Memoire Online - La gestion des dépôts des clients et son impact sur la compétitivité d'une institution financière. Cas de la BPR S.A/sous-branche de Kacyiru (2005-2008)

LA GESTION DES DEPOTS DES CLIENTS ET SON IMPACT SUR LA COMPETITIVITE D'UNE INSTITUTION FINANCIERE. Cas de la BPR S.A/sous-Branche de Kacyiru

DEDICACE

REMERCIEMENTS

Ce travail ne pouvait pas aboutir sans l'assistance du Très Haut. Nous remercions le Bon Dieu qui nous a accompagné tout au long de nos études et qui continue de guider nos pas.

Nos vifs remerciements s'adressent au Promoteur et Président de l'Université Libre de Kigali, Professeur Docteur RWIGAMBA BALINDA et le corps professoral de l'ULK pour leur apport à notre formation universitaire.

Notre gratitude va particulièrement au Directeur de ce mémoire Monsieur HABIMANA Jean Damascène qui, malgré ses multiples occupations nous a témoigné sa disponibilité dans la direction de ce mémoire. Sa patience, ses conseils pertinents, critiques et suggestions ont été d'une importance capitale.

Nous pensons également à notre oncle Monsieur RUZIGANA Alexis, à notre tante Madame MUKARUBAYIZA Dancilla, à Mlle DUSABE Médiatrice pour la contribution très considérable tant morale que matériel pendant nos études et dans la réalisation de ce travail. Qu'ils trouvent ici l'expression de notre profonde gratitude.

Nous restons très reconnaissantes envers tout le personnel de la Banque Populaire du Rwanda SA, sous Branche de Kacyiru et envers tous nos chers collègues de promotion, les membres de notre Famille ainsi que toutes personnes qui n'ont pas cessé de nous encourager dès le début de notre formation.

Nous ne pouvons pas passer sous silence la contribution combien louable de l'AERG.

Enfin, nous disons grand merci à tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce travail.

SIGNES, SIGLES ET ABREVIATIONS

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE

1. Choix et intérêt du sujet

1.1. Choix du sujet

Le travail de fin d'études doit être réalisé car c'est une activité nécessaire et intellectuelle qui fait partie intégrante du programme de l'Université Libre de Kigali.

Le choix de ce sujet a été motivé par l'importance capitale de la gestion des dépôts des clients sur la compétitivité d'une institution financière.

1.2. Intérêts du sujet

Sur le plan personnel, le sujet nous est d'un grand intérêt en ce sens qu'il nous a permis d'approfondir nos connaissances dans le domaine bancaire plus particulièrement dans la gestion des dépôts des clients.

Sur le plan scientifique, nous pensons que les résultats issus de nos recherches constitueraient un document auquel d'autres chercheurs pourraient consulter pour enrichir leurs travaux de recherche.

2. Délimitation du sujet

Suite aux contraintes du temps et de moyens limités, nous avons jugé bon de limiter notre travail dans le temps, dans l'espace et dans le domaine.

A cet égard, notre étude couvre la période allant de 2005 à 2008. Dans l'espace, nos recherches se limitent au secteur bancaire avec pour cible la Banque Populaire du Rwanda, sous Branche de Kacyiru. Dans le domaine, la présente étude est du domaine bancaire plus particulièrement de la gestion de dépôts des clients.

3. Problématique

La gestion des dépôts des clients est un facteur d'une importance indéniable dans une institution financière bancaire. Elle exige une vigilance quotidienne pour la survie et la solvabilité de la Banque. Les dirigeants de la banque doivent savoir si l'entreprise dispose des ressources suffisantes pour faire face à ses obligations financières à court terme. Ils doivent aussi se préoccuper de la continuité de l'exploitation à moyen et à long termes en gérant correctement leurs endettements.^1(*)

Il est important de souligner que la gestion des dépôts des clients est l'une des tâches prioritaires pour une banque afin d'assurer une bonne réputation et la crédibilité de son système financier. Avec l'obligation de restituer les dépôts collectés auprès des clients et l'impératif de rentabilité de l'institution, la banque exige à ses gestionnaires d'accomplir leurs importantes missions en tenant compte des risques et de leurs conséquences.

Actuellement, les secteurs financiers et bancaires connaissent un mouvement croissant. Beaucoup de banques, d'institutions financières et non bancaires, de micro finances naissent du jour au lendemain. Cela est visible sur tout le territoire du Rwanda. Chaque institution cherche également à récupérer le maximum des clients.

Située en pleine ville de Kigali où toutes les institutions financières opèrent leurs activités, la BPR SA, sous Branche de Kacyiru est consciente de cette situation. Elle développe des stratégies pour garder sa position sur le marché. Les stratégies prises par cette banque lui permettent d'appliquer les principes pouvant résoudre les problèmes auxquels les institutions financières font face.

Il est important aussi pour cette banque de mettre en oeuvre des politiques qui l'orientent à conquérir de nouveaux clients; fidéliser ses anciens clients; garder sa place sur ce marché concurrentiel et assurer sa pérennité.

Dans le business de banque comme dans toute autre profession de commerce, les relations entre le banquier et son client influencent la compétitivité de la banque et répondent aux besoins réciproques. Pour sa part, la banque désire développer sa clientèle, celle-ci constitue un élément essentiel de son fonds de commerce et trouve auprès de ses clients les ressources dont elle a besoin et les emplois qu'elle recherche.

Ainsi, la tendance de l'environnement changeant et l'accroissement de l'hétérogénéité du secteur bancaire rwandais nous ont poussé à nous poser les questions suivantes:

- La gestion des dépôts des clients au sein de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru est-elle efficace?

- La gestion des dépôts des clients de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru a-t-elle un impact sur sa compétitivité ?

4. Hypothèses

GRAWITZ définit l'hypothèse comme étant une proposition de réponses aux questions que l'on se pose à propos de l'objet de la recherche, formulée en des termes tels que l'observation et l'analyse poussent fournir une réponse.^2(*)

Ainsi, partant de la problématique posée, nous avons émis deux hypothèses ci-après :

- La gestion des dépôts des clients au sein de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru est efficace.

- La gestion des dépôts des clients a un impact significatif sur la compétitivité de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru.

5. Objectifs du travail

5.1. Objectif principal

L'objectif constitue la mission du chercheur pour un sujet bien précis de recherche.^3(*) Le présent mémoire se propose comme objectif principal de montrer l'importance capitale de la gestion des dépôts sur la compétitivité d'une institution financière.

5.2. Objectifs spécifiques

Pour pouvoir effectuer notre travail, nous nous sommes fixés deux objectifs à savoir :

- Vérifier si la gestion des dépôts au sein de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru est

- Montrer la contribution de la gestion des dépôts des clients à la compétitivité de la

6. Techniques et méthodes

Pour atteindre nos objectifs et vérifier nos hypothèses, nous avons fait recours à certaines techniques et méthodes.

6.1. Techniques

Selon PINTO et GRAWITZ M., la technique est l'ensemble de moyens et procédés qui permettent au chercheur de rassembler des données et des informations sur son sujet de recherche.^4(*)

Pour notre cas, les principales techniques auxquelles nous avons fait recours sont :

6.1.1. Technique documentaire

Elle est orientée vers une fouille systématique de tout ce qui est écrit ayant une liaison avec le domaine de recherche.

Ainsi, cette technique nous a permis d'exploiter plusieurs documents et ouvrages portant sur notre thème de recherche. Les livres, les rapports, les revues, les mémoires ainsi que la référence électronique ont été consultés.

6.1.2. Technique d'interview libre

Celle-ci consiste à l'entretien qu'une personne effectue avec l'autre dans le but d'obtenir des données et des informations en rapport avec son sujet de recherche. Elle nous a permis d'entrer en contact avec des personnes pouvant nous fournir des informations dans les domaines de la gestion des dépôts d'une part et d'acquérir certaines précisions à propos de la gestion des crédits d'autre part.

6.2. Méthodes

GRAWITZ, M. définit la méthode comme étant un ensemble d'opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie.^5(*)

Dans la présente recherche, pour vérifier nos hypothèses, les méthodes suivantes nous ont été d'une grande importance

6.2.1. Méthode historique

Elle se base sur l'analyse des faits ou des données d'une période bien précise ou dans un temps bien délimité dans le passé.

Dans notre analyse, elle nous a permis de lancer un regard rétrospectif sur la naissance et l'évolution des dépôts de la BPR SA, sous branche de Kacyiru pour la période sous l'étude.

6.2.2. Méthode analytique

Cette méthode permet d'analyser systématiquement toutes les informations ainsi que les données récoltées. Ainsi, elle nous a permis d'analyser les données que nous avons récoltées au sein de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru.

6.2.3. Méthode statistique

Elle nous a aidé à pouvoir quantifier et chiffrer les résultats de la recherche et les présenter sous forme de tableaux afin de permettre une bonne interprétation.

6.2.4. Méthode synthétique

Cette méthode, nous a permis de bien synthétiser les données récoltées pour un meilleur traitement.

6.2.5. Méthode comparative

Cette méthode a été utilisée pour comparer les données recueillies en ce qui concerne l'importance de la gestion des dépôts des clients dans la banque populaire, sous Branche de Kacyiru à travers différentes périodes et enfin dégager les différences.

7. Subdivision du travail

Mis à part l'introduction générale, notre travail est subdivisé en trois chapitres qui se terminent par une conclusion générale et quelques suggestions.

Le premier chapitre fait un aperçu sur le cadre théorique et définit les concepts clés en rapport avec le sujet.

Le deuxième chapitre vérifie si la gestion des dépôts des clients à la Banque Populaire du Rwanda, sous Branche de Kacyiru est efficace.

Quant au troisième chapitre, nous avons montré la contribution des dépôts des clients de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru sur sa compétitivité.

CHAPITRE 1. CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

Dans ce chapitre, nous avons donné différentes définitions de mots clés constituant notre sujet afin de permettre aux différents lecteurs d'avoir une même compréhension.

1.1. Définition des concepts-clés

Dans cette section, nous avons défini les mots tels que la gestion, la gestion de la clientèle, accueil, compétitivité, dépôts des clients, etc.

1.1.1. Gestion

La gestion est un processus spécifique consistant en activités de planification, d'organisation, d'impulsion et de contrôle visant à atteindre des objectifs définis grâce à l'emploi des êtres humains et la mise en oeuvre d'autres ressources.^6(*)

La gestion se définit aussi comme étant l'activité économique et sociale qui consiste à utiliser les ressources dans une organisation de la façon la plus performante possible afin de réaliser le mieux possible les buts assignés à cette organisation.^7(*)

Efficience : utilisation rationnelle des moyens engagés. Elle consiste à obtenir le plus

Efficacité : indique dans quelle mesure les résultats obtenus permettent de satisfaire le

Effective : c'est le degré de satisfaction des membres de l'organisation en fonction de

1.1.1.1. Gestion de la clientèle

Le monde change, et ceci s'accompagne par des évolutions socio-économiques, et technologiques au sein des entreprises. Depuis toujours, la gestion de la clientèle est un domaine d'activités d'une grande complexité, car les individus sont difficilement prévisibles.

Ainsi, la gestion de la clientèle, particulièrement consiste pour l'entreprise à mettre en oeuvre une série d'actions pour atteindre l'objectif de satisfaction permanente et de fidélisation du client.

Par ailleurs, la gestion de la clientèle consiste à bien accueillir le client, l'écouter, recueillir les informations sur lui, suivre l'évolution de ses besoins, de ses goûts, de son niveau de satisfaction, pour bien le comprendre.

L'objectif de toute entreprise est de satisfaire son client, parce que la compétition sur le marché s'agrandit du jour au lendemain et reste plus farouche. La compétition économique n'a jamais aussi été intense. Nous soutenons que l'on peut affronter la concurrence dans de meilleures conditions lorsqu'on adopte le marketing, plutôt que l'optique production ou l'optique vente.

Dans une économie planifiée, l'entreprise ne consent pas d'effort pour satisfaire ses clients.^8(*)

Les entreprises qui veulent gagner ou au moins réussir, ont besoin d'adopter une nouvelle philosophie d'action centrée sur le client. Il s'agit de construire une relation et pas seulement d'élaborer un produit/service nécessitant une véritable technologie. C'est pourquoi, Peter DRUCKER affirme que l'objectif suprême d'une entreprise est de créer une clientèle et Philip KOTLER déclare que pour conquérir durablement un client, il faut d'abord bien connaître ses besoins et ses pouvoirs d'achat.^9(*)

La gestion de la clientèle devrait être au centre des préoccupations de l'entreprise parce que c'est la base de son existence. Le service gestion de la clientèle se place entre le service commercial et le service opérationnel. Il a pour mission de conseiller les clients, de garantir un service de qualité, d'établir des procédures et instructions de travail, et de suivre la clientèle de l'entreprise.

