Memoire Online - Perception de la qualité des services offerts dans le secteur bancaire congolais

Pour que le succès ne se transforme pas en échec, il est nécessaire de remettre en cause la réussite chaque fois qu'elle survient.

IN MEMORIAM

A vous, notre regretté père Joseph N'DALA SANGAMBA et à toi mon cher oncle Robert NGI MPWO, la mort est venue vous arracher très tôt au moment ou votre présence s'avérait encore très nécessaire.

DEDICACE

A ma très chère mère Joséphine MBU MATELE, pour ton amour vibrant, des prières, tes conseils et des sacrifices consentis à mon égard durant ce cycle et pour les innombrables privations.

A mes oncles Damien NGOMANZIAM, Floribert FANSAKA, Papy Delma, Jean pierre ILUNGA, Fiston BAVUTULA et Bernadin MUTIELE pour m'avoir encouragé d'aller loin dans mes études et des sacrifices matérielles et financières dont j'ai bénéficié de votre part.

AVANT PROPOS

Au terme de notre cycle de graduat en science commerciales et financières, option Marketing, il nous est demandé de présenter un travail de fin de cycle en vue de l'obtention du titre de gradué. Cette étude a été rendue possible grâce à la qualité de l'enseignement dispensé à l'Institut Supérieur de Commerce de Matadi.

Nous profitons de cette occasion pour remercier très sincèrement toute les Autorités Académiques de L'ISC/MATADI par le truchement de son Directeur Général celles de la section science commerciale et financière en particulier, pour les efforts qu'ils n'ont pas cessé de ménager pour faire de nous ce qu'on est devenue aujourd'hui.

Nos remerciements vont particulièrement à l'endroit de notre Directeur, en la personne du Chef des Travaux Jérôme PIODI LUZOLO, qui en dépit de ses nombreuses occupations, à bien voulu accepter cette délicate taches de nous encadré et de nous guider tout au long de la rédaction de cette oeuvre.

Notre sincère gratitude s'adresse également à nos Frères, soeurs, cousins, cousines, neveux, nièces et tantes : Elie N'DALA, Naomie N'DALA, Joseph N'DALA, Sharon NGOMANZIAM, Robert, Juvénal MBOMBO, Nancy IMBULU, Ruth DELMA, Herve DELMA, Séphora MBOMBO, Silva LUYINDULA, Abetine MUJINGA, sr Jackie, sr Lyly, sr Yvette, Guydo NGI, Glodi NGI, Guycha NGI, Esdras, Arnold, Néhémie pour leur amour que cette oeuvre soit un autre exemple de plus à suivre.

Il serait malhonnête de passer sous silence les noms des personnes auprès de qui nous avons reçu de l'aide de quelque nature que ce soit, nous pensons à : Guyvanchie NLONGO, Pamphile NSIKU, Annie Ruth MATALANGA, Bionic MANZO,Mike MIKEMBI, Fabrice PINDI(TMB), Franck KAPITA (TMB).

Que tous nos camarades de promotion avec qui nous avons partagé des moments de joie et de peine à savoir : Jeff KUANGU, Flore DIANKENDA, Rinna MATINGIA, Barry MUTONO, Bréloc MOLA, Abigaël NSUELE, LIONEL KOKO, Alex BIOKELE, Richel MUKENDI, Landrine LONDA, Olive MAYANGI, Pdt TSHINGOLA, Chilton NZUNGU ,Horly FUTA, Jeancy ELU, Rosine NZAU, Nivelle NKUSU ,Mimi LUKUAYU, Aline FURI, Christelle BAVENGA ,Géneviève MPAMBU, Yachan KAMBA, Kevin NZINGA, Elgard MANITU ,Merveille BAHATI, Armak MAKA, Joël KALALA, Landry FUTILA, Patrick TOKO, Cédric KIAKU, Gladys MELE, Glodie TUNUNGA, Nadège BUANGA, Raïssa KAFFI , Tychique NGOMBO. Que tous ceux en fin dont les noms n'ont pu être repris sur cette page, qu'ils sachent que nous sommes aussi reconnaissantes vis-à-vis d'eux.

INTRODUCTION

1. Problématique

La revitalisation du système bancaire congolais depuis quelques années par l'Etat et les opérateurs économiques du secteur bancaire a permis la prolifération dans ce secteur d'activité, des institutions bancaires qui ont accru la concurrence dans ce secteur.

Ces institutions bancaires sont appelées à la conquête des clients pour demeurer en compétition, alors que chacune d'elles se propose des stratégies pour assurer l'équilibre des flux et ainsi créer une synergie positive des opérations.

En outre, il faudra après que la conquête ait eu lieu, étudier les mécanismes nécessaires permettant la rétention de cette clientèle, appelée à évoluer dans un système de compétition.

Voilà pourquoi toutes les banques commerciales se veulent orientées vers les clients en comprenant que leurs tâches ne consistent pas seulement à gérer les produits et services, mais des relations. Elles ne s'arrêtent pas à la vente réalisée mais à entretenir et à fidéliser leurs clientèles en leur offrant un service de bonne qualité et performant.

Actuellement, les acheteurs sont confrontés à une abondance des services susceptibles de satisfaire leurs besoins et désirs de chaque jour. Ainsi, les récentes études ont montré que la clé de la réussite pour les entreprises plus performantes est de savoir comment satisfaire les besoins et les désirs des clients visés, en s'appuyant sur les offres plus compétitives.^1(*)

La Trust Merchant Bank, TMB en sigle, en tant que l'une des banques implantées dans la ville de Matadi, évoluent dans un environnement concurrentiel, n'est pas épargnée des impératifs liés à la maximisation de la satisfaction de la clientèle. Pour ce faire, elle est appelée à prendre des stratégies pour se maintenir face à cette concurrence farouche qui agit dans le secteur bancaire et doit offrir des services de bonne qualité pour que sa clientèle en soit satisfaite et ce, dans le but de rendre la banque performante.

L'effort dans l'amélioration de la qualité des services à rendre à la clientèle passe par une analyse approfondie du niveau de satisfaction de ladite clientèle, d'où la nécessité de comprendre à juste valeur la perception par les clients, de la qualité des services offerts par cette banque. Ce qui justifie notre préoccupation majeure dans l'élaboration de la présente étude.

Pour ainsi dire, nous allons, tout au long de ce travail réunir les éléments de réponse aux questions de recherche ci-après :

2. Hypothèse

Considérant que la TMB évolue dans un environnement concurrentiel, nous pensons que son service marketing est organisé pour mettre en place certaines politiques et stratégies visant à attirer les clients afin de gagner la meilleure part du marché, tout en conquérant et en retenant sa clientèle avec professionnalisme.

En l'absence des réclamations sur les services de la TMB, nous estimons que le niveau de satisfaction de sa clientèle est appréciable.

Les éléments justifiant cette satisfaction sont notamment la rapidité dans le service, l'accueil, l'accessibilité et la compétence du personnel qualifié en la matière.

3. Choix et intérêt du sujet

Le choix de ce sujet n'a pas été le fruit du hasard. Il a été motivé par la perception par les clients de la qualité des services offerts dans le secteur bancaire, plus particulièrement la Trust Merchant Bank, TMB en sigle.

Du point de vue de l'intérêt, le sujet choisi nous permettra de consolider nos capacités d'analyse et d'interprétation du réel sur terrain à partir des théories acquises à l'Institut Supérieur de Commerce de Matadi.

Nous pensons ainsi apporter une contribution en rapport avec la qualité des services offerts au sein de la TMB et de fournir des suggestions profitables aux dirigeants de cette banque.

4. Méthodologie du sujet

4.1. Méthodes

- La méthode déductive : c'est celle qui nous a permis de procéder du général au particulier. C'est-à-dire, partant des notions générales sur le marketing, nous avons fini par aboutir à des considérations particulières sur leur application au sein de la TMB ;

- La méthode analytique : par cette méthode, nous aurons à analyser les informations ainsi que les données récoltées dans leurs moindres détails ;

- La méthode statistique : elle nous a permis de quantifier et de chiffrer les résultats de la recherche et de les présenter sous forme des tableaux statistiques.

4.2. Techniques

- La technique documentaire : elle nous a aidé à consulter des ouvrages, revues, apports, notes de cours, TFC, mémoires, Internet et autres documents en rapport avec notre sujet ;

- La technique d'interview : elle nous a servi à recueillir les informations complémentaires auprès des responsables et des clients de la Trust Merchant Bank ;

- La technique de sondage : avec un questionnaire destiné à quelques clients de la TMB, nous sommes arrivés à mener une enquête pour déterminer le niveau de leur satisfaction sur les services offerts par cette banque.

5. Délimitation du sujet

Comme pour tout travail scientifique, la présente étude est limitée dans le temps et dans l'espace.

Dans le temps, notre étude couvre la période de 2009 à Juillet 2012. Cette période nous paraît suffisante pour analyser la qualité des services offerts par la TMB à son aimable clientèle.

Dans l'espace, notre travail se borne sur les services financiers offerts par la TMB qui est une banque commerciale oeuvrant dans la ville portuaire de Matadi.

6. Canevas du travail

Notre étude comporte trois chapitres hormis l'introduction et la conclusion. Le premier chapitre est consacré aux généralités conceptuelles qui abordent les notions théoriques essentielles de notre étude. Le deuxième chapitre présente la Trust Merchant Bank, TMB en sigle, qui constitue notre cadre d'investigation. Le troisième mène une analyse de la qualité des services offerts par la Trust Merchant Bank à ses clients.

CHAPITRE I : GENERALITES CONCEPTUELLES

Pour bien mener cette étude, il est important de donner un éclairage sur quelques concepts de base pour une bonne compréhension.

SECTION 1 : LE MARKETING DE SERVICE

1.1. LE MARKETING

1.1.1.Notion et définition

Le marketing peut être défini de manières différentes selon les auteurs et leurs contextes.

Le Marketing est le processus sociétal par lequel les individus et les groupes obtiennent ce dont ils ont besoin et ce qu'ils désirent ; ce processus consiste à créer, offrir et échanger avec autrui des produits et des services de valeur^2(*).

Le Marketing est l'ensemble des actions ayant pour objet l'analyse du marché présent ou potentiel d'un bien ou service et de mettre en oeuvre les moyens permettant de satisfaire la demande ou, le cas échéant de la stimuler ou la susciter^3(*).

Le Marketing peut être envisagé comme un ensemble des principes de gestion qui doivent concourir à la rentabilité de l'activité de l'entreprise par une planification de toutes les actions de la firme sur le marché afin d'assurer une satisfaction élevée au consommateur^4(*).

Le Marketing est l'ensemble des moyens dont disposent les entreprises en vue de créer, de conserver et de développer leurs marchés ou si l'on préfère leur clientèle^5(*).

