Memoire Online - Analyse de la tresorerie dans une entreprise paraetatique, cas de la RVA/aéroport international de Goma de 2005 à 2010

Travail de fin de cycle présenté et défendu en vue de l'obtention du Diplôme de graduat en sciences commerciales et financières.

A notre mère MWANVUA KAMBALE Chantal pour son affection et encouragement;

A notre tante HEMBA KOMAYOMBI Lucie pour son soutien de toute nature;

Nous dédions ce travail.

KUMUNGASA MOTATO Soleil.

REMERCIEMENTS

La réalisation de ce travail n'a pas été faite d'une seule main. Il est donc le produit des efforts conjugués par plusieurs personnes qui, sans leur intervention, la réalisation de ce travail ne serait qu'un rêve. C'est pourquoi nous nous trouvons dans l'obligation de leur adresser nos sincères remerciements.

Nous rendons gloire au Tout-Puissant, Dieu pour le souffle de vie qu'il ne cesse de nous garantir gratuitement. Qu'il en soit loué !

Nos remerciements s'adressent de manière particulière aux Autorités académiques de l'ISC/Goma, au corps académique et scientifique, spécialement à tous les enseignants en sciences commerciales et financières. Nous adressons nos sincères remerciements à l'Assistant KALUME BASHARA pour avoir accepté de diriger ce travail en dépit de ses multiples occupations.

Nos reconnaissances s'adressent aux Dirigeants de la RVA/AIG pour tous les documents qu'ils ont mis à notre disposition et pour les quelques correctifs qu'ils ont portés à ce travail afin que ce dernier soit matérialisé.

Nos remerciements de profonde gratitude s'adressent de manière générale à nos tantes et oncles plus particulièrement à KABANZA NZABA Freddy, à KOMAYOMBI BIKAMWA Charles, à Gaston NDOBA, pour leur soutien de toute nature. Nos remerciements les plus distingués s'adressent également à notre mère MWANVUA KAMBALE Chantal qui, sans relâche continue à nous fortifier et encourager. Nous n'oublions pas MOTATO MABOLI Rex pour son affection paternelle.

Nous ne serions pas ingrat de mettre fin à cette page sans penser à la participation de tous nos amis et camarades avec qui nous avons partagé les moments de joie et des peines durant ce premier cycle.

Enfin, que tous ceux-là qui n'ont pas été nommément cités et qui, de près ou de loin ont intervenu pour la réalisation du présent travail, se trouvent également associés à ces notes des reconnaissances.

SIGLES ET ABBREVIATIONS

0. INTRODUCTION

0.1. ETAT DE LA QUESTION

Notre travail porte sur l'analyse de la trésorerie d'une entreprise paraétatique : cas de la RVA/AIG de 2005 à 2010

Au moment où l'on vient de préciser l'objet de notre recherche, nous étions obligés de consulter quelques travaux antérieurs qui, de même ont retenus notre attention et ayant trait à notre thème de recherche.

A cet effet, nous précisons que nous ne sommes pas le premier à aborder ce thème ; il existe bien d'autres chercheurs antérieurs qui l'ont déjà abordé. Parmi eux nous citons :

Henri KATINA MUHINDO : « analyse de gestion de la trésorerie d'une association sans but lucratif, Cas de la l'AMS de 2008 à 2010 ».^1(*)

Dans son travail, l'étudiant s'était posé la question suivante : quelle est la structure des recettes encaissables de l'AMS ?

Au bout de ses investigations, il a conclu que les ressources encaissables de l'AMS sont constituées des recettes propres (ou fonds propres) et des recettes provenant des bailleurs de fonds. Il se réalise par ailleurs que les recettes propres ont contribué à la hauteur de 44,92% ; de 45,03% et de 41,76% à la formation des recettes de l'AMS respectivement en 2008, 2009 et 2010. Le reste et une grande partie sont les dons et subventions. Les bailleurs de fonds (VICOMERO) quant à eux ont contribué à la hauteur de 44,57% ; 46,75% et de 44,47% respectivement 2008, 2009 et 2010 et les autres bailleurs de fonds ont contribué à 10,51% ; 8,22% et 13,77% à la formation des recettes de l'année respectivement 2008, 2009 et 2010.

NSENGIYUMVA HARERA Claude : « Analyse de la trésorerie dans une ASBL. Cas de la SOPROP/GOMA de 2008 à 2010 ».^2(*)

Dans son étude, le chercheur s'est posé une série des questions résumées de la manière suivante : quelle est l'allure générale des encaissements et des décaissements ?

En conclusion de son analyse, l'auteur découvre que les encaissements ont évolué à la baisse durant toute la période de l'étude avec une diminution moyenne de 15,48$US ; soit la droite des recettes d'exploitation Y= - 15,48x + 10007,9$. Les décaissements ont évolué à la baisse, soit une diminution moyenne de 16,60$US, soit la droite des dépenses d'exploitation Y= - 16,60x + 8753,21$. Quant aux flux fin trimestres, ces derniers ont évolué à la hausse durant la période en étude, soit une augmentation moyenne de 516,30$. D'où l'équation de la droite Y= 516,30x + 507,61$.

Quant à nous en abordant ce thème, nous voulons nous rendre compte du comportement de la trésorerie dans une entreprise publique, étudier les mesures adoptées par la RVA-GOMA en cas de la trésorerie excédentaire et le comportement des dirigeants en cas de la trésorerie serrée.

0.2. PROBLEMATIQUE

L'entreprise étant une personne morale, elle doit garder sa souveraineté vis-à-vis de la personne de l'entrepreneur. De ce fait, toute entreprise devrait concilier ses points forts à ses points faibles afin d'améliorer, de rendre plus efficace et de garantir la pérennité de son action.

De nos jours, la gestion d'une entreprise est devenue une aventure complexe qui nécessite le recrutement des spécialistes très pointus dans des domaines tels que la vente et le marketing. La fonction financière a dépassé son rôle administratif malheureusement nécessaire pour se transformer en une fonction de gestion totalement indispensable.^3(*)

A cet effet, la trésorerie reste et demeure une question pertinente qui se pose à tout gestionnaire d'entreprise, étant donné que son excès est nuisible et son insuffisance n'est pas souhaitable. Ainsi, le dirigeant devra concilier ces deux impératifs dans sa gestion quotidienne.

Pour ce faire, il est important qu'un gestionnaire ait une connaissance assez approfondie des activités de l'entreprise, des cycles d'approvisionnement, de fabrication, de vente, de distribution, de paiement et de recouvrement. L'ensemble de ces différents cycles conditionne les flux financiers de l'entreprise dont le trésorier doit assurer la gestion optimale.^4(*)

Une entreprise doit exploiter son patrimoine afin de produire des biens économiques. Elle doit au préalable enregistrer un certain nombre des charges pour réaliser des produits. Les produits se transformeront pour la plupart en liquidité et les charges supportées en exigibilité.

Tout naturellement, la trésorerie est composée des ressources provenant de l'environnement vers l'entreprise minorées de la sortie des liquidités de l'entreprise vers l'environnement.

La Régie des Voies Aériennes à Goma, RVA/AIG en sigle, réalise des recettes qui par leur nature doivent financer les dépenses d'exploitation. Partant de ces deux impératifs ci haut évoqués, nous nous sommes heurtés à une série des questions à savoir :

1) Quelle est l'évolution et la structure des recettes de la RVA-Goma pendant la période en étude?

2) Quelle est l'évolution et la structure des dépenses de la même institution?

4) Quelles sont les stratégies adoptées pour le redressement de la trésorerie ?