1.1.1.2. Gestion de la clientèle dans une entreprise

La production de services suppose une relation directe entre le client et le personnel en contact. Cette relation étant personnalisée, la qualité du service et son appréciation par le client variera en fonction de l'humeur (bonne ou mauvaise) de l'une et l'autre des parties en présence du degré d'existence du client.

1.1.1.2.1. Accueil

Dans cette section, nous allons essayer de montrer la signification de l'accueil, les précautions à prendre avant et durant l'accueil dans une banque.

L'accueil n'est jamais défini de la même manière par les différents acteurs. Pour certaines entreprises, la définition est étroite et se limite à l'accueil /orientation dans un point de vente et aux premiers échanges avec l'agent d'accueil de l'entreprise.

Pour d'autres, au contraire, l'accueil dépasse largement la seule fonction de relation du personnel de guichet, pour englober l'ensemble des relations du personnel de l'entreprise avec le public.

L'accueil de la clientèle est une étape à ne pas négliger, car la première impression est souvent déterminante. L'accueil ne se réduit pas à proprement parler au moment où le client franchit le seuil de votre entreprise. Cette phase englobe plusieurs étapes, et, à chaque stade, le client devra sentir qu'il a affaire à des professionnels à l'écoute de ses attentes.

La banque présente des particularités qui nécessitent la mise en oeuvre d'un accueil spécifique. L'attitude du client face à la banque requiert des réponses bien adaptées en termes d'accueil. Conscient du pouvoir exercée par la banque, le client arrive avec cette image présente à l'esprit, ce qui se manifeste parfois dans un comportement quelque peu maladroit, ou légèrement tendu, avec une dose variable d'agressivité.^10(*)

Par exemple un client impécunieux craint un refus lorsqu'il demande quelque chose à sa banque et, comme cette perspective le met mal à l'aise, il montre un comportement d'impatience ou d'irritation, quelquefois en déplaçant son problème.

A l'accueil, la banque se doit répondre à plusieurs objectifs, tout d'abord, il est préférable que le site ressemble vraiment à une banque. C'est-à-dire offre un espace de calme, de sécurité et de sérieux dans l'organisation de ses locaux.

Comme le client confie à la banque ce qu'il a parfois de plus précieux : son argent, ses projets, il est évident qu'il attend du sérieux, une écoute attentive, du calme et de la pondération.

L'amabilité de l'accueil demeure bien attendu tout à fait souhaitable, mais elle doit être adaptée au contexte. C'est-à-dire résolument inscrite dans l'ambiance calme et sérieuse recherchée.

1.1.1.2.2. Clientèle dans une entreprise

Est appelé client, l'agent économique qui demande ou requiert des services et /ou produits moyennant un paiement. Cet agent économique peut être une personne physique ou morale. Dans une entreprise de services, on considère le client comme le consommateur parce qu'il est impliqué dans la production du service.

La présence du client est absolument nécessaire, car sans lui, le service ne peut exister. Le client est ainsi donc considéré comme un roi. Nous vivons d'une révolution dont le client en est l'unique arbitre, ce qui demande à l'entreprise d'imposer un service de qualité. Une entreprise qui vise la conquête d'un marché sans soucis de qualité ne peut fidéliser sa clientèle, d'où nécessite de procéder à un contrôle régulier de la prestation et développer des normes de qualité.

La clientèle représente l'ensemble d'individus ou de sociétés ayant l'habitude de se fournir chez un commerçant ou auprès d'une industrie. La clientèle potentielle est encore appelée «prospects»^11(*).

Le service à la clientèle est la cible prioritaire de la politique des lieux d'accueil et de renseignement et le principal paramètre de mesure de succès. Les gestionnaires d'entreprise doivent mettre le client au coeur de leurs préoccupations. Un service à la clientèle signifie :

- un service facile d'accès en termes d'horaires d'ouverture, de situation actualisée et

- un service qui informe bien en s'appuyant sur la formation adéquate du personnel et

- un service empressé, c'est-à-dire rapide, courtois et enthousiaste de la part du

- un service respectueux de la confidentialité et du respect de la protection des

La satisfaction du client est le fait d'accorder à quelqu'un ce qu'il demande, désire, ou ce qu'il souhaite avoir et qui rencontre son agrément ou sa perception, ou encore ses attentes. Il existe une relation entre la satisfaction et la fidélisation du client. Cette relation est difficilement quantifiable et n'est pas non plus exclusive.

En effet, les études menées par les banques ont montré que le levier de satisfaction, qui permet une fidélité, ne se déclenche qu'au delà d'un niveau très élevé de satisfaction. Pour satisfaire les exigences de la clientèle de façon fiable, le fournisseur doit établir les besoins de son client, déterminer si son entreprise est en mesure de les satisfaire du premier coup et à tous les coups.

L'adéquation des capacités aux besoins explicites de la clientèle est à la base de l'efficacité de l'entreprise. Lorsque les clients sont satisfaits, sans doute, ils retourneront dans cette entreprise parce qu'ils auront confiance à elle.^12(*)

La fidélisation du client est au coeur de l'actuelle stratégie des banques. Il s'agit non seulement d'analyser précisément les attentes et les comportements des clients, mais aussi d'adapter les modes de distribution dans un univers technologique concurrentiel.

L'objectif final étant d'établir les liens durables avec le client et de le rendre captif par une meilleure exploitation des informations recueillies le concernant. L'entreprise cherche à fidéliser les clients actuels par des actions à l'intérieur du service. Le contact direct avec la clientèle peut permettre de développer une politique de communication pour fidéliser les clients. L'efficacité de la communication dépend de l'excellence de l'accueil produit à faciliter au maximum la prochaine venue du client.^13(*)

1.1.2. Dépôts des clients

Les dépôts sont le montant total des fonds investis sur les comptes de dépôts de la Banque et remboursable au client sur demande (dépôts à vue et à terme) ou après respect des engagements envers la dite Banque.^14(*)

Les dépôts sont une source importante pour la BPR SA, sous Branche de Kacyiru car ils assurent la stabilité et la liquidité de sa croissance. Aussi, ils illustrent la confiance que les membres et les clients ont envers leur banque et la pertinence des produits financiers qui leurs sont offerts.

A la Banque Populaire du Rwanda, sous Branche de Kacyiru, il y a trois types de dépôts à savoir des dépôts à terme ; des dépôts à vue et dépôts d'épargne ou de logement^15(*).

Le service de caisse consiste pour la banque à payer, compte tenu des fonds se trouvant en dépôts, tous les ordres de disposition donnés pour le déposant en sa faveur ou en faveur du tiers et/ou à recevoir, pour les joindre aux dépôts, toutes les sommes qu'elle aura encaissées pour le compte du déposant. Signalons que cette définition tient compte des dépôts du tiers.^16(*)

Comme les banques commerciales ou banques des dépôts, une institution financière du genre de Banque Populaire trouve les moyens d'actions d'une part par leurs propres capitaux, d'autres part, par des dépôts collectés auprès du public qui leurs sont confiés.

Ainsi, l'importance des dépôts collectés auprès de ses clients permet à la BPR SA, sous Branche de Kacyiru de disposer des liquidités qu'elle met à son tour à la disposition de ceux qui en ont besoin moyennant paiement d'intérêts.

La capacité d'une Banque Populaire comme BPR SA, sous Branche de Kacyiru à mobiliser l'épargne donc les dépôts est un indicateur important de compétitivité. Il faut noter que les dépôts sont constitués par les dépôts des clients tels que les dépôts à vue, l'épargne logement et les dépôts à terme.

1.1.2.1. Rôle des dépôts bancaires

Les dépôts à vue constituent une marge de sécurité pour le déposant en ce sens que son argent ne peut pas être volé tandis que pour la banque quand bien même ils ne sont pas stables, une partie de ces dépôts est transformée en crédits octroyés aux différents agents économiques.

En échange des services matériels important qu'elle rend au client et des risques qu'elle court du fait de leur liquidité, la banque se rémunère par des intérêts et commissions.^17(*)

Les dépôts à terme sont des ressources permanentes pour la banque qui les utilisent pour consentir des prêts aux particuliers. Il procure également des intérêts en faveur du déposant. C'est donc le meilleur moyen de mobilisation de l'épargne.

1.1.2.2. Types de dépôts

La partie de loin plus importante des ressources des banques est fournie par les dépôts à la clientèle. En effet, beaucoup des personnes qui ont des disponibilités temporelles, au lieu de les thésauriser, les déposent en banque. Ce procédé leur procure des avantages importants et notamment la sécurité (contre le vol ou incendie) ainsi qu'un certain intérêt, en échange d'une utilisation rentable par la banque des fonds déposés.^18(*)

Pour la collecte des dépôts, la BPR SA, sous Branche de Kacyiru a une diversité des dépôts sous trois formes à savoir : Les dépôts à vue ; les dépôts à terme et l'épargne logement.

Ces dépôts à vue ou comptes courants représentent les fonds disposés par des clients de la Banque, dans l'objectif d'une utilisation possible à tout moment par les biais des retraits de caisse, de paiement par monnaie ou par virement des chèques.

Ils représentent les dépôts des fonds soumis à des conditions particulières. Le client conclut un contrat de placement avec une durée déterminée et au taux convenu ou fixé par la banque. Ces dépôts à terme coûtent généralement à la banque mais en contre partie la durée de conservation des fonds est plus longue et ils sont utilisés dans l'octroi des crédits.

L'épargne logement c'est une forme de dépôt pour laquelle la BPR SA, sous Branche de Kacyiru et le système Banque Populaire en général utilise dans le cadre de permettre au déposant de bénéficier d'un crédit pouvant lui permettre d'avoir son logement.

Pour ce type de dépôt, le sociétaire qui veut bénéficier un logement fixe un montant qu'il va déposer chaque mois pendant un certain délai au taux de 4.5%. Après une période donnée, il peut demander à la banque un crédit équivaut à 4 fois le montant dont ils disposent sur ledit compte en vue de se construire leur propre logement.

1.1.3. Notion de Coopérative d'épargne et de crédit

Selon le World Council of Credit Union (WOCCU), définit une COOPEC comme étant un groupe de personnes qui s'unissent pour épargner et s'accorder des prêts à des taux d'intérêts raisonnables. Une COOPEC est organisée par des gens d'un groupe particulier qui partage un lieu commun, tel que le personnel d'un même employeur, une église ou un groupe communautaire.

Elle offre à leurs membres un lieu sûr pour épargner et une source de crédit à un prix raisonnable. Les COOPEC remplissent aussi une mission sociale, celle d'apprendre aux membres les valeurs de l'épargne régulière et l'usage du crédit.^19(*)

Il est important de mentionner dans cette recherche, que la COOPEC (également appelée caisse d'épargne et de crédit, caisse populaire, banque populaire, mutuelle de crédit,...) est une entreprise économique de personnes unies par un lien commun et qui mettent en commun leur épargne pour la prêter à celles d'entre elles qui en ont besoin.^20(*) Le crédit est toujours octroyé à des activités utiles ou productives.

Une COOPEC est une organisation sans but lucratif en ce sens qu'elle fait bénéficier ses membres d'une manière ou d'une autre des revenus supplémentaires : des prêts à des taux d'intérêts moins élevés et d'autres avantages, etc.

Elle est une organisation à but non lucratif car elle veut servir ses membres et non gagner de l'argent. Certes, elle a besoin d'argent pour ses services. Elle doit par ailleurs veiller à avoir une gestion saine.

1.1.4. Institution Financière

Les institutions financières sont définies comme étant des personnes morales qui effectuent à titre de profession habituelle des opérations dites financières. Celles-ci comprennent la réception des fonds du public, les opérations de crédit ainsi que la mise à la disposition des moyens de paiement vis-à-vis de la clientèle ou gestion de ces mêmes moyens de paiements ^21(*)».

Selon BAZBAKH, une institution financière est une organisation qui offre des services financiers à ses clients.^22(*) A titre d'exemple citons les banques, les sociétés de courtage, les fonds de pension, fonds de dotation et les compagnies d'assurances.

Les institutions financières agissent comme intermédiaires des marchés des capitaux et des dettes. Elles sont aussi utilisées comme voies de transfert des fonds des investisseurs vers les entreprises ayant besoin de ces fonds^23(*). Son existence facilite la circulation de la monnaie dans l'économie nationale.

