Memoire Online - Problématique de la structuration des organisations communautaires: cas de l'Association des Organisations Professionnelles Paysannes ( AOPP )

Je dédie ce mémoire à mon père feu Alpha Coulibaly dont l'affection et le soutien tant moral que matériel ne m'ont jamais fait défaut durant tout mon cycle fondamental et secondaire.

Que son âme repose en paix; et qu'il retrouve dans ce modeste travail, la récompense de ses nombreux sacrifices.

REMERCIEMENTS

A ma mère Gnine COULIBALY, à ma femme Djaminatou SISSOKO, à mes enfants : Habibatou , Youma , Mama GNINE , Alpha Junior dont l'affection et le soutien tant moral que matériel ne m'ont jamais fait défaut durant tout mon cycle. Qu'ils retrouvent la récompense de leurs nombreux sacrifices et de leur patience.

- A mes frères et soeurs : Modibo COULIBALY à Ségou ; Oumou COULIBALY à Bougouni.

Pour leur encouragement et leur disponibilité. Qu'ils trouvent tous ici ma profonde reconnaissance.

- Au Dr Ahmadou A. DICKO, mon Directeur de mémoire, qui a consenti des efforts appréciables pour me guider. Je le remercie pour sa disponibilité sans faille.

- Au Dr Abdoulaye DIALLO (science de l'éducation) qui m'a aidé à initier ce thème et dont la disponibilité et les conseils ne m'ont pas fait défaut.

- A tout le personnel de l'AOPPN avec lequel j'ai eu à travailler et qui a beaucoup contribué à la confection de ce mémoire.

- Mes remerciements vont également à tous les professeurs de la FLASH et de l'ENSUP et particulièrement :

Aux professeurs : Dr. Nampaka O. KONE (sociologue), Dr. Bourema THERETA (sociologue), Dr. BOUARE (économiste), Dr. Nafet KEÏTA (anthropologue)

Que tous trouvent dans ce modeste travail l'expression de ma profonde reconnaissance.

LISTE DES SIGLES ET DES ABREVIATIONS

LES MOTIVATIONS DU CHOIX DU THEME :

Malgré un cadre institutionnel et législatif favorable nous constatons que les communautés rurales sont lentes à réagir aux changements. La décentralisation et les opportunités qu'elle offre, interpellent les organisations de la société civile à être plus actives dans la participation à la gestion des affaires de la vie publique. Pour ce faire, il est nécessaire que les organisations communautaires et leurs partenaires rassemblent leurs forces pour mieux représenter les intérêts de la population. Notre perplexité face à leur fonctionnement quotidien et face aux explications que l'on donne des difficultés rencontrées au sein des organisations communautaires a besoin d'être renseignée ; dans le but de contribuer à la promotion d'une société civile forte et dynamique capable de jouer pleinement son rôle à l'intérieur d'un environnement décentralisé en pleine mutation où doit émerger des communes efficaces.

Donc la volonté de mieux connaître les OC (Organisations communautaires) est à l'origine de cette étude.

L'objectif de cette étude est de dresser un tableau qui fera ressortir les grands problèmes vécus par les organisations communautaires, mais qui respectera également la diversité des conditions.

1. Identifier les obstacles pour préparer les organisations communautaires à s'engager dans la Gouvernance interne et l'action civique au niveau local et national.

Préparer les organisations communautaires à adopter des stratégies autonomes de génération de ressources pour une soutenabilité pérenne de leurs activités.

2. Promouvoir un environnement propice et réceptif à l'exercice des activités des organisations communautaires et organisations non gouvernementales

SOMMAIRE

Chapitre I : Définition des mots clés ................................................3

professionnalisation .....................................................................6

Chapitre III : Rôles des organisations paysannes .................................12

Chapitre I : Méthodologie ............................................................15

Chapitre II : Traitement des données ..............................................19

Chapitre III : Réflexions critiques et suggestions ................................32

CONCLUSION ........................................................................79

BIBLIOGRAPHIE ...................................................................82

ANNEXES

RESUME

L'étude du thème « Problématique de la structuration et du renforcement de capacités des organisations communautaires » laisse apparaître que le développement des organisations paysannes exige la mise en place de leaderships paysans et leur participation active aux programmes de développement. Ce-ci dit, ils doivent prendre réellement en main leur processus de développement. Ainsi, dans cette étude, nous avons dans une première partie défini les mots clés, présenté l'AOPPN et son programme de professionnalisation. Et les rôles des organisations paysannes. Dans une seconde partie, nous avons présenté la méthodologie, le traitement des données enfin, des réflexions critiques et suggestions.

L'objectif de la présente étude est d'effectuer l'évaluation quantitative et qualitative de la structuration et du renforcement de capacités des OP.

Il ressort de l'analyse des données que les objectifs fixés et réalisés varient d'un indicateur à un autre.

- Le sexe, le taux de pourcentage est de 83 % d'hommes contre 17 % de femmes enquêtés ; le niveau d'instruction est de 17 % d'alphabétisés et 17 % de niveau primaire, 32 % secondaire ; 17 % supérieur ; 17 % non alphabétisé.

Selon la variable situation matrimoniale, nous avons 83 % de mariés contre 17% de célibataires. S'agissant de l'existence de comité de gestion ou bureau, toutes les OP en sont dotées à 100 %. Toutefois, l'engouement qu'ont les producteurs paysans à se constituer en association ne se traduit pas toujours par une performance. Cette donnée pose un problème d'appui institutionnel aux OP enquêtées. En revanche, 58 % des bureaux enquêtés estiment avoir le souci de la participation de tous à la gestion des OP tandis que 42 % pensent l'inverse.

A la lumière des données nous avons fait des analyses critiques des causes de contre performance et les éventuelles menaces pour nos valeurs culturelles.

Ainsi fort de ces critiques, nous avons fait des suggestions de performance en perspective et exposé des propositions paysannes pour une gestion pacifique et durable des ressources foncières au Mali.

Enfin nous nous sommes fait le devoir de présenter dans ce modeste travail le projet de sécurité alimentaire de l'AOPPN ; le point de vue du Mouvement pour une agriculture équitable (MAË - MAË) visant un commerce équitable.

Nous espérons qu'une telle étude approfondie, permettra de réussir une programmation optimale de cette activité capitale qu'est l'agriculture pour l'économie malienne (43%) : (Source D.N.S.I.).

Sans avoir la prétention de passer notre société au scanner pour débusquer le secret du développement de l'occident, disons que le « nombre d'or » de notre progrès démocratique et économique se trouve dans une disposition des esprits mentale, morale qu'on peut appeler « tiers facteur culturel » agissant comme aspirateur et régulateur du capital et du travail. Ce ressort qui nous fit riche dans un monde de pauvres, est l'essor dans nos sociétés de la confiance réciproque, « celle qui existe entre un homme et une femme ; entre parents et enfants ; entre citoyens d'une même patrie etc..». Ainsi à la lumière de ce constat, on mesure déjà mieux la nature de la crise actuelle. Notre conscience citoyenne dépérit.

Pour une agriculture moderne et performante, il faudra renforcer les capacités institutionnelles des OP, mettre en place une politique de sécurité alimentaire bien réfléchie, et une commercialisation encouragée à hauteur de souhait des paysans. Ceci favorisera l'organisation par filières des organisations de producteurs dans le cadre du conseil supérieur de l'agriculture, qui s'occupera essentiellement à fournir le paysan malien en équipement agricole.

INTRODUCTION :

La pauvreté a toujours existé au Mali, elle n'est devenue un phénomène très visible de société que ces dernières années suite à la fragilisation progressive des relations de solidarité préexistantes. Les programmes d'ajustement structurel et la baisse des prix des matières premières dont les plus importantes sont les productions agricoles qui ont accentué le phénomène surtout dans le milieu rural. Il demeure encore cependant un fond de valeurs sociales traditionnelles et séculaires qui font que l'individu peut encore difficilement se démarquer du groupe dans les campagnes. Ainsi les tentatives pour s'en sortir sont réfléchies presque toujours dans le cadre du groupe d'où cette tendance naturelle à se mettre ensemble au sein de structures organisées pour mener des actions.

Aussi ces dernières années, toutes les mesures entreprises soi-disant pour améliorer le sort des plus faibles se sont transformées en action de détournement et d'accaparement de la part d'une élite urbaine. La plus récente illustration a été l'exercice d'élaboration de la Stratégie Nationale de Lutte Contre la Pauvreté (SNLP) en 1998 par l'Etat et les ONG ; exercice auquel aucune organisation paysanne n'a été conviée ; bien que tous les documents montrent que les ruraux sont les plus nombreux et que le pourcentage de pauvres est très élevé en milieu rural par rapport au milieu urbain (80%).

C'est dans un contexte aussi trouble où la lutte contre la pauvreté a tendance à devenir une nouvelle marchandise à vendre sur le dos des paysans. Ainsi, des organisations paysannes qui avaient entrepris un regroupement ont pu avoir accès à une ligne d'appui institutionnel qui leur ont permis d'ériger la première faîtière d'OP du Mali réellement représentative, reconnue et respectée comme telle. Dans cette étude nous porterons un accent particulier sur l'Association des Organisations Professionnelles Paysannes de la région de Koulikoro (A.O.P.P. R.K).

Chapitre 1 : Définition des mots clés ; Chapitre 2 : Présentation de l'AOPPNet son programme de professionnalisation ; Chapitre 3 : Rôles des organisations paysannes.

Chapitre 1 : Méthodologie ; Chapitre 2 : Traitement des données ; Chapitre 3 : Réflexions critiques et suggestions.

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE

CHAPITRE I : DEFINITION DES MOTS CLES

Organisation : ensemble de personnes et/ou groupes qui, conformément à des règles et procédures communément acceptées, s'efforcent de réaliser un ou plusieurs objectifs pré-établis.

1. ensemble de normes et de comportements qui persistent dans le temps en servant des buts appréciés collectivement.

2. organisation qui a acquis un certain degré de valeurs et de stabilité au point d'être durable.

Réseau : Coopération formelle ou informelle de trois organisations ou plus, ayant un intérêt commun, pour atteindre un but commun implicitement ou explicitement formulé.

Développement organisationnel : Prise de mesures en vue d'améliorer la capacité de l'organisation à réaliser ses objectifs, vision et mission.

Développement institutionnel : Création ou renforcement d'un réseau d'organisations pour générer, allouer ou utiliser efficacement des ressources humaines, matérielles ou financières en vue d'atteindre des objectifs spécifiques de manière durable.

Vision : Idéal, rêve de société que l'organisation veut réaliser à travers sa mission.

Produits : Ce qui résulte des activités d'une organisation et qui sont tangibles (physique). Exemples : équipements agricoles, crédits, chaussures, biscuits...

Services : Ce qui résulte des activités d'une organisation et qui ne sont pas tangibles. Exemples : lobby, conseils, informations, formations...

Ressources : Moyens humains, matériels, financiers, technologiques dont dispose l'organisation pour réaliser ses objectifs et mission.

Acteurs : Personne ou organisation jouant ou pouvant jouer une part déterminante dans un problème, dans une action.

Facteurs : Agent ou élément ou ressource ou paramètre (politiques, économiques, sociales, culturels, écologiques, physiques, technologiques) agissant ou pouvant agir positivement ou négativement sur les objectifs, mission, vision.

Stratégie : manière dont les objectifs seront atteints. Plan d'action à long terme d'une organisation pour réaliser ses objectifs avec les moyens disponibles et/ou mobilisables.

Structure : Division formelle et informelle et la coordination des activités et des responsabilités

Style de management/direction : types caractéristiques de comportements du/de la ou des dirigeants (es).

Culture : Normes et valeurs partagées dans l'organisation. Manière dont les choses sont faites (et vues) dans l'organisation.

Problème organisationnel : Situation interne qui entrave ou qui peut entraver le développement de la structure.

Question de base : Synthèse des principaux problèmes organisationnels, présentée sous forme de question sur lequel se focalise l'analyse organisationnelle.

Analyse interne : Etude des différentes parties de l'organisation en vue de déterminer les forces et les faiblesses.

Analyse externe : Etude des différentes parties de l'environnement de l'organisation en vue de déterminer les opportunités et les menaces.

Force : Caractéristique interne qui contribue substantiellement à la mission de l'organisation.

Faiblesse : Caractéristique interne qui influence négativement et substantiellement le fonctionnement de l'organisation.

Opportunité : Est un fait ou un développement externe qui peut être réellement utilisé pour apporter une contribution substantielle à la mission de l'organisation.

Menace : Est un fait ou un développement externe qui influence ou peut influencer négativement, substantiellement et réellement les performances de l'organisation.

Option stratégique : Choix de combinaison d'opérations pour atteindre un objectif.

Capacité : Potentiel de bon fonctionnement d'une structure, son aptitude à employer ses compétences et ses ressources pour atteindre ses objectifs et répondre aux attentes de ses parties prenantes (moyens humains matériels et financiers, compétences : savoir-faire, savoir être, savoir).

Renforcement de capacités : Processus visant l'amélioration des performances de l'organisation en augmentant ses potentialités en termes de ressources et de gestion.

Apprentissage : Acquisition de nouvelles connaissances/idées (informations utiles savoir, savoir être et savoir faire).

Faîtière : Ensemble des OP regroupées volontairement pour une vision et une mission commune.

CHAPITRE II : PRESENTATION DE L'AOPPN ET DU PROGRAMME DE PROFESSIONNALISATION

2-1. Présentation

Depuis les années 1980 suite à l'avènement des programmes d'ajustement structurel et du retrait progressif de l'Etat de la plupart des missions qui étaient siennes. La majeure partie des structures organisationnelles paysannes érigées par les administrations et les programmes de développement agricole n'ont pas résistés. D'autres organisations plus indépendantes et fondées sur des intérêts partagés de leurs membres ont commencé à émerger et certaines commençaient déjà à se rassembler et à former des ensembles.

C'est ainsi qu'avant la fin de la décennie 1980, l'Etat malien pensa à chapeauter tous ces mouvements paysans qui pullulaient ; ainsi a été créé le réseau des chambres d'agricultures avec comme définition « la chambre d'agriculture est l'expression de l'universalité du monde rural et unique cadre de représentation de défense des intérêts et de règlement des problèmes qui se posent au monde rural », doté d'une administration, d'un budget et d'un siège fourni par l'Etat. Curieusement dans les textes la représentation les OP n'était que la sixième dans les instances de décision ce qui rendait nulle leur efficacité dans la structure.

C'est dans une telle situation que des OP non satisfaites de ce sort qu'on voulait leur réserver, ont décidé de se rencontrer d'abord pour échanger sur leurs problèmes puis progressivement naissait l'idée d'une faîtière : l'AOPPN.

C'est en janvier 1993 que pour la première fois s'est tenue à Zura dans la 4^ème Région du Mali une première réunion d'OP composée de syndicat de cotonnier, de groupements de banques de céréales, d'associations des producteurs de céréales, d'éleveurs, de coopératives de maraîchers - planteurs, d'associations villageoises.

Deux autres rencontres ont suivi et ont permis de mûrir l'idée de se constituer en fédération. Le groupe a pris d'abord le nom de commission paysanne qui a institué une régularité dans les rencontres entre OP.

Dans la même période certaines des OP dans cette dynamique avaient des partenariats en particulier avec des AFDI (Agriculteurs français et Développement International) qui savaient que la coopération française avait pris une option nette en faveur du soutien financier à la professionnalisation des regroupements de petits producteurs en Afrique.

Les AFDI en collaboration avec ce qui était alors la « commission paysanne du Mali » décidèrent le montage d'un programme de professionnalisation qui a eu son financement. L'avantage avait été que le programme a été bâti en souplesse autour d'idées- forces.

Ces grandes orientations laissaient assez de marges pour des OP ne se trouvant pas encore dans une structure formelle qui n'ont pas un programme fixe et qui ont très peu de compétence en gestion de fonds.

Ainsi il a été décidé pour que le programme soit une réussite de le doter non seulement d'un fonds d'appui souple mais aussi d'une cellule technique et d'un dispositif de décision entièrement entre les mains des paysans eux-mêmes.^1(*)

- Le fonds d'appui aux initiatives paysannes est de l'argent disponible et accessible aux OP à condition qu'elles-mêmes jugent pertinente la réalisation de l'action en question. Il est ouvert à l'ensemble des OP du Mali sur la base de leurs demandes

- La cellule technique : constituée d'un expatrié paysan français avec une longue expérience dans les OP et d'un leader paysan Malien recruté pour la circonstance. Ces deux seraient entièrement à la disposition des OP pour les tâches administratives et la tenue de la comptabilité.

- Le dispositif de décision : il est composé de responsables paysans au nombre d'une personne par région, désignée par les OP de cette région. L'ensemble de ces délégués paysans se réunit et statue sur la validité ou non des demandes des OP sur la base de critères déterminés de façon consensuelle entre les OP.^2(*)

Les critères qui avaient été définis et auxquels les demandes devaient répondre au moins sont :

- Que l'action en question soit une activité de paysans et entre dans le cadre de ce qu'ils font habituellement.

- Que l'action puisse donner envie aux autres paysans de bouger, de faire la même chose ou d'autres choses plus intéressantes ;

- Que l'action puisse aller dans le sens du changement des relations avec les autorités et les services techniques.

- Que la demande ait été examinée analysée et approuvée par les paysans à la base.

2-2 Les réalisations

Ce qui était une commission paysanne a tôt fait de se lancer dans le programme de professionnalisation en question, il est devenu nécessaire de le formaliser, ainsi est née l'AOPP (Association des Organisations Professionnelles Paysannes) du Mali dotée de textes légaux en mille neuf cent quatre vingt quinze.

Différentes activités ont été conçues et mises en oeuvre notamment des ateliers paysans sur : la décentralisation enjeux et perspectives ; la gestion du terroir, les droits et devoirs du paysan, la production et la commercialisation ; la constitution de faîtière ainsi que des ateliers. D'autres thèmes plus spécifiques, ont été aussi réalisés, des sessions de formation aux techniques agricoles et en langues nationales ; pendant la même période une stratégie de collaboration avec les services techniques trop frileuse à l'égard des OP était mise en oeuvre par les associations aux différentes activités qu'organisait l'AOPPN.

Successivement des commissions de travail sont apparues à la suite des besoins et uniquement à la demande des OP de base : d'abord la commission formation, puis la commission céréales, la commission coton, la commission fruits et légumes qui avaient pour rôle de pousser les réflexions et les stratégies sur des questions particulières. La dernière-née des commissions en rapport direct avec l'état actuel de développement de l'AOPPN, est la commission communication.

Pendant la première phase prévue pour trois ans mais qui dura quatre ans avec un montant de : 77.000.000 FCFA y compris le fonctionnement de la cellule technique beaucoup d'activités furent réalisées mais les relations restèrent tendues avec la chambre d'agriculture qui voyait émerger un rival sérieux et certaines administrations du ministère de l'agriculture qui refusaient de reconnaître l'AOPPN en se retranchant derrière l'existence de la chambre d'agriculture du Mali.

L'évaluation de la première phase a montré que ce programme avait été une réussite totale ce qui a motivé la conduite d'une seconde phase de (3)trois ans avec un financement de 292.400.000 F CFA ce programme qui devait prendre fin en août 2002 sera finalement prolongé jusqu'en décembre 2002.

Ce qui est important c'est qu'au cours de cette seconde phase l'AOPPN a acquis une grande audience par la pertinence des actions visibles qu'elle menait sur le terrain.

Ainsi la chambre d'agriculture accepta finalement un rapprochement et commença à collaborer en respectant l'identité de faîtière indépendante de l'AOPPN. Le ministère de l'agriculture a commencé à recevoir les responsables de l'AOPPN pour discuter des problèmes de l'agriculture du pays.

Les branches d'activités sont devenues nombreuses et vont des essais de nouvelles variétés, la production et la diffusion de semences certifiées au plaidoyer pour l'élaboration d'une politique agricole cohérente au Mali, des actions syndicales, des formations sur les enjeux internationaux (intégration sous-régionale, OMC, Mondialisation) etc. en collaboration avec l'AOPPN.

Les adhésions se multipliant de jour en jour les actions ont été régionalisées pour être toujours proches avec les réalités de la base. Ainsi est née l'AOPP régionale dans chaque région du Mali dont celle de Koulikoro (AOPPRK).

A l'instar des autres AOPP régionales, aucun débat important, qu'il s'agisse de gouvernance, de sécurité alimentaire, de foncier etc., n'est tenu sans la participation de l'AOPPRK.

