Problématique de l'autonomie administrative et financière des hôpitaux au Burkina Faso: cas du centre hospitalier universitaire pédiatrique Charles De Gaulle

ECOLE NATIONALE D'ADMINISTRATION ET DE MAGISTRATURE		BURKINA FASO Unité-Progrès-Justice
DEPARTEMENT GESTION DES SERVICES SOCIO ECONOMIQUES

PROBLEMATIQUE DE L'AUTONOMIE DE
GESTION DES HOPITAUX AU BURKINA FASO :
cas du Centre hospitalier Universitaire Pédiatrique
Charles DE GAULLE (CHUP-CDG)

Mémoire

Pour l'obtention du diplôme des

Administrateurs des Hôpitaux et des Services de Santé

Présenté et soutenu publiquement par :

BANCE Daouda

Mention : Assez Bien

Jury :

Monsieur Barthélemy AKOUWANDAMBOU, Administrateur des Hôpitaux : Président Monsieur Paul Sambo NIKIEMA Administrateur des Hôpitaux : Directeur de Mémoire Monsieur Théophile COMPAORE, Attaché de Santé : Membre

Juin 2010

ENAM 03 BP 7024 Ouagadougou 03 E-mail : enam@ cenatrin.bf
Téléphone : (226) 50.31.42.64/65 Télécopie: (226) 50.30.66.11

AVERTISSEMENT

L'école n'entend donner aucune approbation ou improbation aux idées
émises dans ce mémoire

DEDICACE

A ma Mère, YODA Safiétou

REMERCIEMENTS

C'est le moment pour moi d'exprimer toute ma profonde gratitude envers toutes les personnes, qui d'une manière ou d'une autre, ont contribué à l'élaboration de ce document. Notamment :

s A mon directeur de mémoire Monsieur Sambo Paul NIKIEMA, qui, malgré ses multiples occupations, a accepté diriger ce travail.

s A tout le corps enseignant et tout le personnel administratif pour avoir bénéficié de leurs enseignements et de leurs services tout au long de notre séjour à l'ENAM.

s A Monsieur le Directeur Général du CHUP-CDG et tout le personnel de cette structure pour l'accueil et la disponibilité manifestés à notre égard tout au long de nos recherches.

s A Monsieur Dramane SEBRE, qui était près de nous tout au long de l'élaboration de ce document. Nous le remercions pour sa disponibilité et ses multiples conseils qui nous ont été d'un très grand apport.

s A Monsieur André ZIDA, Monsieur Jean Modeste SOUBEIGA et Monsieur Lassané Ouédraogo qui n'ont cessé de lire et de faire des critiques constructives pour l'amélioration de ce travail.

v' A toute ma famille pour son soutien et son encouragement.

s A toute la promotion 2008-2010 des Administrateurs des Hôpitaux et des Services de Santé cycle A de l'ENAM pour leur franche collaboration.

s A mes amis pour leurs soutiens de tous les jours.

s Enfin à tous ceux qui, de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce mémoire.

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

CCHU : Comité de Coordination Hospitalo-Universitaire

CHN-YO : Centre Hospitalier National Yalgado OUEDRAOGO

CHR : Centre Hospitalier Régional

CHU : Centre Hospitalier Universitaire

CHUP-CDG : Centre Hospitalier Universitaire Pédiatrique Charles De Gaulle CHU-SS : Centre Hospitalier Universitaire SANOU Souro

CME : Commission Médicale d'Etablissement

CSIO : Commission des Soins Infirmiers et Obstétricaux

CTE : Comité Technique d'Etablissement

CTHSCT : Comité Technique d'Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail DAF : Direction Administrative et Financière

DHQS : Direction de l'hospitalisation et de la qualité des soins

DPHUC : Direction de la prospective Hospitalo-universitaire et de la Coopération

DRH : Direction des Ressources Humaines DSG : Direction des Services Généraux

EPA : Etablissements Publics à caractère Administratif

EPS : Etablissement Public de Santé IB : Initiative de Bamako

INSD : Institut National de Statistique et de Démographie

OMS : Organisation Mondiale de la Santé PAS : Programme d'Ajustement Structurel PIB : Produit Intérieur Brut

RGPH : Recensement Général de la Population et de l'Habitat

SIM : Service de l'Information Médicale

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1: Répartition du personnel selon la qualification au CHUP-CDG Au 31

octobre 2009 30

Tableau 2: Prestations offertes par le CHUP-CDG par service en 2009 31

Tableau 3: capacité hospitalière du CHUP-CDG par service 32

Tableau 4: Répartition des hospitalisations selon l'unité et le mode de sortie en 2009

au CHUP-CDG 33

Tableau 5: Evolution des principaux indicateurs de soins de 2005 à 2009 34

Tableau 6: Subventions de l'Etat au CHUP-CDG sur les cinq dernières années en million de Francs CFA 36
Tableau 7: Subvention de l'Etat au CHUP-CDG en millier de FCFA de 2005 à 2009

37
Tableau 8: Evolution des recettes propres du CHUP-CDG en millier de Fcfa sur les

cinq dernières années 37
Tableau 9: Evolution du budget du CHUP-CDG en milliers de francs CFA sur la

période 2005-2009 38
Tableau 10: Part de la subvention de l'Etat dans le budget du CHUP-CDG en millions

de francs CFA sur la période 2005-2009 38

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1: Evolution de la part du budget santé dans le budget national de 2005 à

2009 13

Graphique 2: Evolution des subventions de l'Etat aux hôpitaux de 2005 à 2009 16

Graphique 3: Les dix pathologies dominantes au CHUP-CDG 34

Graphique 4: Répartition de la clientèle du CHUP-CDG en fonction du secteur d'activité (en pourcentage) 35
Graphique 5: Evolution des recettes propres du CHUP-CDG sur les cinq dernières

années 38
Graphique 6: Evolution des dépenses de fonctionnement et d'investissement de

2005 à 2009 en millier de francs CFA 39

Graphique 7: Evolution de la CAF et TAF du CHUP-CDG de 2005 à 2009 40

Graphique 8: Appréciation des tarifs pratiqués au CHUP-CDG 45

Graphique 9: Appréciation de la politique de motivation au CHUP-CDG 47

Graphique 10: les causes des ruptures de consommables 48

Graphique 11: Nombre de jour séparant la date de publication et de livraison pour

chaque produit 49

Graphique 12: Les causes des insuffisances de crédit 50

SOMMAIRE

AVERTISSEMENT II

DEDICACE III

REMERCIEMENTS IV

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS V

LISTE DES TABLEAUX VI

INTRODUCTION GENERALE 2

PARTIE I : CADRE GENERAL DE L'AUTONOMIE DE GESTION DES HOPITAUX 6

CHAPITRE I : CONCEPTS DE L'AUTONOMIE DE GESTION DES HOPITAUX 7

Section I : Cadre conceptuel et fondement de l'autonomie de gestion des hôpitaux 7

Section II : Autonomie de gestion des hôpitaux au Burkina Faso 12

CHAPITRE II : CADRE INSTITUTIONNEL DE L'AUTONOMIE DE GESTION DES HOPITAUX AU BURKINA FASO 17

Section I : Présentation du cadre juridique de l'autonomie de gestion des hôpitaux aux Burkina Faso 17

Section II : Identification et analyse des concepts clés de l'autonomie 22

CONCLUSION PARTIELLE 26

PARTIE II : PROBLEMATIQUE DE L'AUTONOMIE DE GESTION AU CHUP-CDG

27

CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DU CHUP-CDG ET PRESENTATION DES RESULTATS

DE L'ENQUETE 28

Section I : Présentation générale du CHUP-CDG 28

Section II: Financement du CHUP-CDG 36

CHAPITRE II : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS DE L'ENQUETE 41

Section I : Méthodologie et présentation des résultats des enquêtes par questionnaires 41
Section II : Analyse des résultats de l'enquête et proposition pour une meilleure gestion des hôpitaux au

Burkina Faso 50

CONCLUSION PARTIELLE 57

CONCLUSION GENERALE 58

BIBLIOGRAPHIE 60

LISTE DES ANNEXES I

INTRODUCTION GENERALE

La santé n'est pas seulement l'absence de maladie, elle est un état de complet bienêtre physique, mental et social¹. Parce qu'elle n'est pas un bien ordinaire, la santé des populations est une préoccupation pour tous les pays et fait partie des prérogatives de l'Etat.

Au Burkina Faso, pays situé au coeur de l'Afrique de l'Ouest, l'évolution du système de santé et le développement du système hospitalier en particulier ont été marqués, ces dernières années, par de nombreuses réformes en vue d'un meilleur fonctionnement.

Avant les années 1990, les hôpitaux du Burkina Faso étaient de simples services administratifs sans distinction particulière. Ils dépendaient de l'administration centrale pour la quasi-totalité de leurs approvisionnements et de leurs gestions. Les retards dans l'approvisionnement ont posé d'énormes difficultés aux hôpitaux : ruptures de stocks, insuffisances de crédits qui entravaient leur bon fonctionnement.

Or, les hôpitaux jouent un rôle majeur au sein des systèmes de soins, non seulement parce qu'ils assurent la prise en charge des malades référés, la formation des professionnels de santé, mais aussi la recherche en santé. Ils doivent donc être performants pour rétablir dans les meilleures conditions tout individu diminué par la maladie.

Ainsi, dans le cadre de sa réforme hospitalière, le Burkina Faso a opté pour l'autonomie de gestion (autonomie administrative et financière) des hôpitaux nationaux et régionaux. Cette autonomie s'est accompagnée d'une refonte de l'organisation de l'hôpital. Les différentes prérogatives ont été définies dans les lois portant réforme hospitalière et dans les décrets de création des établissements publics de santé.

C'est en 1990 que le Burkina Faso, par les kiti n°A N-VII-0323/FP/SAN-AS et n°ANVII-0322/FP/SAN-AS du 18 mai 1990, s'est engagé dans la reforme hospitalière en érigeant ces hôpitaux en Etablissements Publics à caractère Administratif (EPA), leur accordant ainsi une autonomie de gestion. Cette autonomie de gestion devait mettre fin à la gestion centralisée qui engendrait des lourdeurs administratives, créer

¹ Extrait de la définition de la santé selon l'OMS.

un certain dynamisme pour un meilleur fonctionnement des hôpitaux et permettre de réduire des charges de l'Etat par un accroissement des recettes propres.

Désormais, la totalité des recettes propres des hôpitaux et les subventions que l'Etat s'est engagé à mettre à leurs dispositions sont censées permettre de corriger les insuffisances relevées, notamment les ruptures de stocks et les insuffisances de crédits pour un meilleur fonctionnement des hôpitaux.

Problématique

En 1998, la loi numéro 034/98/AN du 18 mai 1998 portant loi hospitalière, va contribuer à renforcer l'autonomie octroyée aux hôpitaux nationaux et régionaux. L'un des apports majeurs de cette loi est qu'elle a permis d'élaborer des décrets et arrêtés qui ont permis d'édicter des normes dans plusieurs domaines. Cette loi, bien que dotant les hôpitaux publics de la personnalité morale et d'une autonomie financière plus importante, conservait le caractère administratif qui limitait le champ d'action de ces centres hospitaliers.

Le caractère particulier de l'hôpital dû à son rôle, à la complexité de son activité et à son organisation, va amener les autorités à lui conférer un statut particulier, celui d'Etablissement Public de Santé (EPS) par la loi n°035-2002/AN du 26 novembre 2002 portant création de la catégorie des établissements publics de santé. Ce statut permet aux hôpitaux de mener des activités industrielles et commerciales et d'exploiter des brevets, il introduit donc une plus grande souplesse dans la gestion des hôpitaux.

Cependant plus de dix années après l'adoption de la loi hospitalière, la gestion des hôpitaux reste insatisfaisante, les ruptures de stocks persistent entraînant des arrêts de travail, en témoignent les situations vécues par de nombreux hôpitaux et le Centre Hospitalier Universitaire Pédiatrique Charles De Gaulle (CHUP-CDG) en particulier en 2009.

Pourtant, dès sa création en 2001, une attention particulière fut accordée au CHUP-
CDG non seulement parce qu'il permet de désencombrer le Centre Hospitalier
National Yalgado Ouédraogo (CHN-YO) en prenant en charge les enfants de 0 à 14

ans² mais également parce qu'il fut présenté comme site pouvant expérimenter la réforme hospitalière au Burkina Faso.

Quelles sont donc les difficultés rencontrées par les hôpitaux burkinabè en général et le CHUP-CDG en particulier dans le cadre de cette autonomie de gestion?

Telle est la question qui a orienté le choix de notre thème: Problématique de l'Autonomie de gestion des Hôpitaux au Burkina Faso : cas du CHUP-CDG.

Objectifs de l'étude

L'objectif visé à travers cette étude, est de contribuer à l'amélioration de la gestion des hôpitaux Burkinabè en général et de CHUP-CDG en particulier. Les objectifs spécifiques sont les suivants :

· décrire l'environnement actuel dans lequel évoluent les hôpitaux burkinabè ;

· identifier les insuffisances de l'autonomie de gestion des hôpitaux qui entravent le bon fonctionnement des hôpitaux en général, du CHUP-CDG en particulier ;

· analyser les données disponibles et faire des propositions. Hypothèses

Les hypothèses principales suivantes peuvent être émises:

> les insuffisances de crédits entravent le bon fonctionnement du CHUPCDG.

> la réglementation des marchés publics comporte des insuffisances qui entravent la promptitude des achats du CHUP-CDG.

De façon spécifique, les hypothèses intermédiaires ci-dessous seront vérifiées :

v' les recettes propres du CHUP-CDG ne croissent pas convenablement suivant l'évolution de ses charges;

v' les subventions versées par l'Etat sont insuffisantes ;

v' le CHUP-CDG fait face à de longues procédures pour ce qui concerne les achats.

² En 1996, 40% des entrants au CHN-YO étaient des enfants de 0 à 14 ans, SIM, CHU-YO.

Pour confirmer ou infirmer nos hypothèses, notre recherche s'effectuera à partir de documents, d'enquêtes menées auprès du personnel, des malades et d'interviews auprès du personnel du CHUP-CDG et autres spécialistes des questions abordées.

Cette étude est structurée en deux parties : la première partie sera consacrée au cadre global de l'autonomie de gestion et au cadre juridique des hôpitaux du Burkina Faso, quant à la seconde partie, elle permettra de présenter le cadre de l'étude (CHUP-CDG) et les résultats de l'enquête, d'analyser ces résultats et de faire des propositions pour une autonomie viable tout en ayant à l'esprit la mission première de l'hôpital, procurer à tous la bonne santé.

PARTIE I : CADRE GENERAL DE L'AUTONOMIE DE GESTION DES
HOPITAUX

Cette première partie de notre étude expose en deux chapitres une présentation générale de l'autonomie de gestion des hôpitaux (chapitre I) et du cadre juridique de l'autonomie de gestion des hôpitaux au Burkina Faso (chapitre II).

Chapitre I : Concepts de l'autonomie de gestion des hôpitaux

Ce premier chapitre nous permettra de nous accorder sur les différents termes couverts par le thème à travers une étude des concepts (section I) et de faire une présentation des fondements de l'autonomie de gestion (section II).

Section I : Cadre conceptuel et fondement de l'autonomie de
gestion des hôpitaux

Ce cadre conceptuel ne prendra en compte que les termes et expressions qui nous semblent importants et sont essentiels à la bonne compréhension de cette étude.

Paragraphe I : Revue de littérature

A- Concepts relatifs à l'autonomie des hôpitaux
1- Autonomie de gestion des hôpitaux

Le Petit Robert de la langue française (2007), définit l'autonomie comme le droit de se gouverner par ses propres lois. L'autonomie de gestion pour un établissement suppose donc le droit de s'autogouverner, de s'auto-diriger, de s'autofinancer et être sujet à ses propres lois.

Cependant, cette définition est trop étroite pour définir l'autonomie hospitalière, puisqu'il n'existe aucun hôpital dans aucun pays qui est sujet à ses propres lois.

Ainsi, les hôpitaux autonomes sont considérés comme étant ceux qui «s'autogouvernent, s'auto-dirigent et s'autofinancent au moins partiellement» (Hildebrand and Newbrander, 1993). L'expression «hôpital autonome» ne peut donc avoir de signification que si elle satisfait à des critères préétablis, car un hôpital ne peut être autonome que dans un contexte défini à priori³.

