CONCLUSION
En définitive, ce chapitre nous a dans ses
dernières lignes fourni les retours d'expérience impressionnants
de quelques praticiens de l'externalisation. Mais surtout nous a
expliqué dans ses premières lignes d'oü viennent ces
résultats. En effet, pour être satisfait de son externalisation,
il faudrait s'être auparavant donné les moyens d'en tirer
avantage, notamment en procédant d'une démarche
appropriée.
Dans ce qui va suivre, il sera question de présenter
l'activité du sous-secteur que nous avons estimé
privilégié pour cette première exploration. De même,
la méthodologie et les outils d'analyse utilisés pour passer les
points de vues et explications scientifiques sus-recensés au crible du
management vu du Cameroun.
45Note du propos sous le thème « RSE et
performance des entreprises camerounaises» lors du colloque RSE-UCAC,
2011.
48
Partie II.
L'EXTERNALISATION VUE
DU « SECTEUR » BANCAIRE
CAMEROUNAIS
La finalité de cette seconde partie de notre exposé
est la production d'une illustration supplémentaire du
phénomène « externalisation/outsourcing
».Puisque l'illustration sera élaborée à partir du
sous-secteur des banques commerciales du Cameroun, nous commençons par
rappeler le métier de la banque et ses activités selon qu'elles
sont ou pas externalisables et nous présentons l'outil d'analyse de
donnée. Puis rapportons tour à tour les points de vue des
opérateurs du secteur sur : la perception qu'ils ont de l'outsourcing,
son fonctionnement et les perspectives que présente la stratégie
dans notre champ d'étude.
49
Chapitre III.
LES OUTILS D'ANALYSE DE LA
RECHERCHE
« La validité des résultats d'une analyse
qualitative tient
aux techniques utilisées pour appréhender et
rendre compte
des systèmes de valeurs, normes et
représentations des interviewé »s46.
INTRODUCTION
La réflexion quant à la manière
d'approcher le terrain nous a suggéré deux (02) niveaux
d'analyse. A un premier niveau, il a été question de nous
préoccuper de l'angle sous lequel il fallait examiner nos organisations
d'intérêt. Du moment que nous nous intéressons à la
pratique de l'externalisation, il nous a semblé que nous nous devons de
regarder les unités de notre population essentiellement du point de vue
de leurs activités et des domaines qui y sont externalisables (Section
I). Autrement dit, il nous apparait opportun de nous pencher sur les questions
de découpage ou d'« optimisation organisationnelle ». A un
second niveau, nous nous sommes appliqués au peaufinage les outils
d'investigation ou de recueil et d'analyse des données (Section II).
46 MICHELAT, 1975 cité par PIRES et al, 1997
SECTION I.LA BANQUE : SES ACTIVITES ET SES DOMAINES
50
EXTERNALISABLES
Le thème de l'externalisation interroge deux (02)
points de l'organisation : d'un côté son métier de base et
toutes les activités qui de près ou de loin participent à
l'exécution de la mission qu'elle s'est donnée. De l'autre celles
de ces activités qui peuvent ou non être exécutées
par l'entreprise elle-même. Il s'agit de questions d'optimisation
organisationnelle. Et trois (03) concepts sont généralement
utilisés par les experts et les chercheurs en externalisation : le
principe de frontière -optimale- de la firme, la notion de coeur de
métier et la chaine de valeur. Les deux derniers ont la
particularité d'être assortis d'outils de découpage
organisationnel (I). Nous ne nous appesantissons donc que sur eux puisque notre
objectif à ce stade de notre travail est de partitionner nos structures
d'intérêt en activités/fonctions c'est-à-dire
d'élaborer des applications desdits outils au cas particulier de la
banque (II.).
I. DEUX CONCEPTS AU SERVICE DE L'ANALYSE
ORGANISATIONNELLE
Nous présentons ici deux (02) outils d'analyse souvent
cités par les chercheurs en externalisation : la notion de « coeur
de métier » (CHANSON, 2007 ; BARTHELEMY, 2001) (A.) et le concept
de « chaine de valeur » (PORTER, 1980) (B.).
A. LA NOTION DE COEUR DE METIER
L'idée qui sous- tend la notion de « coeur de
métier » est celle du « recentrage de l'entreprise sur son
activité première ». QUINN et HILMER (1994) argumentent
à cet effet que, dans une optique d'optimisation organisationnelle,
l'entreprise doit concentrer l'essentiel de ses ressources sur les fonctions de
son coeur de métier afin de les maîtriser comme ne le ferait
aucune autre entreprise. Elle ne doit pas s'épuiser à investir
dans des fonctions périphériques, qui d'ailleurs, en vertu d'un
principe de spécialisation, appartiennent au coeur de métier
d'autres entreprises spécialisées (BARTHELEMY, 2000).