0.3. HYPOTHESES DU TRAVAIL

Selon RONGERE P., l'hypothèse est une proposition des réponses aux questions posées au niveau de la problématique.^5(*)

Eu égard aux questions posées au niveau de la problématique, nous sommes amené à émettre de hypothèses suivantes :

Nous pensons que l'évolution des recettes d'exploitation est à la hausse pendant la période d'étude et que pour la formation des recettes de la RVA/AIG, les encaissements provenant des recettes domaniales ont une part de plus de 30%, les redevances aéronautiques plus de 55%, et le reste soit au moins 15% proviennent des redevances extra-aéronautiques ;

Nous osons croire que l'évolution des dépenses est en baisse et que les dépenses enregistrées par la RVA/AIG proviennent pour la majeure partie soit plus de 40% des investissements, plus de 30% des charges du personnel et moins de 20% des autres charges ;

Nous estimons que la trésorerie est excédentaire pendant la période d'étude étant donné l'accroissement des fréquences des avions ;

Nous pensons également qu'en cas de la trésorerie serrée, la RVA/AIG fait recours aux dotations du siège et en cas d'excédent de trésorerie, les investissements sont envisagés.

0.4. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Le choix de ce sujet n'est pas l'émanation du hasard. Certes, en orientant notre choix sur ce sujet, nous sommes motivés par le souci de comprendre la manière dont la trésorerie est gérée au niveau de la RVA/AIG, étant donné que la gestion en particulier reste une question sensible au sein des entreprises publiques.

Sur le plan pratique, notre travail offre aux dirigeants de l'entreprise en étude, un modèle de contrôle de gestion qu'ils pourront utiliser en vue de l'amélioration de la gestion.

Sur le plan scientifique, les chercheurs ultérieurs pourront se servir de ce travail comme une référence pour des études beaucoup plus améliorées et approfondies.

0.5. METHODES ET TECHNIQUES UTILISEES

La méthode est la procédure logique inhérente à toute démarche scientifique. Plusieurs scientifiques ont défini la méthode.

Selon PINTO et GRAWITZ, la méthode est constituée de l'ensemble des opérations intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle poursuit, les démontre et les vérifie. Les techniques ne sont que des outils mis à la disposition de la recherche et organisées par la méthode dans ce but.^6(*)

Pour notre travail, nous avons fait appel aux méthodes statistiques et comparatives. Grâce à la méthode statistique, nous serons à même d'étudier le comportement des variables en études dans le temps, en les présentant sous forme des tableaux et graphiques.

La méthode comparative quant à elle, nous permettra de confronter les prévisions aux réalisations en vue de dégager les écarts.

La technique documentaire nous permettra recueillir les données utiles à la vérification de nos hypothèses en consultant les archives de la RVA/AIG. La technique d'entretien nous aidera à récolter les informations complémentaires aux données recueillies à l'issue des questionnements oraux aux agents et cadres de la RVA/AIG.

0.6. SUBDIVISION DU TRAVAIL

En relation avec les objectifs poursuivis par ce travail, nous avons jugé utile de subdiviser ce travail en trois chapitres hormis l'introduction et la conclusion.

Le dernier chapitre sera consacré sur la présentation des données, leur analyse et l'interprétation des résultats.

0.7. DELIMITATION DU SUJET

Rappelons que notre étude se fonde sur l'analyse de la trésorerie d'une entreprise.

Pour ce qui est du cadre temporaire, ce travail couvre une période de 6 ans allant de 2005 à 2010.

CHAPITRE PREMIER :

CADRE THEORIQUE

Aussi, tout travail scientifique que minime soit-il, provient des résultats de recherches. En effet, toute recherche exige l'utilisation d'un certain nombre d'idées générales et abstraites d'un objet de pensée concret dénommés « concept ».

De prime à bord, ces concepts méritent d'être définis pour être bien saisis afin d'être maîtrisés.

Notre ambition dans ce chapitre, est de faire une approche lexicologique des quelques notions clefs autour desquelles gravitera notre démarche scientifique afin de rendre notre travail intelligible, permettre une lecture aisée et éviter des interprétations contradictoires dans le but de procurer à ce travail une référence toute singulière.

I.1. DEFINITION

1. La trésorerie d'une entreprise peut être considérée statiquement, comme un système de « stocks » ou dynamiquement, comme un système de « stocks » et de « flux ». les stocks représentent, au sens étroit de terme, les « actifs disponibles », c'est-à-dire les liquidités en caisse ou en compte bancaire ; au sens large, ils incluent les « actifs réalisables » ; les créances en portefeuille, d'une part, et placements à court terme, d'autre part.^7(*)

2. La trésorerie est un « ensemble des moyens de financement liquides à court terme dont dispose un agent économique pour faire face à ses dépenses de toute nature : encaisses, les crédits bancaires à court terme obtenus par mobilisation des créances ou par découvert, avances (facilité de caisse).^8(*)

La première définition à son sens étroit du terme ayant un point de convergence avec cette dernière définition, va nous accompagner jusqu'à la fin de notre travail.

I.2. ORIGINE DE LA TRESORERIE

La trésorerie est née de la comptabilité dont le premier livre est de la plume du professeur LUCA DE PACIOLI.

II.1.1 LA COMPTABILITE PAR RECETTES ET DEPENSES OU « COMPTABILITE SIMPLE »9(*)

Egalement appelée « comptabilité de caisse », celle-ci consiste à utiliser un seul compte, le compte caisse dont les recettes sont enregistrées à gauche, les dépenses à droite et se caractérise par l'absence de la notion de débit et de crédit.

C'est cette comptabilité que tient encore aujourd'hui une bonne ménagère et que tiennent également les services publics ; raison pour laquelle, celle-ci est également appelée « comptabilité publique ».

La comptabilité remonte à l'antiquité. Elle est donc apparue dans les grandes civilisations anciennes (égyptienne, phénicienne, romaine, ...) à partir du moment où ces civilisations avaient réuni trois éléments essentiels au fonctionnement de cette technique à savoir l'existence de l'écriture, du papier et de la monnaie.

III.1.2. TYPE DE TRESORERIE

a) LA TRESORERIE EN VALEUR10(*)

Mode de gestion de la trésorerie qui repose sur l'enregistrement des opérations non le jour où elles sont comptabilisées par l'entreprise, mais à la date où elles sont censées être comptabilisées dans les comptes tenus par la banque.

En général, il existe un décalage entre la position de trésorerie en valeur et la position de trésorerie en date d'opération.

La tenue d'une gestion de trésorerie en valeur implique de connaitre les règles régissant les dates de valeurs s'appliquant aux diverses opérations d'encaissement et de décaissement (émission de chèques, remise de chèques...).

b) TRESORERIE POTENTIELLE11(*)

Ensemble des crédits auxquels l'entreprise pourrait recourir du fait d'accords des fournisseurs ou des établissements financiers mais qu'elle n'utilise pas effectivement à un moment donné.

c) TRESORERIE ZERO12(*)

Expression parfois utilisée pour designer les méthodes d'optimisation de la gestion de trésorerie qui visent à réduire les utilisations de crédits bancaires en se fixant comme objectif une encaisse zéro.

I.3. RECETTES D'EXPLOITATION

Pierre LASSEGUE définit les recettes comme l'entrée des liquidités (flux monétaire) depuis l'environnement vers le patrimoine sous forme d'espèces, de chèques, de virements bancaires, ou même d'inscription sur un concept courant.^13(*)

Normalement, les dépenses et recettes d'exploitation concernent seulement l'exercice comptable différemment des dépenses et recettes d'immobilisations qui concernent plusieurs années.

I.4. DEPENSES ET CHARGES

I.4.1. CHARGES

1) En comptabilité, la charge est toute dépense dont l'effet est inférieur à la durée de l'exercice.

