Stratégie d'optimisation de trésorerie dans une institution sociale. cas de la CNSS ( la Caisse Nationale de Sécurité Sociale )au Burkina Faso

Ministère des enseignements BURKINA FASO

Secondaire et Supérieur(MESS) unité-progrès-justice
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Institut Supérieur d'Informatique et de Gestion

Mémoire de fin de cycle pour l'obtention de la licence professionnelle en science des techniques comptable et financière

Stage effectué du 02 juillet au 31 septembre 2012

THEME

STRATEGIE D'OPTIMISATION DE

TRESORERIE DANS UNE INSTITUTION

SOCIALE : CAS DE LA CNSS

Présenté par TOE DAOUDA LAWA TAN

Directeur de mémoire Maitre de stage

M Didier ZOUNGRANA, Ph D/C M Ibrahim DRAME

Economiste, enseignant à l'ISIG inspecteur financier et comptable

Dédicace



1

Je dédie ce mémoire à :

? ma mère TOE Mariam, pour son affection, sa considération et ses sacrifices ;

? mon père TOE Guinlé Yaya pour son soutien, ses précieux conseils et son infatigable

appui ;

? mon oncle TOE Seydou, pour son soutien et sa disponibilité ;

? mon frère TOE Boukari, pour sa confiance et ses conseils ;

? ma tendre soeur TOE Maminata, qui m'a toujours soutenu.

Puissiez-vous y trouver les fruits de votre soutien immodéré.



2

Remerciements

La réalisation de ce mémoire est le fruit d'un dur labeur, de nombreuses privations, mais aussi de l'appui et conseils de plusieurs personnes à qui nous tenons à témoigner notre profonde gratitude.

Nous tenons à remercier particulièrement

Monsieur Didier ZOUNGRANA, notre directeur de mémoire pour sa disponibilité, ses conseils, sa rigueur et ses remarques ;

Monsieur Ibrahim DRAME, notre maitre de stage pour son encadrement, et sa disponibilité face à nos sollicitations ;

La Caisse Nationale de Sécurité Sociale et tout son personnel de la direction financière et comptable pour l'accueil chaleureux et l'agréable séjour passé au sein de cette institution ;

Monsieur Issouf YIGO directeur financier et comptable, pour son aide dans l'obtention de notre stage ;

Madame Véronique KABORE chef de la comptabilité, pour l'appui combien inestimable dans la rédaction de ce mémoire et particulièrement dans l'obtention des données statistiques ;

Madame YAMEOGO de la section compte régionaux, pour sa disponibilité dans l'apprentissage durant ces trois mois ;

Madame Andrea KAMBOU, pour son appui dans l'amélioration de nos connaissances ;

Madame Rosalie KARFO de la section recette pour son aimable accueil au sein de la section recette ;

Nous ne saurions terminer, sans remercier tous ceux qui de près ou de loin ont contribués de quelque manière que ce soit à la réalisation de ce modeste travail.

En dépit des efforts consentis par les uns et les autres pour améliorer la qualité de ce document, il se peut que des insuffisances demeurent. Si elles venaient à être décelées, nous en portons l'entière responsabilité.



3

Liste des sigles et abréviations

AN Assemblé Nationale

BFR Besoin en Fond de Roulement

BFRE Besoin en Fond de Roulement d'Exploitation

BFRHAO Besoin en Fond de Roulement Hors Activité Ordinaire

BMTN Bon à Moyen Terme Négociable

BRI Banque de Règlementation Internationale

BT Billet de Trésorerie

BTN Bon de Trésor Négociable

CAMES Conseil Africain et Malgache pour l'Enseignement Supérieur

CCPF Caisse de Compensation des Prestations Familiales

CCPFRP Caisse de Compensation des Prestations Familiales et des Risques Professionnels

CD Certificat de Dépôt

CE Chargé d'Etude

CFA Communauté Financière Africaine

CMCC Crédit de Mobilisation des Créances Commerciales

CPS Caisse de Prévoyance Sociale

EPIC Etablissement Public à Caractère Industriel et Commercial

EPPS Etablissement Public de Prévoyance Social

FMI Fond Monétaire International

FRNG Fond de Roulement Net Global

HT Hors Taxe

ISIG Institut Supérieure d'Informatique et de Gestion

ITLS Inspection du Travail et des Lois Sociales

OCDE Organisation pour la Coopération et le Développement Economique



4

ONU Organisation des Nations Unies

PIB Produit Intérieur Brut

RLG Ratio de Liquidité Général

RLI Ratio de Liquidité Immédiate

RLR Ratio de Liquidité Réduite

SARL Société a Responsabilité Limité

SBIF Société Burkinabé d'Intermédiation Financière

SMIG Salaire Minimum Interprofessionnel Garanti

TCN Titre de Créance Négociable

TN Trésorerie Nette

TTC Tout Taxe Comprise

TVA Taxe sur la Valeur Ajoutée

USA United States of America

VMP Valeur Mobilière de Placement



5

Liste des tableaux, figures, et graphiques

Liste des tableaux

Tableau 1:encaissement sur vente et autres encaissement pour une année 23

Tableau 2: Décaissement prévue pour une année 23

Tableau 3: Budget de TVA 24

Tableau 4: Budget de trésorerie 24

Tableau 5: évolution des recettes encaissées par la CNSS entre 1997 et 2001en franc CFA 54

Tableau 6: situation des participations de la CNSS en 2000 et en 2001 en franc CFA 54

Tableau 7: états des prêts octroyés par la CNSS aux entreprises au 31/12/02 franc CFA 56

Tableau 8:situation des DAT de la CNSS au 31/12/2000 en franc CFA 57

Tableau 9:la situation des actions détenues par la CNSS ainsi que les dividendes perçus en 2000 et en

2001 en franc CFA 58

Tableau 10:proposition de budget de trésorerie pour la CNSS 61

Liste de figures

figure 1 ::synthèse de construction du budget de trésorerie: 26

figure 2: illustration du chart en chandelier 33

figure 3:Illustration des figures de continuation de tendance 34

figure 4:illustration du double top 35

figure 5: illustration d'un achat de call 38

figure 6:illustration d'un achat de put 39

figure 7:illustration d'une vente de call 40

figure 8:illustration d'une vente de put 41

figure 9:présentation du modèle d'analyse 47

Liste des graphiques

graphique 1: évolution des encaissements de la CNSS de 2006 à 2010 en millier de francs 50

graphique 2:évolution des dépenses techniques entre 2000 et 2010 en millier de franc 51

graphique 3: évolution des dépenses de fonctionnement de la CNSS entre 2008 et 2010 en

millier de franc 52
graphique 4: évolution comparée des encaissements et décaissements de la CNSS de 2008 à

2010 en millier de franc 53



6

Table des matières

Dédicace Remerciements Liste de sigles et abréviations Liste de tableaux, figure et graphique Tables de matières	1 2 3 5 6
Avant-propos	.9
Résumé	..11
Introduction générale	12
Chapitre I cadre théorique de l'étude	16
I. Quelques indicateur de l'équilibre financier	16
I.1 Indicateurs fondamentaux de l'équilibre financier	17
I.1.1 Fond de roulement net global	17
I.1.2. Besoin en fond de roulement	18
I.1.3. Trésorerie nette	18
I.2 Approche de la trésorerie par les ratios	19
I.2.1 Ratio de liquidité général	19
I.2.2. Ratio de liquidité réduite	20
I.2.3. Ratio de liquidité immédiat	20
II. Prévision de la situation de trésorerie	21
II.1 Prévisions financières à court terme : le budget de trésorerie	21
II.1.1. Budget des encaissements	22
II.1.2. Budget des décaissements	23

II.1.3Budget de la TVA 24

II.2 Plan de trésorerie 27

II.2.1. Élimination des soldes très largement excédentaires 27

II.2.1.1 Placements bancaires 27

II.2.1.2. Placements sur les marchés financiers 28

II.2.2. Élimination des soldes déficitaires 29

II.2.2.1 Mobilisation des créances commerciales 29



7

II.2.2.1.1 Affacturage 29

II.2.2.1.2 Escompte des effets de commerce 29

II.2.2.1.3 Daily 30

II.2.2.2 Crédits bancaires de trésorerie 30

III. Gestion des risques financiers 31

III.1 Différents types de risques 31

III.1.1 Risque de taux de change 32

III.1.2 Risque de taux d'intérêt 32

III.1.3 Risque de prix de matière 32

III.2 Méthodes de gestion des risque financiers 32

III.2.1 Gestion opérationnelle des risques 33

III.2.1.1 Outils d'analyse techniques 33

III.2.1.2 Théorie moderne du portefeuille et principe de diversification 35

III.2.1.2.1Théorie de MARKOWITZ 35

III.2.1.2.2Espérance, beta et corrélation des titres financiers 36

III.2.2 Utilisation d'instruments financiers spécifiques 36

III.2.2.1Produits dérivés fermes (FORWARD, futurs et le swap) 36

III.2.2.2.Produits dérivées optionnels 37

Chapitre II cadre méthodologique 42

I. Présentation de la CNSS 42

I.1 Cadre juridique de la CNSS et mission 43

I.1.1 Cadre juridique de la CNSS 43

I.1.2 Missions de la CNSS 43

I.2 Organisation fonctionnelle et structurelle de la CNSS 44

II. Méthodologie de rédaction 45

II.1 Revue de littérature 45

II.. Outils d'analyse et de collecte de données 47

Chapitre III Analyse et discussion des résultats 49

I. Opérations de trésorerie de la CNSS 49

I.1. Opérations d'encaissement et de décaissement de la CNSS 49

I.1.1 opérations d'encaissements 49

I.1.2 opérations de décaissements 50



8

I.1.2.1 Dépenses techniques 50

I.1.2.2 Dépenses de fonctionnement 51

I.1.2.3.Dépenses d'investissement 52

Croisement entre encaissement et décaissements 52

I.2 Différents placements de la CNSS 53

I.2.1 Placements à long termes 53

I.2.1.1. Investissements dans l'immobilier 53

I.2.1.2. Titres de participations 54

I.2.1.3. Les prêts ou avances de trésorerie 55

I.2.2 Placements à court terme 56

I.2.2.1 Dépôt à terme (DAT) 56

I.2.2.2 Les actions 57

I.2.2.3 Les obligations 58

II. Critiques et recommandations 60

1. Critique 60

2. Recommandations 60

Conclusion générale 62

Références bibliographiques 63



9

Avant-propos

L'Institut Supérieur d'Informatique et de Gestion (ISIG-International) a été fondé en octobre 1992.C'est un établissement d'enseignement supérieur privé laïc agréé par l'Etat. ISIG international est une SARL dont l'objectif est le développement de l'enseignement supérieur, de la recherche scientifique, des prestations technologiques de l'employabilité et des prestations de services pour un développement durable du Burkina Faso et des autres pays d'Afrique.

L'Institut, qui délivre des diplômes de types Licence, Master et bientôt le Doctorat, aspire devenir un centre d'excellence régional par ses méthodes d'enseignement originales et sa politique d'accompagnement rapproché des cadres d'entreprises. Ses diplômes sont déjà reconnus par le Conseil Africain et Malgache pour l'Enseignement Supérieur (CAMES). L'obtention du Diplôme de licence professionnelle se prépare en deux phases. La première est caractérisée par une formation théorique de trois ans pour les titulaires du baccalauréat. La deuxième étape est caractérisée par un stage qui a pour objectif de permettre à l'étudiant d'appliquer ses acquis théoriques au niveau de l'entreprise et de s'imprégner de la réalité du terrain, ce qui facilitera son insertion future dans le monde du travail. Il a également pour but de garantir un fort apport en compétence pour les cadres formés et leur permettre une intégration facile en milieu professionnel.

Depuis 2011, l'ISIG est devenu une université et délivre des diplômes dans plusieurs domaines de formation à savoir :

+ Finance comptabilité ;

+ Gestion commerciale/marketing ;

+ Assurance banque ;

+ Finance banque ;

+ Communication d'entreprise ;

+ Gestion des ressources humaines ;

+ Génie électronique ;



10

? Informatique ;

? Réseau télécom ;

? Management de l'environnement et du développement durable.

