Paradoxe d'apprentissage dans les partenariats d'innovation

GROUPE SUP DE CO MONTPELLIER

Graduate School of Management
Member of International Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB International)
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Miembro del Consejo Latino Americano de Escuelas de Administraciôn (CLADEA)
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Membre du Pôle Universitaire de Montpellier et du Languedoc-Roussillon
Membre de l'Association Alexander Von Humboldt

Paradoxe d'apprentissage dans les partenariats d'innovation :

le rôle du contrat, de la relation et de la modularité, cas de l'industrie des
Télécommunications

Thèse professionnelle MB

Programme MBA

présentée par
Mohamed RAOUAK

Sous la direction
du Professeur Régis MEISSONIER
Septembre 2008

« Le Groupe Sup de Co Montpellier n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire ; ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur. »

REMERCIEMENTS

Je tiens à remercier le Professeur Régis MEISSONIER, Professeur à Sup de Co Montpellier dans le domaine des systèmes d'information et d'aide à la décision, pour ses conseils précieux et le retour d'expérience dont il m'a fait part.

Ma gratitude s'adresse également à :

Madame Laurence LEHMANN ORTEGA, Professeur en Stratégie et Management des Organisations, qui m'a sensibilisé sur bien des aspects stratégiques décisifs pour ce travail.

Monsieur Paul MARTIN, Enseignant à Sup de Co Montpellier dans le domaine du Commerce International, pour son professionnalisme et sa disponibilité.

Madame Aurélia LEFAIX-DURAND, Professeur à l'université Torcuato di Tella (Argentine) pour son aide dans ma recherche.

Madame Carliss BALDWIN, Professeur à Harvard Business School pour ses informations précieuses.

Je souhaite adresser ma reconnaissance à la Directrice Madame Marlier et aux professeurs du programme MBA pour leur disponibilité, à mes collègues de la promotion MBA 2007 / 2008 pour leur amitié et à mes collègues et amis pour leurs encouragements.

Enfin, je remercie tout particulièrement mes proches pour le sacrifice et la patience dont ils ont fait preuve pendant le cycle de formation et la préparation de ce mémoire.

SOMMAIRE

1. Introduction 4

1 ^ÈRE PARTIE : ANALYSE THEORIQUE 7

2. Définitions 7

3. Collaboration technologique 8

4. Dynamique du transfert de compétences 9

5. Facteurs critiques des partenaires 10

6. Nature des compétences 11

6.1. Compétences tacites et explicites 11

6.2. Autres catégories 11

6.3. Modularité technique : encapsulation des connaissances 11

7. Gouvernance et transfert des compétences 12

7.1. Modes de gouvernance 12

7.2. Gouvernance formelle 14

7.3. Gouvernance relationnelle 15

7.4. Gouvernance modulaire 15

2 ÈME PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE 17

8. Méthodologie 17

8.1. Dispositif d'investigation 17

8.2. Chaîne de valeur de l'industrie des téléphones mobiles 19

8.3. Choix des interlocuteurs 20

9. Analyse des résultats 21

9.1. Dispositif de collecte des données 21

9.2. Présentation des cas 21

9.3. Analyse des cas 25

10. Discussion et Conclusion 33

Abréviations 36

Bibliographie 37

Annexe 1 : Chaînes de valeur 41

Annexe 2 : ENSEIGNANTS PERMANENTS DU GROUPE SUP DE CO MONTPELLIER 42

"Always be paranoid. Only the paranoid survive."-- Andy Grove (Intel)

1.Introduction

Dans le domaine de l'innovation technologique, les relations interentreprises se sont intensifiées du fait de l'évolution rapide des technologies, de la désorganisation des marchés et de l'hypercompétition (D'Aveni 1994; Mohr & Spekman 1994). Le raccourcissement des délais de développement des nouveaux produits, l'accélération du rythme de leur renouvellement introduisent des incertitudes et des risques aux entreprises ne disposant pas ou ne pouvant pas acquérir les ressources nécessaires en interne (Gerwin 2004). Celles-ci recourent, de ce fait, à des mécanismes comme les stratégies d'alliance pour affronter la concurrence. La prolifération des produits s'accompagne ainsi de la prolifération des alliances (Staudenmayer et al. 2005).

Le motif le plus cité pour les alliances stratégiques est l'acquisition de compétences et de capacités de la part du partenaire (Hamel 1991; Mowery, Oxley & Silverman 1996). Cela est justifié par l'hétérogénéité des bases de compétences des organisations qui est le résultat d'un cumul d'expériences d'apprentissage (Sammarra & Biggiero 2008).

Toutefois, l'alliance d'innovation pose ses propres contradictions concernant les modalités de collaboration. Les entreprises sont censées tirer profit des ressources du partenaire pour faire face aux incertitudes technologiques et économiques. Or, ce qui se passe sur le terrain n'est pas aussi systématiquement positif. Les relations sont souvent imprégnées de méfiance, d'esprit défensif, de rétention d'information voire d'agression (Dickson, H. L. Smith & S. L. Smith 1991). L'approche gagnant-gagnant admise dans les alliances est mise à mal par le concept de la course à l'apprentissage (learning race) où le partenaire domine la relation dès lors qu'il apprend plus vite que son vis-à-vis (Hamel 1991).

Cette compétition sur l'apprentissage entre les partenaires remet en cause l'objet même de leur coopération. Afin de réconcilier l'apprentissage mutuel et la protection des compétences respectives des acteurs, en plus d'un contrôle formel (Williamson 1991), un capital relationnel entre les deux partenaires (Kale & Singh 2000) ainsi qu'une modularisation technologique et interorganisationnelle (Jordan 2004; Grant & Baden-Fuller 2004; Brusoni & Prencipe 2001) sont nécessaires.

Notre recherche a pour objectif d'examiner les facteurs de transfert de compétences au travers de résultats issus d'une démarche qualitative appliquée à l'industrie des télécommunications. Il s'agira en particulier de s'informer sur les effets de l'articulation des facteurs de la transaction, de la relation et de la modularité sur le dilemme partage/protection désigné dans la littérature par le «paradoxe d'apprentissage ». Le transfert étant entendu dans cette étude positif (partage, échanges désirés) et (surtout) négatif (non désiré). Nous répondrons à deux questions principales :

1) quels sont les rôles des trois dimensions (contrat, relation, modularité) sur le paradoxe d'apprentissage ?

2) quel est le rôle de la combinaison de ces trois dimensions sur le paradoxe d'apprentissage ?

Transfert
Compétence

Fig1. Modèle
théorique

Pour ce faire, nous nous centrons sur deux cas empiriques en matière d'alliance stratégique. Le secteur des télécommunications est connu pour ses pratiques de modularisation des produits et des processus (Staudenmayer, Tripsas & Tucci 2005). Les deux cas représentent deux types d'innovation peu développés dans la littérature pour l'industrie de produits grand public : innovation de composant (ou modulaire) (Henderson & Clark 1990) et innovation produit (De Propris 2002). L'analyse de ces cas est faite selon les trois dimensions : contrat, relation et modularité. Les retombées sont ensuite examinées pour les distinguer du point de vue du transfert (partage et protection) des compétences. Nous montrerons que le transfert n'est pas acquis et qu'une articulation des trois dimensions est de nature à permettre aux organisations de mieux gérer l'inter-apprentissage.

L'originalité de l'étude réside dans la prise en compte de la dynamique transaction-relationmodularité dans la gestion du paradoxe d'apprentissage. A notre connaissance, cette dynamique n'a pas été abordée par la littérature et encore moins pour le paradoxe d'apprentissage. De plus la protection des connaissances est peu développée comparée à son partage. Pour nous, le problème de transfert couvre à la fois celui du partage et celui de la protection. En sachant ce qu'on transmet, l'on est censé être conscient de ce qu'on ne transmet pas.

Notre terrain concerne des entreprises jouant un rôle important dans la chaîne de valeur du secteur des télécommunications. On y trouve des fabricants de circuits intégrés, des intégrateurs de plateformes, des ODM (Original Design Manufacturer), des OEM (Original Equipement Manufacturer) et des ISV (Independent Software Vendor). Le premier cas implique un intégrateur de plateformes qui commercialise ses solutions à un client majeur sur le marché de la téléphonie mobile, et qui fait appel à un ISV pour acquérir un composant logiciel critique. Le deuxième cas concerne un OEM de taille moyenne spécialisé dans la commercialisation de produits de luxe. Cet OEM s'adresse à un ODM pour l'externalisation de toute l'activité R&D sauf la partie design mécanique et interface homme-machine (IHM). Pour ces deux activités, il se charge de l'innovation esthétique du produit qu'il fait réaliser, sous conditions, par le même ODM. Dans les deux cas, ce sont les clients finaux qui sont à l'origine des innovations déployées. L'un est un acteur majeur sur le marché, l'autre est positionné sur le segment des produits de luxe.

Notre méthodologie suit la forme des études de cas avec des entretiens semi-directifs opérés avec des experts et des chefs de projets. Les données collectées ont été traitées et synthétisées avant d'être revalidées par les mêmes questionnés.

En effet, dès que le thème a été formulé, nous avons entamé immédiatement notre procédure d'investigation du terrain. Nous avons validé notre guide d'entretien et sélectionné une liste de six entreprises qui étaient disposées à nous accueillir. Notre enquête avait pour objectif de détecter les événements majeurs vécus et les problèmes cruciaux rencontrés par les questionnés. Les résultats de nos entrevues ont servi à préciser la problématique (jugée pertinente pour notre projet professionnel) et à sélectionner deux cas typiques parmi les

quatre réellement investigués. La problématique étant définie, nous avons fait des allers- retours entre la littérature et les données collectées pour faire apparaître des implications, des apports et des limites.

Après cette introduction, la partie d'analyse théorique inclura la définition de certains concepts concernés par la problématique. L'analyse des modes de gouvernance sera suivie par la présentation d'un modèle de transfert de compétences. Ce modèle explicatif est composé de facteurs liés aux acteurs, aux attributs de la compétence et à la gouvernance. Le but de cette première partie est de présenter le contexte théorique de l'étude.

Dans la deuxième partie, les résultats sont présentés ainsi que la façon dont ils ont été collectés et exploités. Chaque cas empirique est analysé et des implications sont formulées. Nous conclurons cette étude en alertant sur ses limites et en proposant certaines pistes de recherche.

1 ^ÈRE PARTIE : ANALYSE THEORIQUE

2. Définitions

Innovation

Il est délicat de donner une définition certaine de l'innovation. On peut adopter la définition préconisée par De Propris (2002, p. 338). «The innovation concerns the search for, and the discovery, experimentation, development, imitation, and adoption of new products, new production processes and new organizational set-ups.».

Les types d'innovation sont définis selon la perspective adoptée (Kotabe & Swan 1995). Si l'on s'intéresse à ses effets, elle est continue ou discontinue. Si c'est de l'attribut du produit qu'il s'agit, elle est nouvelle pour le marché, nouvelle pour la firme ou les deux. Si c'est la façon dont le produit a changé, elle est révolutionnaire (radicale) ou adaptative (incrémentale).

D'autres auteurs ajoutent, à ces types, l'innovation produit (le quoi) par opposition à l'innovation procédé (le comment) et l'innovation modulaire (de composant) par rapport à l'innovation architecturale (système) (Schilling & Thérin 2006; Henderson & Clark 1990; De Propris 2002).

Les activités R&D, la collaboration technologique, le fournisseur, le client, l'utilisateur sont autant de sources de l'innovation technologique. La collaboration technologique est au centre de la formulation de la stratégie d'innovation des entreprises. (Schilling & Thérin 2006; Angel 2002).

D'autres catégories d'innovation ont été introduites dans la littérature : individuelles- collectives, approropriables-exclusives ; divisibles-indivisibles ; technologiquesmanagériales-marketing (Sammarra & Biggiero 2008).

Le processus d'innovation se caractérise par la création de nouvelles compétences au travers d'efforts R&D endogènes et de capacités à adopter les flux de compétences exogènes (Hagedoorn & Duysters 2002, p. 168).

Modularité

Baldwin et Clark (1997, p 86) définissent la modularité de la manière suivante : «Modularity is a strategy for organizing complex products and processes efficiently. A modular system is composed of units (or modules) that are designed independently but still function as an integrated whole. Designers achieve modularity by partitioning information into visible design rules and hidden design parameters. Modularity is beneficial only if the partition is precise, unambiguous, and complete».

La modularité fait référence au degré auquel les composants d'un système peuvent être séparés ou recombinés (Schilling & Thérin 2006, p 341). Un produit d'architecture modulaire permet à l'entreprise de le décliner en plusieurs versions et d'en sous-traiter facilement le développement, l'évolution et la maintenance. La modularité des produits est de nature à permettre une organisation modulaire tant au niveau interne qu'au niveau interorganisationnel (Sanchez & Mahoney 1996).