2-3 Quelques acquis concrets de l'AOPPN

L'AOPPN dans la mise en oeuvre de ses stratégies a pu concevoir et mettre en oeuvre certains instruments de travail qui sont entrain de prouver chaque jour leur efficacité :

· Les commissions de travail actuellement en place et leurs rôles :

Ces commissions ne sont pas des organes statutaires de l'AOPPN. Elles sont mises en place pour jouer des fonctions spécifiques et interviennent dans des domaines de compétences de l'association. Actuellement, il existe six commissions :

· Commission Formation :

Sa création a été motivée par un double constat ; les formations agricoles proposées par les centres spécialisés de l'état sont destinées uniquement aux techniciens et non aux paysans, les besoins réels de ces derniers ne sont pas satisfaits. De plus, les paysans ne participent pas à la définition de leurs propres besoins de formation ni aux décisions concernant la programmation et la tenue des sessions à plus forte raison l'évaluation de l'impact réel de ces formations. C'est pourquoi suite aux demandes réitérées des OP de base qui désiraient disposer de formations adaptées à leurs attentes et à leurs besoins que l'AOPPN a décidé de mettre en place une commission dont l'objectif est de capitaliser les besoins, de programmer, d'organiser des formations pour les paysans de base et leurs responsables ; puis réfléchir à une politique de formation pour les paysans.^3(*)

Cette sous-commission a été créée au sein de la commission formation. Elle est chargée de capitaliser les expériences de formation des paysans au sein des OP à l'intérieur et à l'extérieur du pays pour produire un document de référence sur les propositions de l'AOPPN en matière de formation au métier de paysan, au métier de salarié des organisations paysannes et à la responsabilité dans les organisations paysannes

Elle a pu réaliser un travail consistant qui actuellement sert de cadre de référence pour l'AOPPRK en ce qui concerne les questions de formation.

· Commission Céréales :

Face aux nombreuses difficultés vécues par les céréaliers ( baisse des rendements, non maîtrise de certaines techniques, manque d'information sur le secteur céréalier national, manque d'organisation des producteurs pour la commercialisation, problèmes d'accès au crédit, aux intrants...), l'AOPPN a créé la commission céréales. Après une évaluation sérieuse du contexte, la commission a défini les axes de travail suivants : la fumure organique, l'adoption des semences certifiées, la commercialisation, l'accès des producteurs au crédit et l'équipement.

La culture du coton est un enjeu de taille dans l'agriculture malienne, en effet l'état malien a pris depuis de nombreuses années une option claire en ce qui concerne la promotion de la culture du coton. Le succès de cette culture a été cependant dû en grande partie au fait que les paysans qui n'avaient pas accès autrement aux engrais pouvaient en se lançant dans la culture du coton disposer d'intrants pour produire des cultures vivrières telles que le maïs, le mil ... . L'effondrement du système coton par suite des subventions des pays développés a non seulement réduit à néant les revenus des producteurs de coton mais risquait aussi de mettre en péril la production vivrière très liée à celle du coton c'est la raison pour laquelle l'AOPPN a souhaité mettre en place une commission coton afin de fournir un cadre approprié de réflexion aux producteurs.

· Commission Fruits et Légumes : 4(*)

Cette commission a été mise en place suite aux demandes des OP pour répondre au manque d'organisation des producteurs et à la nécessité de valoriser la production, la conservation, la transformation et l'exportation des fruits et légumes :

· Commission Elevage :

L'élevage représente une activité importante pour le Mali par l'importance du cheptel. Pourtant la productivité du bétail reste médiocre pour certaines raisons qui sont : la mauvaise qualité et la cherté de l'alimentation du bétail (rations non équilibrées) ; l'amenuisement des pâturages et leur appauvrissement. Suite à ces constats posés par les OP, l'AOPP a choisi de mettre en place des commissions élevage dans chaque région afin que celles- ci travaillent sur les problèmes spécifiques à l'élevage dans leur zone agro écologique.

§ Réfléchir à l'organisation de la commercialisation des produits de l'élevage ;

Ces commissions sont très récentes, en dehors de la commission élevage de Koulikoro qui a développé certaines initiatives en matière de formation en santé animale, l'alimentation des animaux et l'amélioration génétique de la race bovine à travers l'insémination artificielle, les autres n'ont pas mené d'actions significatives pour le moment.

· Commission Information Communication :

En mars 2002, l'AOPPN a décidé de mettre en place une Commission Information -Communication afin d'élaborer une stratégie cohérente en matière de circulation des informations et de promotion de l'association car le niveau de développement exigeait cela. Ainsi a-t-elle réunit différentes personnes intervenant dans ce domaine au Mali et à l'étranger dans un atelier. L'objectif était de faire le point sur le potentiel dont elle dispose.

Cette commission, la plus jeune a déjà commencé à former les responsables et le personnel de l'AOPPRK aux stratégies de communication les plus performantes pour une faîtière ; de même que sur le plaidoyer et le lobbying. Elle a aussi pour mission de promouvoir la vision de l'A.O.P.P.N par rapport à l'agriculture malienne.

· La vision de l'AOPPN par rapport à l'agriculture malienne :

L'AOPPN est une faîtière d'organisations de petits paysans, elle se devait d'avoir ses visions propres sur l'agriculture du pays mis à mal par 40 ans d'errements des pouvoirs publics qui ont eu pour objet une paupérisation toujours croissante de la majorité de la population constituée de petits paysans. Ainsi pour l'AOPPN le développement du secteur rural et partant de l'économie nationale très dépendante de ce secteur ne pourra se faire que par :

La Promotion d'une agriculture (activités agro-sylvo-pastorales) paysanne, familiale et multifonctionnelle, intégrant différentes spéculations avec des rôles spécifiques dans le système de production.

Cette vision intègre au-delà des fonctions économiques, celles sociales et même culturelles. Il s'agit pour l'AOPPN de préserver un mode de vie qui n'a jamais été fermé au progrès bien au contraire mais que des interventions chaotiques ont mis très à mal.

- Etre un cadre de concertation représentatif, avoir une capacité de mobilisation opérationnelle, améliorer les conditions de vie des ruraux et valoriser le métier de paysan.

- Etre une force de proposition et une instance paysanne de référence incontournable pour des questions politiques et de développement au niveau local, régional et national.

CHAPITRE III : RÔLE DES ORGANISATIONS PAYSANNES

3-1 La valorisation du métier de paysan :

Ce rôle est sans doute le plus méconnu mais semble-il le plus important face aux réalités quotidiennes que vivent les acteurs du monde rural au mali. En se mettant ensemble, en faisant des actions concrètes en montrant la fierté d'appartenir à ce secteur et surtout en essayant de prouver qu'il existe d'autres façons de faire, les OP ont commencé à donner une image positive du paysannat face à des stéréotypes de l'intelligentsia urbaine et bureaucratique ; stéréotypes issus de l'époque coloniale et des types des distorsions culturelles qui en ont résulté et dont l'intelligentsia a complètement hérité. Il faut ajouter à cela le type de formation reçu par cette intelligentsia qui inconsciemment les pousse à tout faire exactement comme les ex- colonisateurs ; et qui ne se gênent pas souvent de critiquer dès lors que cela arrange leurs intérêts politiques. IL n'y a pourtant pas lieu de se voiler la face l'élite africaine n'a rien inventé elle s'est contentée de reconduire l'économie de la traite agricole issue de la colonisation ; cette approche a marché tant que cela a suffit à leur payer les salaires.

Depuis la fin de la période coloniale en Afrique l'image normale des paysans avait tendance à être uniquement celle d'individus mal habillés qui dorment dans des chaumières, qui ne peuvent se permettre de manger que des céréales ou des racines selon ce qu'ils produisent. Les OP sont entrain de lutter contre cela.^5(*)

3.2 Comment rendre service aux membres :

C'est le rôle le plus courant et c'est à ce niveau que certaines OP montrent une certaine spécialisation Mais aussi c'est en voulant embrasser trop d'activités, qu'il y a souvent une dispersion des énergies ; les priorités étant nombreuses et quelquefois multiformes, il parait difficile souvent aux OP de se focaliser sur une ou deux grandes préoccupations. Les OP font de l'approvisionnement en intrants-équipements, du conseil agricole, de la commercialisation et même du crédit agricole ce qui souvent rend extrêmement complexes leurs manoeuvres.^6(*)

3.3 Défendre leurs intérêts :

Ce rôle spécifique existe de fait dans la quasi-totalité des OP. Tout dépend du domaine et des limites sur lesquelles ce rôle s'exerce. Du groupement de base à la fédération nationale, on rencontre ainsi plusieurs formes de défense d'intérêts des adhérents et même des non- adhérents. Si au niveau local la défense des intérêts des adhérents est souvent sujette à des oppositions farouches entre OP ; la plupart des luttes syndicales d'OP dépassant le niveau local en raison de l'extension du champ des intérêts peuvent profiter si elles aboutissent à d'autres OP et même à des producteurs non militants ; d'où l'apparition d'un certain niveau de service public.

3-4 La participation à la gouvernance :

C'est le rôle le plus récent et sans doute le plus inattendu, mais aussi celui qui ouvre le plus de perspectives pour des changements réels dans les approches en matière du développement rural. La décentralisation a permis aux OP, pratiquement les seuls groupes organisés à son avènement de se faire une place de choix dans la gouvernance locale. Cette prouesse peut-elle être rééditée à d'autre niveau plus supérieur ? La question mérite qu'on s'y arrête.^7(*)

La plupart des observateurs des péripéties et des errements que vit l'Afrique sont convaincus qu'il n'y aura de solution durable pour ce continent que lorsque apparaîtront de véritables corporations organisées, de votants pouvant à tout moment changer le cours des choses et faire basculer les pouvoirs politiques qui ne se préoccupent pas assez des intérêts de la majorité des populations. A peine en dix ans d'existence les partis politiques issus du multipartisme ont largement déçu ; ceci se mesure aux records de taux d'abstention lors des scrutins. Les OP sans perdre leur identité et leur âme semble être aujourd'hui des challengers sérieux dans l'arène de la démocratie.

Le PASE (programme d'appui au système d'exploitation) soutenu par la coopération française et qui concerne plus particulièrement les régions cotonnières du Mali. L'AOPPN a été acceptée par l'état et le bailleur de fonds comme maître d'ouvrage. L'élaboration d'un plan de formation pour la formulation d'une politique agricole au Mali.

3.5. Les limites des OP :

En cherchant à se prendre entièrement en charge par la mise sur pied de structures auxquelles elles croient, en voulant mettre en avant et défendre leur identité d'acteurs institutionnels économiques et politiques, les OP font face à plusieurs écueils et faiblesses.

Parmi les faiblesses marquantes on peut dire que les OP n'ont ni les capacités, ni les moyens financiers de leurs multiples ambitions. Cette situation ne changera pas de sitôt tant qu'on n'aura pas défini si les paysans sont les vrais acteurs ou de simples sujets de leur propre développement. A cela on peut ajouter les difficultés internes de leadership, la dispersion des forces et le manque de stratégie efficace, la non - maîtrise d'un environnement institutionnel hostile.

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE

CHAPITRE I : METHODOLOGIE

1-1. La problématique :

Après mûre réflexion, des organisations non gouvernementales ont décidé d'expérimenter des types d'organisations communautaires en les rapprochant davantage des bénéficiaires tout en responsabilisant les communautés dans leur gestion. Les populations y ont adhéré sans réserve, si bien que le nombre va croissant d'année en année. Cependant il faut reconnaître que l'appropriation de ces organisations par les populations n'est pas totale.

La question principale est de savoir si ce formidable espace de liberté et de changement que constitue l'organisation communautaire est favorable à la pérennisation des activités ou s'exprime à leur détriment.

Cet état de fait est-il dû à une insuffisance institutionnelle (auto gouvernance) ?

Les difficultés de gestion sont-elles liées à une faible cohésion des organisations au niveau de la structuration communale.

Les organisations communautaires ont-elles une capacité financière pour faire face au nouveau contexte de libéralisme économique ?

1-2. Description du milieu d'étude : Koulikoro

1-2-1. Limites administratives, superficie et données socio - démographiques.

Avec une superficie de 90.210km2, la région administrative de Koulikoro avec ses 1.900 villages ne représente que les 5% du territoire national. Elle s'étend de la frontière guinéenne sud à celle de la Mauritanie au nord sur trois grandes zones agro climatiques : nord Guinéen, soudanien, et sahélien au nord.

Elle a une population totale de 1.565.838 habitants repartie entre 50,6% de femmes et 49,4% d'hommes. Le taux de croissance annuel est de 2,5%. 64,7% de cette population est jeune et son taux d'urbanisation est de 16,1% contre 83,9% de ruraux repartis selon une densité de 17,4 habitants au km2. La dimension des ménages est de 7 personnes et le taux net d'émigration - immigration est de -1,07%.

Les Malinkés : à cheval sur le haut Niger entre Bamako et Siguiri en Guinée- Konakry ;

Les Bambaras : plus nombreux entre Koulikoro et le Kaarta en passant par le Bélédougou;

Les Sarakolés et les Maures : dans la partie septentrionale de la Région (cercles de Nara et Banamba) principalement ;

Les Peuls : densément représentés dans le cercle de Nara mais sont disséminés un peu partout dans la région.

Les principales activités économiques sont : l'agriculture et l'élevage qui occupent plus de 90% des exploitations. D'autres activités non moins importantes telles que, le petit commerce, la pêche et l'artisanat occupent plus de 5% de la population et contribuent de façon appréciable à l'amélioration de leurs revenus et de leurs conditions d'existence.

1-2-2. Les organisations socioprofessionnelles :

Dans la région, selon les inventaires faits par la chambre régionale d'agriculture à Koulikoro, il existe 3132 organisations socioprofessionnelles.^8(*)

1-3. Hypothèses :

1. La faible participation des organisations communautaires et leurs fédérations aux instances de gouvernance des institutions d'appui au monde rural (recherche, conseil agricole et rural) explique les difficultés d'assumer leur fonction de représentation et de défense des intérêts de la profession agricole au service des producteurs disposant de ressources propres.

2. La faible participation des organisations communautaires et de leurs fédérations à l'élaboration et au suivi des politiques agricoles en matière de législation, de foncier, et de commercialisation justifie les difficultés d'organiser les organisations communautaires en filière au niveau local, régional et national afin de rendre des services appréciables et de générer des revenus pour leurs membres.

Sur le terrain, les enquêtes se sont déroulées avec les membres des OP et exploitants de l'AOPPRK.

Pour la collecte des informations beaucoup plus quantitatives auprès des membres de bureau d'organisations paysannes, nous avons aussi utilisé un questionnaire plus détaillé qui doit permettre de collecter beaucoup de données utiles pour la réalisation de nos objectifs d'étude. (cf.annexe).

Selon les principes de la recherche, indépendamment du guide d'entretien et du questionnaire, pour infirmer ou confirmer certaines informations collectées, l'enquêteur n'est convaincu que lorsqu'il a vu ses objectifs réalisés sur le terrain pour mieux apprécier la maîtrise des outils de gestion.

Des sondages ponctuels ont été faits de façon informelle, pour choisir un des acteurs et à lui poser des questions sur l'efficacité des OP. L'avantage d'une telle technique est qu'elle permet souvent de déceler certains obstacles que les échantillons enquêtés taisaient. Cette méthode a été utilisée au niveau de deux (2) membres de la commission de travail d'OP retenues pour l'étude.

1-4. Déroulement de l'étude :

1-4-1. Echantillonnage :

Notre étude a porté sur les OP de l'association des organisations professionnelles paysannes de Koulikoro. Elle est composée de 28 OP parmi lesquelles nous avons choisi de travailler sur 12 OP tirées au hasard. Les questionnaires ont été adressés aux membres des différents bureaux.

A la première phase, (préparation de l'étude) nous avions eu des rencontres avec les responsables de l'AOPP Nationale : Président, Directeur ou secrétaire Exécutif, Coordinateur, secrétaire aux relations extérieures, chargé de commission formation et des techniciens de commission afin d'harmoniser les points de vue sur la compréhension du thème d'étude.

A la deuxième phase, compte tenu du volume du travail et des contraintes financières, nous avons été appuyés par les assistants de terrain (animateurs) expérimentés dans les enquêtes de terrain avec les paysans.

La troisième phase, fut celle du traitement informatique des données. Elle a été consacrée à la saisie et au traitement des données collectées.^9(*)

1-4-2. Difficultés rencontrées lors de l'étude :

Ø La bibliographie disparate au sein des Structures de l'AOPPN : Rapports semestriels des ateliers, Projets, etc.

Ø Les difficultés de déplacement dans la région pour la collecte de certaines données compte tenu de nos maigres moyens financiers et logistiques.

Ø L'absence de certains responsables d'OP au moment des enquêtes et entretiens.

Ø Malgré ces difficultés, nous sommes parvenus à faire ce travail avec le dévouement de ceux en charge des diverses responsabilités régionales et locales à travers la région (c'est à dire des présidents et les animateurs) ;

-La difficulté d'accès aux informations auprès des paysans, se disant fatigués par les ONG qui sont toujours venues les faire parler sans jamais trouver de solution à leurs problèmes. Que chacun d'eux, trouve là l'expression de nos remerciements et de notre reconnaissance pour leur disponibilité.

CHAPITRE II : TRAITEMENT DES DONNEES :

2-1. Analyses quantitatives des données :

· Le faible niveau de formation des leaders ruraux pour répondre aux exigences du désengagement de l'Etat et le libéralisme économique ;

· Les difficultés d'accès à l'équipement au crédit, surtout d'investissement ;

· La diversité des intervenants et l'absence d'harmonisation des approches dans le milieu rural :

· L'utilisation conflictuelle du foncier et des ressources faute de réglementation appropriée.

Nous avons combiné les traitements quantitatif et qualitatif, les uns servant d'appui aux autres (Freyssinet-Dominjon, 1997).^1(*)0

Commentaire : selon la variable sociologique sexe nous avons 83% d'hommes enquêtés et 17% de femmes d'enquêtées.

Commentaire : Le tableau ci- dessus nous indique qu'il y a 49%d'instruits contre 51%de peu ou non instruits dans les OP. ^1(*)1

Commentaire : La situation matrimoniale donne le résultat suivant : 83% de mariés pour 17%de célibataires.

N°4. Avez-vous un comité de gestion ?

N°5. Le niveau de formation de l'OP est-il suffisant pour assurer le désengagement de l'Etat et le libéralisme économique ?

Commentaire : Il apparaît que toutes les personnes enquêtées affirment que le niveau de formation des OP n'est pas suffisant pour assurer la relève de l'ETAT.

N°6. Le dossier de reconnaissance légale de l'OP a-t-il un coût ?

Commentaire : Chacune a son dossier de reconnaissance légale. Le coût varie de 30 000 F CFA à 100 000 F CFA.^1(*)2

N°7. Votre bureau a-t-il le souci de la participation de tous les membres ?

Commentaire : En ce qui concerne la gouvernance interne 58%estime qu'elle est partagée, contre 42%qui soutiennent l'inverse. Cela nous conforte dans notre hypothèse lorsque nous affirmons que les OP sont peu impliquées dans les programmes de développement local.

N°8. Les OP sont-elles organisées par filières au niveau de l'AOPP ?

Les membres interrogés estiment à 100% que les OP ne sont pas organisées par filières au niveau de l'AOPPRK.

N°9. Les femmes occupent-elles des postes de responsabilité ?

Commentaire : Il y a deux femmes dans le bureau exécutif de quatorze membres deux secrétaires à la promotion féminine. Mais dans les bureaux d'associations il n'y a pas de femmes. C'est dire que le genre féminin n'est pas très visible dans les OP.

58% des enquêtés bénéficient de financement de micro projets contre 25%de dons ; 8% de legs ; 8% du jumelage ; 42% d'autres. Les conditionnalités de paiement sont aujourd'hui à l'origine de l'exode vers les villes.

N°11. Y a t il une législation appropriée du foncier en prévision des conflits ?

Toutes les OP Enquêtées affirment qu'il n'y a pas de législation appropriée du foncier en prévision des conflits, (100%). Ceci nous conforte dans notre hypothèse.

N°12. Les membres de votre bureau savent-ils monter des dossiers de projet ?

33% des enquêtés affirment qu'ils savent monter des dossiers de projet contre 67% des membres des OP qui pensent l'inverse. Cela est un réel problème pour les négociations partenariales.

N°13. Le syndicat agricole a-t-il un cadre juridique ?

Dans cette diversité syndicale du moment, 83%des membres trouvent que celui de l'agriculture n'a pas de cadre juridique contre 17%.^1(*)3

58%des membres enquêtés pensent que le PASAOP ne répond pas aujourd'hui aux préoccupations des OP contre 42%. Ce qui implique qu'elles ne sont pas suffisamment impliquées dans les programmes de développement.