1.1.5. Notions d'analyse

Une analyse est une opération intellectuelle consistant à décomposer une oeuvre, un texte en ses éléments essentiels afin d'en saisir les rapports et donner un schéma de l'ensemble.^24(*)

Sur ce, « l'analyse a pour but de rassembler tous les éléments de diagnostic : diagnostic de l'environnement pour en évaluer les opportunités et les menaces, diagnostic des ressources et de l'organisation interne afin d'en mesurer les forces et les faiblesses.»^25(*)

De façon globale, si l'on abonde dans le raisonnement de ces auteurs, nous pouvons dire que l'analyse a pour objectif de présenter les résultats d'une situation donnée pour en localiser les points faibles et les points forts et de proposer des actions correctives en vue d'améliorer la situation.

La tentative de l'analyse peut avoir rapport avec l'entreprise dans son ensemble et dans ses relations avec l'environnement. Elle peut aussi être orientée vers une partie de l'entreprise, une fonction ou un service.

1.1.6. Compétitivité

La compétitivité est une notion économique qui s'applique à une entreprise, un secteur économique, ou un territoire (pays, bassin économique...). Elle désigne la capacité d'une telle entité à fournir et à vendre durablement un ou plusieurs biens ou services marchands sur un marché donné en situation de concurrence.^26(*)

Ce terme est passé dans le langage courant avec une acception très large et quelque peu vague, pour évoquer la capacité à réussir économiquement dans un environnement concurrentiel, en innovant, en croissant, en réalisant du bénéfice, etc.

Elle peut être vue comme la capacité d'une firme d'offrir, par rapport à ses concurrents, des produits, de valeur supérieure à ses concurrents, aux couts égaux ou inferieurs (ou encore de produire ses avantages) et de bâtir ainsi des positions compétitives avantageuses, permettant de réaliser des performances économiques sur une longue période. De cela, une firme est compétitive lorsqu'elle est capable d'offrir un rendement adéquat à ses actionnaires tout en oeuvrant dans un marché compétitif de biens et services. C'est donc au minimum une firme capable de survivre à long terme et, dans le meilleur des cas, de prospérer.^27(*)

Il est très pertinent pour les gestionnaires d'une banque de bien saisir le contexte concurrentiel et d'ajuster leurs décisions en conséquence.

Dans le cas des institutions financières rwandaises, il est clair que le contexte concurrentiel a beaucoup évolué au cours de ces dernières années. Plusieurs possibilités de substitution sont présentées et se sont matérialisées tel que le déplacement de l'épargne des dépôts conventionnels vers les fonds communs de placement.

1.2. Généralités sur la compétitivité économique

La compétitivité de la production d'une entreprise ou d'un territoire se mesure par la différence de prix de revient relativement à la concurrence extérieure (territoires ou entreprises). Une entreprise peut améliorer sa compétitivité si elle se place sur des créneaux particuliers : qualité élevée, innovation, etc.

Si une entreprise est seule (à un moment donné) à produire un type particulier de biens ou de services, on ne peut pas parler de compétitivité économique ; par ailleurs, l'entreprise pourra être très rentable (marché porteur) ou au contraire en déficit (secteur non rentable économiquement).

1.2.1. Sources de compétitivité

- des coûts de production : coût du capital (c'est-à-dire taux d'intérêt et rendement

attendu par le marché boursier) et coût du travail (salaires des mains-d'oeuvre

- de la présence d'infrastructures (routes, réseau de télécommunications,...)

- d'externalités positives, liées par exemple à la présence de fournisseurs ;

- de la disponibilité de main-d'oeuvre formée répondant aux besoins de ou des

La compétitivité repose également sur la capacité d'innovation technique et commerciale lorsqu'il s'agit de compétitivité dite «hors-prix» (ou qualité).

1.2.2. Formes de compétitivité

Les théoriciens de la compétitivité lui attribuent deux principales formes, à savoir la compétitivité-prix et la compétitivité hors-prix.

La Compétitivité-prix est une des formes de compétitivité qu'une entreprise peut choisir d'utiliser pour vendre plus. Elle repose sur la diminution du prix des biens ou services qu'elle produit, pour lui permettre d'écouler plus vite et plus facilement ses stocks.

On peut évaluer l'évolution de la compétitivité-prix d'un pays en soustrayant la variation des prix à l'importation de celle des prix à l'exportation.

La compétitivité hors-prix est une forme de compétitivité moins visible que le prix de vente, mais qui joue un rôle important dans la rentabilité d'une entreprise.

Elle repose sur la capacité d'innovation et l'amélioration constante de la productivité et de la qualité.

Cette forme de compétitivité entraîne généralement une hausse des prix de vente de biens ou services de l'entreprise, mais incite les consommateurs désireux d'une meilleure qualité, qui veulent "monter en gamme", à acheter ses produits.

1.2.3. Avantage compétitif

Dans une économie de concurrence, l'avantage compétitif indique tout élément permettant à une entreprise sur un marché donné, de vendre des produits ou services ayant un aspect au moins qui va inciter le client à choisir son produit plutôt que celui du concurrent.^29(*)

Selon BIGMAN, A., l'avantage compétitif est celui qu'une firme détient face à ses concurrents. La réalisation de cet ouvrage est basée sur la manière dont la firme transforme ses ressources ou ses moyens pour obtenir des biens et services avec des bénéfices très élevés.^30(*)

Plusieurs critères peuvent mesurer cet avantage, mais la condition nécessaire est que celui-ci doit exprimer ce que la firme fait mieux que ses concurrents et qu'il y ait un accroissement dans le profit. Il peut s'agir du chiffre d'affaires, du profit annuel ou de la rentabilité élevée.

1.2.4. Comment bénéficier un avantage compétitif

Pour être vraiment efficace, l'avantage doit être unique, difficile à imiter, nettement supérieur, et adaptable à diverses situations. Comme par exemple :

- un brevet donnant l'exclusivité sur l'utilisation d'une technique particulière ;

- l'accès privilégié à un réseau de distribution particulièrement efficace ou présent

Dans le cadre de l'élaboration de sa stratégie, afin d'optimiser son présent et de préparer son avenir, une entreprise doit chercher à exploiter au mieux ses avantages compétitifs et à développer des avantages compétitifs durables permettant une différenciation durable avec ses concurrents.

1.2.5. Conséquences de la faible compétitivité

La faible compétitivité fragilise les entreprises, en leur faisant perdre des parts de marché par rapport aux concurrents. Au final, ceci diminuera la production par travailleur et l'emploi total au sein d'une entreprise (et donc augmentera le taux de chômage). Comme la compétitivité existe en présence de la concurrence, il est donc nécessaire de parler quelque chose sur la concurrence.

1.2.6. Concurrence

La concurrence est une situation de référence où s'exerce une confrontation libre, complète et véridique de tous les agents économiques au niveau de l'offre comme de la demande de biens et services, de biens de production et de capitaux.^31(*)

Au sens large du terme, est concurrent du produit, tout autre produit que le consommateur peut lui substituer en tout ou en partie. Pour chaque entreprise, il peut sembler facile d'identifier ses concurrents. Mais la vraie concurrence est beaucoup plus vaste et ignorer les concurrents potentiels est une forme de myope qui finit par rendre aveugle. Ces concurrents potentiels sont :

· Tous les produits achetés par le consommateur appartenant au même poste budgétaire du ménage.

Normalement, on appelle concurrents toutes les entreprises produisant et rendant les mêmes produits, aux mêmes prix, sur un même marché.

Une stratégie marketing efficace est celle qui tient compte autant de sa concurrence que de la clientèle. Ceci est particulièrement important pour les entreprises à faible taux de croissance où un développement commercial devient une préoccupation primordiale par rapport aux autres fonctions de l'entreprise.

Le marketing est une forme de combat auquel l'entreprise ne doit pas seulement assister, mais aussi lutter et vaincre à l'aide des armes appropriées. Il ne suffit pas de lancer un nouveau produit, mais il faut prendre en compte sa qualité, le mode de distribution, le prix, la communication et la surveillance du monde extérieure.

1.2.6.1. Analyse de la situation de la concurrence

L'analyse de la situation de la concurrence consiste à identifier les déterminants de l'intensité de la concurrence, les stratégies permettant de faire face à la concurrence, les manoeuvres pour faire face à la concurrence, etc.

Pour faire cette analyse, nous nous sommes servis du modèle des cinq forces de PORTER, M., qui stipule qu'il existe cinq forces qui donnent la forme à la structure de la concurrence.

Ces cinq forces permettent de fixer les prix, les coûts et les exigences en investissement et autres éléments, permettant d'acquérir une idée exacte de la concurrence dans l'industrie et par conséquent, de la rentabilité à long terme de la firme :^32(*)

Crainte des nouveaux entrants: Les nouveaux arrivants dans une industrie apportent des nouvelles capacités de production, viennent avec le désir de s'octroyer une place sûre dans l'industrie et quelque fois apportent des ressources substantielles pour concourir.

C'est ainsi qu'en plusieurs occasions la question stratégique la plus critique pour une firme ne réside pas à comprendre le comportement de l'ensemble de ses concurrents et la recherche d'un avantage sur eux mais plutôt à diriger son attention sur la possibilité quelque fois inévitable de voir des nouveaux entrants.

L'importance de la crainte de la concurrence des nouveaux arrivants sur un marché est de deux catégories de facteurs : les barrières d'entrée et la réaction attendue des firmes existantes, face à la nouvelle entrée.

De ce qui précède, on peut tirer la conclusion suivante : une firme est censée devoir réfléchir sur deux fois sur une entrée possible à un marché donné lorsque les firmes existantes ont été, par le passé, agressives dans la défense de leur position des marchés entre des nouvelles entrées et lorsque les firmes existantes ont des ressources financières substantielles leurs permettant de se défendre contre les nouveaux arrivants^33(*).

Crainte des produits substituts: les produits sur un marché peuvent soit remplacer les produits de l'industrie et les services, soit présenter une alternative pour satisfaire la demande. Leur simple présence fixe un plafond à la rentabilité de l'industrie.

En effet, les prix, la disponibilité des produits substituts fixent un plafond sur le prix qu'un producteur peut changer. Au même moment, le plafonnement des prix place une

1.2.6.2. Identification de la concurrence

Il peut sembler facile d'identifier ses concurrents. Pour une banque, les plus connus sont les entreprises de son domaine. Mais si l'on regarde un peu plus loin, la vraie concurrence est plus vaste qu'elle le croirait.

En réalité, l'identification de la concurrence n'est pas aisée. Souvent, les entreprises ont tendance à prendre en considération seulement les concurrents existants. D'abord, l'entreprise prend comme concurrents tous ceux qui offrent un produit ou service semblable et étant dans une même tranche de prix. En suite, elle intègre à la première catégorie tout fabricant du produit semblable et elle y ajoute toutes les entreprises satisfaisant le même besoin.

Enfin, elle prend tous les produits de tout le secteur. Pour qu'une entreprise y parvienne, elle a besoin de faire des analyses au niveau du secteur et du marché. Au niveau du secteur, il faut entendre l'ensemble d'entreprises qui offrent des produits de substitution.

Quant au niveau du marché, au lieu de se focaliser sur le produit, l'entreprise va analyser les besoins et les comportements de sa clientèle cible. Une fois ses concurrents identifiés, il lui est possible de comprendre leurs stratégies et elle doit incessamment les surveiller afin d'anticiper leurs mouvements et adopter sa stratégie en conséquence.

A ce niveau, l'entreprise obtient des informations sur les objectifs des concurrents et leur façon de procéder pour les atteindre. En revanche, elle évalue les forces et faiblesses de chacun de ses concurrents afin de bien connaitre les points de différenciation et d'attaque.

1.2.6.3. Comment anticiper des concurrents

Les objectifs poursuivis par un concurrent ainsi que ses forces et faiblesses expliquent en grande partie ses initiatives et ses réactions en matière de prix, d'investissement promotionnel et de lancement de nouveaux produits.

Toute entreprise a une philosophie managériale qui la guide dans ses choix. La découverte de cette mentalité permettra à l'entreprise d'anticiper les décisions à prendre. L'entreprise peut réagir lentement ou timidement parce qu'elle ne croit pas à la fidélité de sa clientèle ou qu'elle ne dispose pas de moyens suffisants^35(*).