Partant de ces définitions, nous pouvons comprendre et définir le marketing dans le cadre de cette étude de la manière suivante :

Nous considérons le Marketing comme étant une fonction reliant l'entreprise aux besoins et désirs de ses clients, afin de leur offrir un service adéquat au bon moment et au bon endroit. C'est aussi le processus qui, sur base des besoins des individus et des organisations, organise l'échange des biens et des services.

1.1.2. Rôle du marketing

Le Marketing a généralement pour tâche de créer, de promouvoir et de livrer les biens et les services aux consommateurs et/ou aux entreprises. De manière tout à fait lucide, le marketing gère les flux de demande cherchant à influencer son niveau, sa répartition dans le temps et sa structure, en liaison avec les objectifs poursuivis.

C'est ainsi qu'un responsable marketing est amené à prendre de nombreuses décisions depuis les plus stratégiques jusqu'aux plus tactiques concernant les marché de consommateurs, industriels ou institutionnels.

Et donc, la Marketing cherche à identifier les besoins d'un quelconque marché et de lui proposer conformément à ses attentes un produit, un prix, une mise en place (Distribution) et une promotion (Communication).

1.1.3. Les stratégies marketing6(*)

Une entreprise doit toujours surveiller ses concurrents afin d'anticiper ses mouvements et d'adapter sa stratégie en conséquence. Neuf stratégies spécifiques permettent de s'attaquer à la concurrence :

La stratégie de discount : C'est l'une des stratégies les plus couramment utilisées par les challengers qui consiste à offrir le même produit que le leader à un prix plus bas.

· que le challenger arrive à convaincre l'acheteur que son produit est aussi de bonne qualité ;

· que l'acheteur soit sensible à un écart de prix et prêt à renoncer à sa marque préférée ;

La stratégie au milieu de gamme : cette stratégie consiste à offrir une version simplifiée du produit, généralement de moindre qualité. Elle est efficace lorsqu'au moins un segment du marché est sensible au prix et lorsque les circuits de distribution sont différenciés.

La stratégie de recherche de prestige : elle consiste à introduire un produit de meilleure qualité, vendu plus cher. Une telle stratégie implique presque toujours une politique sélective d'image.

La stratégie de prolifération des produits : le challenger attaque le leader en multipliant les versions du produit offert. Une telle stratégie convient également à une grande entreprise diversifiée qui a décidé d'enlever le marché à une société plus petite qu'elle, mais concentrée sur un seul segment.

La stratégie d'amélioration du service : elle consiste à offrir davantage de prestation pour un prix équivalent.

La stratégie d'innovation dans le monde de distribution : le challenger développe sa part du marché en laçant de nouveau système de vente.

La stratégie de réduction de coûts : certaines sociétés mettent l'accent sur la réduction des coûts grâce à un meilleur approvisionnement, des économies de main d'oeuvre ou un appareil de production plus moderne.

La stratégie d'investissement publicitaire : un challenger peut enfin espérer accroître sa part de marché en surclassant l'investissement publicitaire du leader, notamment à l'occasion du lancement d'un nouveau produit ou d'une nouvelle marque.

La stratégie d'innovation : le challenger prend de vitesse le leader en matière d'innovation technologique ou commerciale. Cette stratégie est tributaire de l'accueil réservé par le public aux nouvelles idées.

1.2. MARKETING DU SECTEUR DE SERVICE

1.2.1. Notions et définitions

Le Marketing constitue un défit de taille pour les gestionnaires des entreprises de services. Le Marketing traditionnel veille à la vente des produits concrets. Aujourd'hui, il devient de plus en plus évident qu'une entreprise de service devra adopter une orientation marketing si elle désire survivre.

- Premièrement, le grand potentiel de croissance du marché des services offre des occasions d'affaires considérables ;

- Deuxièmement, l'augmentation rapide de la concurrence force les entreprises à miser sur le marketing pour demeurer compétitive^7(*).

Un service est toute activité ou bénéfice, qu'une partie peut offrir à l'autre qui est essentiellement intangible et qui ne donne lieu à aucun transfert de propriété ; sa production peu parfois être liée à un produit physique^8(*).

Le service est une activité qui présente une valeur économique sans correspondre à la production matérielle^9(*).

De notre côté, nous proposons la définition suivante : un service est une activité intangible dont le résultat escompte est la satisfaction de consommateur ou il n'y a pas nécessairement transfert des droits de propriété d'un produit concret.

1.2.2. ROLE DU MARKETING DE SERVICES

Les chercheurs marketing ont souligné que les clients évaluent de façon différente la qualité des services et celles des biens « Ils ont également mis en évidence le concept de (zone de tolérance) entre le service désiré et le service acceptable ». La satisfaction étant toujours une comparaison entre les attentes et une expérience.

Ce rôle passe par l'application des marques qui sont souvent le nom de l'entreprise ou l'autre et encore par un discours spécifique : explication du service, engagement sur les prestations discours « client et témoignages » corporate mettent un avant l'entreprise.

Ceci est une question importante dans le marketing de service en raison de l'impossibilité de stocker les prestations de service on peut prévoir d'accroître les capacité de production au moment des pus de demande ou à l'inverse chercher à réguler la demande, soit par les biais de la communication, soit par les biais d'une politique tarifaire.

3. Nécessité d'extension du rôle du marketing dans une entreprise de services

Le Marketing dans une entreprise de services n'est pas l'apanage d'un département, mais aussi un état d'Esprit que doit s'étendre dans toute l'organisation. C'est pourquoi une bonne politique Marketing dans ce sens doit considérer le personne comme une source fondamentale d'information et de retour d'expérience ; il doit tenir un rôle d'accompagnement et d'assistance auprès des unités opérationnelles pour leur permettre de mieux servir le client.

· Comprendre les attentes des marchés cible (elle... fonction des besoins personnels au client, de son expérience antérieure de la communication externe, du prix des services) ;

· Vérifier que le client comprend bien le concept du nouveau service (à travers une étude de marché) ;

· Elaborer une offre de service élargie, au delà du service de base pour se différencier de la concurrence :

· Définir le degré de participation du client au service et son seuil d'acceptation.

1.2.3. LES SPECIFICITES DES SERVICES

Les services présentent certaines spécificités qui les distinguent des produits tangibles, lesquelles ont des conséquences importantes sur le Marketing^10(*).

A. L'intangibilité : les services sont intangibles, on ne peut les voir, les toucher, les sentir, les goûter ou les entendre avant de les acheter.

L'intangibilité a pour conséquence que le consommateur éprouve une certaine difficulté à se présenter mentalement le service. Le caractère intangible des services complexifie la communication Marketing qui les concerne.

B. L'indivisibilité : un service est fabriqué en même temps qu'il est consommé. On ne peut comme dans le cas des produits tangibles, concevoir, fabriquer, puis commercialiser en autant d'actions séparées. Si le service comporte une prestation humaine, la personne fait partie intégrante du service. Cette notion d'indivisibilité se rattache à la participation du client à la production du prestataire qu'il achète par les instants qu'il fournit au prestataire.

C. La variabilité : les services sont rarement homogènes, car il existe une composante humaine importante dans le processus de fabrication et de livraison des services. Cette composante entraîne une grande variabilité sur le plan de l'uniformité des services rendus.

D. La Périssabilité : la nature périssable des services vient de ce que les services ne se stockent pas. Toute place vendue dans un avion est perdue à jamais. L'entreprise de service doit donc soutenir des capacités inutilisées pendant les périodes creuses pour répondre à la demande en période de pointe.

1.2.4. CRITERES DE CLASSIFICATION DES SERVICES

L'offre d'une entreprise comporte souvent un élément de service qui peut être plus ou moins déterminant sur ce critère, on distingue 5 situations :

a) Le pur produit tangible : l'offre de limite à un bien tangible sans qu'aucun réel service n'y sort attacher.

b) Produit tangible accompagné de plusieurs services : l'entreprise propose alors un produit central entouré de services périodiques. Par exemple un constructeur automobile vend, en plus de véhicules, une garantie, un service d'entretien, etc.

c) Le produit - service : il comprend, à part égales, une composante produits et un composant service. Par exemple, la téléphonie associé un appareil avec des prestations de service.

d) Le service accompagné de produits ou d'autres services : L'offre de l'entreprise consiste en un service central complet par certains produits annexes. Ainsi le transport aérien se compose d'un service de base (transport) comprenant plusieurs produits complémentaires (Nourriture, boissons, journaux).

e) Le pur service : l'entreprise propose cette fois uniquement un service, par exemple : l'assistance d'un avocat ou le concours d'un psychologue. Aucun produit ne l'accompagne.

1.2.5. LES STRATEGIES DU MARKETING DES SERVICES

Le Marketing des services a longtemps été moins développé que le Marketing des produits de grande consommation. Plusieurs raisons l'expliquent : il s'agit souvent des petites entreprises (coiffeurs, cordonniers) et certaines activités de service n'ont pas le droit de faire du Marketing (notaires, médecins, avocats). Cependant, c'est de moins en moins vrai et de nombreuses activités de services mettent en oeuvre un marketing de plus en plus performant^11(*).

Les banques et les compagnies d'assurances investissent aujourd'hui beaucoup dans le Marketing de même que les compagnies aériennes, les hôtels, les restaurants et les sociétés de tourisme et de loisir.

Même les services publics considèrent désormais qu'ils ont des clients et non plus des usagers, cherchent à améliorer leur interface client en modernisant les lieux d'accueil, en accroissant la fiabilité du service en sensibilisant le personnel en contact avec la clientèle, voie en appliquant la discrimination tarifaire^12(*).

1.2.6. LES INSASTISFACTIONS LIEES A LA RELATION CLIENT

La relation avec le client est particulièrement importante dans les services, d'autant que les clients ont des attentes de plus précises. Dans les services accompagnant les produits, par exemple, ils demandent que ces services soient vendus séparément, avec un prix distinct pour chaque prestation. Ils apprécient d'avoir un seul interlocuteur et non pas un prestataire pour la livraison d'un autre pour le service après-vente, etc.

Cependant, toutes les entreprises n'ont pas investi dans la qualité et dans la relation. Les clients se plainent souvent d'être mal informés par les prestataires, d'attendre longtemps avant d'être servis, d'un personnel peu à l'écoute, peu aimable, peu formé. Ils dénoncent un mauvais accueil téléphonique lorsqu'ils contactent leur fournisseur. L'absence de réponse lorsqu'ils choisissent l'e-mail, et des services d'accueil téléphonique automatisés que les fonts longuement attendre et ce à un coût prohibitif. Certaines entreprises mises en place un traitement individualisé des clients en fonction de leur profit.

Elles disposent de données individualisées qui leurs permettent de repérer les bons clients. Les bases de données extensives permettent un traitement personnalisé des clients avec un bon service pour ceux qui génèrent une forte rentabilité, des tarifs plus élevés et un long délai d'attente pour les autres. Si de telles pratiques répondent a des impératifs de rentabilité et d'une logique de segmentation, elles sont toutes fois dangereuses. Elles peuvent provoquer un bouche-à-oreille négatif et détériorer la réputation de l'entreprise, elles négligent le fait qu'un client peu rentable aujourd'hui peu le devenir par la suite.

