Rapport de stage sur la gestion du personnel à l'Agence Nationale des Ports au Maroc

Avant Propos 3

Dédicace 4

Remerciement 5

Introduction Générale 6

CHAPITRE I : Présentation de l'ANP 8

Création de l'ANP 9

Statut juridique 10

Missions de l'Agence 11

Organisation et Structure de l'Agence 12

Administration et Gestion de l'Agence 13

Direction du Port de Safi 14

CHAPITRE II :GESTION DU PERSONNEL 18

Section 1 : Problématique 19

A-Enoncé du problématique 19

B-Organigramme de la DRH 20

I- Recrutement 23

I-1- Les phases préliminaires 24

I-2- Les acteurs de recrutement 26

I-3-Recrutement du salarié 28

I-4-Titularisation des salariés au période de pré-embauche 29

II-Motivation 31

III-Mobilité 33

> Promotion 33

> Radiation 33

? Démissions 33

? Licenciement 34

IV-Mise en Disponibilité 35

V-Congé de maladie 36

VI-Rémunération 37

Stratégie Globale de Rémunération 38

VII- Formation 39

> Formation de l'IFP 40

> Formation à la Carte 41

> Formation dans le Cadre Marché 42

VIII- Contrôle et déroulement de carrière 44

1. Objectifs et Principe 45

2. Support pédagogique 45

Section 2 : Dysfonctionnements 48

Section 3 : Synthèse et Recommandations 49

Travaux Effectués 54

Conclusion 55

Bibliographie 56

Annexes 57

« ...L'homme bon appréciable est lucide dans chaque pays
respectable, doit accomplir pleinement sa tâche choisissant un métier
convenant et qu'il peut exercer correctement, après que la famille et ses
maîtres eurent reconnue sa vocation et eurent précisé ce que seront ses
responsabilités personnelles et familiales et indiqué le rôle qui sera dans
son pays et au sein de la société où il vit (...).

Nous avons décidé d'honorer le travail, de lui accorder ses titres de
noblesse, de lui restituer sa dignité en nous remémorant la vie de nos
ancêtres (...) pour bien honorer le travail, nous devons lui préparer des
cadres, assurer une formation professionnelle avec différents modèles et
programmes. Il faut que le travail devienne notre devise forte qui
partout, sera assuré de sa valeur d'échange >>.

S.M. LE ROI HASSAN II
Extrait du Discours du 8 Juillet 1984
Annonçant le réforme du Système
de la Formation professionnelle

Avant toutes choses,
J'aime bien dédier Ce Rapport :

A mes chers parents qui m'ont beaucoup soutenue
et encouragé pendant toute la période des études. Et
en particulier à ma mère et à mon grand père qui
pour eux seule j'ai pu confronter l'impossible pour
atteindre ce qui est meilleur.

A tous mes camarades de classe, sans oublier mes chères fidèles amis, pour eux tous, je dédie ce

rapport.

Finalement, je tiens aussi à dédier ce rapport à mes chers formateurs pour tous leurs efforts durant notre formation à l'EST de Meknès.

£ LHAROUI SARAH £

A toute ma famille. Aucun terme et aucune langue ne pourra exprimer
mon amour et mes sentiments envers vous.
Je tiens à remercier aussi tout le corps enseignant
dans l'ECOLE SUPERIEURE DE TECHNOLOGIE
qui a déployé tous ses efforts pour assurer le bon déroulement
de notre formation.
Mes remerciements s'adressent également à mon encadrant
Mr ABOUHASSANI ainsi que Mr HASSAN EL KAZZOULI qui ont eu
l'amabilité
de veiller à ce que mon rapport de stage soit enrichissant.
C'est avec un réel plaisir que j'exprime ici
mes reconnaissances à tous ceux qui ont contribué de près
ou de loin à l'élaboration de ce travail.
Finalement j'espère que j'ai été à la hauteur des attentes
de mon encadrant bien au niveau technique et de productivité qu'au
niveau du comportement.

Il n' y a pas de gestion assez difficile dans les services publics comme la gestion du personnel.

Gérer le personnel semble dynamique, car l'homme travailleur, vit au gré des humeurs, des caprices.

L'homme travailleur peut par sa nature, son esprit d'aventure infini, faire avancer ou régresser le travail selon qu'il est de bonne ou de mauvaise humeur.

Le but ultime de la gestion du personnel comme le dit MARILO SILVIO : « est d'obtenir l'exécution du travail en utilisant aux mieux les capacités et les connaissances de chaque collaborateurs et d'assurer son intégration ». Raison pour laquelle dans une entreprise les activités opérationnelles consistent à planifier, à acquérir et conserver le climat organisationnel satisfaisant et valorisant.

Généralement, les services publics recrutent les candidats sur base d'une sélection initiale.

Dans les pays en voie de développement, ce processus joue un rôle particulièrement important. Encore faut-il qu'une infrastructure adéquate existe et fonctionne impartialement pour accomplir cette tâche.

L'équilibre de la pyramide d'âges doit être respecté et le formalisme sous tous ses aspects scrupuleusement évité.

Une fois embauché, l'agent débute une carrière ; et cette dernière se déroule à travers les affectations successives aux emplois.

La gestion du personnel, réalisant une vraie politique de carrière, doit savoir affecter le personnel en fonction de l'aptitude de chacun à remplir les tâches respectives et en fonction de la prévision du rendement adéquat, en tenant compte de l'entourage immédiat.

L'appréciation de la qualité du travail de chaque (fonctionnaire) agent comporte une notation chiffrée du déroulement normal de sa carrière.

Cette opération délicate ( soit - elle ), exige de règles uniformes se rapportant à l'analyse des qualités intrinsèques correspondant au milieu hiérarchique, au caractère des rapports de l'agent avec le public et aux responsabilités rattachées à son affectation.

Une politique correcte des personnels est au coeur de la politique de carrière.

C'est d'elle que dépendent en premier lieu les perspectives vitales attirant les candidats au service qu'il soit public ou privé.

C'est pour cela que j'ai fixé mon regard sur l'AGENCE NATIONALE DU PORT « ANP » , où j'ai passé mon stage de professionnalisation.

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Creation :

Il est crée suivant le Dahir n°1-05-46 en date du 23-11-2005 portant promulgation de la loi n°15-02 relative à la réforme portuaire aux ports , un établissement public doté de la personnalité morale et de l'autonomie financière, dénommé « Agence National des Ports » .