CHAPITRE 2 : ANALYSE DE LA GESTION DES DEPOTS DES CLIENTS DE LA

BPR SA, SOUS BRANCHE DE KACYIRU

Ce chapitre contient une brève présentation de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru (siège social, mission, vision et objectif, et sa structure organisationnelle) et les aspects constituant la gestion des dépôts de la clientèle.

Les indicateurs tels que les produits de la Banque, commissions et intérêts reçus nous ont été utiles.

2.1. Présentation de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru

Les membres de la Banque Populaire sont propriétaires et usagers de ses services et participent à la gestion et aux bénéfices réalisés par celle-ci. Notons que la Banque Populaire est créée dans le but de mettre ensemble les moyens de ses membres pour se rendre mutuellement service et pour obtenir des services qu'ils ne peuvent pas réaliser séparément.

2.1.1. Brève historique de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru

La BPR SA, sous Branche de Kacyiru à été créée en 1988 sous l'appellation du « Guichet » de l'Union des Banques Populaires du Rwanda. Le but de sa création était d'approcher les fonctionnaires de différents ministères et ceux des entreprises ayant des activités aux environs afin qu'ils puissent toucher leurs salaires facilement, à temps et à faire les dépôts de leurs avoirs.

En 1993, suite à l'augmentation du nombre de sociétaires et de dépôts, le Guichet a été transformé en une Banque autonome qui est la Banque Populaire de Kacyiru actuelle. Comme toutes les autres Banques Populaires, elle a connu une évolution relativement rapide jusqu'en 1994.

Comme la majorité des Banques Populaires du Rwanda, la sous Branche de Kacyiru a été affectée par les tristes événements d'Avril 1994 où elle a perdu un bon nombre de ses sociétaires et de ses agents; et elle n'a repris ses activités qu'en 1996.^36(*) Depuis Octobre 2004, elle mène ses activités au sein d'une maison d'une valeur de cent six millions de francs rwandais (106.000.000 Frw) qu'elle a acheté aux enchères.

Actuellement le système de travail est informatisé et utilise la technologie moderne du logiciel « GLOBUS ». Avec l'informatisation, le service rendu à ses clients devient impeccable.

2.1.2. Localisation de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru

La BPR SA, sous Branche de Kacyiru est une institution bancaire installée à Kigali dont le bâtiment abritant ses services se trouve dans la Ville de Kigali, dans le District de Gasabo, Cellule Kamatamu, Secteur Kacyiru. Elle est parmi les 149 Banques Populaires du Rwanda réunies au sein de l'Union des Banques Populaires du Rwanda (UBPR).

2.1.3. Sociétariat de la Banque Populaire au Rwanda

La Banque Populaire connait deux catégories des sociétaires, les sociétaires ordinaires et les sociétaires affiliés :^37(*)

Peut être sociétaire ordinaire toute personne remplissant les conditions suivantes :

· Avoir son domicile, un travail ou une activité génératrice de revenu dans le champ d'activité de la Banque Populaire définit à l'article 4 des statuts de cette banque.

· Etre majeur ou mineur émancipé et ne pas être frappé par un des cas d'interdiction prévus par la loi;

· Ne pas appartenir à une autre Banque Populaire en qualité de sociétaire ordinaire ;

· Ne pas figurer sur la liste des exclus des Banques Populaires qui est publiée et mise à jour régulièrement par l'UBPR ;

En plus des conditions ci-dessus, la personne morale oeuvrant au Rwanda peut être membre de la Banque Populaire si elle remplit les conditions suivantes :

· Présenter une demande écriture dûment signée par son représentant légal avec en annexe les Statuts, l'acte de reconnaissance juridique ou tout autre document l'autorisant à oeuvrer au Rwanda ;

· Avoir les activités dans les limites de la Banque Populaire dont l'adhésion est demandée et ensuite présenter une attestation y relative délivrée par le district.

Peuvent être sociétaires affiliés les personnes remplissant les conditions suivantes :

· Les mineurs représentés par une personne qui exerce sur eux l'autorité parentale. Ces mineurs ne peuvent effectuer des retraits que sous la présentation de l'autorisation parentale.

· Les personnes physiques ou morales qui ont un domicile, une résidence, un travail habituel ou une activité dans le champ d'activité de la banque mais qui ne peuvent pas être sociétaires ordinaires à cause de leur appartenance à une autre Banque Populaire.

2.1.4. Vision de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru

La Banque Populaire du Rwanda SA, sous Branche de Kacyiru est une institution financière qui vise la rentabilité, compétitivité, durabilité et l'autonome en rendant des services financiers de qualité et de proximité ; répondant aux besoins socio-économiques de la communauté en général et des sociétaires en particulier.^38(*)

2.1.5. Mission et Objectifs de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru

La BPR SA, S/B Kacyiru a pour mission de développer l'épargne et le crédit, de promouvoir la coopération, le bien-être économique et social des sociétaires et de servir la communauté.^39(*)

Pour réaliser sa mission, la sous Branche de Kacyiru combine les actions suivantes :

· Encourager et collecter l'épargne de ses membres et de nouveaux adhérents ;

· Octroyer des crédits aux membres pour leur permettre de financer leurs projets ;

· Assurer la sécurité des salaires pour les membres qui les font passer à travers cette Banque ;

· Procurer aux membres les frais de scolarité et les fonds de construction surtout pour des maisons d'habitation.

· Utiliser l'épargne sous forme de crédit et servir ainsi au membre de réaliser ses projets ;

· Créer et accroître la confiance mutuelle entre les sociétaires par des rapports économiques basés sur la foi de garanties d'un ordre plus élevé puisqu'elles reposent en grande partie sur la moralité, l'honnêteté, l'ordre, l'amour du travail et la prévoyance ;

2.2. Structure organisationnelle de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru

La BPR SA, sous Branche de Kacyiru est une institution financière dirigée et administrée par son Assemblée Générale qui en est l'organe suprême et son Conseil d'Administration. Mais elle est confiée à un Gérant dans sa gestion courante. Le Conseil de Surveillance quant à lui constitue l'organe interne de la Banque.

2.2.1. Assemblée Générale de la Banque

L'AG de la Banque est l'instance suprême de la Banque. Elle est constituée de 5 délégués de chaque secteur et elle est convoquée et dirigée par le Président du Conseil d'Administration ou à son absence par le Vice-président.

L'Assemblée Générale élit et révoque les membres du Conseil d'Administration et du Conseil de Surveillance, approuve et rectifie les états financiers ainsi que les rapports des différents organes de la banque.

v Statuer sur toute question concernant la banque dont la compétence n'est pas réservée à un autre organe, comme par exemple la décision d'augmentation de la part sociale des membres.

2.2.2. Conseil d'Administration (CA)

Le CA est composé au minimum par sept membres représentants des secteurs d'activités de la Banque. Il élit à son sein, un Président, un Vice-président et un Secrétaire qui forment le bureau pour un mandat de trois ans renouvelables une fois. C'est cet organe qui convoque l'Assemblée Générale, engage et licencie les agents de la Banque. C'est aussi lui qui présente le rapport de la gestion de la Banque.

2.2.3. Conseil de Surveillance (CS)

L'Assemblée Générale élit les Commissaires aux Comptes appelés aussi Conseil de Surveillance, qui constitue en outre les inspecteurs de l'Union, l'organe de contrôle interne de la BPR, sous Branche de Kacyiru.

Les Commissaires aux Comptes ou membres du Conseil sont au moins au nombre de cinq. Ils sont élus pour trois ans renouvelables.

Le conseil de surveillance est chargé de vérifier le bilan et les comptes annuels et dresser à l'intention de l'Assemblée Générale un rapport écrit avec des propositions, de contrôler la caisse et la comptabilité, de faire respecter des statuts et règlements et de signaler au Conseil d'Administration aux irrégularités dans la gestion de la banque^40(*).

Dans les cas graves, le CA propose éventuellement la suspension du Gérant dans l'exercice de ses fonctions et en cas de la défaillance du CA, exige la convocation de l'Assemblée Générale dont la présidence lui incombe en pareil cas et participe à l'Assemblée Générale et y présente un rapport de contrôle écrit dans le quel il fait part de ses observations.

2.2.4. Gérance

La gérance de la Banque Populaire est confiée à un Gérant. Celui-ci constitue le bien entre la Banque et les membres. Il est l'agent exécutif de la politique administrative et managériale du conseil d'administration. Il organise et dirige la gestion quotidienne de la Banque. Le gérant est tenu de remplir les exigences requises consignées dans le manuel des postes des banques populaires élaboré par l'UBPR.

Il est choisi et engagé par le Conseil d'Administration en commun accord avec l'UBPR. Il organise et dirige la gestion quotidienne de la Banque en vertu des pouvoirs qui lui sont confiés. La gérance est chargée de présenter la situation de la Banque, d'encadrer son personnel, de produire les rapports de gestion et de commenter les comptes annuels à l'Assemblée Générale.

2.3. Différents services offerts par la BPR SA, sous Branche de Kacyiru

Lors d'instauration d'un nouveau structure ; c'est-à-dire après la structuration de son statut de Coopérative en Banque Commerciale, cette banque dote du structure organisationnelle attachée sous la supervision du siège mais cela ne nie pas l'organisation interne que la banque avait avant la reforme. Ainsi, la BPR SA, S/B Kacyiru est dotée d'une organisation interne conçue de la manière suivant41(*) :

2.3.1. Service de la Gérance

Le gérant est le responsable de la gestion et il a l'autorité de prendre toute décision concernant la sous Branche mais selon les directives de la BPR en collaboration avec le Branche manager où se trouve la branche. Ce service coordonne toutes les activités de la banque. L'auditeur intervient pour voir si le règlement d'ordre intérieur est respecté, comme l'audit est en premier lieu chargé de la prévention des erreurs et des fraudes. Par conséquent, l'auditeur est le conseiller du Gérant.

2.3.2. Service d'Accueil ou la Réception

Ce service est chargé surtout de l'accueil des sociétaires et autres personnes qui se présentent à la banque. Il organise les rendez-vous à des différents niveaux. Il effectue l'ouverture des comptes et donne des informations nécessaires aux sociétaires et aux non sociétaires. Il organise la file indienne aux guichets.

Il détient également le registre des membres et distribue ou reçoit le courrier de la banque. Il reçoit aussi les dossiers de crédit et les transmet à l'agent commercial qui les analyse afin de les transmettre à son tour à la branche pour la prise de décision finale.

2.3.3. Service caisse

C'est par la caisse que la Banque parvient à faire les opérations de retrait et de versement de ses clients. Comme actuellement la Banque est informatisée, les opérations de retrait et de versement sont faites sur l'ordinateur par le caissier ou le guichetier. Chaque matin, les caissiers reçoivent des approvisionnements par le caissier principal qu'ils doivent enregistrer au début des activités. Les caissiers gèrent leurs caisses respectives, tiennent les registres de contrôle journalier, effectuent toutes les opérations en rapport avec la caisse en faveur des clients.

Les clients utilisent respectivement les carnets et les chèques pour effectuer leurs opérations de retrait et versement. Le caissier principal approvisionne les autres caissiers et effectue le contrôle journalier des autres caisses. Il tient également le journal de caisse principale appelé aussi le journal de contrôle centralisateur.

En cas de constatation d'une différence de caisse, celle-ci est passée et recherchée par après pour la correction, si l'erreur n'est pas trouvée, le caissier doit rembourser la différence si elle est déficitaire. Le contrôle de caisse est effectué journellement par le caissier principal, le comptable, le gérant ou l'auditeur interne.

2.3.4. Service Crédit

En vue d'accomplir sa mission, la Banque octroie des crédits aux sociétaires qui demandent et remplissent les conditions définies par la Banque.

Le service de crédit à la BPR SA, sous Branche de Kacyiru est assuré par l'agent commercial qui est chargé de recevoir les dossiers de crédit, les analyser et les transmettre au service de crédit de la Branche pour analyse et prise de décision finale.

L'agent commercial est aussi chargé de servir de trait-d'union entre les clients et la banque en matière de crédit. Il donne différents conseils en matière de crédit aux clients demandeurs de crédit et transmet leurs doléances autorités hiérarchiquement supérieurs habiletés pour prendre des grandes décisions.

Le recouvrement à la sous Branche est assuré par les agents de recouvrement de la Branche concernée en collaboration avec l'agent commercial et le gérant de la sous Branche.