Mener un diagnostic organisationnel reviendrait alors à
définir qu'est ce qui fait, ou non, partie du métier de base de
l'entreprise, et par suite, est prioritaire dans l'allocation des ressources
humaines et financières de l'entreprise. Et pour une contrainte de
ressources vraiment restrictives, les fonctions lésées dans le
partage seront confiées à un prestataire qui permettra à
l'entreprise de bénéficier de prestations de meilleure
qualité à moindre coût. Ce qui légitime la position
selon laquelle : « Le critère de décision central en
matière d'externalisation repose sur la distinction
51
entre les activités qui font partie du "coeur de
métier" et celles qui n'en font pas partie [...] »
(BARTHELEMY, 2001 p 84 ; cité par CHANSON, 2007).
Notons cependant que, le coeur de métier ici
considéré regroupe plusieurs activités. Des
activités qui doivent etre comprises, non pas dans le sens des domaines
d'activités stratégiques (DAS), mais dans le sens des
activités de la chaîne de valeur de PORTER (CHANSON, 2007).
B. LA CHAINE DE VALEUR COMME OUTIL D'OPTIMISATION DE
L'ORGANISATION.
La chaine de valeur est un « enchaînement
d'activités permettant d'aboutir à un produit valorisable sur le
marché » (PORTER, 1980). « Elle répartit les
activités accomplies par l'entreprise en activités
technologiquement et économiquement distinctes appelées
«value activities» que l'entreprise doit soit réaliser
à moindre coût, soit différencier afin de créer un
avantage concurrentiel. » (PORTER, 1985).
Les «value activities'' d'une organisation se
répartissent en deux (02) groupes et neuf (09) catégories
génériques :
- Les activités primaires : ce sont la Logistique
interne, les Opérations, la Logistique externe, le Marketing et les
Ventes, les Services.
Globalement il s'agit d'activités intervenant à un
moment ponctuel du processus de production et de réalisation de l'objet
social de l'entreprise.
- Les activités supports : elles font
référence aux Infrastructures de la firme, à la Gestion
des ressources humaines (GRH), au Développement technologique, aux
Equipements. Bref, les activités de soutien intervenant de
manière transversale dans l'ensemble du processus d'offre de
l'entreprise (PORTER, 1980)
Support Firm
Activities Infrastructure
HRM
Technology Development
Procurement
Logistic
Inboud
Services
Outbound
Logistic
Marketing
and Sales
Operations
Margin
Primary activities
Exhibit I : THE VALUE CHAIN
Source : PORTER et MILLAR (1985)
Schématiquement, cela se traduit ainsi qu'il suit
(voir EXIBIT I) :
52
Pour SIMON et JOFFRE (1999), un outil « extrêmement
intéressant » dans la recherche d'optimisation de l'organisation
est la chaine de valeur de PORTER en ce sens qu'« il sert par exemple
à savoir s'il faut ou non externaliser une fonction ». En effet,
l'outil est utilisé pour mener un diagnostic interne de l'entreprise, en
termes d'identification des composantes de l'organisation, d'évaluation
de leurs rôles respectifs dans la création de valeur
ajoutée et de définition des liens existant entre elles.
L'objectif étant d'avoir une orientation quant à une allocation
des ressources financières et humaines concentrée sur les
fonctions les plus stratégiques de l'entreprise.
Ainsi, pour les activités avérées
inefficientes par l'audit, si l'entreprise ne peut ni intervenir en agissant
sur les coûts, ni jouer la carte de la différenciation, l'action
rationnelle consistera à contracter avec des tiers qui ont lesdites
fonctions comme coeur de métier, mieux, qui possèdent un avantage
concurrentiel en la matière (PORTER, 1980).
En somme, les outils sus- cités suggèrent deux (02)
manières d'analyser une organisation : - Procéder à une
répartition « coeur de métier Vs fonctions
périphériques » ;
- Définir les « Values- activities »
qui sont l'ensemble des fonctions relevant de l'activité
première de l'entreprise ou encore le coeur de
métier et les fonctions qui lui sont intimes.
Illustrons ces constructions de BARTHELEMY (2001) et PORTER
(1980) en les appliquant au cas particulier d'une banque.
II. LES DOMAINES EXTERNALISABLES AU SEIN D'UNE BANQUE
Notre analyse ne vise pas une présentation des
activités de la banque en tant que telles, mais essentiellement la
détermination de celles de ces activités qui sont
externalisables.
Il a été démontré que le recours
à l'externalisation se fait de manière progressive (Commission
Bancaire de France, 2004 ; Baromètre d'ERNST&YOUNG, 2002 à
2008). Après le partitionnement de l'activité globale de la
firme, on commence par outsourcer les fonctions les moins
risquées puis, on évolue peu à peu vers les fonctions les
plus complexes de l'organisation. Nous irons donc dans notre listing, des
activités périphériques (A.) aux activités du coeur
de métier de l'entreprise (B.) (CHANSON, 2007).