2) La charge est une « quantité exprimée en heures de travail ou en nombre ou en volume de produits que doit fournir un sous-ensemble de l'entreprise-usine, atelier, services, un poste de travail, etc., pour satisfaire au cabinet de commande en cours dans des délais donnés.^14(*)

a. Charges de personnel

La qualité des services et des produits d'une entreprise est inhérente à la qualité de son personnel. Ainsi, toute entreprise qui veut prospérer doit bien muser sur les critères de sélection de ses travailleurs. Les charges de personnel sont inscrites dans le compte 65 « charges de personnel » de la classe six des charges.

Pour réaliser son activité de production et de vente, l'entreprise a besoin de différents types de facteurs, dont notamment le facteur humain. Ce dernier regroupe le personnel de l'entreprise, personnel qui met à la disposition de l'organisation sa force de travail en contrepartie d'une rémunération, appelée le salaire.^15(*)

L'amortissement est la constatation comptable de la perte subie sur la valeur d'actif des immobilisations qui se déprécient nécessairement avec le temps et par l'usage.^16(*)

2) Pour que les charges d'exploitation comprennent les charges dues à la dépréciation des immobilisations.

I.4.2. DEPENSES D'EXPLOITATION

Ne voulant pas nous attarder sur ce point, vu que les dépenses sont imputées des plusieurs éléments, nous n'allons que parler de l'investissement comme une dépense sensible au sein des Entreprises Publiques.

INVESTISSEMENT.

Au sens étroit, l'investissement est « l'acquisition de biens de production en vue de l'exploitation d'une entreprise et de dégager un revenu ou augmentation de la capacité de production ».

Au sens large, il s'agit de l' « acquisition d'un capital en vue d'en percevoir ou d'en consommer le revenu.

L'investissement est défini par l'économiste Bömh Bawerk comme un détour avantageux de production. L'entreprise affecte des ressources à projet dont elle compte tirer des profits à Moyen ou Long Terme.

L'investissement est essentiel pour le développement de l'entreprise, et doit être cohérent avec sa stratégie globale. Les décisions d'investissement s'inscrivent dans le processus de planification à Long Terme de l'entreprise. Une décision d'investissement entraîne des dépenses et l'immobilisation de fonds, dans l'attente de bénéfices futurs. Il s'agit d'un pari sur l'avenir. L'objectif sera donc de retenir les projets qui assurent une certaine rentabilité tout en minimisant les risques. Ils convient de comparer :^17(*)

Ø les dépenses liées à l'investissement : le coût d'achat d'un matériel par exemple, mais aussi l'augmentation des charges de production (consommation d'énergie, frais de maintenance, etc.) ;

Ø les nouveaux besoins de financement (augmentation du besoin en fonds de roulement dans le cas d'un investissement destiné à accroître la capacité de l'entreprise) ;

Par définitions, une dépense est une « sortie de liquidités i.e. d'argent ou flux monétaires, en contrepartie de l'acquisition d'un bien ou de la prestation d'un service.^18(*)

Une dépense n'est pas nécessairement une charge, comme par exemple le cas de paiement des dividendes aux actionnaires.

Une dépense d'exploitation n'est pas la même chose qu'une sortie de caisse :^19(*)

§ Une avance ou un prêt est une sortie mais n'est pas une dépense puisqu'il sera remboursé ;

§ La dotation aux amortissements d'une année est une charge mais n'est pas une sortie de caisse ;

I.5. LE BUDGET DE TRESORERIE

I.5.1. NOTION DU BUDGET

Le budget qu'il soit public, privé ou familial, son sens large est entendu comme un programme d'action chiffré.^20(*)

Selon le plan comptable général, le budget est une « prévision chiffrée de tous les éléments correspondant à un programme déterminé ».^21(*)

Le budget de trésorerie traduit les données budgétées en termes d'encaissement et de décaissement et permet un suivi régulier de la situation de trésorerie de l'entreprise.^22(*)

On peut distinguer deux catégories de budgets : les budgets opérationnels et les budgets généraux dits de synthèse. Les budgets opérationnels se décomposent en budgets d'exploitation et budgets hors-exploitation. Tous les budgets sont interdépendants : la cohérence de l'ensemble est essentielle (voir figure II.2.1). La construction budgétaire est un processus itératif, qui doit respecter l'articulation des tous les budgets.

· Le budget d'exploitation, étroitement lié au cycle d'exploitation de l'entreprise, sont directement fonction du volume d'activité. Ils comprennent le budget commercial (budget des ventes et des frais de distribution), le budget de production et le budget des approvisionnements. Le budget des ventes est généralement considéré comme déterminant : des prévisions de ventes découlent les quantités à produire donc les besoins en approvisionnements.

· Le budget des investissements, recense les engagements à court terme qui découlent des projets d'investissements de l'entreprise. Ces engagements sont autonomes par rapport aux budgets d'exploitations. Mais ont un impact sur la trésorerie et sur les états financiers prévisionnels (compte de résultat et bilan).

· Le budget des frais généraux, comprend essentiellement des charges fixes sans rapport direct avec le niveau d'activité. Il regroupe les charges liées à l'administration générale de l'entreprise (gestion financière, gestion du personnel, gestion des moyens informatiques, etc.). Ce type de budget est souvent élaboré de manière arbitraire ou par reconduction. Des techniques telles que le budget base zéro ou analyse de la valeur constituent une aide à la rationalisation des prévisions et surtout à la réduction de ces charges.

· Les budgets généraux, ou de synthèse (budget de trésorerie et états financiers prévisionnels) résument l'ensemble des autres budgets. Le budget de trésorerie traduit les données budgétées en termes d'encaissements et de décaissements et permet un suivi régulier de la situation de trésorerie de l'entreprise. L'élaboration des documents de synthèse prévisionnels (bilan et compte de résultat) constitue la dernière étape de la construction budgétaire.

I.5.2. ELABORATION DU BUDGET DE TRESORERIE

Ce dernier tableau est un tableau cumulatif c'est-à-dire qu'il combine les deux premiers tableaux en un seul.

La présentation du budget peut être détaillée donc mois par mois ou soit globale.

La présentation globale reprend les montants en totaux annuels. C'est donc une présentation annuelle.

- Les dettes de l'entreprise qu'il faudra encaisser ou régler durant la période.

I.5.3. CONTROLE BUDGETAIRE25(*)

Par définition, le contrôle est un procédé d'organisation ayant pour but d'assurer que le déroulement d'une opération ou d'une activité jusqu'à son résultat, soit conforme aux règles et aux objectifs préétablis.^26(*)

La comparaison entre les données réelles et des données budgétaires permet de faire ressortir les écarts budgétaires exprimés en valeur ou sous forme de pourcentage.

Les techniques utilisées sont différentes selon le type d'activité contrôlée.

ü Le contrôle des activités commerciales est réalisé à travers deux indicateurs : le chiffre d'affaires et la marge.

Le schéma du modèle micro-économique ci-après, est la représentation simplifiée du fonctionnement le l'ensemble de l'entreprise.

Le schéma indique aussi que ces budgets sont liés les uns aux autres et qu'il n'est pas questions, ni possible de les établir sans tenir compte de leur état de dépendance. Quant à la hiérarchie, le budget de vente, comme il apparait sur le schéma, conditionne les autres. C'est de la prévision de vente que dépendront les investissements à prévoir, les approvisionnements, la production à fournir, les différentes charges et le mouvement de trésorerie à envisager.

I.6. ENTREPRISE

I.6.1. DEFINITION

Plusieurs scientifiques ont pu concevoir le concept « entreprise » sous différentes approches. On se limite ici à donner la définition dominante qui relève de l'approche systématique.

L'entreprise est un système socio-économique structuré ouvert sur son environnement, finalisé devant satisfaire des exigences de pérennité et flexibilité et tenter d'assurer la réalisation des objectifs des différentes parties prenantes (propriétaires, salariés, fournisseurs, clients, puissance publique).^29(*)

I.6.2. ENTREPRISE PUBLIQUE

Organisation à caractère industriel et commercial placé sous l'autorité ou la tutelle de l'Etat ou d'une collectivité publique.