Partenariat d'innovation

« Les termes « collaboration », « partenariat », « alliance » et « coopération » seront

considérés dans cette étude comme des synonymes se référant à un accord entre deux
organisations indépendantes qui mettent en commun des ressources tangibles et/ou

intangibles pour coopérer dans des activités de R&D (Ingham & Mothe 1998:250). L'accent est mis sur celles dites technologiques (d'innovation et de R&D).

Nous y intégrons celles qui se traduisent, in-fine, par le développement de produits novateurs. Nous incluons en particulier l'outsourcing (des activités) R&D et les alliances R&D. L'outsourcing R&D est une collaboration dont l'intégration des ressources est inexistante ou très limitée (Chiesa & Manzini 1998). Les alliances R&D quant à elles peuvent mettre en jeu une telle intégration à des échelles variables. Les alliances interentreprises, et en particulier celles dites R&D, ont pour principal objectif d'acquérir des compétences de l'extérieur (Cavusgil, Calantone & Zhao 2003).

R&D

R&D (Recherche et Développement) est un processus générant de l'innovation (W. M. Cohen & Levinthal 1989). Selon certains auteurs l'intensité d'investissement R&D ne se traduit pas forcément par de l'innovation (De Propris 2002). Ils posent comme contre exemple les start-up. Cependant, ces petites structures n'opèrent pas isolément. Elles tirent souvent leur force de la présence en leur sein d'experts provenant de grandes ou moyennes entreprises et ayant absorbé des connaissances critiques.

Technologie

Il s'agit de l'ensemble des compétences théoriques et pratiques, les savoir-faire, les objets pouvant être utilisés pour développer des produits ou des services ainsi que les systèmes de leur production et livraison (Lin 2003).

3.Collaboration technologique

Pour être compétitif dans un environnement de haute technologie, les entreprises doivent créer de nouveaux produits, processus et services. Pour ce faire, l'innovation, qui est un élément majeur de différenciation, doit être leur façon de vivre (way of life) (Tushman & Nadler 1986). Cependant l'innovation reste complexe, risquée et coûteuse à cause des préférences des clients, de la pression de la concurrence et de l'évolution de la technologie (Cavusgil, Calantone & Zhao 2003; Dodgson 1992). Innover efficacement et durablement dans de tel environnement peut amener à conclure des collaborations avec d'autres acteurs. Ces collaborations sont un facteur déterminant pour la réussite des projets d'innovation (e.g. Hurley & Hult 1998). La coopération interentreprises crée des opportunités d'apprentissage pour les partenaires (Inkpen 1998)

Les collaborations technologiques sont justifiées par des facteurs liés soit au marché soit à la technologie (Hagedoorn & Sadowski 1999). En termes de marché, les organisations peuvent rechercher à investir de nouveaux marchés, à opérer une expansion internationale mais aussi à capter la dynamique du marché et à détecter de nouvelles opportunités.

L'autre groupe de motivations des collaborations technologiques est lié à la technologie. Le transfert de technologie et de compétences représente un élément critique de ce genre d'accords. Les deux autres principales raisons en faveur d'une telle alliance technologique sont le partage des risques et la mutualisation des coûts de R&D. Le cycle des produits s'étant rétréci, les sociétés ont besoin de collaborer afin d'être réactives vis-à-vis des demandes du marché. De même, la convergence et l'évolution des technologies imposent aux sociétés de s'allier à d'autres acteurs. On a besoin d'écouter également l'environnement pour d'éventuelles synergies et complémentarités technologiques. (Schilling & Thérin 2006).

La littérature aborde amplement les facteurs de réussite et les bénéfices des alliances stratégiques. Cependant, le tableau brossé ne correspond pas toujours à ce qui est vécu sur le terrain par les praticiens (Larsson et al. 1998; Meissonier 2006). La destruction de valeur issue de ces collaborations mérite d'être analysée. En plus des problèmes de coûts de transaction, du manque de contrôle sur les processus d'innovation, de la sous-performance et des conflits entre partenaires, il y a un risque qui est vital pour la survie de l'entreprise : la

fuite des compétences et l'expropriation des retombées de l'innovation (Chiesa, Manzini & Pizzurno 2004; Larsson et al. 1998; Takeishi 2002) .

Selon Howells et al. (2008), confier des projets R&D à des partenaires externes revient à faire face aux défis suivants :

o Le haut niveau de risques et d'incertitude,

o Le manque d'information sur la qualité des compétences avant leur livraison,

o L'incapacité du fournisseur à maîtriser les compétences attendues par le client. Cela se traduit forcément par l'incomplétude des contrats,

o Le fait que le client et le fournisseur soient tous les deux plus ou moins impliqués engendre le problème des droits de propriété des innovations produites,

o Les aléas des comportements. Le client ou le fournisseur peut tout à fait exploiter les compétences acquises à d'autres fins explicitement ou implicitement exclues par le contrat. On peut être tenté de mettre à disposition les compétences produites à des tiers,

o La recherche et développement (R&D), faisant partie des activités stratégiques de la firme, peut être mise en danger de vulnérabilité si ce qui provient de l'extérieur comporte des dysfonctionnements,

o La nature irréversible de la décision d'externaliser des activités R&D du moins à court et moyen terme,

o Le maximum des savoir-faire échangés est de nature hautement implicite et donc hors contrôle.

En résumé, la collaboration technologique comporte des risques qui sont à la hauteur des bénéfices attendus : des risques d'expropriation au regard des bénéfices de capacité d'innovation. Regardons maintenant le transfert de compétences dans de tel lien stratégique.

4.Dynamique du transfert de compétences

Fig.2 - Dynamique de transfert. Adapté de Easterby-Smith et al. (2008, p. 679)

Donneur Gouvernance Receveur

Si les activités R&D génèrent des innovations, elles permettent également à l'entreprise de développer ses compétences d'identification, d'assimilation et d'exploitation des compétences provenant de l'extérieur (W. M. Cohen & Levinthal 1989).

Le transfert de compétences est un processus au travers duquel des acteurs échangent, reçoivent et sont exposés à l'influence des expériences et des compétences des autres. Ce processus se traduit évidemment par un changement dans la base des compétences du receveur (Mowery et al. 1996; van Wijk, Jansen & Lyles 2008).¹

Easterby-Smith et al. (2008, p. 679) proposent un modèle synthétique récent sur les facteurs
de transfert de compétences. Ceux-ci sont classés en quatre catégories: « donneur »,

¹ Notons que la littérature utilise également d'autres appellations comme le « knowledge sharing », le « knowledge flows » ou le « knowledge acquisition ». Nous traduisons « knowledge transfer » par

« transfert de compétences ».

« receveur », gouvernance et attributs des compétences (cf. adaptation² Fig. 2). Nous l'adoptons pour illustrer les mécanismes de transfert tel que nous l'entendons (partage et protection).

Notre choix est motivé par le fait que ce modèle concorde avec les trois perspectives théoriques : perspective transactionnelle (TCT), perspective relationnelle et perspective resource-based (Jordan & Lowe 2004). La gouvernance est soit transactionnelle soit relationnelle. La nature des compétences est liée quant à elle à la perspective RBV (Resource-Based View).

La modularité est vue comme un élément RBV (Jordan & Lowe 2004) bien qu'une théorie sur la modularité existe (proposée par Schilling (2000) mais avec peu d'écho à notre connaissance). La modularité technique sera inscrite dans l'analyse de la nature de la compétence et la modularité organisationnelle complètera le chapitre sur la gouvernance.

5.Facteurs critiques des partenaires

Pour qu'une entreprise puisse tirer profit des compétences externes, il lui faut disposer d'une capacité d'absorption, d'une capacité de transfert interne et d'une motivation d'apprendre. Si elle est à l'origine des compétences, elle doit être motivée pour les transmettre (EasterbySmith et al. 2008).

Disposer d'une capacité d'absorption revient à dire que l'entreprise est capable d'utiliser les connaissances externes selon trois étapes 1) reconnaître et comprendre des connaissances externes potentiellement utiles, au travers d'un apprentissage exploratoire 2) assimiler les connaissances obtenues au travers d'un apprentissage de transformation 3) utiliser les connaissances importées afin d'en créer de nouvelles et de produire des innovations commerciales, par un apprentissage d'exploitation. (Lane et al. 2006).

Les antécédents de ce processus d'absorption sont la nature des connaissances, les conditions environnementales et les caractéristiques de la relation d'apprentissage. Les déclencheurs internes du processus sont liés à la créativité des individus et, au processus et structure de l'entreprise. Ses retombées sont l'enrichissement de la base de connaissances et la commercialisation de nouveaux produits ou services, lesquels mesurent la performance de l'entreprise. La stratégie de l'entreprise, autre déclencheur de ce processus d'absorption, oriente les opérations vers ce qui est essentiel, ce qui doit être assimilé et ce qui doit être exploité.(Lane et al. 2006).

En termes de protection, plus une entreprise dispose de connaissances (résultats de sa capacité d'absorption), plus elle pourra conclure des accords de complémentarité et déployer ses compétences plus vite que les éventuels imitateurs (Hurmelinna-Laukkanen & Puumalainen 2007).

Avoir la stratégie et la volonté d'apprendre (learning intent selon Hamel (1991)) est un autre facteur pour une capacité d'absorption effective (Easterby-Smith et al. 2000). Par exemple, apprendre sur la capacité d'absorption du partenaire permet de se protéger contre les tentatives d'expropriation et gagner en confiance (Jordan & Lowe 2004). Parallèlement, avoir la volonté de se protéger conduit l'entreprise à mobiliser des mécanismes qui, poussés à l'extrême, nuisent à l'apprentissage mutuel (Baughn et al. 1997). Intention d'apprendre et intention de se protéger sont deux facteurs intrinsèques à l'entreprise qui ont besoin d'être arbitrés. Trop d'ouverture favorise l'apprentissage mais induit aussi des pertes (Oxley & Sampson 2004). Inversement, trop de protection réduit les chances d'apprentissage des

² Les auteurs ont utilisé le terme de dynamique interorganisationnelle composée des mécanismes de gouvernance, de la relation de pouvoir, de la confiance et du lien social. Nous regroupons tous ces termes sous le concept de « gouvernance ».

deux partenaires. Ce paradoxe est connu mais traité différemment dans la littérature (voir par exemple Jordan & Lowe 2004).

Le processus de capacité d'absorption, la volonté d'apprendre et de se protéger ont pour objet les compétences qui se distinguent par leur nature et requièrent des stratégies de gouvernance différenciées.

6.Nature des compétences

La base technologique d'une entreprise est composée d'actifs tangibles (produits, usines, équipements) et d'actifs intangibles. Ces derniers se subdivisent en actifs formels (licences, brevets, formation ...) et actifs informels ou tacites (Howells 1996).

Les compétences d'une organisation sont, en général, incluses dans les produits, les processus et les procédures administratives employées. Les compétences technologiques, en particulier, peuvent être de nature théorique, conceptuelle et technique (Dutta & Weiss 1997, p. 344). Elles sont tacites ou explicites.

La nature des compétences ainsi que la protection légale de la propriété intellectuelle sont deux des moyens utilisés pour empêcher certains transferts au partenaire (HurmelinnaLaukkanen & Puumalainen 2007). La modularité technique encapsule les connaissances et permet, entre autres, de les maîtriser en interne et d'en contrôler la diffusion vers l'extérieur.

6.1. Compétences tacites et explicites

Les compétences tacites se trouvent dans les routines organisationnelles et sont intériorisées par les membres de l'organisation. Elles sont très importantes mais difficilement interprétables et encore moins transférables d'une entreprises à l'autre (Nonaka 1994).

Ce sont les compétences tacites qui sont le moteur de l'innovation de l'entreprise (Howells 1996; Cavusgil, Calantone & Zhao 2003). Cependant, certains auteurs soulignent la complémentarité des compétences tacites et explicites (Lawson & Lorenz 1999).

Les compétences explicites sont codifiables et facilement communicables. On les trouve dans les documents, les rapports, les comptes rendus, les contrats. Elles peuvent être protégées par des droits de propriété intellectuelle (IPR) : brevet, secrets commerciaux, NDA (Non Disclosure Agreement) ...etc (Schilling & Thérin 2006; Baughn et al. 1997).

6.2. Autres catégories

Les connaissances sont théoriquement protégées dès lors qu'elles sont spécifiques aux acteurs impliqués et donc peu utiles à d'autres. Lorsque les compétences sont complexes c'est-à-dire lorsqu'elles sont le résultat d'interactions répétées, il sera délicat pour des rivaux de se les approprier.

Les connaissances d'une entreprise sont individuelles ou collectives. Ces dernières sont soit explicites (cercles de qualité, diagramme d'organisation, documents partagés avec les fournisseurs), soit tacites (culture organisationnelle, modes de coordination ...) (Nonaka 1994). Bien entendu les connaissances collectives sont difficiles d'accès et d'interprétation donc d'expropriation.