Résumé



11

Dans ce mémoire, nous avons étudié les différentes stratégies que la CNSS adopte pour optimiser son portefeuille d'actif liquide. Les résultats de cette étude sont fondés sur l'usage des annuaires statistiques de la CNSS. Nous avons bien voulu pousser l'étude loin pour étudier les différents ratios notamment ceux de solvabilité et de liquidité, mais compte tenu de la confidentialité des états financiers, cela n'a pas été possible. De cette étude, il ressort que la CNSS dispose d'une liquidité conséquente à la clôture de chaque exercice et qu'elle n'a pas encore eu de problèmes de trésorerie. Si trouver des modes de financement est un souci pour les entreprises, savoir gérer ses excédents est aujourd'hui une des préoccupations majeures. La CNSS consciente de cela, diversifie ses placements pour non seulement s'assurer une rentabilité mais aussi se protéger des risques financiers. En se fondant sur ces résultats, des recommandations ont été formulées à la CNSS qui pourrait contribuer à rendre encore plus dynamique son arsenal financier si elles étaient pris en compte. Ce sont entre autre l'élaboration d'un budget de trésorerie, le renforcement du service des opérations financières...etc.

Mots clé : optimisation ; trésorerie ; stratégie.



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Introduction générale

Après la seconde guerre mondiale, les activités des entreprises leur permettaient de dégager des marges bénéficiaires assez importantes. Ces activités génèrent de plus en plus des recettes pour les entreprises elles même, mais aussi pour l'économie. En effet, le produit intérieur brut (PIB) mondial a triplé entre 1953 et 1973, suivi d'un doublement de 1973 à 1998 (FMI, 2000). De plus, l'érosion monétaire rendait facile le remboursement des prêts par les entreprises, car les conditions bancaires étaient souples. Mais depuis quelques années, et précisément avec la crise de 2007 et ses corollaires, fort est de constater un renversement de la tendance. En fin décembre 2008, le niveau des bourses de valeur apparaissait bien dégradé puisque les cours de leurs indices représentatifs exprimés en dollars avaient décliné fortement par rapport à fin décembre 2007. (USA : -38%, EUROPE : -49%, ASIE : -42%). Aucune place boursière n'a été épargnée. Environ 26000 milliards de dollars de capitalisation boursière ont été détruites sur l'année soit environ deux fois le PIB des USA ou encore quatorze fois celui de la France (Banque Mondiale, 2009).

Selon Obstfeld et Rogoff (2009), si les déséquilibres mondiaux n'ont pas été à l' origine de la crise mondiale de 2007, ils en ont été cependant un élément déterminant critique. Ces déséquilibres liés à la mauvaise gestion financière ont plongés plusieurs entreprises dans de grosses difficultés financières. Certaines se sont retrouvées en redressement judiciaire et d'autre confronter à la recherche de trésorerie pour compenser la baisse de leur chiffre d'affaires. Le nombre important d'entreprises touchées par la crise financière mondiale a contribuées à dégrader la croissance économique mondiale. En effet, en 2011, l'économie mondiale a connu une croissance de 2.8%, ce chiffre est en baisse par rapport à celui de 4% affiché en 2010 (ONU, DESA, 2012) en raison essentiellement à la baisse de la demande et à des incertitudes. La croissance dans les pays développés a diminuée, passant de 2.7% en 2010 a seulement 1.3% en 2011 en raison à la fois des facteurs liés à la demande et à l'offre (ONU ; DESA 2012). La demande intérieure, notamment dans les pays développés a stagné en raison du chômage élevé et de l'érosion de la confiance des consommateurs et des entreprises. La crainte d'une nouvelle récession s'étant généralisée. Dans l'union européenne (UE), la croissance a reculée passant de 2% en 2010 à 1.6%, la zone euro n'enregistrant que 1.5% en 2011 (ONU ; DESA 2012).



13

La croissance des USA s'est ralentie, passant elle de 3% en 2010 à 1.7% en 2011 (ONU ; DESA ; 2012) et selon les prévisions, le taux devrait chuter à 1.5% en 2012. L'économie japonaise, après avoir connu une croissance de 4% en 2010 s'est contractée et a chuté de 0.5% en 2011 en raison du choc sur la consommation privée et l'investissement (ONU ; DESA 2012). Quant à l'Afrique, sa croissance a fléchie, passant de 4.6% en 2010 à 2.7% en 2011. La crise de la dette souveraine dans la zone euro, présente le risque de baisse le plus grave pour l'économie mondiale en 2012 (OCDE ; 2011). Certes, l'ombre de la crise est moins d'actualité dans le paysage financier africain en général et particulièrement au Burkina Faso, mais la période est propice pour se pencher sur les problèmes de trésorerie des entreprises.

De nos jours, les problèmes liés à la trésorerie constituent le plus souvent des goulots d'étranglements des entreprises. Chaque année, le nombre d'entreprises confronter à la recherche de trésorerie n'a cessé de croitre. Selon Sion (2003) « gérer la trésorerie et la relation bancaire », d'une simplicité apparente, ces problèmes sont complexes et requièrent non seulement de la réflexion mais aussi et surtout une bonne méthode d'approche de la part du trésorier pour maitriser les techniques permettant : d'établir les prévisions de trésorerie ; d'équilibrer la trésorerie ; de contrôler les prévisions et les réalisations. Pour naitre, détenir du capital, être autonome et pérenne, les entreprises se heurtent aux problèmes financiers. Les ressources sont rares et surtout onéreuses. Les fonds collectés sont mal exploités plutôt que de chercher à les fructifier en les engageant dans un processus qui dégage une plus-value afin d'assurer l'autonomie et gommer l'état de dépendance financière vis-à-vis de l'extérieur. Mihigo (2007).

Ainsi, la trésorerie, poste sensible de toute organisation est au centre de toutes les opérations mener par celle-ci et en est la matérialisation en terme monétaire de toutes ses décisions et opérations. Gérer la trésorerie ne répond plus à une simple optimisation de la structure financière. Il est crucial pour une entreprise de savoir gérer ses ressources. Son bon fonctionnement nécessite qu'une attention particulière soit apportée au respect des équilibres financiers, a un suivi budgétaire, aux mécanismes de financement des déficits et au choix de meilleures opportunités de placement. La trésorerie de l'entreprise doit être à mesure de contrôler l'ensemble de ces indicateurs représentatifs du baromètre de sa santé financière. L'entreprise a besoin de ressources financières pour faire face à ses dépenses à court et moyen termes. Pour donc s'assurer la présence de ses ressources en temps voulu, l'entreprise doit travailler à maintenir l'adéquation entre ses fonds et ses besoins ; prédire ses recettes et dépenses éventuelles ; trouver des modes de financement ou placement optimal.



14

Ainsi donc, comme toute entreprise et/ou institution, les problèmes de trésorerie s'imposent aux établissements publics de prévoyance sociale en général et particulièrement à la CNSS ou nous avons effectué notre stage. Pour élucider ce qui précède, voici un bref aperçu de quelques problèmes que nous avons détecté à la CNSS :

? la CNSS n'est nullement rigoureux quant au recouvrement des loyers d'immeubles. En effet, certains locataires connaissent des arriérés d'année de leur loyer ;

? les employeurs connaissent plusieurs arriérés du paiement de leurs cotisations sociales (selon l'annuaire statistique n°17 de la CNSS, 3 938 170 567 F CFA ne sont pas recouvrés de façon spontanée sur 37 182 870 491 F CFA) ;

? l'absence d'un budget de trésorerie et la non maitrise des outils de gestion ;

? le manque de ressources humaines à même d'assurer une bonne planification financière.

Au regard de tout ce qui précède, une question centrale mérite d'être posée :

Quelles sont les stratégies appliquées par la CNSS en vue d'optimiser sa trésorerie ?

Toute entreprise désireuse d'assurer une certaine pérennité doit respecter plusieurs règles comptables et financières. Au nombre de celle-ci, les prévisions de trésorerie occupent une place de choix. Mandelbrot (1989) est l'un des prévisionnistes de trésorerie qui a l'instar de ses prédécesseurs a marqué le monde financier par la théorie des fractales. Quant à N'Guyen (1972), la décision de gestion de trésorerie au jour le jour a pour objectif principal de minimiser les frais financiers et maximiser les produits financiers tout en garantissant la solvabilité et le respect des contraintes règlementaires. De plus, la couverture contre les risques financiers est d'actualité de nos jours et représente un moyen incontournable pour pallier à la volatilité du marché. Bodnar et al (1998) trouvent que 50% de entreprises américaines non financières ont recours aux instruments dérivés et que les variations des taux d'intérêts, des taux de change et des prix sont des sources pertinentes de risque pour respectivement 83%, 76% et 56% de ces firmes. Tout ceci nous conduit donc à nous poser les questions spécifiques suivantes :

? quel système de prévision de trésorerie est utilisé par la CNSS ?

·



15

quel usage est fait des excédents de trésorerie et comment la CNSS finance-t-elle ses déficits ?

· quelles sont les techniques de couvertures appliquées par la CNSS pour se prémunir contre les risques financiers ?

Ce mémoire se fixe comme objectif principal d'évaluer et de critiquer les méthodes d'optimisation de trésorerie appliquer par la CNSS afin d'apporter des solutions aux problèmes constatés. , Plus spécifiquement, il s'agira:

· d'évaluer la qualité des prévisions de trésorerie de la CNSS. Celui-ci revêt une grande importance, car il n'est pas chose aisé de connaitre la situation de trésorerie d'une période t+1 en t. elle permettra donc d'anticiper sur la période à venir ;

· d'analyser et critiquer les différents placements, ainsi que le mode de financement des déficits de la CNSS. Compte tenu de l'importance des ressources dont dispose la CNSS, la question de l'usage a postériori à toute son importance ;

· d'évaluer les méthodes de couverture financière de la CNSS. L'incertitude que pose le problème des prévisions amène les entreprises à l'usage de certains produits dit financiers pour se prémunir des incertitudes du futur.

Pour mieux cerner notre étude, dans le but d'apporter des éléments de réponses à nos différentes questions, les hypothèses suivantes sont formulées :

· la CNSS ne dispose pas d'un budget de trésorerie ;

· les placements de la CNSS ne sont pas optimaux ; et le cout de ses financements est élevé

· la CNSS ne se couvre pas contre les risques financiers

Le présent travail s'articule autour de trois chapitres. Dans un premier temps, nous aborderons le cadre théorique de l'étude en exposant les différentes théories relatives à l'optimisation de la trésorerie, ensuite nous exposerons la méthodologie de recherche à travers deux sections.. Enfin dans le troisième chapitre, nous analyserons et discuterons les résultats obtenu



16

Chapitre I: Cadre théorique de l'étude

La trésorerie est au centre de toutes les opérations effectuer par l'entreprise. Elle peut être analysée comme l'ensemble des possibilités de paiement considérées par rapport à l'ensemble des engagements contractés. La situation nette découle donc des conditions dans lesquelles disponibilités et engagements vont se présenter les unes par rapport aux autres dans le temps. C'est ce qu'exprime la notion de solvabilité défini comme l'aptitude d'un agent économique à faire face à ses dettes lorsque celles-ci arrivent à échéance. La gestion de la trésorerie quant à elle se définie comme l'ensemble des décisions, règles et procédures qui permettent d'assurer à moindre cout, le maintien de l'équilibre financier instantané de la firme. La gestion optimale de la trésorerie consiste donc à prévoir, contrôler et maitriser la dimension et la date d'exigibilité et celle des disponibilités spontanées résultant du fonctionnement de l'entreprise, et à procurer en temps voulu et aux moindres couts les disponibilités complémentaires qui sont éventuellement nécessaires. Autrement dit, la gestion optimale de la trésorerie a pour objectif d'assurer la liquidité de la firme au moindre cout et émane d'une politique de trésorerie.

Dans ce chapitre, nous nous proposons de décrire les éléments de maintien de l'équilibre financier, le processus de planification financière, les différentes méthodes de gestion de risques financiers ainsi que les stratégies et moyens d'actions et les conditions de mise en oeuvre pour parvenir à l'optimum de gestion.

I Quelques indicateur de l'équilibre financier

Le terme trésorerie regroupe plusieurs notions liées à la gestion et à l'analyse financière. La trésorerie apparait en effet tant dans le tableau de financement que dans le tableau des flux de trésorerie avec des significations différentes. Nous retiendrons l'approche comptable de la trésorerie.