L'entreprise publique dispose d'une certaine autonomie de gestion. On distingue par degré croissant de l'autonomie financière et de gestion, les formes suivantes d'entreprises publiques : la concession, la société d'économie mixte, l'entreprise nationale ou nationalisée et la régie autonome, l'office enfin la régie directe.

I.6.3. REGIE

Un établissement public chargé de la gestion d'un service public et un mode de gestion de ce service.^30(*)

(1) Régie directe :

Le capital appartient à la puissance publique qui assure directement la gestion de l'exploitation.

(2) Régie autonome :

Le capital appartient à la puissance publique. Elle dispose d'une autonomie financière et une personnalité morale. La puissance publique n'exerce qu'un pouvoir de contrôle.

(3) Régie intéressée :

Le capital appartient à la puissance publique mais la gestion est confiée à un régisseur-individu ou société-intéressée par une prime au fonctionnement de l'exploitation ou à la marche des travaux. Elle possède la personnalité morale.

(4) Régie d'entreprise :

Appelée encore travail en régie, elle est une forme de concession dans les marchés publics. Si une entreprise privée exécute des travaux annexes non prévus dans le détail du contrat qui la lie à la puissance publique, ces travaux lui seront remboursés avec prime. Cette forme de régie d'entreprise existe pour le secteur privé : les grandes entreprises confient en régie des travaux d'entretien à des petites entreprises.

La RVA/AIG est une régie financière de l'Etat qui alimente le denier du trésor public au travers des recettes domaniales et redevances. D'où il y a plusieurs régies en République Démocratique du Congo à l'instar de la DGI, DGRAD etc.

I.6. 4. TRESOR PUBLIC31(*)

Personnification de l'Etat, le trésor public a pour fonction principale l'exécution du budget.

Ses ressources principales sont constituées par les recettes fiscales, les revenus des domaines et participation de l'Etat.

D'une part, le décalage dans le temps entre les recettes et les dépenses et éventuellement, d'autre part, des dépenses prévues plus élevées que les recettes prévues, conduisent le trésors public à intervenir sur les marchés financiers par l'émission d'emprunts publics et de bon de trésor. Par le volume et la fréquence de ses inventions, le trésor public joue un rôle clé sur les marchés financiers.

CHAPITRE DEUXIEME :

PRESENTATION DU CADRE D'ETUDE

II.1 PRESENTATION DE LA RVA

II.1.1 HISTORIQUE, ORGANISATION STRUCTURELLE ET FONCTIONNELLE DE LA RVA

1. HITORIQUE

La RVA est une entreprise paraétatique à caractère technique et commerciale dotée de la personnalité civile. Elle est régie par l'ordonnance loi n° 72/13 du 21 février 1972 à ses articles 16 et 52 de la constitution, loi n° 72/001 du 5 janvier 1972 habilitant le président de la république à prendre des mesures qui sont du domaine de loi et est placée sous la tutelle du département de transport et communication et du portefeuille. Elle obéit à la loi cadre n° 78/002 du 6 janvier 1978 portant dispositions applicables aux sociétés publiques.

La RVA obéit également aux dispositions des ordonnances n°078/200 du 4 décembre 1982 portant respectivement statut d'une entreprise publique et nomination du conseil d'administration des entreprises nationales.

La mission reçue de l'Etat est : construire, aménager, entretenir et exploiter les aéroports et aérodromes ainsi que leur dépendance. La RVA doit également assurer la sécurité de la navigation aérienne, percevoir pour son compte les taxes, et les redevances aéronautiques instituées par le gouvernement sur les aéroports, avec de formation et perfectionnement du personnel de l'aéronautique civile.

Bref, la RVA est propriétaire pour l'Etat de toutes les infrastructures aéroportuaires qui lui sont confiées, elle assure le contrôle et l'exploitation.

2. ORGANISATION STRUCTURELLE

Les structures organiques de la RVA sont prévues par la loi n° 78/002 du 6 janvier 1978 sur les entreprises publiques de la manière suivante :

Ø Un Comité de Gestion présidé par un ADG (Administrateur Délégué Général) ;

Il est administré par le Président du Conseil d'Administration (PCA) qui doit assurer la présidence. Il est composé par l'administrateur représentant du département de transport et communication.

Il est composé par l'ADG et représentant du personnel de la RVA, s'organise autour d'une administration centrale basée à Kinshasa Ndolo, comprend dix directions, 18 divisions et 55 services, la RVA gère 54 aéroports et aérodromes dont 4 internationaux, elle dispose également d'un centre de formation à Kinshasa Njili pour le perfectionnement de ses techniciens.

Les commissaires aux comptes portent à la connaissance du conseil d'administration, la situation financière de l'entreprise et lui garantir avec conviction et certitude que les comptes annuels sont réguliers, sincères et donnent une marge fidele de la situation financière et du patrimoine de la RVA à la fin de l'exercice.

3. ORGANISATION FONCTIONNELLE

Avant la guerre de l'AFDL et celle du RCD, l'effectif de la RVA était de 3000 agents dont la direction générale comptait à elle seule plus de 1000 agents. L'aéroport international de Njili comptait 600 agents permanents et une main d'oeuvre estimée en moyenne à 50 unités par jour.

De l'autre coté, l'aéroport international de Lwano et Bangoka comptaient respectivement 200 et 150 agents tandis que celui de Goma disposait de 152 en 1996 et de 118 en 1998.

La RVA est une entreprise fournissant des services spéciaux en matière d'aéronautique civile, elle emploie des agents spécialisés dont des ingénieurs, des techniciens et d'autres spécialistes en matière de lutte anti-incendie : les sapeurs pompiers.

Pour son fonctionnement, la RVA adopte des méthodes managériales du management, la décentralisation du pouvoir pour une plus grande efficacité : elle est aussi ouverte à l'ère de l'ordinateur pour la gestion financière et administrative grâce à des dispositions combinées, la lourdeur bureautique a été éliminée, l'initiative et la responsabilité individuelle sont encouragées.

La RVA dispose d'importants biens : les bâtiments, les équipements et les terrains nus.

II.1.2. HISTOIRE, SITUATION GEOGRAPHIQUE, OBJECTIF, ORGANISATION STRUCTURELLE DE LA RVA/AIG

1. HISTOIRE

Sous la colonisation belge, en 1948 la piste de l'AIG fut aménagée pour recevoir les petits porteurs ; en 1954 les travaux de construction ont été entamés pour se terminer en 1958.

A cette époque, la piste mesurait 1900m de longueur et 30m de largeur et recevait des avions de type DC3 et DC4.

En 1966, la piste fut réaménagée et mesurait 2200m de longueur. Le 19 mai 1976, les travaux de réaménagement et de modernisation entrepris par la société DUMEZ SPIESBATIGNOLES avaient fait de l'aérodrome de Goma un aéroport international qui fut inauguré le 18 mars 1978, sa piste mesurait 3000m de longueur et 45m de largeur avec les deux bandes de sécurité EST et OUEST chacune de 45m.

A la suite de l'éruption volcanique du 17 janvier 2002, une bonne partie de la piste fut emporté par la lave du volcan Nyiragongo. La piste mesurera alors 2000m de longueur.

La résistance de la piste avant le volcan était de 15 tonnes ainsi toute catégorie d'avion.

Actuellement, suite à cette catastrophe, la piste reçoit que des petits porteurs, Antonov et quelques DC9 et Boeings 727.