2.3.5. Service de recouvrement

Le développement durable et la croissance de la Banque dépendent fondamentalement des hauts niveaux de recouvrement du portefeuille des crédits. Par conséquent, la politique et l'exécution des actions et disciplines de recouvrement ont une importance indiscutable. Ces politiques et disciplines de recouvrement doivent être réalisées de manière constante et avec la consistance requise par les résultats des analyses du portefeuille des crédits.^42(*)

Ce service a comme tâche principale de suivre du jour au jour de crédits, faire le suivi de leur remboursement par téléphone, lettre adressée à un membre débiteur (en cas surtout de non remboursement dans les délais convenus avec la banque), visite, affichage et introduction en justice ; et établir de la situation des risques en consultation avec le service de crédit.

2.3.6. Service de la Comptabilité

Le comptable au sein de la banque exécute ses tâches sous activités lui conférant l'autorité de la banque ou activités principales et il exerce aussi les activités en rapport avec la Banque.

Chaque institution quelque soit sa forme juridique ne peut pas oeuvrer sans le service de comptabilité. Tout compte fait, le service de comptabilité est un service qui joue un rôle indispensable dans la banque. C'est un service dans lequel on enregistre toutes les opérations qui sont passées au sein de la banque à l'aide des documents et des pièces justificatives.

Dans la Banque Populaire du Rwanda, la comptabilité est tenue par des comptables, elles enregistrent toutes les opérations dans les journaux propres à chaque opération. Ces enregistrements engendrent le bilan mensuel qui se produit avant le 10 de chaque mois et une copie est adressée à la Branche du siège pour la consolidation aux bilans des autres sous-Branches pour enfin dégager un bilan consolidé de la Branche. Une autre copie reste comme une pièce interne afin de l'utiliser lors de l'analyse de la vie quotidienne de la banque.

2.3.7. Service d'audit interne

Ce service est chargé du contrôle quotidien des opérations qui s'opèrent à la banque. Il est assuré par un seul agent qui établit un rapport mensuel du déroulement des activités exercées à l'intérieur de la banque.

L'auditeur interne de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru exerce divers contrôles en rapport avec la caisse ; les crédits ; le compte d'exploitation ; les comptes débiteurs divers ; les crédits divers ainsi que les activités diverses.

Mais selon la nouvelle projection, depuis Janvier 2009 ce service d'audit interne opère au niveau de la Branche.

2.3.8. Planton

Il s'occupe du courrier et autres transmissions de documents, il s'occupe aussi du transport des commandes du matériel et fournitures du siège à la sous Branche. La transmission des documents ou pièces entre les différents services au sein de la banque.

2.4. Gestion des dépôts des clients au sein de la BPR SA, S/B de Kacyiru

La BPR SA, sous Branche de Kacyiru offre les produits et services, afin de satisfaire les besoins bancaires pour les personnes physiques, morales et les besoins de la gestion de la trésorerie. Ces produits et services offrent différentes valeurs et permettent aux clients de faire son choix. Parmi les produits de la BPR SA, on peut les classifier comme suit :

2.4.1. Produits de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru

Avant de présenter les nouveaux services autorisés à la BPR SA, il faut signaler que cette banque a dû améliorer des services déjà existants à l'UBPR par l'usage de la technologie moderne. Ainsi la BPR SA, de part son nouveau statut, est autorisée à offrir des nouveaux produits tels que :^43(*)

Le service de change, les transferts des fonds au niveau national et international par WESTERN UNION et SWIFT, les crédits documentaires aux importations, l'ouverture des comptes en monnaies étrangères (devises), l'usage des cartes de crédit, l'utilisation des chèques etc.

2.4.1.1. Opérations internationales par SWIFT dans la BPR, S/B de Kacyiru

Avec le système SWIFT, c'est-à-dire Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication, le client peut envoyer ou recevoir de l''argent directement vers ou à partir de son compte courant.

Le transfert SWIFT avantage énormément le client en lui permettant d'effectuer directement transfert d'argent d'un compte en banque vers un autre par biais de banques correspondantes dans le monde entier. Il facilite la réception d'argent et rend l'opération plus sûre pour le bénéficiaire tout en permettant de suivre facilement la trace de l'argent transféré. C'est le moyen efficace et commode pour transférer de l'argent liquide lors des transactions commerciales internationales.

Il permet au client de continuer à constituer une réserve d'argent et de procéder à des paiements au Rwanda pendant que le client est en mission, en formation ou en vacances à l'étranger. Pour bénéficier des avantages des transferts d'argent SWIFT, il suffit d'être détenteur d'un compte courant à la BPR SA.^44(*)

SWIFT joue un grand rôle dans le système de transfert des messages financiers internationaux rendu possible par des outils de communication, des produits et des services qui permettent aux clients de se connecter mutuellement et d'échanger les informations financières en toute sécurité.

La BPR est devenue membre à part entière du SWIFT depuis 2008, elle assure en effet le niveau de service performant grâce au partenariat élargi avec les banques correspondantes étrangères les plus expérimentées dans l'offre des services des transferts internationaux.

2.4.1.2. Transfert par Western Union

Le Western Union est une entreprise financière et de communication spécialisée dans le transfert d'argent (cash to cash).

En plus des produits de dépôts et de crédits, la banque a mis à la disposition de sa clientèle ce service de transfert d'argent. Auparavant, elle le faisait à la sous-traitance de la BCR. Actuellement, elle le fait en collaboration étroite avec les banques partenaires locales et étrangères.

Le WESTERN UNION est le second moyen de transfert d'argent disponible à la BPR SA. Celle-ci est un argent certifié pour le type de transfert d'argent qui reste un des moyens les plus rapides et fiables de transférer de l'argent dans le monde.^45(*)

Depuis l'année de 2009, la BPR SA a signé un contrat de représentant direct de Western Union. Actuellement, WESTERN UNION est opérationnel dans les 18 Branches de la BPR ainsi que 4 sous Branches se trouvant dans la Ville de Kigali.

Ce service permet le transfert rapide de l'argent à n'importe quel coin du monde entier et dont le délai va jusqu'à cinq jours au maximum pour que les fonds arrivent au destinataire.

2.4.1.3. Lettres de crédits (Crédits Documentaires)

Ce service est du nouveau à la Banque Populaire du Rwanda ; par ce service la BPR SA garantit le paiement de son client (importateur) envers son offreur étranger pour les transactions opérées par ce dernier au profit de son importateur.

2.4.1.4. Acceptation de chèque de voyage (traveller's cheque)

La Banque Populaire du Rwanda est autorisée à émettre des chèques de voyage à ses clients. Ces derniers ne doivent plus se munir des espèces (cash) pour le paiement des biens et services dont ils ont besoin à l'étranger.

2.4.1.5. Achat et vente des monnaies étrangères

La Banque Populaire du Rwanda est autorisée à acheter ou vendre des monnaies étrangères conformément aux instructions de la Banque Nationale du Rwanda en matière des opérations de changes.

2.4.1.6. Ouverture des comptes en monnaie étrangère

Les clients de la BPR SA peuvent détenir en ses livres des comptes en devises et effectuer des opérations de retrait et de versement sur ces derniers. Ce qui n'était pas le cas avant sa transformation en banque commerciale.

2.4.1.7. Utilisation des chèques

Les clients peuvent utiliser les chèques et ordres de paiement dans leurs transactions. Ce service a permis à la BPR SA de devenir membre autorisé dans la chambre de compensation à la BNR au même titre que les autres banques commerciales.

2.5. Commissions reçues par la BPR SA, sous Branche de Kacyiru

En échange des services matériels important qu'elle rend au client et des risques qu'elle court du fait de leur liquidité, la banque se rémunère par des intérêts et commissions.

Le tableau suivant montre l'évolution des commissions reçues par la BPR SA, S/Branche de Kacyiru pendant la période sous l'étude.

Tableau 1 : Evolution des commissions au sein de la S/Branche de Kacyiru

Année Désignation	2005	2006	2007	2008
Commissions de service s/crédits	6 820 973	3 953 456	23 729 172	2 795 860
Commissions s/moyen de paiement	-	2 960 500	8 211 570	42 143 019
Autres produits s/prestations de service	-	6 248 457	9 571 697	10 514 354
Total en Frws	6 820 973	13 162 413	41 512 439	55 453 233
Variation en %	-	92,9%	215,3%	33,5%

A bien observer, on remarque qu'il y a eu l'augmentation du montant total des commissions reçues chaque année. Donc les commissions ont évolue positivement d'une période à l'autre.

L'évolution des commissions était de 92.9% en 2006, de 215,3% en 2007, et de 33,5% en 2008. Comme figure dans le tableau, en 2007 les commissions reçues sont très significatives par le fait que la Banque a reçu beaucoup des commissions sur crédits octroyés dans cette année. Cette augmentation s'explique aussi par l'amélioration des services rendus aux clients de cette banque.

2.6. Produits financiers reçus par la BPR SA, sous Branche de Kacyiru

Toute institution financière offre des services à sa clientèle et en contre partie, elle encaisse des produits connus sous le nom de « Produit financier ». Ces produits sont constitués par les intérêts sur les crédits octroyés, les commissions sur crédits, des intérêts de placements, les reprises sur les amortissements et provisions, les produits divers, etc.

Les ressources financières considérées ici sont les produits financiers que la BPR SA, sous Branche de Kacyiru a réalisé pendant les quatre années d'étude c'est à dire de 2005 à 2008.

Tableau 2 : Evolution des produits financiers de la BPR SA, sous Branche de

Kacyiru en Frw

Période	Produits	Variation en %
2005	130 053 986	-
2006	140 527 769	8,05%
2007	225 339 952	60,4%
2008	330 889 439	46,8

Source : Elaboré par nous même à partir des données de la BPR SA, S/Branche de

A l'observation du tableau ci-dessus, nous remarquons une croissance progressive des produits financiers de la BPR SA, S/Branche de Kacyiru tout au long de la période d'étude. Ces produits financiers ont connu un accroissement de 8,05%, 60,4% et 46,8% respectivement pour la période 2006, 2007 et 2008.

La variation des produits est en moyenne 29% chaque année de 2005 à 2008. Ce qui est un bon signe de l'efficacité de la diversification des produits financiers au sein de la BPR SA, S/Branche de Kacyiru.

2.7. Intérêts reçus grâce aux crédits octroyés

Tableau 3 : Evolution des intérêts reçus dus aux crédits octroyés en Frws

(2005-2008)

Période	Crédits octroyés	Variation en %	Intérêts reçus	Variation en %
2005	640 972 624	-	86 887 850	-
2006	769 138 717	20	97 766 747	12,5
2007	1 308 679 762	70,1	114 263 323	16,8
2008	1 913 010 355	46,1	216 226 125	89,2

Source : Données recueillies auprès de la sous Branche de Kacyiru, 2005-2008

Vu les données de ce tableau, on constate une croissance des intérêts chaque année. L'évolution des intérêts était de 12,5% en 2006, 16,8 en 2007 et 89,2% en 2008. Donc les intérêts ont évolué d'une période à l'autre. Ceci est une conséquence logique de l'accroissement chaque année des crédits octroyés. Cet accroissement est issu de la volonté des responsables de la gestion de dépôts et d'octroi de crédit de la qualité et de l'administration de la BPR SA, S/B Kacyiru.

En effet, la sous Branche de Kacyiru donne des services de qualité à ses clients, octroyer des crédits aux demandeurs fait de la compétitivité et le service aux désirs des clients.

2.8. Analyse du degré de remboursement de crédit à la BPR SA, S/B de Kacyiru

L'analyse du portefeuille de crédit à la BPR permet de constater l'ampleur des crédits non remboursés. En effet, chaque année des importantes sommes souffrent de non remboursement dans cette institution financière.

Nous pouvons visualiser la situation de portefeuille de crédit à travers de la synthèse ci après :

Tableau 4: Remboursement des crédits octroyés à la BPR SA, S/B de Kacyiru

(2005-2008)

Année	Crédits octroyés	Crédits remboursés	Crédits non remboursés
2005	640 972 624	573 414 839	67 557 785
2006	769 138 717	712 916 355	56 222 362
2007	1 308 679 762	1 259 502 389	49 177 373
2008	1 913 010 355	1 874 134 787	38 875 568

Tableau 5 : Situation de non remboursement de crédits à la BPR SA, S/B

Kacyiru 2005-2008

Risque de crédits	2005	2006	2007	2008
Taux de remboursement en (%)	90	92,7	96,2	98
Taux de Non remboursement en (%)	10	7,3	3,8	2

Il est donc remarquable que le taux de non remboursement de crédit à la BPR SA, S/B de Kacyiru a été significatif de 10 % en 2005.

