Dans la mise en oeuvre des outils de gestion, on admet
généralement que trois dimensions sont à prendre en compte
: les aspects liés à l'environnement sociopolitique, les aspects
liés à la dimension psycho-cognitive des acteurs, les aspects
liés à la rationalité technique des outils (De Vaujany
2005 ; Grimand 2006). Ces trois dimensions ont un impact dans la mise en oeuvre
du contrôle de gestion. L'étude du mode de gouvernance des
associations apparaît plus difficile à insérer en raison de
ses spécificités juridiques et organisationnelles. ;
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par ailleurs ces organisations sont importantes dans
l'économie sociale. Olivier Meir et Guillaume Schier (2008)
démontrent qu'une formalisation d'un cadre intégrateur sur les
modes de gouvernances des organisations à l'aide de théories et
principes conditionnent la bonne marche d'une association. La structuration du
contrôle de gestion peut être retardée quand les aspects
sociologiques prennent le pas sur les nécessités gestionnaires.
Ainsi Nobre et Zawadzki (2013) ont pu montrer de façon convaincante
comment un échec dans la mise en place d'un système de pilotage
cohérent et global de la performance s'expliquait avec une grille de
lecture d'inspiration sociologique (l'analyse stratégique de Crozier).
Dans d'autres cas, ce sont les dimensions psycho-cognitives qui peuvent
expliquer certains paradoxes et l'écart entre ce qui semblerait
souhaitable du point de vue de la rationalité de gestion et ce qui est
possible au regard des dispositions psycho-cognitives des acteurs. Chapelier
(1997) a mis ainsi en évidence l'importance du profil des dirigeants et
les difficultés à s'approprier les outils de gestion pour des
dirigeants non formés à cela. Le cas des start-ups est
particulièrement intéressant car il semble théoriquement
capable de résister à ces deux grilles d'analyse (sociopolitique
et psycho-cognitive). Les Clubs Sportifs ne sont pas héritiers d'une
longue tradition familiale (avec les règles, routines, contraintes
découlant de l'environnement familial). Ce sont des associations
purement non-lucratives qui ont vocation à s'extraire des pesanteurs
sociologiques de toute nature pour réussir. Comme elles ne subissent pas
d'héritage lourd en termes de contexte et de modes de fonctionnement,
elles peuvent assez facilement s'affranchir des obstacles sociologiques et
mettre en place le contrôle de gestion nécessaire. Dans la
même lancée, Alain Burlaud et Claude J. Simon (2013) pensent que
le plus souvent, les systèmes de contrôle de gestion sont
formés d'une combinaison de différents outils (calculs de
coûts, budgets, reporting, organisation en centres de
responsabilité) qui résulte soit d'un choix
délibéré et imposé, par exemple, par la
société mère, soit d'une évolution plus ou moins
maîtrisée. Mais au-delà de leur rationalité
apparente, ces outils façonnent les comportements et les relations au
sein de l'organisation. Meyssonnier (2015) a identifié sept outils de
contrôle de gestion pouvant expliquer le mode de fonctionnement du
contrôle de gestion dans les clubs sportifs :
· Le tableau de trésorerie : qui sert au Suivi
des encaissements et des décaissements par le dirigeant tous les 15
jours ou tous les mois. Il est à usage exclusif au dirigeant dans
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RÔLE DU CONTRÔLEUR DE GESTION DANS LES
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le cadre du système de pilotage de la performance pour
associations ; réservé au DAF16 dans les entreprises
de taille intermédiaires et les grandes entreprises ayant une section
sportive qui participe aux championnats nationaux ;
· Compte de résultat de la comptabilité
générale : Il sert au Suivi des produits et des charges par le
dirigeant mensuellement ou trimestriellement. Il est fourni par le comptable ou
par le responsable administratif et financier (le président du club)
dans les clubs sportifs. Il est élaboré par le comptable, le
président du club ou le trésorier ;
· Tableau de bord de production : Sert au Suivi des
opérations par le responsable technique et le dirigeant de
manière hebdomadaire ;
· Tableau de bord commercial : permet le Suivi des
ventes par le responsable marketing et le dirigeant de manière
hebdomadaire ;
· Comptabilité de gestion (souvent fondée
sur les temps) : permet le Calcul et l'analyse des coûts et des marges
par le responsable technique et le dirigeant. Elle est alimentée au
quotidien mais analysée seulement trimestriellement ou annuellement ;
· Prévision et contrôle budgétaire
global : est Suivi par l'équipe de direction. Effectué selon un
Reporting mensuel. Il est à usage plutôt interactif que
diagnostique ;
· Tableaux de bord de pilotage stratégique : sert
au Suivi par les dirigeants et les propriétaires, est effectué de
manière mensuelle pour le CODIR17 et trimestriellement ou
semestriellement pour le conseil d'administration. Contient peu de cartes
cognitives formalisées sous la forme d'un balanced scorecard.
Le suivi de la trésorerie est le premier des outils
utilisés et il est toujours essentiel. Les
postes du compte de résultat (charges et produits)
sont eux souvent suivis mensuellement de façon et de façon peu
détaillée. Les clubs sportifs plus développés
utilise également les documents comptables de synthèse pour
effectuer un pilotage simplifié de la performance de l'entreprise. Les
tableaux de bord opérationnels, liés aux métiers, sont
développés et pris en charge par le dirigeant et les acteurs de
l'exploitation, notamment le directeur marketing pour le tableau de bord
commercial (en cas de conquête et de gestion d'une base de
clientèle large)
16 DAF : Directeur Administratif et Financier
17 CODIR : Comité Directeur
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et le directeur des opérations pour le tableau de bord
de production (en cas d'activité productive de l'entreprise) dès
que ces fonctions sont créées.