2. SITUATION GEOGRAPHIQUE

3. OBJECTIF DE L'AIG

Ø De percevoir des taxes, redevances aéronautiques et extra aéronautique instaurées par l'Etat ;

Ø De sécuriser les personnes et leurs biens dans les installations aéronautiques.

4. ORGANISATION STRUCTURELLE

L'AIG est dirigé par un commandant (YD), secondé par un commandant adjoint (YA), tous sont nommés par l'ADG, le commandant gère le personnel et le patrimoine de l'aéroport.

L'AIG comprend 8 divisions dirigées chacune par un chef de division. Chaque division est subdivisée en services et chaque service en bureau. Les bureaux gèrent les agents.

Ainsi, la structure organisationnelle de la RVA-GOMA se présente dans un organigramme suivant:

II.1.3. DESCRIPTION DE LA STRUCTURE ORGANIQUE DE L'AIG

1. Commandant d'aéroport

2. Commandant adjoint

Il assiste le commandant d'aéroport dans tous les travaux. En cas d'absence ou d'empêchement du commandant, l'adjoint le remplace valablement.

3. La Division Staff Coordination

Ø Supervision des services de relève des agents oeuvrant à la tour de contrôle, les techniciens, policiers et hôtesses ;

Ø Contrôler des recettes en faisant des calculs de redevances à partir des données provenant de la cellule VTA et BNA.

4. La Division Administrative (DIVAD)

Elle est dirigée par un chef de division administrative (DIVAD), elle s'occupe des problèmes relatifs à la gestion du personnel au sein de l'AIG.

5. La Division Financière (DIFIN)

Elle est dirigée par un chef de division financière (DIFIN), elle s'occupe des finances de l'aéroport.

6. La Division Circulation Aérienne (DCA)

Elle est dirigée par un chef de division (DCA). Cette division comprend 4 services a savoir:

Ø Bureaux tour de contrôle : a pour rôle d'assurer la sécurité des aéroports par le contrôle des mouvements des avions, des avions à l'arrivée et au départ ;

Ø Bureaux statistiques : il est chargé d'établir les statistiques mensuelles et annuelles des mouvements des avions à l'arrivée, au départ, les pax ainsi que les frets ;

Ø Bureaux navigation aérienne (BNA) : c'est un bureau technique qui a pour rôle le contrôle des documents des avions, des formalités de remplissage du plan de vol et du formulaire de trafic et leurs transmissions aux services concernés et des équipages et personnel au sol.

· Bureau anti-incendie : il est chargé de lutter contre l'incendie sur aéroport et de sauver les vies humaines en cas d'incendie d'avions. Ce bureau est équipé des extincteurs et d'un véhicule de marque MAN qui malheureusement est en panne ;

Ces deux bureaux sont chargés de la transmission et réception des messages de services de la RVA.

· Bureau d'observation : chargé de prélever les données climatiques (pluie, vent, température) ;

7. La Division Technique (D.T)

8. La Division Moyens Généraux (DMG)

· Service charroi automobile : chargé de maintenir en état de marche les engins et véhicules de l'aéroport ;

· Service d'entretien : est chargé d'entretenir les infrastructures, réaliser les projets dans le cadre de génie civil ;

Le service d'entretien utilise une main d'oeuvre occasionnel qu'il repartit en différents domaines et des infrastructures bâtiments et piste.

9. La Division Sûreté et Facilitation (DISFAC)

1. Appliquer la réglementation des accès dans les zones réservées de l'aéroport ;

3. Garder la sécurité des personnes et leurs biens, les installations aéroportuaires et ses annexes ;

1. Recueillir les doléances des exploitants, des passagers, des services connexes et faire rapport au commandant d'aéroport ;

3. Informer les exploitants et les passagers sur les heures d'arrivée et de départ des aéronefs ;

4. Accueillir les cadres et les agents de la RVA en mutation de service, en mission ou en transit.

10. La Division Commerciale

11. La Délégation Syndicale

La délégation syndicale de la RVA joue un rôle important au sein de cette entreprise paraétatique.

o Participer au règlement des problèmes que pose le maintien de la discipline de travail à l'aéroport ;

o S'occuper des mesures propres à assurer la sécurité technique, hygiénique et salubrité sur le lieu du travail ainsi que la santé des agents ;

o Participer à la gestion des oeuvres sociales créées par l'entreprise en faveur de son personnel ;

o Jouer un pont entre la direction et les agents en plaidant pour les causes des agents.

CHAPITRE TROISIEME :

PRESENTATION DES DONNEES, ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

Avant d'entrer dans le vif de ce chapitre, nous tenons à rappeler que ce chapitre portera sur les détails de la présentation des données, analyse et interprétation des résultats.

III.1. PRESENTATION DES DONNEES.

Nous nous sommes rendu à la RVA/AIG afin de récolter les données ayant trait à la trésorerie.

C'est ainsi que la division des finances nous a livré les rapports annuels de la trésorerie pour 6 ans. Ils sont présentés dans différents tableaux ci-dessous. Notons que les montants sont en totaux annuels.

1. Caisse recettes ou les recettes encaissées

La RVA/AIG étant une entreprise de production des services, renfloue sa caisse au moyen des encaissements tirés de la vente de ses services. On distingue deux modalités de vente : vente au comptant et vente à crédit.

2. Caisse fonctionnement ou les dépenses

La sortie de fonds est matérialisée par trois documents à savoir : l'ordre de mission, le bon de caisse et l'état de paie. En principe les dépenses effectuées ne doivent pas dépasser celles prévues.

III.1.1 PRESENTATION DES RECETTES (ENCAISSEMENTS)

Sous ce point, nous allons procéder à la présentation des recettes de la RVA/AIG de 2005 à 2010. Les recettes encaissées par la RVA/AIG sont ainsi de deux natures. Les redevances aéronautiques qui sont constituées de redevances d'atterrissage, de stationnement, passagers, fret, routes, formulaires de trafic et accès aux zones aéroportuaires et les redevances extra-aéronautiques composés de rubriques ci-après : autres productions vendues, redevances domaniales, location terrain, location de bureau, location de bar, exploitation buffet, location d'atelier, de hangar et d'entrepôt, location boutique sous douane, location boutiques zones publiques, parking public, parking taxi, autres droits et taxes, droit de publicité, installation d'appareils aéronautiques, accès salon d'honneur, assistance au sol, charges imputables à des tiers, amandes et sanctions, prise en recette des opérations sur salaire et autres ainsi qu' autres produits et profits divers.

Année	2005	2006	2007	2008	2009	2010
Rubriques	2005	2006	2007	2008	2009	2010
Redevances aéronautiques
Redevances d'atterrissage	218589,91	295020,6	308886,79	295693,13	325780,72	305744,52
Redevances de stationnement	326307,14	395994,13	419571,06	322807,69	344758,1	701263,53
Redevance passagers	50508,42	189556,31	473785,43	552025,56	632623,6	286053,32
Redevance fret	169244,65	200184,44	237639,34	239853,83	251843,05	188740,25
Redevances routes	328296,52	432359,83	550434,29	562203,96	589389,27	567265,25
Formulaires de trafic	-	-	60	33893,87	-	-
Accès aux zones aéroportuaires	59038,49	108640,74	179379,33	175684,86	-	148430,37
Sous total	1151985,1	1621756,1	2169756,2	2182162,9	2144394,7	2049066,9
Redevances extra- aéronautiques
Autres productions vendues	2273,24	20422,61	34095,72	-	26692,46	26986,21
Redevances domaniales	742	-	-	-	-	-
Location Terrain	11400	17694,06	20531,78	8459,67	16246,48	23627
Location de bureau	7326,02	2398,1	3950,47	4916,6	2653,9	210
Location bar	1500	3309,98	224	3000	4390,2	3365
Exploitation Buffet	309,82	-	-	-	-	-
Location d'atelier, de hangar et d'entrepôt	7189,93	6961,47	2877	3678,35	5536,9	3766
Location boutiques sous douane	21,6	8	-	2664,88	-	-
Location boutiques zones publiques	-	329	2507,82	2343,8	2814,2	14651,7
Parking public	-	3268,39	20081,29	4754,94	25495,34	25497,28
Parking Taxi	942,1	35,57	899	-	-	-
Autres droits et taxes	221,5	236,02	454,54	696,33	377,88	175,11
Droit de publicité	2157,2	3874,2	3580,09	6804,15	3446	510
Installation d'appareils automatiques	6322,5	-	924	1750	-	-
Accès salon d'honneur	-	9	-	217,6	422	654
Assistance au sol	-	-	73	1246	2988,64	1641
Charges imputables à des tiers	4767,34	5048,31	4647,29	6322,65	7606,66	2132,45
Amandes et sanctions	-	-	1542	223,56	-	200
Prise en recette des opérations sur salaire et autres	-	-	929	-	753	1936,2
Autres produits et profits divers	1736,78	3490,34	5290,29	4035,44	8010,71	4950,35
Sous total	46910,03	67085,05	102607,29	51113,97	107434,37	110302,3
TOTAL	1198895,2	1688841,1	2272363,5	2233276,9	2251829,1	2159369,2