Selon Bonnet (2003), la « fonction de trésorerie recouvre des taches très diversifiées, plus ou moins importantes et plus ou moins fréquentes selon la taille et l'activité de l'entreprise. Ces tâches peuvent être distinguées en ces missions:

? Savoir gérer les fonds au jour le jour;

? Savoir faire face aux risques de faillites;

? Savoir apprécier l'évolution réelle de la situation de trésorerie et les risques de défaillance à « court terme » ;



17

? Savoir gérer les risques liés à l'évolution des taux d'intérêt et des taux de change.

Pour le comité de réglementation comptable, la trésorerie correspond aux disponibilités et à leurs équivalents. Les placements à court termes, très liquides, facilement convertibles en un montant connue de liquidité et dont la valeur ne risque pas de changé de façon significatives sont considérés comme des équivalents de trésorerie.

I.1 Indicateurs fondamentaux de l'équilibre financier

I.1.1 Fond de roulement net global

De tous les instruments d'appréciation de la situation financière d'une firme, le FRNG est le plus souvent utilisé tant par les dirigeant de l'entreprise que par ses banquiers. Le choix d'un tel indicateur se justifie par la règle fondamentale de l'équilibre financier qui stipule que les emplois de long termes doivent être financé par des ressources de duré comparables. Ainsi le FRNG se défini comme étant l'excédent des ressources durables sur les emplois stables, ou encore la partie à court terme de l'actif circulant non financer par le passif circulant.

Le calcul du FRNG se fait de deux manières

Cycle long (haut du bilan)

FRNG=Ressources durables - emplois stables

Cycle court (bas du bilan)

FRNG=Actif circulant - dettes circulantes

Le calcul du fond de roulement conduit à deux remarques.

Remarque 1 : FRNG > 0

Cela implique que les ressources de long terme de l'entreprise lui permettent de faire face à ses emplois de même durée, et que cela dégage un excédent lui permettant de financer ses besoins éventuels. En ce moment le FRNG est une ressource pour l'entreprise.

Remarque 2 : FRNG < 0

Ce cas illustre un déficit de fond stable à l'entreprise pour financer ses besoins d'investissement. Dans ce cas de figure, le FRNG est un emploi.



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Cependant, un fond de roulement positif ne suffit pas à apprécier la santé financière de l'entreprise. Ce fond de roulement doit pouvoir faire face à ses besoins, d'où la notion de besoin en fond de roulement.

I.1.2. Besoin en fond de roulement

Représentatif des capitaux immobilisés dans le cycle d'exploitation, le BFR s'explique par les décalages entre les dates d'engagement des opérations et celle de leur dénouement en trésorerie. Il y'a besoin lorsque l'actif circulant excède le passif circulant.

BFR= actif circulant (sauf disponibilité) -passif circulant (sauf découvert)

Le besoin en fond de roulement peut être éclaté en deux parties : la partie liée à l'exploitation de l'entreprise, on parle donc de besoin en fond de roulement d'exploitation(BFRE) et celle relative aux Operations non récurrentes, on parlera alors de besoin en fond de roulement hors activité ordinaire(BFRHAO). Lorsque le BFR > 0, on parle de besoin de financement car les emplois sont inferieur aux ressources. Dans le cas contraire, on parle de ressources de financement

I.1.3. Trésorerie nette

La trésorerie nette peut être déterminée de deux manières. Soit d'après la relation fondamentale de l'équilibre financier, soit d'après son caractère de marge de sécurité financière.

D'après la relation fondamentale de l'équilibre financier TN= FRNG - BFR

D'après la marge de sécurité financière

TN=disponibilité - crédit de trésorerie

Appréhender selon la relation fondamentale de l'équilibre financier ou selon le caractère de marge de sécurité, la trésorerie nette est la résultante de la politique d'investissement de l'entreprise chiffré par le FRNG et les conditions d'exploitation à l'image du BFR. Pour apprécier et suivre La santé financière de l'entreprise, une analyse doit être apportée à la trésorerie nette.



19

Le calcul de la trésorerie fait ressortir trois(03) cas de figure :

TN > 0, cette situation traduit le respect de l'équilibre financier et l'entreprise dispose des excédents de trésorerie qui lui permettent de financer d'éventuelles dépenses sans recours aux banques ; ou de procéder à des placements.

TN0, cette situation également traduit le respect de l'équilibre financier. Cependant, l'entreprise dans cette situation ne pourra pas faire face à d'éventuelles dépenses exceptionnelles.

TN < 0, dans cette situation, l'équilibre financier n'est pas respecté. L'entreprise devra donc recourir à des crédits de trésorerie pour financer la partie excédentaire de son BFR.

I.2. Approche de la trésorerie par les ratios

Un ratio est un rapport entre deux grandeurs significatives permettant de mesurer leur importance respectives et surtout leur évolution dans le temps. Les ratios permettent les comparaisons. Appliquer à l'analyse du bilan, ces ratios peuvent s'établir entre certaines masses du bilan ou entre les éléments significatifs du bilan

I.2.1. Ratio de liquidité général

Ce ratio est également appelé ratio de solvabilité à court terme. Il permet de répondre à la question suivante : l'argent disponible + l'argent immobilisé dans tous les stocks + l'argent que l'entreprise va encaisser de ses débiteurs, permettraient-ils d'assurer le paiement de toutes les dettes à court termes.

Analyse

? Oui, si le RLG > 1

? Si le RLG < 1, l'entreprise connait un problème de solvabilité à court terme. En cas de liquidation, elle ne pourra pas régler ses dettes à court terme par des créances de court terme. Dans ce cas, il faudrait vendre des immobilisations pour assurer le paiement des fournisseurs (ce qui est un mauvais signe) ou trouver une solution urgente de financement (emprunt, apport des actionnaires, etc.)

? Un ratio de liquidité général supérieur à 1 n'est cependant pas une garanti de liquidité pour l'entreprise. En effet, l'entreprise peut rencontrer des difficultés de trésorerie malgré un RLG > 1. C'est le cas où les dettes à court terme arrivent à échéance alors



20

que les créances arrivent à terme plus tardivement. Dans ce cas, l'entreprise serait obligée de trouver des solutions ponctuelles de financement dont la principale est le découvert bancaire. Cette solution n'est cependant pas une solution idéale car elle ne fait qu'accentuer le déséquilibre financier de l'entreprise. En effet, les concours bancaires augmente les dettes à court termes, pire, au cas où la banque cesserait d'apporter son concours, l'entreprise se retrouverait inévitablement en situation de cessation de paiement.

I.2.2. Ratio de liquidité réduite

Ici, on évalue la liquidité sans tenir compte des stocks. Deux raisons justifient ce retrait de stock. Un doute important pèse sur la réalisation des stocks. Un stock de produits finis élevé traduit une situation de mévente. Les stocks de matières premières ou de produits consommables exigent une transformation préalable. Il est donc hasardeux de spéculer en monnaie sur leur réalisation.

Le ratio de liquidité réduite permet de répondre à la question suivante : l'argent dont dispose l'entreprise plus l'argent que l'entreprise attend de ses créanciers suffit ils à payer toutes les dettes à court termes ?

Analyse

Normalement, le RLR doit être proche de 1. En effet pour éviter des problèmes de trésorerie, il doit avoisiner 1 afin de pouvoir faire face aux échéances des fournisseurs. Toutefois, l'entreprise malgré un RLR supérieur à 1 peut rencontrer des difficultés. C'est le cas des entreprises qui accordent des crédits client nettement supérieur aux dettes fournisseurs. L'idéal serait d'inverser la situation.

I.2.3. Ratio de liquidité immédiat

Ce ratio permet de savoir si l'argent disponible suffit à financer la totalité de dettes à court terme. Ce ratio est généralement inférieur à 1. Un RLI supérieur à 1 signifie que l'entreprise dispose de suffisamment d'argent pour financer non seulement les dettes à très court terme, mais aussi les dettes à échéance plus lointaine de l'ordre de six mois. Dans ce cas l'entreprise dispose de trop de liquidité synonyme « d'argent qui dort ». En général, l'argent disponible ne permet de pas financer la totalité des dettes à court termes.



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II Prévision de la situation de trésorerie

La gestion prévisionnelle de la trésorerie suppose une démarche en deux temps :

? L'élaboration du budget de trésorerie : document prévisionnel récapitulatif des encaissements et des décaissements de l'entreprise sur une période donnée (mois, trimestre, semestre,...)

? L'élaboration d'un plan de trésorerie : document issu du précédent et intégrant les moyens de financement à court terme ainsi que leur cout ou indiquant les placements envisageables avec pour objectif l'atteinte d'une trésorerie zéro.

Dans cette partie, nous verrons que la gestion de trésorerie est une gestion d'anticipation, et non une gestion de réactivité. Elle implique de comprendre parfaitement le cycle d'exploitation de l'entreprise et de connaitre avec précision ses principales échéances. Le plan de trésorerie doit récapituler rigoureusement les prévisions d'encaissements et de décaissements afin de permettre au trésorier d'anticiper les besoins de financement ou bien de placements. Cette démarche va nous conduire à déterminer la trésorerie et les conditions de son optimisation.

Selon Henri & al. (2000), la prévision des flux de trésorerie doit être menée à deux niveaux différents:

- au niveau du budget de trésorerie;

- au niveau du solde en valeur à travers la détermination de la trésorerie au jour le jour.

II.1 Prévisions financières à court terme : le budget de trésorerie

« Le budget de trésorerie est un état prévisionnel détaillé, en général établi mois par mois, qui

a pour objet de déterminer l'encaisse disponible et le montant des besoins de trésorerie disponible au maintien de la solvabilité de l'entreprise» Melyon (2008).

Selon Cabane (2008), la gestion de la trésorerie concerne la gestion à court terme des flux d'encaissements et de décaissements et l'optimisation permanente de leur ajustement. L'entreprise doit être à tout moment en mesure de faire face aux échéances qui se présentent (règlement d'un fournisseur, remboursement d'un emprunt, paiement du personnel), soit avec des liquidités disponibles, soit en obtenant sans difficulté et au meilleur coût les crédits à court terme nécessaires.



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Le budget de trésorerie enregistre non seulement les flux de trésorerie existants, mais aussi toutes les recettes et toutes les dépenses dont l'entreprise prévoit la perception ou l'engagement. Il peut s'agir de dépenses et recettes liées au processus d'investissement, d'exploitation ou de financement. Il donne une prévision des excédents et des déficits de trésorerie, en montant et en durée dans un double perspectif :

? Vérifier que les lignes de crédit initialement négociées suffiront à combler les besoins éventuels

? Définir les utilisations prévisibles de crédit par grande masses.

Le budget de trésorerie est donc un tableau de bord prévisionnel de l'offre et la demande de liquidité de l'entreprise. Il permet au trésorier d'optimiser le résultat financier de la société en mettant en concurrence les différentes banques ainsi que les marchés financiers. La prévision de la trésorerie vise deux objectifs essentiels :

? Assurer la solvabilité a cout terme

? Optimiser le résultat opérationnel et financier de l'entreprise

La construction d'un budget de trésorerie passe par l'élaboration de trois sous budget

II.1.1 Budget des encaissements

L'essentiel des encaissements provient des ventes effectuées par l'entreprise. Une vente peut être régler au comptant ou avec un délai de paiement. Cela signifie qu'une vente réalisée aujourd'hui peut entrainer un flux de trésorerie trente ou soixante jour plus tard. Ces décalages de flux de trésorerie doivent être anticipés et pris en compte. Ils sont souvent source de difficultés pour l'entreprise surtout si les crédits ne prennent pas la forme de créances commerciales mobilisables. Il est important de noter que certains encaissements de la période proviennent des ventes de la période précédente. L'information concernant ce type d'encaissement se trouve dans le bilan d'ouverture.