N°15. Une nouvelle politique agricole est-elle nécessaire aujourd'hui au Mali ?

Tous les acteurs interrogés soutiennent qu'une nouvelle politique agricole est nécessaire aujourd'hui au Mali. Cela ne fait qu'étayer notre hypothèse selon laquelle les OP manquent d'appui institutionnel poussé.

2-2. Analyses qualitatives des données :

Nos villageois aujourd'hui s'adaptent à un nouveau type d'insécurité. Mais pour la plupart d'entre eux la subsistance est un problème majeur, seul peut résoudre le travail entrepris en coopération avec les autres membres de la parenté et grâce au concours des forces émanant des divinités.

Les fondements de la société sont bouleversés. Aux contrées plus ou moins clairement définies et exploitées par des groupes que reliaient entre eux la parenté ou la religion, se substituèrent de nombreuses communes occupées chacune par une population ayant droit de cité. La différence peut paraître minime, mais les malentendus qui en résultent peuvent prendre des proportions inquiétantes.

Les villageois étaient habitués à payer le tribut, mais les taxes sont de nature différente. Elles obligent à payer une somme en échange de la vente de sa propre subsistance, de nouvelles récoltes, du produit de son travail ou de ses marchandises acquises à meilleur compte en vue de réaliser un profit. L'argent ainsi gagné est utilisé pour acheter des vêtements importés, des articles de luxe, des activités de prestige.

La révolution technologique et la compétition sont une réalité pour les paysans. Avec l'introduction des cultures industrielles, l'activité sociale dans les villages s'éloigne de celle traditionnelle. De nouvelles idées, de nouvelles demandes, de nouvelles valeurs ont vu le jour. La structure familiale est bouleversée du fait de l'introduction de la main d'oeuvre dans une situation particulière où il est difficile de travailler près de la famille : exode.^1(*)4

Cependant les vieilles idées résistent à ces changements et les considèrent comme indésirables. Les idées ne jouent pas un rôle non moins important que les faits. La rivalité de deux civilisations crée des difficultés particulières pour ce peuple qui vit cette dynamique. Il s'agit d'une réévaluation qui met l'accent sur la tradition et manifeste le désir et le droit de bénéficier de la gamme complète offerte par le milieu sociologique.

Dans l'état actuel de la société caractérisé par les valeurs occidentales et la morale, les objectifs à atteindre se confondent avec des réalisations toujours plus grandes : la richesse et l'aisance.

En effet, force est de considérer nos pratiques traditionnelles de parenté afin de mieux comprendre nos réalités et mieux nous comprendre nous-mêmes dans nos sociétés, le vrai pauvre est celui qui n'a pas de parenté = l'esprit de famille et le principe de la réciprocité enracinent les rapports économiques dans le maillage des rapports sociaux. Compte tenu du poids de ce cadre social et culturel, les maliens ont tendance à prendre leur distance à l'égard d'un modèle de développement pour lequel les inégalités socio-économiques sont considérées comme un des véritables moteurs du progrès. Ils mettent en cause une modernisation économique imposant la destruction du lien social. Très peu de maliens sont disposés à assurer une modernité aliénante qui vise à instaurer une manière d'être et d'agir centrée sur l'individualisme propre à l'occident moderne. Dans les villages, au coeur de la déchéance multiforme, des acteurs témoignent de l'inventivité des sociétés et de leurs capacités d'innovation face aux mécanismes de paupérisation.

L'ampleur des changements impose un nouveau regard sur l'économie réelle de ces sociétés. Ainsi, les schémas d'analyse classique s'avèrent-ils inadaptés lorsque, par exemple des acteurs économiques ne sachant ni lire ni écrire les langues occidentales se propulsent au centre des mécanismes d'accumulation des ressources ; sans ignorer le dynamisme des femmes qui investissent massivement les entreprises informelles en plein essor dans les villes et l'impact que cela peut avoir sur les structures familiales. Les capacités d'innovation, la réinvention des traditions, sont la réponse des sociétés au resserrement des contraintes structurelles et leur riposte à la violence d'un capitalisme sans entrave. Les pratiques populaires sont les formes concrètes d'une socio économie enracinée dans le développement solidaire. Dans un contexte où les programmes élaborés par les experts s'appuient sur des hypothèses prétendument scientifiques, affirmant l'universalité de l'homme économique opposé à l'homme africain, ces expériences doivent être perçues comme une véritable solution de rechange à la structuration d'une nouvelle économie barbare se construisant sur les ruines de la société. Les formes de créativité qui se déploient en marge du système dominant, sont un mode de subversion du système occidental de développement. Ces tactiques et stratégies multiformes sont le signe de la renaissance des sociétés et cultures traditionnelles. Face à l'esprit de violence et d'exclusion des développeurs, la paysannerie organise la rupture et la déconnexion. Elle rêve d'autre chose que la modernité aliénante qui détruit les valeurs fondamentales chères à l'homme africain. C'est pourquoi le secteur agricole apparaît comme l'activité de l'avenir dans un monde globalisé s'obstinant à faire croire que le seul moyen de développement est la croissance économique. Cette croissance économique est nécessaire au développement mais elle n'est pas le développement.^1(*)5

De plus en plus, en entretenant l'illusion du fatalisme des paysans, et du traditionalisme des sociétés pour entretenir la répétition des formes culturelles des développeurs, on se dispense de réfléchir sur le potentiel de créativité des acteurs confrontés aux contraintes structurelles qui les obligent à se redéfinir.

Pour étouffer le débat sur la violence engendrée par le rôle croissant de l'argent dans nos sociétés, certains pour expliquer vulgairement la pauvreté des paysans passent par le fait qu'ils s'obstinent à s'accrocher à leurs croyances ancestrales, tandis que les cadres urbains acceptent de subir les pressions communautaires qui à travers les obligations de la parenté, empêchent toute capacité d'épargne et tout investissement productif. D'autres, à l'heure où le spectre de Malthus hante les institutions financières internationales, s'en prennent au lit des paysans jugé trop fécond : la femme et la famille deviennent des cibles des politiques de population. Le discours néo-libéral lie étroitement l'accroissement démographique et la dégradation de l'environnement. On choisit d'oublier l'emprise des programmes de développement qui étouffe les efforts des paysans et qui les maintient dans la pauvreté.^1(*)6

Pour continuer de se différencier, l'AOPPRK doit sans relâche améliorer la qualité de son service à ses OP. L'adaptation du concept de modernité aux spécificités locales est une voie qu'elle peut choisir. La création d'infrastructures logistiques doit s'inscrire pleinement dans la démarche des partenaires. C'est l'AFDI qui doit orchestrer les différents projets de modernisation dans les filières en collaboration avec d'autres. Elle apporte son savoir-faire au Mali il y a neuf ans. Pour susciter l'intérêt des OP membres l'AOPP doit maintenir un climat de confiance et accroître leur participation aux activités. Les actions en faveur des adhérents ne doivent pas se limiter à la tenue d'Assemblées Générales, à l'envoie des documents annexes (convocation, programme, comptes rendus) et à l'organisation de voyages. Pour répondre aux attentes des adhérents en termes d'informations et d'activités, l'Association, doit pouvoir organiser des foires et proposer des services adaptés aux envies des adhérents et à leurs centres d'intérêt : Excursions, voyages organisés.

Aussi l'envoi systématique d'un journal interne aux adhérents de l'AOPPRK doit être encouragé par le président car il permettra d'apporter un nouveau souffle à l'Association.

Au Mali, il y a une solidarité forte. Les professionnels de l'agriculture au Mali, doivent faire face à des conflits d'intérêts entre leurs activités et cette solidarité. En d'autres termes, dès qu'un agriculteur réalise ses premières récoltes, se pose inévitablement la question de savoir s'il faut en vendre pour réinvestir ou si, par solidarité, les redistribuer à son entourage. Trop souvent, la réponse est la redistribution. Parallèlement, le principe de l'intérêt général, qui sous-tend les fondements des démocraties occidentales, fait cruellement défaut dans notre pays : le Mali. Or, c'est bien l'intérêt général qui crée les conditions favorables à l'investissement des activités via un cadre légal et réglementaire, des règles comptables, des infrastructures industrielles technologiques de transport etc. C'est dire que le rôle des partenaires qui fournissent des infrastructures est essentiel

L'autre grand frein aux investissements est l'absence de relations commerciales entre les pays. Il n'existe pas, au Mali de zones de marché commun : les hommes circulent sans arrêt, mais pas les marchandises. Le tableau que nous dressons paraît sombre. Mais le paysannat malien a besoin d'abord d'infrastructures matérielles et de règles de droit applicable pour attirer et conserver les investissements. Puis, toutes les initiatives qui peuvent favoriser la fonction entrepreneuriale doivent être les bienvenues : Comme les clubs d'entreprises ! L'AOPPRK doit être capable de tisser des réseaux d'affaires.

A l'AOPPRK, les responsables des ressources humaines doivent tisser des liens entre eux afin de faire reconnaître le métier d'agriculteur comme créateur de valeur. De partager leurs expériences avec d'autres professionnels d'un même métier, de réfléchir aux nouveaux enjeux et de déterminer des plans d'action pour les années à avenir. Le tout, dans le cadre convivial, propice au dialogue.

2-2-1. AOPPRK : une organisation rationnelle :

L'approche sectorielle par filière et les fonctions économiques sont plébiscitées. Cette approche présente plusieurs avantages :

- Facilité de mobilisation des efforts sur une accroche concrète liée à une production.

- Facilité à concentrer des efforts sur un objectif commun circonscrit à identifier les principales contraintes, et à trouver des réponses immédiates rendant service aux membres.

- Impacts visibles : avec la maîtrise des coûts de production et l'amélioration des revenus. La crédibilité de l'organisation paysanne vis à vis de ses membres s'entrouvre renforcée. La base financière de l'OP disposant de ressources propres est plus solide et permet d'avoir davantage de poids économique et politique dans les négociations.

2-2-2. Les limites de l'approche filière :

A ce niveau, l'OP gère des risques désormais économiques du fait du montant en jeu, et la non maîtrise des prix. Les limites concernant aussi la réduction de la fonction de l'OP à la dimension « produit ». L'approche filière, plutôt centrée sur le produit et non le producteur, manque de cohérence avec les réalités de l'exploitation familiale. Cette vision restreinte semble moins adaptée pour les réflexions sur les grands enjeux des politiques agricoles et ne permet pas de lever l'ensemble des contraintes (foncier, financement, formation et conseil gestion des ressources naturelles, politiques agricoles, négociation internationale) qui limitent les investissements productifs.

Autre limite et non des moindres est que : le développement des OP axé sur les filières et orienté vers des résultats économiques laisse entrevoir une dynamique de rivalité entre producteurs et la perte de l'esprit coopératif.^1(*)7

2-2-3. La Nécessaire combinaison des approches et fonctions :

L'approche géographique territoriale à l'avantage d'être plus cohérente avec la réalité de l'exploitation familiale (diversité des problèmes et activités) avec les réalités socio-économiques (gestion des ressources, décentralisation....), elle permet d'avoir une approche plus globale du développement.

Les fonctions de représentation et de défense des intérêts des OP font consensus : les activités de représentation et de défense des OP favorise la construction d'une vision commune à plus long terme du développement.

Elle participe à faire reconnaître le métier d'agriculteur, à accroître le poids de l'OP vis à vis des partenaires extérieurs et à rendre l'OP incontournable dans les débats sur les enjeux nationaux. L'identité du mouvement s'en trouve renforcée.

Mais pour l'approche territoriale et comme pour les fonctions de représentation, il y a encore des problèmes de maturité institutionnelle et technique sur les thèmes de portée générale.

2-2-4. L'approche territoriale a les limites et les défauts de ses avantages :

- Elle est plus difficile à mener du fait de l'hétérogénéité et de la dispersion des activités ;

- La faible visibilité et l'identité confuse créent des problèmes de représentation et des conflits de leadership ;

- La faible efficacité économique des activités (petites et nombreuses) va de pair avec le faible pouvoir de négociation.

- Les fonctions de représentation rencontrent quant à elles des réticences en interne et en externe.

1. En interne : il est difficile de mobilier les membres sur des fonctions aux objectifs lointains ne répondant pas au problème de court terme et les coûts engendrés entraînent des risques de dépendance et de récupération politique (cf annexe).

2. En externe : quand l'OP est plus claire sur son identité, elle peut déplaire aux partenaires et être privée de ses sources de financement (cf annexe).

2-2-5. Le type d'appui aux OP :

Toutes les OP maliennes ne sont pas regroupées au sein de l'AOPPRK pour défendre leurs intérêts dans la diversité. Ce choix dénote du caractère familial et non spécialisé de l'exploitation agricole malienne qui doit faire face à des risques économiques et climatiques certains.^1(*)8

L'AOPPRK a choisi le caractère généraliste de l'organisation. Il a l'avantage de donner une certaine légitimité pour traiter des questions de politique agricole : comme la gestion du foncier, l'accès au crédit et à l'information, la sécurité alimentaire la construction d'une vision du monde rural. En plus, la vision^3(*) « Généraliste » peut prendre facilement en compte des dimensions socioculturelles de l'agriculture et à une capacité plus large de mobilisation en faisant fonctionner la solidarité entre producteurs pour défendre la cause d'une filière. Par exemple la défense de la filière coton lors de la crise cotonnière (1999-2000). Enfin l'OP généraliste a une capacité à intervenir dans le règlement des conflits entre organisations de producteurs. Exemple entre riziculteurs et éleveurs de la zone office du Niger. Une telle forme d'organisation n'occulte pas les problématiques des filières. Par exemple l'AOPPN a en son sein six commissions de travail par filière (coton céréales, fruits et légumes, élevage, pêche).

2-2-6. Appuis aux niveaux de Structuration :

Au Mali, les OP doivent être appuyées à tous les niveaux de façon simultanée, en respectant des principes tels :

En somme, il y a un besoin simultané d'un appui institutionnel (renforcement du Leadership, des capacités organisationnelles et structuration des Op.) et d'appuis productifs. En effets, les investissements productifs (aménagement de bas-fonds, recherche, mécanisation, conseils technique économiques), sont nécessaires pour améliorer la productivité et donc le revenu des paysans. Mais la gestion efficace de ces améliorations techniques et de ces aménagements repose sur des producteurs organisés, qui se sont fixés des règles internes et des objectifs, propres. Après avoir surtout favorisé les investissements productifs. Aujourd'hui au Mali, les bailleurs de fonds privilégient les appuis institutionnels. L'équilibre nécessaire aux OP n'est pas encore trouvé.

2-2-7. A chaque OP ses réalités et ses appuis :

Les OP sont complémentaires dans leurs approches et fonctions. Elles doivent agir successivement et parfois simultanément. Toutes les OP sont nécessaires à différents niveaux. Il ne saurait y avoir d'OP type à appuyer, ni de fonction type encore moins d'approche unique. Les institutions sont heureusement diversifiées pour faire face aux nombreux défis et enjeux. Il n'y a pas de trajectoire type à suivre non plus. Les OP ne suivent pas une succession d'étapes préétablies ; L'appui doit être par conséquent modulable ; caractéristique qui ne correspond pas forcement aux souhaits de certains bailleurs soucieux d'avoir des programmes clairs, faciles à gérer et à transposer d'un milieu sociologique à un autre ; on remarque que la diversité des dispositifs d'appui est indispensable, si l'on veut travailler en prise sur la réalité.

2-2-8. Vérification des hypothèses de la recherche :

Dans l'ensemble, 28 OP constituent l'AOPPRK et sont reparties dans les cercles de la région.

Notre première hypothèse selon laquelle « La faible participation des organisations communautaires et leurs fédérations aux instances de gouvernance des institutions d'appui au monde rural (recherche, conseil agricole et rural) explique les difficultés d'assumer leur fonction de représentation et de défense des intérêts de la profession agricole au service des producteurs disposant de ressources propres » se trouve confirmée selon les données du tableau N°5 où 100% des membres enquêtes affirment que le niveau de formation des O P n'est pas suffisant pour assurer la relève de l'Etat et pour le tableau N° 7 42% des enquêtés pensent que la gouvernance interne n'est pas partagée contre 58%

La deuxième hypothèse : « la faible participation des organisations communautaires et de leurs fédérations à l'élaboration et au suivi des politiques agricoles en matière de législation, de foncier, et de commercialisation justifie les difficultés d'organiser les organisations communautaires en filière au niveau local, régional, national afin de rendre des services appréciables et de générer des revenus pour leurs membres » est confirmée selon les tableaux N°8 ; N°11 ; N°14 ; N°15 respectivement : 100% des personnes estiment que les OP ne sont pas organisées par filières ; 100% affirment qu'il n'y a pas de législation appropriée du foncier en prévision des conflits ; 58% pensent que le PASAOP ne répond pas aujourd'hui aux préoccupations des OP contre 42% ; 100% des acteurs interrogés soutiennent qu'une nouvelle politique agricole est nécessaire aujourd'hui au Mali.

Nous estimons qu'à partir de ces quelques données nos hypothèses s'en trouvent vérifiées. Néanmoins nous espérons qu'elles seront mieux approfondies par d'autres études pour le bonheur de cette couche importante de la population malienne à la recherche de son bien-être.

CHAPITRE III : REFLEXIONS - CRITIQUES ET SUGGESTIONS :

3-1. Réflexions critiques :

Le manque de confiance affaiblit le civisme et donc la politique, mais il débilite aussi les relations entre partenaires, entre génération, il compromet la transmission des valeurs patrimoniales qu'encourage l'hiatus entre l'écrit des uns et le « vidéo » des autres. Il affecte les relations commerciales par l'anémie du contrat sur parole et la croyance à sa place d'un juridisme proliférant.

3-1-1. Analyse de causes de contre - performance des O.P. :

Nous pensons que les organisations féminines ont été créées, manipulées, de façon irrationnelle et non conséquente. Des considérations subjectives et personnelles jouent énormément, faussant les prévisions et déclenchant une incompréhension totale. Les pistes dégagées par nos décideurs pour les organisations non gouvernementales féminines sont purement et simplement boudées par les populations. Nous risquons d'assister à une perpétuelle remise en cause des différentes orientations visant toujours un rattrapage après les protestations des Associations. Même là on tente de jeter la poudre aux yeux des populations et peut être de nos décideurs.

En plus des pistes dégagées, la meilleure attitude pour leurs orientations serait de partir des rapports objectifs entre genres selon la capacité des uns et des autres sur des bases scientifiques, rationnelles et pédagogiques.

Ainsi on constate que des flots d'organisations féminines continuent à se déverser sur nos régions qui, déjà connaissent une saturation de leurs communes pendant que la portion congrue est allouée aux femmes rurales à cause desquelles les fonds sont disponibles et sans la participation active desquelles, tout le reste est commérage.

Pour des intérêts inavoués et sordides, les hommes et certaines traditions sont critiquées à tort ; oublis délibérés, erronés, ostracisme, superposition de droits, c'est là l'orientation diabolique ; Sachant bien que la majorité des femmes ne s'éloigne jamais de leur mari qu'elles considèrent comme des partenaires éternels irremplaçables. Annonçant ainsi l'attachement à leur culture qui, elle aussi a son identité.

Ce système de cloisonnement et de sélection perfide dans l'approche genre favorise tous les dérapages coupables auxquels nous assistons aujourd'hui. Finalement, l'implication effective de tous les genres dans les orientations souhaitées s'avère très nécessaire.

De même il est à signaler des conflits de compétence en matière de droit entre droit positif, celui coutumier et islamique.

Il faut avoir un comité de valeurs pour réinstaurer l'humanisme. Nous assistons à un déficit de l'expression démocratique quand l'occident dans un continent (à 80%) pauvre se présente en modèle. Le malentendu entre nos civilisations et celles occidentales est l'expression de référence = il faut réfléchir sur les communautés et concevoir la réalité, les principes et non l'inverse. Nos valeurs sont des règles générales que nous devons redynamiser. Dans une communauté l'expression de l'individualisme, du «moi », du «je » chasse la solidarité. Pour réussir, nous devons avoir une personnalité doublée d'une conscience vive, d'une raison agissante (sens de la responsabilité) ; et d'une responsabilité. Quand un africain démissionne pour cause de moyen, il trahit sa source, nous devons toujours avoir les moyens de ce que nous devons faire.