Source : Rapports annuels de 2005 à 2010 obtenus à la division des finances (reformulés).

Ce tableau concerne la présentation de recettes de RVA/AIG pendant toute la période retenue par notre étude. En le visualisant, nous remarquons que les encaissements augmentent chaque année et sont passées de 1199491,39$ en 2005 à 2135823,36$ en 2010.

Année	2005	2006	2007	2008	2009	2010
Rubriques	2005	2006	2007	2008	2009	2010
Due à la DGRAD	31473,67	3400	-	-	-	-
Les transferts	73535	114989,8	240651,04	143626,22	50013	170673
Immobilisations corporelles	3815	2963,15	50582	21150	60301	37401
Fournisseurs	-	-	300	-	-	-
Avances, acomptes et prêts au personnel	9816,8	20849,27	16953	17412,78	36956	103183
Rémunérations dues au personnel	594129,39	737647,47	970365	845967,12	908672,5	841042
Due au trésor public	1500	-	-	-	-	-
INSS	1200	1100	1641	-	1000	4037
Transports consommés	18199,19	15253,14	35772,54	24615,76	42718,85	21879,41
Autres services consommés	53716,38	74298,11	117119	152782,413	270690,92	183860,87
Charges et pertes divers	13001,08	27 428,00	41162,84	58518,3	90755,08	51870
Charges de personnel	245373,87	386694,58	396694,58	444602,66	400564,04	367765,79
Impôt et taxes	3894	4600	620	85	-	1090
TOTAL	1190793	1580925,49	2206223,09	2048856,75	2238155,57	2297153,9

Source : Nous-mêmes à partir des rapports annuels de 2005 à 2010 obtenus à la division des finances.

Ce tableau présente l'évolution des dépenses pendant la période en étude. Nous remarquons que pendant toute la période en étude, les dépenses évoluent à la hausse. Ce qui affiche déjà une évolution de la tendance générale à la hausse des dépenses de la RVA/AIG.

III.2. ANALYSE ET INTERPRETATION DES RESULTATS

Sous ce point, nous allons procéder à l'analyse des données ci haut présentées. Concrètement, nous allons ressortir la structure des recettes et des dépenses, et nous dégagerons ensuite les évolutions des variables en étude ; traitements qui nous permettront de vérifier nos hypothèses.

III.2.1 ANALYSE DES RECETTES ENCAISSEES

Année	2005	%	2006	%	2007	%	2008	%	2009	%	2010	%
Rubriques	2005	%	2006	%	2007	%	2008	%	2009	%	2010	%
Redevances aéronautiques
Redevances d'atterrissage	218589,9	18,2	295020,6	17,5	308886,8	13,6	295693	13,2	325780,7	14,5	305744,5	14,32
Redevances de stationnement	326307,1	27,2	395994,1	23,4	419571,1	18,5	322808	14,4	344758,1	15,3	701263,5	32,83
Redevance passagers	50508,42	4,21	189556,3	11,2	473785,4	20,9	552026	24,6	632623,6	28,1	286053,3	13,39
Redevance fret	169244,7	14,1	200184,4	11,8	237639,3	10,5	239854	10,7	251843,1	11,2	188740,3	8,84
Redevances routes	328296,5	27,4	432359,8	25,6	550434,3	24,2	562204	25	589389,3	26,2	567265,3	26,56
Formulaires de trafic	-		-		60	0	33893,9	1,51	-		-
Accès aux zones aéroportuaires	59038,49	4,92	108640,7	6,43	179379,3	7,89	175685	7,82	-		148430,4	6,95
Sous total	1151985	96	1621756	95,9	2169756	95,5	2182163	97,2	2144395	95,2	2049067	95,94
Redevances extra- aéronautiques
Autres productions vendues	2273,24	0,19	20422,61	1,21	34095,72	1,5	-		26692,46	1,19	26986,21	1,26
Redevances domaniales	742	0,06	-		-		-		-		-
Location Terrain	11400	0,95	17694,06	1,05	20531,78	0,9	8459,67	0,38	16246,48	0,72	23627	1,11
Location de bureau	7326,02	0,61	2398,1	0,14	3950,47	0,17	4916,6	0,22	2653,9	0,12	210	0,01
Location bar	1500	0,13	3309,98	0,2	224	0,01	3000	0,13	4390,2	0,19	3365	0,16
Exploitation Buffet	309,82	0,03	-		-		-		-		-
Location d'atelier, de hangar et d'entrepôt	7189,93	0,6	6961,47	0,41	2877	0,13	3678,35	0,16	5536,9	0,25	3766	0,18
Location boutiques sous douane	21,6	0	8	0	-		2664,88	0,12	-		-
Location boutiques zones publiques	-		329	0,02	2507,82	0,11	2343,8	0,1	2814,2	0,12	14651,7	0,69
Parking public	-		3268,39	0,19	20081,29	0,88	4754,94	0,21	25495,34	1,13	25497,28	1,19
Parking Taxi	942,1	0,08	35,57	0	899	0,04	-		-		-
Autres droits et taxes	221,5	0,02	236,02	0,01	454,54	0,02	696,33	0,03	377,88	0,02	175,11	0,01
Droit de publicité	2157,2	0,18	3874,2	0,23	3580,09	0,16	6804,15	0,3	3446	0,15	510	0,02
Installation d'appareils automatiques	6322,5	0,53	-		924	0,04	1750	0,08	-		-
Accès salon d'honneur	-		9	0	-		217,6	0,01	422	0,02	654	0,03
Assistance au sol	-		-		73	0	1246	0,06	2988,64	0,13	1641	0,08
Charges imputables à des tiers	4767,34	0,4	5048,31	0,3	4647,29	0,2	6322,65	0,28	7606,66	0,34	2132,45	0,1
Amandes et sanctions	-		-		1542	0,07	223,56	0,01	-		200	0,01
Prise en recette des opérations sur salaire et autres	-		-		929	0,04	-		753	0,03	1936,2	0,09
Autres produits et profits divers	1736,78	0,14	3490,34	0,21	5290,29	0,23	4035,44	0,18	8010,71	0,36	4950,35	0,23
Sous total	46910,03	3,91	67085,05	3,97	102607,3	4,51	51114	2,28	107434,4	4,77	110302,3	5,16
TOTAL	1199491	100	1690750	100	2272672	100	2245425	100	2251852	100	2135823	100

Comme précédemment évoquées au chapitre premier, les redevances aéronautiques sont constituées de : redevances d'atterrissage, redevances de stationnement, redevances routes, redevances fret, redevances passagers, formulaires de trafic. Il se constate à cet effet qu'en 2005, les redevances aéronautiques ont pris part à la formation des recettes d'exploitation de la RVA/AIG à 96,04% soit 1151985,1$ tandis que les redevances extra-aéronautiques n'ont contribué à leur formation à 3,91% soit 46910,03$.