Suite à la loi 15-02,l'ODEP a été scindé en deux entités SODEP et l'ANP

Les résultats de la réforme portuaire de l'ODEP

La séparation des fonctions

Agence Nationale des ports
(ANP)

Société d'Exploitation des Ports

(SODEP)

n Etablissement public, autonome du point de vue de sa gestion, mais dépendant de son
Ministère de tutelle (MET).

n Police des ports et sécurité.

n Contrôle de la
réglementation /régulation

n Préparation, attribution et suivi des concessions et des
autorisations d'exploitation des opérateurs portuaires.

n Maintenance du domaine
public portuaire.

n Société Anonyme à capital public (100% détenu par l'Etat), à Conseil de Surveillance et Directoire.

n Vocation à être privatisée en ouvrant le capital.

n Services aux navires (Pilotage,
remorquage, lamanage,...).

n Services aux marchandises (manutention, stockage,...).

n Services accessoires (location de matériel,...).

9

Statut juridique

Le siège de l'agence est fixe par voie réglementaire.

L'agence est soumise à la tutelle de l'Etat .laquelle a pour objet de faire respecter. Par les organes compétents de l'agence .les dispositions de la présente loi en particulier celle relatives aux missions qui lui sont dévolues et de manière générale. de veiller en ce qui concerne à l'application de la législation et de réglementation concernant les établissement publics.

L'agence est soumise en contrôle financier de l'Etat applicable aux établissements publics conformément à la législation en vigueur.

L'agence exerce ses attributions sur l'ensemble des ports du Royaume .à l'exception du port situé dans la zone spéciale de développement Tanger méditerranée créée par le décret loi n°2-02-644 du 2 rajeb 1423 (10 septembre 2002) ,ratifié par 20 moharrem 1424 (24mai 2003).

Elle dispose pour les besoins de son activité. De structures administratives par port ou groupe de ports.

Créée par la Loi 15-02, l'Agence Nationale des Ports est un « Etablissement Public doté de la personnalité morale et de l'autonomie financière ». La tutelle technique de l'Agence est assurée par le Ministère de l'Equipement et du Transport.

L'agence est soumise au contrôle financier de l'Etat applicable aux établissements publics conformément à la législation en vigueur.

Missions de l'Agence :

L'Agence Nationale des Ports a notamment pour mission :

> D'assurer le développement, la maintenance et la modernisation des ports nationaux ;

> De veiller à l'optimisation de l'utilisation de l'outil portuaire par l'amélioration de la compétitivité des ports, la simplification des procédures et des modes d'organisation et de fonctionnement ;

> De veiller au libre jeu de la concurrence dans l'exploitation des activités portuaires ;

> D'arrêter la liste des activités à exploiter et le nombre d'autorisations et de concessions à accorder dans chaque port ;

> D'exercer le contrôle de l'application des dispositions de la loi 15-02 et des textes pris pour son application ;

> De veiller aux règles de sécurité, d'exploitation, et de gestion portuaires prévues par la législation et la réglementation en vigueur.

Elle exerce en outre toute activité d'exploitation portuaire n'ayant pu être confiée, dans les conditions fixées par les articles 12 et 17 de la Loi 15-02, à un concessionnaire ou à un permissionnaire dans un port donné

L'Agence peut également se voir confier par l'Etat ou par des personnes morales de droit public, la maîtrise d'ouvrage déléguée pour la réalisation en leur nom et pour leur compte, de nouvelles infrastructures portuaires ou de grosses réparations de ces infrastructures.

Organisation et structure de l'agence

L'Agence Nationale des Ports est constituée de :

? Une Direction Centrale qui est chargée de

> Garantir la cohérence des actions entreprises dans le cadre des orientations données par le Conseil d'administration ;

> Assister les Directions régionales et les ports dans la réalisation de leurs missions.

? Directions Régionales qui ont pour rôle d'assurer la représentation de la Direction Nationale au niveau de la Région sur l'ensemble de ses missions et attributions.

Chaque région est responsable de son budget, de ses engagements ainsi que de ses ressources et investissements.

La Région veillera au respect des règles communes édictées par les Fonctions Centrales et animera l'ensemble des fonctions « supports » nécessaires à l'activité des ports de sa région.

Ainsi, l'Agence Nationale des Ports adopte une organisation centralisée autour d'une Direction Générale qui s'appuie sur sept Directions Régionales, chacune encadrant un ensemble de ports majeurs et locaux. Ces régions se présentent comme suit :

Administration et gestion de l'agence

L'Agence est administrée par un Conseil d'Administration. Il se compose, outre son Président, de :

> Représentations de l'Administration ;

> Chambres et Fédérations Professionnelles ;

> Représentants du personnel ;

> 4 personnalités désignées pour un mandat de 4 ans renouvelable une seule fois.

Le Conseil d'administration de l'Agence dispose de tous les pouvoirs et attributions nécessaires à l'administration de l'Agence tels que :

> La définition de la politique générale de l'Agence ;

> La détermination du budget et les modalités de financement des programmes d'activités de l'Agence ;

> La fixation des redevances, droits et tarifs portuaires ;

> L'approbation des conventions de concessions de gestion et d'exploitation portuaire ;

> L'examen des règlements d'exploitation et plans d'aménagement des ports avant leur approbation.

Le Conseil d'administration de l'Agence se réunit au moins deux fois par an pour arrêter :

> Les états de synthèse de l'exercice clos ;

> Le programme prévisionnel et le budget de l'exercice suivant.

La gestion de l'Agence sera assurée par un Directeur qui détient tous les pouvoirs et attributions nécessaires à cet effet.

DIRECTION DU PORT

DE SAFI

La structure de l'agence de Safi est regroupée comme suit : Division support :

Service approvisionnement et gestion de stock DAGS:

Elle a pour rôle satisfaire les besoins des différentes entités en bien et services, de préparer et lancer des demandes du prix et des marchés, ainsi que la gestion des magasins de stocks.

Elle est composée de deux services:

le service approvisionnement. le service gestion de stocks.

Division des Ressources Humaines :

Prend en charge la proposition des moyens adéquats et le maintien d'un climat social du personnel ainsi que l'accroissement du patrimoine en valeurs de savoir et de savoir faire.