Si l'on souhaite différencier le service, il faut également différencier les messages publicitaires pour ne pas provoquer d'attentes excessives chez les clients qui ne bénéficieront pas d'un traitement privilégié. Les outils de communication individualisés permettent de personnaliser la communication clients peuvent aisément faire savoir à de très nombreuses personnes leur mécontentement sur telle ou telle prestation en mettant leurs commentaires sur les forums de décision.

1.2.7. LES FACTEURS A PRENDRE EN COMPTE DANS LE MARKETING DES SERVICES

Une activité de service est assez difficile à agir car elle dépend de nombreux facteurs. Ainsi, lorsqu'un client se rend dans une agence bancaire pour obtenir un prêt, il rencontre sur place d'autres clients venus pour le même ou d'autres services, il voit un environnement composé d'un bâtiment, d'un décor, d'un mobilier, etc.

El entre en contact avec le personnel de la banque. Dans les coulisses, tout en système d'organisation et de production soutient la partie visible du service rendu.

Le Marketing des services exige en réalité trois types de Marketing : externe, interne et interactif.

1. Le Marketing externe : elle décrit le travail classique de préparation du service, de fixation des prix, de distribution et de communication.

2. Le Marketing interne : l'entreprise doit former et motiver l'ensemble de son personnel dans l'optique de la satisfaction du client.

3. Le Marketing interactif : ici la qualité du service perçue est étroitement liée à l'interaction acheteur (vendeur, le client ne juge pas seulement la qualité technique du service, mais également sa qualité fonctionnelle.

Le travail d'équipe joue un rôle essentiel en déléguant de l'autorité du personnel en contact avec le client, on développe la réflexibilité du service de manière à mieux résoudre les problèmes, à davantage impliquer les employés et à favoriser le transfert de connaissance. C'est là que réside la faiblesse des services trop standardisés : si l'on gagne en productivité, on prend en qualité de contact avec le client, ce qui peut nuire à la qualité perçue.

1.2.8. LES ELEMENTS DU MIX MARKETING DANS LE SECTEUR DE SERVICE

Tout comme dans les autres secteurs, le mix marketing concerne le produit, le prix, la promotion et la distribution.

La capacité stratégique d'une banque à oeuvrer en matière de produit passe par l'innovation. Malheureusement l'innovation d'un produit bancaire se heurte à deux obstacles majeurs :

Malgré ces limites, une banque peut tirer un avantage concurrentiel, même temporaire, d'une innovation. Une pratique courante consiste à combiner des produits déjà existant au sein de la gamme on parle de packages.

L'autre levier d'innovation pour les banques a été d'étendre leur métier à celui d'assureur. En soi, il ne s'agit pas d'une révolution car les banques ont une bonne maîtrise de l'assurance à travers l'association.

Systématique d'une assurance à certain contrat, dont le prêt immobilier ou l'assurance des moyens de paiement, deux produits incontournable de l'offre bancaire.

D'abord relevant d'offres séparées, le crédit auto et l'assurance auto sont maintenant proposés ensemble. L'avantage de cette innovation de pratique pour le financement d'un véhicule.

La tarification bancaire repose sur 4 modèles : la gestion du compte, la consommation de service par les clients, le « Float » sur les dates de valeur, les taux d'intérêt. La tarification des services a une dimension particulière dans le contexte actuel de forte concurrence entre les banques.

Le profit est alors établi sur un ensemble de produit et de service et non sur un seul.

En banque comme ailleurs, certains produits ont un volume élastique à l'évolution de prix. Il existe des services dont la demande varie peu selon une hausse ou baisse de la tarification, des services inélastiques tels que l'opposition sur chèque, les frais de rejets de chèque, etc.

D'autres sont très élastiques, c'est le cas des abonnements aux cartes bancaires de paiement. Ainsi, il est d'usage de cibler les hausses de tarifs sur les produits peu élastiques.

Sans être le facteur déterminant, l'image est un facteur d'influence du choix d'une enseigne par un prospect. La publicité est un outil de premier choix qui véhicule l'image d'une enseigne bancaire.

Compte tenu de la méfiance latente des clients, le ton adopté dans les messages est de première importance. La décision d'aujourd'hui est d'ordre relationnel.

A quelques exceptions prêtes, les slogans écartent délicatement la question qui pourrait faire fâcher : l'argent... ! Et privilégient la mise en valeur de la relation banque - client.

Dans une logique de conquête de client, l'enseigne de banque recourt au Marketing direct. Les outils privilégies sont le mailing et la téléprospection. La clientèle doit être systématiquement prospectée par ces outils, par rendez-vous, d'où une place plus importante accordée au travail commercial.

La tendance du Marketing direct bancaire est le développement de centres d'appel. Ils viennent en complément du minitel, de l'Internet et des banques par téléphone. Leurs fonctions sont légèrement différentes. Ils n'ont pas pour objet de devenir un canal de distribution, mais s'occupent plutôt de la relance téléphonique, des prises de rendez-vous pour les changes de clientèle, de fournie des documents, de centraliser les appels téléphoniques.

La proximité de l'agence est un facteur discriminant entre les enseignes, et ce avant l'image véhiculée à coup de campagnes publicitaires. Ce comportement est la conséquence de l'évolution du marché de la banque de détail : concentration des enseignes, universalité des offres de services et de produits qui permettent peu de différenciation pour le client.

- Plus de liberté dans le mode de consommation des produits et services bancaires ;

- Qualité améliorée par la fiabilité et rapidité des traitements courants à faible valeur ajoutée ;

Avec cette stratégie, la banque peut fidéliser sa clientèle et augmenter sa part de marché.

L'Internet est actuellement le troisième relais de contact entre le client et sa banque, derrière l'agence et l'automate.

La rentabilité de la banque en ligne est difficile à mesurer. La raison est technique : il est facile de mesurer le CA/client, mais la mesure des coûts de distribution est difficile, le client utilisant plusieurs canaux. Il y a complémentarité des carneaux : L'Internet ne s'est pas substitue à l'agence. Les clients ne se pas répartis sur les canaux, au contraire, l'agence n'est pas déserte par les usagers des services en lignes.

SECTION 2 : LA QUALITE DES SERVICES

L'une des stratégies Marketing majeures, dans le domaine des services est de garantir un niveau de qualité suffisante^13(*). Les clients développent certaines attentes vis-à-vis du service offert en fonction de leur expérience d'achat antérieur, de bouche-à-oreille et de la publicité. Ils comparent le service perçu avec le service attendu et sont satisfaits si leur perception est comparable ou supérieur à leurs attentes.

Une entreprise se doit donc d'abord de connaître les attentes et souhaits des clients en matière de qualité (que veulent-ils ? où ? quand ? Et sous quelle forme ?). Une fois les souhaits analysés, il n'est pas nécessaire de les prendre tous en charge. Le coût occasionné serait peut-être supérieur au bénéfice attendu. Il convient plutôt de choisir les niveaux de satisfaction que l'on s'efforcera d'atteindre, de les communiquer aux clients et de parvenir à les atteindre.

En définitive, la qualité d'un service fait référence à la fois, à la qualité de la transaction et du résultat de la prestation du service. Il s'agit d'une notion multidimensionnelle. Mesurer fidèlement le degré de satisfaction de la clientèle implique que soient pris en compte les variations, notamment la fiabilité, la serviabilité, l'assurance, l'empathie et la tangibilité.

· La fiabilité : est l'habilité à offrir un service de manière uniforme et précise ;

· La serviabilité : est la volonté d'aider le client, à répondre à sa gestion et à offrir un service de qualité ;

· L'assurance : consiste à offrir un service courtois, à avoir des employés compétents et qui inspirent confiance ;

· L'empathie : est le fait de comprendre les besoins du client et de lui porter une attention à tous les instants ;

· La tangibilité : est la tenue vestimentaire du personnel de contact, le matériel de communication, elle porte aussi sur les équipements et l'apparence des locaux.

2.1. LA SATISFACTION DE LA CLIENTELE

La satisfaction de la clientèle correspond au jugement d'un individu qui compare, lors de sa consommation, la performance perçue d'un produit ou service avec ses attentes. Si la performance se situe en deçà de ses attentes, les clients est déçu et insatisfait. Si les deux correspondants, il est très satisfait enchanté ou enthousiasmé.

La satisfaction de la clientèle est l'une des étapes importantes du processus résolutoire d'achat. En effet tout consommateur commence son processus d'achat implicitement ou explicitement par l'évaluation d'image. Lorsque cette dernière est positive, il passe à l'étape suivante qui n'est autre que la valeur perçue.

Si la valeur perçue est positive, le consommateur passe à la deuxième étape n'est autre que la satisfaction. C'est la satisfaction qui fidélise le client, assure la répartition de service et en dernière analyse renforce la réputation et l'image de l'entreprise.

La satisfaction est parfois une émotion, parfois une appréciation cognitive et souvent un mélange des deux.

Aussi, la satisfaction est définie comme l'impression positive ou négative et/ou de consommation du produit et sa performance perçue^14(*).

De cette définition, nous pouvons aisément comprendre que de façon générale, la satisfaction des clients reflète dans quelle mesure un service répond à leurs attentes. D'où les deux objectifs majeurs de toute étude de satisfaction, à savoir :

· Préciser les aspects touchant la qualité de service qu'il convient d'améliorer ;

· Souligner le besoin d'apporter de correctifs lorsque les attentes des clients dépassent ce que l'entreprise peut offrir ou ce qu'un programme donné doit permettre d'obtenir.

La satisfaction n'est pas une fin en soi, elle est avant tout un moyen de favoriser la fidélité. Un client satisfait reste généralement plus fidèle à son fournisseur. Il lui achète davantage des produits ou services, il est moins sensible au prix, il suggère des idées d'innovation et diffuse de bouche à oreille des informations positives de l'entreprise. Pour ainsi dire, une mesure adéquate de la satisfaction comprend d'une part des appréciations séparées des attentes des clients et d'autre part la qualité du service offert.

2.2. LES ATTENTES DES CLIENTS

La plupart des clients ont des attentes plus ou moins précises à l'égard du niveau et de la qualité du service qui devrait être offert avant même d'être en contact avec l'entreprise. Parfois ces attentes ne sont même pas conformes avec les réalisations effectives ou les performances perçues du produit ou du niveau des ressources disponibles.

Les analystes ont démontré que les attentes reposent sur divers facteurs notamment : le profit culturel, les aspirations et la perception de l'environnement. Les attentes sont habituellement plus élevées si l'utilisation d'un produit ou d'un service entraîne une dépense directe.

De même, la fréquence de l'utilisation influe aussi les attentes des clients comme qui dirait, les clients entretiennent des attentes beaucoup plus précises à l'égard d'un service dont ils font régulièrement usage.