Au Burkina Faso, les hôpitaux existants sont des Etablissements Publics de Santé (EPS). « Sont des Etablissements Publics de Santé, les Etablissements Publics de l'Etat dotés de la personnalité morale et de l'autonomie administrative et financière dont l'objet principal est d'assurer les prestations des services de santé conformément aux exigences du service public» (article 2 de la loi n°035-2002/AN du 26 Novembre 2002 portant création de la catégorie d'établissement public de santé).

³ Mukesh Chawla et al, L'autonomie Hospitalière : Guide méthodologique, 1996, page 4.

L'attribution de la personnalité morale permet à l'hôpital d'être un sujet de droit et d'obligation. Ce statut lui confère le pouvoir d'ester en justice, de disposer d'un patrimoine, de contracter des prêts, de disposer d'un personnel propre et d'un budget qui retrace ses opérations.

2- Service public

Un service public est une activité exercée directement par l'autorité publique (Etat, collectivité territoriale ou locale) ou sous son contrôle, dans le but de satisfaire un besoin d'intérêt général.

Le fondement de la notion de service public réside dans le fait que certaines activités sociales considérées comme essentielles et stratégiques doivent être gérées selon des critères spécifiques pour permettre un accès à tous et contribuer à la solidarité et à la cohésion sociale, culturelle et économique de la société. Ces activités doivent donc échapper à la logique du marché et à la recherche du profit.

Les trois grands principes auxquels sont soumises les missions de services publics sont la mutabilité (capacité d'adaptation aux conditions et aux besoins), l'égalité (dans l'accès au service et dans les tarifs) et la continuité⁴.

Ce statut, l'autonomie de gestion accordée au hôpitaux, vise donc à responsabiliser les hôpitaux et, partant, les dirigeants dans leur gestion quotidienne de l'hôpital.

Cette conception du service public implique un rôle important de l'Etat qui est son principal garant.

B- Autonomie de gestion et intervention de l'Etat
1- Intervention de l'Etat

Pour J. Massion « quel que soit le type de société ou la nature juridique qui est à la base de l'hôpital, il apparaît aussitôt qu'il se différencie sur des points fondamentaux d'une entreprise industrielle ou commerciale »⁵.

Il convient donc de distinguer l'autonomie de l'indépendance afin d'éviter toute confusion sur la notion d'autonomie de gestion des hôpitaux qui pourrait laisser transparaître une liberté totale qui éloignerait l'hôpital de sa mission première.

⁴ www.toupie.org/dictionnaire/service-public.htm

⁵ Guide de l'autonomie des hôpitaux, page 6

La gestion autonome de l'hôpital telle que instituée ne compromet aucunement sa mission de service public.

Selon le lexique des termes juridiques, le service public au sens matériel du terme se définit comme « toute activité destinée à satisfaire un besoin d'intérêt général et qui, en tant que telle, doit être assurée ou contrôlée par l'administration, parce que la satisfaction continue de ce besoin ne peut être garantie que par elle »⁶. Ainsi dans le cadre de l'autonomie de gestion de ces hôpitaux, l'Etat burkinabè intervient dans le fonctionnement et le développement de l'hôpital public par l'octroi de subventions.

2- Subvention de l'Etat

Selon le lexique des termes économiques, une subvention est une somme versée par la puissance publique ou des tiers à une unité économique ou à un groupement d'unité dans un but social ou économique. Une subvention d'exploitation peut être une indemnité compensatrice pour insuffisance du prix de vente et un versement en espèces destiné à faire face à des charges d'exploitation⁷.

Dans la mouvance de l'initiative de Bamako (I B) en matière de paiement de soins des usagers, les hôpitaux ont renforcé la tarification de leurs activités. Cependant, cette croissance des ressources issues de la tarification ne doit pas conduire à un désengagement de l'Etat qui pourrait influencer négativement le fonctionnement des hôpitaux. L'Etat doit donc apporter sa contribution au financement des hôpitaux et cela se justifie par le fait que la mission de service public dévolue aux hôpitaux impose que ceux-ci conduisent certaines actions qui ne peuvent être financées par les patients uniquement.

En effet, les subventions doivent permettre selon H. Balique de « compenser le bas niveau des tarifs par rapport aux coûts de production. C'est ainsi qu'une césarienne dont le coût unitaire de production, toutes charges comprises, s'élevant à 150 000 FCFA pour une qualité donnée pourra être facturée à 10 000 FCFA, à condition qu'une subvention de 140 000 FCFA soit accordée à l'établissement qui l'aura produite »⁸. Cela suppose que le prix de revient doit permettre de couvrir le coût des soins et placer l'hôpital à l'abri d'un besoin de financement.

⁶ Lexique des termes juridiques, 14^ème édition, Dalloz, 2003.

⁷ Lexique d'économie, 9^ème édition, Dalloz, 2006.

⁸ H. Balique, Les hôpitaux publics des pays d'Afrique francophone au sud du sahara et leurs perspectives, 1999.

Paragraphe II : Fondements de l'autonomie de gestion des hôpitaux

A- Fondement économique

Pour l'OMS la santé est un état de complet bien-être, l'écart entre cet état et l'état réel de l'individu constitue alors un besoin de santé dont la satisfaction engendre des investissements et ressources aussi bien économiques que financiers.

Or malgré l'importance de la santé, la rareté des ressources nationales ne tolère guère le gaspillage. Ainsi, l'objectif de rationalisation des ressources allouées au système de soins ouvre une brèche où s'insère le raisonnement économique.

L'économie de la santé, discipline d'inspiration néoclassique qui a pour « objet d'apporter un éclairage sur la gestion économique et financière de l'appareil sanitaire et de la protection sociale de la santé »⁹, se chargera d'apporter des solutions aux problèmes qui minent les systèmes de santé en général et l'hôpital en particulier.

Organisation à la pointe du progrès technique, souvent premier employeur de sa collectivité territoriale de rattachement et doté d'un budget conséquent, l'hôpital fera l'objet d'une littérature économique abondante. La rationalisation, l'optimisation en terme de coût et d'organisation à l'hôpital renferment les notions d'efficience, d'efficacité, de qualité tout en permettant l'accès géographique et surtout financier des populations aux soins hospitaliers nécessaires.

En effet « lorsqu'un service sanitaire est source de gain, il y a fatalement malaise à l'idée que l'on puisse spéculer sur la souffrance humaine »¹⁰. Cependant la barrière financière, l'insuffisance de ressources pour faire face aux dépenses de fonctionnement, de maintenance et d'investissement de plus en plus croissantes est un obstacle majeur pour l'accès aux soins de santé modernes. Dès lors, la résolution des questions de tarification et d'équilibre budgétaire pose un problème d'organisation, de bonne gestion, de management qui permettrait de maintenir la viabilité de l'hôpital tout en permettant l'accès des populations aux soins modernes.

Les économistes de la santé vont, dans cet optique, élaborer différents scénarios.

⁹ Seydou BEYE, l'économie et la santé dans une perspective managériale, éd L'Harmattant, 1999, Page 113.

¹⁰ Robert LAUNOIS, la théorie de la bureaucratie à l'hôpital, extrait des colloques de IRSEM, page 6.

B- Modèles de gestion de l'hôpital

Dans une première tentative, les économistes de la santé vont substituer à «l'hôpital administration» «l'hôpital l'entreprise» qui est le résultat de l'accentuation des caractéristiques communes à l'hôpital et à l'entreprise tout en occultant leurs spécificités respectives pour rompre avec «l'hôpital administration» à la base des maux de l'hôpital. Selon Charles E. Phelps, « la santé est un bien économique » et « comme tout bien économique, la demande des soins médicaux dépend des revenus »¹¹, la santé a un coût pour le producteur et offre un bien être, une satisfaction au consommateur, ce dernier doit payer la contrepartie de sa satisfaction.

Mais vu les effets pervers que pourrait engendrer un tel modèle sur la mission de service public de l'hôpital public et l'irréalisme des hypothèses de départ, qui sont celles de la concurrence pure et parfaite¹², au regard d'un marché hospitalier aux nombreuses imperfections, les économistes s'orientent alors vers la théorie économique de la bureaucratie.

Cette dernière présente des limites du moment où, un bureaucrate, le chef d'établissement, manipule l'information dont il a le monopole afin de s'arroger un budget discrétionnaire qui prend la forme de rentes, éventuellement partagées avec les médecins¹³. Dépenses injustifiées, efforts sous optimal, caractérisent la gestion du bureaucrate.

La stratégie adoptée aujourd'hui par le Burkina Faso et que la plupart des pays cherchent à adapter à leur contexte est la création du statut d'établissement de santé. L'établissement de santé est doté d'une autonomie de gestion. L'objectif est de redonner un rôle aux jeux des mécanismes économiques en palliant les méfaits aussi bien du marché livré à la logique du « make profit » que de la bureaucratie professionnelle (Mintzberg, 1982) où l'effort est mis sur le travail administratif et non sur l'activité professionnelle¹⁴. La notion de démarche de projet est la pièce maîtresse de ce modèle.

¹¹ Charles E. Phelp, les fondements de l'économie de la santé, 1994.

¹² Les hypothèses des marchés de concurrence pure et parfaite sont : l'atomicité, la mobilité parfaite des ressources, l'information parfaite, l'homogénéité des produits.

¹³ Frédéric PIERRU, L' « hôpital-entreprise » Une self-fulfilling prophecy avortée, 1999 , Vol. 12 , n° 46, P 12.

¹⁴ Seydou BEYE, l'économie et la santé dans une perspective managériale, éd L'Harmattant, 1999 ; Page 113.

Cette dernière notion devra permettre à l'hôpital de maximiser son profit soit par la minimisation des coûts de production, soit par la maximisation du nombre de patients traités et ou la qualité des installations (plateau technique) et des compétences offertes (renommée des praticiens), (Frédéric Pierrou)¹⁵.

Section II : Autonomie de gestion des hôpitaux au Burkina Faso

Cette section présente en deux paragraphes, la situation socio-économique et l'organisation du système de santé du Burkina Faso (paragraphe 1) et les raisons qui ont amené les autorités à accorder l'autonomie aux hôpitaux du Burkina Faso (paragraphe 2).

Paragraphe I : Situation socio-économique et organisation des
soins au Burkina Faso

B- Situation économique et santé au Burkina Faso

Le Burkina Faso est un pays enclavé situé au coeur de l'Afrique de l'Ouest avec une population dénombrée à 14.017.262 habitants en 2006 (INSD, 2008). Son produit Intérieur Brut (PIB) a été estimé à 3145,0 milliards de FCFA en 2006, soit un PIB par habitant de l'ordre de 224.300 FCFA (INSD, 2008). Les estimations 2008 de l'INSD donne un PIB de 3646,9 milliards de FCFA et un PIB par habitant de 250.830 FCFA¹⁶.

La population burkinabé est majoritairement pauvre, seuil de pauvreté estimé à 82 672 FCFA en 2003 avec un taux d'incidence de 46,4%. Ce taux s'est amélioré jusqu'en 2007 avant de connaître une légère aggravation entre 2007 et 2008 passant de 42,6% à 43,5%, soit une aggravation de 0,9 point. Aussi, en 2005, sur une population de près de 12,1 millions d'habitants, seulement 0,12 % bénéficiaient des services d'assurance maladie (Banque mondiale, 2005). Pourtant avec un taux brut de mortalité de 11,8 pour 1000 en 2006 (RGPH, 2006), le Burkina Faso fait face à de nombreux défis.

En raison de la rareté des ressources financières, la situation sanitaire au Burkina Faso est très préoccupante. Cependant, l'Etat à travers son budget arrive à financer dans la limite des ressources disponibles, les dépenses de santé constituées essentiellement des dépenses de fonctionnement et d'investissements.

¹⁵ http://www.persee.fr/web/revues/home/prescript/article/polix_02952319_1999_num_12_46_1054; page 12.

¹⁶ WWW.insd.bf.

S'agissant du mécanisme de financement, l'Etat, depuis 1999 alloue des crédits aux régions sanitaires et aux districts sanitaires pour les dépenses de biens et services à travers les délégations de crédits. Pour les structures de référence (CHR et CHU) et les autres établissements publics (ENSP, LNSP, OST, etc.), des subventions de fonctionnement leur sont allouées. Ces dépenses absorbent une part très importante du budget de l'Etat, néanmoins, ce dernier ne satisfait pas les normes de l'OMS.

Le graphique suivant donne l'évolution en pourcentage du budget de l'Etat accordé à la santé de 2005 à 2009.

Graphique 1: Evolution de la part du budget santé dans le budget national de 2005 à
2009

2005 2006 2007 2008 2009

14

12

10

4

8

6

2

0

11,77

7,8

8,93

8,34 8,42

%Budget Santé

Pourcentage du budget de l'Etat accorde a
la sang

Années

Source : Ministère de la santé, statistique DAF, 2008.

Il s'agit du pourcentage du budget de l'Etat hors mis les dettes allouées à la santé.

La part du budget 2009 de la santé a été calculée par nous à partir des données recueillies dans la ^loide finance 2009.

Malgré le taux de 11,77% en 2005 qui pourrait être dû à des facteurs exogènes tels que la part du fonds PPTE accordé à la santé en 2005, ce graphique laisse transparaître que le Burkina Faso tarde à satisfaire la recommandation de l'OMS qui voudrait que les Etats des PMA accordent au moins douze pourcent (12%) de leurs budgets à la santé pour soulager les énormes besoins de ce secteur. Cependant cette part du budget accordée au secteur de la santé ne fait que croître depuis 2006 traduisant le souci des autorités à faire de la santé pour tous une réalité aux pays des hommes intègres.

B- Organisation du système de soins au Burkina Faso

L'accès des populations aux services de santé et aux prestations requiert nécessairement l'existence préalable d'une bonne organisation sur le territoire national, des infrastructures sanitaires, dotées de ressources financières, humaines et matérielles pour leur bon fonctionnement.

Au Burkina Faso le système de santé se présente sous la forme d'une pyramide organisée en trois niveaux qui assurent des soins de santé primaires, secondaires et tertiaires.

> Le premier niveau de la pyramide est constitué par les districts sanitaires et comprend deux échelons :

· :. le premier échelon de soins est le Centre de Santé et de Promotion Sociale (CSPS) on dénombrait 1352¹⁷ CSPS en 2008, structure de base du système de santé au sein de laquelle est assuré le Paquet Minimum d'Activités (PMA) défini par le Ministère de la santé ;

· :. le deuxième échelon de soins du district sanitaire est le Centre Médical avec Antenne Chirurgicale (CMA), on en comptait 44 en 2008. Il sert de référence pour les formations sanitaires du district car c'est à ce niveau du système qu'est délivré le Paquet Complémentaire d'Activités (PCA).

> Le deuxième niveau est représenté par les Centres Hospitaliers Régionaux
(CHR) au nombre de neuf (9). Ils servent de référence et de recours aux CMA.

> Le troisième niveau est constitué par les Centres Hospitaliers Universitaires (CHU) au nombre de trois (3) dont CHU-YO et CHUP-CDG à ouagadougou et le CHU-SS à Bobo dioulasso qui représentent le niveau de référence le plus élevé pour les soins spécialisés. Il sert également de cadre de formation des différentes catégories de personnels et de recherche.

Cette organisation du système de santé répond à un souci, celui de favoriser l'accès des populations aux services de santé. Nous allons à travers les pages qui suivent nous intéresser à la gestion des hôpitaux au Burkina Faso.

¹⁷ Le nombre de structure CSPS, CMA, CHR et CHU est extrait le l'annuaire statistique 2008 du ministère de la santé.

Paragraphe II : Nouvelle conception de l'Hôpital

A- Manque de qualité et mutations dans le comportement des usagers

Les hôpitaux des Pays les Moins Avancés (PMA) en générale et ceux du Burkina Faso en particulier se trouvaient dans une impasse qui fut le résultat de leurs difficultés à s'adapter aux changements. En effet, leur organisation n'a pas été l'objet de grandes modifications depuis une époque où il était encore question de la gratuité des soins. Ces hôpitaux fonctionnaient toujours selon les principes fondamentaux d'une administration, «l'hôpital fait ce qu'il peut avec ce qu'il a»; «le malade doit se contenter de ce qu'on lui donne»¹⁸. Une telle conception confine l'hôpital dans une position qui l'écarte de toute rationalité économique et s'oppose à toute prise de responsabilité par les directeurs et les professionnels de santé.