En 2006, les redevances aéronautiques ont contribué à la formation des recettes de la RVA/AIG à 95,92% soit 1621756,1$ tandis que les redevances extra-aéronautiques n'ont généré que 3,97% soit 67085,05$.

En 2007, en première position nous trouvons les redevances aéronautiques qui ont contribué à la formation des recettes à 95,47% pour un montant de 2169756,2$ suivi des redevances extra-aéronautiques avec 4,51% soit 102607,29$.

En 2008, les redevances aéronautiques ont généré 97,18% des recettes de RVA/AIG représentant 2182163$ tandis que les redevances extra-aéronautiques n'ont contribué à leur formation qu'à 2,28% soit 51113,97$.

En 2009, les redevances aéronautiques ont pris part à la formation des recettes d'exploitation de la RVA/AIG à 95,23% soit 2144394,7$ tandis que les redevances extra-aéronautiques n'ont contribué à leur formation à 4,77% soit 107434,37$.

En 2010, les redevances aéronautiques ont pris part à la formation des recettes d'exploitation de la RVA/AIG à la hauteur de 95,94% soit 2049066,9$ tandis que les redevances extra-aéronautiques n'ont contribué à leur formation à 5,16% soit 110302,3$.

Il se dégage que les recettes d'exploitation sont formées de deux rubriques, celle des redevances aéronautiques et celle des redevances extra-aéronautiques, et que leur évolution est à la hausse. Nous réalisons que pendant toute la période étudiée, les redevances aéronautiques ont la quasi-totalité des recettes de la RVA/AIG soit 96,04% en 2005 ; 95,92% en 2006 ; 95,47% en 2007 ; 97,18% en 2008 ; 95,23% en 2009 enfin 95,94% en 2010.

Ce graphique montre la proportion des redevances aéronautiques et des redevances extra-aéronautiques dans le total des recettes encaissé dans l'ordre respectivement de 95,89% et 4,11%.

Graphique n° 2 : Tendance générale d'évolution des recettes d'exploitation en $

A l'image de ce graphique, nous montrons que de 2005 à 2007, les recettes de la RVA/AIG ont évolué à la hausse c'est-à-dire de 1198895$ à 2272364$. Dès lors, on observe une baisse des recettes en 2008 à la suite de l'embargo suspendant les activités d'exploitation minière après la mesure suspendant les trafics de certains « Antonov » qui jadis, généraient une part non négligeable des recettes de la RVA/AIG. En plus de ce graphique, les recettes d'exploitation ayant une allure croissante comme l'indique droite de régression Y= 205924,54x+1274254,33$ sont passé de 1198895$ à 2159369$. Le coefficient angulaire étant positif, cela explique une évolution à la hausse des dépenses chaque année de 205924,54$.

III.2.2. ANALYSE DES DEPENSES

Année	2005	%	2006	%	2007	%	2008	%	2009	%	2010	%
Rubriques	2005	%	2006	%	2007	%	2008	%	2009	%	2010	%
Due à la DGRAD	31473,67	2,91	3400	0,22	-		-		-		-
Les transferts	73535	6,18	114989,8	7,27	240651,04	10,91	143626,22	7,01	50013	2,23	170673	7,43
Immobilisations corporelles	3815	0,32	2963,15	0,19	50582	2,29	21150	1,03	60301	2,69	37401	1,63
Fournisseurs	-		-		300	0,01	-		-		-
Avances, acomptes et prêts au personnel	9816,8	0,82	20849,27	1,32	16953	0,77	17412,78	0,85	36956	1,65	103183	4,49
Rémunérations dues au personnel	594129,39	49,89	737647,47	46,66	970365	43,98	845967,12	41,29	908672,5	40,60	841042	36,61
Due au trésor public	1500	0,13	-	0,07	-		-		-		-
INSS	1200	0,10	1100	0,07	1641	0,074	-		1000	0,05	4037	0,18
Transports consommés	18199,19	1,53	15253,14	0,96	35772,54	1,62	24615,76	1,20	42718,85	1,91	21879,41	0,95
Autres services consommés	53716,38	4,51	74298,11	4,70	117119	5,31	152782,413	7,46	270690,92	12,09	183860,87	8,00
Charges et pertes divers	13001,08	1,09	27428	1,73	41162,84	1,87	58518,3	2,86	90755,08	4,05	51870	2,26
Charges de personnel	245373,87	20,61	386694,58	24,46	396694,58	17,98	444602,66	21,7	400564,04	17,90	367765,79	16,01
Impôt et taxes	3894	0,33	4600	0,29	620	0,03	85	0,00	-		1090	0,05
TOTAL	1190793	100	1580925,49	100	2206223,09	100	2048856,75	100	2238155,57	100	2297153,9	100

Comme il est stipulé au niveau du cadre théorique, les dépenses sont formées en grande partie par les charges de personnel, les investissements ainsi que d'autres charges. Les dépenses du personnel comprennent une partie du montant des transferts vers d'autres aérodromes ; les avances, acomptes et prêts au personnel ; la cotisation INSS ; la rémunération due au personnel ; une partie de transports consommés et les charges de personnel tandis que les investissements sont obtenus en additionnant le montant des immobilisations corporelles et une partie soit de du montant des transferts. Les autres charges prennent le reste.

Ce tableau fait ressortir la structure globale des dépenses d'exploitation de la RVA/AIG.

Nous remarquons que les charges de personnel ont représenté plus de la moitié des dépenses d'exploitation tandis que les dépenses d'investissement viennent à la dernière position. Ainsi, nous avons 72,81% ; 72,60%, 62,95%, 63,95%, 60,32% et 58,82% respectivement de 2005 à 2010 comme part des charges de personnel dans l'ensemble des dépenses de la période étudiée suivi des dépenses des autres charges. Quant aux investissements, ils représentent 0,56% ; 0,47% ; 2,72% ; 1,30% ; 2,78% et 1,92% respectivement pou l'année 2005 à l'année 2010. Pour dire que la RVA/AIG n''a pas beaucoup investi durant cette période.

La base de calculs du tableau ci haut : dépenses : 1) charges de personnel= charges de personnel+INSS+ rémunérations dues+Avances, acomptes&prêts au personnel+9,1% de transport consommé ;2) Investissements=immobilisations corporelles+3,88%transferts ; 3) Autres charges=reste.

Ce graphique montre la proportion des charges de personnel, des investissements et d'autres charges comme structure des dépenses respectivement de 64,13%, 1,79% et 34,08%.

Ce graphique révèle le comportement des dépenses d'exploitation pendant toute la période étudiée. Il en résulte que, les dépenses augmentent chaque année de 209889,38$. L'accroissement de l'effectif du personnel explique cette situation.

Année	2005	2006	2007	2008	2009	2010	TOTAL
Rubriques	2005	2006	2007	2008	2009	2010	TOTAL
Les recettes
Redevances aéronautiques	1151985,1	1621756,1	2169756,2	2182163	2144394,7	2049066,9	10796378,4
Redevances extra-aéronautiques	46910,03	67085,05	102607,29	51113,97	107434,37	110302,3	1173562,99
TOTAL	1198895	1688841,2	2272364	2233277	2251829,1	2159369,2	11804575
Les dépenses
Charges de personnel	867016,38	1172572,07	1407790,9	1314751,54	1347817,54	1345672,81	7455621,24
Investissements	6668,44	25769,08	116267,95	65563,42	164952,1	193190,65	572411,64
Autres charges	317108,18	382583,85	682164,15	668542,04	725386,36	758290,54	3534075,12
TOTAL	1190793	1580925	2206223	2048857	2238156	2297154	11562108
Trésorerie initiale	357,51	8459,71	116375,86	182516,36	366936,26	380609,33	357,51
Flux fin des mois	8102,2	107916,15	66140,5	184419,9	13673,07	-137784,8	242467,02
Trésorerie finale	8459,71	116375,86	182516,36	366936,26	380609,33	242824,53	242824,53

Ce tableau fait ressortir le calcul de la trésorerie dégagée par l'exploitation de la RVA/AIG pendant toute la période étudiée.