Elle comprend Trois Gestion :

Gestion Administrative. Gestion Salariale . Gestion Sociales.

Division financière et comptable information de gestion et informatique :

Cette division à pour but la planification, l'exécution, et le contrôle de toutes les opérations financières, comptables et budgétaire.

Elle comprend:

Cellule engagement financier.

Cellule gestion comptable et budget de fonctionnement. Cellule information de gestion.

Cellule informatique.

Veille à l'application de la politique informatique, d'assurer la gestion de centre informatique de la ANP, ainsi que la maintenance du matériel et du logiciel avec la gestion des profils des utilisateurs.

Division de Régulation et Développement :

S'occupe des relations externes de la ANP avec son environnement, qu'on peut les repartissent en trois spécialités.

Domaine public : facturations, conventions, autorisations... Régulation et surveillance de la concurrence Développement du port

Parmi ses tâches on trouve:

v' Assure la facturation des prestations et des droits portuaires.

v' Assure la promotion des activités de l'agence

v' Assure le pointage des marchandises embarqué et débarquées.

v' Assure la surveillance des magasins, terre-plein et autres installations de l'ANP v' La gestion du domaine publique.

Division Infrastructure :

Elle est adressée à la mise en forme des infrastructure et superstructure du port, pour le traitement des navires touchant le port dans les meilleurs conditions de sécurité.

Elle a pour mission :

·
· La maintenance es état des infrastructures des réseaux et des bâtiments ;

· . La réalisation des immobilisations et des agencements.

Elle comprend quatre services :

· :
· Service études ;

· . Service aménagement portuaire ;

· . Cellule administrative ;

· . Service gestion des réseaux.

Département Police, Sécurité, Sûreté et environnement :

Il s'agit d'une division de trafic et de contrôle maritime, qui détient les attributions de l'autorité portuaire en matière de police.

Elle a pour missions principales de :

Contrôler les travaux à effectuer sur les navires en escale ; Coordonner les actions de secours, en cas de sinistre, afin de sauvegarder l'intérêt général ;

Veiller à l'application de la réglementation en matière d'exploitation de police portuaire et de protection de l'environnement.

Capitainerie :

L'Office d'exploitation des ports, assure dans les ports où il intervient, pour Le compte et sous le contrôle de l'autorité du ministère de l'équipement, les Missions de police portuaire.

Conformément à la note de service n° 9/DG/97, les Capitaineries des ports Sont placée sous l'autorité directe du Directeur Générale de l'ODEP.

Missions :

La Capitainerie de port a pour missions principales de :

· Accueillir, placer et contrôler les mouvements des navires en rade et au port;

· Veiller à l'application des mesures diverses de sécurité du port et de ses Installations;

· Veiller à l'application de la réglementation en matière d'exploitations de police portuaire et de protection de l'environnement portuaire (police du port et des quais et police des plans d'eau);

· Etablir les procès verbaux de constatation et verbaliser les infractions aux lois et règlements en vigueur.

Section I : Identification de la problématique

I- Enoncé de la problématique

Autant d'interrogation qui constitue la problématique de cette étude. Voilà pourquoi je me suis posées les questions suivantes :

- Dans quel but s'inscrit la gestion du personnel ?

- A quel point la motivation engendre l'incitation à l'amélioration des efforts personnels idem la réussite de la DPS ?

- Pourquoi un agent bien formé, qualifier, assidu, ponctuel, toujours prêt à innover et recruté il y a plusieurs années n'est pas promu à un grade supérieur ou à une fonction supérieure ?

- Comparativement à un autre récemment recruté, universitaire soit - il, et sans expérience, recruté au grade de Chef de Division et en suite gravir d'année en année des fonctions supérieures ; et dans moins de deux ans, il se retrouve à la tête du Département.

-S'agit-il vraiment d'une évolution de carrière rapide et motivante chez les personnels?

Présentation de la DRH

La division des ressources humaines joue un rôle incontestablement important dans la bonne marche de l'organisme. « la D.R.H est la division Mère dans chaque entreprise »,car vu sa mission, elle a une relation directe ou indirecte avec toutes les divisions.

Mission :

> Proposer les moyens permettant l'adéquation des ressources aux besoins en personnel.

> Accroitre le patrimoine de valeurs des savoirs et d'expériences au sein de l'organisme.

> Appliquer la politique des ressources humaine définis par la direction générale

Comme et mentionné au par avant ,la D.R.H comprend trois services :

v' GESTION ADMINISTRATIVE :

Mission :

> Assurer la satisfaction à moyen et long terme des besoins en personnel qualitativement selon la politique définis par la direction générale.

Responsabilités et Taches :

> Recrutement du personnel non cadre. > L'embauche des agents occasionnels. > La formation du personnel.

> La gestion des carrières.

> La préparation des départs à la retraite.

v' GESTION SOCIALE :

Mission :

> Mettre en place la politique sociale pour le bien être du personnel dans le cadre des objectifs fixés par la direction générale.

> Veiller au respect des normes d'hygiène et de sécurité.

Responsabilités et Taches :

> La gestion des affaires des oeuvres sociales.

> Le suivi des conditions de travail, d'hygiène et de sécurité. > La réalisation des études spécifiques.

> La programmation et le suivi des visites médicales.

v' GESTION SALARIALE :

Mission :

> La réalisation de la paie du personnel agents en activité et retraités). > Calcules de la prime de rendement des entités.

v' Le standard et le bureau d'ordre appartiennent aussi à la D.R.H

I- Recrutement :

Au cours des cinq dernières années, le domaine d'exploitation des ports a connu d'importantes fluctuations de main- d'oeuvre. Les entreprises ont d'abord embauché massivement, pour se résoudre à faire ensuite des mises à pied.

> Cependant, même lorsque la tendance est à la baisse, certains secteurs continuent d'embaucher.

> Les entreprises qui le font cherchent non seulement des candidats dotés de compétences techniques à la fine pointe de la technologie, mais également des jeunes qui contribueront à l'expansion de l'entreprise par leur optimisme, leur capacité à travailler en équipe et leur faculté d'adaptation.

Deux des enjeux cruciaux à la gestion des ressources humaines consistent à embaucher une main-d'oeuvre compétente et à affecter les employés à des postes où ils seront efficaces et

satisfaits.