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Tableau 1:encaissement sur vente et autres encaissement pour une année

Eléments	Montant TTC	Janvier	Février	...		Décembre	Créances client du bilan (N-1)
						Vente de Janvier
						Vente de Février
						Vente de Décembre
						Totaux des encaissements sur vente
						Autres encaissements
						Encaissements totaux

Source : gérer la trésorerie. NATHALIE GARDES II.1.2.Budget des décaissements

Dans ce tableau sont concentrées toutes les dépenses anticipées à court terme de l'entreprise. Il existe une multitude de source de décaissement au sein de l'entreprise, dont les origines de trouvent dans les différents budgets recensant les charges d'exploitations. A ces dernières, il faut nécessairement ajouter les décaissements issus du budget de TVA, voir ceux du budget des investissements. Comme cela a été vu pour les encaissements, certains décaissements proviennent des engagements de la période antérieure

Tableau 2: Décaissement prévue pour une année

Eléments	Janvier	Février	...		Décembre	Dettes fournisseurs du bilan (N-1)
					Décaissements/achat
					Règlement de TVA
					Salaires
					Charges sociales
					....
					Décaissements totaux

Source : Gérer la trésorerie. NATHALIE GARDES



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II.1.3. Budget de la TVA

Pour élaborer un budget de TVA, il est important de connaitre le régime fiscal auquel l'entreprise est soumise. La TVA calculer au mois M sera réglée en M+1

Tableau 3: Budget de TVA

Eléments	Janvier	Février	...		Décembre	TVA collectée
					TVA déductible
					TVA a décaissé
					Règlement TVA

Source : Gérer la trésorerie. NATHALIE GARDES

La détermination des trois sous budget ci-dessus conduit à l'élaboration du budget de trésorerie. Il rend possible la détermination du solde de trésorerie pour la période à venir, et se présente comme suit :

Tableau 4: Budget de trésorerie

Elément	Janvier	Février	...		Décembre	Trésorerie au début du mois
					Encaissements
					Décaissements
					Trésorerie fin du mois

Source : Gérer la trésorerie. NATHALIE GARDES



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Cependant, le budget de trésorerie ne regroupant que des recettes encaissées et des dépenses décaissées, il est évident que ne doivent pas y figurer: les dotations aux amortissements et provisions, la valeur comptable des cessions d'immobilisations, les variations de stocks qui sont considérées comme des charges non décaissables ; les reprises sur amortissements et provisions, les quotes-parts de subventions virées au compte résultat qui sont considérés comme des produits non encaissables Ye & al, (2007)



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Figure 1 :synthèse de construction du budget de trésorerie



Source : Gérer la trésorerie. NATHALIE GARDES



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II.2. Plan de trésorerie

L'entreprise peut souhaiter affiner les informations données par le budget de trésorerie en faisant intervenir l'escompte des effets escomptables et les placements des excédents prévus. Il s'agit ici de procédé à des ajustements pour résorber ces soldes.

Une fois le budget de trésorerie prévisionnel établi, le trésorier doit se poser les questions suivantes :

? En cas d'excédent de trésorerie, quel placement effectuer ? pour quel montant ? pour quelle durée ?

? En cas de déficit de trésorerie, quel type de financement faut-il privilégié ? pour quel montant ? pour quelle durée ?

Selon Deprez et al (1999), la gestion de la trésorerie doit conduire à une gestion équilibrée: gérer l'insuffisance (c'est rechercher tous les moyens qui permettent à l'entreprise d'y faire face) et gérer l'excédent (c'est rechercher tous les moyens qui permettront à l'entreprise à l'employer pour des placements.

II.2.1. Élimination des soldes très largement excédentaires

Ils sont le plus souvent utilisés à court terme pour :

? Rembourser par anticipations les emprunts à long terme

? Financer les programmes d'acquisition des investissements prévus

? Réaliser des placements financiers a cout terme.

Quelques placements financiers

En ce qui concerne les placements, l'entreprise doit définir au préalable quel niveau de risque elle est disposée à prendre et par conséquent à quel niveau de rendement elle se limite. Il s'agit donc de gérer le couple rentabilité risque admissible.

II.2.1.1 Placements bancaires

? Les dépôts à terme (DAT) : il consiste en un dépôt de fond sur un compte spécial pour une durée généralement de trois (03) mois minimum à l'aide d'une lettre de



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blocage. Le taux de rémunération est fixé librement d'un commun accord entre la banque et l'entreprise.

? Les bons de caisse : ce sont des titres négociables représentatifs d'une créance à court terme ou à moyen terme. Ils sont à l'ordre ou au porteur. Ils sont généralement émis par les banques. Le taux d'intérêt est librement négociable.

Il existe des bons à échéance fixe et des bons d'épargne à intérêt progressifs. La durée se situe entre un (01) mois à cinq (05) ans. Ils sont remboursable à tout moment à l'issue du troisième mois.

II.2.1.2. Placements sur les marchés financiers

Selon Hutin (2010), on distingue: les Valeurs mobilières de placement (VMP), les titres de créances négociables (TCN) et les placements auprès des organismes de placement en valeurs mobilières(OPCVM).

? Les valeurs mobilières de placement (VMP) : elles réunissent les trois caractéristiques suivantes : elles sont négociables ; elles confèrent des droits identiques par catégorie et elles sont cotées ou susceptible de l'être.

? Les actions : ce sont des titres qui constatent le droit d'associé dans une société. Ils sont risqués.

? Les obligations : ce sont des titres négociables à intérêt fixe ou variables. Ils sont peu risqués, mais risquées en taux.

? Les titres de créances négociables (TCN) : il existe différent TCN(Les bons de trésor négociables(BTN), les billets de trésorerie(BT) les certificats de dépôts(CD)).

L'usage des TCN et notamment des BT tendent à court circuiter le banquier, intermédiaire traditionnel entre l'emprunteur et le prêteur. C'est ce que l'on appelle la désintermédiation bancaire.

On distingue cinq(05) grand groupe de portefeuille en fonction des objectifs de gestion :

Le portefeuille prudent : protection du capital avec un rendement optimum. Il est constitué de 20% d'action ; 60% d'obligation ; 20% de titre monétaire



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Le portefeuille équilibré : recherche d'un rendement équilibré avec préservation du capital constitué lui de 1/3 d'action ; 1/3 d'obligation ; 1/3 de titre monétaire

Le portefeuille dynamique : recherche de rendement élevé constitué de 60% d'action ; 30% d'obligation et 10% de titre monétaire

Le portefeuille ultra dynamique : constitué 80% d'action ; 15% d'obligation et 5% de titre monétaire

Le portefeuille spéculateur : constitué de 90% d'action à 100% d'action. Le portefeuille prudent et le portefeuille équilibré sont conseillés

II.2.2. Élimination des soldes déficitaires

Selon Bruslerie et al (2003) trois sources de financement peuvent servir l'entreprise pour la gestion à court terme de ses besoins de liquidités: les sources de financement non-bancaires traditionnelles; les outils de financement bancaire; le financement par accès direct aux marché Elle s'opère grâce à la mise en place de plusieurs solutions possibles : La mobilisation de créances commerciales existantes et l'obtention de crédit bancaire de trésorerie

II.2.2.1. Mobilisation des créances commerciales II.2.2.1.1Affacturage

C'est une opération par laquelle une société spécialisée appelé le factor se charge de l'encaissement des créances d'une entreprise appelé adhérant. Cette prestation s'accompagne le plus souvent d'une cession de créances a la société d'affacturage qui en verse immédiatement le montant à l'entreprise qui cédant ainsi ses créances bénéficie contre le paiement de divers commissions d'un crédit de mobilisation d son actif commercial et ne supporte que le cout organisationnel de la gestion des créances (cout de recouvrement d'impayés). La société d'affacturage peut accepter l'ensemble des créances commerciales d'une entreprise. En pratique, lorsque le risque d'impayé est trop important, elle refuse.

II.2.2.2.2. Escompte des effets de commerce

C'est l'opération par laquelle l'entreprise cède cet effet avant son échéance à sa banque. La créance est représentée par un effet de commerce. La remise à l'escompte peut prendre différentes formes :



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? La remise simple d'effets papiers, encore utilisés pour les billets à ordre ou lorsque l'entreprise souhaite obtenir l'accord du tiré

? La remise de lettre de change réalisée sur papier qui permet le regroupement de plusieurs effets ayant une échéance commune sur un même document.

II.2.2.2.3. Daily

La loi du Daily permet à une entreprise de remettre à sa banque un bordereau représentatif de créances qu'elle souhaite mobiliser et contre lequel elle obtient un crédit global.

Par rapport au CMCC, le bordereau Daily concerne des créances de nature plus large (créances contractuelles, et extraordinaire) et peut faire l'objet d'une cession des créances a la banque (c'est alors elle qui se charge du recouvrement). En pratique, cet outil n'est accepté par les banques que lorsque la qualité des créances est irréprochable.

Une convention cadre (convention de nantissement des créances professionnelles) est signé avec la banque. Dans le cas d'une cession, les créances sont encaissées par la banque, tandis que dans le cas du nantissement, c'est l'entreprise qui se charge d'encaisser les créances.

II.2.2.2. Crédits bancaires de trésorerie

Les crédits de trésorerie sont des prêts non affectés. Ils correspondent à des crédits en blanc. Cela signifie que le bénéficiaire peut disposer du crédit et l'utiliser comme il le souhaite sans avoir aucune justification à donner à la banque.

? Le crédit de caisse : il se réalise au moyen d'une avance en compte courant. Le banquier accepte que le compte de son client soit débiteur, on parle de découvert. il s'agit d'un crédit revolving, c'est-à-dire que le remboursement progressif du découvert permet le renouvellement de celui-ci

? Le crédit par billet : l'entreprise bénéficiaire de ce type de crédit, souscrit un billet à ordre à son banquier. Ce dernier escompte l'effet et crédite alors le compte du bénéficiaire.



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III Gestion des risques financiers

La gestion des risques financiers, également appelée la couverture des risques financiers est une des composantes de la politique financière des entreprises Mellios (2001).

Les entreprises utilisent de plus en plus des produits dérivés pour gérer leurs risques. En effet, entre 1986 et 1998, le volume des transactions, ainsi que le montant notionnel sur le marché des produits dérivés au niveau mondial ont été multipliés par environ soixante. Dans le cadre de la gestion des risques financiers, il existe une relation entre la gestion des risques et la valeur de la firme. En effet, l'objectif de la firme est de maximiser sa valeur actuelle. La couverture des risques financiers sera mise en oeuvre tant qu'elle accroit cette valeur future. En s'inspirant d'un argument avancé par Lessard (1990), Froot et al (1993) modélisent le cout du financement externe tel que l'endettement et montrent que la couverture des risques financiers permet d'atténuer l'ampleur du problème de sous-investissement.

Selon Bodnar et al (1998), 50% des entreprises américaines non financière ont recours aux instruments dérivés et que les variations des taux d'intérêts, des taux de changes et des prix des matières premières sont des sources pertinentes de risque pour respectivement 83%,76%, et 56% de ces firmes. Ces informations sont complétées par la banque de règlementations internationales BRI (2000) qui trouve que la valeur des marchés d'instruments de couverture financière s'élevait à 63 milliards de dollar. De plus, une forte relation existe entre la taille de l'entreprise et la gestion des risques financiers. Les résultats des études empiriques obtenus par Block et Gallaghe (1986), Nance et al (1993), Mian (1996), Geczy et al (1997), ainsi que Mellios et Viviani (2001) corroborent l'argument selon lequel, plus une entreprise est de taille importante, plus elle sera incitée à mettre en place une gestion des risques financiers. Ainsi donc, la gestion des risques financiers occupent une place de choix dans les outils d'optimisation de trésorerie. Avant de nous atteler à l'étude de ces instruments, il convient de préciser les différents types de risques auxquels l'entreprise peut être confrontée.

III.1 Différents types de risques

Le risque étant inhérent à l'activité économique, toute entreprise y est confrontée des lors qu'elle réalise des opérations commerciales, industrielles ou financière. Le développement des marchés financiers et l'internationalisation des activités ont donnés naissance à un nouveau type de risque qui s'est ajouté aux risques traditionnels de nature industrielle ou



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commerciale. Les nouveaux risques, dit financiers résultent des mouvements imprévisibles des taux de changes, des taux d'intérêt et des prix.

III.1.1 Risque de taux de change

Ce risque est généré par des opérations qui impliquent deux devises. Pour l'illustrer, prenons ces deux exemples ci-dessous.

Exemple 1 : une entreprise burkinabé achète des marchandises à crédit en France a une date ou² la parité entre le CFA et l'euro est 1 euro = 650 F CFA.