Le niveau d'ambigüité des compétences (Simonin 1999) est le résultat conjugué de l'aspect tacite, de la complexité et de la spécificité de ces dernières (Reed & DeFillippi 1990). Les opérations de transfert en dépendent tout particulièrement.

6.3. Modularité technique : encapsulation des connaissances

La modularisation de la conception des produits complexes contribue à rendre difficilement
accessibles les compétences critiques (Pil & S. K. Cohen 2006). Cette approche donne la
possibilité de fragmenter les compétences de l'organisation. Ainsi, au niveau organisationnel,

les compétences complexes tendent à être plus tacites car chaque concepteur révèlera le moins possible sur le fonctionnement de son module. De plus, le système d'intégration interne implique une spécialisation des intervenants et une interaction sociale difficile à appréhender par l'extérieur. L'imitation des rivaux et l'expropriation par le partenaire sont rendus de cette manière délicates et coûteuses.

La division du travail en conception, inspirée par la modularité (Ernst 2005), offre des possibilités de gestion des compétences et d'apprentissage des organisations (Sanchez & Mahoney 1996). Elle permet de produire des composants isolément du fait de leur interfaçage faible et de les modifier sans remise en cause de l'ensemble du système (Mikkola 2003). Les règles de codage ainsi que les interfaces partagées réduisent le flux d'information et atténue donc le transfert de connaissances (Ernst 2005). Le degré d'apprentissage du partenaire varie inversement au degré de la modularité des composants (Mikkola 2003).

Un composant, qui englobe en son sein des connaissances, peut être catégorisé selon la stratégie d'interdépendance entre le client et le fournisseur dans le cycle de développement (spécification, conception, analyse, réalisation, test, validation). Il est acheté sur étagère dans un cas purement contractuel ou co-développé dans un cas plus relationnel. Entre ces deux possibilités, les tâches peuvent être réparties au niveau des spécifications (black box) ou au niveau de l'analyse détaillée L'interdépendance est opérationnalisable par le niveau d'investissement spécifique dans la relation par rapport au coût de la transaction. (Mikkola 2003).

Bref, la nature des compétences est un déterminant de leur transfert. La modularisation de la conception permet d'encapsuler les connaissances pour les gérer efficacement et pouvoir les protéger. Abordons maintenant l'autre élément de la dynamique de transfert qu'est la gouvernance.

7.Gouvernance et transfert des compétences

La dynamique interorganisationnelle est caractérisée par un certain nombre de facteurs. Il y a le facteur d'asymétrie de pouvoir des deux partenaires induite par leur contribution dans le flux des compétences. Il y a également le contexte dans lequel le transfert s'effectue et le mode de gouvernance convenu à cet effet. D'autre part, le lien social entre les intervenants est de nature à fluidifier le transfert des compétences. Enfin, le donneur peut prévoir le risque de perdre des compétences critiques alors que le receveur peut imaginer recevoir des données inutilisables ou de mauvaise qualité. La confiance réciproque joue un rôle important en minimisant ces deux perceptions de risque. (Easterby-Smith et al. 2008)

7.1. Modes de gouvernance

La littérature reflète la tension à laquelle les entreprises sont confrontées: « make-or-buy » (e.g. Fine & Whitney 2003). Faire ou faire-faire sont deux stratégies justifiables même si la tendance est orientée vers la combinaison des deux.

Approche « make »

L'approche make consiste à développer les technologies en interne pour disposer de plus de ressources en favorisant l'apprentissage par l'expérience (learning by doing) et pour être à l'abri des tentatives d'expropriation (Perrons & Platts 2005).

En termes de stratégie, cette approche est généralement justifiée par les disponibilités de capacités, la volonté de contrôler le développement et l'utilisation de la technologie, et par l'objectif de renouveler ses capacités. La volonté de protéger ses technologies propriétaires est une autre raison décisive en matière d'innovation technologique. (Schilling & Thérin 2006).

Selon la théorie du coût transactionnel (TCT) (Williamson 1991), il y a deux options extrêmes qui s'offrent à l'entreprise : le marché ou la hiérarchie. Le mode marché correspond à une situation d'échange où les deux parties régulent leur relation grâce aux prix et aux quantités. L'historique de la relation n'est pas significatif. Les offres sont standards. Les acteurs sont mus par un opportunisme prononcé dans les transactions. On est dans une logique purement contractuelle (Grant & Baden-Fuller 2004). Dans le mode hiérarchie, les sociétés se font concurrence et recherchent à marquer leurs différences de performance. On est dans la logique dominant-dépendant. Les formes peuvent être matérialisées par des acquisitions ou des prises de participation dominantes (Ritter 2007).

Approche « buy »

Entre ces deux extrêmes (marché et hiérarchie), il existe une multitude de formes de collaborations interentreprises (formes hybrides de (Williamson 1991)). L'identification de ces formes se fait selon plusieurs perspectives. Chiesa et Manzini (1998) proposent le niveau d'intégration des ressources et des activités comme critère pour distinguer les formes organisationnelles mises en place. Cela correspond à l'ampleur d'internalisation des ressources et des activités du partenaire. Les deux modèles polaires sont l'acquisition (ou fusion) où la totalité des ressources sont intégrées et l'outsourcing où celles-ci sont exclues de toute mutualisation.

En revanche, si l'on prend le degré de formalisation comme critère, les alliances stratégiques peuvent s'opérer en allant de la relation informelle dans un réseau à la co-entreprise. Poppo & Zenger (2002) ont défendu la complémentarité entre les mécanismes de gouvernance contractuelle et relationnelle. Les praticiens ont tendance à maintenir un cadre formel mais empreint par des considérations relationnelles. Les aléas des échanges impliquent des contrats complexes induisant des coûts importants de transaction avec peu de garantie. De ce fait, ces échanges complexes orientent vers davantage de gouvernance relationnelle. Celle-ci permet de compléter le contrat formel par des éléments extracontractuels et des moyens relationnels (Mahnke & Özcan 2006).

Dutta et Weiss (1997) introduisent une autre dimension tout aussi intéressante pour catégoriser les formes de partenariat : le niveau de transfert des compétences technologiques tacites. A cet égard, la co-entreprise est la forme partenariale la plus aboutie où des capacités distinctes sont mises en commun sous l'égide d'une gouvernance partagée (Dutta & Weiss 1997). Le transfert de compétences tacites y est fortement facilité (Kogut 1988). En revanche, les alliances dites R&D sont une configuration où le transfert de compétences tacites est dosé avec un risque d'expropriation. La troisième forme est le partenariat de licence correspondant à la cession de droits d'usage au partenaire et n'impliquant pas beaucoup d'échange de compétences tacites. Dans les partenariats marketing, le partenaire prend en charge la commercialisation ou la distribution des produits/technologies de son vis-à-vis. Dans un tel cas, le produit ou la technologie est déjà réalisés. De ce fait, il est seulement question d'échanger des informations technologiques moins critiques mais pouvant être diffusées à destination des concurrents.

Hagedoorn et Duysters (2002) ont vérifié que les sociétés opérant dans les secteurs hightech s'orientent plus vers le choix de la forme des alliances technologiques.

Chacun de ces modes de gouvernance présente un risque d'expropriation lié à son potentiel de transfert. A part le mode de développement solitaire, les autres modes (en particulier les alliances stratégiques et le outsourcing) impliquent tous un potentiel d'expropriation.(cf. Tableau 1).

		Potentiel d'expropriation	Développement interne seul
Non		Alliances stratégiques
Parfois		Coentreprises
Oui		Achat de licence
Parfois		Vente de licence
Parfois		Outsourcing
Oui		Organisations de recherche collective
Oui

Tableau 1. Modes et Potentiel d'expropriation. Adapté de
Schilling et Thérin (2006, p 262)

Plus précisément, Jordan (2004, p 74) suggère que les risques d'expropriation s'amplifient lorsque l'entreprise :

o Dispose de choix très limité de partenaires en particulier lorsque cela est dû à des impératifs étatiques,

o Conclut une alliance dont l'objet est de partager des compétences clés avec des partenaires,

o S'allie avec un partenaire avide d'apprendre et disposant d'une capacité d'absorption,

o S'allie avec un partenaire qui est un concurrent sur le même marché ou un marché lié au sien,

o Coopère avec un partenaire qui a les ressources nécessaires pour tirer rapidement
profit des compétences acquises et donc représenter une menace concurrentielle.

Nous venons de présenter les structures de gouvernance possibles et leur lien avec le transfert de compétences. Toujours par rapport à l'élément de gouvernance de notre modèle nous aborderons, les trois types de gouvernance (contractuelle, relationnelle et modulaire) qui peuvent être mis en oeuvre.

7.2. Gouvernance formelle

On a vu comment les différentes structures pouvaient être définies selon les critères de formalisation, d'intégration et de transfert de connaissances tacites. Les critères de formalisation et de transfert de connaissances peuvent être combinés pour donner lieu à des alliances technologiques contractuelles.

En effet, pour faire face à l'opportunisme des partenaires dans une telle collaboration orientée connaissances, les théoriciens des coûts de transaction proposent le choix entre la prise de participation (equity) et les mécanismes contractuels. L'idée principale est que plus le risque d'expropriation est élevé, plus le contrôle doit être hiérarchique. Car il est parfois moins coûteux de mettre en place des règles (telles qu'un système de contrôle administratif, une coordination plus formelle et des liens d'autorité) que de rechercher à établir un contrat exhaustif. Le processus de surveillance des règles offre la possibilité de contrôler le flux des compétences entre l'entreprise contractante et son partenaire (Schilling & Thérin 2006).

Le contrat joue le rôle de cadre général en incluant les attentes et les obligations réciproques notamment la propriété intellectuelle, ainsi que les recours légaux et l'aspect distributif des retombées de la collaboration. Ces contrats stipulent généralement des mécanismes d'échange d'information mutuel pour mesurer et suivre le respect des engagements : reporting, réunion, prototypage, processus d'escalade ... (Schilling & Thérin 2006; Gulati & Singh 1998).

L'approche relationnelle a montré les limites de l'approche contractuelle sans pour autant l'exclure. Il est admis que cette dernière si elle est nécessaire reste insuffisante dans les alliances où le transfert de compétences représente un enjeu.

7.3. Gouvernance relationnelle

La valeur de la transaction (transaction value) sera d'autant plus importante que la confiance sera au coeur de la relation. Pour cela, les deux partenaires montrent par l'exemple leur engagement pour maintenir la relation, augmentent le niveau d'information échangée et opèrent un autocontrôle pour la bonne gouvernance de la relation (Dyer cité par Mikkola 2003).

Selon la perspective relationnelle, la sélection du partenaire ainsi que le développement d'une confiance mutuelle sont de première importance (Dyer & Singh 1998; Jordan & Lowe 2004).

Afin de se protéger d'un éventuel opportunisme, l'entreprise doit bien vérifier que son partenaire présente les qualités suivantes (cf. Jordan & Lowe 2004) :

o Il possède bien la source d'avantage compétitif recherché,

o Il est capable d'assurer une complémentarité et une contribution équilibrée,

o Il a des visées stratégiques compatibles,

o Il présente un risque peu probable de se transformer en rival,

o Il a un pouvoir de préemption vis-à-vis des rivaux,

o Il dispose d'une organisation compatible.

De la même façon, le potentiel de confiance doit être pris en compte lors de la démarche de planification de l'alliance. Le capital confiance construit pendant le déroulement de l'alliance est un facteur de protection contre l'expropriation des compétences (Kale & Singh 2000).

En plus de la sélection du bon partenaire et du climat de confiance, une relation long terme et un système d'incitation motivant contribuent à atténuer l'opportunisme d'expropriation (Bozdogan et al. 1998).

Les relations interindividuelles jouent un rôle important dans l'échange des compétences (Jordan & Lowe 2004). Le personnel doit être sensibilisé à la politique de protection et de confidentialité des ressources critiques de l'entreprise. Les responsables doivent surveiller ce que le partenaire demande et reçoit (Schilling & Thérin 2006).

Toutefois, le niveau d'engagement limité des deux partenaires ainsi que l'excès de relation affectant la vigilance exposent l'entreprise à des risques d'expropriation de compétences stratégiques (Schilling & Thérin 2006, p 253). Le contrôle et la confiance doivent être mis à contribution pour un apprentissage mutuel (Hoecht & Trott 1999). Malgré tout, ces deux éléments, même s'ils sont bien articulés, rencontrent des limites lorsque le niveau d'intégration entre partenaires est fort. D'où le besoin d'un complément qui est la gouvernance modulaire.

7.4. Gouvernance modulaire

On a vu ci-dessus le critère de formalisation et le critère de transfert de connaissances dans le choix des mécanismes de gouvernance. Ici, la modularisation renvoie au critère d'intégration des ressources.