Au Burkina Faso, la situation des hôpitaux se caractérisait par de multiples dysfonctionnements telles que les ruptures de stocks consécutives à la lourdeur administrative qui entravait la promptitude de l'approvisionnement. La fréquentation d'un hôpital public dans les PMA laissait transparaître des insuffisances notoires; longue file d'attente, absence et / ou déficit de personnel etc. Ces insuffisances sont consécutives à une période de crise économique qui avait contraint les pouvoirs publics à restreindre les crédits alloués aux secteurs sociaux tels que la santé.

Aujourd'hui, l'émergence d'une certaine catégorie d'usagers, exprimant une demande de soins de plus en plus importante, exigeante, qui refuse le statut de simple bénéficiaire, en quête de structures susceptibles de satisfaire sa demande, contraint les autorités, les acteurs de l'hôpital à mettre en place un nouveau type d'établissement d'où le passage de «l'hôpital administration» à «l'hôpital entreprise».

Cette dernière notion beaucoup contestée va connaître des mutations qui extirperont l'esprit mercantiliste qui s'y cache au profit d'un certain réalisme, relatif non seulement à l'organisation de l'hôpital mais aussi à la satisfaction des besoins de tous.

Ainsi de plus en plus, « une faiblesse de l'offre hospitalière est très souvent
concomitante avec une fréquentation dérisoire de l'hôpital »¹⁹. La foule qui se dirige
vers les hôpitaux le fait par dépit, faute de mieux. La plupart du temps, cette

¹⁸ Expressions empruntées à Hubert BALIQUE, Chargé de Recherche à l'ORSTOM

¹⁹ Eric de Roodenbeke, Privatisation des hôpitaux dans les pays en voie de développement ?

population peine à payer les soins. Le mouvement des couches sociales les plus nanties vers des établissements privés, plus coûteux, « témoigne d'une évolution qui, si elle se prolonge, aboutira à ce que les hôpitaux publics ne reçoivent plus que les couches sociales les plus défavorisées » (H.BALLIQUE).

B- Hôpital et dépenses publiques

Au Burkina Faso, l'introduction des politiques de Soins de Santé Primaires a coïncidé avec l'adoption par les gouvernements, des PAS au début des années 90. La crise économique a amené les gouvernements africains à réduire les dépenses en matière de santé. Il n'y avait plus suffisamment d'argent pour financer la santé, construire et aménager les hôpitaux et les centres de santé, acheter et entretenir les équipements, payer et motiver les professionnels, acheter ou renouveler les stocks de médicaments.

Etant donné l'accroissement continuel des coûts de la santé, il n'est pas étonnant que « les hôpitaux, en tant que «dépenseurs» principaux dans le système de santé, soient au premier plan » (Montoya-Aguilar, 1994).

Au Burkina Faso, les subventions de l'Etat aux hôpitaux (CHR et CHU) représentent des sommes importantes, accentuant ainsi les dépenses de santé de l'Etat. Les subventions de l'Etat aux hôpitaux sur ces cinq dernières années sont données par le graphique ci-dessous.

Graphique 2: Evolution des subventions de l'Etat aux hôpitaux de 2005 à 2009

Montwits en rrilier defranc CFA	14 000 000 12 000 000 10 000 000 8 000 000 6 000 000 4 000 000 2 000 000 -
			Subventions

2005 2006 2007 2008 2009

Années

Source : Ministère de la santé DAF, 2009 ( Cf Annexe 6).

Les contraintes budgétaires du Burkina Faso astreignent le pays à trouver des alternatives afin de générer des ressources qui permettront de financer la santé mais

surtout mettre en place un mécanisme qui permettrait de gérer plus efficacement les ressources déjà existantes.

Voulant trouver de nouvelles ressources pour financer les activités à coût élevé des hôpitaux et rendre plus efficace l'utilisation des ressources existantes, les gouvernements dans certains pays en voie de développement et ceux du Burkina Faso en particulier ont accordé aux hôpitaux publics une certaine autonomie de gestion.

CHAPITRE II : Cadre institutionnel de l'autonomie de gestion des
hôpitaux au Burkina Faso

A travers ce second chapitre nous tenterons de cerner l'évolution du statut des hôpitaux au Burkina Faso dans le temps (section I) avant de tenter de comprendre les concepts clés et les objectifs visés par ces différentes réformes (section II).

Section I : Présentation du cadre juridique de l'autonomie de
gestion des hôpitaux aux Burkina Faso

Cette section vise essentiellement à faire l'historique des différents statuts des hôpitaux au Burkina Faso, et leurs différents apports à l'organisation de l'hôpital.

Paragraphe I : Réformes hospitalières

A- Evolution jusqu'en 1998

La stratégie des soins de santé primaires préconisée par l'Assemblée Mondiale de la Santé en 1979 et adoptée à Bamako en 1988 (initiative de Bamako) par les ministres africains sous l'impulsion des bailleurs de fonds va rompre avec la gratuité des soins de base. Dorénavant, les usagers des structures de base doivent contribuer aux coûts des soins de santé. Aussi, l'organisation du système de santé en une pyramide sanitaire a-t-elle pour objectif de remplacer « l'hospitalo-centrisme » par une organisation où l'hôpital ne sera plus le principal prestataire des soins de santé au Burkina Faso. Situé en sommet de la pyramide sanitaire, ces centres hospitaliers devenaient plutôt des hôpitaux de référence pour des soins de spécialités.

Depuis lors, en dépit des normes de fonctionnement suggérées par la première Programmation Sanitaire Nationale (PSN), les centres hospitaliers, CHR et CHN créés et gérés directement par l'Etat ou ses démembrements, fonctionneront quasiment sans statut juridique. En effet, les organigrammes successifs du Ministère

de la Santé classeront les hôpitaux dans un premier temps parmi les services extérieurs du département, puis dans la catégorie des services rattachés sans précisions sur la nature, les missions et les attributions de l'hôpital public.

L'importance des ressources engagées et la chute de la qualité des prestations de soins en milieu hospitalier a ravivé le débat sur le rôle et la place des hôpitaux dans le système de santé.

A partir de l'année 1990, avec les difficultés économiques que connaissait le Burkina Faso à l'image des pays de la sous région et les insistances de certains partenaires qui exigeaient une meilleure gestion des hôpitaux, les évènements s'accélèrent. Le 18 mai 1990, deux kiti (décrets) fixent le nouveau statut juridique des CHN et des CHR : ils sont érigés en EPA, par conséquent dotés de la personnalité morale et de l'autonomie financière.

La forme de gestion de ces hôpitaux varie en fonction qu'il s'agit d'un CHR ou d'un CHN. Le kiti n°AN-VII-0322/FP/SAN-AS du 18 mai 1990 portant statut particulier des CHR érige les neufs (9) CHR du pays en EPA et le kiti n°AN-VII-0323/FP/SAN-AS du 18 mai 1990 portant statut particulier des CHN érigeant les deux (2) hôpitaux nationaux à savoir l'hôpital Yalgado OUEDRAOGO et Sourou SANOU en EPA. En 1991, deux textes ont été adoptés pour étendre à tous les niveaux de la pyramide sanitaire, le principe de la contribution financière préconisée par l'Initiative de Bamako. En effet, le KITI 202 du 4 février 1991, précise les bases d'un système de tarification des actes des professionnels de la santé et des hospitalisations dans les structures de soins de base et hospitalières, et le RAABO 84-91, qui fixe les tarifs correspondants.

B- Loi hospitalière et renforcement du statut des hôpitaux
Le statut d'EPA sera renforcé par la loi n°034/98/A N du 18 mai 1998 portant loi
hospitalière. En effet, initiée depuis 1996, la loi hospitalière ou loi sur les
établissements hospitaliers publics et privés a été adopté le 18 mai 1998 par
l'Assemblée Nationale. L'adoption de ce nouveau cadre législatif constitue une étape
importante de la réforme en cours du système sanitaire de notre pays. Cette loi
dispose en son article seize (16) que le mode de gestion des établissements
hospitaliers publics est défini par voie règlementaire, en l'occurrence, par décret pris
en conseil des ministres. Le projet de décret portant statut particulier des

établissements hospitaliers publics est un texte d'application de cet article seize (16). Ce décret unifie le mode de gestion des CHR et des CHN en un seul texte.

L'un des apports majeurs de cette loi est qu'elle a permis, à partir de son cadre général, d'élaborer des décrets et arrêtés qui ont permis d'édicter des normes dans plusieurs domaines. En effet, s'il doit contribuer de manière significative à améliorer les soins de santé, l'hôpital doit être mieux structuré et doit établir des normes dans les différents domaines afin de pouvoir remplir ses missions essentielles rappelées par la loi hospitalière : celles de soins, de formation et de recherche.

La loi hospitalière du 18 mai 1998, bien que dotant les hôpitaux publics de la personnalité morale et de l'autonomie financière, conservait le caractère administratif qui limitait le champ d'action de ces centres hospitaliers.

La concurrence de plus en plus rude et les objectifs visés par les autorités vont résoudre le législateur à améliorer cette loi par la loi n°035-2002/AN du 26 novembre 2002 portant création de la catégorie d'Etablissement Publique de Santé.

Paragraphe II : Apports des réformes hospitalières

A- De l'EPA à l'EPS

Plusieurs conséquences découlent du statut d'établissement public à caractère administratif introduit par la loi hospitalière du 18 mai 1998. Cette loi dote les hôpitaux publics de la personnalité morale et de l'autonomie financière. Ils disposent donc d'un budget propre et possèdent leur propre organe délibérant, leur propre domaine, leur propre personnel. Ils peuvent ester en justice, conclure des marchés et signer des contrats. Ils bénéficient dans leur gestion d'une autonomie qui trouve ses limites dans le contrôle technique et financier exercé par l'Etat. En effet, ces établissements sont soumis à un régime budgétaire, financier et comptable particulier ; leur régime est celui de la comptabilité publique.

En outre, ces établissements sont comme les autres établissements publics, soumis au principe de spécialité qui rend illégales leurs interventions dans un domaine étranger à leurs missions.

Par ailleurs, le statut d'établissement public de santé reconnu aux hôpitaux publics
par le législateur suite à la loi n°035-2002/AN du 26 novembre 2002 constitue un
arbitrage entre les partisans de « l'hôpital entreprise » et ceux du statut traditionnel

de l'hôpital qui était jusqu'alors celui d'un établissement public administratif (EPA). Ce faisant, le législateur a souhaité ainsi donner aux établissements hospitaliers publics une plus grande souplesse de gestion, leur permettant de soutenir la concurrence du secteur sanitaire privé sans être rangés pour autant parmi les établissements publics à caractère industriel et commercial.

Les établissements publics de santé ont désormais la possibilité, à titre accessoire et dans la limite des moyens matériels et humains indispensables à l'exécution de leurs missions, de mener des activités industrielles et commerciales et d'exploiter des brevets²⁰. Désormais, il ne s'agira pas seulement d'administrer au sens strict du terme mais plutôt de gérer ces formes d'entreprises, plus complexes dans un contexte de rareté des ressources et d'indigence de la grande majorité de la population.

B- Apports des lois à l'organisation des hôpitaux

La loi hospitalière du 18 mai 1998, puis celle du 26 novembre 2002 et les lois et décrets qui on suivi ont rénové significativement la structuration de l'hôpital, recadré les différentes fonctions et introduit des normes dans les différents domaines. Plusieurs innovations concernant les organes techniques consultatifs et les équipes de direction des CHR et CHU ont été introduites par ces textes.

1-Organes techniques, consultatifs et de contrôles

Le décret n°2006-356/PRES/PM/MS/MFB crée pour les C HR, cinq organes techniques consultatifs à savoir une Commission des Soins Infirmiers et Obstétricaux (CSIO), un Comité Technique d'Etablissement (CTE), un conseil de discipline, une Commission Médicale d'Etablissement (CME) dont la création se justifie par la nécessité de concilier le respect des règles de déontologie auxquelles sont tenues les médecins et l'impératif de gestion rationnelle des ressources de l'hôpital et le Comité Technique d'Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CTHSCT), sa composition est paritaire; elle émet des avis principalement sur l'organisation et les conditions de travail, c'est-à-dire l'hygiène et la sécurité du personnel, du matériel et des installations dans l'établissement. Ces organes participent à la gestion de l'établissement en donnant la parole au personnel. Ces textes reconnaissent des droits aux malades mais également les devoirs qui leur sont apposable. En plus de

²⁰ Barthélemy AKOUWANDAMBOU, Cours de législation sanitaire et sociale, ENAM, 2009.

ces cinq (5) organes consultatifs, il existe au sein des CHU, un Comité de Coordination Hospitalo-Universitaire (CCHU) (Décret n°2006- 355/PRES/PM/MS/MESSRS/MFB/ portant statuts particuliers des CHU).

Pour ce qui concerne le conseil d'Administration, le nombre de ses membres passe à dix (10) pour les CHR et onze (11) pour les CHU au lieu des douze (12) prévus par les 2 kiti du 18 mai 1990. Moins étoffé avec une mission plus claire, ce conseil doit pouvoir fonctionner plus efficacement. La nomination d'un comptable public dénommé Agent Comptable dans chaque établissement hospitalier témoigne d'une gestion plus rigoureuse.

Les CHU et CHR sont soumis à différents contrôles aussi bien au niveau interne et externe. Dans chaque CHU et CHR est nommé un contrôleur financier qui assure le contrôle interne, le contrôle externe est assuré par l'inspection générale de l'Etat, l'inspection générale des finances, les structures de contrôle du trésor public, l'inspection générale des services de santé et l'inspection des inspecteurs en environnement.

2- Organes de direction

Les hôpitaux du Burkina Faso sont administrés par un Conseil d'Administration (CA) et composé de sept (7) directions, décret n°2006-35 5/PRES/PM/MS/MESSRS/MFB/ Portant statuts particuliers des CHU, dont la Direction des Ressources Humaine (DRH), la Direction Administrative et Financière (DAF), la Direction des Services Généraux (DSG), la Direction de l'hospitalisation et de la qualité des soins (DHQS), la Direction de la prospective Hospitalo-universitaire et de la Coopération (DPHUC), qui est propre aux centres hospitaliers universitaires et qui s'occupe de la mise en cohérence des missions hospitalières et universitaires de l'hôpital, de l'élaboration et du suivi de politique de coopération, l'Agence Comptable (AC). Toutes ces directions techniques assistent la Direction Générale (DG) .

Cette dernière est chargée de l'exécution des décisions du CA, elle est responsable de l'accomplissement des missions assignées à la structure. Elle coordonne, répartie les missions et rôles individuels et collectifs, anime les équipes pilote, les opérations, fait le suivi et évaluation des activités et procède à des recadrages des activités et politiques de l'établissement. Le Directeur Général peut prendre toutes mesures

conservatoires dépassant ses attributions à condition d'en rendre compte au Président du conseil d'administration.

Section II : Identification et analyse des concepts clés de
l'autonomie

Cette section vise essentiellement à présenter les concepts clés liés à l'autonomie de gestion des hôpitaux au Burkina Faso et a exposé à travers l'analyse de ces derniers, l'objectif visé par l'autonomie de gestion accordée aux hôpitaux Burkinabè.

Paragraphe I : Concepts clés liés à l'autonomie des hôpitaux

A- Projet d'établissement

Le projet d'établissement est le néologisme le plus important de l'autonomie des hôpitaux. Il s'impose ainsi que les conditions de son élaboration et de son approbation aux acteurs de l'hôpital par l'article 12 de la loi n°034/98/AN du 18 mai 1998 qui stipule que : « les établissements hospitaliers publics élaborent un projet d'établissement dont la durée ne saurait excéder cinq (5) ans. La procédure et les conditions d'approbation des projets d'établissement seront précisées par voie règlementaire ».

Selon l'article 11 de cette même loi, « le projet d'établissement définit, notamment sur la base des orientations médicales, les objectifs généraux des établissement dans le domaine médical et des soins obstétricaux, de l'enseignement et de recherche, de la politique sociale, des plans de formation, de la gestion, du système d'information »

La composition ici n'est qu'à titre indicatif. Le comité de pilotage doit déterminer la composition qui convient le mieux à sa structure. Cette composition doit être guidée par l'analyse de la situation, qui déterminera l'existant, mais aussi les forces et les faiblesses de la structure.