En outre, au nombre des facteurs contribuant à la définition des attentes, il y a lieu de mentionner les besoins individuels des clients, leur expérience passée avec le service ou des services offerts par la concurrence et ce qu'ils entendent d'autre réalisation du service de bouche à l'oreille. A ce stade de réflexion, il est important de retenir que l'entreprise qui assure le service peut-être même exercé une influence significative sur le niveau des attentes de ces clients et ce, par l'entreprise des communications externes.

Et donc, une utilisation stratégique des communications externes devrait être faite dans le but d'empêcher l'entreprise de créer elle-même des attentes trop élevées et pour aider à réduire le mécontentement des clients résultants d'attentes auxquelles il est impossible de répondre.

A côté des attentes des clients, il y a la qualité des services qui est offert.

2.3. LE ROLE DES ATTENTES DANS LA PERCEPTION DE LA QUALITE

Parce que la qualité perçue résulte de la comparaison entre les attentes préalables et la perception de la prestation effectivement fournie. Les entreprises doivent les analyser avec soin. Le modèle de processus dynamique des services met en évidence deux types d'attente distincts.

· Une hausse des attentes sur les services qui sera réalisé (la prévision) peut améliorer la perception de qualité du fait d'une tendance naturelle à confirmer ce que l'on prévoit ;

· La hausse des attentes sur les services qui devrait être réalisé (le souhait) peut, à l'inverse détériorer la perception de qualité. Une autre difficulté réside dans le fait que les attentes évoluent au cours du temps. Les clients sont tournés vers l'avenir lorsqu'ils décident de poursuivre ou d'interrompre une relation de service. Toute activité Marketing qui affecte les usages actuels ou futurs peut solidifier la relation.

Mais une relation dans la durée s'accompagne parfois d'effets indésirables. Les clients peuvent s'habituer au bon niveau de service et le juger normal, abaissant ainsi leur niveau de satisfaction.

C'est pourquoi, les entreprises doivent en permanence les surprendre et élever leur niveau de prestation. A l'inverse, certaines entreprises on tendance à moins soigner les clients tenus pour définitivement acquis, abaissant ainsi leur niveau de satisfaction.

2.4. EVALUATION DES ATTENTES DES CLIENTS

Pour mesurer la satisfaction des clients, il y a lieu de procéder d'une part à l'évaluation des deux facteurs responsables, de créer la satisfaction ou le mécontentement.

Il s'agit notamment des attentes des clients et de leur perception de la qualité du service offert. Dans le premier volet, celui de l'évaluation des attentes des clients, l'analyse porte sur la nature de ces attentes et leurs origines. En effet, cette première dimension constitue une source utile d'information pour la définition des normes de service^15(*).

Par ailleurs, la seconde dimension permet de porter les correctifs pour remédier des attentes irréalistes.

Dans le deuxième volet, celui de la qualité du service, il s'agit de mesurer fidèlement le degré de satisfaction de la clientèle à travers certaines variables identifiées.

2.5. TYPES DE MESURE DE SATIFACTION

De nombreuses entreprises mesurent régulièrement la satisfaction de leurs clients et les facteurs qui influencent. Plusieurs méthodes peuvent être employées pour mesurer la satisfaction. Il s'agit notamment de la méthode de suggestions et réclamations et la méthode de l'enquête de satisfaction.

Une entreprise orientée vers les clients doit inviter sa clientèle à formuler les suggestions et critiques, cette méthode est plus appliquée dans le secteur de service par exemple : dans les hôtels, restaurants, banques. Aussi, les éléments de la réclamation ne révèlent pas le niveau général de satisfaction, mais les principes causes d'insatisfaction. Elle donne l'idée de nouveau produit.

Trop des réclamations prouvent que le niveau de satisfaction est très bas ou quasiment ils sont insatisfaits du produit ou service. Le cas contraire témoigne leur satisfaction.

Pour connaître le niveau général de la satisfaction et suivre son évolution dans le temps, il est essentiel d'effectuer des mesures au moyen des enquêtes régulières auprès d'un échantillon représentatif de la clientèle. Les baromètres reposent sur un questionnaire administré par courrier, e-mail où téléphone questionnaire dans lequel on demande aux personnes interrogées d'exprimer leur avis sur le service dont fait l'objet d'étude. Il est également utile de poser des questions similaires sur les concurrents. La satisfaction se mesure soit directement par une seule question en indiquant par exemple son niveau de satisfaction en crochant la case appropriée, soit indirectement à travers les différents critères de satisfaction identifiés. La mesure de la satisfaction des clients est l'évaluation des attentes des clients et de la qualité du service tant réel que perçu.

La connaissance de l'opinion des clients à l'égard de la qualité du service offert est certainement aussi importante que la connaissance de leurs attentes vis-à-vis du service. Pour le faire, il existe les mesures subjectives et objectives de la satisfaction.

2.5.1. MESURES SUBJECTIVES

Elles portent sur les impressions des clients et indiquent clairement ce que pense ces derniers, mais ne disent pas s'ils ont raison de penser ainsi. Toutefois, en matière de satisfaction les clients, les perceptions sont souvent aussi importantes et significatives que la qualité.

2.5.2. MESURES OBJECTIVES

Elles se basent sur les indicateurs capables d'évaluer la satisfaction des clients notamment le niveau d'activité et la part du marché. Elles ont pour principal avantage de s'appuyer sur des faits.

Au contraire, ces mesures renferment un inconvénient, celui de se fonder sur des indicateurs qui ne traduisent pas directement la satisfaction. Pourtant, ces mesures de satisfaction s'accompagnent des approches méthodologiques. Ces dernières permettent d'obtenir précisément les renseignements désirés.

Il existe d'une part les approches directes où l'enquêteur demande de commentaires ou sollicite directement l'opinion des clients. Et donc, elles permettent d'entrer en rapport avec les clients. Il peut s'agir des sondages, groupe des discussions avec les clients, les boîtes à suggestions et, d'autre part, les approches indirectes qui permettent d'apprécier la satisfaction de la clientèle sans avoir demander de l'information directement aux clients.

2.6. LA FIDELISATION DE LA CLIENTELE

La fidélité de la clientèle est une opportunité en termes de profit futur, car à long terme, elle participe à l'augmentation des ventes de l'entreprise, à l'amélioration de sa rentabilité et l'augmentation de sa part démarché.

2.6.1. DEFINITION

La fidélisation de la clientèle c'est l'ensemble des techniques visant à établir un dialogue contenu avec ses clients pour faciliter ceux-ci au produit, au service, à la marque. La fidélisation repose aujourd'hui sur une véritable gestion de la relation client^16(*).

La fidélisation et la gestion de la relation client sont aujourd'hui pour des nombreuses entreprises des priorités pour contrer la concurrence sur les marchés saturés.

2.6.2. LA STRATEGIE DE FIDELISATION

C'est une stratégie Marketing conçue et mise en place dans le but de permettre aux clients de devenir et de rester fidèles aux produits, aux services et à la marque. La fidélisation doit permettre à l'activité un contrôle et à terme une grande rentabilité.

Grâce à la stratégie de fidélisation, l'entreprise développera un avantage concurrentiel certain, source d'un revenu stable un succès commercial puisque les clients fidèles vont consommer régulièrement.

Jean-Marc LEHU dans son ouvrage la fidélisation client présente les étapes de la mise en oeuvre d'un programme de fidélisation^17(*).

a) Audit des clients : il faut cerner leurs besoins et les appréciations qu'ils portent sur les services et produits qui leurs sont fournis.

b) Audit des partenaires : il faut identifier les différents partenaires de l'entreprise ainsi que des services échangés.

Au-delà du principe fondamental qui consiste à connaître son environnement et sa cible, il faut identifier chacune des catégories des clients auxquels l'entreprise s'adresse.

C'est véritablement cette étape qui représente l'action de fidélisation. Il s'agit ici de mettre le client au courant des préoccupations de l'entreprise et de les lui faire savoir.

La qualité du service et des produits ainsi que l'efficacité des techniques de fidélisation doivent impérativement être contrôlées.

Dès l'étape précédente, les enseignements doivent permettre de faire évaluer la stratégie de fidélisation.

2.6.3. IMPORTANCE DE LA FIDELISATION

Au regard du marché actuel, la fidélisation acquiert une autre démission, elle conduit à placer la gestion des rapports de la clientèle au même niveau que la production ou la distribution des biens et services, d'où la fidélisation de la clientèle demeure actuellement un objectif majeur dans toutes stratégies commerciales dynamiques.

Les études diverses estiment que conquérir un nouveau client coûte à une entreprise de quatre à six fois de plus que fidéliser son propre client^18(*) les exigences des clients en termes d'offres de services et des produits sont de plus en pus grande. D'où l'importance de rentabiliser les campagnes de prospection et mettre en oeuvre par chacun d'eux, afin de retenir les meilleurs clients.

2.6.4. LES PRINCIPAUX FACTEURS DE FIDELITE19(*)

- La qualité de la relation établie entre le service commercial et les clients.

Il est toutefois nécessaire de les étudier pour mieux maîtriser le processus de fidélisation et adopter une demande proactive à ce sujet envers les clients.

2.6.5. LES MESURES DE FIDELITE D'UN CLIENT

Plusieurs indicateurs peuvent renseigner une entreprise et mesurer le degré de fidélité de ses clients, le cycle de vie d'un client en fait partie en fonction du temps et du chiffre d'affaires réalisé avec ce client, qui permet de situer les clients nouveaux, les récurrents et les clients en déclin.

CHAPITRE II : PRESENTATION DE LA TRUST MERCHANT BANK

Dans ce chapitre, nous allons présenter notre cadre d'investigation qui nous a servi de récolter les données nécessaires à notre étude, à savoir la Trust Merchant Bank, TMB en sigle.

Nous allons retracer d'abord d'une part l'historique de la TMB en général, sa raison sociale et objet social, les objectifs et activités, vision et mission, services et produits offerts, et enfin son organisation fonctionnelle et structurelle et, d'autre part, la TMB agence de Matadi.

Section 1 : PRESENTATION DE LA TMB

1.1. Création et cadre juridique

La Trust Merchant Bank est opérationnelle depuis août 2004. La Trust Merchant Bank est une société par actions à responsabilité limitée, inscrite sur la liste des banques agréées en République Démocratique du Congo. Mais aussi guidée par une orientation stratégique inspirée par le dynamisme, elle recherche constamment l'application créative d'un système de gestion rationnel capable de répondre aux exigences de l'activité bancaire, poursuivant l'objectif de répondre à toutes les normes internationales.

1.2. Siège social, raison sociale et objet social

Le siège social de la Trust Merchant Bank est installé à Lubumbashi, sur l'avenue Lumumba n°1223 Centre Ville. Téléphone 0997023000, Fax : +13476492028, son adresse e-mail est :

lubumbashi@trustmerchantbank.com et la TMB a deux directions régionales : une à Lubumbashi et une autre à Kinshasa. En plein essor, la TMB vous donne déjà accès à tous ses services et produits partout en RDC. Il est déjà établi dans les villes de Bandundu, Bukavu, Fungurume, Goma, Kalemie, Kilwa, Kindu, Kinshasa avec 13 agences, Kolwezi, Likasi, Lubumbashi avec 7 agences, Matadi, Moanda et mbandaka.