C'est pourquoi actuellement selon l'Agent de crédit auprès de cette Banque, la BPR SA consacre plus d'énergie dans le diagnostic des causes de non remboursement de crédit afin d'y prévoir une thérapeutique.

2.9. Relation entre les dépôts et les crédits

L'instruction de la BNR stipule que la Banque, ses branches (avec leurs sous branches) peut accorder des crédits jusqu'à 80% de ses capitaux ou de son volume de dépôts.^46(*) Le tableau suivant montre bien l'évolution entre dépôts et crédits de la BPR SA, S/B Kacyiru durant la période sous l'étude.

Tableau 6 : Evolution entre les dépôts et crédits au sein de la BPR SA, S/B

Kacyiru

Année	2005	2006	2007	2008
Dépôts en Frw	707 752 824	1 085 717 687	1 782 282 422	2 184 154 696
Crédits en Frw	640 972 624	769 138 717	1 308 679 762	1 913 010 355
Pourcentage	90,6	70,8	73,4	87,6

Ce tableau met en lumière l'évolution entre les dépôts et crédits au sein de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru durant la période de notre étude. Les résultats montrent que la Banque octroyés des crédits de 90,6%, 70,8%, 73,4%, 87,6% de leurs dépôts respectivement de 2005 à 2008.

Rappelons que la BNR exige 80% des dépôts de la clientèle. Comme figure dans le tableau, en 2006 et 2007 la norme a été respectée d'où la Banque a octroyé 70,8% et 73,4% de dépôts à ses clients. Ceci est bon pour la BPR SA, sous Branche de Kacyiru. Mais en 2005 et 2008, la BPR SA, sous Branche de Kacyiru n'a pas respecté cette norme. Ici la Banque est à risque par ce que les clients peuvent venir retirer et manquer leurs fonds par exemple, ce qui ne donne pas de bonne image pour cette banque.

CONCLUSION PARTIELLE

Pour conclure notre 2^ème chapitre qui consiste à vérifier la première hypothèse selon laquelle la gestion de dépôts des clients au sein de la BPR SA, S/Branche de Kacyiru est efficace.

Nous avons constaté que la gestion de dépôts des clients à la BPR SA, S/B Kacyiru suit des étapes pertinentes. Compte tenu de l'analyse des indicateurs de la gestion de dépôts des clients de la BPR SA, S/B Kacyiru, notamment les produits financiers, les commissions et intérêts reçus, le degré de remboursement de crédits et la relation entre dépôts et crédits de la banque. Ainsi, nous ne pouvons pas ignorer sa part dans la compétitivité, de la variété des services chez la BPR SA, S/B Kacyiru répondant aux besoins de ses clients. Ceci constitue l'un des moyens pertinents pour attirer la clientèle ce qui constitue la principale source de compétitivité résultant du maintien des anciens clients et de l'accueil des nouveaux clients.

Par conséquent, notre première hypothèse a été confirmée par le deuxième chapitre.

CHAPITRE 3. LA CONTRIBUTION DES DEPOTS DES CLIENTS DE LA BPR SA,

SOUS BRANCHE DE KACYIRU A SA COMPETITIVITE

Les institutions financières jouent le rôle important dans la croissance et le développement économique du pays. Dans ce chapitre, nous allons focaliser notre attention sur les aspects dynamiques de la gestion de dépôts des clients c'est-à-dire leur sécurité et leur rentabilité. Il s'agit notamment : de l'analyse de certains éléments de la structure des bilans ; de l'examen des opérations avec la clientèle où sont confrontés les dépôts et les crédits ; enfin l'analyse des résultats pour mesurer la contribution de la gestion de dépôts des clients à la compétitivité de la banque.

En effet pour bien gérer une institution financière telle que la BPR SA, sous Branche de Kacyiru il faut savoir son fonctionnement et savoir mesurer de manière rationnelle son chiffre d'affaires, ses fonds propres et ses résultats nets.

3.1. Analyse de la compétitivité de la BPR SA, S/Branche de Kacyiru

3.1.1. Ressources des BPR SA, sous Branche de Kacyiru

Généralement, les Banques Populaires trouvent l'essentiel de leurs ressources dans les capitaux reçus du public sous forme de dépôts. Les capitaux propres sont de faibles montants par rapport aux engagements des banques. Les autres sources de fonds des banques sont les financements et l'émission d'obligations.

Les ressources de la BPR SA, S/B Kacyiru proviennent généralement de dépôts, fonds propres et refinancement, mais les premiers qui constituent la majeure partie dans ces ressources et qui sont utilisés dans leur concours à l'économie sont : les dépôts à vue, les dépôts à terme et épargne logement.^47(*)

Selon GRANT, six catégories majeures des ressources sont à considérer. Ressources humaines, ressources matérielles, technologiques, financières, ressources de marque et de réputation et enfin ressources organisationnelles.^48(*)

3.1.2. Ressources humaines de la BPR SA, S/Branche de Kacyiru

La guerre et le génocide de 1994 ont fortement touché les bases profondes des Banques Populaires du Rwanda comme la perte du personnel qualifié et expérimenté par décès et exil. En effet, cette ressource nous a intéressé en ce sens que le potentiel humain est l'une des ressources les plus importantes de toute organisation.

Généralement, le potentiel humain d'une firme s'analyse du point de vue quantitatif (nombre d'effectifs, la structure de l'effectif du personnel, etc.) et qualitatif (compétences personnelles, capacités physiques, intellectuelles, expériences et personnalité) mais notre analyse du potentiel humain de la BPR SA, S/Branche Kacyiru va porter sur l'évolution de l'effectif du personnel, encadré et formé après recrutement.

Tableau 7: Evolution de l'effectif du personnel par qualification de la BPR SA, S/B

Kacyiru par rapport à celle de la sous Branche de Kicukiro en 2008

Niveau d'études	Effectif (S/B Kacyiru)	Effectif (S/B Kicukiro)
Licence(A0)	8	5
Baccalauréat(A1)	2	2
Humaniste(A2)	7	3
Autres	4	1
Total	21	11

Source : Réalisé par nous même à partir des informations fournies par le chef du

Ce tableau montre que les ressources humaines de la BPR SA, Sous Branche de Kacyiru étaient constituées en 2008 de 8 agents ayant le niveau de licence, 2 bacheliers, 7 humanistes et 4 agents ayant soit le niveau de D4 ou soit un niveau inferieur.

A bien observer, on remarque qu'il y a eu l'augmentation de l'effectif au cours de l'année 2008 comparativement à celle de la S/Branche de Kicukiro. Cette augmentation explique l'amélioration des services rendus aux clients de l'institution. Ceci nécessite donc une augmentation du personnel encadré et formé pour renforcer les capacités.

3.1.3. Ressources matérielles au sein de la BPR SA, S/B Kacyiru

Les ressources matérielles de la BPR SA, S/B de Kacyiru sont constituées par les immobilisations corporelles et les immobilisations incorporelles. Les immobilisations corporelles sont constituées par les terrains et constructions, les matériels roulants, les immobiliers, les matérielles de bureau et les matérielles informatiques. Les immobilisations incorporelles par contre, sont constituées par des logiciels informatiques tels que : logiciels GLOBUS, le Web Site de la BPR SA et les autres logiciels.

Tableau 8: Ressources matérielles au sein de la BPR SA, S/B Kacyiru

comparativement à celui de la S/B Kicukiro en Frw

Année

Ressources

2005

Valeur

2006

Valeur

2007

Valeur

2008

Valeur

S/Branche Kacyiru

Immobilisations incorporelles

Immobilisations

Corporelles

TOTAL

142 849 151

142 849 151

222 833 193

222 833 193

22 295 165

203 834 503

226 129 668

34 245 255

199 228 582

233 473 837

S/Branche Kicukiro

Immobilisations incorporelles

Immobilisations corporelles

TOTAL

10 670 277

10 670 277

7 167 436

7 167 436

9 958 694

39 853 202

49 811 896

9 958 694

42 622 765

52 581 459

Le résultat de ce tableau montre que la sous Branche de Kacyiru a subi une croissance progressive depuis 2005 à 2008 par rapport à celui réalisé par la sous Branche de Kicukiro.

En 2005, les ressources de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru étaient constituées par des immobilisations corporelles d'une valeur de 142 849 151 Frws. En 2006, les ressources matérielles étaient évaluées à 222 833 193 Frws.

Pour l'exercice 2007, les ressources matérielles de la S/B Kacyiru étaient 226 129 668 Frws dont 22 295 165 Frws d'immobilisations incorporelles et de 203 834 503 Frws des immobilisations corporelles.

Enfin, en 2008 les ressources matérielles de la BPR SA, S/B Kacyiru étaient évaluées à 233 473 837 Frws comprenant de 34 245 255 Frws d'immobilisations incorporelles et de 199 228 582 Frws des immobilisations corporelles.

Comme nous pouvons le constater, en 2005 et en 2006 les immobilisations de la S/B de Kacyiru ont connu une augmentation par rapport aux autres années. Cet accroissement est dû essentiellement à l'acquisition des équipements informatiques pour la BPR SA, S/Branche de Kacyiru.

3.1.4. Service à la clientèle par l'informatisation à la BPR SA

L'amélioration technologique est au coeur des changements introduits dans la BPR SA, sous Branche de Kacyiru compte tenu du réseau vaste des Banques Populaires du Rwanda qui requiert une interconnexion basée sur l'échange des données et des rapports. La BPR SA ne serait pas continuer à travailler avec des pratiques traditionnelles qui occasionnent des coûts lourds et beaucoup de temps.

L'informatisation permet en outre l'offre des services financiers beaucoup plus performants en termes de qualité et de quantité. C'est dans ce cadre que toutes les branches sont connectées directement à travers le logiciel bancaire GLOBUS qui permet aux Banques Populaires de travailler en système de connexion en ligne «online». Toutes les 18 Branches sont connectées ainsi que 16 sous branches sur 150 enregistrées dans tout le pays, le processus continue à vitesse raisonnable de façon que toutes les sous branches seront informatisées et travaillant en ligne connectée avant la fin de l'année 2010.

Il est prévu également l'augmentation de l'usage des cartes électroniques (Cartes de débit et de Crédit). La technologie ATM est le favori dans ce domaine et le RABOBANK a déjà promis à la BPR SA un don de 100 ATM dans le cadre d'augmenter l'utilisation des cartes électroniques.

Cette technologie permettra la réduction sensible des files d'attente aux guichets de la BPR S.A et en outre la minimisation des risques liés à la fréquence de manipulation des espèces.

3.2. Autres facteurs contribuant à la compétitivité de la BPR SA, S/B Kacyiru

Mis à part les facteurs cités précédemment pouvant contribuer à la compétitivité de la sous Branche de Kacyiru, les autres tels que l'effectif des déposants, les chiffres d'affaires, ainsi que les résultats nets ont été utilisés pour mesurer la compétitivité de la S/B Kacyiru.

3.2.1. Nouveaux produits introduits à la BPR SA, S/B Kacyiru

La BPR SA, S/Branche de Kacyiru a déjà lancée de nouveaux produits dont nous allons faire une description et d'en dégager des avantages pour le bénéficiaire de ces produits.^49(*) Les nouveaux produits introduits en matière de dépôts sont le compte d'épargne GWIZA, HIRWA et l'épargne retraite.

3.2.1.1. Compte d'épargne GWIZA

Le compte GWIZA est un compte d'épargne conçu pour une période de 6 mois renouvelables. Il est ouvert à titre secondaire d'un compte ordinaire pour le client de la Banque Populaire du Rwanda. Pour ouvrir ce compte, il faut le dépôt minimum de 100.000 et le déposant doit verser une somme d'au moins de 25.000Frw chaque mois pendant ces 6mois.

Le taux d'intérêt varie selon le montant versé, plus le montant déposé est élevé plus le taux d'intérêt est aussi élevé. Il est ainsi exigé au client détenteur de ce compte d'effectuer les dépôts jusqu'à six mois pour qu'il jouisse des intérêts de son dépôt, le taux d'intérêt est fixé à 7% par an. Si le client est un étudiant boursier par exemple, il peut donner l'ordre de virement permanent du compte courant au compte GWIZA.

Le bénéficiaire adresse la demande de fermeture dans les quinze jours avant la date d'échéance, à défaut de cet avis de notification, le compte est automatiquement reconduit pour une période de six mois.

3.2.1.2. Compte HIRWA

Il s'est avéré que ce produit GWIZA ne répondait pas à une grande partie de la clientèle de la banque, d'où la nécessité de développer un nouveau produit adapté à la situation économique de chacun car le client à faible revenu n'avait pas accès au compte GWIZA.