> Le succès économique et social d'une entreprise en dépend. À cette fin, les dirigeants doivent se doter d'outils concrets afin de cibler les bons candidats. Ainsi, après avoir planifié adéquatement leurs besoins de main-d'oeuvre, ANP doivent dénicher des candidats qui possèdent un savoir-faire concurrentiel, ainsi qu'un savoir-être et des valeurs cohérentes avec la mission de l'entreprise. Cette tâche n'est pas simple et représente un défi de taille dans un contexte où les exigences de la main-d'oeuvre envers les employeurs sont de plus en plus élevées.

Pourquoi recrute-on ?

Le recrutement est généralement traité dans un nombre de publications spécialisées en gestion des ressources humaines comme un processus rationnel de recherche d'adéquation entre les ressources humaines actuelles dont dispose l'organisation et ses besoins futurs afin d'atteindre les objectifs visés.

En effet, l'organisation décide de recruter face à plusieurs situations :

? Démission

· Licenciement

· Retraite

· Mutation

· Turn-over

· Promotion

· Décès

· Croissance interne...

De ce fait, l'analyse des organigrammes et les pyramides des âges permettent d'anticiper certaines situations précitées.

1-1- Les phases préliminaires au recrutement

Toute phase de recrutement est précédée par trois phases préliminaires :

a. L'identification des besoins réels :

Toute organisation est appelée à déterminer ses besoins en ressources humaines sur le plan quantitatif et qualitatif avant d'entamer son processus de recrutement. Cette phase s'avère nécessaire pour s'arrêter sur le nombre et la nature de postes à pourvoir. Toutefois, ce besoin de ressources nouvelles repéré par l'organisation doit être vérifié par une possibilité de restructuration qui permettrait de déterminer qu'il s'agit effectivement d'un besoin réel.

b. Détermination des objectifs visés :

Après avoir identifié les besoins réels en ressources nouvelles, l'organisation procède à une détermination des objectifs visés par le recrutement prévu. Cela implique l'idée d'une recherche d'adéquation immédiate entre les exigences d'un poste et les caractéristiques d'un candidat, que cette recherche s'inscrive dans une démarche de pure sélection ou relève d'un souci d'orientation professionnelle.

Dans le premier cas, il s'agit de rechercher la personne susceptible de faire face de la meilleure façon qui soit aux contraintes d'un besoin à pourvoir, d'apporter la meilleure réponse aux exigences d'un poste vacant, que ces exigences soient définies à court ou moyen/long terme. Dans le second cas, il s'agit de rechercher la meilleure affectation possible pour des candidats qui présentent une valeur que l'entreprise souhaite s'attacher.

c. L'analyse des postes

Cette étape est souvent négligée par les recruteurs qui la réalisent de manière intuitive. Cependant, cette analyse nécessite un savoir ainsi qu'un savoir faire pour l'effectuer de façon valable et correcte. Cette opération vise la description du poste visé d'une part, et d'autre part la spécification des exigences au profil des exigences requises.

Selon Belanger et All1, les techniques de base utilisées pour l'analyse des postes comprennent les éléments suivants:

V L'observation ;

V Les entrevues individuelles ou de groupe ;

( Les cueillettes systématiques des « incidents critiques » ;

( L'échantillonnage des comportements requis ;

( Les discussions ouvertes avec les responsables hiérarchiques ;

( Les questionnaires structurés où il faut prévoir des questions ouvertes ou à choix multiples ».

¹ BELANGER & All, Gestion des ressources humaines, p 59.

1-2- Les acteurs de recrutement

Après avoir identifié les besoins réels en ressources humaines, déterminé les objectifs et analysé les postes, l'organisation entame l'opération de recrutement. Plusieurs acteurs peuvent intervenir dans cette démarche :

Les directeurs des ressources humaines ou les Responsables de recrutement

leur intervention Dépend généralement de la taille de l'organisation et du niveau du poste. Dans ce cas, la maîtrise des techniques de l'évaluation comme les entretiens et les tests de recrutement est jugée importante.

Les managers

Ils peuvent avoir leur mot à dire concernant la sélection d'un candidat, mais cette action reste limitée << par manque d'outils, de méthodes voire de compétences pour évaluer le comportement, les aptitudes et le potentiel d'un candidat »². Dans ce cas, il faudrait faire appel au directeur des ressources humaines ou un consultant.

Les consultants

Considérés également comme des << Chasseurs de têtes ou des évaluateurs. Certaines entreprises leur font appel pour trouver ce qu'on appelle << la perle rare » par sources personnelles, alors que d'autres y ont recours essentiellement pour l'évaluation des candidats au cours des entretiens, leur présenter des dossiers complets sur les candidats et assurer le suivi de l'intégration.

Les cabinets de recrutement

Ce sont des véritables partenaires des organisations en matière de recrutement.

² Marie TRESANINI, Evaluer les compétences, p.126.

Plusieurs spécialistes interviennent pour mener à bien la mission qui leur est confiée. Ces spécialistes peuvent être des experts en ressources humaines, des chargés de recherche, des Psychologues, des consultants et autres
professionnels.

L'ANAPEC

Elle est depuis longtemps un partenaire important des entreprises. Elle a pour mission :

v' La prospection, la collecte des offres d'emploi et la mise en relation de l'offre et de la demande d'emploi;

v' Une première présélection sur dossier selon des critères définis et transmission des candidatures retenues;

v' Un premier entretien de sélection avec les candidats;

v' Des épreuves de sélection définies et transmission des résultats avant l'entretien final.

I-3 5 HUMP KNOM sIIIIIIIP : Se fait en six des étapes :

Le responsable du service administratif, lors d'une nouvelle entrée,

· S'assure que le recrutement est conforme au statut du personnel de la ANP surtout en matière de procédure de recrutement et de classification à l'échelle et l'échelon,

· S'assure que le dossier de recrutement comporte les

pièces suivantes :

> Décision de recrutement visée par le DG de la ANP ou par son délégataire.

> Diplômes ou certificats de scolarité.

> Extrait d'acte de naissance.

> Fiche anthropométrique.

> Attestation de position militaire.

> Attestation de Cessation de Paiement pour les agents venant de l'administration ou d'un autre établissement public

> Certificat médical délivré par la santé publique attestant que l'agent

dispose de l'aptitude physique et mentale et nécessaire au poste à pourvoir > Attestation de registre central de la fonction publique pour vérifier si

l'agent n'est pas en situation d'abandon de poste.