Chaque développeur a son «Afrique » (son image de l'Afrique) nous constatons que l'Afrique devient un centre d'intérêt pour tout le monde, mais ce qui dérange, c'est qu'aucun n'a un intérêt épistémologique pour l'Afrique c'est à dire chercher à comprendre les fondements et les fonctionnements de ce continent. Ce n'est pas nouveau car Victor Hugo dans son premier discours devant l'assemblée ne disait-il pas que l'Afrique est une mort immense ?

Ce qu'il faut constater, c'est que les Africains ont un rapport avec le travail c'est à dire qu'en Afrique l'idée de rentabilité est absente. Sans avoir la prétention de maîtriser le catholicisme, le Pape, un jour disait que « le développement c'est l'homme et tout l'homme » il ne pourrait se résumer à la satisfaction immédiate des biens matériels. Sans souhaiter une remise en cause généralisée, il faut changer les mentalités refaire tout le logiciel africain. La démocratie ne confère pas la vertu aux hommes.

Il y a de la tradition dans toutes les choses du monde. Il faut mettre les choses dans leur contexte et ne pas les prendre pour de l'argent comptant.

3-1-2. Les menaces pour nos valeurs culturelles :

Qu'est ce que l'on remarque ? Des ONG, des Associations, dont les performances en matière de résultat ne sont pas satisfaisantes, se retrouvent financées ! C'est un hymne à la désagrégation de nos valeurs culturelles sous-tendues par la solidarité seule richesse qui reste à nous africains et maliens. Ces ONG et Associations aujourd'hui ressemblent à un festival de larrons.

Elles favorisent tous les dérapages ; ni les simples membres des Associations, ni les populations de nos localités encore moins l'Etat n'a eu le courage de fustiger certains objectifs. Mais face aux merveilles de l'argent, il est pratiquement difficile de déceler les dérapages coupables qui foisonnent dans les objectifs de certaines ONG manipulées.

Le partenariat dynamique axé sur de tels rapports, ne vise que le seul intérêt de l'extérieur au détriment de notre stabilité sociale qui est en train d'être secouée dans ses fondements par la perfidie et l'irresponsabilité de certains concitoyens.

On a utilisé et on continue d'utiliser des femmes pour régler le compte à certains hommes ; l'idéal de complémentarité et d'entraide tant prôné par nos coutumes et traditions devient une chimère ; car les unes voulant dominer les autres par l'acquisition de certains droits à tout prix.

Ces inquiétudes avaient pourtant commencé à se dissiper grâce à la perspicacité, à l'honnêteté et au sens élevé des valeurs humaines de certaines traditions et us. Au train où vont les choses, nous nous posons des interrogations.

Nous demandons d'instaurer un débat franc sur les activités de certaines ONG et Associations autorisées dans le pays car mieux vaut mourir de faim que de goûter à certains plats indigestes.

Cette approche ne conviendra pas à certains, passés maîtres dans la défense des intérêts sordides et dans la duplicité.

La grande interrogation que nous posons est la suivante : est-ce que certains cadres souhaitent vraiment l'épanouissement de leur société ?

Les femmes rurales ont des droits légaux ; des responsabilités religieuses, politiques et l'indépendance économique. A la base de chaque culte secret des hommes, on trouve des femmes. Le secret le plus profond, c'est la dépendance ultime de l'homme vis à vis de la femme.

En somme, les femmes rurales ne sont pas un groupe sacrifié, comme le furent les femmes dans certaines sociétés occidentales. Les hommes ritualisent plutôt qu'ils ne nient leur dépendance fondamentale vis à vis de la femme. Des hommes de nos jours comme il est surtout question d'eux, dans leurs activités politiques, éprouvent la nécessité de maintenir des relations avec leur groupe de parenté.

Le Mali qui est qualifié de Nation, c'est le pays où la parenté est très importante. Quand les droits concernent les aspects les plus importants de la vie, l'instinct de groupe de parenté refait surface.

Les communautés locales sont fondamentalement bâties sur les relations entre des groupes sociaux dont les principes ne sont pas économiques. Il s'agit des communautés fondées dans l'espace par d'autres liens que ceux de la « propriété » et qui exploitent leur espace et l'espace environnant.

Ainsi nous tenons à souligner qu'il n'y a pas de villages spécifiquement composés d'hommes, ni de villages uniquement habités par les femmes. Les hommes et les femmes forment la communauté où chacun joue son rôle.

Mais sommes-nous tous unanimes à reconnaître que le rôle de la femme est immense dans la famille, le village, la commune voire dans le pays, aussi bien sur le plan social, économique que politique. Et que cependant dans les sphères de la prise de décisions, la femme est absente en milieu rural qu'on peut, parler et faire à sa place ?

Les nouveaux défis du développement des organisations communautaires sont la réalisation du processus du développement, son avenir et le nouveau partenariat fondé sur le respect et la confiance mutuelle qui doivent désormais régir les rapports entre les organisations communautaires et les partenaires.

En analysant l'avenir du processus, il ressort que le développement des organisations paysannes doit continuer à mettre en exergue le leadership et la participation des populations. Les dirigeants politiques et leurs peuples doivent partager des valeurs communes et oeuvrer ensemble pour atteindre les objectifs de développement.

Pour que les OP prennent réellement leur processus de développement en main, il leur faut fixer leurs propres objectifs de développement. En cela, la confiance en soi et l'estime de soi qui repose sur une compréhension et un respect réel de l'histoire et des cultures du milieu constitue la force motrice majeure d'un développement approprié par les populations.

Les ONG ne devraient plus se contenter de reconnaître la différence, la diversité et l'identité des OP d'un simple point de vue culturel et historique. Elles devraient aussi les reconnaître comme étant indispensables au développement du pays ; développement qui relève lui aussi des questions mondiales qui doivent être traitées par le pays et ses partenaires.

Pour un pays à majorité agriculteurs, le développement de cette activité doit être la principale préoccupation dont moins de 55% des acteurs ne disposent ni de machines agricoles, ni de tracteurs, ni de multiculteurs, ni de moissonneuses, ni de batteuses mais aussi de matériaux de construction. (Cf. : documents AOPPN)

Les avantages de la mécanisation permettront en effet d'améliorer le niveau de vie du paysan, d'augmenter la productivité, de réduire les coûts de production tout en libérant du temps pour permettre au paysan de mener d'autres activités afin d'améliorer ses revenus.

Autant d'avantages qui peuvent cadrer avec la politique actuelle de la mondialisation.

3-2. Suggestions :

Dans ce volet nous pensons que la mesurabilité d'une performance passe nécessairement par la vérification des indicateurs tels :

3-2-1. L'auto gouvernance de l'O.P. :

Pour que votre organisation paysanne soit démocratiquement et efficacement gérée, il faut qu'elle remplisse certaines conditions et qu'elle respecte des normes.

L'auto gouvernance démocratique est la manière par laquelle une organisation communautaire (O.C) se gère, s'organise et fonctionne avec les organes de gestion sur la base des règles de conduite qu'elle aurait elle-même initiées et élaborées.

C'est seulement à cette condition que l'organisation paysanne devient responsable dans ses prises de décision pour ce qui concerne la conduite de ses affaires propres, de la gestion courante de ses affaires économiques politiques, sociales, organisationnelles et autres.

Nous allons examiner l'indicateur auto gouvernance dans ses éléments constitutifs et dans ses critères de mesure de performance.

· Vérification du quorum (par le président qui assure la police des débats) ;

· Distribution de la parole par le président qui assure la police des débats.

Le citoyen décide de participer à une association. Il doit avoir des motivations : intérêts, objectifs ou problèmes à résoudre ; pour cela il adhère librement en prenant la carte de membre, registre de membre. Il signe un contrat social qui se matérialise par :

C'est là un contrat social énonçant les instances, organes ainsi que leurs attributions et fonctionnement. Son élaboration doit se faire de façon participative, démocratique.

· Elaboration des plans d'activités et programmation (à moyen et long terme).

3-2-2. Les indicateurs de performance :

3-2-3. La gestion saine et efficace :

La gestion saine est le rassemblement des ressources nécessaires (humaines, matérielles, financières et informationnelles), de manière à parvenir à des résultats organisationnels bien déterminés dont l'aptitude à mesurer les objectifs ainsi que la performance des personnes qui en sont chargées.

La gestion saine et efficace implique l'aptitude à élaborer un plan stratégique définissant les objectifs généraux qu'une organisation désire atteindre à long terme, les ressources nécessaires pour y parvenir, les responsabilités de chaque membre de l'organisation dans l'exécution de ce plan plus vaste et un système de suivi-évaluation des résultats atteints et les systèmes de gestion et procédure appropriée et performants concrets.

Pour mieux étayer l'indicateur gestion efficace et saine nous aborderons des composantes et des critères de mesure de performance.

3-2-3-1. Les éléments ou outils de la gestion saine :

C'est le procédé par lequel un OP prépare, élabore et s'assigne des objectifs conformément aux aspirations profondes de ses membres.

L'analyse de l'environnement interne de l'OP et ses relations avec l'extérieur fait partie intégrante du processus de planification stratégique. Pour qu'une planification stratégique acquière une force d'application, il faut qu'elle soit approuvée et adoptée en assemblée générale des membres.

· Implique tous les acteurs d'où la participation, la responsabilisation et la transparence.

3-2-4. Le plan d'action :

C'est l'outil opérationnel et de précision pour la mise en oeuvre d'un programme. Il précise dans le temps et dans l'espace en quantité les activités à réaliser. C'est la traduction quantitative des actions à réaliser. Il fait ressortir par rapport à chaque objectif spécifique les activités, leur durée, les acteurs ; leurs rôles et responsabilités et les résultats attendus à court terme (un an tout au plus).^2(*)1

a-) Les éléments d'un plan d'action :

b-) L'utilité d'un plan d'action :

Le plan est un outil qui sert à prévoir et contrôler les ressources financières de l'OP. Il est une prévision des recettes et des dépenses nécessaires à la réalisation des activités d'une organisation et ce pour une période donnée (mois, trimestre, année...)

C'est une prévision des moyens (recettes) dont dispose l'OP et de l'utilisation (dépenses) de ces moyens. Le budget doit être en fonction des activités de l'OP.

3-2-5Les éléments du budget :

3-2-6. Le manuel de procédures organisationnelles ; Administratives, techniques et financières :

Le manuel est un outil de gestion qui permet d'institutionnaliser un ensemble de systèmes et de procédures de gestion des ressources (financières, matérielles, humaines et informationnelles) pour atteindre des résultats bien déterminés avec le suivi de la performance des personnes chargées d'atteindre ces résultats.

· Présentation de l'organisation administrative (structure organique, rôles et responsabilités, les relations).

· Procédures comptables d'achat des biens et services, procédures de contrôle (financier)

3-2-7. L'utilité et outils d'application :

- La capacité de collecter, analyser et utiliser efficacement l'information et de diffuser tant à des fins internes qu'externes.

3-2-8. Le genre :

La participation des femmes et des minorités ou des groupes défavorisés est un indice d'une large participation aux prises de décision interne de l'organisation. Elle garantit en outre que les droits des groupes défavorisés seront respectés et que leurs intérêts seront pris en compte par l'ensemble des membres.

3-2-9. La gestion et la résolution des conflits :

C'est la capacité à gérer et à résoudre les conflits internes de façon pacifique pour prouver que les règles internes établies pour assurer la gestion d'une organisation sont efficaces et que les membres sont solidaires les uns et des autres.

3-2-10. La gestion administrative et financière de l'OP :

· Les rapports d'activité (activités programmées, les réalisations, les difficultés rencontrées, les solutions, les recommandations, la programmation des activités futures).

- L'alternance ou les élections démocratiques périodiques d'où la limitation des mandats des organes

- Le nombre et a responsabilité des membres qui doivent siéger dans ces organes

- Le Statut doit annoncer les instances et organes avec leurs attributions et fonctionnement

- Le Règlement intérieur complète le statut et précise le fonctionnement des instances et organes, leurs attributions et les règles de Gouvernance.

Il peut être peu explicite sur les tâches de chaque agent, chaque agent pouvant définir son rôle en fonction de sa personnalité et de ses compétences, il est souple modifiable ; les communications peu définies, le pouvoir de décision est dans ce cas largement distribué à chaque échelon. Il correspond à la logique du coût et de l'efficacité.

3-2-11. Les éléments de la gestion financière :

- Les immobilisations : terrains, locaux, véhicules, machines, mobiliers, animaux.

- Les stocks : fournitures de bureau, céréales, prêts et avances : crédits pour achat ;

- Les reçus

3-2-12. L'action civique :

Nous allons tenter des essais de définition de l'action civique afin de faire ressortir ses composantes, les droits et devoirs du citoyen les éléments de la stratégie ; brèves qu'est-ce qu'un citoyen ?^2(*)3

L'action civique est la capacité des couches marginalisées ou des avantages à défier le statut qu'en devenant conscientes de leur propre pouvoir, leur propre force, y compris la capacité de définir et de préciser leurs problèmes et à y faire face afin de les résoudre.

C'est aussi la capacité des citoyens à s'organiser collectivement pour changer les rapports de pouvoir existants ne se donnant pas une capacité institutionnelle durable pour identifier, articuler et agir sur les préoccupations, leurs intérêts et aspirations, y compris la capacité à réaliser des résultats spécifiques en terme de changement politique, économique et social.

C'est également le processus dans lequel un ou des groupes applique un ensemble de connaissances et de techniques pour influencer les prises de décisions publiques en vue d'atteindre un changement social, économique ou politique bien défini.

Bref, toutes les actions entreprises par les citoyens (soit directement soit à travers leurs associations bénévoles) visant à apporter, à sécuriser le bien public. L'action civique est l'action de promouvoir ou de défendre l'intérêt individuel et/ou collectif du citoyen. C'est donc un acte public et doit être l'initiative de la communauté. Elle se fait auprès des autorités compétentes (Etat, sociétés mixtes, ONG, CTD etc.)

En somme, l'action civique est un droit fondamental et un devoir du citoyen dans un système de gouvernance partagée. Elle formalise la citoyenneté.

1°) Elle intensifie la participation des citoyens ou de la société civile à la formulation de politiques nationales ou à la mise à l'écart des contraintes institutionnelles ou juridiques.

2°) Elle répond aux forces de l'Etat et du marché en effectuant un suivi de leur gestion des affaires publiques.

B- Les Composantes de l'Action Civique :

· Les citoyens préparés et aptes à agir (prêts à exercer leurs droits, devoirs)

· La société civile renforcée (qui rassemble, mobilise, les acteurs efficacité de l'auto gouvernance démocratique.

· Les décideurs et détenteurs des pouvoirs (organes du pouvoir : et ou CTD, force du marché, institutions traditionnelles.

Bref, les lois et autres textes légaux qui régissent la vie de l'Etat et du Citoyen.

· Résultats quantifiables et mesurables bénéfiques aux citoyens et à la société.

· Ces résultats doivent constituer des acquis pour les citoyens et la société.

Toutefois, signalons qu'il est nécessaire de savoir qu'une action civique ne saurait être efficace sans la connaissance et l'application d'un certain nombre de droits et devoirs.

3-2-13. Les Droits et Devoirs :

Dans le but de familiariser les citoyens avec les droits et devoirs du citoyen, la constitution du Mali du 25 février 1992 consacre tout un chapitre à travers les articles de 1 à 24. Ces droits sont énoncés dans la DUDHP (Déclaration Universelle des Droits de l'Homme des Peuples) du 10 décembre 1948. Ce sont :

Ils sont consacrés par l'article 1 de la Constitution : « La Personne humaine est sacrée et inviolable ».

La démocratie plurielle repose sur la liberté des convictions politiques et la liberté d'adhérer et de militer au sein du parti et son choix. Le vote est un devoir constitutionnel et civique pour tous les citoyens ; la liberté de réunion, d'association, de manifestation, de cortège, le droit de grève, la liberté syndicale.

La Constitution du 25 février 1992 du Mali stipule dans son article 1 : le droit de propriété (artistique et littéraire) : Nul ne peut être exproprié que pour cause d'utilité publique et contre une juste et préalable indemnisation ; la liberté d'entreprise et de création est aussi reconnue par la même constitution à travers l'article 14.

La Constitution reconnaît le droit à la santé, l'éducation, le logement, les loisirs, la formation et la protection sociale (Article 17-18-19 de la constitution du 25 février 1992), au travail, à un environnement sain.

La liberté syndicale et le droit de grève sont reconnus aussi dans les articles 20 et 21 de la constitution du 25 février 1992 ; la liberté de penser, la liberté de conscience, la liberté de religion et de culte, la liberté d'aller et de venir ; la liberté de résidence ; le droit à la défense ; le droit à l'inviolabilité du domicile ; le droit à la garantie du secret de la correspondance et de la communication...

La liberté de création artistique, culturelle, littéraire, scientifique philosophique sont reconnus par la dite constitution.^2(*)5

Dans la Constitution du 25 février 1992 six articles seulement font l'objet des devoirs du citoyen

d) OEuvrer pour le bien commun (initiative, programmation des actions de développement) ;

3-2-14. Les droits et devoirs des O.P. dans la commune :

· De participer à titre consultatif à l'élaboration des programmes de développement communal.

· Demander à ses frais ou consulter à la mairie les documents suivant procès-verbal et délibération du conseil communal, les budgets et compte les arrêtés communaux, recours aux autorités compétentes contre certaines décisions du conseil communal,

· D'initier, d'entretenir des relations de partenariat au niveau communal et au-delà.

Par ailleurs les OP ont des devoirs vis-à-vis de la Commune. Il s'agit entre autres de :

· La participation effective à la réalisation des objectifs de développement de la Commune.

3-2-15. Les droits et devoirs des O.P. au niveau supra communal :

· Les OP ont le droit de se regrouper en fédération et de rechercher la reconnaissance légale.

En conclusion disons que les stratégies d'application de l'action civique exigent :

Ce qui implique que l'exercice des droits et devoirs est une exigence de l'Etat de droit que l'on doit entretenir. Cependant, un village abusif des libertés peut amener l'individu à entrer dans l'illégalité voire perdre sa citoyenneté. Il en est de même pour les regroupements d'organisations paysannes ou fédérations qui peuvent perdre leur reconnaissance légale. Toutefois, il existe des voies de recours en cas de perte injuste de la citoyenneté (tribunaux civils et administratifs

3-2-16. Le plaidoyer :

Le plaidoyer est une stratégie pour effectuer un changement de politique ou une réponse et qui utilise un ensemble de techniques bien comprises d'outils et de tactiques et en même temps rassemblent toutes les ressources nécessaires pour influencer les acteurs publics qui ont le pouvoir de faire aboutir le changement de politique souhaité.

Le plaidoyer est un outil qui doit être utilisé par les Organisations Paysannes pour influencer les décisions et politiques des décideurs. Sa mise en oeuvre peut être parfois longue et complexe ou comporte plusieurs phases qui sont entre autres :^2(*)6

Quelle est la position du groupe vis-à-vis d'une certaine politique, loi ou réforme ?

Là, il s'agira d'identifier, de mobiliser toutes les ressources nécessaires en vue de contenir les besoins matériels financiers et de la question ou de la politique identifiée et priorisée. Une fois que ces besoins en ressources sont identifiés et solutionnés, il sera en ce moment question de la vraie stratégie qui mènera aux résultats.

Il s'agit de saisir les juridictions pour soutenir ou défier une législation existante. Elle est l'arène politique la moins utilisée.

Les organisations spécialisées fournissent des données de recherche, des documents d'appui aux décideurs de l'Etat ainsi qu'au public sur des questions de politique et projet de loi.

Elle sera utilisée, lorsque les OP et l'Etat se mettent d'accord sur des politiques bien définies. Les OP collaborent avec l'Etat dans sa prestation de services publics où les OP peuvent être sollicitées pour participer à la formulation des plans de développement locaux.

Exemple : C'est me cas de l'AOPP avec l'APCAM qui est d'actualité avec le PASAOP.

Dans celle-ci, il s'agit d'attirer l'attention des décideurs sur les impacts négatifs d'une politique à travers les médias nationaux et internationaux afin de faire pression pour obtenir le changement souhaité.

Ici, la capacité du groupe doit lui permettre de démontrer sa force (mobilisation) pour se donner une meilleure position afin de traiter d'égale à égale avec le décideur voire même à être reçu à un niveau supérieur de la prise de décision.

Là, il s'agira de faire des démonstrations de force pour obtenir le changement d'une réforme ou d'une politique donnée (formation de coalition, des marches, des meetings, des efforts de mobilisation pendant la campagne).

