Memoire Online - Analyse de l'état de fonctionnalité des groupements villageois appuyés par le projet PADER après quatre années d'exécution dans la commune de Tori-Bossito : une application du diagnostic participatif.

Je certifie que ce mémoire a été réalisé par les étudiants Serge A. ADEGOUTE et Paul P. TOVIEZON sous ma direction.

La Faculté n'entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions émises dans ce mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme propres à son auteur.

DEDICACE

A mes chers parents Antoine TOVIEZON et Suzanne OSCHOFFA pour les efforts déployés dans ma formation.

DÉDICACE

Je dédie ce mémoire à mes chers parents pour les efforts déployés dans ma formation.

REMERCIEMMENTS

Ø Au professeur MagloireLANHA doyen de la faculté des sciences économique et de gestion de l'Université d'Abomey- Calavi (FASEG/UAC) pour sa contribution pour notre formation ;

Ø A Mr Dieu-Donné MESSAN coordonnateur du projet PADER pour son accueil chaleureux à nous accorder dans son institution;

Ø Au Dr Yves QUENUM, professeur à la faculté des sciences économiques et de gestion qui a été d'un grand appui pour nous dans la recherche de lieu de stage ainsi que dans l'élaboration de cette oeuvre ;

Ø A Mr Théophile S. SEGOChargé de Suivi Evaluation au PADER, pour l'encadrement qu'il nous a donné au cours de notre stage. Recevez, Monsieur, nos reconnaissances pour la considération que vous nous avez accordée durant notre stage. Que la récompense vous soit donnée par Dieu au nom de Jésus-Christ ;

Ø A M. AGUESSI, chargé du renforcement de capacité de l'UGC/UNDAF du ministère du plan, pour ses conseils et soutiens et M. ADOMAHOUN Adrien, comptable au ministère du plan ;

Ø A tous les enseignants de la Faculté des Sciences Economiques et de Gestion (FASEG) pour le savoir qu'ils nous ont transmis ;

Ø A mes oncles Guillaumes TOVIEZON ; Lopez ZINSOU et Prosper TOVIEZON pour leur dévouement à mon égard et le souci de me voir réussir, nous les rassurons que les fruits ont tenu la promesse des fleurs ;

Ø A nos frères soeurs, nos cousins et nos cousines, nos familles respectives, ainsi que les amis ;

Ø A tous ceux et celles qui nous ont aidés d'une manière ou d'une autre dans la rédaction du présent mémoire.

ABREVIATIONS ET ACRONYMES

ADV	Association de Développement Villageoise
AGR	Activités Génératrices de Revenus
ASF	Association de Service Financier
AVC	Association Villageoise de Commercialisation
CeRPA	Centre de Recherche et de Promotion Agricole
CNOS COSOP	Comité National d'Orientation et de Suivi ContryOpportunityStra
CP	Coordonnateur du Programme
CRP	Comité Régional de Pilotage
CSE	Cellule de Suivi-Evaluation
CV	Comité Villageois
CVD	Comité Villageois de Développement
DP	Diagnostic Participatif
DPP	Direction de la Programmation et de la Prospective
FIDA	Fonds International de Développement Agricole
FNPEEJ	Fonds National de Promotion de l'Entreprise et de l'Emploi des Jeunes
GRAADER	Groupe de Recherche Action et d'Appui au Développement Rural
GV	Groupement Villageois
IMF	Institut de Micro-Finance
INRAB	Institut National des Recherches Agricoles du Bénin
MAEP	Ministère de l'Agriculture, de l'Elevage et de la Pêche
MER	Micro-Entreprise (entrepreneur) Rural(e)
OMD	Objectif du Millénaire pour le Développement
ONG	Organisation Non Gouvernementale
OP	Organisation Paysanne
OPA	Organisation professionnelle agricole
OPP	Opérateur Partenaire Polyvalent
PACER	Programme d'Appui à la Croissance Economique Rurale
PADER	Programme d'Appui au Développement Rural
PAGER	Projet d'Activités Génératrices de Revenus
PAS	Programme d'Ajustement Structurel
PROMIC	Projet de Micro finance et de Commercialisation
PUASA	Programme d'Urgence d'Appui à la Sécurité Alimentaire
RRA	Rapid Rural Appraisal
RSE	Responsable Suivi-Evaluation
RURA	Responsable d'Unité Régionale d'Appui
UCP	Unité de Coordination du Programme
URA	Unité Régionale d'Appui