Exemple 2 : l'entreprise burkinabé vend à crédit des marchandises en Allemagne a la date ou la parité entre le CFA et l'euro est 1 euro =650 F CFA.

Dans le premier cas l'entreprise burkinabé craint une augmentation de l'euro alors que dans le deuxième cas elle craint une diminution de l'euro. Il y a donc risque de change toutefois qu'une entreprise effectue des opérations avec l'extérieur ou les devises connaissent des fluctuations.

III.1.2. Risque de taux d'intérêt

Les fluctuations des taux d'intérêt exposent le détenteur de titres financiers au risque de moins-value en capital. C'est paradoxalement un risque de taux dans la mesure où il se traduit pour l'investisseur par un coût effectif ou un manque à gagner en dépit du respect scrupuleux des engagements par l'émetteur.

III.1.3. Risque de prix de matière

Dans un paysage concurrentiel, toute entreprise désireuse de rester pérenne doit appliquer des prix accessibles aux consommateurs. En effet, le consommateur supposé rationnel pour des produits de même qualité choisira le moins cher. Or pour produire ; les entreprises s'approvisionnent en matières premières dont elles ne maitrisent pas les couts. L'augmentation de ces couts entrainera indubitablement l'augmentation du cout de production et par conséquent du prix de vente.

III.2. Méthodes de gestion des risque financiers

Les entreprises peuvent gérer leur risque en utilisant deux méthodes souvent complémentaires. Il s'agit de la gestion opérationnelle des risques et de l'utilisation d'instruments financiers spécifiques



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III.2.1. Gestion opérationnelle des risques

Elle consiste dans le choix et l'ajustement des stratégies et des politiques de l'entreprise de manière à faire baisser l'exposition.

III.2.1.1. Outils d'analyse techniques

L'analyse technique consiste en l'étude de graphique de cours et de différents indicateurs déduit de ces cours dans le but d'anticiper l'évolution des marchés. Le but de l'analyse technique est de prévoir des tendances et des signes de retournement de tendances.

- Le chart en chandelier

Les chandeliers sont des graphiques qui présentent le plus d'information en une seule fois. Ils comportent de petits éléments appelés bougies. Dans le graphique, il existe des bougies blanches ou vertes qui représentent les hausses, et des bougies noires ou rouges qui représentent les baisses. Les couleurs des bougies sont des standards internationaux.

Figure 2: illustration du chart en chandelier



Source : cahier de participant, séminaire de formation HBI

L'analyse de ce graphique nous amène à déterminer les tendances. C'est-à-dire l'attitude de la courbe sur une période donnée, trois tendances se dégagent de cette analyse

-tendances haussières ; -tendances baissières ;



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-tendances latérales.

Ce sont des tendances qui sont basées sur des analyses prédictives. On peut tracer des droites qui semblent porter la courbe (droite de support) et/ou qui semblent bloquer la courbe vers le haut (droite de résistance). Si l'on arrive à tracer deux droites parallèles qui englobent la courbe la courbe, on parle de tracé de canal (haussier, baissier ou latéral). L'analyse de ces tendances permet de prévoir leur continuation, ou alors leur changement d'orientation afin de pouvoir prendre des décisions au bon moment.

- Les figures de continuation de tendances (triangle ascendant, triangle descendant)

L'aspect d'une courbe fait apparaitre la possibilité de tracer une droite de résistance( rouge) qui limite comme par magie des sommets, et on remarque que l'on peut également tracer une droite de support ( bleu) contre laquelle la courbe bute miraculeusement encore. On remarque que la courbe forme un triangle. A ce niveau, on se situe juste au moment de la cassure de la ligne de résistance par la courbe. Le principe d'analyse technique dans ce cas nous dit de reporter la hauteur de la base du triangle, et de la reporter vers le haut pour déterminer l'objectif de hausse visé. En fonction de cela, nous pouvons faire certaines anticipations, comme acheter à la cassure de la ligne rouge et vendre plus haut, pour se faire une bonne marge.

Figure 3:Illustration des figures de continuation de tendance



Source : cahier de participant, séminaire de formation HBI



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- Les figures de retournement de tendances (le double top)

Dans ce cas également, on peut tracer une droite de résistance (en pointillés) qui limite deux ou trois (triple top) sommets, et une droite de support sur laquelle un sommet vient buter. Le principe de report de la hauteur est le même afin de déterminer l'objectif visé, sauf que là on est dans le cadre d'une figure de retournement de tendance et non de continuation de tendance. Ce qui veut dire que cette tendance initialement haussière, va se transformer en une tendance globalement baissière et cela permet de faire des anticipations lorsque l'on se trouve au point de cassure, au niveau du pull back.

Figure 4:illustration du double top



Source : cahier de participant, séminaire HBI

III.2.1.2. Théorie moderne du portefeuille et principe de diversification

III.2.1.2.1. Théorie de MARKOWITZ

C'est une théorie financière qui expose comment des investisseurs rationnels utilisent la diversification afin d'optimiser le portefeuille. Elle repose sur deux fondements

le rendement d'un portefeuille est une combinaison des rendements des actifs qui le composent, pondérés par leur poids dans le portefeuille ;

le risque d'un portefeuille est fonction de la corrélation entre les actifs qui le composent.



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Ainsi, il est important de diversifier son portefeuille afin de ne pas subir les fluctuations des titres dus aux secteurs par exemple. C'est ce que le célèbre adage en gestion des portefeuilles dit : « il ne faut pas mettre tous les oeufs dans un même panier ».

III.2.1.2.2.Espérance, beta et corrélation des titres financiers

L'espérance : l'espérance d'un portefeuille constitué de deux actifs est donnée par la formule

suivante : Ri= xR1+ (1-x)R2

Avec Ri= la rentabilité espérée de l'investissement, X=la probabilité de gain, 1-x la probabilité de perte, R1 et R2 représentent les grandeurs associées aux gains

Le Beta : il est le rapport historique de la volatilité du prix d'une action sur celle des prix du marché. Le beta est utile pour mettre en place une bonne stratégie de diversification. Il est une mesure de l'élasticité d'un titre par rapport à son indice boursier représentatif.

Exemple : si l'action x a un beta de 0.8, donc elle a variée en moyenne sur la période précédente de 0.8%, lorsque le marché avait varié de 1%

La corrélation : la corrélation d'un portefeuille permet de déterminer la convergence ou la divergence des titres qui le composent il est très important de le calculer car il est représenté sur une échelle de -1 à +1 et donc trois cas de figures se présentent.

Cas 1 : si deux titres sont parfaitement corrélés, la diversification n'apporte rien. Le risque du portefeuille est simplement la moyenne pondérée du risque des deux titres.

Cas 2 : si deux titres sont parfaitement inversement corrélés, alors la diversification est totale et le risque du portefeuille est nul mais c'est assez rare.

Cas 3 : si deux titres sont partiellement corrélés, si l'on diversifie son portefeuille, on peut soit réduire le risque pour un niveau de rentabilité donné soit améliorer la rentabilité pour un niveau de risque donné.

III.2.2. Utilisation d'instruments financiers spécifiques

III.2.2.1. Produits dérivés fermes (FORWARD, futurs et le swap)

Les forwards : Le contrat forward est un contrat à terme. Il s'agit d'un accord d'acheter ou de vendre un actif à un prix donné à une date future précisée dans le contrat. Le contrat forward est un contrat négocié de gré à gré entre banques et institutions financières.



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Les futures : L'appellation en français est « contrat à terme ». C'est un engagement ferme de livraison standardisée d'une quantité déterminée d'un actif sous-jacent, à une date et lieu donnés. Ils sont identiques aux contrats forwards à deux exceptions près. Les futures sont négociées sur un marché organisé, et ils sont standardisés.

Les swaps : le swap est un contrat d'échange de flux financiers entre deux parties, qui sont généralement des banques ou des institutions financières. Les quatre contrats les plus courants sont :

*le swap de taux d'intérêt standard, taux variables contre taux fixes, (en anglais : plain vanilla interest rate swap) qui échange les intérêts d'un prêt ou dépôt notionnel à taux variable contre des intérêts à taux fixe ; le swap de devises (Cross Currency Swap ou Currency Interest Rate Swap (CIRS)), par lequel on échange des taux d'intérêt à moyen ou long terme libellés dans deux devises différentes ; le crédit default swap (appelé communément "CDS"), qui échange une protection sur le risque de crédit d'un émetteur d'obligations contre des versements périodiques et réguliers pendant la durée du swap ; le swap sur matière première, qui échange un prix fixe, déterminé au moment de la conclusion du contrat, contre un prix variable, en général calculé comme la moyenne d'un indice sur une période future.

III.2.2.2. Produits dérivés optionnels

Les Options sont des produits dérivés qui donnent le droit et non l'obligation d'acheter ou de vendre une quantité donnée d'un actif financier (action, obligation, indice, matière première, etc.) qui est le sous-jacent, à une échéance convenue. Les options se négocient sur les marchés spécialisés comme des marchés de gré à gré. Ils sont utilisés dans un but de spéculation ou d'assurance.

Pour les utiliser, il faut connaitre quelques termes comme :

· CALL : C'est une option qui donne un droit d'achat

· PUT : C'est une option qui donne un droit de vente

· Option Européenne : L'option ne peut être exercée qu'à la date précisée dans le contrat

· Option Américaine : L'option peut être exercée à tout moment jusqu'à la date d'échéance.

D'autres termes sont à connaitre pour une compréhension et une utilisation plus poussée des options, mais nous nous limiterons à ces dernières.



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Il existe 4 stratégies principales d'utilisation des options :



Figure 5: illustration d'un achat de call

Profit



Gain illimité Perte limitée

Gain

100

Cours du support

Perte

-4

Point mort :

S=100+4=104 Gain=0

Source : cahier de participant, séminaire HBI

Ce graphique montre qu'à un cours de support de 100, le souscripteur à l'achat du call n'a qu'une perte limité au paiement de la prime qui est de 4. Ainsi en fonction des différentes valeurs que peut prendre le sous-jacent à la date de jouissance, son gain peut aller à l'infini.



Cours du support

Gain

Figure 6:illustration d'un achat de put

Profit

Gain potentiellement illimité Perte limitée

100

Perte

Point mort :

S=100-4=96 Gain=0

-4



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Source : cahier de participant, séminaire HBI

Contrairement au graphique précédent, ce graphique illustre l'achat d'un droit de vente. Cela veut dire que l'entreprise souscripteur paye le jour de la signature du contrat une prime de 4 pour un cours de support de 100. Cela lui donne le droit de vendre son sous-jacent au 100 si à la date de jouissance, les prix sont en deçà de 100. Par contre elle n'a pas le devoir de vendre son actif si toute fois le jour du dénouement du contrat, les prix de vente sont supérieurs à 100. Ainsi donc, sa perte maximale est de 4 (la prime) et son gain est illimité.

Figure 7:illustration d'une vente de call



Profit

Gain limité Perte illimitée

+4

Gain

100

Perte

Point mort :

S=100+4=104 Gain=0

Source : cahier de participant, séminaire HR

Cours du support



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Ici, il s'agit de vendre un droit d'achat. Cela veut dire que le vendeur du call reçoit à la signature du contrat et c'est ce qui représente son gain maximal. Ainsi donc sa perte est illimitée car la vente du call bénéficie à l'acheteur (voir graphique 4).



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Figure 8:illustration d'une vente de put





Gain limité

Perte potentiellement illimitée

Profit

+4

Gain

Perte

Point mort :

S=100-4=96 Gain=0

100

Cours du support

Source : cahier de participant, séminaire HBI

Il s'agit ici de la lecture inverse de l'achat de put.

Ainsi, l'étude théorique montre qu'une bonne gestion de trésorerie passe essentiellement par trois notions fondamentale à savoir la planification financière, la vision d'une trésorerie « zéro » et la gestion des gestions des risques financiers. Avant de nous attelé à une analyse des technique d'optimisation de trésorerie appliquées par la CNSS, il convient d'examiner les points de vue des auteurs sur la question, d'évoquer la méthode d'analyse ainsi que les différentes méthodes de collecte des données. Ce qui fera l'objet du deuxième chapitre.