C'est un circuit participatif et itératif d'une action civique dynamique conduisant à la citoyenneté. Il est focalisé sur les principaux éléments :

a) Les acteurs : Il s'agit des citoyens qui maîtrisent leurs droits et devoirs et aptes à agir

b) La société civile renforcée : C'est la stratégie qui consiste en la préparation et l'acquisition des aptitudes du citoyen et son cadre de participation à l'action civique.

G - Le plaidoyer politique efficace :

Il est une série d'activités avec des objectifs des moyens utilisés par les acteurs pour obtenir des réformes et des changements politiques bien définis. Elle renforce la société par la mobilisation de ses membres et augmente sa crédibilité.^2(*)7

Somme toute, chaque élément à lui seul n'est pas suffisant pour réussir l'action civique. Il faut nécessairement une corrélation entre ces trois principaux éléments.

3-2-17. Le leadership féminin :

Cette étude nous permet de mieux cerner les aspects qui bloquent la participation des femmes et les contextes actuels; les facteurs favorables à cette implication sont :^2(*)8

· La gouvernance démocratique comme mode de gestion des OC ou autre unité sociale

· Soutien et promotion des partenaires à l'aspect genre dans le développement

· Les femmes représenteraient plus de la moitié de la population soit 51 % au Mali.

- Leurs rôles dans les sphères sociales, économiques et politiques seraient prépondérants.

- Promouvoir les femmes à des postes de responsabilité dans les organes de gestion.

3-2-18. Mobilisation des ressources :

C'est la capacité dont dispose une communauté, un groupement, une association à pouvoir identifier et mettre en oeuvre les stratégies les plus efficaces pour assurer la pérennisation, la durabilité et la promotion d'une activité/action à partir des ressources qu'elle aurait elle-même générées.

Pour qu'une organisation paysanne (OP) soutienne ses activités, il faut bien qu'elle suive un processus tel :

1) L'OP prend conscience d'un problème réel, d'un défi à relever (le rôle de l'agent d'appui étant de susciter ou d'aider dans la prise de conscience à travers les séances de sensibilisation, animation).

2) L'OP identifie et priorise ses problèmes (le technicien d'appui à ce niveau forme et appui les membres de l'OP à s'approprier quelques outils simples de diagnostic participatif tel l'arbre à problème et la matrice des contraintes et des opportunités).

3) L'OP dégage des solutions possibles au problème prioritaire et élabore un plan d'action.

4) Les membres de l'OP décident de s'organiser et d'agir selon les étapes suivantes :

- La naissance ou l'émergence d'une motivation collective face à un problème de l'OP

- La mise en place d'un dispositif organisationnel pour conduire les actions.^2(*)9

Annexe : Tableau relatif à la mesure de la performance :

NB : Les stratégies d'application passent par la conscientisation, la sensibilisation des membres de l'OP sur l'impossibilité de l'assistanat continu et perpétuel ; par la formation des membres des OP sur les outils de la soutenabilité. La conception de micro-proojet, la nécessité partenariale, les AGR et les payements des cotisations statutaires ; par la valorisation des ressources humaines, matérielles.

3-2-19. Les types de mobilisation :

Les paysans doivent s'organiser et mettre en place une structure de gestion des activités. Cette institution ainsi créée doit comporter tous les mécanismes et espace d'échange pouvant favoriser la communication et l'information des membres de l'organisation (OP) sur la bonne/mauvaise marche de l'activité.

Il s'agit pour l'OP d'avoir son statut et règlement intérieur et son récépissé, un minimum de capacités logistique pour son fonctionnement.

Les comportements et les attitudes des membres de l'OP doivent cadrer avec leurs moyens et rester dans la limite de leur vision. Les membres de l'organisation doivent dans les actes quotidiens qu'ils posent avoir le souci permanent de préserver et de promouvoir les acquis.

L'OP doit avoir de l'initiative pour pouvoir mobiliser les ressources financières internes (cotisations statutaires, contributions, les activités génératrices de revenus).^3(*)0

Il s'agit pour les membres de l'OP de recouvrer régulièrement le montant exact contenu dans les SRI, les cotisations annuelles par membre, les frais d'adhésion (carte de membre) et les ressources découlant des sanctions contenues dans le SRI.

Là, il s'agit des dons et legs, des cotisations occasionnelles provenant des membres des OP.

-Les AGR : Il s'agit pour les OC et les OP d'initier des activités pouvant constituer des sources de revenus : champs collectifs, travail collectif rémunérés etc.

L'apport fait aux OP par des ressortissants peut être en nature ou en numéraire.

Lorsque toutes les possibilités financières internes et locales sont épuisées et que les moyens du moment ne suffisent pas pour la réalisation de l'activité, alors l'OP doit savoir constituer un dossier de micro-projet pour solliciter l'appui des partenaires.

3-2-20. Conception d'un document de Microprojets :

Le microprojet est une petite activité initiée par l'OP et limitée dans le temps dans l'espace, répondant à un besoin spécifique de celle-ci. Son élaboration doit être collective depuis l'identification des besoins jusqu'à leur expression en terme d'objectif à atteindre. Un document de projet doit comporter les éléments tels :

L'OP doit noter dans son document de projet quand est-ce que le projet commencera et prendra fin.

Comme la solution au problème identifié, notons enfin les avantages liés à la réalisation du projet tout en spécifiant l'impact du projet sur les bénéficiaires.

Exemple : L'achat d'intrants (engrais) pour l'OP de Sibi village situé à quelques Kms de Bamako permettra :

Exemple : La constitution de ce stock d'intrants à Sibi vise à soulager le maximum de producteurs en effet d'amener les communautés à prendre en charge leur propre développement.

Il s'agit de répondre à la question : Qu'est-ce qu'on veut faire concrètement ?

- Mettre en place un comité de gestion, le former en technique de suivi-gestion des intrants.

Il faut ici décrire des événements importants à mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs.

Il s'agit d'évaluer les besoins du projet en terme de moyen humain matériel et financier.^3(*)2

Le secteur des micros et petites entreprises (MPE) agroalimentaires a montré sa capacité à fabriquer des produits de qualité, liés aux terroirs africains et à leurs racines culturelles alimentaires.

3-2-21. Négociation partenariale :

Le financement recherché par l'OP de Sibi est estimé à 15 000 000 Fcfa et fera l'objet d'une négociation partenariale sur la base de document de projet élaboré qui doit être précisé et clair.

Pour ce faire l'OP doit maîtriser tout le processus par lequel elle doit connaître les bailleurs et se faire connaître.

Un dossier de demande d'aide doit être rédigé dans le langage du donateur. C'est lui qui a l'argent et qui décide. Il vous faut donc connaître :

De son côté, le financier veut savoir avant tout s'il peut vous faire confiance. Il recherche donc à connaître

· Si le projet que vous soumettez à son financement est valable. Si l'organisation technique est satisfaisante.

· Si vous avez prévu un plan d'exécution réaliste des actions que vous voulez entreprendre.

· L'importance de la participation locale de l'investissement humain et l'apport financier des populations et de l'organisation.

· Si les opérations que vous voulez mener sont rentables sur le plan économique, financier ou social et pour cela qu'est-ce que cela pourra produire si les financements sont donnés.

· Le montant exact qu'on lui demande et la durée pendant laquelle son appui est nécessaire.

NB : En sus de la maîtrise des techniques de négociations, certaines qualités sont indispensables lorsqu'on est face à un donateur. Il s'agit entre autre de :

3-2-22. La structuration professionnelle :

L'enjeu ressorti de l'atelier national sur la mise en place de l'interprofession du coton porte sur le rôle des syndicats et de la future faîtière des coopératives. Il s'agissait de profiter de l'expérience sénégalaise pour comprendre :

a. Pourquoi mettre en place une faîtière de coopératives et comment la structurer ?

- pour assurer une bonne circulation de l'information et une bonne représentation de la base

- pour dégager des ressources financières suffisantes au bon fonctionnement de la faîtière et pour permettre l'entrée des producteurs au capital des sociétés cotonnières

b. Quel est l'intérêt des coopératives par rapport aux organisations existantes (AV, APC)?

- En réalité les groupements de producteurs de coton ne sont pas des structures coopératives. Les structures ayant existé dans la zone cotonnière étaient les Associations de Base de Producteurs (ABP) auxquelles tout producteur pouvait adhérer. Les ABP de la zone cotonnière ont connu une responsabilisation progressive en passant du niveau I au niveau II grâce à une politique d'alphabétisation et de post-alphabétisation mis en oeuvre par la SODEFITEX (société de développement de la filière textile).

Dans le cadre du transfert de la gestion du crédit intrants aux producteurs, des problèmes sont intervenus face auxquels il était devenu nécessaire de mettre sur pied une représentation professionnelle crédible pouvant être l'interlocutrice de la SODEFITEX et des autres acteurs intéressés par le développement du coton au Sénégal. Ainsi le processus d'organisation et de professionnalisation des producteurs a abouti en 1998, à la mise en place des structures de la Fédération Nationale des Producteurs de Coton (FNPC) dont l'adhésion est strictement réservée aux producteurs de coton.

Les producteurs ont été interrogés pendant les phases d'une étude commanditée par la SODEFITEX avec l'appui financier de l'AFD, sur les modalités de création et de fonctionnement d'une telle organisation. L'atelier national de validation a regroupé 400 producteurs représentant l'ensemble des zones de production cotonnière.

3-2-23. Schéma organisationnel de la FNPC et rôle de chaque niveau :

§ GPC (Groupement de Producteurs de Coton) au niveau village : c'est la structure de base de l'organisation dont les membres sont les producteurs individuels. Il est dirigé par un bureau composé d'un président, d'un secrétaire, d'un trésorier et d'un délégué tous élus démocratiquement, à bulletin secret. Cette équipe est complétée par deux techniciens villageois non élus, choisis de façon consensuelle parmi les membres alphabétisés du GPC : le Relais Technique de Production Cotonnière et le gestionnaire. Le premier est chargé de la vulgarisation de l'itinéraire technique du coton au niveau de son GPC ; le deuxième s'occupe de la gestion du crédit du GPC. Il joue tous les deux un rôle important dans la commercialisation du coton graine.

§ Délégation de zone au niveau du centre : les délégués élus des GPC se rencontrent au niveau du centre pour élire démocratiquement deux délégués ayant pour rôles de faire circuler l'information du sommet à la base et de la base au sommet. Rappelons ici que chaque centre d'encadrement est divisé en deux zones, et chacun des délégués de centre élus répond au nom d'une zone.

§ Union au niveau du secteur : Au niveau de chaque secteur d'encadrement, es délégations des centres composent l'union du secteur. Les délégués des centres se retrouvent pour élire les membres du bureau de l'union qui est composé d'un président, d'un vice- président, d'un trésorier et d'un secrétaire. Le Président de l'union est automatiquement membre du conseil d'administration de la FNPC

§ La Fédération est présidée par un Conseil d'Administration composée de 16 présidents d'union. Le CA est dirigé par un comité exécutif composé d'un président, d'un 1^er vice-président qui est en même temps le trésorier et un second vice-président. Un comité technique de trois membres existant en son sein interpelle la fédération sur tous les problèmes techniques.

3-2-24. La circulation de l'information au sein de la FNPC :

Pour être opérationnels les différents niveaux du schéma organisationnel de la FNPC correspondent au schéma administratif de la SODEFITEX qui joue un rôle important dans son fonctionnement. Au niveau du comité de gestion de chaque GPC, le délégué élus est son correspondant à la délégation du centre (un centre regroupe plusieurs GPC) où il participe à l'élection du délégué de centre pour lequel il peut postuler. Les délégués élus au niveau des centres se retrouvent au niveau des secteurs pour élire le bureau de l'union dont le président est d'office membre du conseil d'Administration de la fédération.

Les délégués de chaque zone ont pour rôle de faire circuler les informations de l'union vers les GPC et vice-versa. Chaque délégué de zone a été doté d'un vélo et chaque président d'union d'une moto pour une meilleure circulation de l'information. Des émissions radio en direct sont réalisées au cours desquelles le Président de la FNPC ou la SODEFITEX sont interpellés par les producteurs sur certaines questions.

3-2-25. Mobilisation des ressources financières nécessaires au bon fonctionnement de la faîtière et pour la participation au capital des sociétés cotonnières :

En vue de son fonctionnement et de sa participation au capital de la société cotonnière, la FNPC a fixé une cotisation annuelle de 1500 F/membre/an individuel repartie comme suit :

Après la première année cette cotisation est de 1300F/an pendant 4 ans période après laquelle la carte de membre doit être renouvelée.

3-2-26. Système de suivi de la gestion de l'OP et informations sur les résultats économiques aux membres :

Dans certaines OP il existe des commissaires aux comptes mais dans d'autres non ; dans tous les cas, chaque membre du GPC a accès au compte bancaire pour des besoins de contrôle ; l'agent de la SODEFITEX fait aussi le suivi de la gestion de l'OP. L'Assemblée Générale qui se réunit généralement pour des prises de décisions a lieu le plus souvent pour le recensement des besoins en vue de l'élaboration du plan de campagne, faire la situation du crédit et pour faire le bilan de campagne. Elle est aussi l'occasion de donner les informations sur les résultats économiques de l'exercice aux membres.^3(*)4

3-2-27. Les services rendus aux membres par les GPC et leurs revenus :

Les GPC garantissent l'accès de chaque producteur de coton au crédit de campagne, de moyen terme ou de long terme. Le relais technique villageois est formé pour donner le conseil agricole de proximité aux producteurs. Le GPC s'occupe de la commercialisation primaire du coton et fait le recensement des besoins des producteurs.

Le revenu du GPC provient du surplus après les pesées au pont bascule. Certains GPC mènent des activités génératrices de revenu (achat et location de boeufs de labour ...).

3-2-28. Commercialisation

· La totalité des groupes estime que connaître une bonne manière de vendre ou d'acheter a un impact sur le revenu des producteurs.

· La totalité des groupes estime ne pas avoir suffisamment d'informations pour préparer et exécuter une campagne de commercialisation.

· L'utilisation des mercuriales est courante et permet de connaître les prix de vente en fonction des marchés et donc de décider du moment de la vente. La connaissance du prix sur le marché de proximité permet d'abord de savoir quelle quantité ont doit vendre pour obtenir la somme dont on a besoin.

· L'OMA est connu de l'ensemble des groupes à travers ses émissions radio sur les prix des céréales et des produits maraîchers. Les émissions radio sont jugées bonnes, le canal de diffusion adapté (mais pas assez de stations radio). Le bulletin est peu connu. Les producteurs qui l'ont vu estiment qu'il devrait être traduit en langue locale.

3-2-29. Les insuffisances du code foncier actuel au Mali :

A) Constats :

- Les textes de lois sur le foncier et les ressources demeurent fortement méconnus de la majorité des acteurs ruraux. Sur un ensemble de 200 participants à raison d'environ 50 par région, seulement 2 % ont pris connaissance du Code domaniale et foncier de 1986, 3% ont lu le code foncier actuel et 5 % ont lu la charte pastorale de 2001.

- Dans la plus part des cas, ceux qui ont affirmé connaître ces textes sont des représentants des structures techniques conviés audits ateliers : DRAER, DRAMR, DRCN, ONG, conseil de cercle, bureau d'étude locaux, direction des domaines de l'Etat, parquet.

- La présence de ces personnes ressources à côté des acteurs ruraux, a imprimé une forte dimension d'échange à ces ateliers qui sont devenus du coup de véritables espaces « du donner et recevoir » d'où chacun est ressorti avec le sentiment d'avoir acquis de quoi alimenter les échanges au niveau des membres de base de son institution. Des acteurs ruraux ont pris connaissance de l'existence des certaines loi sur le foncier dont ils n'avaient jamais entendu parler auparavant. A titre d'illustration, les textes de lois cités lors des ateliers, en réponse à la sous question qui invitai les participants à lister les lois qu'ils connaissaient sur le foncier et la gestion des ressources naturelles, avaient valeur de révélation pour bien des acteurs ruraux : Ordonnance N° 00/027 du 27 mars 2000 portant CF ;

- Loi N° 95 - 032 du 20 mars 1995 fixant les conditions de gestion de la pêche et de la pisciculture.

- Loi N° 95 - 031 du 20 mars 1995 fixant les conditions de gestion de la faune et de son habitat.

- Loi N° 96 - 050 du 16 octobre 1996 portant principe de constitution et de gestion des collectivités territoriales.

- Les décrets 040 ; 108 ; 111 ; 112 ; 113 ; 114 et 115 du 06 mai 2002 relatifs à certains articles du CDF.

B) Usage des textes :

1,5 % seulement des participants ont avoué avoir recours au code foncier ou à la charte pastorale pour régler un problème concret.

Ce score nous semble d'autant plus indicatif et compréhensible que ces textes demeurent méconnus.

C) Critiques des textes de loi sur le foncier :

Malgré la méconnaissance des textes, des critiques suivantes sont formulées :

A Koulikoro le principal reproche formulé, concerne la gestion des conflits fonciers par la justice et les textes de loi en tant que tels. Au cours des procès fonciers, on déplore le fait que « les assesseurs désignés n'aient pas une maîtrise suffisante des droits coutumiers pour mieux éclairer la cour ». Ceci pose un problème de choix de Ces auxiliaires de justice et constitue une lacune à combler.^3(*)5

3-3. Propositions paysannes pour une gestion pacifique et durable

des ressources foncières au Mali :

3-3-1. Sortir le foncier rural de l'informel :
Statut de l'exploitation familiale et formalisation des actes fonciers :

De l'avis des organisations de producteurs, pour contribuer fortement et durablement à la pacification de la gestion du foncier rural, il faut à tout prix faire « sortir le foncier de l'informel » et lui accorder ainsi qu'à l'exploitation agricole familiale un véritable statut :

· N'est-ce pas surprenant, alors que la structure économique et sociale de base de la société malienne est l'exploitation familiale^3(*), que cette entité ne bénéficie d'aucune reconnaissance légale ? Remédier à cette situation, permettrait parallèlement de s'attaquer aux problèmes fonciers : l'État doit impérativement et urgemment doter l'exploitation familiale d'un statut juridique sur lequel pourra reposer un système d'enregistrement des exploitations familiales et de leurs propriétés foncières, ainsi que des règles équitables et viables de gestion du foncier. Le terroir sur lequel sont enracinées ces exploitations familiales doit lui aussi être reconnu et protégé.

· Par ailleurs, alors que la ressource foncière se raréfie et que la compétition foncière s'accentue, les transactions foncières entre agriculteurs demeurent informelles. Elles sont de ce fait l'objet de renégociations, de manipulations, qui conduisent à de nombreux conflits quelquefois meurtriers. Pour éviter ce type de conflits, l'État se doit de mettre à la disposition des agriculteurs des outils simples de formalisation des transactions foncières permettant de sécuriser leur accès au foncier. Pour résoudre les conflits existants, il doit également favoriser la formalisation des procédures locales de conciliation. ^3(*)6

3-3-2. Statut de l'exploitation familiale et sécurisation foncière :

Au Mali, la gestion du foncier rural demeure fortement influencée par les règles coutumières, pour lesquelles la terre constitue un patrimoine communautaire : la "propriété" du foncier est généralement du ressort du collectif familial et quelquefois du collectif villageois. Dans de nombreuses zones, les terroirs sont saturés et les terres agricoles sont totalement appropriées en tant que patrimoines fonciers familiaux. L'exploitation familiale constitue le niveau le plus fréquent de gestion de la ressource foncière (du patrimoine foncier familial), c'est pourquoi les OP demandent à l'État de doter l'exploitation familiale d'un statut juridique. Associé à une politique foncière adéquate, ce statut permettra d'attacher à un collectif familial un patrimoine foncier et des règles de gestion précises de ce patrimoine.

Il permettra de s'attaquer progressivement à tout un ensemble de problèmes fonciers que rencontrent aujourd'hui les ruraux : afin d'éviter la multiplication des conflits de délimitation, les limites des patrimoines fonciers de chaque exploitation familiale pourront être très progressivement clarifiées et matérialisées, ainsi que les droits qui y sont attachés ; afin d'éviter le morcellement des patrimoines au-delà du seuil de rentabilité pour les exploitants, les règles d'héritage du foncier pourront être clarifiées, en intégrant la question de viabilité économique de l'exploitation ; afin d'éviter les ventes ou les dons abusifs réalisés sans l'accord du collectif familial, des règles d'aliénation des patrimoines fonciers seront définies ; afin d'éviter les spoliations, les conditions d'expropriation pour cause d'intérêt public seront révisées ; pour éviter la spéculation foncière, les conditions de taxation pourront être examinées.