En effet, lorsque la structure est de nature à faciliter la diffusion des compétences tacites entre les acteurs, il est nécessaire, afin de se protéger, de limiter le périmètre de l'alliance ou de se limiter à des technologies moins critiques (Jordan 2004; Oxley & Sampson 2004). Le périmètre peut être limité par une organisation de projets en modules faiblement couplés (Brusoni & Prencipe 2001).

D'autre part, dans le cas où les critères de sélection du partenaire (voir gouvernance
relationnelle) ne sont pas suffisamment satisfaits, la fuite des compétences clés peut être
minimisée par une définition claire du périmètre de l'alliance qui se traduit par une répartition

des tâches convenue à l'avance. Cette répartition exige de bien isoler les composants et de bien formuler leurs interfaces³. Cette démarche est efficace particulièrement dans le cas d'un projet d'innovation incrémentale (Jordan 2004).

Howells et al. (2008, p 221) ont mis en avant les facteurs qui sont derrière la décision de s'allier pour des activités R&D. Ils notent, en particulier, la préservation des technologies stratégiques, le degré de modularité des tâches, le degré de l'implicite, la fuite des compétences propriétaires et la protection de la propriété intellectuelle.

Grant et Baden-Fuller (2004) font la distinction entre l'acquisition et l'accès à la compétence. Ils rappellent les deux dimensions de la gestion des compétences: les activités qui amplifient le stock de compétences (exploration) et celles qui utilisent les compétences existantes pour créer de la valeur (exploitation). Dans ce deuxième cas, les entreprises recherchent à avoir accès aux compétences de leurs partenaires uniquement pour une complémentarité, sans l'intention de les internaliser. Les deux partenaires collaborent ensemble tout en préservant chacun ses compétences spécialisées et distinctives grâce à un couplage faible technique et organisationnel. Dans un tel système de spécialisation interorganisationnelle issue de la modularisation des projets (Langlois 1999), les acteurs importent et exportent certaines de leurs compétences encapsulées dans des modules indépendants et communiquant entre eux de façon optimale. Il y a moins d'informations échangées entre les modules et moins d'interactions et de coordination entre les organisations. C'est ce que nous appelons la gouvernance modulaire. Le cas est illustré dans bon nombre d'industries et en particulier l'industrie des télécommunications.(Grant et Baden-Fuller 2004).

Il faut toutefois rappeler que cette organisation modulaire (spécialisation verticale⁴) n'est pas la panacée et que les entreprises font tout leur effort pour rester quelque peu intégrées afin de garder la maîtrise de compétences liées à certains composants confiés à d'autres (Ernst 2005). Poussée à l'extrême, la modularité nuit aux échanges d'informations et réduit les efforts de coordination à des pratiques routinières peu résistantes aux crises.

Le modèle présenté dans cette première partie, a permis de clarifier les éléments clés de ce processus de transfert de compétences qui est au coeur des enjeux des alliances technologiques. Nous avons développé trois critères empruntés à la littérature pour caractériser les modes et les mécanismes de gouvernance : formalisation, intégration et transfert de connaissances. Nous avons vu ensuite que le contrat formel, la relation et la modularité contribuent chacun à gérer le transfert de compétences dans les partenariats d'innovation.

En deuxième partie, nous vérifierons empiriquement la dynamique de ces trois dimensions (contrat, relation, modularité) quant au partage et à la protection des compétences.

³ Ici on fait allusion à la conception modulaire qui permet de décomposer un système complexe en sous-systèmes et en composants pour en maîtriser la complexité. Cela induit une spécialisation au niveau organisationnel et interorganisationnel (désintégration verticale). (Gershenson, Prasad & Zhang 2003)

⁴ d'après Ernst (2005)

2 ÈME PARTIE : ANALYSE EMPIRIQUE

8.Méthodologie

Nous avons opté pour une démarche qualitative afin d'apporter des réponses à la problématique posée. En effet, une étude quantitative, pour être valide, exige d'élaborer des variables pertinentes et mesurables sur un échantillon suffisant d'acteurs. Cela nous était délicat à cause du manque de ressources et d'expériences en matière de définition de variables et d'établissement de corrélations. De plus, nous n'avons pas pu disposer de sources secondaires sur le secteur. A ce propos, un questionnaire composé de questions fermées⁵ a été élaboré et a servi uniquement à valider notre choix d'abandonner l'approche statistique.

La revue de la littérature nous a éclairés sur le bien fondé de l'étude des cas⁶. Nous avons essayé de sélectionner des cas limités en nombre mais dont les entreprises ont des positions centrales dans le réseau. Elles collaborent avec plusieurs partenaires dans une logique de spécilaisation verticale.

Cette étude s'intéresse aux expériences et opinions des acteurs impliqués. Notre démarche est d'analyser le type de relation vécu ainsi que ses retombées en termes d'apprentissage. Le terrain d'étude concerne deux cas d'entreprise du secteur des télécommunications inscrits chacun dans un réseau de collaboration⁷. Leurs offres sont destinées à des clients de renom très exigeants et dynamiques en matière d'innovation.

Nous avons procédé selon 3 étapes :

1. Formalisation du dispositif d'investigation,

2. Détermination des interlocuteurs,

3. Recueil des données, traitements et analyses. 8.1. Dispositif d'investigation

Nous avons invité nos interlocuteurs à prendre chacun un cas de relation liée à un (des) projet(s) à fort caractère novateur. Dans ce cadre, ils ont été amenés à donner leurs opinions et à les illustrer par des exemples sur la nature de la relation entretenue et ses retombées sur leurs organisations respectives.

Le premier cas correspond à une collaboration technologique centrée sur l'intégration de composant logiciel et le deuxième cas concerne une collaboration centrée sur la création de nouveaux produits. Les deux collaborations s'inscrivent dans le processus de commercialisation de téléphones cellulaires. La comparaison des deux cas en termes d'apprentissage est pertinente en ce sens que l'un concerne l'innovation de composants (modulaire) et l'autre concerne l'innovation produit. Les deux évoluent dans le même contexte technologique et économique avec différents niveaux de risque et d'incertitude. L'innovation de composants est moins visible par le client utilisateur contrairement à l'innovation produit. Les enjeux économiques ne sont pas les mêmes. Le cas d'innovation de composant offre une certaine flexibilité de livraison de la fonction logicielle contrairement au cas d'innovation produit.

⁵ Pas présenté dans cette étude

⁶ Les cas des articles examinés nous ont sensibilisés à la méthode d'étude de cas. Nous n'avons pas étudié les aspects théoriques de la méthode.

⁷ Seule la relation dyadique concerne notre étude.

Les rapports client-fournisseur sont inversés. Dans le cas d'innovation modulaire, le composant provient intégralement du fournisseur. En innovation produit, c'est le client qui est source de la partie innovatrice. Mais dans les deux cas, les idées d'innovation sont initiées par le client du client. De plus, le client du premier cas est de taille importante vis-à-vis de son fournisseur alors que dans le deuxième cas, les deux partenaires ont des tailles comparables.

Nous avons procédé de telle manière que le questionnaire réponde à notre projet et soit compréhensible par les questionnés. Pour cela, après une revue croisée et un test préalable, nous avons constitué l'échantillon (six sociétés⁸) en contactant les personnes directement. Puis nous avons envoyé des mails incluant le questionnaire et une proposition d'entrevue par téléphone ou en face à face.

Seuls les retours directs des questionnés serviront à construire la matière de notre grille d'analyse. Nous n'avions pas eu la possibilité d'avoir des sources secondaires pour cause de confidentialité. En effet, il aurait été utile d'exploiter les données formelles des projets pour en extraire les problèmes rencontrés et les démarches adoptées.

Le questionnaire est structuré selon quatre axes : contexte, nature, gouvernance et retombées de la relation (Lefaix-Durand et al. 2006).

La nature de la relation est caractérisée par la situation dans laquelle l'échange s'opère et par les comportements des acteurs pendant cet échange. La gouvernance est liée aux facteurs de régulation et de coordination. Les retombées peuvent être d'ordre tangible (biens, argent...) ou non (apprentissage par exemple). L'importance de l'environnement d'affaires, quant à lui, est corrélée au degré d'incertitude perçu par les gestionnaires.

Notre enquête exclut les processus mis en oeuvre dans l'organisation, les raisons des décisions stratégiques, les niveaux de performances et les innovations organisationnelles. Guide d'entretien

Choisissez un cas de relation avec un partenaire pour des projets novateur

1. Comment évaluez-vous le secteur d'activité de votre entreprise ? 1 à 10 : de complètement prévisible à chaotique.

2. Décrivez la situation d'échange de votre relation ?

Proximité des acteurs ? Fréquence de l'échange ? Le degré d'interdépendance ? Orientation temporelle (court ou long terme) ?

3. Comment caractérisez-vous le comportement dans les échanges ?

Engagement des acteurs : volonté de maintenir la relation ? Coopération des acteurs : actions conjointes ? Communication des acteurs : partage d'information ? Degré de confiance entre les partenaires ?

4. Décrivez le mode de régulation mis en oeuvre ?

Utilisation du pouvoir d'influence : niveau de coercition ? Centralisation de prise de décision ? Niveau de formalisation des ententes commerciales ?

5. Qu'en est-il du mode de coordination mis en place ? (planification des ressources au cours du processus d'échange)

Intégré ou fragmenté ? Flexible ou rigide ? Réactif ou lent ? Utilisation SI : poussée ou limitée

6. Quelles sont les retombées positives de cette relation sur l'innovation et la capacité d'innovation de votre entreprise ?

7. Qu'en est-il des retombées négatives sur l'innovation et la capacité d'innovation de votre entreprise ?

8. Listez par ordre d'importance les éléments que vous considérez comme déterminants sur la capacité d'innovation ou sur la réussite des innovations.

⁸ Echantillon de 6 dont 4 investigués. Seuls deux cas, parmi les quatre, ont été retenus pour l'analyse.

9. Beaucoup d'entreprise craignent de la collaboration externe que le partenaire puisse récupérer des compétences stratégiques. Qu'en est-il dans votre entreprise ?

10. Que pensez personnellement de tout ceci ? Qu'est-ce que le partenariat vous a apporté à vous individuellement (sur votre métier, votre fonction, votre carrière, etc.) ? Quels sont vos regrets ?

8.2. Chaîne de valeur de l'industrie des téléphones mobiles

L'objet de ce chapitre est de reprendre le concept d'architecture industrielle (industry architecture) décrit par Pisano & Teece (2007) et qui correspond à la modularisation industrielle abordée dans le chapitre précédent. Il s'agit d'imaginer l'industrie des télécommunications comme un système dont l'architecture reflète la nature, le degré de spécialisation des acteurs et la structure des interactions entre elles.

Pisano & Teece (2007) ont illustré le concept par l'exemple de l'industrie des ordinateurs personnels (PC). Nous l'illustrons dans cette étude par l'industrie des télécommunications cellulaires qui est notre champ d'investigation. Cela aidera à contextualiser les partenariats investigués.

Des secteurs comme ceux des semi-conducteurs et des télécommunications ont connu une évolution importante de leur chaîne de valeur où l'acheteur de R&D est devenu un intégrateur de sa propre technologie avec des composants externes (Pennings & Harianto 1992).

On est passé d'une chaîne où prédomine une forte intégration verticale (Fig. I, annexe 1) à un schéma éclaté (Fig. II, annexe 1) où des entreprises spécialisées occupent une partie de la chaîne de valeur du produit (Anderson & Jonsson 2006). Elles sont « associées approximativement » du fait de la modularisation (Schilling & Thérin 2006).

Fig 3. Chaine de valeur : industrie mobile

Chip Maker Plateform

Povider

3^rd Party

3rd Party

ODM OEM

3^rd Party

EMS

Concrètement, les « Chip Makers » (fabricants de composants électroniques) conçoivent des circuits intégrés numériques (par exemple de traitement de signal) et des circuits analogiques (par exemple de filtrage radio). Ces circuits peuvent être livrées seuls ou assemblés dans des micromodules. Le « Platform Provider » (fournisseur de

plateformes) intègre des

fonctions logicielles et électroniques pour en faire des « reference design » c'est-à- dire des solutions technologiques formant le coeur du produit final. Ces modules-références sont mis à la disposition des ODM (fabricants concepteurs) ou directement à des OEM (fabricants d'équipement originaux). Les ODM réalisent des personnalisations destinées à des OEM ou EMS (fabricants industriels). Les parties tierces fournissent des applications logicielles à des fournisseurs de plateformes, à des ODM et à des OEM.

L'industrie de télécommunications n'est pas encore au stade de celle des ordinateurs personnels (PC). En effet la standardisation des interfaces n'y est pas très développée et les fabricants du premier niveau (Chip Maker, Plateform Provider, ODM, OEM) continuent d'articuler les stratégies de spécialisation et d'intégration.