LISTE DES TABLEAUX

N° d'ordre		Titre des tableaux	Pages
01		Chronogramme de déroulement du stage	13
02		Point des tâches confiées et niveau d'exécution	14
03		Inventaire des Forces et Faiblesses Internes du PADER	15
04		Forces et faiblesses externe du PADER	16
05		Choix du sujet d'étude	17
06		Répartition des groupements par village dans la zone d'étude	30
07		Sous critère du critère institutionnel et gouvernance	37
08		Sous critère du critère technique et économique	38
09		Sous critère du critère syndical	39
10		Le calcul de l'IBGG de chaque groupement	49
11		Evolution de la typologie des groupements	50
N° d'ordre	Titre des figures		Page
01	présentation des résultats d'écart relatifs à l'aspect institutionnel et de gouvernance		51
02	présentation du résultat de l'écart relatif à l'aspect technique et économique		53
03	présentation des résultats d'écart relatifs à l'aspect syndical		54

LISTE DES FIGURES

SOMMAIRE

INTRODUCTION..............................................................................................................1

1-1 CADRE INSTITUTIONNEL.......................................................................................................5

1-2 Déroulement du stage ...........................................................................................................12

1-3 Diagnostic des problématiques...............................................................................................14

2-1 Problématique..............................................................................................................................19

2-2 Revue de la littérature.................................................................................................................22

2-3 Cadre méthodologique de l'étude.............................................................................................27

3-1 Caractéristiques organisationnelles des GV...........................................................................42

3-2 Caractéristiques économiques financières et comptables...................................................44

3-3 Avantages....................................................................................................................................45

CHAPITRE IV : ANALYSE ET DISCUSSION...................................................................48

4-1 Evaluation de l'évolution de la Typologie des groupements entre 2007-2011..................48

4-2 Analyse des effets induits par les actions du projet PADER sur les variables de performance des groupements................................................................................................................49

4-3 Recommandations......................................................................................................................54

CONCLUSION.............................................................................................................59

INTRODUCTION

L'élan politique mondial manifesté ces dernières décennies autour de la lutte contre la pauvreté montre la gravité avec laquelle se pose la problématique du développement pour le monde entier. Des sommets mondiaux sur le développement se succèdent depuis des décennies sans que la situation de certaines catégories sociales et de certaines parties du globe ne connaisse une quelconque amélioration. L'Afrique semble à ce niveau se démarquer du reste du monde. Il est caractérisé par tous les noms selon l'orientation politico-idéologique des auteurs : pays du Tiers monde, pays sous-développés, pays en voie de développement (ou émergents)..., et tout dernièrement pays pauvres très endettés pour certains d'entre eux. Pourtant, l'Afrique s'est toujours débattue pour se tirer de ce mauvais pas ; elle a toujours composé avec le reste du monde dans l'optique de trouver les voies susceptibles de la délivrer des mailles du filet du sous-développement.

En effet, le continent reste un véritable laboratoire où se sont expérimentées d'innombrables options de développement. Des programmes et projets de développement pendant les premières heures des indépendances (décennies 60 et 70), on est en passé aux Programmes d'Ajustement Structurel de la décennie 80, le souffle du vent de l'Est de la décennie 90 et la politique de décentralisation à l'entame des années 2000, l'Afrique croupit toujours dans la misère et semble encore chercher sa voie.

La problématique du développement, qui est en même temps celle de la lutte contre la pauvreté, reste un défi pour l'humanité. C'est dans le souci d'une action concertée que le sommet du millénaire a été organisé en septembre 2000 par les Nations Unies et a défini un certain nombre de politiques connues sous le nom d'Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD). Cesnouvelles mesures qui définissent des objectifs à atteindre et des échéances pour leurs réalisations sont l'aboutissement de multiples dispositions. Ces objectifs s'imposent à tous les pays qui doivent mettre des moyens en oeuvre pour les réaliser.

