sein des clubs sportifs professionnels de football
camerounais, en s'interrogeant sur le rôle du contrôleur de
gestion. Ce chapitre sera donc dessinée tour à tour à
présenter les résultats de nos entretiens ainsi que la
portée et les limites de notre étude.
70
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
SECTION I : LES SPECIFICITES DU CONTRÔLE
DE GESTION DANS LES CLUBS SPORTIFS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL
CAMEROUNAIS
La méthode de recherche adoptée nous a conduit
à mener des entretiens semi-directifs centré avec des
représentants de Clubs Sportifs Professionnels de football et tout
membre participant de manière active à la gestion et au pilotage
de l'activité de gestion de ces clubs sportifs recensés. La
retranscription et l'analyse de ces données nous ont permis d'en
ressortir divers points que nous allons présenter dans la suite. Il en
ressort donc que deux formes de contrôles sont pratiqués selon les
facteurs de contingence des CSP en présence.
I- Le contrôle de gestion formel dans les Clubs
Sportifs
Professionnels
Le contrôle des activités et le domaine du
contrôle de gestion qui en découle sont plutôt
corrélés à la phase d'industrialisation de la fin du XIXe
siècle et surtout du début du XXe siècle. Tout
système d'information d'aide à la gestion d'une performance doit
tenir compte des contraintes et des opportunités de l'environnement
économique, des orientations stratégiques des entreprises, des
contraintes de structure des organisations. Ainsi de nombreuses pressions et
évolutions ont fait émerger un contrôle de gestion avec des
objectifs plus larges, des démarches et des outils diversifiés.
Au fur et à mesure de la mise en exergue des différentes
fonctions de l'entreprise et de l'importance des interdépendances entre
les quatre pôles de la gestion : production - commercial - finance -
ressources humaines, les gestionnaires étendent leurs demandes aux
outils du contrôle de gestion. Ces outils de contrôle de gestion
qui caractérisent le contrôle de l'organisation, il est
qualifié de formel car faisant partie des procédures et du
fonctionnement de l'entreprise mais aussi, étant « universel »
dans le domaine de la gestion. Malgré leurs types, les CSPF choisissent
indépendamment des moyens à leur disposition d'utiliser les
outils classiques de gestion et de les adapter à leur taille. C02 «
le contrôle de gestion a un faible impact sur la performance de notre
club » ; comme facteur de contingence au choix des outils de gestion
à utiliser, l'activité semble aussi influencer le
modèle
71
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
de contrôle choisit, le club de C02 exerçant
dans le domaine du sport spectacle, a choisi de décomposer ses documents
de gestion afin d'avoir des informations aussi précises que possible ;
cette initiative lui permet de suivre l'évolution de son club dans le
championnat camerounais de football et de prévoir les dépenses
futures ainsi que l'orientation que doit prendre ces dernières. C12 a ce
propos : « j'effectue toujours un contrôle sur les charges de
l'entreprise, les bénéfices également et c'est ce qui me
permet d'orienter mes prospections par rapport aux services. On se rend compte
parfois que les services qui gonflent le chiffre d'affaires ne rapportent pas
réellement grand choses, mais nous restons optimiste pour l'atteinte de
nos résultats fixés au préalable avec le concours du Top
management » ceci vient conforter nos propos concernant le suivi de
l'évolution de l'activité mais aussi la corrélation entre
le type
d'outil mit sur pieds et la nature de l'activité ; C09
« le contrôle de gestion m'aide dans
l'optimisation des
ressources et la prise de décision, mais également à
adapter la stratégie qui siée. » La manière dont
le suivie des documents est effectué varie d'une situation à
l'autre, bien que la finalité soi la même : la maitrise de ses
couts. Il en ressort tout de même que les CSP classiques et ceux dit
modernes pratiquent un contrôle minutieux qui grâce aux
modèles classiques de gestion et aux outils de gestion pourront essayer
de maitriser leurs coûts.
L'activité de C12 l'oriente vers une
spécification du contrôle à mettre en place, ce qui
permettra d'évaluer au mieux les résultats afin de faire une
analyse de la rentabilité permettant d'améliorer ses choix de
gestion. C01 « Avec le tableau de bord et l'analyse des budgets, je
peux garantir au dirigeant l'atteinte des objectifs », tout comme C05
qui quant à lui soulève le problème de cumul de fonction
du dirigeant « le top management est submergé et ne parvient
pas à déléguer les tâches » ; D'autres
outils encore sont mis en avant autres que les budgets et cahiers de charge.
C06, C07 et C10 tiennent tous à utiliser les procédures comme
outil de contrôle de gestion.
Concernant l'utilisation des budgets, C01, C05 et C11
à ce sujet « J'effectue un tableau pour calculer tous mes
coûts de production, toutes mes charges accessoires ainsi que mon prix de
revient ce qui me permet de déterminer mes prix de vente et mes
bénéfices ». Certains CSPF choisissent aussi d'utiliser
les méthodes du reporting afin de démontrer fidèlement les
opérations réalisées. Malgré la situation, certains
font le choix de ne pas avoir de réelle cellule
72
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
qui s'occupe du contrôle de gestion ; C02 « je
suis perplexe quant à la présence d'un contrôle de gestion
au sein des clubs sportifs » malgré sa situation,
C02 a volontairement fait le choix d'utiliser un tableau de
mesure des performances et d'évaluation de l'équipe ; la vision
de celle-ci étant de rapidement développer la confiance entre le
staff technique et le top management. Malgré son type, on ne saurait
l'assimiler à une entreprise à proprement parler, même si
les avis restent mitigés et font en sorte qu'en dehors de la vision
classique, il utilise tous les documents de gestion classiques (Tableaux de
bords, budgets etc...). Plusieurs facteurs de contingences déterminent
donc les pratiques du contrôle de gestion dans les CSPF ainsi que le
choix des outils et des spécificités mises en place afin de
piloter au mieux selon l'environnement interne, externe, les contraintes
organisationnelles ainsi que le niveau d'étude. Et c'est à ce
niveau que le contrôleur de gestion fait parler tout son savoir-faire.