HIRWA est un compte à terme conçu pour une période d'une année renouvelable. Pour ouvrir ce compte il faut un minimum de 20.000frw et verser n'importe quelle somme en francs Rwandais chaque mois. Le taux d'intérêt varie aussi selon le montant versé. Plus le montant déposé est élevé plus les intérêts sont aussi élevés. Le client doit respecter inconditionnellement la période convenue avec la banque pour bénéficier tous les avantages relatifs à ce compte mais au cas où le bénéficiaire stoppera ce compte après 6 mois, il peut bénéficier la ½ des intérêts qu'il pourra avoir au terme de ce contrat.

Nous pouvons signaler que ce compte GWIZA est un sous compte d'un autre compte courant que le client détient à la banque. Ce dernier s'il s'agit d'un étudiant boursier par exemple, il peut donner l'ordre de versement permanent du compte courant au compte GWIZA. Il faut signaler aussi que pour retirer il faut aviser la banque dans un délai de 15 jours.

3.2.1.3. Epargne retraite

Le compte épargne retraite est un compte spécifique aux employés ouvert pendant qu'ils sont encore en service et qui les servira au moment de la période de retraite. L'ouverture de ce compte n'est possible qu'avec un minimum de dépôt de deux mille francs (2000 Frw) et sur une base périodique de dépôt convenu entre la banque et le client suivant sa capacité financière. Le client a toujours la possibilité de réviser sa base de contribution suivant les changements de ses revenus.

L'effectif des clients est un indicateur de compétitivité pour une institution financière comme BPR SA, S/Branche de Kacyiru. En effet, les clients sont attirés par les produits proposés et la qualité des services rendus, mais en grande partie par la satisfaction de leurs besoins à travers les produits ou services qui leurs sont offerts.

Ainsi, le tableau suivant montre l'évolution de l'effectif des clients de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru au cours de la période d'étude par rapport à celle de la sous Branche de Kicukiro.

Tableau 9 : Comparaison entre l'évolution des clients de la sous Branche de

Kacyiru avec ceux de la sous Branche de Kicukiro, 2005-2008

Année	Clients sous Branche Kacyiru	Clients sous Branche Kicukiro
2005	8 724	4 321
2006	9 798	5 508
2007	12 097	7 601
2008	16 084	9 917

Le résultat de ce tableau montre sans doute que la BPR SA, sous Branche de Kacyiru possède l'avantage compétitif par rapport à la sous Branche de Kicukiro. En 2008, la sous Branche de Kacyiru compte plus de 16 084 clients alors que la sous Branche de Kicukiro qui opère dans ce même domaine ne compte que 9 917 clients. Ce qui est constaté d'une année à l'autre est que les clients de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru sont loin supérieurs à ceux de la sous Branche de Kicukiro.

3.2.3. Evolution des fonds propres (Capitaux propres)

Les fonds propres sont des apports des associés majorés du surplus monétaires issus des résultats successifs des exercices précédents. Ces fonds constituent des ressources utilisées à la disposition de l'entreprise de façon permanente et sont destinés au financement des emplois stables. Ils sont constitués du capital social, des réserves constituées ainsi que le résultat en attente d'affectation. Le tableau suivant montre l'évolution des fonds propres de la BPR SA, S/B Kacyiru comparée à ceux de la S/B de Kicukiro.

Tableau 10 : Evolution des fonds propres de la BPR, S/B Kacyiru comparée à

ceux de la S/B Kicukiro 2005 à 2008

Année	Fonds propres S/B Kacyiru en Frw	Fonds propres S/B Kicukiro en Frw
2005	123 490 642	68 795 666
2006	144 538 748	111 736 683
2007	145 634 486	119 577 856
2008	-	-

Source : Elaboré par nous même sur la base des états financiers de la BPR, S/branche

D'après le tableau ci-dessus, nous constatons une évolution des fonds propres de la S/B Kacyiru de 123 490 642 Frws en 2006, de 144 538 748 Frws en 2007 par rapport à ceux de la S/B Kicukiro.

Comme figure dans le tableau, les fonds propres des deux sous Branches pour l'année 2008 sont invisibles parce que c'est l'année que les 149 Banques Populaires qui opéraient comme Coopératives d'épargne et de crédit ont été transformées à une et une seule Banque Commerciale d'où ont été fusionnées leurs bilans à un seul Bilan de la BANQUE POPULAIRE DU RWANDA S.A (BPR S.A en sigle).

D'après l'entretien mené avec le Gérant de la BPR SA, S/Branche de Kacyiru, tous les montants des bilans de 149 Banques Populaires ont été virés pour constituer un seul bilan.

3.2.4. Dépôts reçus par la BPR SA, S/Branche de Kacyiru

Etant donnée que l'importance des dépôts à terme permet à la banque de s'engager dans les crédits à long terme qui sont les rémunérateurs, il importe de détailler les dépôts de la BPR SA, S/Branche de Kacyiru en dépôts à vue et dépôts à terme afin de pouvoir examiner lors de l'analyse des crédits qu'elle accorde, la part de marché des crédits à LT qu'elle aimerait garder.

Au cours de la période de notre étude, le total de dépôts de la Banque Populaire de Kacyiru a connu une certaine évolution successive remarquable comme le dénote le tableau suivant :

Tableau 11 : Evolution en détails des dépôts de la BPR, S/Branche de Kacyiru

depuis 2005-2008

Dépôts	2005	2006	2007	2008
Dépôts à vue	613 123 977	1 001 298 513	1 667 185 949	2 082 047 870
Dépôts à terme	74 454 847	63 386 196	92 538 000	88 069 425
Epargne logement	20 174 000	21 032 978	22 558 473	14 037 401
Total	707.752.824	1.085.717.687	1.782.282.422	2.184.154.696

Source : Elaboré par nous même à l'aide des bilans de la BPR SA, S/B de Kacyiru

A la lumière des données du tableau ci-dessus, on remarque une croissance progressive des dépôts de la BPR SA, S/B de Kacyiru tout au long de la période d'étude. Ce qui montre sa bonne santé et le gage de sa solidité. Les dépôts totaux ont connu une croissance de 53.4%,64.1% et 22.5% respectivement en 2006, 2007 et 2008. Cela dénote l'accroissement de la Banque.

3.2.5. Evolution des sociétaires et celle des dépôts de la BPR SA, S/Branche de

Kacyiru

Ainsi, l'importance des dépôts collectés auprès de ses clients permet à la sous Branche Kacyiru de disposer des liquidités qu'elle met à son tour à la disposition de ceux qui en ont besoin moyennant paiement d'intérêts.

La capacité d'une Banque Populaire comme la sous Branche de Kacyiru à mobiliser l'épargne donc les dépôts est un indicateur important de compétitivité. Il faut noter que les dépôts sont constitués par les dépôts des clients tels que les dépôts à vue, l'épargne logement et les dépôts à terme.

Au cours de la période de notre étude, le total de dépôts et celui des sociétaires de la Banque Populaire du Rwanda, sous Branche de Kacyiru a connu une certaine évolution successive remarquable comme le dénote le tableau suivant :

Tableau 12 : Evolution de la sous Branche de Kacyiru de 2005 à 2008

Période	2005	2006	2007	2008
Nombre des sociétaires	8 724	9 798	12 097	16 084
Volume de dépôts	707 752 824	1 085 717 687	1 782 282 422	2 184 154 696

Les résultats affichés par le tableau ci-dessus montre que la BPR SA, sous Branche de Kacyiru a atteint des évolutions progressives en terme du volume des dépôts lui confiés, ce qui souligne la confiance en elle gardée par ses clients et des efforts de la Banque Populaire pour le maintien de sa part du marché malgré l'existence de l'environnement concurrentiel et offensif.

L'évolution de ces dépôts durant notre période d'étude est due aussi aux stratégies de la BPR, sous Branche de Kacyiru en matière de mobilisation de l'épargne et du nombre plus important des clients. D'où l'évolution des dépôts était de 53.4%, 64.1% et 22.5 respectivement en 2005 à 2008. Ceci est une conséquence logique de l'accroissement chaque année du nombre des sociétaires que nous venons de voir.

Cependant, l'évolution des dépôts depuis 2005-2008 c'est à dire quatre ans, soit 53.4% en 2006, de variation moyenne et de la variation globale de 140% ne sont pas du tout négligeable pour montrer son efficacité dans la collecte des dépôts.

3.2.6. Chiffre d'affaires de la S/B Kacyiru par rapport à celui de la S/B Kicukiro

Dans le contexte actuel où le marché est primé sur d'autres considérations, l'étude du chiffre d'affaires occupe une place importante dans l'analyse générale de la compétitivité d'une entreprise. En tant qu'un des indicateurs de performance de l'activité de l'entreprise, le chiffre d'affaires constitue la finalité de toute politique commerciale d'entreprise. Le chiffre d'affaires est aussi un élément intéressant pour la compétitivité d'une Banque car il montre sa capacité de vendre ses produits à sa clientèle.

Cette section se limite du chiffre d'affaires réalisé par la S/Branche Kacyiru à celui de la S/Branche Kicukiro sur la période de notre étude.

Tableau 13 : Comparaison du chiffre d'affaires de la Sous branche de Kacyiru et

celle de la sous Branche de Kicukiro en Frw.

Année	Chiffre d'affaires S/branche Kacyiru	Variation en %	Chiffre d'affaires S/branche Kicukiro	Variation en %
2005	130 053 983	-	83 211 702	-
2006	140 527 769	8,05	122 973 142	47,8
2007	225 339 959	60,4	149 139 738	21,27
2008	330 889 439	46,8	220 485 524	47,9

Source : Elaboré par nous même sur base des états financiers de la sous Branche de

Ce tableau décrit l'évolution du chiffre d'affaires de la BPR SA, S/B Kacyiru par rapport à celui de la S/B Kicukiro sous la période de l'étude. On remarque qu'une évolution importante pour toutes les deux variables en 2007 a été bien saisie par la sous Branche de Kacyiru, soit un accroissement de 60,4% respectivement pour le chiffre d'affaires.

Alors que pour la S/Branche de Kicukiro l'évolution était de 21,27% en 2007 respectivement pour le chiffre d'affaires.

En comparant l'évolution du chiffre d'affaires des deux sous Branches, on voit que celle de la sous Branche de Kacyiru est très considérable. Ce qui montre sa compétitivité par rapport à la sous Branche de Kicukiro.

3.2.7. Résultat net de la S/B Kacyiru et celui de la S/B Kicukiro

Le résultat réalisé par une entreprise est un indicateur important de compétitivité. Si le résultat est positif, cela montre que l'entreprise est compétitive. Il traduit l'enrichissement ou l'appauvrissement de l'entreprise au cours de l'exercice considéré, il relève donc d'un concept patrimoine et non de trésorerie.

C'est dans ce sens que la situation de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru n'a pas arrêté de s'améliorer d'année en année. Ce résultat peut donc être distribué sous forme des dividendes, ou mis en réserves (et augmente ainsi le montant des capitaux propres de l'entreprise). Le tableau suivant donne l'image de l'évolution des résultats nets tout au long de la période sous l'étude.

Tableau 14 : Comparaison des résultats nets de la S/B Kacyiru à celui de la S/B

Kicukiro en Frw

Période	S/Branche Kacyiru	S/Branche Kicukiro
2005	8 231 612	9 890 687
2006	-15 933 739	33 215 716
2007	34 772 646	7 677 569
2008	94 709 747	54 761 958

Conformément aux données du tableau, la progression du RNE est louable. Même si la variation de 2006 est exprimée en négatif ne signifie pas la perte mais plutôt une diminution de résultat par rapport à l'exercice précédent, car la banque a subi une grande perte due aux provisions des créances douteuses et aux investissements liés à la création d'une nouvelle agence de KINAMBA. Toute fois, cette perte a été compensée en 2007 par un grand montant du résultat équivaut à 34 772 646 frws.

Alors que pour la S/Branche de Kicukiro a essayé de réaliser le résultat net important de 9.890.687 en 2005 et de 54.761.958 Frws en 2008.

En analysant le tableau ci-dessus, nous constatons que les résultats nets de la BPR SA, S/Branche de Kacyiru s'accroissent d'une année en année, et il nous parait plus important que celui de la BPR SA, S/Branche de Kicukiro. Ceci montre sans doute que, malgré les irrégularités dans la croissance du bénéfice, la viabilité financière de la sous Branche de Kacyiru est de bonne image par rapport à celui de la sous Branche Kicukiro.