> Attestation de travail (pour le cas des agents ou cadres supérieurs ayant une expérience professionnelle)

· S'assure que l'agent recruté est classé à l'échelon correspondant au nombre des années d'expérience acquise suivant le rythme d'avancement prévu par le règlement du personnel.

I-4 Titularisation des salariés en période de pré-embauche :

Le responsable du service administratif, Après l'accomplissement d'une année de stage effectif et ininterrompu :

· S'assure que la décision est conforme au statut du personnel de la DEPS, et que la personne concernée a accompli au moins une année de stage effectif et ininterrompu couronné par un rapport de stage s'il s'agit d'un cadre supérieur.

· S'assure que la décision de titularisation est dûment visée par le DG de la DEPS pour les Cadres Supérieurs, et par le DEP ou le DRH pour les agents aux échelles 1 à 15.

· S'assure, en l'absence de titularisation pour raison de mesures disciplinaires (prorogation de stage) prononcées à l'encontre de la personne intéressée, que la décision en question est visée par le DG en indiquant les motifs de ces mesures.

Evolution de l'effectif :Au mois d'Avril 2011l'effectif de la DPS se présente "
comme suit :

I	2008	2009	2010		2011	Cadre supérieure
12	13	14	14		Cadre moyens
10	11	13	15
45	45	45	44		Exécution qualifiés
30	29	27	64		Exécution non qualifié
0	1	0	0		CDI
52	52	52	12		Total
149	151	151	149

4+ Bilan ^r :rapport de Gestion r

30

II- Motivation :

· La motivation est un facteur essentiel de la réussite individuelle et bien entendu collective ; elle nécessite de combiner 4 éléments, sinon "effets pervers »:Trop de primes individuelles cassent l'esprit d'équipe . La seule participation globale ne produit que peu d'incitation à l'amélioration des efforts personnels

· Deux ou trois ingrédients qui participent à l'instauration d'une ambiance motivante : la reconnaissance (symbolique ou matérielle), l'équité (des règles claires et connues qui s'appliquent à tous) et la sécurisation (perspectives annoncées, voire négociées avec le collaborateur).

· Motivation fondée sur la satisfaction des besoins

· Motivation par les relations humaines Informations et communication entre les salaries

· Stimulation du personnel

· Délégation des responsabilités et décentralisation des décisions

· La motivation des équipes reste un facteur clé de la réussite des entreprises. Et il y a en effet plusieurs moyens pour y arriver, celle-ci passe d'abord par des managers capables d'être justes, ayant un leadership et sachant donner du sens aux actions. Un manager doit avoir envie de faire progresser son équipe et les individualités de son équipe. Tout le monde n'avance pas au même rythme et n'a pas les mêmes ambitions.

· Les éléments financiers de la motivation jouent un rôle fondamental tant qu'un niveau décent n'est pas atteint. Quand ce niveau est atteint, les facteurs financiers cèdent le pas aux aspects non financiers.

les aspects financiers

Pour ceux ci, il apparaît que :

? Les plus significatifs sont ceux se traduisant par une forte croissance de la rémunération ou une prime conséquente, mais leur effet sur la motivation est de court terme.

Cette option crée un effet d'accoutumance dans la mesure où si une autre augmentation n'intervient pas rapidement, la motivation retombe très vite.

L'élément financier demeure important s'il donne lieu à une différenciation suffisante reconnaissance des mérites. L'aspect symbolique de cette différenciation compte alors plus que son montant.

La motivation financière

constitue un problème complexe à 4 dimensions :

? La rémunération de base

? Les primes liées aux résultats individuels

? L'intéressement dépendant des résultats de l'équipe.

? La participation due aux résultats globaux de l'organisme d'appartenance

Au sein de la ANP :

Le changement de profil des agents dépend de certaines conditions :

· Les agents ne peuvent pas passer à l'échelon suivant, avant d'avoir passer au moins deux ans après son dernier avancement.

· Généralement le passage d'un échelle à un autre se fait après au moins 4 ans .

· En cas de changement d'échelle engendrant le changement de catégorie, l'agent doit avoir au moins 6 ans.

· Le changement de profil peut engendré celui de la profession.

Le 17 avril 2011,l'ANP a organisée au profil de son personnel l'OMRA aux lieux saints de l'Islam....

Réalisation d'un bilan de santé au profil du personnel statutaire. Organisation aux mois de juin d'une excursion à EL JADIDA au profit de 39 enfants du personnel en activités.

Encouragement du succès scolaire, des activités culturelles et sportives des enfants de ANP.

III- Mobilité :

· Mobilité d'arrivée d'un nouveau directeur de l'exploitation du port de SAFI.

· Mobilité d'arrivée de deux cadres moyens vers la Direction de Port d'AGADIR.

· Mobilité d'arrivée d'un cadre supérieure du port de Casablanca au port de SAFI affecté à la DTMD

> PROMOTION :

Les charges du personnel au titre de 2011 se chiffrent à 23773 KDH dont 2891 KDH afférentes aux contractuels CDI, en baisse de 482 KDH par rapport à 2010 .

> Radiations :

Le responsable du service administratif, suite à une faute grave d'un personnel prend la décision (ce qui entraîne un licenciement) ou une démission :

o Démission :

· S'assure que l'intéressé a manifesté sa volonté sans équivoque de quitter la SODEP par une demande écrite datée et légalisée.

· S'assure que le délai de préavis prévu par le code de travail ou tout autre contrat liant les deux parties est respecté par le démissionnaire.

· S'assure que la démission est acceptée par le DG de la ANP ou son délégataire dans un délai d'un mois à compter de la date de réception de la demande de démission.

· S'assure que le solde de tout compte servi à l'agent démissionnaire est conforme au règlement du personnel.

o Licenciement :

· S'assure que le licenciement est prononcé par décision du DG de la SODEP ou son délégataire tout en précisant les motifs, en cas de licenciement suite à une sanction de 2ème degré, l'avis du conseil des cadres supérieurs siégeant en conseil de discipline doit être sollicité.

· S'assure si le licenciement est prononcé pour faute grave (condamnation de droit commun, vol, abandon volontaire et injustifié du travail...)

· S'assure que le délai de préavis prévu par le code de travail ou tout autre contrat liant les deux parties est respecté par la ANP.