II- Le contrôle de gestion informel dans les Clubs
Sportifs
Professionnels
Le contrôle de gestion tel que présenté
par Anthony, Simons etc... nous a présenté de nombreux outils de
gestion. Ces outils sont souvent peu utilisés dans les clubs sportifs
professionnels de football camerounais pour leurs spécificités et
les contraintes qu'ils requièrent. Toutefois, l'absence de ces documents
et procédures formalisées ne traduit pas une absence de
contrôle ; d'autres CSPF pratique un contrôle informel sans s'en
rendre compte. A la question de savoir si le contrôle de gestion avait un
impact sur leur performance, quelques responsables de l'échantillon ont
répondu « ne pas savoir ou ne parvenait pas à
répondre clairement » Les CSPF camerounais sont plus souvent des
associations sportives, leur niveau le plus bas de croissance traduit un fort
malaise ; le propriétaire et le dirigeant étant dans la position
de contrôleur et contrôlé ne pratique très souvent
pas de contrôle visible sous prétexte qu'il n'a aucun compte
à rendre. La délicatesse des décisions de gestion et
l'impact qu'elles peuvent avoir sur l'avenir du club fait en sorte que pour la
pérennité de la structure, les CSPF mettent sur pieds des
mécanismes de contrôle systématique de chaque transaction.
Une autre spécificité retenue est que certains CSPF se servent de
leurs budgets pour effectuer un contrôle
73
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
des écarts. Cette analyse est une forme de
contrôle embryonnaire qui consiste à ne contrôler que les
réalisations par rapports aux objectifs préalables. C03 utilise
des budgets prévisionnels « j'ai un budget que je me fais de
temps à autre pour me réapprovisionner, déjà que je
fais des cotisations et c'est cela qui me sert de budget c'est-à-dire
quand je bouffe ».
Le suivie s'effectue grâce à un rapport mensuel
dans lequel chaque membre du top management donne le résultat
réel des performances enregistrées et une comparaison est faite
entre le résultat prévisionnel enregistré et celui
réellement effectué pour chaque période. Les
bénéfices sont transférés chaque mois dans la
caisse du club ; C10 « Chaque mois nous faisons un suivie, parce
qu'avant nous ne faisions pas réellement de contrôle et on ne
pouvait pas faire de réel investissement encore moins savoir combien on
a gagné ni ce qui nous rapporte réellement. Donc on a
instauré au sein de l'équipe un rapport mensuel des
activités de chaque Partner comme on les appelle pour pouvoir mieux
maitriser notre activité ».
Il est important de noter que le CSPF est une unité de
production indépendante ; Il ne faut donc pas l'assimilé à
la succursale ou la franchise d'une entreprise mais à une petite
entreprise. La particularité même de la petite entreprise est
qu'elle jouit d'une autonomie propre. Ayant des moyens matériels et
humains très réduit, et dans une optique d'optimisation ;
optimisation des recettes c'est-à-dire maximisation du chiffre
d'affaires, optimisation des dépenses c'est-à-dire minimisation
des charges et une optimisation des ressources c'est-à-dire une pleine
utilisation de la main d'oeuvre, et des facteurs de production, les clubs
sportifs professionnels au Cameroun ont tendance à ne pratiquer aucun
contrôle formel de leur activité. C02 « je ne sais pas
comment je travaille, je travaille juste ... quand je commence à me
fixer des objectifs et à compter, arrivée en fin de
journée si je ne les ai pas atteints je stresse ; je stresse beaucoup
». Nombreux sont ceux qui évoluent dans le noir et pratiquent
juste leur activité sans toutefois se soucier de leurs données de
gestion (chiffre d'affaires, charges, investissement etc...) cette
manière de faire est assez délicate car elle ne relève que
du « hasard », quels sont les encaissements, à combien
s'élèvent' ils sont-ils en adéquation avec les
dépenses ? le contrôleur de gestion, quel rôle joue-t-il
dans un club sportif ? Tant de questions auxquelles les clubs sportifs ne
peuvent répondre.
Le C13 montre que le caractère formel des contraintes
de gestion n'est pas un levier pour la pratique du contrôle de gestion
des CSPF ; ils choisissent très souvent d'avancer «
74
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
simplement » et ne privilégient aucun outil de
gestion même pas les plus simples. Les clubs sportifs professionnels
privés, indépendamment des contraintes de coût, ainsi que
de la culture managériale des promoteurs et des parties prenantes
à la gestion évoluent dans le noir ; sans outil de pilotage, ou
même sans suivie des simples entrées et sorties et encore moins
une classification des dépenses.
La confusion entre les chiffres concernant l'activité
et les chiffres de prise en charge du promoteur pourrait causer une
négation des résultats et ainsi, une illusion de non
rentabilité de l'activité or tout cela ne résulte que
d'une absence de suivi et de Contrôle.