8.3. Choix des interlocuteurs9

Les sociétés qui font l'objet de notre enquête représentent chacune un maillon dans la chaîne de valeur de la réalisation de produits high-tech en l'occurrence des téléphones mobiles¹⁰. Dans cette chaîne de valeur, on distingue :

o Le fournisseur de plateformes génériques (NextSol),

o Le ISV (Independent Software Vendor) spécialisé dans la conception et la commercialisation de solutions logicielles pointues (MediaPlug),

o L'ODM (Original Design Manufacturer) qui est le client des ces premiers acteurs. Sa vocation est d'offrir un portefeuille de solutions destinées aux OEM (AvantCell),

o L'OEM (Original Equipment Manufacturer) (Client OEM e.g. Motorola),

o Opérateurs ou clients finals (non adressés par cette étude) (e.g. Vodafone).

Fig 3a. Chaine de valeur : industrie mobile

Chip Maker NextSol

3rd Party MediaPlug

AvantCell Client OEM

3rd Party

EMS

Les relations entre ces

partenaires sont très fortes et l'intensité d'innovation caractérise leur environnement.

Des acteurs dans des projets achevés ou en cours de finalisation ont été sélectionnés via le réseau personnel (Linkedin et Viadeo). Ils sont des chefs de projets ou des experts dont l'influence sur les projets d'innovation est (ou a été) déterminante. Notre but est de mesurer leurs perceptions et leurs opinions sur les relations et les bénéfices acquis.

Les chefs de projets ont la mission de garantir les livraisons et disposent d'une certaine autonomie de décision dans la gestion de la collaboration. Ils suivent l'engagement du partenaire et ont la charge de créer les conditions de réussite des projets, aussi bien techniques que relationnelles. Ils coordonnent les actions entre les commerciaux et les experts de leur société et les pairs assignés par le partenaire.

Les experts ont le rôle de spécifier et de s'accorder sur le périmètre d'intervention technique du partenaire. Sous l'égide du chef de projet, ils contrôlent la production et la qualité des modules. Ils interviennent dans le processus de gestion de configuration (modifications, corrections, « versionnage »...). Les experts sont censés maîtriser leurs architectures respectives en plus du système d'interface entre les modules. Ils se conforment aux éléments contractuels (formulés ou pas) définissant le contour technique des échanges.

Ces deux rôles représentent des sources d'information fort exploitables pour notre projet. C'est à travers les réponses des chefs de projet et des experts que nous sommes à même d'analyser le processus de transfert de compétences. Ils sont mieux placés pour nous renseigner sur le contexte, la nature, la gouvernance et les retombées de la relation de partenariat.

⁹ Les sociétés ont été renommées pour des impératifs de confidentialité

¹⁰ Voir figures en annexe 1

Par ailleurs, notre choix de ces interlocuteurs est justifié par la restriction de notre enquête sur les aspects opérationnels de la relation d'apprentissage. L'aspect décisionnel de la stratégie d'apprentissage ne fait pas partie de notre investigation.

9.Analyse des résultats

9.1. Dispositif de collecte des données

Nous avons rencontré les acteurs en dehors de leur contexte de travail. Cela a été justifié par des contraintes de disponibilité et par la volonté de prendre du recul sur des pratiques en cours. On peut affirmer que l'éventuel biais lié à cette décision est minime car ces managers ont accordé des créneaux qui leur convenaient et parce que la configuration de leur responsabilité n'est pas géographiquement contraignante.

L'entretien a commencé par des informations sur le contexte de l'entreprise et le référentiel de la relation. Ensuite des questions concernant la nature et la gouvernance de la relation ont été posées pour enfin aborder les retombées de celle-ci. Nous avons mené notre série d'enquêtes fin juin 2008. Chaque entrevue a duré environ trois quarts d'heure.

Les réponses ont été transcrites avec l'approbation des questionnés. Les questions ont été adaptées au fur et à mesure selon les réponses reçues et selon les problèmes vécus dans les projets sélectionnés. Les interlocuteurs ont exprimé leur vif intérêt pour le sujet.

Les réponses recueillies ont été compilées et reclassées ensuite pour caractériser les spécificités de la collaboration considérée. Le système de codage utilisé pour chaque cas est structuré selon les catégories suivantes :

Contexte de la relation

Motifs de la relation

Objet de la relation

Nature de la relation

Gouvernance de la relation

Retombées de la relation

Dans ce qui suit, nous proposons une synthèse des affirmations recueillies, qui a été soumise aux questionnés pour approbation. Mais avant cela, nous précisons qu'on a retenu deux cas parmi les quatre qui ont été réellement investigués. Les deux cas retenus l'ont été selon des critères de complémentarité et d'intensité technologique. Les deux cas qui ont été exclus, se caractérisaient par des approches marchandes (externalisation SI, achat de composant sur étagère (off-the-shelf)).

9.2. Présentation des cas

9.2.1. Identification des acteurs

Le tableau ci-dessous décrit les différents acteurs de l'environnement choisi. Les deux sociétés approchées sont NextSol et LabsNord.

NextSol

MediaPlug

Client OEM

LabsNord

AvantCell

Client Luxe

Description générale

MNC : solutions pour OEM, ODM

Start-uo . . ' modules applicatifs multimédia

MNC : Fabricant '. dquipement cellulaires (OEM)

OEM : d'équipement de niche

ODM : fournisseurs de plateformes "turnkey"

Marque de Luxe : produits - . - dérivés

NextSol

MediaPlug

Client OEM

LabsNord

AvantCell

Client Luxe

Secteur

Telecom

Multimédia

I E ectronique s

Telecom, accessoires

Telecom

Marque de luxe (prêt à porter)

Taille

>30.000

50 environ

>30.000

100 environ

200 environ

nc

Localisation

France

France

Asie

France

France/Asie

France

Produits/Services

Solutions Telecom

Modules logiciels

Produit grand public

Produit cellulaire

Plateformes pour OEM

nc

OEM, ODM

OEM, ODM ^PublicClient(s)

Opérateurs

Grand , Clients spécialisés

OEM

Grand public ciblé

Fournisseur(s)

ISV, Semi- conducte urs

Laboratoire s de recherche

ODM, ISV

ODM

Fournisseur de solutions, ISV

OEM

9.2.2. Cas 1 : Innovation de composant

Ce cas d'innovation se traduit in-fine par un produit sur le marché mais la relation concerne deux acteurs qui se trouvent en amont de la chaîne de valeur. NextSol fait de l'innovation architecturale et confie les modules à des sociétés tierces (MediaPlug dans notre cas) (Voir Fig. 4).

Fig 4. Collaboration d'innovation de composant

Chip Maker NextSol

3rd Party MediaPlug

ODM Client OEM

3rd Party

EMS

NextSol est amenée à mettre à la disposition de ses clients un portefeuille de plateformes diversifiées

et personnalisables

rapidement. Ces

plateformes sont

composées de modules électroniques et logiciels natifs formant le coeur du système. Grâce à une gestion rigoureuse de
l'architecture, des modules supplémentaires conçus en interne sont prévus pour

des évolutions ou

personnalisations futures. Lorsque les demandes clients ne peuvent pas être réalisées en interne par manque de ressources ou à cause de l'urgence de la demande, NextSol s'adresse à des ISV pour acquérir et intégrer des modules logiciels dans les plateformes. Elle gère entièrement l'innovation architecturale en interne et intègre les modules externes provenant de partenaires spécialisés.

La relation entre NextSol et MediaPlug est clairement définie dès le départ¹¹ et leurs interactions sont concentrées sur l'interface entre le module externe et les autres modules de la plateforme. NextSol a une grande expertise dans les protocoles de télécommunications et elle recherche à acquérir le même niveau en multimédia à

11 Notons que NextSol est en cours de certification du niveau 3 de CMMi. «The CMMI model identifies the best practices for specific processes and evaluates the maturity of an organization in terms of how many of those practices it has implemented» (Hammer 2007, p 118)

cause des sollicitations de ses clients. Ceux-ci peuvent être des ODM ou des OEM. Dans notre cas le client final est un OEM qui se fait livrer des solutions qu'il complète lui-même en y ajoutant des fonctionnalités spécifiques. De par sa taille et sa puissance sur le marché, il est très exigeant en termes d'innovation. Il impose à NextSol d'enrichir la plateforme de façon continue afin d'anticiper les besoins du marché et contrer la concurrence. Suite à une requête de ce client, NextSol s'est adressée à MediaPlug pour acquérir un module intégrant une nouvelle technologie multimédia.

MediaPlug est une start-up spécialisée dans le domaine du multimédia embarqué. Elle développe des algorithmes de traitement de signal et offre une gamme complète de solutions avec la possibilité de faire évoluer celles-ci selon les exigences du client. L'originalité de sa solution est qu'elle est entièrement logicielle imposant toutefois un certain niveau de puissance aux architectures cibles. Ses technologies sont protégées et inaccessibles aux clients (« black box »). MediaPlug a peu de concurrents. Elle participe aux projets de ses clients pour rendre ses modules compatibles avec les contraintes d'architecture. Son équipe est très spécialisée et capable de traiter techniquement toute personnalisation, dans la limite des ressources planifiées.

MediaPlug accorde des droits d'usage du module à NextSol laquelle lui verse des

« royalties ». De ce fait, peu de détails sont donnés sur le fonctionnement interne du composant. MediaPlug n'a, a priori, aucune compétence technique sur la plateforme qui va inclure son module.

Motifs de la relation

En plus de l'aspect novateur du module, NextSol réduira, grâce à la solution de MediaPlug, les coûts de ses plateformes en remplaçant une fonctionnalité électronique par une fonctionnalité purement logicielle et améliorera le niveau de miniaturisation de ses offres. Le rôle de ce module est loin d'être négligeable dans la constitution de la plateforme. NextSol considère que l'accès à cette nouvelle technologie va lui permettre d'approfondir ses compétences en multimédia. Elle n'exclut pas non plus de pouvoir la développer en interne afin de se protéger de toute dépendance excessive de l'extérieur. NextSol continue de développer d'autres modules en interne malgré leur disponibilité sur le marché pour des raisons de coût et d'expertise.

MediaPlug considère NextSol comme un partenaire stratégique qui lui permettra d'imposer sa technologie sur le marché. Cependant, elle mesure le risque de perdre ses compétences stratégiques contenues dans le module. Elle veille donc à ne communiquer que ce qui est conforme au contrat.

Objet de la collaboration

MediaPlug s'engage à livrer son module selon les spécifications, coûts et échéances formulés dans le contrat. Elle doit également assurer une assistance d'intégration dans les plateformes de NextSol. Enfin, un service après vente est requis dès le lancement commercial.

Nature de la relation

La situation d'échange se caractérise par une proximité géographique, culturelle et technique. Les contacts sont fréquents, au début entre les commerciaux, et ensuite entre les experts. Le contrat prévoit une collaboration de long-terme car le module demandé est prévu pour être un module standard de toutes les plateformes de NextSol.

NextSol n'est pas très dépendant de MediaPlug et inversement mais les deux sociétés sont conscientes des bénéfices qu'elles attendent de cette collaboration. La première est sollicitée par son client pour proposer des améliorations innovantes et rapides en multimédia et la deuxième voudrait bien disposer des avantages d'un client de prestige et un client du client puissant.

En termes de comportement dans l'échange, il y a une bonne communication entre les vis-à-vis (commerciaux, chefs de projet, experts). Le contrat signé, selon un protocole de NextSol, sert de base à la gestion des changements et des extensions de périmètre. La perception générale est qu'il existe un climat de confiance grâce à la reconnaissance des compétences respectives et à la transparence de la relation.

9.2.3. Cas 2 : Innovation produit

Ce cas d'innovation a pour but de réaliser de nouveaux produits de luxe. Les deux parties se trouvent en aval de la chaîne de valeur (cf. Fig. 5). LabsNord fait de l'innovation de composant (dite aussi modulaire) dont elle confie l'intégration à AvantCell. Celle-ci fournit tout le produit dont elle assure le développement. LabsNord externalise ainsi le développement à AvantCell et assure à son client final (marque de luxe) un produit clé en main. Elle protège l'innovation requise jusqu'à la phase de commercialisation. L'innovation initiée par le client final, étudiée par LabsNord et réalisée par AvantCell sera visible et représentera un critère de choix important pour l'utilisateur.

Fig 5. Collaboration d'innovation produit

Chip Maker Plateform

Provider

3rd Party

AvantCell LabsNord

3rd Party

3rd Party

EMS

LabsNord est une entreprise OEM, de taille moyenne spécialisée dans la conception partielle et la commercialisation de produits grand public notamment des téléphones portables. Elle

externalise tout le développement du produit à des ODM européens ou asiatiques. Son intervention dans la définition du produit

se limite aux personnalisations demandées par son segment-niche. Elle

dispose de compétences dans les domaines du design mécanique, de l'interface homme-machine (IHM), de la gestion de projets et du marketing. Ses clients sont très inventifs et ont tendance à manquer de constance dans leurs exigences.

