Le management est une façon de diriger et de
gérer rationnellement une organisation (organismes publics, entreprises,
associations....), d'organiser les activités, de fixer les buts et les
objectifs, de bâtir des stratégies.5
Le porteur de projet doit être capable de passer de
l'idée à l'acte, sur la base de combinaison de ressources
humaines, financières, organisationnelles et informationnelles afin de
positionner son projet dans un environnement avec lequel il interagit.
Cette définition implique tout un cheminement qui va
de la conception de l'idée jusqu'à sa réalisation finale.
Pour Filion (1991) « Un entrepreneur est une personne qui imagine,
développe et réalise des visions ». Sont ainsi
impliqués une capacité à fixer et à atteindre des
buts, à maintenir un niveau élevé de sensibilité en
vue de déceler des occasions d'affaires, puis un apprentissage, la
capacité à prendre des risques mesurés. Une relation
dialectique forte existe ainsi entre l'individu, porteur de projet, et
l'organisation impulsée par ce dernier (Verstraete, 1997)6.
En effet, être entrepreneur, c'est avoir des idées auxquelles on
tient et s'organiser pour les mettre en pratique
5 Cours de Management, SE3, FASEG - UAC, 2004
-2005
6 Cité par R.I.PME, vol. 1 7.n01,
2004
(Filion, 1991), c'est aussi devenir le manager d'une
organisation en cours de constitution.
De la naissance de l'idée à la phase de
démarrage, le phénomène entrepreneurial pose un
problème, celui de repérage, au début comme à la
fin du processus entrepreneurial. Les acteurs des milieux professionnels de la
création d'entreprise s'accordent pour distinguer quatre étapes
principales : la naissance de l'idée, l'élaboration du projet, le
lancement des opérations et le démarrage de l'activité
(RIPME 2004). Pour ces praticiens, l'acte d'entreprendre commence donc par la
recherche ou l'expression d'une idée et se termine lorsque l'entreprise
a assuré son démarrage et atteint sa vitesse de
croisière.
Le choix de cette période, qui part de
l'émergence de l'idée jusqu'au lancement des opérations,
est intéressant, car elle nous permet d'observer de manière
dynamique, les problèmes de compétence, lors du passage de
l'état de porteur de projet à celui du créateur, puis de
gestionnaire d'une organisation. Ces transitions, difficiles à
repérer dans le temps, exigent une mutation mentale de l'entrepreneur et
entraînent des évolutions de sa compétence. Avant la
création effective de l'entreprise, la compétence est le plus
souvent celle du porteur ; au fur et à mesure de la construction du
projet et de la formation de l'organisation, la compétence revêt
une dimension plus collective, avec la constitution d'une équipe mais
aussi la présence et l'implication d'acteurs périphériques
dans la formation du système d'offre.
La compétence est un concept emprunté à
des disciplines voisines de la gestion (psychologie du travail, science de
l'éducation, sociologie). Elle est l'objet de toutes les attentions
depuis une dizaine d'années. Les chercheurs, en effet, s'accordent sur
un ensemble de caractéristiques communes.
La compétence est tout d'abord un attribut individuel,
elle met, en effet, en jeu un ensemble de qualités personnelles et
d'aptitudes qui caractérisent directement un individu et permettent
d'ailleurs de le différencier. Mais elle ne saurait se réduire
à cet ensemble : la compétence ne peut être définie
qu'en référence à une situation donnée. Ce n'est
donc que par rapport à une tâche, à une activité ;
à un ensemble d'activités, dans un environnement précis
qu'on peut la préciser. C'est ainsi que Parlier et Gilbert
(1992) proposent de la définir comme «un ensemble
de connaissance, de capacités d'actions et de comportements
structurés en fonction d'un but, dans un type de situation donnée
». Enfin, elle nécessite également d'être reconnue par
l'entourage.
Bien que de nature individuelle, la compétence est
indissociablement abordée de manière individuelle et collective
(Castro, Guérin et Lauriol, 1998). L'emploi du qualitatif
«collectif » appelle une clarification. Bataille (1999, 2001)
définit la compétence collective comme «la capacité
reconnue à un collectif de travail de faire face à une situation
qui ne pourrait être assumée par chacun de ses membres seuls
». Le «collectif» désigne en premier lieu l'équipe
constituée ou à constituer par le porteur de projet. Le Boterf
(1994) reconnaît au moins quatre composantes : une image opérative
commune (il s'agit de se doter et de faire évoluer une
représentation commune) ; un code et un langage commun desquels
découlera la connivence ; un savoir coopérer (les
compétences individuelles sont mises à la disposition de
l'équipe) et un savoir apprendre de l'expérience (l'apprentissage
des différentes situations vécues se fait de manière
collective). A présent voyons comment est envisagée la
compétence du porteur de projet dans la littérature
«entrepreneuriale ».
Depuis plusieurs années, la question de la
compétence de l'entrepreneur est abordée dans des recherches
relevant de champs théoriques différents (en Sciences de gestion,
en entrepreneuriat, en Sciences du comportement, etc.). On évoque tour
à tour les termes de «savoir-faire », de
«compétence technique, compétence managériale »,
parmi les critères d'analyse d'un projet ; il arrive également
que l'on distingue leur caractère fonctionnel en parlant de
«compétence marketing, compétence financière, etc.
».