Le contrôleur de gestion comme fonction est quasi
inexistant dans les clubs sportifs professionnels en contexte camerounais, et
après nos entretiens nous nous sommes rendu compte que certaines CSP
pratiquent un contrôle qui n'était pas perceptible par notre
démarche et se distingue du Contrôle classique, ce contrôle
étant caractérisé d'informel tandis que d'autres
pratiquent un contrôle de gestion classique avec les outils classique que
nous connaissons (Budgets, compte de résultat, calcul des coûts
etc. ...) certaines mêmes encore plus organisées tiennent une
comptabilité simplifiée selon OHADA en plus d'avoir
formalisé leur contrôle bien que ces cas de figures soient
rares.
III- Synthèse des résultats
En matière d'outils de contrôle de gestion,
plusieurs pistes de réflexion apparaissent à la suite de
l'étude des CSP camerounais. Dans le tableau 2 (ci-dessous), nous
identifions les outils du contrôle de gestion formel présents,
à un degré ou un autre, dans les Clubs Sportifs
étudiés.
75
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
Tableau 2 : Tableau récapitulatif des outils
utilisés dans les Clubs Sportifs Professionnel
Instrument identifié
|
Nature de l'usage
|
Rythme de
l'usage
|
Facteurs de
contingence
|
Reporting
|
Suivi de la performance
|
Mensuel
|
Utilisé par les Clubs sportif
|
Tableau de bord
|
Évaluation de performance sportive
|
Mensuel
|
Utilisé par les Clubs sportif
|
Budgets
|
Suivi des dépenses
|
Mensuel
|
Utilisé par les Clubs sportif
|
|
Source : Par nos soins
Nous avons constaté l'utilisation de 03
éléments qui sont très récurrent :
· Reporting : il présente le
rapport d'activité et des résultats des clubs sportifs ;
· Tableau de bord : il s'assure de
faire ressortir la performance sportive des clubs sportifs en anticipant les
évolutions prévisibles pour permettre au dirigeant de prendre des
décisions optimales et efficaces ;
· Budget : il représente toutes
les recettes et dépenses du club afin d'en dégager la plus
significative.
En ce qui concerne le caractère informel du
contrôle, nous sommes arrivés à la conclusion que bien que
les Clubs Sportifs Professionnels de Football fassent des efforts afin de
formaliser leur contrôle de gestion, de nombreux d'entre eux pratiquent
encore essentiellement le contrôle de gestion informel. Quand bien
même un CSPF pratiquerait un contrôle formel, il pratique quand
même un contrôle informel. Ce contrôle informel
résulte principalement du fait que dans la plupart des cas les CSPF sont
privés et les promoteurs étant
76
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
seuls ne pratiquent pas d'autocontrôle (contrôle
sur eux même) ; Mais aussi, les ambitions et les objectifs à long
terme ne sont soit pas définit, ne soit pas à vocation de
croissance.
Tableau 3 : Synthèse des pratiques de
contrôle de gestion dans les CSPF
|
CLUBS
|
Contrôle Formel
|
Contrôle informel
|
Outils utilisés
|
|
C01
|
OUI
|
NON
|
Budget ; Tableau de bord
|
|
C02
|
NON
|
|
|
|
C03
|
OUI
|
NON
|
Reporting ; Budget
|
|
C04
|
OUI
|
NON
|
Reporting ; Tableau de bord
|
|
C05
|
NON
|
|
|
|
C06
|
OUI
|
NON
|
Reporting
|
|
C07
|
OUI
|
NON
|
Budget
|
|
C08
|
OUI
|
NON
|
Tableau de Bord ; Budget
|
|
C09
|
OUI
|
NON
|
Tableau de Bord
|
|
C10
|
OUI
|
NON
|
Tableau de Bord
|
|
C11
|
NON
|
|
|
|
C12
|
OUI
|
NON
|
Reporting
|
|
C13
|
OUI
|
NON
|
Tableau de Bord ; Reporting
|
Source : par nos soins
Nos observations sont similaires à celles de Sandelin,
(2008) et Davila, Foster et Li, (2009) concernant le fait que Le contrôle
de gestion devient plus formel et plus sophistiqué au stade de la
croissance. Le nombre et la variété des contrôles
augmentent. Comme l'a soulevé Davilla (2005), dans le cas
d'espèce le club privilégie les actions intuitives et rapides, le
contrôle est la plupart du temps formel. Il convient donc de noter ici
que le contrôleur de gestion est très important dans les clubs
sportifs puisque l'on ne pourrait le croire.
Le contrôle de gestion formel est donc visiblement plus
fréquent permettant ainsi au contrôleur de gestion d'être
réellement mis en avant.
77
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
Figure 2 :Type de contrôle
pratiqué
% OUI % NON
23%
77%
Source : par nos soins
Le contrôle de gestion formel est observé de
manière explicite dans la plupart des cas étudiés. Une
proportion de 77% des clubs étudiés a révélé
pratiquer un contrôle formel et 23% un contrôle informel
explicite.
Cette section nous a permis de mettre en avant les pratiques
et outils du contrôle de gestion dans les CSPF camerounais ainsi que
l'implication du contrôleur de gestion pour la mise en place de ces
outils et pratiques. Il en ressort que les CSPF pratiquent soit un
contrôle formel soit un contrôle informel. Les outils de
contrôle utilisés sont fonctions des facteurs de contingence
auxquels font faces ces CSPF selon leur secteur d'activité. Après
avoir présenté les résultats, nous allons présenter
par la suite la portée managériale de ce travail de recherche.
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
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SECTION II : LA PORTEE DES RESULTATS
Après avoir présenté nos
résultats, il convient de présenter quelles dimensions ils
peuvent avoir aussi bien sur le plan théorique que managériale.