NB : Nous tirons le listing d'activités ci-
dessous de trois (03) sources : le « baromètre de
l'outsourcing » d'ERNST&YOUNG (2003), les travaux de DIOURI
(2006), la « fiche de bonne pratique de la fonction comptable et
financières externalisées » de la chambre de commerce et
d'industrie de Lyon (2001). Trois (03) listing issus de recherche
centrée sur un inventaire au plus possibles exhaustif des domaines
respectivement externalisables dans une entreprise, en général
dans une banque, dans un département comptable et financier.
A. LES FONCTIONS PERIPHERIQUES EXTERNALISABLES DE LA
BANQUE. 53
Par fonctions périphériques, CHANSON (2007) entend
des fonctions accessoires/ subsidiaires
au travail de la banque. Le Baromètre de l'outsourcing
d'ERNST&YOUNG (2003) parle de fonctions annexes et cite :
Dans le domaine des services
généraux
|
Gestion et Maintenance matériel et mobilier de bureau,
facilities management (ménage, jardinage, gardiennage,
Restauration, garderie), Administration de Sites (Salle de réunion,
mobilité interne, relocalisation, space management),
Maintenance des supports de fournitures non stockables
(électricité, climatisation, ascenseurs, plomberie...)
|
En matière de gestion de la flotte automobile.
logistique et transports
|
|
B. LES « VALUE ACTIVITIES »
EXTERNALISABLES DANS UNE BANQUE.
Globalement, les values activities sont les
activités qui relèvent du coeur de métier de l'entreprise
ou qui lui sont intimement liées. Les banques affirment qu'il est
possible et rationnel d'externaliser, suivant différentes
catégories, les activités ci- après.
En matière de :
|
Opérations (métier premier de la
banque)
|
Traitement- compensation chèques et virements effets,
Traitement- chèques et virements inter- agences,
Dématérialisation des chèques, Traitement des fonds
(classement de billets et pièce par nature, comptage et
conditionnement...), Monétique (Production et personnalisation
chéquiers et cartes bancaires), Gestion des guichets
automatiques.
|
Logistique interne
Télé-services (accueil- standard,
secrétariat, chauffeurs), manutention.
Logistique externe
Routage/Éditique, Mise sous pli et Affranchissement,
Expédition/
Transport de courriers, Transport des fonds.
|
Marketing et Ventes Communication
externe (promotion, publicité, événementiel), Etudes de
marché, gestion de la base clients, force de
ventes/apporteurs d'affaires.
|
Services SAV/ Relations clients
(centres d'appels), économat.
|
Infrastructure de la firme
|
conseil juridique, conseil fiscal, Comptabilité
(centralisation des opérations comptables, Gestion des clients et
fournisseurs, Elaboration de situations intermédiaires et de comptes
annuels, Consolidation des comptes, Reporting à la maison
mère), rapport- COBAC, Gestion de titres et actifs, Archivage,
Reprographie.
|
GRH Formation, Recrutement des
employés, recrutement du top management, 54
Gestion de la paie (bulletin de paie, déclarations
fiscales et sociales), mutuelle et assurances employés (Retraite
complémentaire...), gestion des mouvements et carrières, gestion
conditions de travail.
|
Développement technologique
|
Recherche et développement, Gestion du parc informatique,
Gestion des réseaux et des serveurs, Maintenance applicative (y compris
développement informatique notamment développement et gestion de
logiciels) Gestion des télécommunications (la flotte
téléphonies portables, système internet- intranet-
extranet), Système de sécurité...
|
Equipements/ Achats de fournitures,
e-procurement ~
approvisionnement
Quoique élaborée sur la base
d'expériences de banquiers d'ailleurs, la liste des domaines dont la
banque pourrait ou « devrait » se défaire (et les enjeux que
présente la stratégie d'externalisation) apparaît assez
longue pour qu'une banque -même du Cameroun- s'inscrive dans une logique
d'intégration verticale pure. Tout se jouera donc dans notre niveau
d'aptitude en termes d'écoutes, de compréhension et d'analyse du
phénomène.
SECTION II.L'APPROCHE METHODOLOGIQUE D'ENSEMBLE
55
La définition des étapes de collecte et analyse de
données apparait être l'aboutissement d'un
travail de clarification de la méthodologie
utilisée. Aussi, pensons-nous qu'il convienne avant de présenter
les ressources mobilisées (II.) au cours desdites étapes,
d'apporter quelques détails quant à la vision adoptée au
départ (I.).
I. LA VISION DE LA RECHERCHE
L'intérêt que nous trouvons dans le fait de nous
appesantir sur la vision la recherche réside dans ce qu'en
précisant l'orientation donnée à l'étude dès
le départ (A) est qu'il est plus aisé ensuite de justifier le
type d'instrument de collecte de données utilisé (B.).
| 