L'article 20 du décret n°2006-3556-PRES/PM/MS/MESSR S/MFB du 20 juillet 2006 portant statuts particuliers des centres de santé universitaire, stipule que : « le projet d'établissement est un outil programmatique, de suivi et de coordination des activités médicales et scientifiques ».

De ces articles, on peut retenir que le projet d'établissement est l'instrument de
planification des activités de la structure hospitalière. Il embrasse tous les domaines

de l'activité hospitalière et permet aux acteurs de l'hôpital d'avoir la même vision des problèmes et la même manière de les résoudre dans le temps^.

B- Contractualisation

Les EPS, du fait de leur statut juridique, ont la possibilité de passer des contrats. « Le contrat est une convention par laquelle une ou plusieurs personnes s'obligent, envers une ou plusieurs autres, à donner, à faire ou ne pas faire quelque chose. Les conventions légalement formées tiennent lieu de loi à ceux qui les ont faites ». Code civil Français, articles 1101 et 1134.

La contractualisation dans le milieu hospitalier revêt plusieurs formes parmi lesquelles nous pouvons retenir, la sous-traitance pratiquée essentiellement avec des partenaires privés, l'entente qui est un type d'arrangement entre l'administration centrale et les EPS, le jumelage, une ouverture vers l'extérieur offrant d'énormes possibilités aux hôpitaux burkinabé²¹. A ces catégories de contrats s'ajoutent d'autres types de contrats qui trouvent leur base légale dans le décret n°2004- 191/PRESS/PM/MFB portant statut général des EPS qui stipule en son article 5 ce qui suit : « dans le cadre des missions qui leur sont imparties, les établissements assurant le service public hospitalier ou non hospitalier peuvent participer à des actions de coopération, y compris internationales, avec des personnes de droit public ou privé. Pour la poursuite de ces actions, ils peuvent signer des conventions dans le respect des engagements internationaux souscrits par l'Etat ».

Ainsi, en plus des subventions de l'Etat et des collectivités locales, des produits du recouvrement des coûts et des dons et legs, les ressources des établissements hospitaliers publics pourront comporter des financements extérieurs au titre de la coopération.

²¹ Ministère de la santé, Politique National de contractualisation dans le secteur de la santé, version provisoire, 8 juin 2007, pages 11-12.

Paragraphe II : Objectifs visés par l'autonomie de gestion des
hôpitaux au Burkina Faso

A- Instauration de la gestion participative à l'hôpital

Que ce soit dans le monde des affaires ou de la santé, la planification s'impose de plus en plus. Le projet d'établissement est la planification des activités de l'hôpital, c'est une démarche structurée de mobilisation des acteurs et des ressources pour la réalisation d'objectifs déterminés. Le management par projet constitue une alternative à la gestion classique axée essentiellement sur l'exécution. C'est un facteur d'unité qui rassemble les membres d'une équipe autour d'objectifs clairement définis.

Le projet d'établissement est un système de gestion innovateur nécessaire pour gérer et coordonner de manière efficace les hôpitaux autonomes. Ce nouveau système de planification stratégique, de financement, de surveillance et d'évaluation se veut le produit d'une réflexion collective d'abord par service et ensuite au niveau de l'ensemble de l'hôpital, basée sur le dialogue et la concertation pour définir les orientations médicales, de soins infirmiers et de management d'un hôpital pour les cinq (5) prochaines années.

Les orientations stratégiques rassemblent les professionnels autour d'une vision partagée du développement de l'établissement ; elles se déclinent à long, moyen et court terme. Elles sont explicites, quantifiables et hiérarchisées. Les orientations sur le plan du management portent sur la politique des ressources humaines, la politique financière, les choix d'investissement, la politique de coopération, le mode de management et le système d'information. Le projet d'établissement définit aussi les moyens de toute nature dont un hôpital doit disposer pour réaliser ses objectifs.

Chaque établissement hospitalier devra désormais pratiquer la planification. Finie la navigation a vue ; l'hôpital doit tirer leçon de son passé, connaître avec précision son présent et prévoir son futur. Cette démarche stratégique introduite par le projet d'établissement, est au coeur de la programmation hospitalière pour une meilleure qualité des soins hospitaliers et l'amélioration de leur condition d'exécution.

B- Performance des hôpitaux

Le projet d'établissement se décline dans ses différents volets en projet de soins, de recherche, de système d'information, de projet social,... et prend en compte leurs traductions financières. Le management par projet impose trois choses (trilogie des projets) : l'obligation de résultats, la maîtrise des ressources, le respect des échéances. Pour pouvoir assurer cela, les gestionnaires de projets disposent d'une boite à outils spécifiques, comme le cadre logique pour le suivi de l'avancement du projet, le diagramme de Gantt pour suivre les échéances, le contrôle de qualité pour apprécier les résultats. L'objectif visé est donc de favoriser une gestion souple de l'hôpital qui est désormais dirigé par des organes qui lui sont propres: le Conseil d'Administration, organe délibérant et le Directeur Général représentant légal de l'institution.

Parce qu'elle n'est pas un bien ordinaire, la santé fait logiquement partie des prérogatives de l'Etat. Mais vu le nombre des intervenants dans ce domaine à savoir, les collectivités territoriales dans le cadre de la décentralisation, les prestataires privés, les ONG, associations, les institutions d'assurances santé,..., la gestion des relations entre les différents acteurs devient un élément crucial de la performance d'où l'importance du contrat.

Ces possibilités accordées par la législation aux établissements hospitaliers de passer des contrats, conventions avec des instituts de formation et des organismes nationaux et internationaux doivent permettre de remédier au manque de qualité, d'éviter les gaspillages de ressources pour une gestion plus rationnelle de l'hôpital.

Le projet d'établissement bien élaboré doit être un outil de plaidoyer et de développement pour répondre aux attentes des usagers, des pouvoirs publics et des professionnels de santé. Il permet également à chaque acteur hospitalier de mieux situer ses droits, ses obligations et ses responsabilités vis à vis de l'institution et des malades.

En définitive l'autonomie accordée aux hôpitaux vise à rendre le secteur hospitalier plus performant.

Conclusion partielle

Cette première partie nous a permis de situer l'autonomie de gestion dans un contexte général puis dans le contexte burkinabé. Nous avons également décrit le cadre juridique de l'autonomie de gestion en faisant ressortir les cadres de concertation, l'organisation des hôpitaux prévus par les textes et avons terminé par une présentation des concepts les plus importants entrant dans le cadre de cette étude.

Nous pouvons à travers cette phase de notre étude montrer que l'Etat burkinabè depuis 1990, fait des efforts pour améliorer la gestion de ses hôpitaux. En effet de nombreux textes ont été adoptés et améliorés au fil du temps. Cette constance témoigne de la volonté de l'Etat du Burkina Faso à procurer à sa population des hôpitaux de qualité à même de prendre en charge leurs problèmes de santé les plus graves

Dans la suite de cette étude, nous tenterons de confirmer ou d'infirmer les hypothèses de départ afin de faire des propositions pour apporter notre contribution à l'amélioration de la gestion du CHUP-CDG et partant des hôpitaux burkinabè.

Partie II : PROBLEMATIQUE DE L'AUTONOMIE DE GESTION AU
CHUP-CDG

Cette seconde partie de notre étude consistera à présenter le cadre de notre étude ainsi que les résultats de nos enquêtes (chapitre 1). Au chapitre 2, nous analyserons ces résultats et ferons des propositions pour une meilleure gestion des hôpitaux burkinabè.

CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DU CHUP-CDG ET
PRESENTATION DES RESULTATS DE L'ENQUETE

Dans ce premier chapitre de notre seconde partie, il sera question de présenter le CHUP-CDG, à travers ses activités et ses moyens (section I) et présenter également les résultats de l'enquête (section II).

Section I : Présentation générale du CHUP-CDG

Il s'agira dans cette section de faire l'historique du CHUP-CDG, de dire un mot sur son fonctionnement (paragraphe I), le second paragraphe fera essentiellement l'analyse de la situation en terme d'existant et de moyens financiers.

Paragraphe I : Historique et Fonctionnement du CHUP-CDG
A- Fonctionnement
1- Historique

Créé et placé sous la tutelle technique du ministère de la Santé et la tutelle financière du ministère des Finances par le décret n°99-252/PR ES/PM/MS du 20 juillet 1999; le CHNP-CDG est le résultat d'une belle coopération entre la France et le Burkina Faso et fait partie des trois hôpitaux nationaux de référence qui occupent le troisième niveau de la pyramide sanitaire du Burkina Faso. Situé au secteur 28 de Ouagadougou, à l'embranchement de l'avenue Charles De GAULLE au Boulevard des Tensoba (couramment appelé circulaire), le CHNP-CDG, débute ses activités le 24 avril 2001 et son ouverture officielle au public intervient le 5 juin 2001.

Avec pour vocation d'être une structure de référence des soins pédiatriques au niveau national, la mission essentielle du CHNP-CDG est d'assurer la prise en charge des problèmes de santé des enfants de zéro (0) à quatorze (14) ans dans le respect du dispositif sanitaire national. Il a donc trois (3) missions essentielles qui sont : l'offre de soins cliniques, la formation du personnel de santé et la recherche en santé.

Après une année et demie de fonctionnement, le CHNP-CDG a été érigé en CHU au même moment que le CHU-YO et CHU-SS.

2- Cadres de concertations

Le CHUP-CDG dispose de quatre cadres de concertation à savoir : l'assemblée générale, le conseil de direction, les réunions mensuelles de services et les staffs de soignants.

L'assemblée générale est la seule qui regroupe l'ensemble du personnel du CHUPCDG, elle se réunit deux fois dans l'année. Elle vise à faire le point des activités d'une période donnée, à présenter les résultats ainsi que les objectifs visés pour la période à venir. Elle permet également de tenir compte des difficultés rencontrées par les agents et de s'enquérir de leurs attentes.

Le conseil de direction réunit au moins une fois par trimestre tous les directeurs et chefs de services. Cela permet à chaque directeur ou chef de service de faire le point des activités qui lui ont été confiées et de présenter les difficultés qu'il rencontre dans l'exécution de ses tâches.

Les réunions mensuelles des services concernent généralement les services de soins et comme le conseil de direction ces réunions visent à faire le point des activités de soins au niveau de chaque service de soins.

Les staffs se tiennent chaque matin entre soignants et permet de faire des mises au point pour ce qui concerne les activités de la veille et les activités en cours pour un meilleur suivi des patients à leur charge.

3- Planification au CHUP-CDG

Le CHUP-CDG a élaboré son premier projet d'établissement en 2004, ce projet d'établissement couvrait la période 2004-2008 et présentait l'objectif général, les objectifs intermédiaires et spécifiques du CHU sur ces cinq années.

Pour une meilleure exécution de ce projet d'établissement, le CHUP-CDG a repris les objectifs de chaque année dans les différents plans d'action annuels qui retracent cette fois les objectifs visés et les activités à mener par l'hôpital pour ce qui concerne l'année en question. Le projet d'établissement 2004-2008 a été évalué au premier trimestre de l'année 2010.

Depuis la fin de ce projet d'établissement, le CHUP-CDG n'a pas de document
retraçant sa vision sur le long terme. Cependant, en attendant le prochain projet
d'établissement qui devrait couvrir la période 2010-2014, le CHUP-CDG a élaboré

les plans d'action 2009 et 2010 qui permettent à l'hôpital d'orienter ses activités pendant ces périodes.

B- Potentialités du CHUP-CDG

1- Situation du Personnel

La situation du personnel du CHUP-CDG au 31 octobre 2009 peut être résumée comme suit dans le tableau 1 ci après qui donne la répartition du personnel en fonction des qualifications.

Tableau 1: Répartition du personnel selon la qualification au CHUP-CDG Au 31
octobre 2009

Catégorie/Qualification	Effectifs		Pourcentages (%)	Médecins
26	9,38		Pharmaciens
02	0,72		Infirmiers
125	45 ,13		Garçons / Filles de salle
36	13		Préparateurs d'Etat en Pharmacie
04	1,45		Techniciens médicaux
32	11,55		Personnel administratif
12	4,34		Autres
40	14,43		Total
277	100

Source : SIM CHUP-CDG.

Au 31 octobre 2009, le nombre d'infirmiers représente près de moitié de l'effectif total soit 45,13%. Le personnel administratif quant à lui ne représente que 4,34% de l'effectif total.

A cette date, l'effectif était composé en fonction des sources de rétribution de 142 fonctionnaires et 113 contractuels de l'Etat, les 22 autres sont des contractuels du CHUP-CDG. Ce personnel est réparti par service et unité de sorte à assurer l'exécution des prestations offertes.

2- Prestations offertes

Le CHUP-CDG dispose de cinq (5) services qui oeuvrent chaque jour et 24h/24 à la réalisation des missions qui lui sont assignées. Les prestations offertes par services sont présentées dans le tableau suivant.

Tableau 2: Prestations offertes par le CHUP-CDG par service en 2009

Services		Prestations	Pédiatrie médicale
Consultation médicale pédiatrique ; Hospitalisation ; Prise en charge des urgences pédiatriques ; Dispensation des soins néonataux d'Urgence		Chirurgie pédiatrique
Consultation chirurgicale, Consultation pré anesthésique, Interventions chirurgicales d'urgence,Interventions chirurgicales programmées, Hospitalisation		Pharmacie
Approvisionnement des services en consommables et médicaments ; Vente de médicaments essentiels au dépôt pharmaceutique du CHUP-CDG		Imagerie médicale
Radiologie ; Echographie		Laboratoire
Parasitologie, Bactériologie, Mycologie, Biochimie, Hématologie, Immunologie, Sérologie, Virologie.

Source : Plan d'action 2009 du CHUP-CDG

Depuis sa création en 2001, le CHUP-CDG ne cesse d'apporter sa contribution à la bonne santé des populations notamment des enfants de 0 à 14 ans à travers ces nombreuses prestations. Cependant, il convient de signaler que des efforts doivent être fait pour améliorer ces prestations et augmenter le nombre de lits qui n'a pas véritablement changé depuis la création de la structure.

3- Répartition des lits par unité de soins

Le transfert des malades dans les différentes unités de soins se fait en fonction : de l'âge (moins de deux ans, nourrissons et plus grands enfants), du mal ou du degré du mal (chirurgie, maladies infectieuses, réanimation). La capacité physique en terme de nombre de lits et la répartition de lits par unité de soins est donnée par le tableau suivant :

Tableau 3: capacité hospitalière du CHUP-CDG par service

Unités	Nombre de lits		Pourcentage	Nourrissons
30	25		Grands enfants
30	25		Chirurgie
24	20		Maladies infectieuses
26	21,67		Réanimation
10	8,33		Total
120	100

Source : Plan d'action 2009, CHUP-CDG

La capacité d'accueil dans les unités nourrissons et grands enfants présentent le plus grand nombre de lits, ils totalisent 50% des lits soit la moitié des hospitalisations.

Pourtant, malgré ce nombre modeste de lits, le CHUP-CDG joue pleinement son rôle d'hôpital de référence pour les patients de 0 à 14 ans. En effet, en 2005 déjà, le rayon d'action du CHUP-CDG était illustré par la carte ci-dessous.

Source : Rapport 2005 CHUP-CDG

Même si la concentration des malades autour de Ouagadougou est plus forte, le CHUP-CDG accueil au moins un malade des différentes régions. Ce qui témoigne incontestablement de la couverture du territoire national par le CHUP-CDG.

4- Répartition et causes des hospitalisations

Les entrées, sorties guéris et malheureusement les décès au cours de l'année 2009 et par service sont donnés par le tableau suivant.

Tableau 4: Répartition des hospitalisations selon l'unité et le mode de sortie en 2009
au CHUP-CDG

Unité	Lits	Entrées	guéris	Décès	Journées		DMS	Nourrissons
30	3 613	3 354	222	22 248	5,91		Grands Enfants
30	1 899	1 648	127	10 537	5,32		Maladies Inf.
26	125	284	10	3 561	11,60		Chirurgie
24	892	1 122	71	9 578	8,04		réanimation
10	16	111	27	3 016	18,17		Total
120	6 545	6 519	457	48 940	6,61

Source : SIM CHUP-CDG

Pour l'année 2009, Ie taux de mortalité est de 6,17 (SIM CHUP-CDG) et le taux d'occupation des lits de 111,74%. La durée moyenne de séjour est de 6,61 assez longue.