Puisque ces exploitations familiales sont établies sur un terroir, sa reconnaissance et sa protection sont une nécessité. Cette étape est une occasion pour l'État de s'impliquer dans la résolution des nombreux (et souvent violents) conflits inter villageois et de prévenir l'apparition de conflits similaires à l'avenir. Les limites précises du terroir seront progressivement déterminées et ses frontières seront matérialisées.

Cette démarche repose sur des mécanismes d'enregistrement qu'il faudra construire. Une « carte d'identité » de l'exploitation familiale et un cadastre du terroir sur lequel sera enregistré l'ensemble des patrimoines fonciers devront être établis. Les modalités de tenue d'un tel cadastre doivent être étudiées de manière approfondie. Il devra être évolutif car les transactions foncières sont nécessaires pour permettre le maintien et l'agrandissement de l'exploitation familiale et lutter contre le morcellement ; il devra également être conçu pour être le plus simple et le moins coûteux possible, afin de s'adapter à la faiblesse des ressources humaines et financières locales.

3-3-3. Formalisation des transactions foncières et des procédures locales de conciliation :

La nature des transactions foncières (don ou prêt) et les droits qui y sont attachés sont souvent flous et de ce fait, fréquemment objets de conflits. Il arrive par exemple que des familles, exploitant des terrains depuis plusieurs décennies, soient sommées de déguerpir. Du fait du caractère informel et imprécis des transactions et des règles coutumières, il est difficile d'arbitrer ce type de conflits : Exploitent-ils un terrain donné ou prêté ? S'il y a eu don, le donateur avait-il l'accord des ayants droits pour le donner ? Le terrain « donné » peut-il être hérité par la génération suivante ou revient-il à la famille du donateur ? Peut-il être vendu à un tiers ? S'il y a eu prêt, peut-on mettre en location une parcelle de ce terrain ? Etc. ^3(*)7

Pour éviter que de telles situations se multiplient à l'avenir, l'administration devrait aider à la formalisation de ces transactions foncières : des attestations certifiées devraient être délivrées, en s'assurant que la nature exacte des droits transmis et leur temporalité y serait clairement indiquée et que l'ensemble des ayants droits soit informé et en accord avec la transaction.

Un autre problème que rencontre l'exploitation familiale est la vente abusive du capital foncier familial ou villageois par certains gestionnaires familiaux ou chefs de village peu scrupuleux. Il s'agit quelquefois de ventes au sein de la communauté rurale, qui sont conclues sans que l'ensemble des ayants droits n'ait été consulté. Mais très fréquemment, ces manipulations sont liées à l'irruption de hauts fonctionnaires, riches citadins, hommes politiques et notables ou d'opérateurs de l'agro business dans le marché foncier des localités situées à la périphérie des grandes villes ou dans les zones aménagées : ces derniers disposent de moyens financiers sans commune mesure avec ceux des locaux et profitent de ce pouvoir pour corrompre des chefs d'exploitations ou de village en difficulté.

- La formalisation des ventes, qui ne doivent être autorisées qu'à travers la signature de certificats de vente pour lesquels il sera nécessaire de consulter l'ensemble des ayants droits (y compris les femmes qui sont fréquemment marginalisées) ;

- Le renforcement de la décentralisation, en autorisant les communes à se doter de restrictions si le niveau de saturation de la ressource foncière le requiert. Celles-ci devraient pouvoir limiter le marché des droits d'usage à la communauté rurale si nécessaire : seul le marché des titres fonciers, assorti de taxes foncières pour éviter la spéculation, ou la délivrance de baux de longue durée, incluant des modalités claires de redistribution des bénéfices, serait ouvert à tous. Pour toute délivrance de titre ou de bail de longue durée, un système de préemption devrait permettre aux membres de la communauté rurale de bénéficier de la priorité. Là où les ressources foncières sont abondantes, les communes devraient au contraire pouvoir soutenir les migrants qui voudraient s'y installer.

Pour faciliter le règlement définitif des multiples conflits liés aux transactions foncières, aux règles d'héritage, aux questions de délimitation des terrains ou de terroirs, l'État devrait également soutenir la formalisation des procédures de conciliation locale. Etant donné la lenteur des procédures judiciaires et leur manque d'équité, l'État devrait donner la priorité à la conciliation locale, en lui donnant une reconnaissance juridique : les acteurs en conflit devraient pouvoir rédiger des Procès Verbaux de conciliation et les faire certifier par les instances communales ; ces PV devraient être soigneusement enregistrés et archivés par une instance précisément identifiée. Ainsi, les fréquents rebondissements de conflits liés à des procédures de conciliation informelles et imprécises seraient évités. ^3(*)8

Pour que la mise en oeuvre de ces orientations soit possible, l'État doit définir en concertation avec les collectivités territoriales et les autres acteurs ruraux les institutions, les principes, les procédures et les ressources financières affectées à la gestion du foncier. Pour les organisations de producteurs, il est clair que cette gestion doit s'appuyer en premier lieu sur le niveau local. Mais le rôle de l'État est non moins important : il doit endosser le rôle d'arbitre, garant des droits et devoirs de chacun à chaque niveau.

3-3-4 «Gérer les ressources foncières au niveau local » : Décentralisation, concertations et réglementations locales

Les modes extensifs de production auxquels obéissent la plupart des systèmes d'agriculture et d'élevage au Mali exigent l'occupation de vastes espaces et conduisent à l'épuisement des réserves de terres agricoles, au rétrécissement des aires de pâturage, à l'exploitation d'espaces anciennement réservés aux pêcheurs. La croissance démographique aidant, la compétition entre utilisateurs des ressources naturelles s'amplifie et s'envenime : on déplore quotidiennement des conflits d'usage liés à la divagation d'animaux dans des zones de culture, à la mise en culture d'espaces de pâturage et de couloirs d'accès aux points d'eau et aux pâturages, à l'occupation de sites de pêche par des cultures ou des troupeaux, etc.

De plus, les coutumes qui réglementaient l'exploitation des ressources naturelles sont de moins en moins respectées. Concernant l'activité de cueillette et de pêche par exemple, ces réglementations traditionnelles permettaient et permettent encore dans certains terroirs : d'éviter le gaspillage des ressources en interdisant leur exploitation précoce (date d'ouverture de la cueillette et de la pêche) ; d'éviter l'exclusion en autorisant toute la population villageoise à les pratiquer ; de renforcer les liens de proximité par l'invitation des villages voisins ; etc. Avec l'affaiblissement progressif de ces réglementations locales, qui se traduit par la corruption de certains gestionnaires traditionnels et l'incivisme grandissant des populations, l'adoption de comportements préjudiciables aux intérêts communautaires se répand : cueillette précoce, surexploitation de massifs forestiers, pêche clandestine et utilisation d'engins de pêche non conventionnels, multiplication de la location de points d'eau à des pêcheurs itinérants par des gestionnaires traditionnels de l'eau, violation des réglementations locales des bourgoutières par des Dioros, etc. Cette situation est à l'origine de nombreux conflits. ^3(*)9

Afin de renverser cette tendance et de favoriser le retour vers une gestion pacifique et durable des ressources naturelles, les organisations paysannes pensent qu'il faut promouvoir une gestion locale concertée de la ressource foncière : renforcer les réglementations locales positives qui existent encore, soutenir les démarches volontaristes et participatives d'aménagement de l'espace, renforcer le rôle des institutions décentralisées dans la gestion foncière.

Lorsqu'elles existent encore, les réglementations locales positives de gestion des ressources naturelles doivent être renforcées (conservation des réserves forestières ; fixation des dates d'ouverture de la pêche, de la cueillette, de la chasse, d'entrée et de sortie des bourgoutières ; etc.) en s'appuyant sur les autorités traditionnelles impliquées dans la gestion des ressources naturelles (tels que les Alamodiou, cercle de Bankass ; les Ogokanas, cercle de Koro ; les chefs traditionnels, région de Sikasso), mais aussi en responsabilisant les leaders locaux et les associations de la base (responsabilisation effective des organisations de pêcheurs dans le contrôle de la conformité des engins de pêche par exemple).

Lorsque ces règles n'existent pas ou plus ou ne sont plus adaptées, il faut alors travailler à les (re)définir. Afin de favoriser la conciliation des usages sur le terroir, les démarches d'élaboration concertée de plans d'aménagement de l'espace devraient être soutenues ou initiées par les pouvoirs publics. Ces démarches devront reposer sur la consultation des populations qui seront invitées à réfléchir aux modes d'exploitations des ressources, aux espaces alloués aux différentes activités d'exploitation, aux règles qui s'appliquent sur ces différents espaces et notamment aux régulations à instaurer (priorité à la communauté rurale si besoin). Pour être efficaces, elles mobiliseront également les services techniques, les acteurs traditionnels et les acteurs organisés (notamment les organisations d'agriculteurs, d'éleveurs, de pêcheurs, de chasseurs, les ONG). Dans ces processus de concertation, une attention particulière devra être portée aux questions d'accès aux ressources des populations « marginalisées » : les femmes en particulier, mais aussi les jeunes, sont souvent défavorisées pour l'accès à la ressource foncière.

Comme dit précédemment, pour favoriser le retour à une gestion locale des ressources foncières, l'État doit clarifier en concertation avec les collectivités territoriales et les autres acteurs ruraux les institutions, les principes, les procédures et les ressources financières affectées à la gestion du foncier. Les collectivités territoriales doivent être au centre de ce dispositif. Elles doivent disposer de la capacité d'édicter des règles et d'établir des sanctions. Mais des articulations avec le « village » et la « communauté rurale » doivent être définies. Des dispositifs consultatifs ou d'appui à la commune à un niveau plus local pourraient être mis en place. La commune ne doit pas définir seule les règles mais en concertation avec le « local ». Ces règles devraient être validées également à une échelle supérieure car l'État doit toujours être présent afin de garantir l'équitable traitement de l'ensemble des citoyens sur le territoire national.

3-3-5. « l'élaboration concertée de la politique Foncière » : Une première relecture des législations foncières en vigueur :

En l'état actuel des choses, bien que ces textes ne soient pas toujours appliqués, les organisations paysannes ont effectué une première relecture des textes législatifs traitant de la question foncière : le Code Domanial et Foncier, la Charte Pastorale, ainsi que les textes de la décentralisation. Les cas spécifiques de la zone Office du Niger, des zones septentrionales, des zones transfrontalières et des zones d'exploitation des ressources minières sont également l'objet de propositions. Toutefois, l'intention véritable est d'ouvrir un débat qui devrait aboutir plus largement à la redéfinition concertée de la politique foncière du Mali.

3-3-6. Le Code Domanial et Foncier (CDF) :

Au regard des exigences du contexte de décentralisation et des insuffisances constatées dans le CDF, les propositions suivantes ont été formulées : ^4(*)0

(i) Le transfert de la gestion du foncier et des ressources naturelles aux collectivités territoriales décentralisées :

Le transfert de compétence aux collectivités territoriales est stipulé par les textes de la décentralisation (loi n° 96 050 et ses articles 22 et 23 entre autres). Bien que les communes rurales aient été mises en place depuis 1997, ce transfert n'est pas effectif en 2004. Il s'avère en outre contradictoire avec le CDF qui désigne l'État comme propriétaire de toutes les terres non immatriculées du territoire national. Cette situation conduit au développement de conflits de compétences entre structures de l'État et collectivités territoriales, comme constaté par exemple à Bourem en 2000/2001. Les organisations paysannes soutiennent la décentralisation de la gestion du foncier, qui va dans le sens d'une gestion plus flexible, plus proche du terrain, prenant mieux en compte la diversité des règles locales. Pour les OP, le CDF doit être révisé ou abrogé et les textes de la décentralisation doivent s'appliquer pleinement.^4(*)1

(ii) La protection des terroirs villageois et des exploitations familiales contre la spéculation foncière :

Les articles 13 à 25 du CDF précisent les conditions de conversion de droits d'usage provisoires en droits réels de propriété privée, à travers l'obtention d'un titre de concession rurale. La facilité de la procédure d'obtention de ce titre conduit à sa prolifération dans maints terroirs des régions de Koulikoro, Sikasso et Ségou. Ces ponctions, qui rétrécissent les réserves de terres agricoles, n'ont pratiquement pas de retombées économiques : les attributaires ont généralement des visées spéculatives et il est rare qu'ils exploitent leurs concessions. Ces articles du CDF représentent donc une menace sérieuse pour la sécurité foncière des ruraux et pour le développement des zones rurales. Les OP demandent une révision de cette législation afin de protéger les terroirs et les exploitations familiales de la spéculation foncière. Les procédures d'obtention de la concession doivent être revues : il faudrait prendre en compte la détention de droits « coutumiers » et l'accord des ayants droits ; préciser les procédures d'obtention de la terre de la part des détenteurs coutumiers et formaliser ces transactions. Des mesures doivent être prises pour que les concessionnaires déjà installés soient incités à exploiter ou à permettre l'exploitation de leurs terrains. Pour réduire la spéculation, le meilleur moyen est de toute évidence la mise en place d'un impôt foncier local adapté aux différents droits sur la terre (droits d'usage coutumiers, concession...). Plus le droit est sécurisé par l'État, plus la contrepartie, c'est-à-dire l'impôt, est élevée.

L'imprécision du Code Domanial et Foncier par rapport aux droits coutumiers prête à confusion. Le CDF stipule dans son article 43 que « Les droits coutumiers exercés collectivement ou individuellement sur les terres non immatriculées sont confirmés ». De quels droits s'agit-il ? Comment interpréter une telle législation dans un contexte dominé par la diversité des droits coutumiers dont certains se caractérisent par leur iniquité manifeste ? Faut-il confirmer des droits de propriété acquis à la suite de spoliations foncières opérées par les colonisateurs d'antan au profit de leurs alliés et au détriment de communautés entières ? Faut-il aussi confirmer des droits de propriétés acquis par suite d'une mauvaise interprétation du statut de gestionnaire traditionnel de terres communautaires dont certains chefs profitent pour brader des portions de terres collectives, louer des plans d'eau à des opérateurs allochtones, etc., au détriment du reste de leur communauté ? Certains droits « dits » coutumiers ont été dévoyés et ne garantissent plus un traitement équitable des membres de la communauté villageoise.^4(*)2

Les droits coutumiers doivent être l'objet d'un examen critique au regard de critères d'équité, à l'issue duquel pourra être décidée leur confirmation ou leur révision. Ceci s'avère d'autant plus urgent dans les régions du Nord (zones de Gao, Tombouctou) où le processus de développement de bien de localités est bloqué à cause d'inextricables problèmes fonciers, rendant impossible l'exploitation de milliers d'hectares ayant bénéficié d'investissements de plusieurs millions de Fcfa, ainsi que l'aménagement de multiples autres zones à fortes potentialités agricoles. L'État doit cesser d'ignorer ces problèmes et agir malgré les susceptibilités locales.

3-3-7. La Charte pastorale :

Les OP ont plusieurs propositions à formuler concernant la Charte pastorale. Leur première demande porte sur la promulgation rapide de ses décrets d'application, qui sont attendus depuis son adoption en 2001. Certains articles devraient en outre être révisés :

(i) La gestion des bourgoutières : Les articles s'y référant (art. 33, 38, 39 et 40) prêtent à confusion car la définition précise des termes « communautaire et privé » n'est pas donnée. Pour les bourgoutières privées, s'agit-il de bourgoutières régénérées faisant l'objet d'un titre formel de propriété, ou de bourgoutières où les Dioros ont des droits d'usage quasi exclusifs ?

(ii) L'accès aux espaces pastoraux non domaniaux : l'art. 42 de la Charte qui ordonne l'ouverture des champs récoltés au profit des pasteurs n'est pas réaliste. En effet, dans la pratique, les résidus de récolte sont la propriété de l'exploitant qui peut en disposer comme bon lui semble. Il aurait été plus intéressant que la Charte renforce ici le principe habituel de la négociation entre usagers (à travers par exemple les contrats de fumure habituellement négociés entre agriculteurs et pasteurs) dans le sens des orientations évoquées dans le plaidoyer.

(iii) La gestion des conflits : en matière de prévention et de gestion des conflits, des ambiguïtés existent entre les art. 71 à 76 de la Charte et les articles 45, 48, 52 et 72 de la loi 95-034 du code des collectivités territoriales. En effet selon ce code, le maire est officier de police judiciaire (art.52). Ses attributions sont, entre autres, la publication et l'exécution des lois et règlements (art.45), la prévention ou la réparation des dommages en cas de divagation des animaux (art. 48). En outre les conseillers de village, de fraction et de quartier doivent obligatoirement être consultés en ce qui concerne les litiges domaniaux et fonciers (art.72). Au contraire, la Charte dévolue la gestion des conflits aux « comités de gestion des conflits » que les collectivités territoriales devront mettre en place. La coexistence de ces différents niveaux de gestion peut conduire à des conflits de compétence et aboutir à un imbroglio juridique sans issue.

3-3-8. Le cas spécifique de l'office du Niger :

Dans l'euphorie de la nouvelle politique continentale du NEPAD, l'État ouvre de plus en plus le marché foncier aux gros investisseurs nationaux ou étrangers. La mise de l'Office du Niger dans le panier du NEPAD, permet désormais à ces opérateurs d'accéder à des milliers d'hectares sécurisés par l'État, comme c'est le cas, entre autres, de la COVEC, une compagnie chinoise qui bénéficie d'un bail emphytéotique sur une superficie de 1000 ha ! La COVEC a aménagé les terres pour faire une ferme expérimentale mécanisée avec la volonté d'aménager plus tard 10 000 Ha. Mais en fait, elle est incapable de les cultiver et elle sous-loue ses terrains à des paysans. Non seulement c'est interdit, mais c'est injuste car les paysans payent plus cher que si l'Office leur louait directement ces terres. L'exemple est instructif pour l'État quant au modèle d'agriculture à promouvoir : la mécanisation avec l'agro business n'est pas la solution !

Pendant ce temps, l'Office ne garantit pas la sécurité foncière des milliers d'exploitants familiaux qui exploitent ces terres depuis des décennies. Quelle que soit la durée d'établissement d'un exploitant sur les terres de l'Office, il peut en être évincé totalement pour non paiement de la totalité de la « redevance eau ». La situation de cette campagne est l'illustration criarde de cette injustice que toutes les organisations de producteurs dénoncent solidairement avec le SEX.AG.ON. Cette menace permanente d'éviction, en plus d'être injuste, représente un facteur de démotivation évidente des producteurs : elle bloque l'investissement et empêche la modernisation de l'exploitation familiale.

Cette situation contre productive doit cesser ! L'État doit cesser de soutenir de gros opérateurs privés qui vont épuiser les ressources sans créer suffisamment de richesses et d'emplois pour développer le monde rural. L'État doit investir dans la modernisation de l'exploitation familiale. Pour cela, il doit immédiatement engager une révision du décret de gérance des terres. Il doit établir la transparence dans les attributions de terrains. Pour répondre aux nombreuses demandes d'attribution, des aménagements complémentaires de terres irriguées devraient être réalisés à destination des exploitants familiaux.

3-4. Le projet de sécurité alimentaire de l'AOPP4(*)3.

3-4-1. Caractéristiques de l'agriculture familiale et paysanne :

Centrée sur les exploitations familiales, l'agriculture familiale et paysanne est le type d'agriculture concernant plus 99% de la paysannerie malienne sur laquelle repose plus de 75% de l'économie malienne. L'exploitation familiale est l'unité de production qui emploie toute une famille sous l'autorité d'un chef de famille qui a le devoir d'assurer le bien être de chaque membre de la famille. Pour l'AOPP, l'agriculture de notre pays renferme beaucoup d'autres choses que l'aspect économique et donc en voulant transformer cette agriculture sans prendre en compte les autres aspects, on crée des problèmes sociaux très graves.

Elle est caractérisée par trois dimensions indissociables qui font d'elle une entité précieuse pour notre pays (par son caractère créateur d'emplois, de richesses et de liens sociaux). Il est par conséquent vital de la sauvegarder avec toutes les énergies dans un monde qui change brutalement et contre les intérêts des plus vulnérables.

Les trois dimensions en question sont : la dimension productive ; la dimension sociale et territoriale ; et la dimension humaine.

3-4-1-1. La dimension productive :

De l'accession de notre pays à l'indépendance à nos jours, l'agriculture a toujours été à la hauteur du rôle que les grands programmes de développement lui ont confié. Elle s'est adaptée à toutes les techniques culturales dictées par les vulgarisateurs. En prenant comme exemple le cas de l'Office du Niger, on est passé d'une tonne et demi à six tonnes à l'hectare dans les exploitations familiales rien qu'avec l'introduction de nouvelles techniques et des semences améliorées ; donc c'est dire que l'agriculture familiale est en mesure d'assurer l'autosuffisance alimentaire de ce pays si elle est soutenue.