Il convient donc d'aborder en I la portée théorique de nos
résultats et en II la portée managériale de ceux-ci.
I- Portée théorique
Le débat qui entoure le contrôle de gestion dans
les clubs sportifs à son importance pour l'amélioration de la
gestion de ceux-ci. Rappelons tout d'abord que les théories de la
contingence reconnaissent que toutes les organisations sont différentes
et qu'il n'existe pas de structure idéale. Elles postulent qu'il y'a des
éléments du contexte qui influencent de manière
déterminante les structures et les processus internes de l'organisation.
La philosophie générale de la théorie de la contingence
structurelle est que la structure d'une organisation est conditionnée
par les traits qui caractérisent la situation dans laquelle elle
opère. Plus précisément, la théorie de la
contingence structurelle désigne donc l'interdépendance entre la
structure et les caractéristiques de son contexte. Les
caractéristiques des systèmes de contrôle des PME
varieraient en fonction des caractéristiques structurelles et
environnementales de l'entreprise et du profil des acteurs en présence.
De ce point de vue, les résultats convergent avec la théorie car
ils (les résultats) montrent une véritable adaptation des
pratiques de contrôle de gestion à l'environnement de chaque
entreprise. En effet, toutes les entreprises ayant plus de deux employés
pratiquaient un contrôle de gestion formel (Comptabilité, budget,
logiciel de gestion). C08 par exemple est l'un des CSPF de notre
échantillon qui est le mieux structuré ; cette structuration se
matérialise par l'utilisation des budgets et des tableaux de bord pour
le pilotage de son activité. Toutes les tâches sont
enregistrées ainsi que le détail des différentes
opérations et des activités à mener par chaque membre. La
structure du club est en forte corrélation avec la modernisation de son
activité. En effet, les autres clubs comme C02 qui est unipersonnel ont
un contrôle plutôt informel, fortement influencé par le
nombre d'employé mais aussi le type d'activité. La plupart des
CSPF unipersonnels recensés pratiquent un contrôle
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
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informel, il apparait donc que la structure du club (dans le
cas échéant la taille) influence le type de contrôle mit
sur pieds pour la gestion.
Comme autre facteur influençant le type de
contrôle mit sur pieds dans les CSPF il y'a l'âge et
l'ancienneté dans le championnat camerounais ; nous observons donc dans
nos résultats que plus le club est ancien mieux son système de
contrôle est structuré ; cependant, ceci va de pair avec la
présence dans la ligue professionnelle. À ce niveau les
résultats observés sont partiellement en phase avec la
théorie ; nous constatons que le club C04 dont l'ancienneté est
plus grande que C05 a un système de contrôle moins
sophistiqué.
Son système bien que relativement formel, a aussi une
partie informelle à savoir un contrôle implicite des taches de
chaque employé et des procédures non formalisées. Par
ailleurs, l'emploie technologique (outil informatique matériel et
logiciel dans ce cas) est un facteur relativement important.
En sommes, les résultats obtenus ne convergent pas
toujours la théorie de la contingence, cependant, certains facteurs
permettent d'expliquer le type de contrôle mit sur pieds par les CSPF.
II- La portée managériale
Les résultats de notre recherche présentent
divers outils de contrôle de gestion utilisés par les CSPF que
nous avons étudiés. Il convient de dire que les outils comme les
logiciels, la comptabilité et les tableaux de calculs des coûts
sont mis en place pour permettre à l'ensemble des Clubs Sportifs
Professionnels de Football d'améliorer la maitrise de leur
activité, ainsi que l'efficacité selon certains facteurs de
contingence.
En effet, le contrôle formel a un impact sur les CSPF et
leur efficacité. Par exemple C05 dans son désir rapide de
croissance a formalisé ses procédures de contrôle et
utilise les outils classiques du contrôle de gestion pour le pilotage de
son activité. Ce choix managérial a un fort impact sur le
fonctionnement du club car il a un rythme de croissance beaucoup plus
élevé depuis la formalisation de son dispositif de
contrôle.
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
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Dans cette condition, nous voyons que bien que régit
par les mêmes facteurs de contingences que les autres CSPF, C05 a un
dispositif de gestion beaucoup plus avancé que les autres CSPF et cela
constitue un plus dans son activité.
Par sa capacité de gestion, C03 a
amélioré ses performances et la maitrise de son activité
grâce à l'utilisation des budgets et du calcul des couts ; ceci
est certes dû à son activité productrice, mais aussi
à la culture de son promoteur qui a à coeur de maitriser ses
couts de production et de réduire ses pertes.
Bien que critiqué, le caractère informel du
contrôle n'est pas négatif ; la personnalisé du dirigeant
du club C02 et sa faible volonté de tenir des documents de gestion en
font un CSPF qui pratique uniquement un contrôle informel. Certes les
outils du contrôle formel sont importants mais le contrôle informel
n'est non plus à négliger car il permet aux clubs à
faibles moyens, à petite taille ainsi qu'avec faible formation
managériale de pratiquer un contrôle de leur activité.
Cependant, une adaptation entre les outils classiques de base
et le contrôle informel permet aux CSPF d'être plus performants et
d'avoir une certaine maitrise de leur activité. C07 par exemple effectue
un contrôle informel mais tient un document d'enregistrement des recettes
et des dépenses ; pareil pour C10 qui tient un tableau de bord privatif
vu le caractère informel de la transmission d'informations par le top
management.