Ouvertures prévues six nouvelles agences s'ouvriront dans un futur proche dans les villes de Beni, Bunia, Butembo, Kisangani, Mbuji-Mayi et Uvira. C'est là le réseau d'agences de la TMB.

La raison sociale de la TMB est de considérer tous les particuliers, comme un de ses axes stratégiques. C'est pourquoi elle a créé immédiatement le Département de Microfinance, considérant comme totalement anormal que dans un pays de 60 millions d'habitants, il n'y ait pas plus de 100.000 qui connaissent le chemin formel du secteur financier en y ayant un compte.

L'objet social de la banque est d'offrir des produits et services aux PME (Petites et Moyennes Entreprises) et aujourd'hui les résultats sont indéniables : la Trust Merchant Bank est devenue une des banques de référence en RDC par ses performances et sa dimension de banque nationale acquise en l'espace de 3 ans.

1.3. Les objectifs et les activités

L'objectif de la Trust Merchant Bank est celui de la banque de proximité conciliant une offre de services bancaires de pointe et répondant aux normes internationales en matière compliance et de bonne gouvernance, avec un service de qualité adaptés aux spécificités de grands opérateurs qui ont choisi la République Démocratique du Congo pour investir en toute sécurité et poursuit ses efforts pour être en permanence à la pointe du progrès, au service du client qui est au coeur de la démarche marketing.

La TMB a pour rôle de recevoir les fonds, de gérer et de faciliter les moyens de paiement des personnes tant physiques que morales. Elle procure également à ses clients des conseils financiers et assouplit les transactions financières grâce notamment à ses multiples correspondants à l'étranger (BNP PARIBAS FORTIS, KBC BANK, CITYBANK Limited et COMMERZBANK FRANKFURT) et son choix varié de cartes bancaires (Visa débit, Visa Classic, Visa Gold, Visa Platinum, Visa corporate et sa fameuse Visa TMB qui ne compte aucun frais sur les retraits aux ATM partout en RDC).

La TMB exerce les activités suivantes : le transfert des fonds, les opérations de change (achat et vente devises), les versements et retraits de fonds, les paiements pour le compte des régies financières (Western Union, VISA, MASTERCARD et MAESTRO), le paiement du Guichet Unique, la consignation des fonds.

1.4. Vision et mission de la TMB

La vision d'une organisation est l'expression des résultats qu'elle voudrait voir ses activités réaliser.

La vision de la Trust Merchant Bank consiste à développer une institution financière plus durable qu'auparavant et celle de la jonction entre tous, une jonction d'autant plus nécessaire qu'elle est vitale pour le développement du pays et des populations à la base, dont le désir ardent est de sortir du cycle de la précarité.

La Trust Merchant Bank a contribué, contribue et contribuera incontestablement à la bancarisation de la RDC. Au-delà d'outils marketing classiques fort onéreux et à impact incertain, la Trust Merchant Bank s'emploie, en lieu et place, à faire connaître ses produits et services dans les villes et villages du pays qui ont été ignorés et privés de banques durant des décennies ou qui n'ont simplement jamais vu de banques, par l'ouverture d'agences ou guichets avancés.

La volonté de la banque est d'accueillir les investisseurs et les entreprises, en leur ouvrant les portes d'une institution crédible, capable d'effectuer les transactions en toute sécurité, tout en pointant le rôle primordial que celles-ci pourraient jouer en agissant de contact avec la TMB pour le développement social et économique du pays.

Une large gamme de produits combinés à un haut degré de professionnalisme et une gestion éthique irréprochable ont fait de la banque, la banque de référence en RDC. La formation continue de son personnel lui permet de répondre au mieux aux différents segments de l'économie congolaise.

La Trust Merchant Bank met un point d'honneur à ce que les relations avec ses clients ne se limitent pas uniquement à l'offre de services financiers, elle souhaite également construire des relations de travail solides qui s'inscrivent dans la durée.

1.5. Présentation des produits et services offerts par la Trust Merchant

Bank

La Trust Merchant Bank offre une gamme des produits et services aux particuliers et aux entreprises pou satisfaire et répondre aux attentes de la clientèle.

Elle déploie une offre de produits et services adaptée aux nécessités et aux contraintes du marché local. La banque accompagne ainsi le développement dans les activités commerciales des opérateurs économiques performants en RDC.

La Trust Merchant Bank grâce à son produit compte à vue permet à ses clients de déposer leurs argents en toute sécurité avec la possibilité d'effectuer des retraits à volonté, gratuitement, d'exécuter des transferts nationaux et internationaux, de faire vos paiements auprès des diverses régies financières, de payer par chèque ou grâce à une gamme variée de cartes de paiements dans tout le pays ou à l'étranger.

L'ouverture d'un compte à vue est gratuite et se fait en remplissant tout simplement la demande d'ouverture de compte dans les agences TMB.

La Trust Merchant Bank propose aux entreprises d'ouvrir des comptes pour leurs employés, ce qui simplifie, pour l'employeur, le processus de la paie, tout en offrant aux salariés différents services financiers tels que : opérations de change, avances sur salaires, crédits et plans d'épargne.

La Trust Merchant Bank encourage ses clients à protéger le futur et celui de ceux qui les sont chers en faisant fructifier l'épargne : en alimentant leurs comptes et ce dernier bénéficient d'une rémunération non négligeable.

L'argent reste disponible et rapporte des intérêts attrayants sur la somme non utilisée. Les clients épargnent en toute sécurité pour faire face aux imprévus ou dépenses périodiques tels que les frais de scolarité de leurs enfants.

La Trust Merchant Bank offre la possibilité de placer les avoirs aux taux d'intérêts les plus intéressants du marché. L'épargne est alors bloquée pour la période que les clients décident et les rapportent jusqu'à 6 % d'intérêts l'an.

Pour permettre à ses clients de disposer l' argent à tout moment et en tout lieu, la Trust Merchant Bank propose une gamme variée de cartes allant de la carte de débit internationale (visa et Maestro) aux cartes de crédit visa et mastercard de type : prépayée, classique, gold, platinum et corporate. Une carte spécifique, la Master Websurfer est dédiée à l'utilisation sur internet.

Avec ces cartes, les clients pourront effectuer confortablement des retraits et des paiements dans le monde entier. Une notification par SMS confirme les dépenses opérées avec la carte et permet de réagir rapidement en cas de fraude. Le service clientèle se tient à la disposition pour orienter les choix vers les cartes qui correspondent le mieux pour sa clientèle.

Pour aider sa clientèle à gérer leur compte en banque au quotidien, la TMB met à la disposition son netbanking. Grâce à ce service, les clients pourront :

Grâce au réseau d'agences de plus en plus dense de la Trust Merchant Bank, la TMB permet à sa clientèle de gardée le contact avec leurs familles, leurs les partenaires d'affaires en transférant leurs argents en toute sécurité dans tous les points Trust Merchant Bank de la République Démocratique du Congo.

Découvrez le nouveau produit PEPELE TRANSFERT D'ARGENT qui permet à ses clients d'effectuer des transferts entre Kinshasa et Lubumbashi et cela, sans avoir un compte à la Trust Merchant Bank. Prochainement, dans toutes les autres agences du réseau.

La Trust Merchant Bank, comme la plupart des banques internationales, utilise le réseau SWIFT, afin de traiter, en toute sécurité, avec rapidité et efficacité les opérations avec l'étranger. Les clients TMB peuvent ainsi faire des transferts internationaux à des prix extrêmement compétitifs et effectuer les importations et exportations en toute sérénité.

La Trust Merchant Bank offre l'accès aux services Wester Union. En effet, un accord de partenariat unit les deux institutions dans le cadre de certaines mises à disposition.

Afin de satisfaire les besoins de financement du plus grand nombre, la Trust Merchant Bank offre différents produits de crédit simples sur mesure et ce, en toute transparence. Ses spécialistes sont à la disposition des sa clientèle pour leurs aider à analyser les besoins et les apporter la réponse la plus adéquate.

Les agences et leurs professionnels des crédits se feront un plaisir de vous renseigner et de vous conseiller :

1.6. Stratégie de la Trust Merchant Bank

Avec sa gamme des services variés et sa détermination à contribuer au développement du pays, la Trust Merchant Bank se doit d'être une référence bancaire de premier plan en RDC, en termes de solvabilité, de flexibilité et de rapidité, mais aussi de la qualité et de sécurité.

La flexibilité : implique la connaissance des clients, la capacité de parler le même langage pour prendre la mesure exacte de ses besoins et une disponibilité de chaque instant pour lui fournir le bon service au bon moment.

La rapidité : c'est un impératif dans le cadre de commerce mondial et des opérations bancaires internationale

La qualité : est un élément important dans le domaine bancaire et la Trust Merchant Bank veille sérieusement et avec rigueur sur la qualité de ses produits et services offerts

La sécurité : est un élément stratégique pour une banque lorsque la banque inspire ou reflète l'image de sécurité de la clientèle et la confiance de mettre tous ses avoirs au cas contraire il ne peut même pas s'approcher

Pour renforcer en permanence ce niveau d'excellence, la Trust Merchant Bank met à la disposition de ses clients un réseau d'agences en constante expansion, des équipes aux compétences professionnelles régulièrement actualisées ainsi qu'un savoir-faire de haut niveau dans les nouvelles technologies de l'information et de la communication.

Pour ce faire, elle met en oeuvre les moyens financiers utiles et nécessaires, en adéquation avec ses ambitions. Dans ce déploiement de sa stratégie, la Trust Merchant Bank veut être une entreprise cohérente et appréciée comme telle, gérée avec rigueur, ambition et professionnalisme dans le respect de ses clients, de son personnel et de ses actionnaires.

1.7. Organisation fonctionnelle et structurelle

Organiser une entreprise, c'est mette en place des activités et des mesures nécessaires pour réussir à réaliser la mission assignée à l'organisation.

La gouvernance de la Trust Merchant Bank est assurée par les organes suivants :

C'est l'instance ou l'organe la plus élevée de l'institution, le conseil d'administration approuve le plan stratégique dans lequel la banque définit sa mission, sa vision ainsi que ses objectifs commerciaux.

Il décide également la mise à la disposition des moyens nécessaires à sa réalisation. Sans préjudice de ses missions légales, il a pour rôle de veiller à la pérennité de l'organisation en favorisant l'essor d'un leadership entrepreneurial tout en s'assurant de la qualité de gestion dans la mesure du contrôle des risques liés aux métiers de la banque

C'est l'organe exécutif placé sous la responsabilité de l'administrateur Délégué, entouré de deux directeurs. Il s'agit de l'instance de décision et de coordination des actions de la banque. Le comité de direction réunit les responsables des principaux centres de décision de la banque.

Il est chargé de la mise en place de la politique définie par le conseil d'administration et, à cet effet, analyse périodiquement l'évolution du plan stratégique de tous les départements de la TMB.