· S'assure que l'indemnité de licenciement servie à l'agent licencié, est conforme au règlement du personnel (il est à signaler que le licenciement pour raison d'une faute de 2ème degré ne donne lieu à aucune sorte d'indemnisation)

IV- Mise en disponibilité :

Le responsable du service administratif, suite à une demande de mise en disponibilité :

· S'assure que la décision de mise en disponibilité est visée par le DG de la ANP.

· S'assure que la mise en disponibilité n'excède pas un an, pendant laquelle l'agent concerné cesse de bénéficier des émoluments, des droits à l'avancement et à la retraite (sauf des cas exceptionnels)

35

V- Congés de maladie :

Le responsable du service administratif, suite à une maladie :

· Congés ordinaires de maladie :

· S'assure que l'agent est mis en congé par décision dûment visée par le DRH pour le personnel de la DG, ou par le DEP pour le personnel des DPS

· S'assure que l'agent en question ne perçoit qu'un demi traitement avec le maintien des prestations familiales lorsque la durée de maladie dépasse 3 mois mais n'excède pas 6 mois.

N.B : pour les agents, les éléments de présence sont prélevés sur leurs salaires pendant la période d'absence.

· Congés de maladie de longue durée :

· S'assure que l'agent concerné est atteint d'une maladie nécessitant un congé de longue durée et reconnue comme telle par le conseil de santé (affectations cancéreuses, SIDA...) es trois premieres années de son congé, et un demi traitement avec maintien de la totalité des prestations familiales pour les deux années qui suivent.

· S'assure que la maladie a été contractée lors de l'exercice des fonctions et que les délais sont respectivement portés à 3 et 5 ans.

VI- Rémunération du personnel :

Les différentes types de rémunérations se subdivisent selon les jours travaillés nommés over time tel le DIMANCHE comme étant une rémunération du troisième shift, le doublage, les jours fériés.

La rémunération est composée de :

· Salaires (à l'heure, à la pièce , à la tâche, forfaitaire,....)

· Primes (ancienneté, rendement, assiduité,..)

· Indemnités de déplacement, de panier, de risque,

· Avantage en nature et en numéraire (logement de fonction, voiture de service, eau, électricité,...)

STRATÉGIE GLOBALE DE RÉMUNÉRATION :

Objectifs
organisationnels

Stratégies de Rémunération

ÉQUILIBRE

Éléments
financiers
Rémunération
de base
Rémunération

incitative

Éléments favorisant le bon fonctionnement d'organisation

Élément d'appui au
développement de
compétences

incitative

Rémunération
directe

Rémunération
indirecte

Éléments
financiers

Atteinte des objectifs organisationnels

VII- Formation :

Chaque agents ,peut bénéficier des formations organisées chaque mois par le D.G de Casablanca à l'intention des ses employés.

Au sein de DEPS y a différent types de formation : 4-1 Formation à l'IFP :

· Formation non payante 4-2 Formation à la carte :

· Inscription des personnes

· Règlement des factures

4-3 Formation dans le cadre de marché

· Elaboration du CPS

· Approbation du marché ? Constitution des groupes et règlement des décomptes

39

FORMATION A L'IFP

5- Etapes et Responsabilité :
IFP	DRH DDP	Entités	1- Réception de l'offre ou du programme mensuel de formation.
		2- Diffusion aux entités de la DG pour information et inscription des personnes intéressées.
		3- Etude et Validation des demandes d'inscription.
		4- Inscription.
		Pour Etude Pour Prise de Pour Pour Suivi Décision Information
fait générateur

Pour Information

Pour Règlement

fait générateur Pour Etude Pour Prise de

Décision

FORMATION A LA CARTE :

5- Etapes et Responsabilité :

1- Réception d'une offre de formation ou demande d'inscription.

3- Diffusion aux entités de la DG pour inscription des personnes intéressées.

5- Etude et Validation des demandes inscriptions.

7- Inscription.

9- Réception de la facture

11- Signature de la facture par le (s) participants (s)

13- Envoi de la facture pour règlement

15- Règlement de la facture par la MAS

41

DRH

DDP

Entités

Prestatair

e

FORMATION DANS LE CADRE DE MARCHE

5- Etapes et Responsabilité :

Prestatair

e

DRH

Entités

DDP

1- Besoin de formation.

3- Elaboration du Cahier de Charges.

5- Elaboration des Termes de Référence.

7- Lancement de l'appel d'offres.

8- Ouverture des plis et choix du prestataire

9- Constitution des groupes

10- Vérification de la facture

11- Elaboration des décomptes provisoires

12- Elaboration de la synthèse d'évaluation

13- Elaboration du PV de réception provisoire

- Règlement des décomptes Réalisation de la dernière session

- Règlement du dernier décompte

- Elaboration du PV de réception définitive - Elaboration du décompte définitif

- Signature de décompte définitif par le prestataire - Clôture du marché

Pour Règlement

fait générateur Pour Etude Pour Prise de

Décision

Pour Information

₄₃

VIII- CONTROLE ET SUIVI DU DEROULEMENT DE CARRIERE :

le pilotage des hommes avec recul et sérénité. Permettent de développer des compétences humaines au delà des compétences techniques qui permettront de partager le sens des actions avec vos collaborateurs. En tant que manager, il faut impulser une vision fédératrice qui entraîne les plus réticents à l'action. Afin d'être « porteur de sens » pour l'équipe et pour la gestion de carrière.

· faire naître la motivation à volonté

· moduler le style de manager en fonction des résultats attendus

· utilisation des émotions pour mieux communiquer auprès de différents interlocuteurs internes et externes.
Suite à cette gestion de carrière on se renforce aux points forts. La confidentialité est la base du contrat proposé. Ce contexte encourage chacun à progresser. L'estime de soi est valorisée tout au long du séminaire, les talents sont mis en lumière . La carrière en Gestion des Ressources Humaines désigne trois aspects.

· Des politiques et des pratiques de Gestion des parcours professionnels dans les organisations (Gestion des carrières). La gestion des carrières est la plus ancienne pratique de GRH. Ses finalités sont doubles : permettre l'acquisition de compétences et obtenir la fidélisation des salariés. Les plans de carrière sont des successions d'emplois qui permettent une montée en compétences.

· Le parcours d'un individu

Des normes et des connaissances construites culturellement à propos de ce qu'est et de ce que devrait être les parcours professionnels des individus

La CSDC a pour but de définir le processus afférent au suivi des carrières du personnel

1-

Objectifs et principes :

Permettre au personnel une évolution de carrière rapide et motivante.