Ce chapitre s'est proposé de vérifier la deuxième hypothèse de notre étude selon laquelle la gestion de dépôts des clients a un impact significatif sur la compétitivité de la BPR SA, S/B de Kacyiru.

En effet, nous avons démontré que la compétitivité de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru se base sur une croissance positive durant la période de notre étude, donc 2005 à 2008. Certains indicateurs tels que les ressources humaines, ressources matérielles, ressources technologiques, l'évolution des fonds propres, l'évolution du chiffre d'affaires, l'évolution des résultats, l'évolution de dépôts des clients ainsi que la qualification du personnel nous ont permis de constater sa compétitivité. En ce qui concerne l'évolution du chiffre d'affaires, il est allé en augmentant d'année en année. On a remarqué que depuis en 2005 à 2008, un accroissement est de 130.053.986 Frws en 2005, 140.527.769 Frws en 2006, 225.339.952 Frws en 2007 et 330.889.439 Frws en 2008. Cela est un signe qui montre que la compétitivité au sein de la BPR SA, S/B Kacyiru a été satisfaisante.

En ce qui concerne des résultats, la BPR SA, S/B Kacyiru a eu un résultat favorable depuis 2005 allant de 8.231.612 Frws pour atteindre en 2008 la somme de 94.709.747 Frws.

Quant à l'évolution de dépôts comme un indicateur efficace de la compétitivité d'une Banque est amélioré chaque année.

Etant donné de résultat ci-haut, nous avons confirmé notre deuxième hypothèse.

CONCLUSION GENERALE ET SUGGESTIONS

Nous arrivons au terme de notre travail qui est intitulé : « La gestion de dépôts des clients et son impact sur la compétitivité d'une institution financière ». Notre étude s'est concentrée sur la Banque Populaire du Rwanda SA, sous Branche de Kacyiru.

- à la vérification de l'efficacité de la gestion des dépôts des clients au sein de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru ;

- à la contribution de la gestion des dépôts des clients à la compétitivité de la sous Branche de Kacyiru.

Dans le cadre orientaliste de notre recherche, deux hypothèses ont été formulées.

- La gestion des dépôts des clients au sein de la BPR SA, S/Branche de Kacyiru est efficace.

- La gestion des dépôts des clients a un impact significatif sur la compétitivité de la BPR SA, S/Branche de Kacyiru.

Pour atteindre nos objectifs et vérifier ainsi nos hypothèses, nous avons subdivisé ce travail en trois chapitres, précédés d'une introduction générale dans laquelle nous avons présenté l'intérêt du sujet, l'objectif du travail, la délimitation, la problématique, les hypothèses, l'objectif du travail, les méthodes et les techniques utilisées.

Le premier chapitre avait pour objectif de présenter le cadre conceptuel et théorique dans lequel nous avons montré quelques définitions des concepts-clés en rapport avec notre sujet de recherche.

Le deuxième chapitre porte sur la présentation et la description de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru ainsi que les aspects déterminant la gestion de dépôts de sa clientèle tels que les produits, les commissions et les intérêts reçus par cette Banque.

Dans le troisième chapitre à partir de la mesure de l'impact de la gestion de dépôts des clients sur l'effectif des clients, sur les fonds propres, sur les résultats nets et du chiffre d'affaires, nous avons pu confirmer notre deuxième hypothèse selon laquelle la gestion de dépôts des clients aurait un impact significatif sur la compétitivité de cette banque.

Partant de ces résultats, nous avons émis quelques suggestions qui pourraient aider les responsables de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru à maintenir le degré de gestion de dépôts des clients afin que ces derniers restent efficaces.

Etant donné l'importance des dépôts des membres sur la compétitivité de la sous Branche de Kacyiru :

Ø La banque doit considérer la politique de gestion de dépôts des clients comme son point stratégique et confier la gestion de ce poste à des personnes toujours qualifiées.

Ø La BPR SA, S/B Kacyiru doit renforcer ses relations avec la clientèle par la mise en place et le développement d'un service à la clientèle efficace. Ainsi par le développement de l'approche « Savoir votre client », la Banque fidélisera davantage sa clientèle.

Ø Il faudra que ses dirigeants aient la capacité de concevoir des différents produits et services qui répondent aux différentes demandes de sa clientèle (avoir l'esprit de créativité),

Ø Enfin, la centralisation et la formation permanente des ressources humaines de la BPR SA, S/B Kacyiru, permettra à celle-ci de renforcer les capacités, de travailler dans les mêmes conditions et de développer un service de qualité.

Nous ne pouvons pas prétendre épuiser notre champ de recherche. C'est ainsi que nous demandons aux futures chercheurs, particulièrement aux futures mémorants motivés par ce domaine, de bien vouloir nous compléter. Ajoutons que tous conseils et critiques en vue d'améliorer ce travail sont les bienvenus.

BIBLIOGRAPHIE

1. Alain Rey, Le Micro Robert, Dictionnaire d'apprentissage de la langue française, éd.

2. BERNARD & COLL, Dictionnaire économique et financier, 4^ème édition, Paris, 1996

3. BEZBAKH P. Et Als, Dictionnaire de l'économie, Edition Larousse, Paris, 1981

4. BIGMAN, A., Strategic management: Concept, decisions, cases, ed. Irwin, Boston,

6. CATHERINE, C., Soigner l'accueil dans votre entreprise, Editions d'organisation,

8. CONSO P., La gestion de l'entreprise et analyses financiers, 7^ème éd., Dunod, Paris,

11. GRAWITZ, M., Méthodes de recherche en sciences sociales, 8^ème éd., Dalloz, Paris,

13. KOTLER P. et DUBOIS B., Marketing Management, 8^ème éd., Nouveaux Horizons,

19. SUSSLAND, W., Le manager, la qualité et les normes, ISO, 1^ère éd, Genève, 1996

2. SERUKIZA MUREMBE C., Gestion de risque relatif aux activités des institutions

3. NIWEMUTONI, G., La diversification des produits comme stratégie de la croissance

10. WOCCU/UBPR, Disciplines financières et le système de contrôle, PEARLS, Kigali,

http://www.wikipedia.org/wiki/Compétitivité économique, Consulté le 12/12/2009

ANNEXES

* ¹ SAYAG, A. et JEANTINT, M., L'endettement mode de financement des Entreprises, éd, Creda, Paris, 1997, P.56

* ² GRAWITZ, M., Méthodes de recherche en sciences sociales, 8^ème éd., Dalloz, Paris, 1990, p.443.

* ³ RWIGAMBA BALINDA, Méthodologie de recherche scientifique, notes de cours, ULK, Kigali, 2001, inédit

* ⁴ PINTO et GRAWITZ M., Méthodes en sciences sociales, éd. Dalloz, Paris, 1979, pp.52-54

* ⁶ CONSO P., La gestion de l'entreprise, les techniques et analyses financiers, 7^ème éd, Dunod, Paris,

* ⁸ KOTLER P. et DUBOIS B., Marketing Management, 8^ème éd., Nouveaux Horizons, 1994, p.183

* ¹⁰ CATHERINE, C., Soigner l'accueil dans votre entreprise, Editions d'organisation, Paris, 2007, p.137

* ¹¹ MARTINET, A. et SILEM, A., Lexique de gestion, Dalloz, 4^ème éd., 1996, p.82.

* ¹² SUSSLAND, W., Le manager, la qualité et les normes, ISO, 1^ère éd, Genève, 1996, p.57

* ¹³ TOURE. D M, Techniques d'accueil commercial dans une banque, séminaire de formation, Kigali, 2006,

* ¹⁴ NIWEMUTONI, G., La diversification des produits comme stratégie de la croissance bancaire, 2008, p51

* ¹⁸ GUITTON H. et BRAMOULLE G., La monnaie, 5^ème Ed, Dalloz, Paris, 1983, P.82

* ¹⁹ WOCCU /UBPR, Disciplines financières et le système de contrôle, PEARLS, Kigali, 2001

* ²¹ GARSUERT P.et PRIAMIS. , La banque fonctionnent et stratégie, Economica, Paris, 1995, P.7

* ²² BEZBAKH P. et Als, dictionnaire de l'économie, édition Larousse, Paris, 1981

* ²⁴ Alain Rey, Le Micro Robert, Dictionnaire d'apprentissage de la langue française, éd. Dicorobert, Paris,

* ²⁵ CHARPENTIER P., Organisation et gestion de l'entreprise, éd. Nathan, Paris, p.59

* ²⁷ SERUKIZA MUREMBE C., Gestion de risque relatif aux activités des institutions financières bancaires

* ³⁰ BIGMAN, A., Strategic management : concept, decisions, cases, ed. Irwin, Boston, 1990, p.126

* ³¹ BERNARD & COLL, Dictionnaire économique et financier, 4^ème édition, Paris, 1996, p.414

* ³² PORTER, M., Choix stratégiques et concurrence, éd. Economica, Paris, 1982, p.2

* ⁴⁷BPR SA, Sous Branche de Kacyiru, Revue et correspondance interne, 2008, p 55

La gestion des dépôts des clients et son impact sur la compétitivité d'une institution financière. Cas de la BPR S.A/sous-branche de Kacyiru (2005-2008)

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES

ET GESTION

DEDICACE

REMERCIEMENTS

SIGNES, SIGLES ET ABREVIATIONS

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE

1. Choix et intérêt du sujet

1.1. Choix du sujet

1.2. Intérêts du sujet

2. Délimitation du sujet

3. Problématique

4. Hypothèses

5. Objectifs du travail

5.1. Objectif principal

5.2. Objectifs spécifiques

6. Techniques et méthodes

6.1. Techniques

6.1.1. Technique documentaire

6.1.2. Technique d'interview libre

6.2. Méthodes

6.2.1. Méthode historique

6.2.2. Méthode analytique

6.2.3. Méthode statistique

6.2.4. Méthode synthétique

6.2.5. Méthode comparative

7. Subdivision du travail

CHAPITRE 1. CADRE CONCEPTUEL ET THEORIQUE

1.1. Définition des concepts-clés

1.1.1. Gestion

1.1.1.1. Gestion de la clientèle

1.1.1.2. Gestion de la clientèle dans une entreprise

1.1.1.2.1. Accueil

1.1.1.2.2. Clientèle dans une entreprise

1.1.2. Dépôts des clients

1.1.2.1. Rôle des dépôts bancaires

1.1.2.2. Types de dépôts

1.1.3. Notion de Coopérative d'épargne et de crédit

1.1.4. Institution Financière

1.1.5. Notions d'analyse

1.1.6. Compétitivité

1.2. Généralités sur la compétitivité économique

1.2.1. Sources de compétitivité

1.2.2. Formes de compétitivité

1.2.3. Avantage compétitif

1.2.4. Comment bénéficier un avantage compétitif

1.2.5. Conséquences de la faible compétitivité

1.2.6. Concurrence

1.2.6.1. Analyse de la situation de la concurrence

1.2.6.2. Identification de la concurrence

1.2.6.3. Comment anticiper des concurrents

CHAPITRE 2 : ANALYSE DE LA GESTION DES DEPOTS DES CLIENTS DE LA

BPR SA, SOUS BRANCHE DE KACYIRU

2.1. Présentation de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru

2.1.1. Brève historique de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru

2.1.2. Localisation de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru

2.1.3. Sociétariat de la Banque Populaire au Rwanda

2.1.4. Vision de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru

2.1.5. Mission et Objectifs de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru

2.2. Structure organisationnelle de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru

2.2.1. Assemblée Générale de la Banque

2.2.2. Conseil d'Administration (CA)

2.2.3. Conseil de Surveillance (CS)

2.2.4. Gérance

2.3. Différents services offerts par la BPR SA, sous Branche de Kacyiru

2.3.1. Service de la Gérance

2.3.2. Service d'Accueil ou la Réception

2.3.3. Service caisse

2.3.4. Service Crédit

2.3.5. Service de recouvrement

2.3.6. Service de la Comptabilité

2.3.7. Service d'audit interne

2.3.8. Planton

2.4. Gestion des dépôts des clients au sein de la BPR SA, S/B de Kacyiru

2.4.1. Produits de la BPR SA, sous Branche de Kacyiru

2.4.1.1. Opérations internationales par SWIFT dans la BPR, S/B de Kacyiru

2.4.1.2. Transfert par Western Union

2.4.1.3. Lettres de crédits (Crédits Documentaires)

2.4.1.4. Acceptation de chèque de voyage (traveller's cheque)