Les comités spécifiques sont rattachés au comité de direction qui, en accord avec le conseil d'administration, en définit l'organisation, les objectifs et les modalités de fonctionnement. Ils ont pour objectifs d'assurer un fonctionnement optimal de tous les services et départements de la banque, dans une démarche de qualité et de sécurité au profit de toutes les parties prenantes.

1.8. Organigramme de la Trust Merchant Bank Direction Générale

Section 2 : PRESENTATION DE TRUST MERCHANT BANK DE MATADI

2.1. Localisation et ouverture

L'agence Trust Merchant Bank de Matadi se situe sur l'avenue Vivi n°5, quartier ville basse, commune de Matadi0. Elle a ouvert ses portes le 18 janvier 2010. son adresse e-mail est : matadi@trustmerchandbank.com - Fax : +3227919235.

2.2. Les services offerts à la clientèle

La Trust Merchant Bank agence de Matadi pour attirer et maintenir ses clients leur propose un certain nombre de services qui répondent à leurs besoins à savoir :

Il est le service qui s'occupe de la recherche des marchés (clients), d'arracher les marchés et de convaincre la clientèle et d'assurer la qualité des services rendus.

Il gère la caisse soit en CDF, soit en USD et en €, il s'occupe des finances de la banque.

Il supervise les autres services. Il assure la rapidité, la qualité des opérations bancaires de l'agence.

L'octroi de crédit est la fonction principale de l'agence, c'est d'ailleurs les opérations qui permettent à la banque de tirer la grande partie de revenu.

Il s'occupe des ouvertures des comptes, dépôt à vue courant ou encore compte chèque en monnaie nationale et monnaie étrangères.

Exploite le réseau de messagerie financière en partenariat avec Western Union.

2.3. Les produits offerts par la TMB/Matadi

Pour attirer et maintenir ses clients la banque leur propose un certain nombre des produits qui répondent à leurs besoins.

Compte courant gratuit limité dans ses fonctions. Transferts entrants et sortants (nationaux et internationaux) sont taxés forfaitairement à 1 % TTC

Cibles : personnes salariés et clients qui reçoivent des petits transferts de temps en temps.

Compte courant payant (5 $ frais de tenue de compte mensuels) liberté de déposer et retirer gratuitement et à tout moment l'argent que le client a en compte.

Le client peut effectuer toutes les transactions et services offerts par la banque à partir de ce compte.

Cibles : entreprises et institutions qui effectuent un grand nombre ou volume de transactions.

- en cas de rupture de contrat : pas de perception d'intérêts ni de pénalité.

Libres et sans frais sur compte « TMB » et « Compte courant classique » retraits tous les 10 jours sur compte « d'épargne rémunéré »

La carte MAESTRO est une « carte de débit ». le montant total de la facture mensuelle sera débité immédiatement du compte courant.

La carte MASTERCARD est une « carte de crédit ». quatre types de « mastercard » sont offertes aux clients :

- standard - gold - platinum : offrent des plafonds d'utilisation différents. Les remboursements mensuels sont déterminés en termes de pourcentage.

Les cartes « prepaid » et « websurfer » ne sont pas des cartes de crédit. Les montants crédités sur ces cartes sont débités immédiatement du C/C toutes les cartes peuvent être utilisées localement et en international.

Lorsqu'un client doit effectuer un paiement international supérieur à 2.500 $, il doit nécessairement ouvrir une licence.

- Le choix de la licence devra être fait en fonction de son rôle (IB - EB - IS - ES - RC).

Le crédit documentaire n'est pas un crédit en soi, mais un engagement d'une banque de payer un montant défini au fournisseur d'une marchandise ou d'un service, contre la remise, dans un délai déterminé, des documents rémunérés qui prouvent que les marchandises ont été expédiées ou que les prestations ou services ont été effectués.

L'objet de ces documents est de justifier l'exécution correcte des obligations de l'exportateur. Ces documents seront ensuite transmis par la banque à l'acheteur contre remboursement, pour que ce dernier puisse prendre possession de la marchandise.

2.4. Organisation fonctionnelle et structurelle de la TMB/Matadi

Pour offrir un service de qualité et rapidité à sa clientèle, l'agence de Matadi emploie rationnellement ses agents et cadres de la manière suivante :

- Il est responsable de compte d'exploitation de l'agence et de sa rentabilité ;

- Il veille à entretenir un climat de travail propre à la qualité de l'accueil de la clientèle.

- Il s'agit d'un agent commercial chargé de vendre des produits et services bancaires aux particuliers et aux entreprises ;

- Il doit fidéliser le client en lui proposant tous les produits pouvant répondre à ses attentes ;

- Il peut aussi rechercher de nouveaux clients conformes à la côte de l'entreprise ;

- Il est secondé par deux agents commerciaux qui lui donnent des rapports chaque jour et en retour il donne des rapports au chef d'agence.

- il est chargé de la perception des fonds issus de la clientèle et exécute les sorties des fonds décidées par le chef d'agence ;

- il est épaulé par trois agents qui lui donne des rapports chaque jour, et en retour

Il est le responsable principale de toutes les opérations qui s'effectue dans l'agence (opérations financières et opérations de trésorerie)

Il est épaulé par 2 agents qui lui donnent des rapports journaliers et à son tour donne au chef d'agence

Il est secondé par 2 agents qui lui donnent des rapports journaliers et à son tour donne des rapports au chef d'agence

Il est chargé de transport et des approvisionnements de l'agence en matière de cartes bancaires et d'autres besoins de l'agence et effectue à la fin de la journée les rapports au chef d'agence.

1. 2.5. ORGANIGRAMME DE LA TMB/AGENCE DE MATADI

CHAPITRE III : ANALYSE DE LA QUALITE DES SERVICES OFFERTS PAR

LA TRUST MERCHANT BANK (TMB)

Ce Chapitre constitue l'approche pratique de notre étude, elle analyse la qualité des services rendus par la Trust Merchant Bank. Nous allons tour à tour décrire la méthodologie utilisée, définir les objectifs et présenter les résultats de l'enquête.

Avant d'aborder ces étapes, nous allons d'abord parler de l'organisation du service marketing de la Trust Merchant Bank (TMB).

Section .1. ORGANISATION DU SERVICE MARKETING DE LA TRUST

MERCHANT BANK (TMB)

L'objectif de toute entreprise est de satisfaire sa clientèle, parce que la compétition sur le marché s'agrandit du jour au lendemain et reste plus farouche. La compétition économique n'a jamais été aussi intense. Nous soutenons que l'on peut affronter la concurrence dans des meilleures conditions lorsqu'on adopte le marketing dans l'optique vente, plutôt que l'optique production.

C'est ainsi que toutes les activités marketing au sein de la Trust Merchant Bank sont organisées au niveau de la Direction Marketing et Commercial qui constitue un atout très important dans le développement de la Trust Merchant Bank. Ayant en son sein la responsabilité des études et des recherches commerciales, son service Marketing encourage la production basée sur le désir des individus permettant ainsi d'assurer la satisfaction de son aimable clientèle, par l'amélioration de la qualité des services et des biens entraînant de ce fait la consommation souhaitable.

Suite à l'organisation de son service Marketing, la Trust Merchant Bank arrive à réorganiser sa stratégie de vente, à améliorer son image de marque et surtout à orienter son action commerciale.

La Trust Merchant Bank use du Mix Marketing pour bien se situer au devant de la concurrence. Ainsi, la Direction Marketing et Commercial de la Trust Merchant Bank est subdivisée en deux Départements, à savoir :

v Le Département « Vente et qualité » qui traite les services commerciaux ainsi que ceux de la distribution. La Distribution fait allusion de prime abord à l'implantation de toutes ses agences sur l'échiquier national et international pour permettre l'acquisition facile de ses produits et services.

v Le Département « Marketing » qui s'occupe des études, des recherches de l'information, de la publicité, des actions promotionnelles, ainsi que de la relation publique. Ce mode de communication poursuit plusieurs objectifs au sein de la banque :

ü Permettre à la banque de soutenir directement la commercialisation de ses produits ;

Pour marquer davantage sa présence dans le secteur bancaire Congolais, la Trust Merchant Bank recourt de plus en plus à la publicité direct (Médias), la publicité indirecte (panneaux publicitaires, prospectus, etc.) et utilise comme outils des relations publiques pour les cibles internes : le journal d'entreprise, le livret d'accueil des nouveaux collaborateurs, l'organisation de cérémonies, des tournois sportifs, des repas de fin d'année, l'arbre de Noël.

Et pour les cibles externes, la Trust Marchant Bank utilise comme outils : lettres d'information, visites d'entreprises, journées portes ouvertes, communiqués et conférences de presse, plaquette de représentation de l'entreprise, relais d'opinion sur le Net (réseaux et médias sociaux) et les médias (exemple de la RTG@ qui a été le premier média à diffuser des spots publicitaires et série sponsorisés par la TMB, série Tatu et Mamou. Tous ces outils des relations publiques interviennent dans le but de la valorisation du capital « réputation », la gestion de l'opinion, la communication d'acceptabilité, la communication^20(*).

1.1. ORGANISATION DU SERVICE COMMERCIAL DE LA TMB/MATADI

L'agence TMB/Matadi comprend en son sein un service commercial dont les agents ont une mission de s'occuper de la recherche des marchés, de convaincre la clientèle et d'assurer la qualité des services rendus. Il est dirigée par un responsable commercial qui est secondé par quatre agents commerciales dont chaque agent à un rôle bien précis de s'occupé de la corporate office, du private office, du retail office et des opérations.

1. Private office : Elle a pour mission principale de renforcer la confiance des grandes entreprises en cherchant toujours la fiabilité et la qualité des services de la TMB. Il assure la sectorisation de la clientèle.

2. Private office : Elle à la mission d'améliorer de l'accueil au niveau de ses guichets.

3. Retail office : Elle assure la proximité du client, ce segment a fait que la TMB élargisse son réseau d'agences à Lubumbashi, à Kinshasa qu'à l'intérieure du pays et met sur le marché des nouveaux produits d'épargne et de crédit, ainsi qu'une offre monétique de qualité.

4. Les opérations : Les opérations assurent les fonctions « supports » qui apportent à l'agence les ressources utiles nécessaires pour présenter une offre commerciale de qualité au service client.

1.2. ORGANIGRAMME DU SERVICE COMMERCIAL TMB/MATADI

Section 2. QUALITE DES SERVICES OFFERTS PAR LA TRUST MERCHANT

Pour évaluer la qualité des services offerts par la TMB, il est important de procéder à un sondage auprès des clients qui ont bénéficié de ses services. Ce sondage nous permettra de déterminer de manière assez précise, et de l'avis même de ces clients, la qualité des services qu'offre cette banque à son public.

Ainsi, nous allons commencer par déterminer notre unité de sondage, ensuite tirer un échantillon tout en déterminant la méthode d'échantillonnage et la taille dudit échantillon, de manière assez représentative.