Nous constatons que cette trésorerie évolue à la hausse, bien que la RVA/AIG supporte les autres aérodromes de l'Est du pays, incapables de financer leurs dépenses à partir de leurs recettes d'exploitation.

Graphique n°5 : Evolution de la trésorerie pendant les six ans d'étude en $.

L'image de ce graphique nous permet de constater que la trésorerie est aisée depuis l'année 2005 jusqu'à l'année 2010. Il est aussi remarquable qu'en 2010 la situation des flux de la trésorerie a dégénéré à la suite de l'embargo qui a frappé les compagnies aériennes faisant des activités liées aux trafics des minerais. C'est ainsi qu'il y a eu baisse des recettes en cette année par rapport à l'année 2009. C'est pourquoi le flux trésorerie fin de mois de la dite année est négatif.

CONCLUSION GENERALE

En guise de conclusion de ce travail, il sied de rappeler qu'il porte sur l'analyse de la trésorerie d'une entreprise paraétatique ; cas de la RVA/AIG, de 2005 à 2010.

1) Quelle est l'évolution et la structure des recettes de la RVA-Goma pendant la période en étude?

2) Quelle est l'évolution et la structure des dépenses de la même institution?

4) Quelles sont les stratégies adoptées pour le redressement de la trésorerie ?

Nous estimons que la trésorerie est excédentaire pendant la période d'étude étant donné l'accroissement des fréquences des avions ;

Nous pensons également qu'en cas de la trésorerie serrée, la RVA/AIG fait recours aux dotations du siège et en cas d'excédent de trésorerie, les investissements sont envisagés.

Pour vérifier ces hypothèses, nous nous sommes servis de la méthode statistique et la méthode comparative. Ces méthodes ont été appuyées par des techniques documentaires et entretien.

En définitive, les encaissements étant formés pour la majeure portion des redevances aéronautiques dans l'ordre de 95,89% et des redevances extra-aéronautiques de 4,11%, sont en parfaite croissance durant les six ans d'étude avec une augmentation annuelle en moyenne de 205924,54$ soit la droite de régression Y=205924,54x+1274254,33$. De même les dépenses composées en majeure partie par les charges de personnel de 64,13% ; des investissements soit 1,79% enfin des autres charges soit 34,08% ; sont en parfaite croissance durant les six ans de notre étude avec une augmentation annuelle en moyenne de 209889,38$ et avec comme droite régression Y= 209889,38x+1192405,13$.

Quant à la trésorerie finale, cette dernière a évolué à la hausse durant les six ans avec une augmentation annuelle de 61398$ et avec comme droite de régression Y=61398x+1392,6$.

Nous avons obtenu les informations complémentaires à la RVA/AIG qui nous ont informées que cette dernière connait une difficulté de trésorerie maintenant et qu'elle tente de redresser sa trésorerie par la vérification des pièces scolaires ; C'est-à-dire que bien des travailleurs doivent recevoir leur salaire en fonction des études faites (diplômes et autres certificats). Raison pour laquelle, elle a diminué le salaire de personnel à 30% celui qui allait vers 80% selon le résultat notre travail. Actuellement un soldat à l'aéroport touche 17,5$ au lieu de 30$ ; une illustration directe de réduire les dépenses afin d'améliorer la trésorerie.

Ces constats ci haut évoqués, nuancent la première, la deuxième, et la troisième hypothèse tandis que la quatrième hypothèse est infirmée.

Nous ne prétendons pas avoir atteint la perfection, toutefois, notre objectif est atteint. Les chercheurs ultérieurs sont donc invités à compléter notre analyse.

BIBLIGRAPHIE SOMMAIRE

I. OUVRAGES.

1. Alphonse VERHULST, comptabilité approfondie, 4è TECHNIQUE COMMERCIALE, Ed. Centre de Recherche Pédagogique, Kinshasa, 1986 ;

2. Collectif, comptabilité et analyse financière, DE BOECK Universités, Paris, 2006 ;

5. D. PEYNOT, gestion financière internationale, 4è éd, MONTCHRESTIEN, Paris, 1996 ;

7. Ph KNEIPE, trésorerie et finance d'entreprise, 3è éd, DE BOECK universités, Paris, 1997 ;

II. COURS ET TFC INEDITS.

1. BENGEYA, Audit comptable, cours inédit, ISC/GOMA, G3 comptabilité, 2011-2012 ;

2. Henri KATINA M., analyse de gestion de la trésorerie d'une association sans but lucratif. Cas de l'AMS de 2008 à 2010, TFC, ISC/GOMA, 2010-2011 ;

3. KABONGO K., cours de gestion budgétaire, cours inédit, ISC/GOMA, G3 comptabilité, 2011-2012 ;

4. NSENGIYUMVA HARERA Cl., analyse de la trésorerie dans une ASBL. Cas de SOPROP/GOMA de 2008 à 2010, TFC, ISC/GOMA, 2010-2011 ;

5. CHEY MUKANDU, manuel de comptabilité générale, cours inédit, UNILU, G1 économie, 2008-2009 ;

6. IPO ABELELA Ed. , cours d'initiation à la recherche scientifique, inédit, UNILU, G1 économie, 2008-2009.

III. WEBOGRAPHIE.

TABLE DES MATIERE

* ¹ Henri KATINA M., analyse de gestion de la trésorerie d'une association sans but lucratif. Cas de l'AMS de 2008 à 2010, TFC, ISC/GOMA, 2010-2011.

* ² NSENGIYUMVA HARERA Cl., analyse de la trésorerie dans une ASBL. Cas de SOPROP/GOMA de 2008 à 2010, TFC, ISC/GOMA, 2010-2011.

* ³ Ph KNEIPE, trésorerie et finance d'entreprise, 3^èéd, DE BOECK universités, Paris, 1997, p VII.

* ⁵ RONGERE P., méthodes des sciences sociales, éd. DALLOZ, Paris, 1981, p249.

* ⁶ IPO ABELELA Ed. , cours d'initiation à la recherche scientifique, inédit, UNILU, G1 économie, 2008-2009, p23.

* ⁷ D. PEYNOT, gestion financière internationale, 4^èéd, MONTCHRESTIEN, Paris, 1996, p114

* ⁹ CHEY MUKANDU, manuel de comptabilité générale, cours inédit, UNILU, G1 économie, 2008-2009, pp8-12.

* ¹³ P. LASSEGUE, lexique de comptabilité, 6^èéd., DUNOD, Paris, 2007, p580.

* ¹⁶ Alphonse VERHULST, comptabilité approfondie, 4è TECHNIQUE COMMERCIALE, Ed. Centre de Recherche Pédagogique, Kinshasa, 1986, p 211.

* ²⁰ KABONGO K., cours de gestion budgétaire, cours inédit, ISC/GOMA, G3 comptabilité, 2011-2012, p7.

* ²¹ Collectif, manuel de gestion, 2è éd., ELLIPSES, Paris, 2004, p831

* ²⁶ CT BENGEYA, Audit comptable, cours inédit, ISC/GOMA, G3 comptabilité, 2011-2012, p21.