AvantCell gère des plateformes complètes, prêtes à être industrialisées et destinées à des OEM. Il offre la possibilité à ses clients d'apporter certaines transformations de ces plateformes standards selon leurs perspectives commerciales. Elle fait face à la concurrence asiatique qui est devenue récemment plus étendue et commercialement agressive. La collaboration avec LabsNord lui donne la possibilité de contourner cette concurrence plutôt centrée sur l'entrée et moyenne gamme.

Enjeux de la relation

Pour LabsNord la réalisation de produits de luxe impose d'avoir des ressources considérables. La solution est de collaborer avec un partenaire proche, compétent et disposant de la plupart des ressources manquantes.

Pour le fournisseur, avoir des références dans le luxe est vital pour sa survie en face de la concurrence asiatique.

Au-delà de ces considérations, LabsNord tient à ce que les détails des innovations ne soient connus que de façon relative car ces innovations ne sont pas protégeables une fois divulguée (secret commercial temporaire). D'autre part le fournisseur (AvantCell) ne cache pas son intérêt d'en savoir le plus possible sous prétexte d'anticiper le besoin du client et de pouvoir assurer le niveau de qualité requis. Il y a un risque dont

LabsNord est bien consciente à savoir la transformation de ce fournisseur en concurrent.

Objet de la collaboration

LabsNord externalise à AvantCell tout le développement du produit à l'exception de :

o La conception de la partie mécanique. Il s'agit de la coque de l'appareil et son aspect extérieur (design). Cela inclut la nature des matériaux, les couleurs, l'ergonomie, la robustesse et l'esthétique.

o La conception et la réalisation de l'interface homme-machine (IHM). Il s'agit des menus des commandes et leurs enchaînements avec des exigences d'intuitivité et de fluidité d'affichage (look & feel).

Pour ces deux modules, le fournisseur s'engage à les intégrer dans le produit et à être une force de proposition pour la faisabilité technique, la testabilité et la conformité aux normes en vigueur.

Nature de la relation

Il y a une grande proximité géographique et culturelle. Certains décideurs et experts de LabsNord sont des transfuges de AvantCell. Les contacts sont très fréquents pour la conception et le suivi des réalisations. La relation est orientée vers le long terme mais tous les nouveaux projets ne sont pas forcément confiés à AvantCell.

L'interface entre les deux organisations est assurée par des experts qui se connaissaient auparavant. On communique beaucoup et chacun a le souci du maintien de la relation. Il est envisageable pour chacun qu'il intervienne dans un cadre qui sort du contour de ses responsabilités. LabsNord (le client) a tout à fait confiance envers AvantCell (le fournisseur) pour ses capacités et sa fiabilité, et imagine que c'est réciproque.

9.3. Analyse des cas

Nous comparons les deux cas en décrivant ce qui les différencie et ce qui les unit (voir tableau ci- dessous). Les mécanismes de gouvernance relationnelle et transactionnelle ainsi que la modularité des deux cas seront abordés selon la perspective de la gestion de compétences (partage et protection).

9.3.1. Spécificités et convergence des deux cas

Chaque cas à des implications différentes du fait de ses spécificités. Les points de convergence permettent de nuancer ces implications.

Tableau 2 : Spécificités et convergence des deux cas

	Cas 1 : Innovation de composant	Cas 2 : Innovation produit
Différences :
	Contrat projet signé ex-ante	contrat projet signé à la fin du projet mais signature de GPA
	Cadré (application de processus du client)	moins de contrainte
	Orga. non similaire (vertical)	Orga. similaire : horizontal
	Plusieurs partenaires	1 ou 2 partenaires
	R&D interne développé	R&D interne limité

Paradoxe d'apprentissage dans les partenariats d'innovation : le rôle du contrat, de la relation et de la modularité 26

Similitudes :

Source innovation : client final

Même marché

Proximité technologique et culturelle

Système de royalties (par produit vendu)

Compétences complexes

Orientation client et modifications clients récurrentes

Transfert de compétences explicites limité

Création de compétences en internes

Cas 1 : Innovation de
composant

Appropriabilité : secret commercial, licence

Cas 2 : Innovation
produit

Appropriabilité: délai (lead time)

Capacité financière du client

Client avec peu de ressources

Innovation de composant

Partenariat R&D

innovation produit

R&D conjoint et externalisation

Alliance contractuelle et plus si affinité

Alliance peu formalisée

Evolution techno. : rapide

Innovation incrémentale

Evolution techno. : lente

Innovation NPD : radicale

R&D non intégré

Alliance verticale

R&D relativement intégré

Alliance horizontale (le fournisseur peut devenir concurrent

Confiance a priori (expertise, réputation)

Confiance établie

Client OEM

MNC vs Startup

Client : marque de luxe

Taille équivalente (PME)

Autonomie du fournisseur

Niveau d'incertitude limité

Fournisseur peu autonome

Niveau d'incertitude élevé

Le client gère entièrement sa solution avec des modules internes et

externes

Redondance des compétences pour le composant

Frontières clairement définies

Le client n'a de contrôle que sur l'esthétique et l'IHM du produit

Complémentarité des compétences

Frontières instables

	Cas 1 : Innovation de composant	Cas 2 : Innovation produit
	Catégorie d'innovation architecturale/modulaire

9.3.2. Cas 1 : Innovation de composant

NextSol s'est adressée à MediaPlug pour déployer la technologie voulue par son client et non disponible en interne. Le but premier était d'avoir accès à une technologie d'un spécialiste de bonne réputation. La modularité de son architecture lui en a facilité l'intégration sans risque pour ses propres technologies stratégiques.

Le niveau de maturité de NextSol¹² a permis la définition et l'approbation du contrat avant le début de la réalisation. La gestion des modifications du contrat et du périmètre fonctionnel est convenue formellement. NextSol perçoit le contrat comme un cadre nécessaire sans y recourir systématiquement. MediaPlug lui accorde beaucoup d'importance à cause de la sensibilité stratégique du module.

La régulation s'effectue entre les commerciaux pour les aspects transactionnels, entre les chefs de projets pour les aspects opérationnels et entre les experts pour les aspects techniques. Lorsque NextSol a besoin d'influencer la décision de son partenaire, il recourt au contrat ou à la négociation. Les pressions du client de NextSol sont retransmises à MediaPlug pour plus de réactivité.

Rappelons que NextSol privilégie la relation avec le fournisseur (MediaPlug) pour faciliter la gestion des modifications aussi importantes qu'imprévisibles. D'un autre côté MediaPlug a besoin, en plus de l'aspect modulaire de la livraison, du contrat pour protéger ses compétences stratégiques.

L'asymétrie entre NextSol (MNC) et MediaPlug (Strat-up) en termes de taille induit un rapport de négociation déséquilibré. MediaPlug n'a pas de marge pour refuser les mises à jour ni les refontes éventuelles de son module. Malgré tout, le niveau d'incertitude est limité pour les deux parties grâce à la distinction des frontières de leurs périmètres respectifs. Ces modifications (imposées directement ou indirectement) fournissent des informations précieuses sur le fonctionnement du module. Le processus de résolution de problèmes géré conjointement facilite l'échange des techniques implicites.

En termes de coordination, les équipes travaillent ensemble pour avoir le même niveau d'information et ainsi résoudre mutuellement les problèmes. Dans le cas d'une nouvelle demande qui sort du cadre du calendrier, une action conjointe est opérée pour définir une nouvelle référence incluant de nouveaux engagements budgétaires et temporels. MediaPlug fait tout chiffrer dans ce cas pour allouer de nouvelles ressources. Ce dernier point est le plus sensible. La propension de NextSol à accepter presque toutes les modifications de son client contraste avec l'attitude de MediaPlug qui s'appuie sur la modularité de son module pour continuer d'en maîtriser l'évolution.

Les livraisons ont été effectuées selon les plans. NextSol a engagé une négociation pour acquérir MediaPlug. Les raisons de cette décision stratégique restent obscures. Le questionné pense qu'une raison peut être de s'approprier des standards de fait en multimédia ou tout simplement de contrer les concurrents ou les nouveaux entrants. Cela donnerait plus de marge à l'entreprise en limitant l'accès des concurrents à la technologie.

¹² Certifiée niveau 2 et en préparation du niveau 3 CMMi

La modularité dont a bénéficie NextSol, bien qu'elle ait permis de déployer rapidement de nouvelles technologies, représente un risque d'imitation des concurrents. En effet, qu'est-ce qui empêche ces derniers de faire appel aux services de MediaPlug pour être au même niveau d'innovation que NextSol ?

En termes de transfert de compétences, NextSol n'a acquis que des compétences limitées sur le module intégré. Officiellement, seules les entrées et sorties de celui-ci ont été échangées. L'équipe de NextSol a acquis des compétences d'intégration d'un module particulier qui n'était pas conçu à l'origine pour la plateforme. MediaPlug a saisi les particularités de l'architecture de NextSol sans pour autant en connaître le fonctionnement interne. Cela lui permet d'optimiser et de standardiser l'interface de son module pour d'autres clients. Officieusement, NextSol a acquis des connaissances implicites au travers des évolutions récurrentes initiées par son client.

En conclusion, on retient de ce cas que lorsque le niveau de modularité est poussée, on a besoin de peu de coordination et donc peu de contrôle. Le contrat reflète cette modularité qui définit en quelque sorte la division du travail de conception. Il a donc été signé avant le démarrage du projet. Des mécanismes de contrôle minimes ont été mis en place rapidement. Du point de vue du transfert de compétences, cela reste très limité et centré sur les informations explicites faisant l'objet d'accord ex-ante.

En revanche, pendant le déroulement du projet, le client de NextSol a maintenu la pression pour faire implémenter des modifications. On est toujours dans la configuration modulaire mais plus d'interactions ont été nécessaires pour résoudre conjointement les problèmes. Cela a remis en cause le schéma initial. MediaPlug a été contraint de céder, au travers de ses experts, plus d'informations sur le module. NextSol a pu décrypter partiellement certaines fonctionnalités de celui-ci. Parallèlement, MediaPlug a pu en savoir plus sur l'architecture de NextSol. Le rempart de la modularité a été quelque peu affaibli. Chacune des parties a eu plus d'informations sur la technologie de l'autre. MediaPlug pourrait transmettre cette expérience à d'autres clients et NextSol pourrait tout à fait redévelopper le module en interne grâce à sa capacité d'innovation (R&D interne).

Pendant la première phase, la modularité a joué pleinement son rôle grâce à un équilibre entre le contrôle et la confiance (voir Tableau 3). L'apprentissage est limité et la protection est optimale. Pendant la deuxième phase, on gagne en relationnel à cause des sollicitations du client final. La modularité reste utile pour opérer efficacement les modifications techniques mais perd en influence sur la coordination. D'où un apprentissage plus élargi et une protection mitigée.

Tableau 3 : Cas 1 : Influence des facteurs

	Contrat	Relation	Modularité	Effet
Sans les demandes de modifications du client	++	++ +++		* Apprentissage limité * Protection optimale
Avec les demandes de modifications	++	+++	++	* Apprentissage élargi * Protection mitigée

9.3.3. Cas 2 : Innovation produit

La relation entre AvantCell et LabsNord est particulière. Le contrat-projet n'est pas signé avant le démarrage. En revanche, un accord global a été signé définissant les termes de la collaboration. Cela est dû au fait que les spécifications étaient volatiles et donc sujettes à renégociation. Cette flexibilité contractuelle est imposée également par la nature du marché cible. De plus, d'un produit à l'autre, le périmètre d'intervention du fournisseur (en l'occurrence AvantCell) n'est pas le même. Les possibilités de capitalisation sont réduites.

LabsNord se centre sur son coeur de métier qui est le design mécanique et l'IHM
(interface homme-machine). AvantCell gère l'évolution de son propre architecture

selon les changements technologiques en général et par rapport aux exigences de ses clients en particulier. Cela exige une souplesse au niveau des compétences et des ressources. AvantCell a du mal à bien gérer cette souplesse d'après notre interlocuteur. On voit là le paradoxe de la modularité abordé par Ernst (2005) selon lequel la modularité tient sa promesse tant qu'on n'apporte pas de modifications radicales à l'architecture.

La prise de décision est décentralisée entre les experts et les top managers. Les exigences du client final (marque de luxe) font que LabsNord est disposé à étudier les changements de dernière minute quitte à négocier de nouveaux investissements avec son fournisseur AvanCell. Le niveau de formalisation est moindre sauf pour les spécifications initiales du produit.

AvantCell n'a accès ni au client final ni aux autres fournisseurs de LabsNord. Autrement dit, LabsNord est son seul point de contact. Les experts des deux sociétés travaillent ensemble au sein d'une équipe dédiée. Les problèmes et les événements sont traités en temps réel et suivis conjointement. Les frontières des deux organisations sont floues et souvent sujettes à négociation. LabsNord fait un usage intensif de certaines ressources matérielles de son partenaire.