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Chapitre II: Cadre méthodologique de l'étude

Dans ce chapitre nous présenterons dans un premier temps la CNSS à travers son historique, son cadre juridique, ses différentes prestations et son organisation fonctionnelle et structurelle. Dans un deuxième temps, nous ferons une revue de littérature pour comprendre l'opinion des auteurs sur la question de l'optimisation de trésorerie, puis nous décrirons le modèle d'analyse nécessaire pour mener à bien notre étude, ainsi que les outils de collecte de donner.

I Présentation de la CNSS

La CNSS est un établissement public de prévoyance sociale chargé de gérer le régime de sécurité sociale en faveur des travailleurs salariés et de leurs ayants droits. Il s'agit de garantir les travailleurs contre les risques liés au travail et aux événements malheureux tels que la maladie et les décès. Elle a connu de nombreuses mutations de par sa forme juridique, administrative et de par son fonctionnement.

En faveur de l'arrêté n°1029/ITLS/HV du 6/12/1955 de l'inspection du travail et des lois sociales, la CNSS fut créé sous la dénomination de caisse de compensation des prestations familiales (CCPF) ayant son siège à BOBO DIOULASSO. Avec l'introduction de la branche des risques professionnels par la loi n°03/59/AGL du 30/01/1959, il devient caisse de compensation des prestations familiales et des risques professionnels(CCPFRP). En 1960, elle connut une nouvelle dénomination en faveur de la loi n°78/60/AN du 6/10/1960 qui introduisit la branche des assurances vieillesses : caisse de prévoyance sociale (CPS). Le siège fut transféré à Ouagadougou le 18/10/63. En 1972, grâce à l'adoption du code de la sécurité sociale au BURKINA FASO par la loi n°13/72/AN du 28/12/1972, la caisse de prévoyance sociale deviendra caisse nationale de sécurité sociale (CNSS) tout en conservant ses compétences dans les trois branches. En 2006, la loi n° 13 de 1972 fut abrogée par l'adoption de la loi 015-2006/AN du 11/05/2006 portant régime de sécurité sociale applicable aux travailleurs salariés et assimilés au BURKINA FASO. La CNSS appartenant jusqu'alors à la catégorie des établissements publics à caractère industriel et commercial (EPIC) devient un établissement public de prévoyance sociale (EPPS) en faveur de la loi 016-2006/AN du 16 MAI 2006 portant création de la catégorie d'EPPS



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I.1 Cadre juridique de la CNSS et mission

I.1.1 Cadre juridique de la CNSS

La CNSS est un EPPS jouissant de la personnalité morale et d'une autonomie financière. Elle a en charge l'application de la politique nationale de protection sociale et bénéficie de la garantie de l'Etat. Elle est placée sous tutelle ministérielle.

la tutelle technique du ministère de la fonction publique, du travail et de la sécurité sociale chargé de définir la politique générale de la CNSS dans le cadre de la politique nationale de protection sociale ; et de contrôler la réalisation effective des objectifs à lui fixer et de veiller à l'application rigoureuse de la réglementation ;

la tutelle financière du ministère de l'économie et des finances chargé de veiller au respect des règles de gestion et de la politique financière du gouvernement.

La CNSS est administrée par un conseil d'administration tripartite et composé de façon paritaire entre l'Etat, les organisations professionnelles des travailleurs et d'employeurs. Le conseil d'administration compte quinze membres (15) soit cinq (05) représentants pour chaque partie. On note également la présence de deux (02) représentants des retraités en qualité d'observateurs. Les représentants de l'Etat sont nommés pour un mandat de trois (03) par décret pris en conseil des ministres.

I.1.2. Missions de la CNSS

La CNSS a pour mission de gérer le régime de sécurité sociale institué et applicable aux travailleurs salariés et assimilés et leurs ayant droits par la loi n°015-2006/AN du 11/05/2006. Ce régime comprend :

> la branche des prestations familiales et de maternité ;

> la branche des risques professionnels ; > la branche des pensions.

Ces différentes branches sont financées par :

> les cotisations sociales ; > les majorations ;

> les produits de placements ; > les legs, dons et subventions.

I.2. Organisation fonctionnelle et structurelle de la CNSS



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Comme toute organisation, la CNSS dispose d'un organigramme pour mener à bien sa mission. Cet organigramme est de type hierarchico-fonctionnel. La CNSS est organisé en direction, chaque direction est structurée en service, puis en section. Conformément aux recommandations de l'inspection régionale de prévoyance social et à la délibération n°2011/026 du conseil d'administration en sa 206è session extraordinaire tenue le 23 /12/ 2011, la CNSS connait la structuration suivante :

? les structures directement rattachées à la direction générale,

Les services de la CNSS sont placés sous l'autorité d'un directeur général nommé en conseil des ministres. Ce dernier est chargé de la coordination administrative et financière de la CNSS dans le respect de la politique stratégique du conseil d'administration. La ligne fonctionnelle directement rattachée à la direction générale se compose du secrétariat particulier, le protocole, les conseillers technique, la direction de l'audit interne, la direction des études et de la stratégie, la cellule affaire juridique et du contentieux, et la direction de la communication et des archives).

? les structures directement rattachées au secrétariat général.

Le secrétariat général est charge de coordonner et de contrôler les activités administratives et techniques des structures qui lui sont directement rattachées. Les structures directement rattachées au secrétariat général sont : le service central du courrier, les chargés d'études, le service des marchés, la direction centrale des prestations, la direction centrale du recouvrement, la direction de la prévention, la direction financière et comptable, la direction du contrôle de gestion, la direction des ressources humaines, la direction des systèmes d'information, la direction administrative et de l'équipement, et les différentes directions régionaux



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II Méthodologie de rédaction

II.1 Revue de littérature

Aucun travail de recherche ne peut être conçu sans une base bibliographique et toute autre ressource pouvant fournir des informations utiles. C'est fort de cet idéal que nous avons tenté de faire le tour de quelques ouvrages et documents qui traitent de l'optimisation la gestion de trésorerie. Les documents ayant guidés nos recherche son entre autre :

« Optimiser la trésorerie » d'Antoine Reymond (2009) qui traite de l'adéquation entre le fond de roulement et le besoin en fond de roulement. Dans ce document, la négociation des conditions bancaire est aussi aborder et représente un moyen efficace de gestion de trésorerie. En outre, la question de l'informatisation de la gestion de trésorerie y est abordée.

« Gestion de trésorerie » de Annie Bellier et Saran Khath ,2e édition de la collection techniques de gestion est un livre qui se propose d'apporter des éléments de réflexions aux trésoriers des entreprises, aux professionnels de la finance, aux dirigeants de PME-PMI et de les aider à mettre en place un système de gestion de trésorerie en date de valeur fiable ,d'établir un budget de trésorerie et optimiser les prévisions de trésoreries ,d'appréhender les outils de couverture des risques de taux et de change ,et de gérer le besoin en fonds de roulement.

« Gestion de trésorerie » de Nathalie Gardes qui aborde les questions de prévision de trésorerie et l'application d'un plan de trésorerie visant à minimiser les frais financiers et à maximiser les produits financiers.

« La gestion de trésorerie »,2e édition de Philipe Rousselot et Jean François Verdie est un livre qui situe la gestion de trésorerie comme étant à la croisée de plusieurs domaines tels que la finance, les systèmes d'information, la comptabilité et le contrôle de gestion. Cet ouvrage traite des méthodes opérationnelles et les modèles théoriques de la gestion de trésorerie au quotidien, et des nouveaux risques croissants liés à la gestion de la trésorerie : risque de fluctuation des taux d'intérêt et risque de change. Ces deux auteurs ont plus accentué leur étude par rapport aux précédents car ils prennent plus en considération les risques liés au taux et de change qui freinent l'amélioration d'une bonne gestion de trésorerie.

De même « la PME et sa trésorerie : conseils pratiques » de Jean Robert Cohen, est un ouvrage qui montre d'abord comment réduire les taux d'intérêts ,les commissions et autres conditions bancaires ,puis à l'aide de simulations extrêmement simples à effectuer ,comment



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optimiser la trésorerie en comprimant les charges financières et en valorisant les excédents temporaires. Démystifiant le langage des banquiers pour permettre au lecteur de mieux négocier avec eux, ce livre dévoile quels sont les meilleurs atouts pour faire accepter un dossier de crédit aux meilleures conditions et montre comment mettre dans les entreprises les méthodes les plus récentes de gestion de trésorerie.

Ici, Jean Robert Cohen s'appuie essentiellement sur les négociations des conditions bancaires et sur une maitrise de la trésorerie interne pour son optimisation, alors que de nos jours on voit apparaitre des nouveaux risques liés aux opérations de change qui perturbent énormément les trésoreries d'entreprise lors de l'acquisition par exemple de fourniture en devise étrangère. Ainsi, il serait utile d'introduire ce risque dans les entreprises surtout d'import-export pour une trésorerie optimale et saine.

« Trésorerie d'entreprise-Gestion des liquidités et des risques » 2e édition d'Hubert De La Bruslerie est un livre qui traite de la gestion de la trésorerie en disant qu'elle est au coeur de la fonction financière de l'entreprise et elle en constitue le bras armé. Entité cohérente et multiforme, la trésorerie d'entreprise implique le maniement d'instruments financiers sophistiqués, son activité s'organise autour de deux grandes préoccupations : la gestion des liquidités qui est la plus traditionnelle et concerne les flux monétaires, et la gestion des risques financiers de l'entreprise plus moderne et recouvre essentiellement le risque de change et le risque de taux d'intérêt. Hubert à l'instar des précédents auteurs, a mieux cerner le problème d'optimisation de la gestion de la trésorerie car il fait ressortir essentiellement les différents éléments qui peuvent entrainer des pertes et ralentir le processus d'amélioration de la trésorerie d'une entreprise.

Aussi « Gestion de trésorerie - Optimiser la gestion financière de l'entreprise à court terme » de Jack Forget est un livre qui permet de comprendre la gestion de trésorerie pour l'optimiser, donc en analysant les équilibres financiers de bas de bilan, en utilisant les moyens de paiements les mieux appropriés , et aussi en couvrant le risque de change et de taux d'intérêt. De ce fait cet auteur est allé plus loin que les précédents dans un sens ou il met en exergue les différents moyens d'optimisation d'une trésorerie.

Enfin Andrew Ashby, président of Hackett - Rel Europe disant dans une revue qu'une approche stratégique de l'amélioration du fond de roulement générera des résultats de long terme durables et plus important que l'impact potentiel de court terme né de la pression portée sur les fournisseurs.



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De ce point de vue, Andrew Ashby pense qu'une bonne optimisation de trésorerie passe essentiellement par une meilleure vision du fond de roulement qui est l'élément capital de la croissance, la rentabilité et la pérennité de l'entreprise. On note des limites lors de l'énoncé de Andrew car une optimisation de trésorerie ne peut pas se passer essentiellement par une maitrise de son fond de roulement, surtout lorsqu'on sait que de nos jours il existe des nouveaux risques qu'il faut obligatoirement prendre en compte tels que le risque de taux et de change. Donc, le président of Hackett--Rel Europe n'est pas allé plus loin que les précédents auteurs, puisque sa pensée ne permet pas une amélioration efficiente de la trésorerie d'une entreprise, mais elle fait plutôt partie des éléments qui permettent une réelle optimisation de la trésorerie.

II.2. Outils d'analyse et de collecte de données

Pour confirmer ou infirmer nos hypothèses, nous avons fait recours à des techniques basées sur des modèles d'analyse, des recherches documentaires, des interviews et bien d'autres outils. Le modèle d'analyse permettra d'aboutir à l'atteinte des objectifs de notre étude. Il peut être schématisé comme suit :

Figure 9: présentation du modèle d'analyse



Source : construction personnelle



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Selon Renard (2002), il existe plusieurs critères de classement des outils de collecte de

données, ceux-ci permettent de réduire les risques de biais des informations recueillies:

Ce sont:

L'interview ou l'entretien

L'interview sera utilisée pour nous imprégner de la description des tâches des opérationnels au

sein de la CNSS. Elle sera effectuée auprès du personnel et portera sur :

L'organisation du service;

La description des tâches;

La disponibilité des moyens; etc.

Les outils de description qui ne supposent pas de questions particulières, mais vont aider à

mettre en relief des situations rencontrées. Ce sont:

L'analyse documentaire:

Comme son nom l'indique, elle consiste en la prise de connaissance d'une organisation à

travers des documents, des faits et des écrits. Nous procéderons à la consultation des

documents pertinents et disponibles, notamment: l'organigramme, les rapports annuels des

années écoulées, ainsi que les annuaires statistiques.