Cette section nous a permis de relever la convergence de nos
résultats à la théorie de la contingence pour certains
facteurs comme la taille, mais une divergence pour d'autres facteurs comme la
technologie. Nous avons aussi relevé l'importance sur le plan
managériale de pratiquer un contrôle formel ou informel pour ces
CSPF ainsi que le choix le mieux adapté à leur activité
par comparaison avec les autres CSPF de mêmes caractéristiques.
En définitive, nous avons présenté dans
ce chapitre les différents outils utilisés pour pratiquer le
contrôle de gestion dans les CSPF camerounais, nous avons fait un
rapprochement de ces outils avec ceux développés par Meyssonnier
dans le cadre de sa recherche sur les startups nantaise pour afin
présenter la portée théorique et managériale de
notre recherche. Il en ressort que les CSPF camerounais utilisent au final
trois principaux outils et pratiquent selon
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MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
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leurs facteurs de contingences un Contrôle formel ou
informel ce qui laisse le libre choix au contrôleur sur le mode de
gestion des activités du club.
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CONCLUSION GENERALE
Cette contribution avait ambitionné d'identifier les
spécificités du contrôle de gestion dans les CSPF en
contexte Camerounais. Ainsi, la question de recherche était la suivante
: Comment les CSPF camerounais contrôlent-ils leur gestion ? Nous avons
commencé par faire une revue de la littérature sur le
contrôle de gestion, puis, nous avons identifié la
CSPF comme une catégorie à part entière
avec ses caractéristiques et ses spécificités. Afin de
mettre en lumière cette interrogation, nous avons adopté une
approche qualitative dans une démarche exploratoire. Nous ne saurions
prétendre que cette démarche est exemptée de biais
méthodologique, mais toute fois, elle nous permet de présenter
des résultats qui pourrait faire l'objet d'une étude dans un
échantillon plus grand en vue de généraliser ces
résultats.
Pour ce faire, nous avons menés des entretiens
semi-directifs auprès de 13 CSPF pour un total de 13 entretiens. Ces
CSPF sont mis en anonymat et les unités d'échantillonnages
était représentés des responsables des CSPF et des membres
actifs de la gestion de ceux-ci. Les données ont fait l'objet d'une
analyse du contenu simple afin de ressortir des informations brutes du verbatim
que nous avons analysées manuellement.
Nos principales conclusions portaient sur le fait que le
contrôle de gestion est pratiqué selon les facteurs de contingence
des CSPF au Cameroun.
- Le contrôle formel est influencé par le facteur
taille et la culture du promoteur, mais également par le secteur
d'activité dans lequel le club exerce. Les principaux outils
utilisés dans le cadre du contrôle formel sont : le cahier de
recettes et dépenses le budget des achats, la comptabilité
générale, le compte de résultat simplifié, les
logiciels de gestion de l'activité et les tableaux de couts.
- Le contrôle informel est très pratiqué
dans les CSPF classiques sans vocation de croissance. Ses facteurs de
contingences sont la taille et la culture du promoteur également ; ce
contrôle est fait de manière systématique pour chaque
activité réalisée aussi petite qu'elle soit.
- Certains CSPF en phase de croissance et en quête
d'expansion procèdent à une formalisation progressive du
contrôle de gestion ou encore une spécification du contrôle
selon la nature de l'activité.
83
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RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
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Ces résultats viennent apporter une perspective plus
spécifique à la théorie de la contingence structurelle qui
dit que le modèle de gestion mis sur pieds par une entreprise
dépend de ses caractéristiques internes et externes ; en effet,
le type de contrôle mit sur pieds par les CSPF camerounais dépend
de la taille du CSPF, la culture du promoteur et de la nature de
l'activité réalisé. Malgré les efforts consentis
pour mener cette étude de la manière la plus rigoureuse possible,
elle présente un certain nombre de limites qu'il convient pour nous de
noter. Tout d'abord, sur le plan méthodologique, il semble que le choix
de la démarche qualitative est discutable. Dans un premier temps, elle
ne permet pas de généraliser les résultats de
l'étude, affaiblissant ainsi notre validité interne. Ensuite,
l'une des grandes critiques de la méthode qualitative vient des risques
de biais dus à la proximité entre le chercheur et l'objet
d'étude, et sur la liberté d'interprétation qu'elle offre.
Ensuite, sur le plan empirique, même si le choix de nos CSPF a
été diversifié, nous ne pouvons affirmer avoir
synthétisé toutes les pratiques budgétaires existantes
dans le contexte des CSPF. D'ailleurs, même si cela peut se justifier,
l'enquête a porté principalement sur les CSPF de la région
du littoral. Toutefois, notons que ces limites sont atténuées par
notre rigueur et notre éthique de chercheur. Une étude
quantitative pourrait être menée pour confirmer les
résultats présentés plus haut.
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ANNEXES
Annexe 1 : Guide d'entretien
Bonjour Madame/Monsieur,
Nous vous remercions d'avoir accepté cet entretien. Je
m'appelle AKOUNG DANY ARTHUR, étudiant en Master 2 Recherche option
Comptabilité Contrôle Audit à l'Institut Universitaire
Catholique Saint Jérôme de Douala. En vue de l'obtention de notre
diplôme de Master, il nous ait demandé de rédiger un
mémoire de recherche portant sur le rôle du contrôleur de
gestion dans les clubs sportifs professionnels de football au Cameroun. Notre
étude a pour but d'analyser et d'étudier le
phénomène de contrôleur de gestion dans les clubs sportifs
professionnels de football dans le contexte camerounais,
précisément les clubs de Ligue 1 de la région du Littoral.