2.1. Approche méthodologique de l'enquête

Premièrement, il est important que nous présentions la population mère d'où nous avons tiré notre échantillon.

2.1 .1. Présentation démographique de la population

La population mère est définie par les personnes résidant dans la ville portuaire de Matadi comprenant trois Communes à savoir : Matadi, Mvuzi et Nzanza. D'après les Projections Démographiques de la Mairie de 2011, la population de la ville de Matadi est repartie comme le montre si bien le tableau ci- dessous :

Sexe Commune	Masculin		Féminin		Total
Sexe Commune	ni	fi	ni	fi	ni	Fi
Matadi	34 536	13,8	36 091	14,4	70 627	28,2
Mvuzi	38 451	15,3	41 101	16,4	79 552	31,7
Nzanza	50 151	20,0	50 251	20,1	100 402	40,1
Total	123 138	49	127443	51	250 581	100

D'après les projections démographiques de 2011 de la Mairie reprises dans ce tableau, on retrouve 49% d'hommes contre 51% des femmes. 40,1 % de cette population habitent la commune de Nzanza ; 31,7% habitent la commune de Mvuzi et 28,2% résident dans la commune de Matadi.

2.1.2. Objectifs de l'enquête

ü Faire ressortir les caractéristiques Sociodémographiques des clients de la TMB ;

ü Connaître la manière dont la qualité des services offerts par la TMB est perçue ;

ü Permettre aux responsables de la banque à travers ces éléments (facteurs) de la qualité de service de mettre en place une politique de la satisfaction de la clientèle.

2.1.3. Taille et le choix de l'échantillon

Ne disposant pas d'une liste exhaustive des clients de la Trust Merchant Bank, nous avons procédé à une stratification géographique en répartissant les répondants au prorata des poids démographiques afin d'assurer la représentativité de l'échantillon. En général, un large échantillon donne de meilleurs résultats. L'INS recommande une fraction de sondage de 1/10 de la population, par manque des moyens matériels et financiers. Un échantillon de 120 clients de la TMB a été interrogé dans l'ensemble de la ville portuaire de Matadi, pour obtenir un résultat fiable. La Méthode pour tirer un échantillon dépend des objectifs de l'étude.

Etant donné qu'il est important de mesurer certaines caractéristiques de la population, nous avions procédé à un échantillon non probabiliste ou empirique, spécialement la méthode de quotas.

commune	Effectifs	%
Matadi	34	28
Mvuzi	38	32
Nzanza	48	40
Total	120	100

Il ressort de ce tableau que les proportions dans lesquelles la population mère est répartie sur le plan spatial, ont été respectées. En effet, 40% des personnes enquêtées sont des résidents de la Commune de Nzanza ; 32% des personnes enquêtées habitent dans la Commune de Mvuzi et 28% sont des résidents de la Commune de Matadi.

2.1.4. Support de collecte des données

Pour recueillir les informations nécessaires auprès de notre cible qui est constitué des clients de la Trust Merchant Bank de la ville de Matadi, nous avons recouru au questionnaire, un outil très indispensable qui nous a permis de bien mener notre enquête. Il est à noter que les questions posées ont été simples, demandant des réponses courtes et précises élaborées avec beaucoup de soin et précaution.

2.2. Présentation des résultats de l'enquête

Nous présentons ci-après les résultats obtenus qui nous permettront de déterminer la qualité des services offerts par la TMB. Ces résultats apparaissent sous la forme tabulaire avec les fréquences absolues et les fréquences relatives. Un commentaire suit chaque tableau avec un graphique qui permet une visualisation plus facile desdits résultats.

*Tableau n°3 : Répartition des répondants selon le* *Sexe*
Sexe	Effectifs(Ni)	%
Masculin	59	49
Féminin	61	51
TOTAL	120	100,00

Le tableau n°3, nous renseigne que sur les 120 personnes enquêtées, plus de la moitié c'est-à-dire 61 personnes, soit 51% sont du sexe féminin contre 59 personnes, soit 49% sont du sexe masculin.

Cette importance numérique du sexe féminin s'explique à partir de notre unité de sondage du fait que dans la ville de Matadi ce sont des femmes qui ont l'effectif le plus élevé. Mais en réalité dans les activités bancaires plus ces les hommes qui ont des comptes que des femmes.

Tableau n°4: Répartition des répondants selon le sexe et la tranche d'âge

Sexe Tr. âges	Masculin		Féminin		Total
Sexe Tr. âges	Effectif	%	Effectif	%	Effectif	%
Moins de 20ans	2	2	5	4	7	6
20 à 29ans	12	10	14	12	26	22
30 à 39ans	21	17	23	19	44	37
40 à 49ans	18	15	16	13	34	28
50ans et plus	6	5	3	3	9	7
Total	59	49	61	51	120	100

Il ressort de ce tableau que sur 120 personnes enquêtées les plus concernées par les produits et services de la TMB sont celles dont l'âge est compris entre 30 et 39 ans, 44 personnes soit 37% ; 34 personnes soit 28% dont l'âge est compris entre 40 à 50 ans ; 26 personnes soit 22% dont l'âge moyen se situe entre 20 à 29 ans et 7 soit 6 % ont moins de 20 ans. Le graphique suivant permet de mieux visualiser le contenu de ce tableau.

L'allure de ce graphique montre que il y a plus des clients dont les tranches d'âges varient de 20 à 29 ans et jusqu'à 50ans et plus. Ceci peut se justifier dans le cadre des activités de la TMB car la détention d'un compte salaire, un compte courant où d'un compte épargne exige un certain âge qui généralement remonte à 33ans en moyenne.

Classe	ni	xi	xi ni
Moins de 20ans	7	10	70
20 à 29 ans	26	24,5	637
30 à 39 ans	44	34,5	1518
40 à 49 ans	34	44,5	1513
50 ans et plus	9	25	225
Total	120		3963

Donc l'âge moyen d'un détenteur de n'importe quel compte à la TMB est de 33 ans. Cela veut dire que pour être en contact avec la TMB les clients doivent avoir une activité génératrice des revenues ou un salaire.

Tableau n°6: Répartition des répondants selon la commune de résidence Et l'état matrimonial

Com. Etat matrim.	Matadi		Mvuzi		Nzanza		Total
Com. Etat matrim.	Effectif	%	Effectif	%	Effectif	%	Effectif	%
Célibataire	15	12	12	10	18	15	45	38
Marié(e)	15	12	16	13	19	16	50	42
Divorcé(e)	2	2	3	3	5	4	10	8
Veuf (ve)	2	2	7	6	6	5	15	12
Total	34	28	38	32	48	40	120	100

Il se dégage de ce tableau que sur les 120 personnes enquêtées 50, soit 42% d'entre eux sont des mariés ; 45 soit 38% sont des célibataires ; 15 soit 12% sont veufs (ves) et 10 soit 8% sont des divorcées. L'importance des mariés peut se justifier dans la mesure où l'âge moyen est de 31 ans et généralement à cet âge, les congolais se battent à se marier.

Sexe Niv. instruct.	Masculin		Féminin		Total
Sexe Niv. instruct.	Effet	%	Effet	%	Effet	%
Sans Instruction	-	-	1	1	1	1
Primaire	2	2	-	-	2	2
Secondaire	11	9	19	16	30	25
Supérieur/Univ.	25	20	24	20	49	41
Autres	21	18	17	14	38	32
TOTAL	59	49	61	51	120	100

Les éléments de ce tableau nous renseignent que sur 120 personnes enquêtées, 49 soit 41% ont un niveau d'études supérieur et universitaire, 38 soit 32% ont un autre niveau d'études: 30 soit 25% ont un niveau d'études secondaire : 2 soit 2% ont un niveau d'études primaire et 1 soit 1% sont sans instruction.

Graphique n°4 : Répartition des enquêtés selon le niveau d'instruction

Tableau n°8: Répartition des répondants selon le sexe et la catégorie socioprofessionnelle

Sexe Socioprof.	Masculin		Féminin		Total
Sexe Socioprof.	Effet	%	Effet	%	Effet	%
Sans emploie	1	1	-	-	1	1
Ouvrier/Employé	26	22	25	21	51	42
Employeur	11	9	4	3	15	12
Elève/Etudiant	10	8	11	9	21	18
Autres	11	9	21	18	32	27
Total	59	49	61	51	120	100

Ce tableau montre que sur 120 personnes enquêtées ; 51 soit 42% sont des ouvriers/employés ; 32 soit 27% ont une autre profession ; 21 soit 18 % sont des élèves/étudiants ; 15 soit 12% sont des employeurs et 1 soit 1 % sont sans emploie.

D'où les produits et services de la TMB intéressent plus les ouvriers/employés des entreprises dans la ville de Matadi et souscris souvent au compte salaire où compte épargne.

Graphique n°5 : Répartition des enquêtés selon la catégorie socioprofessionnel

Tableau n°9: Répartition des répondants selon le canal de la connaissance du produit
Canal de connaiss	Effectif	%
Les Médias	44	37
Affiches et prospect.	32	27
Les Agents TMB	35	29
Autres	9	7
Total	120	100

Les éléments du tableau ci-dessus nous renseignent que sur les 120 personnes enquêtées, 44 soit 37% ont connu les produits et services de la TMB à travers les médias ; 35 soit 29 % les ont connu grâces aux agents de la TMB ; 32 soit 27% à travers les affiches/prospectus et 9 soit 7% dans un autre moyen.

D'où les medias représentent le moyen qui a plus permis à la TMB de faire savoir ses produits et services.

Graphique n°6 : Structure de l'enquêtés selon le canal de connaissance des services

Ici nous remarquons l'importance de la communication médias et aussi l'impact du travail réalisé par cette banque. Nous avons voulu savoir quelles sont réellement les moyens de communication ou soit la politique de communication utilisée par la banque pour fidéliser sa clientèle.

*Tableau n°10: Répartition de personnes enquêtées selon le choix des services offerts*
Raison	Effectifs(Ni)	%
Condition d'ouverture	31	26
Fiabilité des services	23	19
Notoriété de la banque	23	19
Taux d'intérêt appréciable	24	20
Autres	19	16
TOTAL	120	100

Le tableau et le graphique ci-dessus, nous montrent que sur les 120 personnes enquêtées, 31 soit 26% ont choisi les services offerts par la TMB pour les conditions d'ouverture des comptes ; 24 soit 20% pour les taux d'intérêt appréciable ; 23 soit 19% pour la notoriété de la banque ; 23 soit 19% pour la fiabilité des services et 19 soit 16% pour certaines raisons qui n'ont pas été précisés par les enquêtés.

L'accès à l'ouverture des comptes reste l'élément principal qui a permis aux Matadiens de travailler avec cette banque toutefois, le graphique qui suit permet de voir clairement la manière dont tous les éléments de motivation se présentent.