L'objectif est de collecter des informations visant à confirmer ou infirmer les informations

recueillies.

L'observation physique:

La technique d'observation sera utilisée pour valider les assertions des différents acteurs quant

aux propos recueillis dans l'exécution de leurs tâches, afin de s'assurer de l'exactitude des

informations recueillies. Ce sera le cas pour les opérations d'encaissements et de

décaissements, et de toute autre opération qui touche à la trésorerie.

Les résultats issus de la phase d'analyse seront apprécier les causes et les impacts. Nous

formulerons alors des recommandations pour pallier aux impacts négatifs

Ce chapitre illustrant la déclinaison de la méthodologie utilisée revêt un double intérêt. Il est avant tout le socle de notre étude, mais aussi et surtout l'élément de référence dans l'analyse des résultats après le cadre théorique



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Chapitre III: Analyse et discussion des résultats

Cette partie résulte de la confrontation entre le cadre théorique et la pratique d'optimisation de trésorerie a la CNSS. Dans ce chapitre, nous exposerons les differnts résultats obtenus par le modèle d'analyse évoqué plus. Cette exposition sera suivi d'une discussion en vue de comprendre la qualité de gestion du portefeuille de la CNSS ; puis nous ferons des recommandations.

Pour toutes les entreprises en croissance, le point le plus délicat est la gestion de trésorerie Pialot (2007). En ce qui concerne la trésorerie, l'objectif de la CNSS est celle de toute entreprise ou institution ; à savoir maximiser sa rentabilité tout en assurant une certaine sécurité financière. Ainsi donc, le choix des méthodes de rentabilité s'opère en tenant compte de la stratégie globale de la CNSS. Deux critères fondamentaux guide la CNSS dans le choix de ses placements ; à savoir le principe de liquidité stipulant que les placements doivent être réalisable et le principe de sécurité qui quant à lui exige la confirmation d'une garantie des fonds engagés avant toute décisions de placement. Ainsi donc à la CNSS, on distingue plusieurs types de placements et compte tenu de l'importance de ses ressources, elle n'a pas de problème de financement. Tous ses investissements sont faits sur fond propres.

I Opérations de trésorerie de la CNSS

Les opérations de la CNSS se résument aux opérations d'encaissements et aux opérations de décaissements

I.1 Opérations d'encaissement et de décaissement de la CNSS

I.1.1 opérations d'encaissements

A la différence des autres entreprises ou le chiffre d'affaire est caractérisé par la vente de marchandise ou de produit finis, à la CNSS, ce sont les cotisations sociales qui constituent l'essentiel du chiffre d'affaire. A côté de ces cotisations, on distingue également d'autre type de revenu notamment

Les majorations de retard

Les loyers d'immeuble

Les produits de placement de fond

Les produits exceptionnels

Le graphique suivant présente l'évolution des encaissements de la CNSS entre 2006 et 2010



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Graphique 1: évolution des encaissements de la CNSS de 2006 à 2010 en millier de francs CFA



Source : construction personnelle à partir des données de l'annuaire statistique 2010

L'analyse de ce graphique nous montre que les recettes de la CNSS évoluent positivement d'année en année. En effet, elles sont passées de 29 000 000 000 en 2006 à 50 000 000 000 en 2010 soit une évolution d'environ 72% en quatre ans.de plus l'évolution suit une fonction affine de pente positive. Cette évolution peut être expliquée soit par l'apparition des entreprises du secteur privé sur le marché, soit une augmentation de salaire dans le secteur privée ou bien l'évolution positive du taux de recouvrement au niveau de la CNSS. Toutefois, cette évolution doit être comparée avec l'évolution des décaissements de l'institution.

I.1.2. opérations de décaissements

Les décaissements de la CNSS sont constitués des dépenses techniques qui sont liées aux prestations envers les assurés et les dépenses de fonctionnement et d'investissement.

I.1.2.1 Dépenses techniques

Elles sont représentatif des charges liées aux paiements des assurances vieillesse, des risques professionnels et des allocations familiales.



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Le graphique ci-dessous montre l'évolution des dépenses techniques entre 2006 et 2010 effectué par la CNSS

Graphique 2:évolution des dépenses techniques entre 2000 et 2010 en millier de franc CFA



Source : construction personnelle à partir des données de l'annuaire statistique 2010

Ce graphique illustre l'évolution des dépenses techniques de la CNSS entre 2000 à 2010. Les dépenses techniques sont les dépenses liées aux paiements des prestations familiales, des risques professionnelles et des différentes pensions. L'allure du graphique montre une augmentation exponentielle de ces dépenses. En effet, cette augmentation est liée à celui des encaissements. Cette évolution plus que proportionnelle à celui des encaissements n'a pas d'impact significatif sur la trésorerie, car en effet son pic est de 16 000 000 000 comparé à celui des encaissements qui s'élevait en 2010 à près de 40 000 000 000. De plus la nature de ces dépenses fait d'elle des dépenses inévitables.

I.1.2.2. Dépenses de fonctionnement

Ces dépenses résultent de l'ensemble des charges communes qui sont inhérentes au bon fonctionnement de l'institution. Il s'agit notamment des paiements des salaires, des indemnités, des primes, des achats de fournitures de bureau et des équipements.



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L'évolution de ces dépenses entre 2009 et 2010 figures dans le graphique ci-dessous

Graphique 3: évolution des dépenses de fonctionnement de la CNSS entre 2008 et 2010 en millier de franc CFA



Source : construction personnelle à partir des données de l'annuaire statistique 2010

Constituées des charges de gestion administratives et des charges immobilières, ce graphique montre que les charges de fonctionnement de la CNSS ont connu une croissance de 2008 à 2010. Elles sont passées de 40 000 000 000 en 2008 à plus de 50 000 000 000 en 2010. Cette importance des dépenses de fonctionnement est due aux charges liées à la gestion administrative qui représente 38.51% de l'ensemble des dépenses de l'institution. Cette tendance n'est pas conforme aux normes de la CIPRES qui recommande que les charges liées à la gestion administrative d'une institution de prévoyance sociale soit inférieure ou égale à 15% des dépenses total pour un exercice donnée.

I.1.2.3. Dépenses d'investissement

Les dépenses d'investissement correspondent aux investissements effectués par la CNSS dans l'immobilier et constituent une part importante des décaissements de l'institution.

Croisement entre encaissement et décaissements

Le graphique ci-dessous correspond a une évolution comparée entre encaissements et décaissements de la CNSS afin d'avoir une idée de la trésorerie.



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Graphique 4: évolution comparée des encaissements et décaissements de la CNSS de 2008 à 2010 en millier de franc CFA



Source : construction personnelle à partir des données de l'annuaire statistique 2010

En analysant le graphique illustrant la comparaison entre les encaissements et les décaissements, on remarque que pour les trois exercices, les fonds de la CNSS arrivent toujours à faire face à ses besoins ; d'où un reliquat important de trésorerie. On pourrait donc se poser la question de l'usage de cet excèdent.

I.2. Différents placements de la CNSS

I.2.1. Placements à long termes

Il existe plusieurs types de placement à long terme. Ceux pratiqués par la CNSS sont généralement de trois ordres : Les titres de participations, les prêts, les placements immobiliers.

I.2.1.1. Investissements dans l'immobilier

Depuis 1975, la CNSS s'est investie dans l'immobilier. Environ 25% de ses recettes sont utilisées à cet effet. Les infrastructures ainsi réalisées sont soit alloués à la location simple (cas des cités de l'avenir, cité AN IV) ou à la vente (cas des cités des forces vives, cités du 11 décembre a FADA). Le but est de tirer un produit à long terme.

Le tableau suivant montre les montants encaissés dans l'immobilier entre 1997 et 2001



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Tableau 5: évolution des recettes encaissées par la CNSS entre 1997 et 2001en franc CFA

	^Années
	^1997	^1998	^1999	^2000	^2001
^Somme à ^recouvrer	^148743500	^163707000	^164505000	^184454000	^184454000
^Recettes	^128908500	^143370000	^149934000	^146696000	^168163000
^Taux de ^recouvrem ^ent	^86,66%	^87,57%	^91,14%	^79,52%	^91,17%

Source : DIGI CNSS(2002)

La lecture de ce tableau laisse voir des recettes considérables en évolution croissante sur les cinq années. Ces recettes ont connu une évolution de 30%. De plus, les taux de recouvrement sont en hausse passant de 86.66% en 1997 à 91.17% en 2001. Cela peut être expliqué par les nouvelles constructions qu'effectue l'institution chaque année et a l'arrivée de nouveau locataire. Quant au taux, son évolution est due au dispositif mis en place par la CNSS pour le recouvrement de ses créances.

I.2.1.2. Titres de participations

Ce sont des titres de propriétés représentant une fraction du capital de la société et confèrent à son détenteur des droits d'associer. Pour exercer une certaine influence, la CNSS détient beaucoup de participation dans la plus part des institutions financières au BURKINA FASO (CORIS BANK, BCB...). Le tableau suivant illustre les capitaux investis par la CNSS dans des prises de participation et le profit réalisé en 2000 et en 2001.

Tableau 6: situation des participations de la CNSS en 2000 et en 2001 en franc CFA

Désignations	2000		2001
	Montants	Intérêts	Montants	Intérêts
Bon BOAD	700 000 000	42 000 000	525 000 000	42000 000
Titre d'Etat BF	10 357 166 628	329 209 940	9 370 769 808	299 618 036
Emprunt d'Etat	320 000 000	12 000 000	240 000 000	8 900 000
Titre d'Etat RCI	400 000 000	22 500 000	400 000 000	20 000 000
obligataire	1 000 000 000	80 000 000	1 000 000 000	80 000 000
Obligation BRAKINA	394 800 000	39 216 800	263 200 000	27647 844
TOTAL	1 317 196 6628	52 4926740	11 798 969 808	478 165 880

Source : DFC (2002)



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L'analyse de ce tableau montre l'état des participations prise par la CNSS dans les obligations émises par les entreprises et les Etats. De cette analyse, il ressort que 13 171 966 628 et 11 798 969 808 investis respectivement en 2000 et 2001 ont produit respectivement 524 926 740 et 478 165 880 soit 3.98% et 4.05%. Ces capitaux investis ont produit des intérêts à des taux relativement dans la fourchette des taux bancaires. Le rendement des participations de la CNSS est donc rentable mais non optimal par comparaison avec d'autres type de placements.

I.2.1.3. Les prêts ou avances de trésorerie

Les prêts sont des sources de financement par lesquels la CNSS tire la meilleure rémunération de ses disponibilités. En effet, les taux appliqués sont légèrement au-dessus des taux bancaires (pour la CNSS) et en deçà (pour les entreprises a besoin de financement). Il s'agit donc d'un partenariat gagnant-gagnant.

Figure 10: illustration du prêt interentreprises



Banque

4%

12%

CNSS



8%

Entreprise x

Source : construction personnelle

Sont concentrés dans le tableau suivant l'état des prêts octroyé par la CNSS aux entreprises et organisation.



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Tableau 7: états des prêts octroyés par la CNSS aux entreprises au 31/12/02 franc CFA

bénéficiaire	date d'octroie	montants	somme due au 31/12/02	remboursement aucours du trimestre	somme restant du
LONAB	15/12/1993	1 372 051 392	1 372 051 392	0	1 372 051 392
SIX ENGAGEMENT	30/05/2000	500 000 000	500 000 000	0	500 000 000
AN	02/07/2001	500 000 000	500 000 000	0	500 000 000 000
PROGRAMME SPECIAUX	07/11/2001	3 000 000 000	30 000 000 000	0	3 000 000 000
CONT CRADA	09/08/2001	9 416 000	9 416 000	0	9 416 000
METSS	23/04/2002	330 000 000	0	0	330 000 000
TOTAUX		5 711 467 392	5 381 467 392	0	5 711 467 392

Source : DFC(2003)

Ce tableau illustre l'état des créances de la CNSS au 31/03/12. De ce tableau, il ressort que sur 5 711 467 392 FCFA prêté dont 5 381 467 392, aucun remboursement n'a été effectué. Les cas les plus graves sont les prêts accordés à la LONAB et aux programmes spéciaux qui respectivement sont de 1 372 051 392 et 3 000 000 000.