2- Supports pédagogique utilisés :

La fourniture d'une documentation technique complète fait partie intégrante de prestation de gestion .permettant de consulter les sujets exposés lors de différentes étapes du séminaire gestion de carrière. Elle permet également de constituer un dossier de référence sur ce stage et les thèmes abordés.

Voilà pourquoi les supports pédagogiques qui seront remis lors de ce séminaire contiennent entre 150 et 200 pages. Il s'agit des fondements de chaque apport, issus des sciences et des pratiques

Formalisées par les consultants.

Dossier administratif.

· Articles du statut.

· Note de Service : 07/DG/93 : Procédures de recrutement-titularisation

· Titularisation des Cadres Supérieurs (11/07/1991)

· Note de Service : 43/DG/2001 : soutenance de mémoire pour le passage à l'échelle 6 des cadres supérieurs

· Note de service n°6/DG/94: Traitement des congés

Résultat final : Permettre au personnel une évolution de carrière rapide et motivante. > AVANCEMENTS :

? 16 personnes (agents et cades supérieurs)ont été promues(avancement échelle)dont 13 avec le changement de catégorie, et 35 personnes ont bénéficiés d'un avancement échelon.

Avancement d'échelle et d'échelon :

Le responsable du service administratif, après accomplissement de l'ancienneté exigée conformément au statut :

· S'assure que le personnel bénéficiant de l'avancement a passé le nombre d'années d'ancienneté exigé par le règlement du personnel à l'échelon en question.

· S'assure de la conformité des propositions formulées avec les dispositions statutaires (situation actuelle, Notation, note moyenne, note globale, observations et motifs...)

· S'assure que l'élimination est faite sur la base de la note accordée par la hiérarchie, en cas d'égalité, le départage est fait par ancienneté, si l'égalité persiste, c'est à l'age de les départager.

· S'assure que les quotas prévus par le règlement du personnel sont respectés

· S'assure lorsqu'il s'agit de l'avancement de l'échelle 5 à 6 des C.S, que l'intéressé remplit les conditions requises :

> Etre classé à l'échelle 5 ou avoir au moins 4 ans d'ancienneté à l'échelle 4. > Avoir soutenu un mémoire devant un jury présidé par le DG ou son représentant et avoir obtenu une note au moins égale à 13/20

· S'assure de la composition du jury conformément aux dispositions statutaires > PV de délibération du jury.

> La décision d'avancement d'échelle dûment visée par le DG ou son délégataire.

Nominations aux postes de responsabiité :

Le responsable du service administratif, après accord du DG,

· S'assure que la décision de nomination est visée par le DG de la SODEP

· S'assure que le poste en question est prévu dans l'organigramme.

· S'assure que le poste de chef de projet prend fin avec la mission provisoire pour laquelle le poste a été crée

SECTION 2 : DYSFONCTIONNEMENTS

tz> Polyvalence

? Manque de personnel

> Réduction du nombre des personnel

> Décalage de prise de décision suite aux recrutement seul des cadres supérieure ? Départ volontaire qui a été désigné pour les cadres supérieure a connu un

changement incontestable c'est le départ de plusieurs personnel dont ANP a

besoin

? 72 du personnel qui ont fait recours au départ parmi eux 5 cadres

z> Même si y a autant de formation le déséquilibre qu'on peut trouver ici c'est que le formation parfois n'entre pas dans le domaine du formateur, prenant exemple de cette Direction De Port De Safi dont un formateur technicien a pour mission de faire une formation à Agadir à propos de pointage alors que cela n'a aucun rapport avec son domaine , il faillait choisir la personne adéquate à cette mission comme le responsable du pointage, sachant que le pointage est le plus difficile, les formations se font ainsi pour les personnel afin d'accomplir le recensement des besoins pour améliorer leur compétences.

? Incohérence entre le poste et les compétences de la personne.

> un agent bien formé, qualifier, assidu, ponctuel, toujours prêt à innover et recruté il y a plusieurs années n'est pas promu à un grade supérieur ou à une fonction supérieure

> Comparativement à un autre récemment recruté, universitaire soit - il, et sans expérience, recruté au grade de Chef de Division et en suite gravir d'année en année des fonctions supérieures ; et dans moins de deux ans, il se retrouve à la tête du Département.

? Absence de la gestion des conflits.

Section 3 : Synthèse et recommandation

I- Synthèse :

Le Maroc connaît actuellement un essor dans le secteur de la GRH et aussi en Recrutement ; avec la mondialisation, les établissements sont à l'affût des profils adaptés à leurs exigences. D'une autre part, plusieurs candidats souhaite accéder au marché de l'emploi, une catégorie parvient à décrocher des postes avec aisance, d'autres plus difficilement souvent en raison de leur formation considérée comme inadaptée pour la vie professionnelle actuelle.

Et, les cabinets de recrutement vacillent entre les employeurs et tout profit confondu en recherche d'emploi, notre travail était de découvrir les différents outils d'évaluation et plus particulièrement la gestion du personnel.

En réalisant notre recherche, on distingue les approches de recrutements qui varient entre le psychologue du travail, le statisticien, le consultant RH, le chargé de recrutement... On retrouve différentes perceptions, stratégies et logiques, au sein de l'ANP.

Les outils d'évaluation varient selon la culture des directeurs. Il existe un certain nombre des administrations publique qui ne s'appuie sur l'outil d'évaluation traditionnel c'est-à-dire les tests écrits seulement, et il y a d'autre administration qui exerce son métier en se basant essentiellement sur le test plus un entretien sans confirmation par d'autres méthodes et sans recherche pour améliorer ni la qualité, ni la fiabilité de son service.

L'objectif essentiel de ce travail est de faire prendre conscience que la seule manière d'être efficace, en matière de gestion des Ressources Humaines, est d'utiliser des méthodes d'évaluation dont la pertinence a été scientifiquement prouvée. Et, cela ne peut se réaliser qu'avec des équipes multidisciplinaires au sein des administrations publiques, sensibilisées à la fiabilité de la pratique.

Le recrutement n'est pas une science exacte, et le recruteur est exposé à Commettre des erreurs dans plusieurs étapes du procès recrutement.