À cet effet, nous devons effectuer un entretien afin de recueillir
auprès de vous des résultats pour mieux traiter notre sujet.
Sachant que votre temps est précieux, cet entretien ne durera qu'une
quinzaine voire une vingtaine de minutes maximum.
THEME I : CONTRÔLE DE GESTION
1°) Que pensez-vous du contrôle de gestion dans les
clubs sportifs ? 2°) Quels sont vos objectifs en tant que contrôleur
de gestion ?
THEME II : IDENTITÉ DU CLUB
1°) Quelle est la nature de votre club ?
Club privé
Club de Canton
Club de ville
2°) Date de création de votre club
91
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE
FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
3°) Ancienneté du club en Ligue 1
4°) Le contrôle de gestion a-t-il eu un impact sur la
performance de votre club ?
Oui Non Autre
THEME III : CLUB DE FOOTBALL
1°) Quel est l'organigramme de votre club ?
2°) D'après vous, est-il nécessaire pour un
club professionnel de recourir à un contrôleur de gestion ?
3°) De manière générale, nous
remarquons que la plupart des clubs de football de Ligue 1 de Douala n'ont pas
réellement de contrôleur de gestion. Comment expliquez-vous cette
situation ?
4°) Quelles sont les sources de financement de votre club ?
5°) Quels outils de contrôle de gestion utilisez-vous ?
92
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
93
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
Annexe 2 : Verbatim
|
Code
|
1°) Que pensez-
vous du contrôle
de
gestion dans les
clubs sportifs ?
|
2°) Quels sont vos objectifs en
tant que
contrôleur de
gestion ?
|
1°) Quelle
est la nature de votre club
?
|
2°) Date
de
création
de
votre
club
|
3°)
Ancienneté
du club en
Ligue
1
|
4°) Le contrôle de gestion a-t-il
eu un Impact sur la performance de votre club
?
|
1°) Quel est
l'organigramme
de votre club
?
|
2°) D'après vous, est-il nécessaire
pour un club professionnel de recourir à un contrôleur de gestion
?
|
3°) De manière générale, nous
remarquons que la plupart des clubs de football de Ligue 1 de Douala n'ont pas
réellement de contrôleur de gestion. Comment expliquez-vous cette
situation ?
|
4°) Quelles
sont les sources de financement de votre club
?
|
5°) Quels outils de
contrôle de
gestion
utilisez-vous ?
|
|
C01
|
Je pense qu'il en
existe.
Et pourrai
d'ailleurs
faire
sujet de débat
|
Assurer la
gestion de
l'équipe
Prévoir
les
éléments
nécessaires,
comparer
les
écarts avec des
années
différentes
|
Club de Canton
|
05-juin-16
|
5 ans
|
Oui
|
Un responsable
des joueurs
un responsable
de
communication
un responsable
d'achat un
contrôleur
de
gestion
|
Oui
|
En effet c'est un
peu compliqué
étant
donné
qu'ils ne
comprennent
qu'au foot
pourtant une
bonne
gestion
aidera
|
Sponsors
|
Budget, tableau de bord
|
|
C02
|
Perplexe
|
Bon mesurer la
progression des
joueurs
Et comparer le avant après
|
Club de Canton
|
04-avr-16
|
5 ans
|
Disons
légèrement
|
Je suis
responsable du
club ensuite
j'ai
responsable
logistique puis les
joueurs
|
Aucune idée
|
Bon sûrement ils ne savent pas ce que cela veut dire
|
Sponsors
|
Un tableau de
performance
d'évaluation
de
l'équipe
|
|
C03
|
C'est un aspect
qu'oublie le plus
souvent
soit disant
que ce
n'est pas une
entreprise.
|
Bon en tant que
gestionnaire
moi je fais des
réunions
régulièrement
|
Club de ville
|
Depuis
2015
|
5 ans
|
Oui
|
Je suis
responsable j'ai
un responsable
marketing
un responsable
des achats
|
Effectivement
|
Bon bah c'est
pas tous les
responsables
qui
sont
gestionnaires
|
Des sponsors
le plus
souvent
|
Des reportings, les
méthodes
budgétaire
l'évaluation des écarts
|
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
94
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
|
|
Les équipes et
moi avons un
suivi que
l'on
fait
Aussi
concernant les
matériels on
évalue
en
fonction de la
situation.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
C04
|
Il devrait se faire
dans tous les
clubs pour
faciliter
l'atteinte
des objectifs
fixés
par le top
management
|
Atteindre les
objectifs fixés ;
élaborer
une
stratégie
efficace
permettant
d'optimiser
la
performance
sportive et
financière du
club.