I.2.2. Placements à court terme

Parmi les placements à court terme de la CNSS, on distingue :

I.2.2.1. Dépôt à terme (DAT)

Le DAT est l'engagement que la CNSS prend de s'abstenir de l'utilisation d'une certaine somme selon un échéancier bien défini. Les fonds sont donc à la disposition du banquier durant ce temps. Cependant, en retour, elle lui verse des intérêts dont le taux est négociable. La CNSS possède au moins un DAT dans toutes les banques de Ouagadougou et de Bobo dioulasso. La situation des DAT de la CNSS au 31/12/2000 est consignée dans le tableau suivant.



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Tableau 8:situation des DAT de la CNSS au 31/12/2000 en franc CFA

Désignations	Montants DAT au 31/12/00	Intérêt perçu
DAT BIB OUAGA	4 300 984 282	127 890 717
DAT BICIAB OUAGA	3 968 283 763	200 028 662
DAT SGBB OUAGA	6 849 649 939	483 641 337
DAT CNCA OUAGA	508 050 016	22 404 258
DAT BCB OUAGA	2 315 959 959	113 846 552
DAT ECOBANK OUAGA	2 031 762 238	94 122 779
DAT BOA OUAGA	707 705 632	137 726 510
DAT BIB BOBO	150 000 000	4 993 148
DAT BIB BANFORA	100 000 000	4 904 114
DAT BICIAB BOBO	924 603 529	60 672 291
DAT BICIAB BANFORA	103 047 529	6 323 351
DAT BCB BOBO	659 614 585	38 753 524
DAT BOA BOBO	550 000 000
Totaux	23 169 661 472	1 295 307 243

Source : DFC(2001)

L'analyse de la situation des DAT effectués par la CNSS durant l'année 2000 montre que ceux-ci sont rentables. En effet sur un montant total de 23 169 661 472 investis en DAT, la rentabilité financière est estimée à 1 295 307 243 soit un taux de placement moyen de 5.6% malgré que le DAT de la BOA BOBO n'a pas produit d'intérêt au 31/12/2000. Ce taux est supérieur au taux de placement ordinaire qui oscille entre 3.5% et 4%. En conclusion les DAT de la CNSS sont optimal

I.2.2.2.Les actions

Les actions sont des titres propriétés représentant une fraction du capital d'une société et conférant au détenteur des droits d'associer. La CNSS est détentrice d'action dans plusieurs sociétés de la place, ce qui lui permet de glaner beaucoup de dividende et donc de solidifier son arsenal financier. Le tableau ci-après montre la situation des actions détenues par la CNSS ainsi que les dividendes perçus en 2000 et en 2001



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Tableau 9:la situation des actions détenues par la CNSS ainsi que les dividendes perçus en 2000 et en 2001 en franc CFA

sociétés	Montant des actions en 2000	dividende			Montant des actions en 2001	Dividende
SOCOGIB	1 678 800 000		0		1 678 800 000		0
CITEX	100 000 000		0		100 000 000		0
SCFB	60 000 000		0		60 000 000		0
BICIAB	100 000 000	52	500	000	100 000 000	49	500	000
SBIF	20 000 000	2	672	000	25 680 000	5	680	000
BCB	825 000 000	20	625	000	825 000 000	34	031	250
Totaux	2 783 800 000	75	797	000	2 789 480 000	89	211	250

Source : DFC(2002)

L'analyse de ce tableau montre que sur un investissement en action de près de 3 000 000 000, la CNSS n'a reçu que 75 797 000 en 2000 et 89 211 250 en 2001, soit une rentabilité de 2.71% et 3.19% respectivement en 2000 et en 2001. Cette faible rentabilité s'explique par l'absence de dividende dans trois sociétés ou sont immobilisé 2 378 800 000.ces taux étant en dessous de taux bancaire permet de conclure que les placement en action de la CNSS ne sont pas rentables

I.2.2.3. Les obligations

Elles sont des titres de créances représentant une fraction d'un emprunt émis par l'Etat, les collectivités publiques ou certaines entreprises du privé. En cas d'émission d'obligation, c'est la société burkinabé d'intermédiation financière (SBIF) qui adresse une correspondance à la CNSS. La CNSS détient à nos jours plusieurs obligations qui lui assurent des intérêts substantiels.

De notre étude sur la question de la planification des ressources et dépenses de la CNSS, il résulte que la CNSS ne dispose pas de budget de trésorerie dans ses outils de gestion. Ce résultat est difficilement justifiable par des données chiffrés car ayant été obtenu grâce à l'entretien et l'observation directe. Ainsi, le non présence d'un budget de trésorerie à la CNSS peut avoir deux impacts majeurs :



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Primo, la CNSS ne pourra pas anticiper sur les placements futurs en cas de trésorerie largement excédentaire. Cela peut avoir pour conséquence une mauvaise négociation des placements ou une perte d'opportunité

Secundo, en cas de trésorerie déficitaire un mode de financement adéquat n'ayant pas été prévu, elle pourrait supporter trop de charges financières

La CNSS se fonde uniquement sur un budget local alloué à la section engagement et équipement pour des besoins ponctuels liés notamment à l'achat des fournitures de bureau et autre petits matériels. Au regard donc de ces résultats, nous concluons que notre première hypothèse qui stipulait que la CNSS ne dispose pas d'un système de prévision est confirmée

Dans l'environnement financier de la CNSS, presque tous les types de placements sont adoptés par celle-ci. Ce qui témoigne d'une bonne gestion des excédents de trésorerie. Cependant, nous avons pu remarquer que certains placements à savoir l'investissement dans l'immobilier bien que répondant à des soucis d'action sociale ne traduit pas une bonne gestion financière. L'exemple far est la construction de la cité des forces vives à ouahigouya (au nombre de vingt(20) villa)) pour un cout unitaire de 52000000 F CFA qui depuis deux(02) ans n'ont pas d'acquéreur. Si l'on suppose que la CNSS peut négocier ses DAT jusqu'à 5% cela représente un manque à gagner de 52000000*5%=2600000 par villa et par an. De plus, les prêts à l'Etat et ses démembrements pourraient causer des problèmes de trésorerie à la CNSS ; car dans la majeure partie du temps, ces prêts ne sont pas remboursés à échéance ou pire encore non remboursés. En dépit de tout ceci, la CNSS ne connait pas de problème de trésorerie. Elle n'a donc pas recours au financement bancaire et tous ses investissements se font sur fond propres ; ce qui fait d'elle un agent a capacité de financement. Ainsi donc, l'hypothèse 2 est infirmée.

Quant à la gestion des risques financiers, aucune mesure n'est prise par la CNSS pour pallier ni à la fluctuation des taux de change, ni des taux d'intérêt, ni des prix des matières. Cela s'explique par le fait que le caractère d'établissement public de prévoyance sociale ne lui permet pas d'effectuer des placements à l'extérieure. Aussi, tous les achats effectués à l'extérieur ne se font pas à crédit ; donc la CNSS ne craint pas une fluctuation des devises. De plus le portefeuille de la CNSS est diversifié. Autrement dit, la CNSS ne met pas tous ses oeufs dans le même panier en témoigne ses différents placement (actions, obligations, prêts interentreprises...). Ainsi donc, la CNSS dispose d'outils adéquats a l'optimum de gestion



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dans le contexte économique de son environnement- d'où l'infirmation de notre troisième hypothèse.

II Critiques et recommandations

Cette section est la résultante de la section 1 et du cadre théorique. Elle a pour but premier de déceler les insuffisances de la CNSS en matière d'optimisation de trésorerie, mais aussi de proposer des solutions pour améliorer cette gestion.

II.1 Critique

Deux critiques fondamentales peuvent être faites à la CNSS. Il s'agit de l'absence d'une planification financière et des pertes d'opportunité générées par certains placements certains placements. En effet la planification financière répondant à un souci de prudence par anticipation est un modèle de gestion indispensable pour les grandes institutions au nombre desquelles figurent la CNSS. Aussi la sous rentabilité de certains investissements tels que les placements en actions ou les prêts interentreprises effectuées par la CNSS n'est pas conforme aux principes directeur des investissements financiers.

En plus de ces deux critiques, nous avons rencontré des faiblesses au niveau des services de la comptabilité :

? L'absence d'une comptabilité d'engagement ? L'absence d'un logiciel de suivi de trésorerie ? Une dépendance vis-à-vis de l'Etat

? Manque de ressources humaines.

? Pas de rigueur dans les écritures comptables

II.2. Recommandations

Au regard de ses faiblesses, nous recommandons a la CNSS :

- Élaborer un plan de prévision des recettes et des dépenses.

En effet, l'estimation des recettes futures, de même que les dépenses peut se faire en tenant compte des recettes et dépenses antérieures. On obtiendra donc les fonctions suivantes :

Recettes= ax+b

Dépenses=a'y+b'

D'où trésorerie = ax+b - a 'x-b. Ces résultats permettront d'élaborer un tableau comme ceci :



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Tableau 10:proposition de budget de trésorerie pour la CNSS

Eléments	Janvier	Février	.	Décembre
Solde initial
Cotisations sociales
Dépenses techniques
Dépenses de fonctionnement
Dépenses d'investissement
Soldes

Source : construction personnelle

- Renforcement du service des opérations financière

Le renforcement du service des opérations financières devra être effectué par un apport en capital humain compétent. En effet, ce service n'est composé que de deux personnes actuellement chargé de suivre les opérations financières de toute la CNSS. Ce service ne dispose pas d'un logiciel de suivi de trésorerie et de télétransmission.

- Autres recommandations

nous recommandons à la CNSS l'application dans les écritures comptables notamment celle en relation avec la banque. En effet, nous avons remarqué que des écritures déjà passé par la banque figurent encore dans l'état de rapprochement quatre (04) à cinq (05) mois plus tard. Cette présence traduit le fait que la CNSS n'a pas passé l'écriture comptable alors que sa banque l'a déjà fait.

La direction financière et comptable souffre d'un manque de personnels, notamment dans la section recette, gestion de portefeuille et la section compte centraux. Ceci alourdi le travail des agents et par conséquent entraine une lenteur administrative. Nous recommandons donc à la CNSS, le recrutement de trois agents pour la section recette, d'un agent pour la section gestion de portefeuille.



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Conclusion générale

Une bonne gestion de trésorerie consiste à assurer la solvabilité de l'entreprise à moindre coût, cela signifie que l'entreprise doit être en mesure d'honorer ses échéances financières à tout moment, en maintenant une encaisse minimum. Par ailleurs, elle doit maximiser le rendement de placement de ses excédents de trésorerie éventuels par des techniques adaptées. De ce fait, une optimisation de la gestion de la trésorerie repose sur le couple sécurité et rentabilité.

Aussi, il faut retenir que le processus de gestion de la trésorerie est essentiel pour sa mise En oeuvre et suppose la conjugaison de deux types d'action dont :

y' Des actions internes : la prévision des flux monétaires (encaissement et décaissement) et le choix des moyens de couverture du déséquilibre éventuel entre les entrées et les sorties de fonds, ainsi que le contrôle de la trésorerie ;

y' Des actions externes : elles visent essentiellement à assurer les meilleures conditions de négociation des facilités bancaires, des conditions de règlement des clients et de paiement des fournisseurs, ainsi que les meilleurs placements à court terme dans un sens d'optimisation ou de rentabilité des fonds.

Notre but premier était de faire découvrir l'originalité d'une optimisation de trésorerie, et lui attribuer une fonction propre au sein de l'entreprise. Ensuite, nous avons voulu prouver les raisons de cette démarche et l'utilité réelle de la gestion de trésorerie sur le cas opérationnel de la CNSS. Et aussi, nous avons voulu montrer que les gains importants qu'une gestion optimale des flux financiers (placements sur le marché monétaire, gestion des risques de liquidité et de taux...) peut procurer, justifie une meilleure reconnaissance de la part des autres départements car la trésorerie représente dans l'entreprise ce que l'oxygène représente dans la vie humaine. Mais, il faut tout de même noter que l'efficacité du travail accompli par le trésorier dépend grandement de la qualité des données transmises et de la rapidité de leur transfert en temps opportun.



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Annexe