Face aux aléas climatiques, et aux besoins alimentaires et financiers, la diversification est une pratique qui n'est plus à enseigner. La jachère, le respect de certains arbres durant le défrichement et les outils de travail font que l'agriculture familiale est respectueuse de l'environnement géographique.

3-4-1-2. La dimension sociale et territoriale :

Le fait que l'exploitation familiale repose sur la main d'oeuvre familiale, tous les jeunes en âge de produire y sont directement insérés. C'est le 1^er secteur de l'offre de l'emploi au Mali ; tous les jeunes ruraux ont un emploi ! La grande question qui se pose aujourd'hui est l'inexistence de certains services de base en milieu rural qui pourraient inciter les jeunes à demeurer dans leur terroir (eau potable, électricité, téléphone, télévision, loisirs divers).

En milieu rural des activités annexes à l'agriculture sont développées pour soutenir le revenu agricole : artisanat, petit commerce. L'agriculteur est aussi un éleveur, souvent pêcheur et vis vers ça.

3-4-1-3. La dimension humaine :4(*)4

Tout actif agricole appartient à la cellule familiale : tous pour la famille, et la famille pour chacun. Chacun a droit à une retraite en fonction de la disponibilité de la main d'oeuvre. En cas d'invalidité, c'est la famille qui détient l'assurance. On est jamais chef d'exploitation, parce qu'on maîtrise mieux l'activité, c'est par l'ancienneté et chacun respecte son aîné pour être en retour, respecté de ses cadets.

3-4-2. Les atouts et contraintes :

La défense de ce type d'agriculture exige de mieux connaître tous ses contours. Elle présente des atouts, mais les contraintes sont aussi énormes.

A/ Les atouts :

Les atouts dont dispose l'agriculture familiale et paysanne sont, sur tous les plans, favorables à son essor ; ainsi :

Même en l'absence des résultats de la recherche, les paysans maliens ont toujours su innover par de nouvelles pratiques pour s'adapter au contexte environnemental et même social ;

Grâce à l'alphabétisation, et à la formation scolaire, beaucoup de jeunes diplômés ou néo-alphabètes sont mobilisables en milieu rural ; donc une ressource humaine riche diverse et formée.

Le Mali, malgré qu'il soit un pays sahélien dispose d'énormes potentialités en ressources hydrauliques de surface, de sous-sol, de bas-fonds aménageables, qui peuvent être mobilisées pour des activités agricoles ;

Il existe dans tous les terroirs du Mali des exemples de réussites des exploitations familiales et paysannes, grâce à une grande créativité et à un savoir-faire millénaire ;

La culture malienne est garante de la protection de la faune et de la flore dont la cellule familiale est dépositaire : il est interdit d'abattre certains arbres pendant le défrichement ou certaines espèces animales pendant la chasse ;

Il existe une cohésion et une solidarité dans le fonctionnement des familles et des villages ; cet état de fait naturel fait qu'on ne doit pas dissocier la fonction sociale et la fonction économique de notre agriculture au risque de mettre en péril la stabilité sociale qui fait la gloire de notre pays et dont il a tant besoin en cette époque de mondialisation néo-libérale ;

Il existe aujourd'hui dans nos terroirs des structures organisées, dynamiques, issues de la base et qui se mettent ensemble et tentent de se faire entendre au niveau national comme c'est le cas de l'AOPP, sur les attentes réelles des exploitations familiales par rapport à l'élaboration d'une politique agricole cohérente dans notre pays.^4(*)5

B/ Contraintes :

Les insuffisances et les problèmes que connaît l'agriculture familiale et paysanne sont aujourd'hui bien connus des acteurs que sont les organisations paysannes; ce qui est déjà un grand pas vers la recherche des solutions si les niveaux de décision politique développait une réelle capacité d'écoute à l'endroit des producteurs ruraux.

Les contraintes liées au développement de l'agriculture familiale et paysanne sont d'ordre social, culturel, naturel et politique et se résument comme suit :

§ L'influence des aléas climatiques, la dégradation de l'environnement (érosion, baisse de la biodiversité)

§ La pression démographique galopante (plus de 90% de la population sont concentrées sur 34% du territoire),

§ La sous-exploitation des ressources en eau et des terres sahéliennes, l§ es actifs agricoles dans l'exploitation familiale et paysanne ne sont pas les décideurs et n'ont pas très souvent la possibilité de faire progresser leur initiative ;

§ § Les paysans peu considérés et pas assez consultés même pour les décisions qui les concernent ;

§ Faible soutien public aux exploitations familiales ; la libéralisation de l'économie nationale a été effectuée au détriment du prix au producteur, ce qui empêche l'exploitation familiale de réaliser des bénéfices et d'investir pour l'avenir ; (100% des OP demandent une formation plus poussée) ;

§ L'enclavement des zones de production fait le bonheur des intermédiaires dans la commercialisation des produits ; des productions abondantes se perdent (mangue, pastèques, tomate etc.) par manque de circuits fiables de commercialisation et d'unité de transformation ;

§ Le développement du néo-libéralisme (accords commerciaux de libres échanges, dumping des produits agricoles des pays développés sur les marchés des pays pauvres) fausse les règles saines des échanges entre nations et conduit aussi à des privatisations peu réfléchies et inquiétantes pour l'avenir ;§ Ouverture du marché national aux importations alimentaires, ce qui induit une compétition très inégale avec la production locale ;

§ § L'accès et la circulation de l'information sont difficiles en milieu rural ;

§ Le système de crédit rural est inadapté et son accès est difficile pour les paysans : les taux d'intérêt sont assez élevés et la durée de remboursement (trois à quatre ans maximum) pose des problèmes de surendettement dans les zones où les paysans ont accès au crédit (zone cotonnière, et Office du Niger).

C/ Les défis :4(*)6

§ Inventaire et mise à disposition des ressources existantes sur lesquelles on peut s'appuyer,

§ D) Le génie génétique et les organismes génétiquement modifies (OGM) :

C'est un nouveau phénomène issu des grands progrès des connaissances sur les techniques d'amélioration des plantes et des animaux.

Cependant les OGM diffèrent fondamentalement de toutes les autres pratiques des bios technologies par le fait que leur principe repose sur l'introduction de transformation majeure non naturelle et parfois contre nature dans le patrimoine génétique des plantes et des animaux

Bref : une culture génétiquement modifiée est une plante dans laquelle un gène (ou plusieurs) a été inséré artificiellement et non par pollinisation.

Des gènes de plantes insecticides dans des plantes alimentaires comme le coton et maïs. On veut même transférer des gènes humains chez des porcs afin de pouvoir les abattre et greffer leurs organes chez des humains malades qui ont besoins de don d'organe. On veut aussi fabriquer des plantes qui produiront des médicaments et des vaccins malgré le fait que les techniques ne sont pas encore au point à ces niveaux.

b/ Quels rôles doivent jouer les pouvoirs publics dans ce problème ?

· Les peuples doivent voter pour assurer leur sécurité et protégé leurs intérêts (malheureusement en Afrique ça ne passe pas très souvent ainsi.)

· les pouvoirs publics doivent faire front avec leurs peuples pour refuser d'aller dans un esclavage nouveau

Si demain le Mali devait cultiver des semences brevetées que nous payerons au prix fort et avec les risques pour notre santé tout le peuple malien devra savoir que ce n'est pas par une décision souveraine de notre pays ni à cause de nos intérêts économiques mais parce que le gouvernement américain le veut et incite nos responsables politiques à suivre sa volonté.

C'est la raison pour laquelle les décideurs ont l'obligation d'être vigilants à tous les niveaux et de voter des lois responsables qui préservent les intérêts de notre pays.^4(*)7

ï Catégorie d'acteurs la mieux informée dans les pays (expertise): porte d'entrée possible mais aussi barrière possible)

ï Devoir d'informer conformément aux engagements de l'Etat dans les conventions (Informations justes et fiables).

ï Processus d'élaboration du cadre législatif en cours sans l'implication des populations concernées.

ï Plusieurs études et précautions avec des débuts de réponses à certaines préoccupations des citoyens.

3-5. Une agriculture équitable :

a) Définition :

Le droit d'assurer à tous les êtres humains, à tout moment, un accès physique et économique a une nourriture suffisante, saine et nutritive leur permettant de satisfaire leur besoin énergétique et leur préférence alimentaire pour mener une vie saine et active (Déclaration de Rome sur la sécurité alimentaire, FAO, 1996)

b) Modèle d'agriculture favorisée :

Le droit à la sécurité alimentaire passe obligatoirement par le développement et la protection d'une agriculture nationale durable, visant à répondre aux besoins nutritifs de la population par l'accessibilité à des produits nationaux diversifiés et de qualités en quantité suffisante.

c) Moyens pour soutenir ce droit :

Parmi les moyens préconisés pour lutter contre la faim dans le monde, la mise en place de politiques commerciales nationales et internationales de sécurité alimentaire primordiale.

- De déterminer le volume de production nationale par produit agricole nécessaire à la consommation intérieure.

- D'ouvrir leur marché en fonction des besoins non comblés par la production nationale, tout en protégeant la stabilité de leur agriculture^4(*)8

a) Définition :

Droit d'utiliser de façon optimale et d'occuper pleinement le territoire d'un pays.

Le droit à l'intégralité du territoire national permet un modèle de développement qui favorise :

-Le développement et le maintien de milieux socio-économiques diversifiés et dynamiques.

- Un meilleur partage de l'utilisation des ressources du milieu parmi la population

Les activités agricoles soutiennent la vie économique, sociale et culturelle des communautés. Une agriculture de type familiale, distribuée sur l'ensemble du territoire.

- Favorise la cohabitation harmonieuse des agriculteurs avec la population rurale et urbaine

Pour maintenir une agriculture sur l'ensemble du territoire les mesures suivantes sont essentielles :

a) Définition :

Le droit de protéger les ressources du territoire, en terme de quantité et de qualité, afin d'assurer la pérennité de la production agricole.

b) Modèle d'Agriculture favorisée :

Ce droit implique l'adoption par les exploitants de mesure de protection et de conservation des ressources. Ces mesures touchent toutes les activités humaines afin de maintenir l'utilisation agricole et fertilité des sols, assurer la qualité de l'eau, combattre la désertification, favoriser la diversité et la santé des écosystèmes

- Le maintien de la ferme familiale dont dépendent les ressources de la famille qui veillera à la protection et à la conservation de ces ressources.

- Un prix équitable pour les produits agricoles : un prix qui couvre le coût de production incluant ceux liés à la protection des ressources ;^4(*)9

Le droit de protéger des entreprises de dimension humaine, dont le capital est détenu en majorité par des personnes ayants un lien de parenté qui réalise l'essentiel du travail, en assume la gestion et la prise de décision

Il permet le maintien d'un grand nombre de fermes qui s'intègrent harmonieusement dans leur milieu et favorisent la prospérité de l'agriculture, tout en protégeant les ressources naturelles.

- Aux ressources nécessaires à la production : ressources naturelles, intrants, technologies, capital.

- Aux marchés et à l'information nécessaire à la détermination des conditions de vente.

- A un cadre législatif qui soutient l'ensemble des activités liées à une agriculture équitable.

Le droit d'obtenir un prix qui couvre le coût de la production, incluant un revenu équitable pour l'exploitant, les dépenses liées à la protection de l'environnement et les investissements nécessaires pour maintenir l'exploitation agricole dynamique et pleinement fonctionnelle pour les générations futures.

Pour soutenir ce droit, seules des mesures permettant d'établir un meilleur rapport de force entre les divers acteurs de la chaîne agro-alimentaire peuvent soutenir ce droit. Les systèmes collectifs de mise en marché sous la responsabilité des agriculteurs, le « Commerce Equitable » et l'augmentation de la consommation « Responsable » sont des moyens efficaces pour soutenir ce droit.

La gestion du marché intérieur se traduit par diverses mesures qui favorisent la production et la consommation nationale au détriment des produits d'importation.

Il est une condition essentielle au développement de l'agriculture d'une nation et de la sécurité alimentaire de sa population. Il constitue un droit indiscutable pour protéger la structure agraire d'un pays, son autonomie et sa souveraineté alimentaire.^5(*)0

b) Moyen pour soutenir ce droit :

Des mécanismes de régulation de l'offre des produits agricoles sont les moyens à privilégier. Ces Avantages sont :

- Le contrôle de la production et des importations, ils permettent d'éviter des surplus sur le marché ainsi que l'entrée des produits à des prix sous les coûts de production.

- Ils assurent davantage un prix équitable pour les produits de l'exportation agricole favorisant la pérennité de l'agriculture et un niveau de vie des agriculteurs comparables à celui du reste de la société.

-Ils permettent aux consommateurs d'avoir accès à des produits nationaux, contribuant ainsi à leur sécurité alimentaire.

- Sauvegardent des droits à la base de l'agriculture équitable et cela tant pour les petites exploitations du sud, que pour les fermes familiales du nord. (Document : les droits de MAÉ-MAÉ.

3-6. Commerce équitable :

Les coopératives et leurs unions peuvent être certifiées par FLO (l'organisme de certification international) mais pas les syndicats :

a - Quelles exigences spécifiques du commerce équitable en matière de démocratie interne et en terme économique ?

Les consommateurs du commerce équitable sont exigeants en matière de qualité car ils payent plus cher que les autres consommateurs. Les producteurs de Kita impliqués dans le projet ont rédigé avec la CMDT une Charte interprofessionnelle de qualité. Il s'agit de mieux connaître les exigences du commerce équitable au niveau :

c - des méthodes pour obtenir un coton de qualité et éviter les pollutions (matériel de récolte, classement, stockage villageois, conservation, gardiennage, enlèvement, transport, stockage industriel, maintien de la qualité dans toutes les étapes de la transformation).

e - Le mécanisme de prix équitable ? (Au Mali, 20% du prix CMDT en plus + prime pour des actions collectives de l'organisation)

Nous avons constaté à travers les débats que l'histoire du commerce équitable du coton au Sénégal est identique à celle du Mali. Tout comme à la CMDT au Mali, à la SODEFITEX au Sénégal, le Projet commerce équitable du coton est logé au sein du service de formation et du conseil agricole de la direction de la production cotonnière.

Dans le Projet commerce équitable du Coton, des exigences existent en matière de démocratie interne et de gestion. A ces exigences, il faut ajouter les conditions optimales et minimales telles que le respect du genre, le travail des enfants, la protection de l'environnement, la production du coton de qualité.

Les 20% des ristournes générés sont utilisés au niveau de l'OP pour des investissements collectifs. Le respect des itinéraires techniques pour la production d'un coton de qualité et les étapes de la transformation du coton du commerce équitable sont les mêmes que celles du coton conventionnel. Le mécanisme de fixation du prix tient compte du coût de production.^5(*)1

Au Sénégal, le coût de production est de 238 F. Ce prix est majoré de 20% pour l'achat du coton équitable.

La commission déplore la non couverture des OP productrices par son programme de visite. Les trois GPC retenus dans le cadre du projet commerce équitable du coton se trouvant dans la zone du Kédougou (SENEGAL). Il faut cependant signaler que ces trois GPC viennent de bénéficier d'une pré certification lors de la visite d'inspection de FLO. Pour ce qui est de certaines préoccupations de la mission notamment les enjeux relatifs aux alliances sous régionales, ces questions demeurent entières pour des raisons que nous venons d'évoquer ci - haut. Une organisation de producteurs dont le dynamisme ne peut être déclenché que par des activités initiées et entretenues par eux- mêmes, soutenues certainement par les bailleurs de fonds.

CONCLUSION

Cette étude relative à l'une des préoccupations majeures de l'AOPP n'a aucunement la prétention de bouleverser son organisation fonctionnelle. Cependant mondialisation oblige, il faut aider cette organisation faîtière à se faire une place de choix dans un Mali en pleine mutation.

En effet, l'AOPPRK doit faire face à des exigences de plus en plus croissantes, imposées par son rôle dans l'orientation de politique agricole pour un développement durable.

Selon nos moyens de bord, nous avons fait une analyse, au terme de laquelle, un certain nombre de problèmes d'insuffisances a été signalé. A chacun d'eux nous avons fait des propositions de solutions sur la base des informations recueillies :

Ø L'Etat est souvent incapable de créer un contexte favorable au développement des O.P. d'où la réticence à se désengager de certaines fonctions et des actes politiciens qui peuvent susciter leur incompréhension.

Les risques majeurs sont notamment l'instabilité politique qui peut compromettre les orientations politico stratégiques hypothéquant du coup le développement socio-économique en cours.

Les aléas naturels comme la sécheresse endémique ou les criquets dans les régions sahéliennes peuvent annihiler les efforts des paysans et minimiser les impacts des O.P.

Au plan institutionnel, le mauvais fonctionnement des organes de l'O.P. peut constituer un frein à son évolution.

Les OP. , ont besoin de formation liée à l'alphabétisation et à la technique professionnelle.

Les membres des O.P. doivent avoir la maîtrise des connaissances des textes de base (règlement intérieur, statut), le rôle de représentation, l'élaboration de programme et du compte rendu des activités, l'animation des organes, la comptabilité et gestion d'une entreprise agricole, la négociation et la gestion des contrats, la fixation de prix et de marketing pour plus de sécurité.

Pour vivre de son métier un agriculteur doit composer avec de nombreux paramètres :

- la participation des fédérations à l'élaboration des politiques agricoles nationales et aux débats sur l'intégration régionale et le commerce international ;

- l'AOPPRK doit rechercher davantage de nouveaux partenaires au moment où elle voit le nombre de ses adhérents fortement augmenté.

- améliorer les capacités techniques des producteurs (moyens de production, conditions de récolte et de stockage, étude des coûts) ;

- renforcer ses O.P par l'établissement de contrats producteurs exportateurs,

- la mise en place d'une assistance juridique ; suivie de taxabilité des produits ;

- faire reconnaître la représentativité des commissions de travail et à terme, permettre l'assainissement des relations commerciales au sein des filières.

Pour se faire, il faut un renforcement des compétences des responsables élus des fédérations, de leurs collaborateurs salariés en répertoriant les compétences, ainsi qu'à la sécurisation financière des organisations communautaires.

Le lien ombilical entre collectivités locales et l'Etat doit être maintenu par la technique de transfert de compétence suivant les responsabilités partagées ; par le biais de financement. L'Etat doit transférer des impôts aux collectivités locales en mettant un fonds de dotation de décentralisation et un fonds d'équipement des collectivités locales ; ces fonds font souvent l'objet de malversations importantes.

Mais qui peut moraliser ces coopératives aujourd'hui ? Surtout pas l'Etat, encore moins les cadres.Cette situation si on ne prête pas attention, risque d'être un grand obstacle pour l'épanouissement des organisations communautaires dans notre pays.

On peut aujourd'hui considérer que toutes les approches en matière de développement ont été expérimentées en Afrique à part donner la gestion des moyens à ceux qui produisent réellement les biens ; si cette injustice n'est pas corrigée la fin des errements n'est pas pour demain.

Certes on entend souvent cette assertion : « mais les bailleurs de fonds ne peuvent pas venir donner directement les moyens à la base » ; à cela on peut répondre que s'il n'y avait pas autant de poches qui souhaitent être remplies en cours de chemin, il y a longtemps qu'on aurait trouvé la formule.

Est-ce que les élites africaines sont définitivement convaincues peut être même inconsciemment que tout ce qui est bien leur revient de droit et que tout ce qui est misère doit être le lot normal des paysans ? La question mérite qu'on s'y arrête car sa clarification permettra de jeter un jour nouveau sur les causes profondes et enfouies de la marche à reculons que ce continent a entamé depuis son indépendance.

Le discours d'un vieux paysan du village de Siby au Mali résume bien ce que le paysan pense de plus en plus de l'élite africaine et de tous ceux qui disent faire du développement en Afrique :

« Ils nous voient sous le soleil, sous la pluie, l'échine pliée pendant des heures et des heures dans nos champs, la plupart du temps le ventre creux ; ce sont nos fils et nos frères, ils disent toujours nous vouloir du bien quand ils viennent vers nous, mais ils ne veulent du bien qu'à eux- mêmes Ils n'ont aucune pitié de nos peines, de nos souffrances et de nos malheurs »

Ceci veut dire en substance, que la plupart des courtiers au développement dans l'exécution des projets pensent plutôt à se faire la poche et non à chercher à résoudre les problèmes des paysans. C'est dire qu'ils sont les mieux placés à identifier leurs propres besoins.