*Tableau n°11 : Répartition des personnes enquêtées selon l'appréciation de l'accueil*
Appréciation	Effectif	%
Excellent	25	21
Très bon	47	39
Bon	38	32
Mauvais	10	8
Total	120	100

C'est par les avantages que les clients arrivent à apprécier un produit quelconque et à rester fideles à l'entreprise. Par avantage, nous sous-entendons la valeur qu'une entreprise offre à ses clients au-delà du coût d'obtention.

Raison pour laquelle, le tableau n°10 tout comme le graphique ci-dessus nous montrent que sur les 120 personnes enquêtées, 47 soit 39% estiment que l'accueil des agents de la T MB est très bon ; 38 soit 32% ont dit que l'accueil est bon ; 25 soit 21% ont dit que l'accueil est excellent et 10 soit 8% ont répondu que l'accueil des agents de la TMB est mauvais.

*Tableau n°12 : Répartition de personnes enquêtées selon les éléments de satisfaction*
Eléments	Effectifs(Ni)	%
l'accueil	31	26
la rapidité	23	19
la compétence	23	19
l'accessibilité	24	20
autres	19	16
TOTAL	120	100

Les éléments de ce tableau nous montrent que sur les 120 personnes enquêtées, 31 soit 26% ont répondu que l'élément de leur satisfaction à la TMB est l'accueil ; 24 soit 20% ont dit l'accessibilité des produits et services ; 23 soit 19% ont répondu la compétence des agents de la TMB ; 23 soit 19% ont dit la rapidité des services et 19 soit 16% n'ont pas voulu préciser leurs éléments de motivation.

Tableau n°13 : Répartition de personnes enquêtées selon le degré d'appréciation de la rapidité dans les services rendus par la TMB

Degré de satisfaction	Effectif	%
Excellent	8	7
Très bon	12	10
Bon	49	40
Mauvais	51	43
Total	120	100

Dans ce tableau, notre préoccupation était de savoir par rapport aux avantages et caractéristiques des services, comment les clients enquêtés apprécient la rapidité des services de la TMB.

Il se dégage dans ce tableau que sur les 120 personnes enquêtées, 51 soit 43 % estiment que la rapidité des services offerts par la TMB est mauvais ; 49 soit 40% disent que c'est bon ; 12 soit 10% ont dit que c'est très bon et 8 soit 7% ont répondu excellent.

Tableau n°14 : Répartition de personnes enquêtées selon le degré de satisfaction par rapport à la compétence des agents de la TMB

Degré de satisfaction	Effectif	%
Excellent	11	9
Très bon	60	50
Bon	42	35
Mauvais	7	6
Total	120	100

Les éléments de ce tableau nous renseignent que sur les 120 personnes enquêtées, 60 personnes soit 50% estiment que le personnels de la TMB ont une très bon compétence; 42 personnes soit 35% ont jugé que la compétence des agents de la TMB est bon ; 11 personnes soit 9 % quant-eux la compétence des agents est excellent et enfin 7 personnes, soit 6% ce dernier disent que les personnels de cette institution bancaire ne font leurs travaillent comme il se faut c'est-à-dire mauvaise.

Graphique n°11 : Le degré de satisfaction par les clients suivant la compétence des agents

Tableau n°15: Répartition de personnes enquêtées selon le degré de satisfaction de l'accessibilité des produits et services offerts par la TMB

Appréciation de l'accessibilité	Effectif	%
Excellent	26	22
Très bon	36	30
Bon	47	39
Mauvais	11	9
Total	120	100

Graphique n°12 : Le degré des satisfactions par les clients suivants l'accessibilité des produits et services de la TMB

Ce tableau et le graphique ci-dessus, nous montre que sur le 100% de la population enquête, 47% soit 39 personnes penses que l'accessibilité de produits est bon, 30% soit 36 personnes penses que les services très bon, 22% soit 26 personnes penses que Ce service sont excellent, et 9% soit 11 personnes pense que ses services à une mauvaise accessibilité.

Rubriques	Très Bon	Mauvais
Accueil	47	10
Rapidité	12	51
accesibilité	36	11
Compétence	60	7

Il se degage de ce tableau que parmi tant d'autres indicateurs préconisés que nous avons utilisé, la majorité d'entre-eux nous ont donnés un résultat fort appréciable ; nul n'ignore que notre souci était de dégager le niveau (degré) de satisfaction offert par la TMB à sa clientèle domage que s'il faut observer ce tableau nous remarquons que la rapidité des services de la TMB est moins bon.

CONCLUSION

Nous voici au terme de notre étude qui porte sur la perception de la qualité des services offerts dans le secteur bancaire. Notre préoccupation était de savoir comment est organisé le service marketing au sein de la TMB, connaître le degré de satisfaction offert par cette banque à ses clients et identifier les facteurs qui justifient ce degré. Notre travail a porté sur la Trust Merchant Bank, TMB en sigle, Agence de Matadi et nos analyses ont été focalisées sur la période allant de 2009 à juillet 2012.

La nature de notre sujet nous a conduit à utiliser les méthodes déductive, analytique et statistique avec comme techniques de collecte des données, les techniques documentaire, d'interview et de sondage.

Après avoir analysé les résultats de l'enquête menée auprès des clients de la TMB agence de Matadi, nous sommes en mesure de confirmer notre hypothèse de départ selon laquelle l'absence des réclamations sur les services de la TMB, nous renseigne que le niveau de la satisfaction est appréciable. En effet, la rapidité dans le service, l'accueil, l'accessibilité et la compétence du personnel justifient cette satisfaction.

Bien que la rapidité soit une caractéristique très importante dans les services offerts par la TMB, les personnes enquêtées ne l'ont cotée qu'à concurrence de 40 % comme bonne, de même 39% des 120 personnes enquêtées sont satisfaites de l'accueil que leur réserve la TMB, 50% sur 120 personnes enquêtées apprécient le service de la TMB à cause de la compétence de son personnel. C'est pour simplement dire que la satisfaction des clients reste très déterminante dans la fidélisation de sa clientèle. De ce qui précède, nous suggérons à la TMB /Matadi de fournir un effort supplémentaire concernant la rapidité de ses services, car il ressort de notre analyse que 43% de la population enquêtée trouve que la rapidité de ses services est mauvaise. Étant donné que le client est roi, la TMB doit veiller à la qualité des services qu'elle offre aux clients et de travailler davantage pour que l'image de la banque soit toujours bien appréciée par les bénéficiaires de ses services, de prendre en compte la voix du client dans chaque décision en essayant d'identifier les besoins et les attentes formulées, de permettre aux clients de contacter facilement le personnel de l'entreprise pour lui exprimer, ses besoins ,ses impressions et ses motif de plainte. Elle doit encore améliorer ses services par exemple la signalisation des opérations et la connexion au guichet unique concernant le retard de paiement.

BIBLIOGRAPHIE

1. DRUCKER P., la nouvelle pratique de la direction des entreprises, éd. D'organisation, Paris, 1975.

3. KOTLER P. et DUBOIS B., Marketing management, 13^ème éd. Publi union, Paris, 2009.

4. KOTLER, P. et DUBOIS, B., Marketing management, 10^ème éd Publi-Union, Paris, 1998.

5. KOTLER P. et DUBOIS B., Marketing management, 12è éd. Pearson éducation, Paris 2006.

7. PETTIGREW D. et TURGEON N., Marketing, 4^ème éd. Chanelière, Montréal, 2000.

8. VAN VRACEM P. et STAS N., M comme Marketing,. éd. De Boeck, Université, Bruxelles 1993.

9. VRACEM V. et BOUTON B., les fondements du Marketing, 3^ème éd. De Boeck et Larcier, 1991.

10. ZOLLINGER Monique et LAMARQUE Eric, Marketing et stratégie de la banque, Paris, Dunod, 2008.

TABLE DES MATIERES

EPIGRAPHE......................................................................................1

IN MEMORIAM.................................................................................2

DEDICACE.......................................................................................3

AVANT-PROPOS..............................................................................4

1.5.Présentation des produits et services offerts par la Trust Merchant Bank 33

2.1. Localisation et ouverture....................................................................40

2.2. Les services offerts par la TMB/MATADI................................................40

CHAPITRE III : ANALYSE DE LA QUALITE DES SERVICES OFFERTS PAR LA TRUST MERCHANT BANK (TMB) 48

Section .1. Organisation du service marketing de la trust merchant bank (TMB) 48

TABLE DES MATIERES........................................................................71

ANNEXE.........................................................................................73

ANNEXE

7.Quel est votre degré de satisfaction par rapport à la rapidité des services?/__/

9. Que dites-vous de l'accessibilité des produits (services) offert par la TMB? /__/

10. Que suggérez-vous aux autorités de cette banque pour améliorer la qualité de leurs services ?

........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

* ¹ KOTLER, P. et DUBOIS, B., Marketing management, 10^ème éd Publi-Union, Paris, 1998, p.37

* ² KOTLER P. et DUBOIS B., Marketing management, 13^ème éd. Publi union, Paris, 2009, p. 5

* ³ VRACEM V. et BOUTON B., les fondements du Marketing, 3^ème éd. De Boeck et Larcier, 1991, p.57.

* ⁴ DRUCKER P., la nouvelle pratique de la direction des entreprises, éd. D'organisation, Paris, 1975, p.19

* ⁵ MATUSU F., Cours de fondement de Marketing, G1/Sciences commerciales et financières, ISC/Matadi, 2009.

* ⁷ PETTIGREW D. et TURGEON N,, Marketing, 4^ème éd. Chanelière, Montréal, 2000, p. 433.

* ⁸ MATUSU NZAU F., Notes de cours de Marketing opérationnel, ISC/Matadi, 2007, inédit.

* ⁹ VAN VRACEM P. et STAS N., M comme Marketing, Éd. De Boeck, Université, Bruxelles 1993, p. 413.

* ¹⁰ NSAVU MASIALA E., Notes de cous de comportement du consommateur, G3/Marketing, ISC/Matadi, 2011-2012.

* ¹¹ Monique ZOLLINGER et Eric LAMARQUE ; Marketing et stratégie de la banque, Paris, Dunod, 2008.

* ¹² Jérôme BON et Marianne CONDE SALAZAR, Gestion de l'interface client et marketing du service public, in Revue française du marketing, n° 171, 1999, pp. 77-85.

* ¹³ EIGLIE, P. , LANGEARD et DAGEVILLE, C., La qualité des services, in Revue Française de Marketing n° 121, 1989, p.50.

* ¹⁵ MATUSU F., Notes de cours d'éléments de gestion, G2 SC. COM. ISC/Matadi 2005.

* ¹⁶ KOTLET P. et DUBOIS B., Marketing management, 12è éd. Pearson éducation, Paris ,2006. p. 326.

* ¹⁷ LEHU J. M., La fidélisation client, éd ; d'Organisation, Paris, 2000, p.5.

* ¹⁸ DUBOIS B., Comprendre le consommateur , éd. Dalloz, California, 1990, p. 1.

* ²⁰ SOURCE : Direction Marketing et Commerciale TMB/Direction Régional KINSHASA