La question de la compétence de l'entrepreneur
s'inscrit souvent dans une problématique plus large, sur la recherche
des facteurs clés de succès en matière de création
d'entreprise (Vesper, 1980 ; Doghe et al. 1988). Ou encore sur les pratiques
d'évaluation des milieux professionnels, notamment des
sociétés de capital - risque et des structures financières
(Marion, 1999 ; MacMillan, Siegel et Subba Narasimha, 1985 ; Tyebjee et Bruno,
1984).
Plusieurs travaux ont constaté une certaine similitude
entre le travail du dirigeant d'une petite organisation et le créateur
qui doit assumer des rôles d'entrepreneur, de négociateur, de
régulateur, d'agent de liaison et d'observateur actif, ainsi que
d'opérateur (Hernandez, 1994).
L'étude des critères relatifs utilisés
par les sociétés de capital - risque pour évaluer un
projet (Marion, 1999 ; MacMillan, Siegel et Subba Narasimha, 1985 ; Tyebjee et
Bruno, 1984) fait ressortir deux groupes de critères : d'une part, les
critères relatifs à l'entrepreneur (Stuart et Abetti, 1988)
distinguent la personnalité, l'expérience ainsi que les
capacités et la vision du créateur ; d'autre part, les
critères relatifs aux compétences en management réunies
autour du projet et l'analyse de l'activité (pour Tyebjee et Bruno
1984), l'évaluation des compétences managériales recouvre
à la fois les capacités de l'équipe dirigeante, les
compétences en marketing et les compétences en finance).
Mais, à l'instar des travaux en gestion des ressources
humaines, les recherches se focalisent aujourd'hui sur ce que l'entrepreneur
fait (et non sur qu'il est). Mintzberg et Machugh (1995) définissent,
par exemple, le comportement entrepreneurial comme une combinaison d'actions et
de réflexions. Bien qu'il soit désormais acquis qu'une approche
«caractérielle » (s'inscrivant dans une perspective
psychologique) se révèle inadéquate, les chercheurs font
remarquer que les pratiques des professionnels sont encore très
influencées par ce courant. En définitive, la question de la
compétence de l'entrepreneur reste peu explorée.
Le courant «comportemental» n'apporte pas non plus
de réponse satisfaisante (Livain, 1989). La compétence
«vision» est un élément central dans l'évolution
de l'entrepreneur (naissance, développement puis réalisation de
visions ; Filion, 1991 ; Verstraete, 1997). Sous ce vocable de «vision
» se trouvent parfois réunis le concept de rêveur
réaliste (visionnaire) et le mode d'apprentissage particulier.
apprenant à piloter en pilotant». Belet (1997),
quant à lui, considère qu'il n'y a apprentissage
managérial que dans la mesure où l'évolution de la
perception, des représentations et des valeurs de l'entrepreneur conduit
à l'apprentissage de nouvelles attitudes et comportements. Au-
delà, Gibb et Davies (1990) considèrent que la capacité de
l'entrepreneur à apprendre de ses erreurs est à considérer
comme une marque de compétence. L'entrepreneur intègre des
données dans son schéma de pensée, il agit sur le terrain
en procédant par essais.
B - Financement
Selon le lexique d'économie (Dalloz, 7e édition
2002), le financement est la méthode nécessaire à toute
acquisition d'actifs, elle en permet le payement. Le lexique distingue trois
modes de financement pour le secteur privé à savoir ;
l'autofinancement (financement par fonds propres ou par épargne
personnelle réalisée) ; le recours au marché financier
(émission d'actions et d'obligations) ; et le recours au crédit
bancaire (emprunts, obtention de prêts et de crédits).
Pour M. KOUE (2006)7, le financement externe est
un complément aux efforts de financements du promoteur. Il est
rémunéré par un loyer calculé à partir d'un
taux d'intérêt fixé par l'institution prêteuse.
Le taux d'intérêt est l'instrument financier qui
permet de rémunérer les dépôts des épargnants
(taux créditeur) et les crédits accordés par les
institutions financières (taux débiteur). La différence
entre les taux débiteur et taux créditeur constitue donc la
principale source de revenu de ces institutions à côté des
autres frais et agios (cas des banques traditionnelles).
Une bonne politique de gestion des taux est nécessaire
pour à la fois attirer et générer des revenus additionnels
pour la pérennité de la structure (octroi de nouveaux prêts
et
7 Magazine de l'Entreprise n° 51, 2006, p. 7
couverture des frais de fonctionnement de la structure). Mais
la question des taux d'intérêt suscite assez souvent des
discussions parmi les théoriciens et praticiens de la
microfinance. Ces discussions portent la plupart du temps sur
le niveau des taux d'intérêts à pratiquer (taux
élevé ou taux bas), le différentiel des taux (taux
débiteur - taux créditeur) plus ou moins grand et les taux
subventionnés.
Ils affirment par ailleurs que la pratique d'un taux
d'intérêt bas déprime l'épargne au profit des
investissements. Cette situation aurait des conséquences
immédiates sur le volume des ressources disponibles des institutions de
la microfinance, et à terme sur les investissements eux mêmes
à cause de la rareté des crédits.
Mais la principale préoccupation demeure les taux
d'intérêt débiteurs très élevés. Les
IMF devant assurer leur rentabilité et leur viabilité se trouvent
dans une situation où la seule solution qu'elles exploitent est d'agir
sur le loyer du crédit.