Mais bien que la pauvreté soit un phénomène universel, ses manifestations sont variables d'une région à l'autre. Chaque pays en fonction de sa situation interne définit sa politique de lutte, ses axes d'intervention. C'est dans cette optique que le Bénin, à la suite de ses pairs africains et sous l'impulsion de certains organismes internationaux, a entrepris un certain nombre de réformes socio-économiques. Le couronnement de cette volonté se révèle être l'élaboration du cadre stratégique de lutte contre la pauvreté devenue impérative pour l'accès aux prestations des organismes d'aide au développement. Il faut donc initier des politiques sectorielles en ciblant certains secteurs piliers dont le développement entraînerait celui du plus grand nombre.

En raison du poids de l'agriculture dans l'économie nationale et vue la persistance de la pauvreté tant en milieu rural qu'en milieu urbain, l'Etat béninois s'est donné comme moyen de lutte contre ce « apartheid international », le développement de la filière agricole sous tous ses angles. Pour atteindre cet objectif, le gouvernement a procédé à la mise en place de plusieurs stratégies et plans. L'une de ces stratégies est axée sur le développement des organisations paysannes, des groupements villageois ainsi que toute association qui se fixe pour objectif le développement local à travers l'amélioration de la production agricole.

Rémi MANGEARD dans son ouvrage intitulé Paysans en Afrique stipule que : « c'est en s'organisant en comité de développement rural et en coopérative que les paysans améliorent la vie des villageois et développent la solidarité entre les membres du village ». De ce fait, les groupements villageois constituent les meilleures formes d'organisations paysannes, susceptibles de permettre une participation plus large et plus effective de la population aux activités de production et à la réalisation des actions favorables à l'amélioration des conditions de vie. Cette autopromotion des paysans paraît être un bon créneau pour le développement à la base et par conséquent mérite qu'une attention particulière lui soit accordée.

C'est fort de ce constat que le fond international de développement agricole (FIDA) a décidé d'accompagner le gouvernement béninois à opérationnaliser ses politiques macro-économiques notamment celles liées au développement agricole et ceci à travers les projets et programmes.

Aujourd'hui, le FIDA intervient à travers un programme cadre dénommé programme d'appui au développement rural dont l'objectif est de contribuer de manière significative à l'allégement de la pauvreté en milieu rurale à travers l'augmentation des revenus des ménages ruraux et de contribuer à la création de conditions nécessaires à une croissance économique durable.

Pour ce faire, il se propose de contribuer au développement de l'économie rurale à travers la mise en oeuvre des Activités Génératrices de Revenus (AGR) et de Micro-Entrepreneur Ruraux MER ; d'assurer le développement d'un réseau viable de services de financement de proximité et adaptés aux besoins des pauvres et des promoteurs de MER notamment des femmes ; de renforcer les capacités des institutions de base et des acteurs au niveau communautaire et de renforcer la concertation et la synergie entre les Programmes du FIDA et avec les partenaires stratégiques.

Ainsi après quatre années d'intervention à l'endroit des groupements villageois pour améliorer la performance des institutions, une évaluation sur les actions entreprises parait primordiale.

A travers notre thème : « analyse de l'état de fonctionnalité des groupements villageois (GV) appuyés par le projet PADER après quatre années d'exécution dans la commune de TORRI-BOSITO : une application du diagnostic participatif », nous projetons appréhender les effets induits par les actions du projet PADER sur la performance de ces groupements. De vérifier si les activités des groupements appuyés pourraient se pérenniser après le retrait du PADER et ceci du fait que ces groupements ne pensent souvent qu'au gain quotidien sans se préoccuper du préalable pour asseoir le fondement, l'organisation, la viabilité des activités de leur association.

Le premier chapitre sera consacré à la présentation de la structure d'accueil et la restitution des observations faites lors du stage ; le second abordera le cadre théorique, méthodologie de la recherche, le troisième, la description et les caractéristiques des groupements. Quant au dernier, une analyse et une discussion par rapport aux résultats des enquêtes seront faites ainsi que les recommandations à l'endroit de la structure d'accueil.