La Durée Moyenne de Séjour (DMS) est en perpétuelle croissance depuis 2005. Cela témoigne du fait que l'hôpital reçoit de plus en plus de cas graves dont la prise en charge nécessite une longue période d'hospitalisation.

En 2009, les dix principales causes d'hospitalisation²² étaient les suivantes :

²² Paludisme P. F. fait allusion au paludisme à plasmodium falciparum et Pneumopathie M.O. fait allusion au
Pneumopathie à micro-organisme non précisé

Graphique 3: Les dix pathologies dominantes au CHUP-CDG

Nombre de cas

2000

1800

1600

1400

1200

1000

400

200

800

600

0

Pathologie

Peritonite

Rougeole

Paludisme

Paludisme P.F.

Diarrhee et
gastro-enterite

Infection
bacterienne

Bronchite algae

Bronchiolite
algae

Pneumopathies
M. 0.

Pneumopathies
bacteriennes

Pathologies

Source : SIM / CHUP-CDG

. Ce premier paragraphe a permis de faire le point des différents cadres de

concertations, organes de décisions existant, la ressource humaine disponible, les capacités physiques d'accueil ainsi que les principales causes des hospitalisations au CHUP-CDG.

Paragraphe II : Analyse situationnelle

A-. Indicateurs de soins

Concernant les activités de soins l'évolution des différents indicateurs est donnée par le tableau 8 ci-dessous.

Tableau 5: Evolution des principaux indicateurs de soins de 2005 à 2009

Indicateus	2005	2006	2007	2008		2009	Entrées
5912	7280	6464	6158	6545		Sorties
5499	6794	6052	6147	6519		Décès
413	486	412	387	457		Journées d'hospitalisation
37801	46892	40214	44287	48940		DMS
5,18	5,25	5,81	6,38	6,61		TOL
78,49%	98,53%	99,15%	100,84%	111,74%		Taux de mortalité
6,22%	5,92%	5,95%	5,57%	6,17%

Source : SIM, CHUP-CDG

L'évolution disparate des indicateurs ne permet pas une bonne analyse d'ensemble de la situation de l'hôpital. Cependant une analyse au cas par cas fait ressortir certaines insuffisances. Le nombre de patients entrants au CHUP-CDG était en baisse en 2007 et 2008 comparativement à 2006. L'année 2009 connaît une hausse de la fréquentation et une forte augmentation par rapport à 2008 du taux de mortalité et du Taux d'Occupation des Lits (TOL).

B -: Clientèle du CHUP-CDG

La clientèle du CHUP-CDG peut être répartie en trois secteurs d'activité à savoir le Secteur Informel (S.I), le Secteur Rural (S.R) et le Secteur Structuré (S.S). Selon les données recueillies au SIM du CHUP-CDG, nous avons élaboré le graphique suivant qui donne la répartition de la clientèle du CHUP-CDG en pourcentage selon les secteurs d'activité cités ci-dessus, sur les cinq dernières années.

Graphique 4: Répartition de la clientèle du CHUP-CDG en fonction du secteur
d'activité (en pourcentage)

50 45				40

S.I S.R S.S S.I S.R S.S S.I S.R S.S S.I S.R S.S S.I S.R S.S

2005 2006 2007 2008 2009

Source : SIM / CHUP-CDG

Ce graphique montre que le pourcentage de la clientèle provenant des secteurs structurés ne fait que décroître considérablement d'année en année tandis que le nombre de client en provenance du secteur rural et du secteur informel connaît des augmentations sensibles d'année en année.

Section II: Financement du CHUP-CDG

Les ressources financières du CHUP-CDG proviennent des subventions accordées par l'Etat, des contributions des ménages à travers le paiement des soins, des subventions des partenaires et des dons et legs. Dans cette section nous accorderons une place plus importante aux subventions de l'Etat et à la contribution des ménages.

Paragraphe I : Subventions et Ressources propres du CHUP-CDG

A- Subventions accordées au CHUP-CDG

Plusieurs structures partenaires du CHUP-CDG lui accordent des subventions en fonction des objectifs qu'ils visent et des domaines qui les intéressent. Cependant les subventions qui nous intéressent dans le cadre de cette étude sont les subventions accordées par l'Etat, plus importantes elles influencent énormément le fonctionnement des hôpitaux.

Les montants de ces subventions ainsi que la part du CHUP-CDG en Fcfa et en pourcentage de la dotation totale sont donnés dans le tableau ci-dessous.

Tableau 6: Subventions de l'Etat au CHUP-CDG sur les cinq dernières années en
million de Francs CFA

Années	2005	2006	2007	2008		2009	Dotations Hôpitaux
9 441	10 181	10 989	11 464	11 482		DotationsCHUP-CDG
638	564	628	670	670		% Part CHUP-CDG
7%	6%	6%	6%	6%

Source : DAF du Ministère de la Santé, 2009.

Les montants des subventions accordées par l'Etat aux hôpitaux témoignent de l'importance de l'engagement de celui-ci au côté de ces derniers. Cependant un constat reste marquant, la part de dotation du CHUP-CDG n'a pas varié sur les quatre dernières années. Sur les deux dernières années 2008 et 2009, le montant de la dotation de l'Etat au CHUP-CDG reste constant. Ces dotations connaissent des modifications cours de l'année. Le tableau suivant donne les montants des subventions effectivement engagées au profit du CHUP-CDG.

Tableau 7: Subvention de l'Etat au CHUP-CDG en millier de FCFA de 2005 à 2009

Années	2005	2006	2007	2008		2009	Subventions
734 380	743 380	719 623	719 623	719 623

Source : DAF-CHUP-CDG

Les montants des subventions sont en baisse depuis 2006 et restent constant sur la période 2007-2009.

B- Recettes Propres du CHUP-CDG
Les recettes propres de l'hôpital sont des recettes générées par l'activité de l'hôpital.
Au CHUP-CDG, ces recettes propres sont constituées des ventes de marchandises
(produits pharmaceutiques exclusivement), de services vendus, de produits
accessoires à savoir location de cafeteria, de télécentre et autres produits (vente de
dossiers d'appel d'offre). En outre le résultat du patrimoine, pour ce qui concerne le
CHUP-CDG, n'est rien d'autre que l'excédent de fonctionnement de l'année écoulée.

Le tableau suivant fait le récapitulatif des recettes propres sur les cinq dernières années en donnant les détails des rubriques ci-dessus citées. Il convient de noter que le résultat du patrimoine ne féra pas partie intégrante du tableau de peur d'une double prise en compte.

Tableau 8: Evolution des recettes propres²³ du CHUP-CDG en millier de Fcfa sur les
cinq dernières années

Rubriques	2	005	2	006	2	007	2	008	2		009	Produits ph.
64	123	82	206	74	157	70	442	55	211		Services v.
161	203	194	697	184	222	190	381	170	145		Produits acc.
2	034	2	508	1	197	1	406	4	521		Autres pd.
2	040	1	960	3	909	2	022	1	778		Recettes P.
229	400	281	371	263	485	264	251	231	656

Sources : Compte de gestion, comptabilité du CHUP-CDG

Sur les cinq dernières années l'évolution des recettes propres est donnée par le graphique suivant :

23 Dans le tableau, on entend par : produit ph, produits pharmaceutiques ; service v, services vendus ; produit acc, produits accessoire ; autres p, autres produits et recettes p, recettes propres.

Graphique 5: Evolution des recettes propres du CHUP-CDG sur les cinq dernières
années

2005 2006 2007 2008 2009

250 000 000

200 000 000

300 000 000

150 000 000

100 000 000

50 000 000

-

Recettes propres

Source : Recettes Propres tableau 7.

Les recettes propres du CHUP-CDG ont connu une augmentation significative en 2006 par rapport à 2005. Depuis 2006, ces recettes sont en baisse.

Paragraphe II : Budget du CHUP-CDG de 2005 à 2009

A- Evolution du budget du CHUP-CDG de 2005 à 2009

Le budget réalisé du CHUP-CDG est équilibré en recettes et en dépenses. Le budget du CHUP-CDG ces cinq dernières années est présenté dans le tableau ci-dessous.

Tableau 9: Evolution du budget du CHUP-CDG en milliers de francs CFA sur la
période 2005-2009

Années	2005	2006		2007		2008			2009	Budget
995 255	1 076 344	1	097 982	1	091 902	1	086 660

Source : DAF CHUP-CDG, 2009

La part des subventions de l'Etat dans le budget du CHUP-CDG pourrait nous permettre de comprendre à quel point le CHUP-CDG est dépendant de la subvention de l'Etat.

Tableau 10: Part de la subvention de l'Etat dans le budget du CHUP-CDG en
millions de francs CFA sur la période 2005-2009

Années	2005	2006		2007		2008			2009		Budget
995	1	076	1	098	1	092		1	136	Sub.Etat
734		743		720		720			720	% sub.
74		69		66		66			63

Source : recueillie et calculée par nous.

Même si la part des subventions de l'Etat dans le budget du CHUP-CDG est en baisse depuis 2005, ce tableau montre combien l'Etat demeure un acteur financier très important et très influent au CHUP-CHUP-CDG avec une part dans le budget qui avoisine 70%.

B- Dépenses de fonctionnement et d'investissement au CHUP-CDG

Les dépenses du CHUP-CDG sont constituées de dépenses de fonctionnement et de dépenses d'investissement. Sur les cinq dernières années, l'évolution des dépenses de fonctionnement et d'investissement est donnée par le graphique cidessous.

Graphique 6: Evolution des dépenses de fonctionnement et d'investissement de
2005 à 2009 en millier de francs CFA

D.Fonctionnement D. Investissement

861 822 968 889 1 006 159 1 042 236 1 126 017

133 433 116 241 98 495

11 228 12 278

2005 2006 2007 2008 2009

Source : DAF/ CHUP-CDG

*Il s'agit de dépenses de fonctionnement et d'investissement effectivement engagées.

A partir de ces montants l'on peut constater clairement une évolution en sens inverse des montants de fonctionnement et d'investissement. En effet tandis que les montants consacrés au fonctionnement augmentent, ceux consacrés aux investissements sont en baisse et posent ainsi le problème de renouvellement du matériel technique.

La capacité d'autofinancement (CAF) de la structure qui donne la marge de manoeuvre financière de la structure, donc sa capacité à faire face aux besoins de financement pourrait nous permettre de faire une meilleure analyse de la situation du CHUP-CDG. Cette CAF est le rapport entre les recettes propres et les dépenses de fonctionnement multipliés par cent:

Le taux d'autofinancement (TAF), rappelons-le, est la part des dépenses totales financées par les ressources propres traduite par l'équation suivante :

Et traduit la capacité de la structure à faire face à ses dépenses totales c'est à dire dépenses de fonctionnement et dépenses d'investissement.

Graphique 7: Evolution de la CAF et TAF du CHUP-CDG de 2005 à 2009 .

CAF TAF

						27
29 26	26	25			23
	24	24	21

2005 2006 2007 2008 2009

Source : Taux calculés par nous à partir des données présentées plus haut.

Le TAF et la CAF sont en baisse depuis 2006, passant respectivement de 26% et 29% en 2006 à 21% en 2009. Ces résultats montre que la structure peine à assurer par ses recettes propres, ses dépenses totales et même ses dépenses de fonctionnement.

Ce chapitre nous a permis de présenter le CHUP-CDG à travers sa capacité d'accueil, ses potentialités financières tirées des résultats de nos enquêtes documentaires. Les résultats des enquêtes par questionnaires et enquêtes spécifiques sur les marchés pourront certainement nous permettre de faire une meilleure analyse de la situation du CHUP-CDG.

Chapitre II : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS DE
L'ENQUETE

Dans ce second chapitre, nous présentons les résultats collectés à partir des questionnaires administrés aussi bien auprès des malades que du personnel (section I) puis nous faisons l'analyse des résultats et faisons des propositions (section II).

Section I : Méthodologie et présentation des résultats des enquêtes
par questionnaires

Cette section présente la méthodologie (paragraphe I), les résultats de l'enquête menée auprès des malades (paragraphe II) puis celle menée auprès du personnel (paragraphe III)

Paragraphe I : Méthodologie de collecte et d'analyse des résultats

Outre la revue documentaire méthode classique de collecte des données, nous avons procédé à la collecte de données primaires à travers une enquête auprès d'un échantillon afin de tester nos hypothèses.

A- Analyse documentaire

Au CHUP-CDG, il a été question d'étudier les comptes administratifs, les budgets des cinq dernières années, le projet d'établissement, les plans d'actions, les rapports d'activité et autres documents susceptibles de nous fournir des informations entrant dans le cadre de notre étude. Une enquête documentaire spécifique nous a permis d'exploiter quelques dossiers d'appel d'offre et de demande de prix pour une meilleure argumentation de l'hypothèse sur les procédures d'achat. En plus des documents en support papier, une consultation de différents sites Internet nous a également permis d'exploiter des documents en ligne.

B- Enquêtes menées
1- Population concernée par l'étude

Afin de garantir la validité des conclusions de notre recherche, les populations de l'étude étaient composées de:

· personnel en fonction au CHUP-CDG et présent durant la période de l'enquête ;

· patients hospitalisés au CHUP-CDG durant la période de l'enquête.

Le questionnaire adressé aux patients a été administré selon la procédure d'échantillonnage aléatoire simple. Nous avons pour plus de réalisme opté pour l'interrogation de manière aléatoire de 10 malades par unité sur cinq unités d'hospitalisation à savoir : grands enfants, nourrissons, maladies infectieuses, chirurgie et réanimation. Nous avons administré ainsi 50 questionnaires.

Pour le personnel, compte tenu de la spécificité des questions, pour rentrer en possession de notre questionnaire, il fallait :

· Etre chef d'unité de soins, chef de service ou surveillant d'unité de soins ;

· Une personne ressource sur les questions de finances et d'achats au CHUPCDG ;

· Personnel occupant un poste de responsabilité au CHUP-CDG. 2- Techniques d'échantilonnage

Plusieurs techniques d'échantillonnage ont été utilisées, notamment :

· Un échantillonnage exhaustif pour : les chefs d'unité de soins, chefs de services, les surveillants d'unité de soins soit 22 personnes et des personnes occupant des postes de responsabilité, fortement impliquées dans la gestion de la structure soit 20 personnes;

· Un échantillonnage raisonné pour : le personnel administratif en charge des finances et des achats soit 8 personnes.

Soit un total de 50 individus entrés en possession de ce questionnaire.

· Un échantillonnage aléatoire pour ce qui concerne le questionnaire adressé aux patients.

3- Méthodes et techniques utiisées pour la collecte des données Les instruments de collecte utilisés sont :

· le questionnaire (un questionnaire adressé aux patients et un autre adressé au personnel) ;

· des interviews (vue la multiplicités des questions abordées, il était commode de procéder par interviews), ces interviews vont permettre d'affiner nos analyses et propositions.

Pour ce qui concerne le questionnaire adressé aux patients, il a été administré directement. Cependant ces derniers étant mineurs, nous nous sommes adressés aux proches parents notamment, le père ou la mère du patient.

Contrairement au questionnaire adressé aux patients, celui adressé au personnel, la plupart du temps, a été laissé à ses soins pour remplissage, ce qui n'a pas facilité la récupération de ces derniers.

Le recueil des données à partir de ces enquêtes s'est fait par nous-mêmes et s'est déroulé du 22 février au 15 mars 2010. Le questionnaire adressé aux patients a été administré en trois jours, du 23 au 25 février 2010 ; la récupération des questionnaires adressés au personnel s'est faite sur trois semaines du 22 février au 15 mars 2010.

4- Difficultés rencontrées

Nous avons rencontré d'énormes difficultés au niveau des enquêtes, notamment au niveau du questionnaire adressé au personnel. Un grand nombre d'enquêtés estimaient n'avoir pas de temps pour remplir nos questionnaires ou trouvaient nos questions très compromettantes. L'enquête documentaire a été difficilement menée, certaines données n'ont pas pu être mises à notre disposition, notamment les données relatives aux passations de marché et celles concernant le plan de trésorerie qui pouvaient permettre une plus grande rigueur dans la démonstration.