Techniquement, bien que la conception soit modulaire, les interfaces entre la partie mécanique et les autres modules du produit sont instables. Il y a plus d'interaction, donc plus de transfert d'information. La faible stratégie de LabsNord de protection directe (GPA) et indirecte (seules les connaissances nécessaires sont communiquées) est justifiée par la confiance entretenue de part et d'autre.

D'après l'expert interrogé, AvantCell apprend beaucoup de la façon d'intégrer des nouveautés dans ses plateformes sans pour autant maîtriser complètement les concepts du client. LabsNord ne tire pas de grands bénéfices de sa relation en termes d'enrichissement de sa base de compétences. Par contre, il renforce son habileté de mesurer rapidement la faisabilité technique des idées de son client final.

LabsNord a des connaissances critiques provenant de son client (marque de luxe) qu'elle veut donc déployer sur des produits externalisés. Le module dont il garde le contrôle est censé intégrer ces connaissances. L'ambigüité introduite par la demande d'intégration de ce module dans un ensemble maîtrisé par le fournisseur, explique en partie l'instabilité des responsabilités. C'est un des défis exprimés par Staudenmayer, Tripsas & Tucci (2005) où le partenaire est à la merci des contraintes de l'architecture qui est généralement sensible aux changements. AvantCell dispose ainsi de plus de marge de manoeuvre que son client.

En conclusion, ce cas nous suggère que moins de modularité ou moins de stabilité des interfaces pousse vers une gouvernance plus relationnelle. Cela est illustré par l'existence d'un GPA (General Purpose Agreement) et par les retards de signatures des contrats-projets. Le facteur confiance est primordial. D'autant plus que les activités R&D bénéficient d'un certain niveau d'intégration entre les deux organisations.

Du point de vue du transfert de connaissances, LabsNord est consciente que dans de telle configuration un excès de protection n'a pas de sens. Elle a essayé de répondre aux exigences de son client en protégeant les nouveautés temporairement jusqu'à leur commercialisation via des contraintes formelles générales et une relation de confiance.

Théoriquement, rien n'empêche AvantCell de copier le modèle économique de LabsNord. Des mécanismes d'interface avec le client et les fournisseurs ont été mis en place par LabsNord pour minimiser ce risque. Le contrôle est très ciblé dans cette relation et ses modalités ne sont pas forcément formalisées.

La modularité est instable à cause des interfaces. Cela implique plus d'interactions donc plus d'échange d'informations. L'aspect contractuel est très réduit. Les conflits qui en résultent relativisent la qualité des connaissances échangées. La protection, limitée dans le temps, ne concerne que des informations spécifiques. (Voir Tableau 4)

Tableau 4 : Cas 2 : Influence des facteurs

Contrat	Relation	Modularité	Effet
+	+++	++	* Apprentissage élargi * Protection ciblée

9.3.4. Implications

La modularité limite le besoin de contrôle (Tiwana 2008). C'était le cas de NextSol où le contrat a pu être signé avant le démarrage du projet. Le contrat n'a pas besoin de décrire toutes les subtilités des engagements. Les interfaces du module de MediaPlug avec l'architecture de NextSol sont clairement définies et définies ex-ante. La négociation est moins élaborée. Pour le cas de LabsNord, c'est différent. Bien qu'on soit dans une configuration modulaire, les interfaces entre le nouveau module et les modules existants sont volatiles. Le contrat n'aurait pas couvert les incertitudes tant pour le client (LabsNord) que pour le fournisseur (AvantCell). Plus la modularité est faible plus l'ambigüité et la volatilité sont fortes.

Le degré de modularité est plus élevé dans le cas de NextSol. Le retour qu'on a eu concernant le transfert limité de compétences confirme le postulat que plus la modularité des composants est forte, moins le transfert de compétences est étendu (Mikkola 2003). A l'inverse le cas de LabsNord est caractérisé par une modularité moyenne donc plus d'interactions et d'échanges. Cela induit, par conséquent, plus de transfert de compétences.

Dans les deux cas, les connaissances sont complexes mais elles n'impliquent pas les mêmes dispositifs de protection. Dans un cas, il s'agit d'une boîte noire clairement délimitée et dans l'autre il s'agit de modules avec des interfaces instables. Le client (LabsNord) essaie de ne divulguer que ce qui est nécessaire à l'intégration des nouveautés. Il y arrive tant bien que mal et des conflits sur le périmètre de responsabilité ressurgissent de temps en temps. Plus les compétences sont complexes, plus leur transfert est délicat et plus de modularité est nécessaire pour une gestion efficace.

Le mode organisationnel est influencé par la modularité du produit (Frigant & Talbot 2005). Dans nos deux cas, les interfaces entre les équipes sont clairement définies. Chaque partenaire n'a accès qu'aux spécialistes concernés de l'autre.

NextSol a envisagé l'acquisition de MediaPlug. Les raisons de Vanhaverbeke, Duysters & Noorderhaven (2002) nous semblent moins pertinentes dans nos deux cas. L'historique des relations n'expliquent pas de telle décision d'acquisition. Les réponses qu'on a eues s'orientent plutôt vers des raisons de s'approprier la technologie et donc de la rendre inaccessible aux concurrents. Quant à LabsNord, les liens directs et historiques n'ont pas ouvert de possibilités de fusion/acquisition.

NextSol, contrairement à LabsNord, a géré plusieurs alliances de même type sur d'autres modules acquis de l'extérieur. La disparité des partenaires aide l'entreprise à sauvegarder son patrimoine des tentatives d'expropriation. Elle dispose également d'une structure R&D interne renforçant sa capacité d'innovation (W. M. Cohen & Levinthal 1990). De plus, NextSol dispose de compétences redondantes avec celles de MediaPlug. Cela facilite l'accès à la technologie et renforce le dynamisme d'acquisition de nouvelles compétences (Mowery, Oxley & Silverman 1996).

L'implication du client final dans la définition du produit attendu est un point clé quant au dynamisme d'innovation et d'acquisition d'information sur le marché (Prajogo, Power & Sohal 2004; Knudsen 2007). Dans nos deux cas, la pression d'innovation provient du client final. « Cette urgence compétitive » (D'Aveni 1994) a été relayée sur le fournisseur.

La relation est cyclique en ce sens qu'on négocie les modifications et les nouvelles demandes en les traduisant par la formulation des engagements dont l'exécution est suivie (ou interrompue) par de nouvelles négociations (Modèle NCE de Marshall (2004)). Cette relation cyclique concerne les deux cas notamment le cas d'innovation produit (LabsNord) à cause de l'absence de contrat formel dès le début du projet.

Les deux innovations diffèrent par la possibilité de « reverse engineering ». Celle de composant est difficile à imiter puisqu'elle est livrée sous forme de boîte noire (Mikkola 2003). L'innovation produit est facilement copiable. Ce qui explique que la confidentialité dans ce dernier cas était limitée dans le temps (Hurmelinna-Laukkanen & Puumalainen 2007), sa fin prenant effet dès la commercialisation du produit.

Dans le cas d'innovation de composant il y a eu une synergie entre NextSol et MediaPlug grâce à la formalisation d'un cadre de travail, à l'autonomie R&D, à la communication personnelle et électronique, et à l'interaction des intervenants (Persaud 2005). Cette synergie a permis à chacun de garder un contrôle relatif sur ses compétences stratégiques. Dans le cas de LabsNord, cette synergie a été amoindrie à cause du manque d'autonomie R&D du fournisseur et à la faible formalisation des engagements.

Dans les deux cas, on n'implique pas le fournisseur dans la définition du produit. On fait appel au partenaire pour tirer profit de sa spécialisation (NextSol) ou de sa capacité d'intégration de nouvelles fonctions sur une plateforme pré-définie (LabsNord). On est loin de l'optimisme d'une certaine littérature où l'implication du fournisseur est un facteur clé de réussite (par exemple Bozdogan et al. (1998)).

Le degré d'apprentissage entre les entités, même s'il diffère dans les deux cas, reste relatif pour des raisons structurelles et comportementales (Ingham & Mothe 1998). Structurellement à cause de la modularité et d'une activité R&D propre. Comportementalement à cause de la volonté affichée de restreindre l'échange de certaines informations critiques. Les experts assument les rôles et les obligations qu'on leur a attribués. Cela a été quelque peu ébranlé à cause des sollicitations du client final. Dans les projets modulaires, la modularité est effective tant que les modifications des modules ne sont pas radicales (Ernst 2005).

Ce qui caractérise la relation du premier cas est la recherche d'accès à la compétence et la relation du deuxième cas la recherche de capacité (Takeishi 2002). Dans le premier cas, il s'agit de disposer de compétences de l'extérieur qu'on peut tout à fait générer en interne. Dans le deuxième cas, il s'agit d'éléments qu'on est incapable de produire soi-même. Le niveau de dépendance ainsi que les risques sont différents. Les deux types d'alliances contractuelles reflètent cela : intégration de composant multimédia au travers de « licensing » et intégration de composants (design, IHM) au travers de développement conjoint. Elle est plus contractuelle dans le premier et moins dans le second et inversement pour l'aspect relationnel. Le niveau de protection est également différent. Le design mécanique est banalisé dès son apparition sur le marché contrairement aux applications logicielles protégées institutionnellement (brevet) ou gardées secrètes (secret commercial).

Dans cette deuxième partie, nous avons exposé et analysé nos deux cas empiriques. Il en ressort que les trois dimensions (contrat, relation et modularité) interagissent entre elles dans les alliances technologiques pour donner des effets différents sur le paradoxe d'apprentissage.

Dans le premier cas, le transfert de compétences était limité à cause de la modularité interorganisationnelle du client et la stabilité des interfaces techniques. Le relationnel est mis en place du fait de la pression du client final qui exigeait des modifications du module. Ces modifications était arbitrées dans le cadre du contrat mais ont induit plus d'interactions donc plus de transfert d'informations tacites de part et d'autre. Une situation qui a

probablement donné lieu à des négociations d'acquisition de MediaPlug par NextSol.

Dans le deuxième cas, la modularité s'appuyait sur des interfaces instables. Les deux partenaires étaient conscients de ce fait et privilégiaient une gouvernance relationnelle avec un cadre contractuel a minima. Les connaissances tacites ont été échangées du fait de l'intégration relative des activités R&D. Malgré une gestion contractuelle faible, le transfert des connaissances explicites était contrôlé au jour le jour via des mécanismes propres au client (sensibilisation du personnel, contrôle des canaux de communication avec le fournisseur ...). La protection était limitée dans le temps ce qui rend la relation plus souple car le client était sûr de ce qu'il devait protéger et ne pas protéger et pour combien de temps.

10.Discussion et Conclusion

Cette étude a traité le thème de la gestion des compétences stratégiques au travers de trois dimensions : contrat, relation, modularité. La littérature est moins prolixe, à notre connaissance, sur le rôle de la dynamique de ces trois dimensions par rapport au paradoxe d'apprentissage. La modularité technologique et organisationnelle voire interorganisationnelle est de nature à faciliter la résolution de la tension entre partager et protéger ses compétences. En plus de mécanismes de gouvernance adéquats, la modularité structure les relations et clarifie les responsabilités. Par le moyen de deux cas empiriques riches d'enseignements (grandes et moyennes entreprises dans un secteur de haute technologie), on a indiqué le rôle central de la configuration modulaire combinée avec la gouvernance transactionnelle et relationnelle sur le transfert (positif et négatif) des compétences.

Le premier cas concerne un intégrateur de systèmes (NextSol) qui gère des plateformes propriétaires auxquelles il adjoint des modules importés de l'extérieur ou développés en interne. Au travers des interfaces imposées à son partenaire, il offre à ses clients fabricants d'équipement originaux (OEM) plus de souplesse et de réactivité. MediaPlug protège sa technologie et NextSol n'exclut pas de la développer en interne. L'expérience de celle-ci en gestion d'alliances lui permet de contrôler sa relation avec ses partenaires. En termes de transfert de compétences, officiellement le transfert est limité mais les demandes du client final ont provoqué des modifications dans le module initial et des connaissances tacites ont été échangées de part et d'autre. La modularité résiste mal aux changements importants. Autrement dit, la modularité encapsule les connaissances et simplifie le processus de coordination tant que les modifications sont incrémentales. Cela a eu des répercussions sur la gouvernance qui a glissé, au fur et à mesure, vers plus de relationnel.