CADRE INSTITUTIONNEL ET CIBLAGE DE LA PROBLEMATIQUE

CHAPITRE I : CADRE INSTITUTIONNEL ET CIBLAGE DE LA PROBLEMATIQUE

1-1 CADRE INSTITUTIONNEL

Il s'agit, ici, de décrire le cadre général ayant servi de base à la conduite de nos recherches. Plus explicitement, nous présenterons le projet PADER et les différentes observations faites au cours de notre stage.

1-1-1 Présentation du PADER

1-1-1-1 Historique

Dans sa stratégie d'appui aux pays en développement dans la lutte contre la pauvreté, le Fonds International de Développement Agricole (FIDA) a déjà financé un total de huit (08) interventions au Bénin dont quatre (04) sont clôturées depuis plusieurs années. Le portefeuille des interventions récemment clôturées est constitué du PAGER, du PROMIC et du PDRT.

Suite à l'évaluation du programme du FIDA au Bénin, à l'évaluation intermédiaire du PAGER et à la définition de la stratégie d'intervention du FIDA au travers du COSOP (Country StrategicOpportunity programme) pour la période 2006-2011, le gouvernement béninois et le FIDA sont convenus d'un nouveau Programme d'Appui au Développement Rural (PADER) qui viendrait garantir une consolidation et un élargissement des acquis des deux projets précédemment clôturés ( le Projet d'Activités Génératrices de Revenus(PAGER) en 2005 et le Projet de Micro finance et de Commercialisation(PROMIC) en2006) et serait en même temps le programme cadre des interventions futures duFonds International de Développement Agricole (FIDA) au Bénin.

Prévu pour une durée de 05 ans, le PADER a démarré ses activités le 14 mars 2007. L'année 2007 ayant été celle de l'installation, les activités de terrain ont réellement commencé en 2008.

1-1-1-2 Attributions

L'objectif du projet d'appui au développement rural est de contribuer de manière significative à l'allégement de la pauvreté en milieu rurale au Bénin à travers l'augmentation des revenus des ménages ruraux et de contribuer à la création de conditions nécessaires à une croissance économique durable.

Pour atteindre cet objectif et relever les défis d'une croissance économique accélérée et du développement du capital humain, le PADER a pour attributions de :

Ø contribuer au développement de l'économie rurale à travers la mise en oeuvre d'AGR et de MER ;

Ø assurer le développement d'un réseau viable de services de financement de proximité et adaptés aux besoins des pauvres et des promoteurs de MER notamment des femmes ;

Ø renforcer les capacités des institutions et des acteurs au niveau communautaire et de

Ø renforcer la concertation et la synergie entre les Projets financés par le FIDA d'une part et avec les partenaires stratégiques d'autre part.

Ces attributions font du PADER un acteur privilégié dans la mise en oeuvre de la politique du gouvernement, notamment en ce qui concerne la création de richesses pour une croissance accélérée et la lutte contre la pauvreté.

1-1-1-3 Organisation du PADER

Le PADER est placé sous la tutelle administrative du Ministère de l'Agriculture, de l'Elevage et de la Pêche (MAEP). Le schéma d'organisation du programme comprend quatre niveaux de répartition des responsabilités et des tâches correspondant à des organes de décision ou de gestion que sont :

Ø le Comité National de Pilotage (CNP) et les comités régionaux de pilotage (CRP) qui sont des organes d'orientations des activités du programme ;

Ø l'Unité de Coordination du Programme (UCP) et ses Unités Régionales d'Appui (URA) qui sont des organes de coordination et de gestion du programme ;

Ø les opérateurs partenaires spécialisés et polyvalents, les Services d'Appui aux Entreprises (SAE) et autres prestataires de service qui sont chargés de l'appui de proximité aux bénéficiaires du programme et

Ø les bénéficiaires (groupements, MER, ASF, MPE, communautés) qui identifient leurs priorités, assurent la maitrise d'ouvrage des opérations les concernant directement et participent à la réalisation et à l'évaluation des dites opérations.