C- Traitement des données et Vérification des hypothèses

Le traitement des données de l'enquête s'est fait à l'aide du logiciel statistique, Statistical Package for the Social Sciences (SPSS).

La vérification des hypothèses intermédiaires se fera à partir d'une analyse descriptive des données secondaires et primaires. Quant aux l'hypothèses principales, elles ne seront qu'une déduction simple à partir de la confirmation des hypothèses intermédiaires.

Paragraphe II : Résultats de l'enquête auprès des malades

Etant donné que les questionnaires ont été administrés directement auprès de l'accompagnant direct du malade, les cinquante fiches prévues ont pu être administrées sans difficulté particulière. A ce niveau nous nous sommes intéressé à deux aspects particulièrement. Il s'agit de la satisfaction des malades et de la qualité des soins d'une part et de l'accessibilité à travers la tarification d'autre part.

A- Satisfaction et qualité de soins CHUP-CDG

Pour ce qui concerne l'accueil des malades au CHUP-CDG l'enquête révèle que 20% des malades interrogés estiment que l'accueil est mauvais contre 80% qui l'estiment bon. Cette situation permet de dire que l'accueil au CHUP-CDG est apprécié positivement par la majorité des patients de ladite structure.

Les conditions d'hospitalisation selon l'enquête sont acceptables pour la plupart des accompagnants de malade, ce qui est un avantage du moment ou nous n'avons pas enregistré de réponse estimant que les conditions d'hospitalisation étaient mauvaises. Ainsi nous avons enregistré : 4 enquêtés soit 8% qui estiment que les conditions d'hospitalisation sont bonnes et 46 enquêtés soit 92% qui estiment qu'elles sont acceptables.

Malgré ce résultat le CHUP-CDG devra travailler à convaincre ses usagers en leur proposant de meilleures conditions d'hospitalisation du moment où la notion «acceptable» reste relative. Acceptable pourrait dire qu'on a pas le choix et qu'on s'en contente.

La plupart des personnes interrogées évoquaient l'insalubrité des toilettes due au manque d'entretien ou encore de la situation géographique des robinets, placés à coté des toilettes etc.

Pour ce qui est de la qualité des soins, 43 enquêtés attestent être satisfaits par la qualité des soins contre 7 enquêtés soit 14% sont insatisfaits. Cela nous permet de dire que les soins dispensés au CHUP-CGD sont appréciés par les usagers. Cependant, 14% demeurent un taux assez élevé et gagnerait à être revu à la baisse par une amélioration de la qualité.

Les motifs d'insatisfaction qui ont été souvent relevés sont le manque d'information
notamment sur la pathologie du patient mais également la non disponibilité de

certains médicaments qui contraint l'accompagnant à faire de longues distances parfois avec son malade pour chercher les médicaments manquants.

C'est certainement pour cette raison que 82% des enquêtés estiment que les médicaments ne sont pas disponibles au CHUP-CDG contre 18% qui sont satisfaits par la disponibilité des médicaments.

Une synthèse des résultats permet de conclure que les usagers du CHUP-CDG sont relativement satisfaits de la qualité des soins.

B- Accessibilité financière aux soins au CHUP-CDG

Au cours de cette enquête nous avons été agréablement surpris par le fait que la plupart des hospitalisés avaient une bonne connaissance des tarifs pratiqués au CHUP-CDG. En effet 86% des enquêtés avaient une bonne connaissance du montant de la journée d'hospitalisation selon qu'ils soient en catégorie un, deux ou trois ils peuvent donc anticiper les montants à payer à la sortie. Les 14% restants ne connaissent pas les tarifs soit par ce qu'ils ne sont pas encore hospitalisés ou qu'ils viennent de l'être.

Cette connaissance du tarif des usagers nous a permis par la suite d'avoir leur appréciation des tarifs pratiqués au CHUP-CDG. Ainsi le graphique suivant nous permet d'avoir une vision claire sur ce que les usagers pensent de la tarification au CHUP-CDG.

Graphique 8: Appréciation des tarifs pratiqués au CHUP-CDG

Trop élevé					27
								Effectifs
Elevé				12
Raisonnable			4

Source : Graphique construit à partir des données du tableau 2 (annexe 4.)

Le graphique présente vingt-sept (27) personnes ayant donné leur point de vue sur
les tarifs, soit 62,8% des personnes ayant répondu à la question estiment que ces

tarifs sont trop élevés contre 12 qui les trouvent élevés et 4 qui les trouvent acceptables.

Paragraphe III: Résultats de l'enquête auprès du personnel

Pour cette enquête, nous avons introduit cinquante (50) fiches et avons pu entrer en possession de trente une (31) fiches, soit un taux de récupération des fiches de 62%. Les résultats obtenus permettront de faire ressortir le point de vu du personnel pour ce qui concerne le mode de gestion des hôpitaux à savoir l'autonomie de gestion puis de présenter quelques éléments de fonctionnement avant d'aborder la gestion proprement dite.

A- Fonctionnement du CHUP-CDG
1- Appréciation de l'autonomie de gestion par le personnel

Un pourcentage élevé soit 62% des enquêtés interrogés estiment que le CHUP-CDG n'est pas véritablement autonome contre 38% qui estiment qu'il est autonome. Cependant pour ce qui est de savoir si l'autonomie permet une meilleure gestion du CHUP-CDG, 87% des enquêtés répondent oui contre 13% qui répondent non.

Ces résultats font ressortir que dans l'ensemble, le personnel est convaincu que la bonne gestion de nos hôpitaux passe par cette forme de gestion : la gestion autonome de nos hôpitaux. Cependant ils estiment que le CHUP-CDG n'est pas encore véritablement autonome.

2-Gouvernance interne

A travers cette enquête, nous avons voulu avoir une idée sur le management au CHUP-CDG ; nous avons donc introduit certaines questions à même de nous rapporter des informations.

Ainsi, pour répondre à la question de savoir s'il existe des réunions internes aux services, 100% des personnels interrogées répondent par l'affirmative.

Lorsqu'il était question de l'existence de rencontre entre le personnel du service et l'administration, 33% des enquêtés répondent oui contre 67% qui répondent non. De même 41% confirment qu'il existe un cadre d'échange avec l'administration contre 59% qui estiment que ce cadre n'existe pas ou n'est pas fonctionnel.

Concernant la prise en compte de leurs préoccupations, 92% estiment que leurs préoccupations sont parfois prises en compte tandis que 8% disent le contraire.

Pour finir, 20 enquêtés estiment être concernés par la gestion contre 10 qui estiment qu'ils ne sont pas concernés par la dite gestion avec 01 enquêté qui s'est donc abstenu de répondre à cette question. Cette situation laisse transparaître un manque de management surtout opérationnel à la base pour impliquer davantage le personnel dans la gestion de la structure.

Pour ce qui concerne la politique de motivation du personnel, seulement 10% des enquêtés estiment qu'elle est bonne. Les différentes proportions sont données par le graphique 9.

Graphique 9: Appréciation de la politique de motivation au CHUP-CDG

Bonne
10%

Mauvaise
45%

Acceptable
45%

Source : Graphique construit à partir des données du tableau 4 (annexe 4.)

Il apparaît que 45% des enquêtés estiment que la politique de motivation est mauvaise, cette proportion énorme rend urgente la réflexion sur de nouvelles politiques de motivation.

B- Difficultés matérielles et financières
1- Insuffisance de matériel et ruptures de consommables

Par cette enquête nous avons voulu savoir les causes des arrêts de travail afin de proposer des solutions pour un service public hospitalier plus efficace.

Ainsi, lorsque nous avons posé des questions sur la qualité, la quantité et les arrêts de travail, nous avons obtenu les résultats suivants :

> 76% jugent que le matériel est en mauvais état contre 24% qui estiment le contraire ;

> 90% estiment que le matériel technique à leur disposition est insuffisant tandis que 10% l'estime suffisant ;

> concernant les arrêts de travail, 12% ont déjà arrêté le travail pour manque de consommables, 21% pour panne de matériel et 67% pour manque de consommables et panne de matériel à la fois.

> Pour ce qui est des pannes de matériel, 64% estiment que ces pannes de matériel sont fréquentes, 20% qui les estiment très fréquentes contre 16% qui les trouvent peu fréquentes. Pour les ruptures de consommables, 57% trouvent qu'elles sont fréquentes, 17% très fréquentes et 26% peu fréquentes.

2- Causes des insuffisances, pannes de matériel et ruptures de consommables

Les causes des ruptures de consommable laissent passer au premier rang les insuffisances de crédits combinés avec une mauvaise réglementation des marchés publics à 49%, les insuffisances de crédit à 26%, la réglementation des marchés publics à 18% et la mauvaise gestion à 7% confère graphique 10 ci-dessous.

Graphique 10: les causes des ruptures de consommables

26%

49%

18%

7%

Crédit

MP

Gestion Crédit et MP

Source : Graphique construit à partir des données du tableau 5 (annexe 4.)

D'une manière générale, les principales causes relevées sont les insuffisances de crédits et la réglementation des marchés publics qui sont la cause, à 93%, des ruptures de consommables. Ce résultat nous a motivé à faire une enquête documentaire sur les procédures d'achat. Ainsi, nous avions prévu travailler sur dix (10) dossiers d'appel d'offres exécutés pendant l'année 2009, cependant certaines

contraintes nous ont obligées à revoir à la baisse ce nombre qui est passé de dix (10) à sept (7) dossiers.

D'un montant total de 30 470 359 fcfa, le tableau de l'annexe 5 donne les détails de cette enquête. Les nombres de jours qui séparent la date de publication et de livraison pour chaque produit sont donnés par le graphique suivant.

Graphique 11: Nombre de jour séparant la date de publication et de livraison pour
chaque produit

Blouses et Filmes de Imprimés Consommables Fournitures de Files de Produits

linges Radiologie médicaux Informatique Bureau structures d'entrétien

308

275 267 266

245

224

78

Source : DAF/CHUP-CDG (Cf Tableau annexe 5)

Ces périodes sont assez longues, la moyenne arithmétique donne deux cent trente huit (238) jours soit environ sept (7) mois.

Pour ce qui est des pannes, les causes sont liées aux insuffisances de crédits à 55% contre 45% imputables à la mauvaise gestion.

Cependant il est tout à fait légitime que l'on s'interroge sur les causes des insuffisances de crédit. Nous avons émis trois hypothèses, les insuffisances de crédit sont t-elles dues à l'insuffisance des subventions de l'Etat ? A la tarification ? Ou à la mauvaise gestion de la structure ? Les données recueillies sont présentées dans le graphique suivant.

Graphique 12: Les causes des insuffisances de crédit

1

5

21

Tarification inadaptée Mauvaise Gestion Subventions insuffisantes

Source : Graphique construit à partir des données du tableau 6 (annexe 4.)

Cette présentation montre que les causes des insuffisances de crédit sont surtout dues aux insuffisances des subventions de l'Etat. L'analyse des différents résultats nous permettra de tirer une conclusion plus juste.

Section II : Analyse des résultats de l'enquête et proposition pour
une meilleure gestion des hôpitaux au Burkina Faso

Paragraphe I : Analyse des résultats de l'enquête

A- Analyse du financement
1- Financement par les recettes propres

Les recettes propres du CHUP-CDG ont connu des baisses considérables sur la période 2006-2007, la faible hausse de 2008 est effacée par la baisse des recettes en 2009. Le taux d'autofinancement ainsi que la capacité d'autofinancement de la structure sont en baisse depuis 2006. Cependant, les dépenses de la structure ne font que croître d'année en année en témoigne les dépenses engagées sur les cinq dernières années.

En terme d'activité, les entrées aussi bien que le nombre de journées
d'hospitalisation ont connu par moment des baisses sensibles mais sont en
progression dans l'ensemble, le taux d'occupation des lits quant à lui n'a cessé

d'augmenter depuis 2005. Cette situation de l'activité pourrait justifier l'augmentation des dépenses sur les cinq dernières années.

La structuration de la clientèle témoigne du fait que l'hôpital reçoit de moins en moins de la clientèle en provenance des secteurs structurés et de plus en plus de la clientèle venant du secteur informel et du secteur rural (graphique 4).

Le secteur informel et le secteur rural au Burkina Faso sont moins développés, ce qui pourrait permettre de conclure que cette population, majoritairement cliente du CHUP-CDG peine à payer les soins.

Aussi la durée de séjour à l'hôpital de plus en plus longue n'épuiserait t-elle pas financièrement cette population pauvre en quête de soins ?

2-Subventions de l'Etat

Les subventions qui nous ont intéressé sont des subventions de l'Etat. Ces subventions constituent la grande part du budget du CHUP-CDG et couvrent parfois plus de 70% des dépenses de ladite structure. Ces subventions accordées au CHUP-CDG sont en baisse depuis 2007 et stagnent sur la période 2007-2009 à 719 663 000 fcfa.

Pourtant les dépenses du CHUP-CDG sont en évolution. Il est donc évident que les subventions de l'Etat sont insuffisantes pour un meilleur fonctionnement du CHUPCDG

En guise de conclusion, vu les éléments présentés qui confirment les résultats de l'enquête, nous pouvons conclure que le CHUP-CDG souffre d'une insuffisance de crédit qui entrave son bon fonctionnement.

B- Analyse de la procédure des marchés publics

En théorie, avant la publication et la livraison, plusieurs étapes sont exécutées. En effet, les durées présentées au graphique 11 devront tenir compte des réalités qui suivent. Les dossiers d'appel d'offre de toutes natures sont initiés par le gestionnaire de crédit de la structure, le DAF et transmis à la Direction Générale des Marchés Publics (DGMP) pour avis et publication. Quel que soit le type de dossier la DGMP dispose de dix (10) jours pour porter ou non son approbation avant publication.

Après la publication, les soumissionnaires disposent de trente (30) jours calendaires
pour les appels d'offre et de dix (10) jours pour les demandes de prix écrites, le

dépouillement se fait en sept (7) jours pour les appels d'offre et un (1) jour pour ce qui est des demandes de prix.

Les résultats sont ensuite envoyés à la DGMP, pour publication. La DGMP dispose de dix (10) jours pour contrôler la validité des résultats. Après publication des résultats, les soumissionnaires disposent de huit (8) jours pour les contestations, après quoi, les contractants disposent de deux (2) jours pour l'approbation des contrats puis d'une journée pour la signature des contrats.

Ainsi la phase administrative absorbera soixante huit (68) jours pour les appels d'offre et quarante deux (42) jours pour les demandes de prix.

Cette estimation théorique donne le nombre de jours qui séparent la date de l'initiation du dossier à la date de signature des contrats en cas d'absence d'erreur ou tout autre évènement susceptible de retarder la procédure.

Cette procédure assez rigoureuse vise certes, la rationalisation des ressources financières des EPE en général et des EPS en particulier. Cependant cette procédure demeure assez longue si l'on considère les urgences auxquelles sont parfois confrontées les EPS et la particularité de leurs activités.

Si il a été crée la catégorie d'EPS, c'est justement pour adapter certaines mesures qui doivent être appliquées aux EPS conformément à cette particularité qui leur est reconnue. Il n'y a donc pas de raison que l'on ne puisse pas revoir les textes des marchés publics dans leurs applications aux EPS.

Paragraphe II : Proposition pour une meilleure gestion des hôpitaux
au Burkina Faso

A- Propositions spécifiques au CHUP-CDG
1- Motivation du personnel

La performance se construit au quotidien avec le personnel. Le rôle du leader est de faciliter la prise de responsabilité et de développer la prise d'initiative. Ce rôle dans le public est d'avantage prioritaire si l'on considère que les valeurs du service public ne suffisent plus à motiver le personnel souffrant de non-reconnaissance.

Les dirigeants du CHUP-CDG doivent donc travailler à mieux impliquer le personnel
dans la prise de décision pour un meilleur fonctionnement de leur structure. Cette
implication doit passer par une meilleure communication au-delà des cadres de

concertations traditionnels prévus par les textes et permettre une motivation supplémentaire du personnel par la prise en compte de leurs préoccupations.