Le deuxième cas est celui d'une société OEM (LabsNord) qui fait appel à un ODM pour la réalisation de produits de niche. Elle externalise toutes ses activités R&D sauf la conception du design mécanique et de l'IHM. Ces parties du produit sont conçues en modules et font l'objet d'un accord de développement conjoint. Les interactions entre les deux organisations sont plus importantes car même si les modules sont conceptuellement bien définis, les interfaces sont instables à cause de la nature des modules mécaniques. D'autant plus que les personnalisations d'un produit à l'autre sont confidentielles et exacerbe la tension entre le partage et la protection des informations critiques. Tout cela montre que moins de modularité provoque plus d'interactions et donc plus d'échange d'informations. Des mécanismes de contrôles complémentaires sont nécessaires pour protéger des connaissances critiques.

S'appuyant sur les données collectées, on peut affirmer que la modularité est nécessaire pour protéger les compétences stratégiques de l'entreprise. Toutefois, il faut qu'elle soit accompagnée d'autres dispositifs comme les mécanismes de gouvernance au niveau formel et relationnel.

Discussion

Nous avons proposé une évolution de l'industrie des télécommunications qui a commencé dès la fin des années 90. Auparavant, les sociétés intégraient toutes les activités en leur sein depuis la définition du produit jusqu'au service client. La désintégration verticale s'est opérée par paliers en commençant par la production. Or ce qui est rarement mis en avant est que les activités R&D sont dorénavant partitionnées en modules et confiés à des sociétés spécialisées. Si on prend l'exemple des activités R&D logiciel, une société intègre des modules provenant de l'extérieur tout en essayant de développer des compétences sur les technologies importées. En tant que « system integrator » cette société dispose de plus de souplesse pour gérer ses lignes de produits et répondre rapidement aux aléas du marché. Cela a été rendu gérable grâce à la modularité. Les entreprises associées à la réalisation des produits ne contrôlent que leur module propre et son interface avec l'extérieur.

L'industrie des télécommunications s'inspire partiellement de celle des ordinateurs personnels (PC). Pour des raisons de concurrence et de complexité des technologies la modularité ainsi pratiquée n'est pas totalement ouverte et les interfaces ne sont pas toutes standardisées. Nokia n'a pas réussi à imposer sa plateforme Symbian. La plateforme Windows Mobile veut s'imposer en face de Linux qui gagne du terrain. Ces trois cas illustrent le dynamisme de ce secteur qui, malgré tout, n'évoluera pas rapidement vers la standardisation tout azimut.

Limites

Nos deux cas concernent des sociétés ayant un lien avec des partenaires mondiaux mais opérant sur le plan national. Nous avons fait nos analyses des phénomènes comme s'il s'agissait d'alliances internationales. Certaines affirmations gagneraient à être revues en les plaçant dans leur contexte exclusivement national. D'autant que la littérature a beaucoup insisté sur les grappes (clusters) technologiques (voir par exemple De Propris 2002; Schilling & Thérin 2006; Lawson & Lorenz 1999).

Notre analyse s'est concentrée sur l'aspect dyadique des relations. Or les entreprises approchées font partie de réseaux et quelques unes d'entre elles y occupent une position importante. Les influences liées aux réseaux ont été volontairement occultées.

D'autre part, notre méthodologie s'est concentrée sur les sociétés clientes uniquement. Pour compléter l'étude, cela aurait été utile de questionner leurs vis-à-vis afin d'avoir les deux versions. L'étude aurait eu encore plus de pertinence.

En termes de retombées des relations, nous nous sommes contentés d'avoir les avis des questionnés. Par manque de ressources, nous n'avons fait aucune mesure quantitative des retombées principales. Par exemple, la capacité d'innovation aurait pu être mesurée par le nombre de brevets produits au cours de ces alliances, le nombre d'innovations commercialisées et leurs contributions financières respectives. Mais comment mesurer le niveau d'expropriation ? De protection ? D'apprentissage ?

Cette étude aurait pu s'orienter vers une configuration représentative de la chaîne de valeur complète et adresser les principaux acteurs de chaque entité. L'adoption longitudinale de la recherche contribuerait à extraire des données pertinentes sur la dynamique entre la transaction, la relation et la modularité. Cela aurait permis des généralisations intéressantes pour l'avancée des débats théoriques et managériaux. C'est un projet possible à condition d'y mettre des moyens suffisants.

Apport

Les deux cas concernent respectivement un gestionnaire d'architecture/modules et un gestionnaire de modules uniquement. Cela donne deux angles de vue sur le phénomène. D'un côté on a l'architecte (NextSol) et de l'autre on a le concepteur de modules (LabsNord), chacun dans sa configuration propre. Un cas est l'inverse de l'autre. D'autant plus que ce sont là deux cas qui ne sont pas placés au même endroit sur le continuum transaction- relation. L'un est plus contractuel que relationnel à l'inverse de l'autre. Le degré de la formalisation du premier est justifié par le niveau de modularité et le degré de l'informel du deuxième est dû à l'incertitude du module à concevoir ensemble.

A notre connaissance, le secteur des télécommunications a bénéficié de moins d'attention des chercheurs comparé au secteur de la biotechnologie et le secteur des semi-conducteurs. Est-ce que parce que ce secteur est plus développé en Europe qu'aux Etats-Unis ? Ce secteur ne peut être identifié ni à celui des ordinateurs personnels ni à celui des semiconducteurs malgré certains points de convergence. Notre étude a ceci d'intéressant qu'elle appelle à plus d'initiatives dans l'analyse des pratiques de ce secteur.

Cette étude a des implications managériales en ce sens qu'elle éclaire l'autre bénéfice de la
modularité au niveau des relations interentreprises à savoir la protection des actifs
intangibles. Au niveau pratique, la protection contre les risques d'expropriation ne sont

souvent envisagés qu'en termes légal et formel. La modularité peut être intégrée ex-ante comme un critère de décision de collaboration ou de définition des périmètres de cette collaboration.

Notre recherche contribue à mettre la modularité au centre de la protection des compétences stratégiques. Mon contact avec le professeur Carliss Baldwin^13, spécialiste dans ce domaine, me l'a confirmé d'autant plus qu'elle m'a informé (par mail) qu'elle travaille sur une problématique liant la modularité et la propriété intellectuelle. Elle m'a fait part d'une présentation faite en Europe sur le sujet.

Suggestions

Nous avons traité le paradoxe d'apprentissage en nous plaçant dans un contexte social et économique stable. Or le secteur des télécommunications comme bien d'autres est confronté aux aléas des fusions/acquisitions et à la rotation du personnel intra et inter- industries. D'autres perspectives de la tension entre le partage et la protection des compétences stratégiques méritent d'être considérées. De plus, il est intéressant de traiter des cas similaires en intégrant d'autres paradoxes : ceux de la modularité.

NextSol a décidé d'acquérir son partenaire MediaPlug après une première expérience. Cet aspect n'a été qu'effleuré dans cette étude malgré le grand intérêt de l'opération tant au niveau managérial que théorique. Peu d'études, à notre connaissance, ont été consacrées à la transformation des alliances contractuelles en acquisitions ou prise de participation. La contribution de Hagedoorn & SadowskiI (1999) est, cependant, à signaler et peut servir de point de départ à plus de contributions.

¹³ http://www.people.hbs.edu/cbaldwin/

Abréviations

CMMi : Capability Maturity Model® Integration EMS : Electronics Manufacturer Service

GPA : General Purpose Agreement IHM : Interface Homme Machine

IPR : Intellectual Property Rights

ISV : Independent Software Vendor KBV : Knowledge-Based View

MMI : Man Machine Interface

MNC : Multinational Company

NPD : New product development

ODM : Original Design Manufacturer OEM : Original Equipment Manufacturer R&D : Recherche et Développement RBV : Resource-Based View

TCT : Théorie des Coûts de Transaction

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Annexe 1 : Chaînes de valeur

Ces schémas sont annexés dans cette étude avec l'autorisation formelle de Monsieur Anderson.

Fig1. Chaîne de valeur typique des fabricants de téléphone mobile dans les

années 1990's. Intégration verticale forte. (Anderson & Jonsson 2006)

Annexe 2 : ENSEIGNANTS PERMANENTS DU GROUPE SUP DE CO MONTPELLIER

NOM PRENOM DEPARTEMENT D'ENSEIGNEMENT ET DE

GUGLIARO I inda MARKFTING

BAGNERIS Jean-Charles FINANCF FT FCONOMIF

BARLETTE Yves SYSTFMF n^,INFORMATION FT n^,AInF A I A

BECOUE Philinne SCIFNCFS J11RInI011FS

BELBALY Nassim SYSTFMF n^,INFORMATION FT n^,AInF A I A

BENBYA Hind SYSTFMF n^,INFORMATION FT n^,AInF A I A

BESSIEUX OLLIER Corinne CONTRôI F FT COMPTARII ITF

B OURDIL Maryline SYSTFMF n^,INFORMATION FT n^,AInF A I A

DEJEAN Guy MANAGFMFNT STRATFGIF FT ORGANISATION

DRILLON nomininue MANAGFMFNT STRATFGIF FT ORGANISATION

D UMAZER Christonhe MARKFTING

FONS Cendrine

GIVRY Philinne FINANCF FT FCONOMIF

GUNDOLF Kathrin MANAGFMFNT STRATFGIF FT ORGANISATION

GURAU Calin MARKFTING

JAOUEN Annabelle MANAGFMFNT STRATFGIF FT ORGANISATION

JOLY-GALZIN Cédrine MARKFTING

KONTOR Kathrin MANAGFMFNT STRATFGIF FT ORGANISATION

LASCH Frank SYSTFMF n^,INFORMATION FT n^,AInF A I A

LE BELLAC Agnés MARKFTING

LEHMANN ORTEGA I aurence MANAGFMFNT STRATFGIF FT ORGANISATION

LOUBET Guylaine CONTRôI F FT COMPTARII ITF

MAHE Patrick MARKFTING

MARLIER Catherine MANAGFMFNT STRATFGIF FT ORGANISATION

MEISSONIER RAgis SYSTFMF n^,INFORMATION FT n^,AInF A I A

MERDJI M^,Hamed MARKFTING

MISSONIER Audrey MANAGFMFNT STRATFGIF FT ORGANISATION

PAROT Isabelle MANAGFMFNT STRATFGIF FT ORGANISATION

PIJOAN Natacha MANAGFMFNT STRATFGIF FT ORGANISATION

PIOT Charles CONTRôI F FT COMPTARII ITF

REMOND Chantal MANAGFMFNT STRATFGIF FT ORGANISATION

RIVIERE I ionel SCIFNCFS J11RInI011FS

ROUX-GUILLEMAIN Moninue CONTRôI F FT COMPTARII ITF

SCHOETTL Jean-Marc MANAGFMFNT STRATFGIF FT ORGANISATION

SCHULIAR Christian MANAGFMFNT STRATFGIF FT ORGANISATION

TESSIER Nathalie MANAGFMFNT STRATFGIF FT ORGANISATION

TOPSACALIAN Patrick FINANCF FT FCONOMIF

TORTOSA StAnhanie SYSTFMF n^,INFORMATION FT n^,AInF A I A

TOURNE Sylvain MANAGFMFNT STRATFGIF FT ORGANISATION

TROSSELER Jean-Renoit MANAGFMFNT STRATFGIF FT ORGANISATION

VALANTIN Denis MANAGFMFNT STRATFGIF FT ORGANISATION

VILLEMUS Philinne MARKFTING

WYATT Richard MARKFTING

Groupe Sup de Co Montpellier Thèse Professionnelle

Programme MBA MBA

uteur

Nom : RAOUAK Date : Septembre 2008

Prénom : Mohamed

Paradoxe d'apprentissage dans les partenariats d'innovation :

le rôle du contrat, de la relation et de la modularité, cas de l'industrie
des Télécommunications

Résumé

Cette étude traite le dilemme auquel les entreprises doivent faire face lorsqu'elles font

appel à des sources externes pour innover. La réussite des partenariats d'innovation exige un certain niveau de coopération et d'interaction. Ces deux aspects comportent le risque d'exposer les compétences stratégiques à d'éventuel opportunisme du partenaire. D'un côté les entreprises partenaires doivent faire preuve de flexibilité dans l'échange de compétences, et de l'autre, elles doivent veiller à protéger leurs compétences

stratégiques de toute tentative d'expropriation. Ce dilemme est particulièrement aigu dans les secteurs dits « knowledge intensive » comme le secteur des télécommunications.

Nous nous appuyons sur l'étude de deux cas empiriques d'alliance technologique de type contractuel, afin d'examiner le(s) facteur(s) favorisant le transfert et la protection des compétences distinctives sans mettre en péril l'objectif de la coopération.

Nous trouvons, au travers d'une approche qualitative, que le contrat, la relation et la modularité sont des facteurs qui peuvent être articulés pour résoudre partiellement le dilemme d'acquisition/expropriation des compétences stratégiques dans les partenariats d'innovation.

Mots-clefs

Partenariat, Innovation, Gouvernance, Contrat, Relation, Modularité, Transfert de compétences, Télécommunications.