Ainsi pour avoir un oeil sur ses activités, le projet PADER s'est doté de trois unités régionales d'appui (URA) qui se localisent à :

Ø Bohicon pour la couverture des départements de l'atlantique, de l'Ouémé, du Plateau, du Mono, du Coufo, du Zou et des Collines ;

Ø Parakou pour le suivi des activités dans les départements du Borgou et de l'Alibori ;

1-1-1-4 Fonctionnement du PADER

La stratégie d'intervention du PADER est basée sur le « faire faire » et sur le « faire avec ».

Le « faire faire » consiste à sous-traiter certaines activités à des opérateurs partenaires. Le « faire avec » consiste à déléguer la maîtrise d'ouvrage des activités aux communautés bénéficiaires.

Par rapport à cette stratégie d'intervention, quatre (4) composantes ont été mise en place à savoir :

Composante A : Appui aux AGR et MER : à travers cette composante, le PADER vise l'amélioration et la sécurisation des revenus des producteurs en particulier des femmes et des jeunes ruraux en appuyant le développement des AGR et l'émergence des MER. Cette composante s'articule autour de trois sous composantes à savoir :

Ø réalisation et gestion de certains types d'infrastructures économiques non couverts par ailleurs.

Composante B : Accès au financement rural. L'objectif de cette composante est de permettre aux bénéficiaires d'accéder de manière durable à des produits financiers de proximité pour le financement de leur AGR et MER. Cette composante comprend aussi trois sous composantes à savoir :

Composante C : Renforcement des capacités des institutions de base. La composante vise la consolidation du processus de planification, de réalisation et de gestion participative au niveau des villages, le développement des capacités des institutions communautaires et la pérennisation des institutions mises en place pour le développement participatif et la coordination entre les programmes communautaires respectifs. La composante intervient tant au niveau communautaire qu'au niveau des cadres de conception à travers deux sous composantes à savoir :

Composante D : Coordination et partenariats stratégiques. Le programme est placé sous la tutelle de la DPP/MAEP et mis en oeuvre par une unité de coordination du programme (UCP) et trois unités régionales d'appui (URA) légère.

1-1-1-5Résultats obtenus à mi-parcours par composante

A1.1 Identifier les villages cibles, les groupements, les MER et leurs AGR potentielles

Ø 724 groupements identifiés sur 830 prévus au Rapport de Pré-Evaluation(RPE) dans les 290 villages prévus ;

Ø 541 MER identifiés (contre 350 prévus au RPE) dans les 290 villages prévus.

A1.2 Appuyer les groupements et les MER à faire les études de faisabilité et d'implantation des AGR identifiées

A1.3 Accompagner les groupements et les MER dans la recherche de financement complémentaire

A1.4 Apporter un suivi appui conseil polyvalent aux groupements et aux MER pour une bonne gestion de leurs AGR

Suivi-appui-conseil de la totalité des groupements et MER assuré par les 14 Opérateurs Partenaires Polyvalents(OPP)

Ø Mise en route d'appui-conseils spécialisés pour 2 des 3 besoins identifiés ;

Ø 103 missions d'appui-conseils spécialisés effectuées (sur 2560 prévus au RPE)

A2.1 Assurer la formation des groupements en matière de gestion et comptabilité et de maîtrise des technologies

A2.2 Assurer la formation des MER en matière de gestion d'entreprise, d'entreprenariat et de maîtrise de technologie.

Ø 66 MER formés en entreprenariat et gestion d'entreprise (sur 350 prévus au RPE) ;

Ø 40 MER formés en technologies de fertilisation des sols (sur 350 prévus au RPE)

A2.3 Organiser des voyages d'échanges au profit des groupements et MER dans le cadre de la mise en oeuvre des AGR

A3.1 Assurer la formation des groupements et des MER sur les techniques de commercialisation et de promotion des produits

66 MER formés en commercialisation et promotion des produits (sur 350 prévus au RPE) ;

A3.2 Appuyer les groupements et les MER dans des actions spécifiques de promotion des produits (étude de marché, prospection de marché, foires, expertises et appuis conseils spécialisés, visites professionnelles, etc.).