Le CHUP-CDG doit pouvoir trouver des moyens d'intéressement simples qui pourraient motiver son personnel. Nous pouvons citer dans ce cadre, la mise en place de lettres de félicitation et de décorations du personnel. « Pour moi le développement des ressources humaines consiste à concilier les intérêts de l'institution et les intérêts de l'individu. Il est nécessaire d'intégrer le plan de vie des fonctionnaires au bon fonctionnement de l'institution. Il s'agit non seulement d'organiser des formations, mais également de détecter les potentialités de chacun et de les associer à des emplois » (.Hans Edmund KUNSMANN).

2- Satisfaction des patients

La satisfaction des patients est l'élément de mesure d'une bonne gestion de service public. Une bonne fréquentation d'un service public surtout d'un hôpital est synonyme d'une bonne gestion et partant d'une meilleure qualité de service.

Pour ce qui est de la satisfaction des malades au CHUP-CDG, Il faudra veiller à une meilleure communication avec les usagers pour déceler les différents motifs d'insatisfaction. Notre enquête, nous a permis de déceler comme motif d'insatisfaction, le manque de communication entre personnel soignant et malade notamment pour ce qui concerne les résultats des diagnostics, l'indisponibilité de plus en plus fréquente de certains médicaments dans les dépôts de la pharmacie et les coûts élevés des différents actes et de l'hospitalisation.

Ces différents motifs doivent être pris en compte et corrigés par le CHUP-CDG en fonction de sa compétence.

Il est important dans ce contexte d'autonomie, de veiller à une meilleure fréquentation de sa structure à travers une prestation de qualité afin d'attirer également la marge de la population capable de payer les soins. Un service médiocre ou tout simplement acceptable sera de nature à ne satisfaire que les plus démunis soufrant d'une incapacité financière et se contentant de ce qui leur est offert.

3- proposition d'ordre organisationnelle et financière

Pour un meilleur fonctionnement, le CHUP-CDG devra travailler à réduire les ruptures de stocks qui portent un double préjudice à l'hôpital. Ces ruptures de stock entravent la bonne marche du service et donc jouent négativement sur la qualité de soins offerts aux malades, mais également constituent un manque à gagner en terme de gain pour l'hôpital. Une pharmacie mal approvisionnée, un laboratoire qui manque de réactifs, une imagerie médicale qui manque de films ou encore la panne d'un matériel médical essentiel font perdre des sommes énormes à l'hôpital et plus les délais de ruptures et les périodes de panne sont longues, plus ces pertes sont importantes.

Ainsi l'hôpital devra dans un premier temps accentuer sa politique de gestion sur la rentabilisation des services existants. La résolution du manque à gagner pourrait passer par une meilleure organisation. La mise en place d'un plan de renouvellement du matériel est essentielle car l'hôpital fonctionne depuis dix ans et le matériel pourrait souffrir aujourd'hui de vétusté et/ou d'obsolescence, qui pourraient expliquer ces pannes.

Une bonne anticipation de l'achat, prenant en compte un grand nombre de contraintes d'ordres financières ou relatives aux procédures pourrait permettre tant soit peu de freiner les ruptures de stocks ou encore de réduire les temps de rupture.

Le bon fonctionnement qui pourrait en découler ne résoudrait pas certes à lui seul les difficultés financières de l'hôpital mais pourrait influencer positivement les recettes propres, ce qui permettrait à l'hôpital de bien maîtriser une bonne partie de ces dépenses et de songer à la motivation de son personnel.

B- Propositions générales
1- Mise en place d'un contrôle de gestion

La performance ne saurait se concevoir sans une logique d'efficacité, de qualité et d'efficience. Pour ce faire une analyse des coûts, des valeurs ajoutées de toutes actions posées par les unités, les services aussi bien médicaux, paramédicaux qu'administratifs est un impératif au développement des actions pertinentes, à la maîtrise des coûts, à la mesure de l'efficience. Il est donc impératif de rendre obligatoire la pratique d'un contrôle de gestion et l'utilisation effective d'outils de contrôle de gestion tel que la comptabilité analytique. Ces outils pourraient permettre

non seulement d'appréhender les insuffisances et les forces véritables de chaque unité, de chaque service mais également situer les responsabilités en appréciant à sa juste valeur, l'apport de l'Etat par sa comparaison au coût effectif de l'acte posé. Car comme le dit H. Ballique, l'Etat doit payer la contrepartie du coût qui n'est pas facturé aux patients.

2- Augmentation des subventions et la révision des procédures de marché publics

L'augmentation des subventions de l'Etat aux hôpitaux reste une solution pour le bon fonctionnement des hôpitaux ; cependant, l'Etat devra veiller à une gestion efficace des fonds alloués pour une meilleure prise en charge des populations. De même, le montant des subventions allouées doit reposer sur des bases solides. Le nombre d'entrants, les éléments quantitatifs tels que le nombre d'actes posés n'étant pas de bonnes mesures, le contrôle de gestion s'il est bien mené pourra permettre de fournir des bases solides sur lesquelles pourront être calquées les montants des subventions de l'Etat.

Pour certains services comme la pharmacie, la différentiation contrairement au principe de l'unicité du budget pourrait permettre un meilleur fonctionnement. En un mot, leurs recettes devraient être utilisées prioritairement pour leurs fonctionnements ; toute chose qui pourrait dégager à moyen ou long terme des gains pouvant permettre de soutenir d'autres services et certaines charges de l'Etat.

Concernant le code des marchés publics, l'Etat doit assouplir son application aux EPS en tenant compte de la spécificité de leurs activités et de l'urgence de leurs actes.

3- Gestion des Ressources Humaines

Les EPS n'ont pas une gestion autonome de leur personnel. En effet, si la gestion des salaires et l'initiative de la motivation du personnel reste l'affaire des EPS, ceuxci reçoivent du personnel de l'Etat qu'ils aient ou non motivé l'intérêt.

Cette situation ne favorise pas une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) qui pourrait être source de motivation du personnel, et permettrait de faire des gains sur les charges de personnel qui représentent des charges importantes pour la structure.

Cette autonomie de gestion du personnel pourrait être la seule arme de contrainte dans les mains des dirigeants des différentes structures dont le pouvoir est réduit à néant par des confréries puissantes de médecins.

4- Perspectives

Au moment où nous écrivions ces lignes, des réflexions étaient en cours pour la mise en oeuvre de la pharmacie hospitalière et la médecine privée à l'hôpital. Deux politiques sensées améliorer la qualité de soins et rentabiliser les infrastructures hospitalières

La première, la pharmacie hospitalière pourra permettre de gérer de façon rationnelle les médicaments et réduire les dépenses médicaments.

En effet, « pour un patient hospitalisé qui fait de la fièvre, il n'est pas nécessaire de lui prescrire un paquet ou deux plaquettes de paracétamol, trois comprimés pourraient suffire à baisser cette fièvre »²⁴. Cela réduirait non seulement la quantité de médicament que les patients emportent à la maison à leur sortie d'hôpital, certaines malversations constatées dans certaines structures mais également réduirait la facture de médicament du patient et partant du pays. Il s'agira d'adapter la prescription aux besoins du patient.

La seconde politique plus complexe, permet aux médecins de recevoir leurs patients à l'hôpital. Il s'agit de pratiquer la clinique à l'hôpital.

Cette politique pourrait avoir pour avantage de motiver plus le personnel hospitalier à condition qu'un système de redistribution correct et équitable des retombés soit trouvé pour intéresser également le personnel qui ne participe de manière direct à la pratique de cette médecine (personnel de laboratoire, de l'imagerie, personnel administratif).

Dans tous les cas, qu'il s'agisse de pharmacie hospitalière ou de médecine privée à l'hôpital, l'organisation de l'hôpital devra être amélioré pour la réussite de ces politiques. L'expérimentation dans un hôpital notamment le CHUP-CDG, hôpital pilote de la réforme est nécessaire, pour tirer les leçons des réactions et comportements des différents catégories de personnel, de corriger les imperfections avant d'élargir ces politiques aux autres EPS.

²⁴ Exemple emprunté au Directeur Général du CHUP-CDG, lors de l'interview qu'il nous a accordé.

Dans le cas contraire, ces politiques, surtout la médecine privée à l'hôpital, pourraient engendrer des effets pervers qui entacheraient l'égalité d'accès aux soins de santé dans nos hôpitaux.

Conclusion partielle

Cette seconde partie de notre étude nous a permis de présenter le CHUP-CDG, ainsi que les résultats de nos enquêtes et de confirmer les hypothèses de départ. En effet, le CHUP-CDG souffre d'une insuffisance de crédits mais également du manque de promptitude des achats dû à la réglementation des marchés publics.

Dans cette partie il a été également question de faire des propositions pour un meilleur fonctionnement du CHUP-CDG en particulier et des hôpitaux du Burkina Faso en général.

CONCLUSION GENERALE

Au terme de ce travail, il convient de s'interroger sur le chemin parcouru à travers ce mémoire, d'en dégager les principales contributions et les perspectives de la réflexion. Plusieurs raisons ont sous-tendu cette réflexion : le rôle des professionnels de la santé et particulièrement celui croissant des gestionnaires dans la conduite des hôpitaux, le mouvement actuel de la quête de la performance de l'offre des prestations sanitaires et le fait que la santé soit un domaine qui interpelle nos valeurs sociales.

Les deux dernières expressions à savoir la performance des hôpitaux et les valeurs sociales des hommes posent toute la problématique du modèle de gestion des services de santé et particulièrement des EPS. La performance pose le problème d'une gestion efficace et efficiente afin de garantir des services de qualité à une population dont la majorité, malheureusement peine à payer la contrepartie de ces soins. Pourtant tous doivent avoir accès à ces soins de qualité car « le principe selon lequel «on doit recevoir ce que l'on a payé» est généralement considéré comme équitable dans une transaction commerciale, mais il le paraît beaucoup moins dès lors qu'il s'agit des services de santé »²⁵.

Notre problématique de recherche portait sur l'autonomie de gestion des hôpitaux au Burkina Faso : cas du CHUP-CDG. Plus particulièrement il s'agissait pour nous de déterminer les causes du mauvais fonctionnement du CHUP-CDG et partant des hôpitaux du Burkina Faso. Pour mener cette étude, nous avons formulé un modèle de recherche composé deux hypothèses : les insuffisances de crédits et le manque de promptitude des achats. Ces deux hypothèses ont été vérifiées (à travers la vérification d'hypothèses intermédiaires) non seulement à partir des résultats de l'enquête mais également des données de l'enquête documentaire pour ne pas se contenter de données subjectives.

A ces causes nous pouvons ajouter le manque de management au niveau opérationnel et le manque de politique de motivation relevé par l'enquête et qui pourrait résoudre tant soit peu les difficultés financières en attirant à côté de la clientèle qui peine à payer les soins, une clientèle apte à payer les soins par l'amélioration de la qualité des prestations.

25 Rapport OMS 2000, Page 25

Comment atteindre cette performance, avec quels moyens financiers approvisionner l'hôpital, motiver le personnel, remplacer le matériel vétuste, obsolète ou en panne ? En un mot comment faire pour assurer à l'hôpital un meilleur fonctionnement ?

La résolution de ces difficultés passe dans un premier temps par une meilleure organisation de l'hôpital. L'organisation actuelle de l'hôpital est un mérite des autorités à saluer, mais l'application et l'appropriation par les acteurs eux-mêmes de ces principes et règles est une difficulté.

L'Etat doit accorder plus d'autonomie à chaque établissement, permettre à chaque structure de gérer au sens large du terme son personnel, assouplir le code des marchés publics dans son application aux EPS et rendre obligatoire le contrôle de gestion dans les hôpitaux.

Si l'Etat doit rester garant de la cohérence et de l'équité de l'accès aux soins, il doit cependant permettre aux dirigeants des EPS et des EPE en général de gérer et de rendre compte. Il s'agit de savoir qui est responsable de tel ou tel autre acte. Ainsi, nous allons vivre un véritable changement culturel et passer d'une logique basée sur la diligence à une logique de confiance, d'évaluation et d'efficacité socioéconomique. Il sera nécessaire de s'interroger sur la pertinence de nos démarches et d'apprendre à rendre compte de nos actions de manière efficace.

Cette évolution exige une clarification des responsabilités et un renforcement de la tutelle stratégique du ministère de la Santé. La multiplicité de tutelles pourrait poser un problème de coordination et de définition de position commune. Il s'agira de clarifier la responsabilité devant le Parlement au nom de l'Etat.

Ces recommandations devraient être des préalables à la mise en place de politiques complexes telles que la pharmacie hospitalière, la médecine privée à l'hôpital.

BIBLIOGRAPHIE

I. Ouvrages

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Paris, L'Harmattan, 1999, 210 pages.

~ MEUNIER Aude, Système de soins au Burkina Faso, Le paradoxe sanitaire,

Paris, L'Harmattan, 1999, 288 pages.

II. publications du ministère de la santé

~ Ministère de la santé, direction Générale de l'Information et des Statistiques

Sanitaire, Annuaire statistique 2008, Juin 2009.

~ Ministère de la santé, Direction Générale des Etudes et de la Planification,

Politique nationale de contractualisation dans le secteur de la santé, version provisoire, 8 juin 2007.

~ Ministère de la santé, Direction Générale des Hôpitaux Publics et du Sous

Secteur sanitaire Privé, Recueil de textes.

III. Etudes et Communications

~ Association Africaine d'Economie de la santé et de la Politique de Santé : les

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~ FOULON Gérard et SOME T. Romaric, Quel système de financement de

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~ Frédéric Pierru, Patrick Hassenteufel, L'hôpital-entreprise, une sef-fulfilling

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~ Hubert BALIQUE, Les hôpitaux publics des pays d'Afrique Francophone au

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~ LAUNOIS Robert, La théorie de la bureaucratie à l'hôpital, extrait des

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~ Mukesh Chawla et al, L'autonomie Hospitalière : Guide méthodologique, 1996

~ ZERBO Aïda, le Juste prix pour la santé.

III. Mémoires et rapports

> BAYALA Hubert, Elaboration et mise en oeuvre du projet d'établissement dans

les hôpitaux publics du Burkina Faso : Etat des lieux et perspectives ; cas du Centre Hospitalier Universitaire Pédiatrique Charles de Gaulle. ENAM, Juin 2009.

~ GUIATIN Pouswendé Epiphane, Le leadership améliore-t-il la performance du
Centre Hospitalier Universitaire Pédiatrique Charles de Gaulle ?, Université de Ouagadougou, UFR/SEG, mémoire de fin de cycle, 2007.

~ SOULAMA Henriette épouse SOULAMA, L'autonomie de gestion au Centre

Hospitalier National SANOU Souro de Bobo Dioulasso : Des espoirs attendus, ENAM, mars 1992

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> Rapport de synthèse, Rencontre hospitalière de Dakar u 06au 10 décembre

2004.

> Rapports OMS 2000 et 2001

IV. TEXTES LÉGISLATIFS ET RÉGLEMENTAIRES

> Loi n°035-2002/AN du 26 novembre 2002 pourtant cré ation de la catégorie

d'EPS

> Loi n°034/A/98N du 18 mai 1998 pourtant loi hospit alière

> Décret n°2007-116/PRES/PM/MS/MFB/MESSRS portant st atut du personnel

des EPS

> Décret n°2006-448/PRES/PM/MS/MFB portant création et nomination des

EPS

> Décret n°2006-356/PRES/PM/MS/MESSRS/MFB portant st atut des CHU

> Décret n°2004-191/PRES/PM/MFB portant statut général des EPS

> Kiti n°AN-VII 0323/FP/SAN-AS du 21 mars 1990 porta nt approbation des

statuts particuliers des centres hospitaliers nationaux

> Arrêté n°2000/033/MS portant organisation et fonct ionnement des

Etablissement Hospitalier Publics

V. Sites web

www.who.int

www.toupie.org/dictionnaire/service-public.htm smbh7.smbh.univ-paris13.fr/

www.memoireonline.com

www.persee.fr

WWW.insd.bf.