|
Club de Canton
|
1955
|
66 ans
|
Oui
|
Président ;
vice-
président
trésorier
;
secrétaire
général
responsable
sportif
;
commissaire aux
comptes
; des entraîneurs
|
Il est même impératif, sinon on s'expose à de
gros risques de mauvaise gestion
|
Ceci s'explique
par le fait que le
top management
n'a
pas voulu
décentraliser les
tâches et
se
retrouve
submergé par le
travail à
faire
|
Sponsors ;
Dons de
particuliers
|
Tableau de bord ;
reporting
|
|
C05
|
Il est capital vu
leur
mode de
gestion
rocambolesque
|
Assurer au
dirigeants
l'atteinte des
objectifs
de
façon optimale
et
efficace
|
Club de Canton
|
1969
|
30 ans
|
Pas
exactement
|
Président ; vice-
président
trésorier
;
secrétaire
général
responsable
sportif
;
contrôleur de
gestion ; des
entraîneurs
|
Il est plus
que
nécessaire
d'en avoir un
|
Certainement
un cumul de
fonction du top
management
|
Sponsors
|
Reporting ; budget
prévisionnel
|
|
C06
|
C'est un élément très essentiel pour toute
personne
|
Je fais un suivi des joueurs j'essaie de comparer leur
performance
|
Club de ville
|
5 mars
2015
|
5 ans
|
Oui
|
Euh y'a un chef
marketing,
contrôleur
de
gestion
équipe de
joueurs, les
chauffeurs,
la
logistique
|
Effectivement
moi ayant fait
des études
dans
le
domaine
Il permet
d'avoir une
|
Bon peu on fait
des études en ça
|
onsors. Et des
petits matchs
amic
|
Réunion, outils
informatiques,procédure
|
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
95
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
|
|
|
|
|
|
|
|
efficacité et une efficience
|
|
|
|
|
C07
|
Bon je pense
qu'il est utile
|
Euh étant club sportif le
suivi des joueurs pour
suivre leur performance.
|
Club de ville
|
2016
|
5 ans
|
Oui
|
Y'a le marketing,
le chef de
programmation
le coach,
contrôleur de
gestion et les
joueurs
|
Je pense
c'est
important
d'avoir une
personne
qui
a fait gestion.
|
Euh chacun gère comme il peut
|
Sponsors
|
Manuel de procédure,
suivi du
personnel
réunion,
benchmarking, budget
et
outils
informatiques
|
|
C08
|
Écoutez, il faut
bien qu'on
surveille
nos
mouvements
financiers
Il est plus que
nécessaire
d'en
faire dans les
clubs sportifs.
|
Redresser la
situation
financière
du
club
utiliser
efficacement
les ressources
|
Club de Canton
|
2008
|
17 ans
|
Oui
|
Président ;
vice-
président
secrétaire
général
;
secrétaire
général
adjoint
trésorier
;
responsable
Communication
directeur sportif ;
commissaire
aux
comptes
|
Pour éviter
toute faute de
gestion
il est
plus
qu'impératif
|
L'ignorance
ou le
manque
d'information
|
Aucun
|
Tableau de bord ;
budget
|
|
C09
|
Le contrôle de
gestion dans le
milieu
sportif
aide les
dirigeants dans
la prise
de
décisions
stratégiques
nécessaire
à
l'atteinte des
objectifs fixé par
l'organisation
|
suivie et mise
en oeuvre de
la
stratégie
mesurer les
performances
pilotage
de
l'activité et
prendre
des
mesures
correctives
préparer
l'allocation
des
ressources
en
conformités
|
Club de ville
|
14 avril
2016
|
5ans
|
Oui
|
président du club ;
assistante
de
direction
Responsable
financier ;
Actionnaires
et
partenaires
Préparateur
sportifs ; Joueurs
|
Oui, il aide
dans
l'optimisation
de
ses
ressources
et permet une
aide dans la
prise
de
décision
|
La plus part des clubs ne mesure
pas l'intérêt qu'un contrôleur de gestion peut
apporter dans le fonctionnement de l'entreprise Car parfois sous
informé de
l'impact et de l'importance d'un service de
contrôle de
gestion pour leur
entreprise.
|
u pays et du
ministère des
sports
|
Tableau de bord
|
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
96
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
|
|
avec les
objectifs
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
C10
|
Le contrôle de
gestion en milieu
sportif permet
de
mettre en oeuvre
un système de
pilotage avec
pour
objectif
d'optimiser les
services et
d'améliorer
les
rapports entre les
moyens engagés
et les
moyens
obtenus
|
Le contrôle de
gestion
analyse
les
performances
de
l'ensemble des
activités
de
l'entreprise
afin de
déterminer les
gains
de
productivité
possibles ou
les synergies
envisageables.
|
Club de ville
|
2 fevrier
2014
|
7 ans
|
Oui
|
Président du club ;
Assistante
de
direction
Actionnaire ;
Directeur
sportif
Responsable
administratif et
financier
;
Préparateurs
physiques
Coach et joueurs
|
Oui
|
Mauvaise
constitution de la
société
|
nel de football
Apports des
action
|
Les opérationnels du
club ont des tableaux de
bord
privatifs
et les remontées
d'informations à
la direction
générale
sont systématiques
mais peu
formalisée.
|
|
C11dans Bof, je n'ai pas
d'avis
|
M'assurer que tout est fait les règles utiliser au mieux
les ressources à ma disposition
|
Club de ville
|
2009
|
6 ans
|
Honnêtement
je ne saurais
dire oui ou
non rien
ne
s'est
formalisé
|
Président ;
vice-
président
secrétaire général
;
trésorier
responsable
sportif ; contrôleur
de gestion
|
Vu comment
les choses
évoluent il se
peut que
ce
soit
primordial
d'en avoir
|
Ah !