Selon Samir Amin = « le développement est en panne, sa théorie en crise, son idéologie l'objet de doute. L'accord pour constater la faillite du développement en Afrique est hélas général. »^5(*)2

Le développement de l'agriculture malienne passe certainement par le renforcement de capacités institutionnelles, mais la dotation en matériels ou équipements agricoles semble être la clé de sa réussite.

BIBLIOGRAPHIE

ï AOPPN comité de pilotage (année 2004.) : Propositions paysannes pour une gestion pacifique et durable des ressources foncières au Mali.

ï Axelle Kabou : Et si l'Afrique refusait le développement, l'harmattan, paris, 1991,

ï Catherine Coquery VIDROVITCH : Pour une histoire du développement, Etat, sociétés, développement, l'harmattan, Paris, 1998, p : 3,

ï Cheibane COULIBALY : Politiques Agricoles et Stratégies Paysannes au Mali, 1910-1915 le règne des mythes à l'Office du Niger,

ï Hazoume, Alain et égard, Afrique, un avenir en sursis, paris, l'harmattan, 1988.

ï Jean Marc ELA : Restituer l'histoire aux sociétés africaines, l'harmattan, Paris, 2000.

ï Philippe LEYMARIE : Une Afrique appauvrie dans la spirale des conflits, in manière de voir n° 25, février 1995.

ï Philippe LEYMARIE : L'Afrique a la dérive, in manière de voir n°29, février 1996.

ï Samir AMIN : La faillite du développement en Afrique et dans le tiers monde, l'harmattan, paris, 1989.

ï Smith, Stephen, négrologie, pourquoi, l'Afrique meurt, paris, Calmann - LEVY, 2003.

TABLE DES MATIERES

DEDICACE .................................................................................I

REMERCIEMENTS......................................................................II

SIGLES ET ABREVIATIONS.........................................................IV

LES OBJECTIFS...........................................................................V

SOMMAIRE..............................................................................VI

RESUME.................................................................................VII

INTRODUCTION..........................................................................1

CHAPITRE I : Définition des mots clés .............................................3

CHAPITRE II : Présentation de l'AOPP et du Programme de Professionnalisation.....................................................................6

2.1. Présentation............................................................................6

2.2. Les Réalisations......................................................................7

2.3. Quelques acquis concrets de l'AOPP..............................................8

CHAPITRE III : Rôles des Organisations Paysannes...........................12

3.1. La valorisation du métier de paysan..............................................12

3.2. Rendre des services accessibles aux membres..................................12

3.3. La défense des intérêts.............................................................12

3.4. La Participation à la gouvernance....... .........................................13

3.5. Les Limites des O.P. ...............................................................13

CHAPITRE I : Méthodologie ........................................................15

2 .1 Description du milieu d'étude : Koulikoro.......................................15

1.4.1 Echantillonnage ...................................................................17

1.4.2 Difficultés rencontrées lors de l'étude..........................................17

CHAPITRE II : Traitement des données..........................................19

2.1. Analyses quantitatives des données...............................................19

2.2. Analyses qualitatives des données................................................24

2.2.1. Une Organisation Rationnelle...................................................27

2.2.2. Les limites de l'approche filière................................................28

2.2.3. La nécessaire combinaison des approches et fonctions......................28

2.2.4. L'approche Territoriale a les limites et les défauts de ses avantages......29

2.2.5. Les types d'appuis aux O.P. ....................................................29

2.2.6. Appuis aux niveaux de structuration...........................................30

2.2.7. A Chaque O.P. ses réalités et ses Appuis......................................30

2.2.8. Vérification des hypothèses de la recherche ................................30

CHAPITRE III : Réflexions - critiques et Suggestions........................32

3.1. Réflexions - critiques...............................................................32

3.1.1. Analyse de causes de contre- performance des O.P. .........................32

3.1.2. Les menaces pour nos valeurs culturelles.....................................33

3.2.Suggestions...........................................................................36

3.2.1. L'auto- gouvernance de l'O.P. .................................................36

3.2.2. Les indicateurs de performance.................................................38

3.2.3. La gestion saine et efficace......................................................38

3.2.3.1. Les éléments ou outils de la gestion saine...................................39

3.2.4.. Le Plan d'action...................................................................39

3.2.5. Les éléments du Budget...........................................................40

3.2.6. Le Manuel de Procédure Organisationnelle, Administrative, Technique et Financière..................................................................................40

3.2.7. L'utilité et Outils d'application..................................................41

3.2.8 Le genre.............................................................................41

3.2.9. La gestion et la résolution des conflits..........................................41

3.2.10. La gestion administrative et financière de l'O.P. ...........................41

3.2.11. Les éléments de la gestion financière........................................43

3.2.12. L'action civique..................................................................43

3.2.13. Les droits et devoirs............................................................45

3.2.14. Droits et devoirs des O.P. dans la commune.................................46

3.2.15. Les droits et devoirs des O.P. au niveau Supra communal................47

3.2.16. Le Plaidoyer.....................................................................47

3.2.17. Le leadership féminin...........................................................49

3.2.18. Mobilisation des ressources.....................................................50

3.2.19. Les types de mobilisation......................................................56

3.2.20. Conception d'un document de microprojet..................................52

3.2.21.. Négociation Partenariale.....................................................54

3.2.22.. La Structuration Professionnelle............................................55

3.2.23. Schéma organisationnel de la FNPC et rôle de chaque niveau..........56

3.2.24. La circulation de l'information au sein de la FNPC.......................57

3.2.25. Mobilisation des ressources financières nécessaires au bon fonctionnement de la faîtière et pour la participation au capital des sociétés cotonnières...............................................................................58

3.2.26. Système de suivi de la gestion de l'O.P. et l'information sur les résultats économiques aux membres ............................................................58

3.2.28. Commercialisation ..............................................................58

3.2.29. Les insuffisances du code foncier actuel au Mali............................59

3.3. Propositions Paysannes pour une gestion Pacifique et durable des ressources foncières au Mali..........................................................................60

3.3.1. Sortir le foncier rural de l'informel : Statut de l'exploitation familiale et formalisation des Actes................................................................60

3.3.2. Statut de l'exploitation familiale et sécurisation foncière..................61

3.3.3. Formalisation des transactions foncières et des procédures locales de conciliation..............................................................................62

3.3.4. « Gérer les ressources foncières au niveau local » : Décentralisation, concertations et réglementations locales.............................................63

3.3.5. « L'élaboration Concertée de la Politique foncière » : Une première

Relecture des législations foncières en vigueur......................................65

3.3.6. Le code Domanial et foncier ( C D F )........................................66

3.3.7. La charte pastorale..............................................................68

3.3.3. Le cas spécifique de l'office du Niger........................................68

3.4. Le Projet de sécurité Alimentaire de l'AOPP...................................69

3.4.1. Caractéristique de l'agriculture familiale et paysanne.......................69

3.4.1.1. La dimension productive......................................................70

3.4.1.2. La dimension sociale et territoriale..........................................70

3.4.1.3. La dimension humaine.........................................................70

3.4.2. Les Atouts et Contraintes.......................................................71

3.5. Une Agriculture Equitable.........................................................74

3.6. Commerce Equitable...............................................................77

CONCLUSION...........................................................................79

BIBLIOGRAPHIE.......................................................................82

TABLE DES MATIERES...............................................................83

ANNEXES

Regroupement des forces et faiblesses en vue de l'élaboration des options stratégiques :

Theme

Forces

Faiblesses

Opportunité

Menaces

Mobilisation des ressources

On a des élus et un personnel capable de monter des projets et mobiliser les ressources

Tous les membres payent leurs cotisations

- Faible taux de participation des ressources internes aux activités de l'organisation.

- Pas de stratégie de mobilisation des ressources propres

Les cotisations ne sont a payées dans les délais impartis

- Manque de siège équipé

- Insuffisance d'organisation du personnel pour développer des stratégies de mobilisation des ressources

Existence des organes PASOP ; PASE

- Partenariat AFDI/BN

- Possibilité pour l'AOPPRK de mener les activités génératrices de revenus

- Introduction des Meso du niveau des OP de la base

- Partenariat avec la SNV

- Futur programme Néerlandais d'appui aux OP dans la région

Recherche ressources orientées vers l'extérieur

- Peu d'activités à la base qui engendre la démotivation des OP

- Dépendance financière vis à vis de l'AOPPRK, par rapport aux programmes de formation des OP à la base.

- Conception et gestion des programmes de formations/ activités par le niveau national

- Faible taux de financement affecté au volet appui aux réseaux des chambres d'agriculture et OP (PASAOP)

Satisfaction des besoins des OP

Existence de programme 2002-2004-09-28 Existence de la commission d'élevage

Existence de l'idée d'une mission conforme avec les besoins et les attentes des membres en conformité avec les contextes socio politiques

Existence d'un personnel et des élus capables de monter des projets

Programme non exploiter

Programme 2002-2004 non budgétisé

Insuffisance d'organisation du personnel

Les dirigeants consacrent-la presque totalité de leur temps sur la vie interne de l'association

La réflexion interne ne prenne pas en compte le long terme

Aucun plan de développement pour les jeunes et les femmes

Toutes les OP n'ont pas bénéficiés les formations

Il existe du besoin autre que les formations non satisfaites

Pas de stratégies de mobilisation des ressources

Communication interne

Existence d'un programme triennal 2002-2005

Existence d'un animateur communicateur

La tenue régulière des activités statutaires

Existences d'une commission d'élevage

Les responsables sont convaincus de leur vision de l'agriculture

Les adhérents se mobilisent à tous les niveaux pour défendre l'association

Meilleure circulation de l(information dans la région

Les décisions sont prises de façon collégiale

Insuffisance d'exploitation du programme triennal

Le programme 2002-2004 n'a pas été budgétisé

Le non suivi de l'atelier de concertation avec les partenaires en 2002 Insuffisance de communication et manque de siège

Pas de manuel de procédure administrative et financière

Pas et journal de banque

Faible représentativité dans certains cercles

Le suivi des activités est faible

Aucun plan de développement des femmes et des jeunes n'existe

Les réflexions internes ne prennent pas en compte le long terme

La mission n'est pas connue de tous les membres

Les dirigeants ne font pas de tournées dans les OP à la base

Renforcement du leader chips et de l'influence de l'AOPPRKà travers le cadre de concertation

Soumission du projet en renforçant la concertation avec les opérateurs

Existence du PASE, PASAOP

Partenariat avec le AFDI/BN

Faible stratégie d'information et de communication

AOPPRK n'est pas présent dans tous les cercles

Mauvaise circulation de l'information par les radios dès fois

Insuffisance des informations à la base ;

Communication externe

Insuffisance des moyens de communication externe

Pas de siège

Les responsables consacrent la totalité de leur temps sur la vie interne de l'organisation

Les réflexions internes ne prennent pas en compte la communication en long terme

Poursuite du partenariat CTA

Formation de l'animateur communicateur et les responsables de l'AOPPRK renforcer les relations entre l' AOPPRK et les radios de proximité

Existence du PASE, PASAOP

Mauvaise circulation de l'information par les radio quelque fois

Insuffisance dans le choix des informations

Mauvaise identification des informations à la base

Faible stratégie d'information et de communication externe

Ce questionnaire est relatif à la structuration, et au reforment de capacités des organisations paysannes de l'AOPPRK (Association des Organisations Professionnelles Paysannes de la Région de Koulikoro). Il s'inscrit dans le cadre de l'élaboration de mon mémoire de fin d'étude à la FLASH section Sociologie.

QUESTIONNAIRE

Identification de l'enquête

Nom :........................................ Prénom : .....................................

Niveau d'instruction

PRIMAIRE SECONDAIRE SUPÉRIEUR

Situation matrimoniale

Non

2- Le bureau fait-il le compte rendu des réunions et assemblées générales de façon régulière aux adhérents ?

4- Faites-vous une publication régulière des rapports moraux et financiers de l'OP ?

6- Les mouvements de fonds et d'équipement sont-ils matérialisés par un écrit ?

8- Les besoins spécifiques des femmes sont-il pris en compte dans vos planifications ?

Oui

15- Y- a- t - il une législation appropriée du foncier rural en prévision des conflits ?

16- Existe-t-il des textes qui régissent les prestations des services privés en milieu rural ?

18- Le niveau de formation des membres de l'OP est-il suffisant pour répondre aux exigences du désengagement de l'Etat et du libéralisme économique.

Non

22- Une nouvelle politique agricole n'est-elle pas nécessaire de nos jours au Mali ?

Si oui, quelle est sa composition ? ...................................................................

Si oui Combien....................................................................................

Justifiez votre réponse. ................................................................................

Si oui, justifiez votre réponse ..........................................................................

Non

Si oui les quelles ? .....................................................................................

................................................................................................

28- Y- a-t-il suffisamment de transparence dans la gestion des avoirs de l'organisation Paysanne ?

Oui

Si oui, effectuez-vous les dépenses dans le cadre strict de la planification annuelle ?

Non

29- En dépit des coûts des activités réalisez-vous un bénéfice conséquent ?

Si non justifiez votre réponse.......................................................................................

Si non justifiez votre réponse .........................................................................

Si non justifiez votre réponse ...........................................................................

Si oui lesquelles ?.................................................................................

33- Aujourd'hui, un statut juridique spécifique au métier d'agriculture est-il nécessaire ?

Justifiez votre réponse .........................................................

Justifiez votre réponse ...................................................................................

35- Dans votre association, y-a-t-il un cadre de concertation entre les prestataires privés, services publics, parapublics et les bénéficiaires ?

Justifiez votre réponse .................................................................................

Oui

Si non pourquoi ........ ..................................................................

................................................................................................

39- Que pensez-vous des OGM (Organismes Génétiquement Modifiés)........................

40- Avez-vous des critiques à formuler sur la loi coopérative. ................................................................................................

................................................................................................................................................................................................

* ⁶ Document : Forum rural européen : Organisations communautaires et sociétés civiles

Catherine Coquery - Vidrovitch, Pour une histoire de développement, Etat, Sociétés, Développement, L'harmattan, Paris 1998, P.3

* ¹⁸ Document : Revue grain de sel n°28 : L'Appui aux Organisations Paysannes en question

* ¹⁹ Document : Save the children, annual report for the period 1 january 31 december 2001

* ²⁰ Save the children, annual report fort the périod 1 juanuary 31 december 2001

* ²¹ Save the children, annual report fort the périod 1 juanuary 31 december 2001

* ²² Save the children, annual report for the period 1 january 31 december 2001

* ²³ Save the children, annual report for the period 1 january 31 december 2001

* ²⁴ Save the children, annual report for the period 1 january 31 december 2001

* ²⁵ Save the children, annual report for the period 1 january 31 december 2001

* ²⁶ Save the children, annual report for the period 1 january 31 december 2001

* ²⁷ Save the children, annual report for the period 1 january 31 december 2001

* ²⁸ Save the children, annual report for the period 1 january 31 december 2001

* ²⁹ Save the children, annual report for the period 1 january 31 december 2001

* ³⁰ Save the children, annual report for the period 1 january 31 december 2001

* ³² Save the children, annual report for the period 1 january 31 december 2001

* ³ « Exploitation familiale » : le terme ici est utilisé au sens large et concerne l'agriculteur et sa famille, l'éleveur ou le pasteur et sa famille et bien évidement les exploitations combiné avec agriculture, élevage et pêche ; la famille est également entendu au sens large puisqu'il peut s'agir d'un ménage, d'un segment de lignage...

* ³⁶Propositions paysannes pour une gestion pacifique et dural des ressources foncières au Mali

* ³⁷ Propositions paysannes pour la gestion pacifique et durable des ressources foncières au Mali AOPP

* ³⁸ Proposition paysannes pour la gestion pacifique et durable des ressources foncières au Mali : AOPP

* ⁴⁰ ⁴Proposition paysannes pour la gestion pacifique et durable des ressources foncières au Mali : AOPP

* ⁴¹ Conflit entre les élus communaux et les responsables administratifs et techniques à propos d'une décision du Maire interdisant la capture des reptiles par des opérateurs privés sur le territoire communal, annulée par le préfet et le chef du service local de la conservation de la nature sous prétexte que la mairie n'était pas compétente en la matière. Grâce à cette confusion, les opérateurs ont ramassé tous les reptiles des communes de Bourem et Téméra et ils évoluaient toujours à l'intérieur du cercle dans les communes de Bamba et de Tarkint au moment du séjour de la mission d'enquête (août 2003).

* ⁴² A titre d'illustration, le Projet d'Aménagement de Petits Périmètres Irrigués Villageois (PAPIV) est pratiquement paralysé à cause de revendications de droits formulées par des chefs de terre locaux après l'aménagement des périmètres ! Les petits exploitants sont très souvent sommés de déguerpir par ces derniers. Sur l'ensemble des PIV aménagés par le Projet (une trentaine environ), deux seulement sont exploités.

* ⁵² La faillite du développement en Afrique et dans le tiers monde, l'harmattan, Paris, 1989

Problématique de la structuration des organisations communautaires: cas de l'Association des Organisations Professionnelles Paysannes ( AOPP )

DEDICACE

REMERCIEMENTS

LISTE DES SIGLES ET DES ABREVIATIONS

LES MOTIVATIONS DU CHOIX DU THEME :

SOMMAIRE

ANNEXES

RESUME

INTRODUCTION :

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE

CHAPITRE I : DEFINITION DES MOTS CLES

CHAPITRE II : PRESENTATION DE L'AOPPN ET DU PROGRAMME DE PROFESSIONNALISATION

2-1. Présentation

2-2 Les réalisations

2-3 Quelques acquis concrets de l'AOPPN

· Les commissions de travail actuellement en place et leurs rôles :

· Commission Formation :

· Commission Céréales :

· Commission Fruits et Légumes : 4(*)

· Commission Elevage :

· Commission Information Communication :

· La vision de l'AOPPN par rapport à l'agriculture malienne :

CHAPITRE III : RÔLE DES ORGANISATIONS PAYSANNES

3-1 La valorisation du métier de paysan :

3.2 Comment rendre service aux membres :

3.3 Défendre leurs intérêts :

3-4 La participation à la gouvernance :

3.5. Les limites des OP :

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE

CHAPITRE I : METHODOLOGIE

1-1. La problématique :

1-2. Description du milieu d'étude : Koulikoro

1-2-1. Limites administratives, superficie et données socio - démographiques.

1-2-2. Les organisations socioprofessionnelles :

1-3. Hypothèses :

1-4. Déroulement de l'étude :

1-4-1. Echantillonnage :

1-4-2. Difficultés rencontrées lors de l'étude :

CHAPITRE II : TRAITEMENT DES DONNEES :

2-1. Analyses quantitatives des données :

N°4. Avez-vous un comité de gestion ?

Non

Effectifs

Total

N°6. Le dossier de reconnaissance légale de l'OP a-t-il un coût ?

Total

N°7. Votre bureau a-t-il le souci de la participation de tous les membres ?

Total

N°8. Les OP sont-elles organisées par filières au niveau de l'AOPP ?

Total

N°9. Les femmes occupent-elles des postes de responsabilité ?

Total

N°13. Le syndicat agricole a-t-il un cadre juridique ?

Total

Total

2-2. Analyses qualitatives des données :

2-2-1. AOPPRK : une organisation rationnelle :

2-2-2. Les limites de l'approche filière :

2-2-3. La Nécessaire combinaison des approches et fonctions :

2-2-4. L'approche territoriale a les limites et les défauts de ses avantages :

2-2-5. Le type d'appui aux OP :

2-2-6. Appuis aux niveaux de Structuration :

2-2-7. A chaque OP ses réalités et ses appuis :

2-2-8. Vérification des hypothèses de la recherche :

CHAPITRE III : REFLEXIONS - CRITIQUES ET SUGGESTIONS :

3-1. Réflexions critiques :

3-1-1. Analyse de causes de contre - performance des O.P. :

3-1-2. Les menaces pour nos valeurs culturelles :

3-2. Suggestions :

3-2-1. L'auto gouvernance de l'O.P. :

3-2-2. Les indicateurs de performance :

3-2-3. La gestion saine et efficace :

3-2-3-1. Les éléments ou outils de la gestion saine :

3-2-4. Le plan d'action :

a-) Les éléments d'un plan d'action :

b-) L'utilité d'un plan d'action :

3-2-5Les éléments du budget :

3-2-6. Le manuel de procédures organisationnelles ; Administratives, techniques et financières :

3-2-7. L'utilité et outils d'application :

3-2-8. Le genre :

3-3-1. Sortir le foncier rural de l'informel :
Statut de l'exploitation familiale et formalisation des actes fonciers :