TABLE DES MATIERES

AVERTISSEMENT II

DEDICACE III

REMERCIEMENTS IV

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS V

LISTE DES TABLEAUX VI

INTRODUCTION GENERALE 2
PARTIE I : CADRE GENERAL DE L'AUTONOMIE DE GESTION DES HOPITAUX 6

CHAPITRE I : CONCEPTS DE L'AUTONOMIE DE GESTION DES HOPITAUX 7

Section I : Cadre conceptuel et fondement de l'autonomie de gestion des hôpitaux 7

Paragraphe I : Revue de littérature 7

A- Concepts relatifs à l'autonomie des hôpitaux 7

1- Autonomie de gestion des hôpitaux 7

2- Service public 8

B- Autonomie de gestion et intervention de l'Etat 8

1- Intervention de l'Etat 8

2- Subvention de l'Etat 9

Paragraphe II : Fondements de l'autonomie de gestion des hôpitaux 10

A- Fondement économique 10

B- Modèles de gestion de l'hôpital 11

Section II : Autonomie de gestion des hôpitaux au Burkina Faso 12

Paragraphe I : Situation socio-économique et organisation des soins au Burkina Faso 12

B- Situation économique et santé au Burkina Faso 12

B- Organisation du système de soins au Burkina Faso 14

Paragraphe II : Nouvelle conception de l'Hôpital 15

A- Manque de qualité et mutations dans le comportement des usagers 15

B- Hôpital et dépenses publiques 16

CHAPITRE II : CADRE INSTITUTIONNEL DE L'AUTONOMIE DE GESTION DES HOPITAUX AU BURKINA FASO 17

Section I : Présentation du cadre juridique de l'autonomie de gestion des hôpitaux aux Burkina Faso 17

Paragraphe I : Réformes hospitalières 17

A- Evolution jusqu'en 1998 17

B- Loi hospitalière et renforcement du statut des hôpitaux 18

Paragraphe II : Apports des réformes hospitalières 19

A- De l'EPA à l'EPS 19

B- Apports des lois à l'organisation des hôpitaux 20

1-Organes techniques, consultatifs et de contrôles 20

2- Organes de direction 21

Section II : Identification et analyse des concepts clés de l'autonomie 22

Paragraphe I : Concepts clés liés à l'autonomie des hôpitaux 22

A- Projet d'établissement 22

B- Contractualisation 23

Paragraphe II : Objectifs visés par l'autonomie de gestion des hôpitaux au Burkina Faso 24

A- Instauration de la gestion participative à l'hôpital 24

B- Performance des hôpitaux 25

CONCLUSION PARTIELLE 26

PARTIE II : PROBLEMATIQUE DE L'AUTONOMIE DE GESTION AU CHUP-CDG

27

CHAPITRE I : PRESENTATION GENERALE DU CHUP-CDG ET PRESENTATION DES RESULTATS

DE L'ENQUETE 28

Section I : Présentation générale du CHUP-CDG 28

Paragraphe I : Historique et Fonctionnement du CHUP-CDG 28

A- Fonctionnement 28

1- Historique 28

2- Cadres de concertations 29

3- Planification au CHUP-CDG 29

B- Potentialités du CHUP-CDG 30

1- Situation du Personnel 30

2- Prestations offertes 31

3- Répartition des lits par unité de soins 31

4- Répartition et causes des hospitalisations 33

Paragraphe II : Analyse situationnelle 34

A-. Indicateurs de soins 34

B -: Clientèle du CHUP-CDG 35

Section II: Financement du CHUP-CDG 36

Paragraphe I : Subventions et Ressources propres du CHUP-CDG 36

A- Subventions accordées au CHUP-CDG 36

B- Recettes Propres du CHUP-CDG 37

Paragraphe II : Budget du CHUP-CDG de 2005 à 2009 38

A- Evolution du budget du CHUP-CDG de 2005 à 2009 38

B- Dépenses de fonctionnement et d'investissement au CHUP-CDG 39

CHAPITRE II : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS DE L'ENQUETE 41

Section I : Méthodologie et présentation des résultats des enquêtes par questionnaires 41

Paragraphe I : Méthodologie de collecte et d'analyse des résultats 41

A- Analyse documentaire 41

B- Enquêtes menées 41

1- Population concernée par l'étude 41

2- Techniques d'échantillonnage 42

3- Méthodes et techniques utilisées pour la collecte des données 42

4- Difficultés rencontrées 43

C- Traitement des données et Vérification des hypothèses 43

Paragraphe II : Résultats de l'enquête auprès des malades 44

A- Satisfaction et qualité de soins CHUP-CDG 44

B- Accessibilité financière aux soins au CHUP-CDG 45

Paragraphe III: Résultats de l'enquête auprès du personnel 46

A- Fonctionnement du CHUP-CDG 46

1- Appréciation de l'autonomie de gestion par le personnel 46

2-Gouvernance interne 46

B- Difficultés matérielles et financières 47

1- Insuffisance de matériel et ruptures de consommables 47

2- Causes des insuffisances, pannes de matériel et ruptures de consommables 48
Section II : Analyse des résultats de l'enquête et proposition pour une meilleure gestion des hôpitaux au

Burkina Faso 50

Paragraphe I : Analyse des résultats de l'enquête 50

A- Analyse du financement 50

1- Financement par les recettes propres 50

2-Subventions de l'Etat 51

B- Analyse de la procédure des marchés publics 51

Paragraphe II : Proposition pour une meilleure gestion des hôpitaux au Burkina Faso 52

A- Propositions spécifiques au CHUP-CDG 52

1- Motivation du personnel 52

2- Satisfaction des patients 53

3- proposition d'ordre organisationnelle et financière 54

B- Propositions générales 54

1- Mise en place d'un contrôle de gestion 54

2- Augmentation des subventions et la révision des procédures de marché publics 55

3- Gestion des Ressources Humaines 55

4- Perspectives 56

CONCLUSION PARTIELLE 57

CONCLUSION GENERALE 58

BIBLIOGRAPHIE 60

LISTE DES ANNEXES I

LISTE DES ANNEXES

Annexes 1: Autorisation du Directeur Général de la Pédiatrie Charles de GAULLE II

Annexes 2: Questionnaire adressé aux malades III

Annexes 3: Questionnaire adressé au personnel IV

Annexes 4: Dépouillement de l'enquête VII

Annexes 5: Résultat de l'enquête documentaire sur sept dossiers VIII

Annexes 6: Dotation des hôpitaux de 2005 à 2009 en millier de FCFA VIII

Annexes 7: Liste des personnes interviewées IX

Annexes 1: Autorisation du Directeur Général de la Pédiatrie Charles de GAULLE

Annexes 2: Questionnaire adressé aux malades

Questionnaires adressés aux malades

Cette enquête s'inscrit dans le cadre du mémoire de fin d'année à l'ENAM et porte sur le thème : Problématique de l'Autonomie de gestion des Hôpitaux du Burkina Faso : cas du Centre Hospitalier Universitaire Pédiatrique Charles De Gaulle (CHUP-CDG)

N° d'ordre

Age : Sexe :...M 1 F...2

Province d'origine
10-.Comment êtes-vous arrivé ici:

Urgences 1

Consultation externe 2

Référence 3

1-.Quelle est l'attitude du personnel à votre endroit :

lors des consultation ?

en cas d'urgence ?

en cas d'hospitalisation ?

2-.Avez-vous déjà eu des problèmes avec un agent quelconque ? Oui 1 Non 2

Si oui est-ce un soignant : Oui 1 Non 2

Non soignant : Oui 1 Non....2
3-.Que pensez-vous des conditions d'hospitalisation ?

Bonnes 1

Acceptables 2

Mauvaises 3

.2-. Comment trouvez-vous les latrines?

Propres 1

Sales 2

3-. Vous les utilisés ?

Oui 1 Non 2

Si non, comment faites-vous ? 4-.vous sentez-vous en sécurité à l'hôpital? Oui 1 Non 2

Si non Pourquoi ? 5-.Avez-vous une idée de la tarification ? Oui 1 Non 2 Si oui, combien coûte une hospitalisation d'une journée :

en 1ère catégorie 1

en 2ème catégorie 2

en 3ème catégorie 3 .

6-.Avez- vous une idée de la somme que vous devriez payer à votre sortie? Oui 1 Non 2 7-.Comment trouvez-vous les tarifs ?

Raisonnables 1

Elevés 2

Trop élevés 3

8-.Etes-vous satisfait des soins donnés à votre malade? Oui 1 Non 2 9-.Les médicaments sont-ils facilement accessibles ?

10-.Y a-t-il des cas où vous n'arrivez pas à honorer vos ordonnances? Oui 1 Non 2 Si non, comment faites-vous pour ce qui concerne les soins de votre malade ?

11-.Si vous aviez les moyens (financier), vous resteriez ici ?

1 Non 2

Pourquoi ?

12- Que pensez-vous de la gestion de l'hôpital?

13-. Que voulez-vous que les dirigeants de l'hôpital changent ?
Pourquoi ?

Annexes 3: Questionnaire adressé au personnel

Questionnaires adressés au personnel

Cette enquête s'inscrit dans le cadre du mémoire de fin d'année à l'ENAM et porte sur le thème : Problématique de l'Autonomie de gestion des Hôpitaux du Burkina Faso : cas du Centre Hospitalier Universitaire Pédiatrique Charles De Gaulle (CHUP-CDG)

1-.Identification

Sexe : masculin 1 féminin 2

Emploi

Fonction occupée

Service

2-.Depuis combien d'année êtes-vous en poste au CHUP-CDG : ans
3-.Pensez-vous que le CHUP-CDG est véritablement autonome?

Oui 1 Non 2

Si non pourquoi

4- Pensez-vous que l'autonomie permet un meilleur fonctionnement du CHUPCDG ?

Oui 1 Non 2

Si non pourquoi

5-.Avez-vous des réunions internes autour des problèmes de votre service ? Oui 1 Non 2

Si oui quelle est la périodicité ?
6-.Existe il un programme de réunion de la direction avec le personnel de votre service ?

Oui 1 Non 2

Si oui, ce programme est-il bien respecté ? Oui 1 Non 2
7-.Avez-vous un cadre d'échange avec l'administration ?

Oui 1 Non 2

Si oui lequel ?

Quelle est la périodicité ?

8-.Vos préoccupations sont-elles parfois prises en compte ?

9-.Vous-vous sentez concerner par la gestion de l'hôpital ? Oui 1 Non 2

Si non pourquoi
10-.Existe-il des descriptions de postes au CHUP-CDG?

Oui 1 Non 2

11-. Existe-il des descriptions de tâches du personnel? Oui 1 Non 2 12-.Que pensez-vous de la politique de motivation du personnel du CHUP-CDG ?

Bonne 1

Acceptable 2

Mauvaise 3

13-. Connaissez-vous des moyens qui peuvent être source de motivation du personnel ?

Oui 1 Non 2

Si oui, citez-en quelques uns

14-. Depuis votre arrivée au CHUP-CDG, avez-vous constaté de nouveaux investissements (construction, acquisition de matériel)?

Oui 1 Non 2

15- Depuis votre arrivée au CHUP-CDG, de nouvelles prestations ont-t-elles été introduites?

Oui 1 Non 2

Si oui le(s)

quelle(s) ?

16-.Que pensez-vous du matériel technique à votre disposition ?

Mauvais état 1

En bon état 2

17-. Ce matériel est-il

Suffisant 1

Insuffisant 2

18-.Vous est-il arrivé d'arrêter le travail pour :

Manque de consommable 1

Panne de matériel 2

19-.Ces pannes de matériel sont-elles :

Peu fréquentes 1

Fréquentes 2

Très fréquentes 3

20-. Ces manques de consommables sont-ils :

Peu fréquents 1

Fréquents 2

Très fréquents 3

21- Selon vous à quoi sont dues les ruptures de consommables ?

Insuffisance de crédit 1

Réglementation des marchés publics 2

Mauvaise gestion 3

Autres (précisez) :

22- Selon vous à quoi sont dues les pannes ?

Insuffisance de crédit 1

Mauvaise gestion 2

Autres (précisez) :

23- Quelles sont les causes de ces insuffisances de crédit ?

Tarification inadaptée 1

Mauvaise gestion 2

Insuffisance des subventions de l'Etat 3

Autres (précisez)

24-.Existe-t-il des cas où des malades n'arrivent pas à honorer leurs ordonnances ? Oui 1 Non 2

Si oui, quelles-en sont les raisons ?

25-.Connaissez-vous des motifs d'insatisfaction des malades ?

Oui 1 Non 2

Si oui, citez-en quelques uns :

26-. Qu'attendez-vous :

- de l'administration ? :

- de l'Etat ?

Annexes 4: Dépouillement de l'enquête

Tableau 1 Qualité de soins

Appréciation	Effectifs	Pourcentages	Pourcentage valide
Satisfait	43	86	86
Insatisfait	7	14	14
Total	50	100	100

Tableau 2 Appréciations du tarif

Appréciations	Effectifs	Pourcentages	Pourcentage valide
Raisonnable	4	8	9
Elevé	12	24	28
Trop élevé	27	54	63
Total	43	86	100
Réponses manquantes	7	14
Total	50	100

Tableau 3 Catégorie

Catégories	Effectifs	Pourcentages	Pourcentages valides
Catégorie 1	2	4	5
Catégorie 2	2	4	5
Catégorie 3	39	78	90
Total	43	86	100
Réponses manquantes	7	14
Total	50	100

Tableau 4

Politique de motivation du personnel

Appréciations	Effectifs	Pourcentages	Pourcentages valides
Bonne	3	10	10
Acceptable	13	42	45
Mauvaise	13	42	45
Total	29	94	100
Réponses manquantes	2	6
Total	31	100

Tableau 5

Causes des ruptures de consommable

Causes	Effectifs	Pour cent	Pourcentage valide
Crédit	7	23	26
MP	5	10	18
Gestion	2	6	7
Crédit et MP	13	42	49
Total	27	87	100
Réponses manquantes	4	13
Total	31	100

Tableau 6

Causes des insuffisances de crédit

Causes	Effectifs	Pourcentages	Pourcentages valides
Tarification inadaptée	1	3	4
Mauvaise gestion	5	16	19
Insuffisance des subventions de l'Etat	21	68	78
Total	27	87	100
Système manquant	4	13
Total	31	100

Annexes 5: Résultat de l'enquête documentaire sur sept dossiers

Produits Achetés	Publication	Dépouillement	Livraison	Montant
Produits d'entretien	09/04/2009	21/04/2009	26/06/2009	4 479 870
Files de structures	21/05/2009	19/06/2009	30/12/2009	4 491 300
Filmes de Radiologie	21/05/2009	19/06/2009	19/02/2010	5 500 100
Fournitures de Bureau	26/02/2009	27/03/2009	28/10/2009	3 982 090
Imprimés médicaux	09/04/2009	21/04/2009	31/12/2009	3 149 164
Consommables Informatique	26/02/2009	27/03/2009	18/11/2009	2 197 160
Blouses et linges	26/02/2009	27/03/2009	30/12/2009	6 670 675
Total				30 470 359

Source : DAF/ CHUP-CDG

Annexes 6: Dotation des hôpitaux de 2005 à 2009 en millier de FCFA

Dotations	2	005		2006		2007			2008			2009
Dotation CHU- PCDG		638	357	563	926	627	904		669	623		669	623
Dotation Totale des hôpitaux	9	440	786	10 180	549	10 989	204	11	464	487	11	482	487

Source : DAF du ministère de la santé.

Annexes 7: Liste des personnes interviewées

Personnel du CHUP-CDG :

v' Pr B Jean KABORE Directeur Général de la structure, médecin de

formation

v' Mr Lassané OUEDRAOGO, Directeur des Ressources Humaine,

Administrateur des Hôpitaux et des Services de Santé

v' Mr Yitawindin NOUGTARA Contrôleur financier, financier de

formation

v' Mr Théophile COMPAORE, Directeur des Soins Infirmier, Attaché

de Santé

Personnes Interviewées en dehors du CHUP-CDG :

v' Mr Lébindé Pierre Damien OUBDA, Directeur sortant du

CHUPCDG, Administrateur des Hôpitaux et des Services de Santé

v' Mr OUEDRAOGO Salifou, Représentant de la Direction des
Marchés Publics aux séances de travail relatives aux achats du CHUPCDG

Questions abordées

Avec les Directeurs généraux et le Directeur des soins infirmiers, les thèmes abordés étaient :

> La pharmacie hospitalière

> Le médecine privée à l'hôpital

> La gestion des ressources humaine

Avec le contrôleur financier et le représentant de la DGMP, il a été question des procédures des marchés publics.

Avec le Directeur des Ressources Humaine il a été question de gestion des ressources humaines au CHUP-CDG.