Pour que la ANP fonctionne correctement a besoin de s'appuier sur un cadre cohérant dans lequel s'articulent les relations entre les individus qui la composent en outre l'entreprise se compose des organes (direction, département, service ...) .et des relations que ces organes entretiennent entre eux

II- Recommandations :

RECRUTEMENT :

Ce que l'on peut retenir de notre recherche :

- La pratique de recrutement et en particulier en utilisation des outils d'évaluation, est une pratique qui assure plus ou moins une certaine validité et également un cadre professionnel pour les établissements publiques, il suffit d'ériger juste de bonnes équipes de travail, conscient des enjeux du métier.

- La méthode la plus valide pour le candidat marocain, bien sûr avec l'administration des tests de recrutement, reste à notre avis, les concours (tests écrits). La mise en situation offre la possibilité de tester les connaissances, l'action, et ce qui permet de dresser un portrait de la structure mentale.

- Organiser les tests de recrutement par famille de métiers, afin de mieux gérer ces outils et optimiser les coûts.

- L'actualisation des méthodes d'évaluation de recrutements.

- En ce qui concerne, les tests de recrutement sont appropriés, bien qu'ils ne soient pas assez variés à notre avis ; il est question d'une affaire de coût mais il est essentiel d'allouer un budget dans ce sens.

Alors, il serait très constructif de cibler chaque compétence avec un outil différent, d'établir une classification par familles de métiers, pour mieux optimiser l'utilisation. On remarque aussi que certains tests sont quasiment inexistants (tests de valeurs, de style personnel, d'intelligence émotionnelle.

1. Reconnaissance de la personne et de ses accomplissements

2. Aider les personnes à mieux communiquer, et particulièrement à formuler leurs requêtes de manière claire pour leur entourage.

3. Recruter d'autres personnels. 50

Motivation :

· veiller à ce que chaque collaborateur soit motivé

· Pour que l'ANP garde un degré de motivation élevé elle doit veiller sur Les relations avec sa hiérarchie, ses collègues, l'ambiance de travail, le cadre de travail, les perspectives d'évolution de carrière, l'équilibre vie professionnelle / vie privée, degré d'autonomie, marges de décisions et responsabilisation .

· valoriser le positif et ce que l'on attend du collaborateur mais savoir aussi pointer du doigt ce qu'il faut améliorer (on ne critique jamais la personne dans son ensemble mais des faits précis et ciblés)

· la reconnaissance du travail et des efforts fournis

l'aspect financier: primes, augmentations de salaire, intéressement aux résultats. Ces aspects étant bien sûr basés sur la performance.

FORMATION

· Recrutement adéquat au poste

· Formations afin d'être compétent dans le sens des missions du poste

· Changement de poste de la personne au poste qui lui y ai convenable à ses compétences

GESTION DU CARRIERE

1- Acquérir les méthodes d'analyse permettant de découvrir sa nouvelle fonction ou un nouveau service et de dégager les grands axes des évolutions possibles pour votre carrière,

2- Identifier toutes les sources d'information officielles et informelles, recenser et assimiler les informations nécessaires à la compréhension de la structure et de sa stratégie,

3- Comprendre les autres acteurs et évaluer les rapports de force, les alliés et les autres,

4- Élaborer un diagnostic de son poste, sur les 3 champs du management : pilotage des équipes, organisation de l'activité, développement des compétences,

5- Faire partager sa vision de son rôle et de ses buts en adaptant son style de management aux enjeux et en communiquant avec efficacité vers ses collaborateurs et sa hiérarchie

Une réunion - pourquoi faire ?

Pour parler de problèmes professionnels ?

Une des pathologies de l'entreprise : « La réunionite »
Démotivant N°1 par rapport à la pratique de réunions

!!!Une réunion est un moyen pour aller d'un point à un autre

Une réunion est un outil destiné a produire des résultats

Décisions et plan d'action

Les méthodes structurelles de gestion des conflits :

De tout ce qui précède ,j'oserai croire que si les personnel de l'ANP n'accèdent pas facilement à l'avancement en grade.

En outre, j'ai constaté que s'il n'y avait pas de promotion ;Car, qui dit avancement en grade, dit augmentation de rémunération. Or, ne sachant comment augmenter la rémunération des agents, la hiérarchie aurait jugé bon de surs soir ce processus.

. Il s'agit d'abord de savoir s'il convient d'admettre que les agents puissent gravir, grade après grade, l'ensemble de la hiérarchie administrative et quelles que soient leurs qualifications initiales, se trouver au terme de leur carrière à la tête des plus hautes responsabilités de grade, de l'Etat. Il s'agit surtout de savoir selon quels

principes sélectionner ceux qui, au sein du service, pourront bénéficier d'un avancement de grade, autrement dit de préciser la « filière » qui permettra de choisir les plus aptes à s'élever dans la hiérarchie ».

Et enfin, si aux yeux des personnel , l' ANP a l'occurrence de Contrôle, au niveau de gestion du personnel étaient inefficaces, nous estimons que ce serait à cause de l'insuffisance de la décentralisation des services publics de moyens matériels et financiers mis à leur disposition. Car dans toute organisation, pour qu'il y ait promotion, il faut surtout disposer des moyens nécessaires.

L'intérêt théorique de cette recherche se fonde sur l'appréhension des critères subjectifs qui étaient très déterminants dans la gestion du personnel de carrière de l'ANP

- FOMBONNE, J. Ressources humaines. Editions d'Organisation, Paris, 2000.

- ERNOULT, Victor. Recruter sans se tromper, collection de l'institution Man Power, Ed. D'Organisation, 2^ème édition, Paris 2004.

- PERETTI, Jean-Marie, Ressources humaines, Ed Vuibert, 6ème édition, Paris 2001

- Marie TRESANINI, Evaluer les compétences.

- PERETTI, Jean Marie. Gestion des Ressources Humaines, Ed. Vuibert, 6^ème édition, Paris 2001.

- ERNOULT, Victor. Recruter sans se tromper, Ed d'Organisation, 2ème édition, Paris 2004.

- Définition du dictionnaire Hachette, Edition 2005.

Webographie

www. L'entreprise.com

www.Journal du net/ management.com www. PsychoMyl.com

www. Optioncarriere.com www.journal du net/ Management.com

Erreur ! Référence de lien hypertexte non valide.

www.memoireonline.com/05/06/158/m_gestion-du-personnel.html www.mem.gov.ma