Ils sont
certainement
ignorants
|
Sponsors ;
dons
|
Reporting ; budget
prévisionnel
|
|
C12
|
Il en faut dans
tous les clubs je dirais afin
de
mieux Contrôler l'utilisation des ressources
financières
|
Atteindre les objectifs fixés de manière optimale
maintenir l'équilibre financier
|
Club de Canton
|
1955
|
12 ans
|
Oui
|
Président ; vice-président
trésorier ;
directeur sportif
directeur général ; contrôleur financier
|
Oui, c'est
nécessaire
voir
très
important.
|
Ils n'ont pas
juges
nécessaires
d'en avoir
|
Sponsors ;
dons
|
Reporting :;
|
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
97
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
|
C13
|
Il est très
important car
trop
de
disparités
sont
constatées.
|
M'assurer que
les prévisions
soient en
symbiose
avec
les
réalisations
|
Club de Canton
|
2009
|
11 ans
|
Oui
|
Président ;
vice-
président
trésorier
;
contrôleur
financier
contrôleur de
gestion
;
entraineurs ;
commissaire
aux comptes
|
Oui,
connaître
comment
les
ressources
sont
ventilées
|
Absence réelle
d'informations
de la part
du
Top
management
|
Sponsor ;
Dons
|
Tableau de bord ;
reporting
|
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
TABLE DES MATIÈRES
SOMMAIRE I
DEDICACE II
REMERCIEMENTS III
AVANT-PROPOS IV
LISTE DE TABLEAUX V
LISTE DES FIGURES VI
LISTE DES ABREVIATIONS VII
RESUME VIII
ABSTRACT IX
INTRODUCTION GENERALE 11
PREMIERE PARTIE : ASPECT THEORIQUE DE L'ETUDE 16
CHAPÎTRE 1 : LE CONTRÔLE DE GESTION AU
CENTRE DES ENJEUX DES CLUBS SPORTIFS PROFESSIONNELS
DE FOOTBALL 17
SECTION I : LA FONCTION DE
CONTRÔLE DE GESTION 18
1- Évolution et définition du contrôle de
gestion 18
1-1) Evolution du concept 18
1-2) Définition 19
2- Pôles et missions du contrôle de gestion 21
2-1) Les Pôles 21
2-2) Les Missions 22
SECTION 2 : LES CLUBS SPORTIFS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL COMME OBJET D'ETUDE 25
1- Définition des CSPF 25
1.1) La taille 26
1.2) Le rôle du dirigeant 26
1.3) Une structure simple 27
1.4) Un système d'information peu développé
27
1.5) La Prise de décision 28
2- La fonction de contrôle de gestion dans les CSPF 28
2.1 ) Les outils de prévision 30
2.2) Les outils de suivi 30
2.3) Les outils d'analyse 30
CHAPITRE 2 : CADRE THEORIQUE MOBILISE
33
SECTION 1 : LA THEORIE DE LA CONTINGENCE
STRUCTURELLE 34
I- Un bref aperçu sur la théorie 34
II- Travaux ayant mobilisés la théorie de la
Contingence 36
SECTION II : LE CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
CLUBS SPORTIFS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL 40
I- Le Contrôleur de Gestion dans les Clubs Sportifs
Professionnels de Football 40
II- Les pratiques de contrôle de gestion 42
III- Les outils de contrôle de gestion 43
IV- Les facteurs de contingence 46
98
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES CLUBS
PROFESSIONNELS DE FOOTBALL EN CONTEXTE CAMEROUNAIS
PARTIE II : LES SPECIFICITES DU RÔLE DE
CONTRÔLEUR DE GESTION DANS 48
LES CLUBS SPORTIFS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL CAMEROUNAIS
: CADRE EMPIRIQUE 48
CHAPITRE 3 : PERSPECTIVES METHODOLOGIQUES DE L'ETUDE
49
SECTION I : PERSPECTIVES METHODOLOGIQUES ANTERIEURES
50
ET LEURS LIMITES 50
I- Méthodologie qualitative 50
a. Une démarche méthodologique qualitative 50
II- LA MÉTHODE DE RECHERCHE 51
b. 2.1- Le profil des entreprises interrogées 51
c. 2.2- Les outils de collectes des données 51
III- LES TRAVAUX AYANT MOBILISES L'APPROCHE QUALITATIVE
52
3.1- Les études qui ont mobilisés l'approche
qualitative 52
3.2- Les limites de ces études 55
3.3- Le lien entre ces recherches et notre thème 58
SECTION II : DEMARCHE ET METHODE DE LA RECHERCHE
60
I. Le paradigme interprétativo-constructiviste 60
II. LES CHOIX METHODOLOGIQUES 61
2-1) La méthode qualitative de collecte des données
61
2-2) Le choix de l'entretien comme méthode de collecte de
données sur l'activité 62
2-3) Degré de liberté laissé à
l'interviewer 63
III- Échantillonnage et collecte des données 65
3-1) Échantillon et profil des personnes
interviewés 65
3-2) Confidentialité de la recherche et les sources de
données 67
IV- METHODE D'ANALYSE : L'ANALYSE DU CONTENU 67
4.1- La préanalyse 67
4.2- L'exploitation du matériel 68
CHAPITRE 4 : MISE EN EVIDENCE DES SPECIFICITES DU
CONTRÔLE DE GESTION DANS LES CLUBS
SPORTIFS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL CAMEROUNAIS
70
SECTION I : LES SPECIFICITES DU CONTRÔLE DE GESTION
DANS 71
LES CLUBS SPORTIFS PROFESSIONNELS DE FOOTBALL CAMEROUNAIS
71
I- Le contrôle de gestion formel dans les Clubs Sportifs
Professionnels 71
II- Le contrôle de gestion informel dans les Clubs
Sportifs Professionnels 73
III- Synthèse des résultats 75
SECTION II : LA PORTEE DES RESULTATS 79
I- Portée théorique 79
II- La portée managériale 80
CONCLUSION GENERALE 83
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 85
ANNEXES 91
ANNEXE 1 : GUIDE D'ENTRETIEN 91
ANNEXE 2 : VERBATIM 93
TABLE DES MATIÈRES 98
99
MÉMOIRE RÉDIGÉ PAR AKOUNG DANY-ARTHUR