Ø 1 étude-inventaire des études de marchés disponibles est réalisée (sur 8 études et prospections de marchés prévues au RPE)

A3.3 Appuyer la collecte et la diffusion des informations commerciales (radios de proximité)

La collecte et la dissémination des prix sur 23 marchés sont réalisées (sur 23 prévus au RPE ajusté)

A3.4 Mettre en relation les groupements et les MER avec les OPA de filières pour la pérennisation des activités.

Ø Une stratégie de mise en marché collective des produits élaborée en vue de la pérennisation des activités des groupements et MER ;

Ø Convention signée avec la PNOPPA en vue de l'opérationnalisation du système

A4.1 Appuyer les institutions de base dans l'identification des besoins en infrastructures économiques au profit des groupements et MER.

Point des activités menées par le PADER dans le cadre de sa contribution à la mise en oeuvre du programme d'urgence d'appui à la sécurité alimentaire (PUASA). Il s'agit d'activités non prévues au RPE mais intervenues en cours de mise en oeuvre du PADER suite à la décision du FIDA d'accompagner (à travers le PADER) la volonté du Chef de l'Etat béninois de contrer la crise alimentaire apparue vers la fin de 2007. Lesdites activités sont insérées dans la composante AGR/MER.

Les tâches exécutées dans le cadre du programme d'urgence d'appui à la sécurité alimentaire (PUASA) s'articulent autour de : (i) l'acquisition des matériels et équipements, (ii) des formations, (iii) de l'acquisition des intrants (semences et engrais), (iv) de la production semencière de riz de contre saison, (v) de la production en hivernage de maïs et de riz (riz commercial et semences de riz), (vi) du recouvrement des crédits intrants placés en 2008 et en 2009, (vii) de l'aménagement des bas-fonds et (viii) des labours (ix) du maraîchage.

Ø Quatre (4) décortiqueuses de riz ont été acquises et mises en place aux producteurs (sur 14 prévus).

Ø Soixante-douze (72) motopompes ont été également acquises et les 44 premières sont déjà mises en place aux producteurs (sur 90 prévus).

Ø Deux (2) motoculteurs ont été acquis au profit des riziculteurs d'Aïzè (commune de Ouinhi) et de Kassakou (commune de Kandi) sur 14 prévus.

Ø Quatre cents (400) paires de bottes ont été acquises et mises en place au niveau des producteurs par le biais des URA et des OPP (sur 1600 petits matériels prévus).

Ø 386 producteurs de riz commercial et animateurs ont été formés sur 446 prévus ;

Ø 52 producteurs semenciers de riz et animateurs ont été formés sur 97 prévus.

Au total le niveau de réalisation des aménagements de bas-fonds se présente comme suit :

Labour des sites pour l'hivernage : L'appui (subvention) cumulé aux producteurs pour le labour des sites de production entrant dans le cadre de la mise en oeuvre du PUASA s'élève à 141,5 hectares (sur 951 ha prévus).

Au total le niveau de réalisation des puits maraîchers sur les sites PUASA se présente comme suit :

La structure faîtière des ASF a été enregistrée au greffe du tribunal de première instance de Cotonou avec l'appui d'un notaire.

Une convention de partenariat a été signé avec le consortium Alafia et l'UNASF-GIE a été admis comme membre du Consortium Alafia, réseau des praticiens de Micro finance au Bénin.

Les OPP et les responsables URA continuent d'appuyer les villages d'intervention du PADER. Les Diagnostics Participatifs au Niveau Villages (DPNV) sont réalisés dans tous lesvillages (290 sur 290 prévus) et les rapports sont disponibles. Les formations des CV et des ADV en FGB sont déjà réalisées à plus de 50% dans les villages du PADER et se poursuivent.

Des suivis périodiques des Institutions de base sont effectués par les URA qui informent le responsable de la composante. Les DPNV réalisés sont mis à la disposition des Villages et des communes aux fins de leur exploitation.

C3.1 Informer et sensibiliser les élus locaux sur les approches et activités du PADER

Des contacts ont été pris avec les nouveaux élus pour les sensibiliser sur les approches et activités du PADER. Ils sont informés des villages d'intervention du PADER de leur localité, des actions menées ou prévues.

1-2 Déroulement du stage

Le stage qui rentre dans le cadre de la rédaction de notre mémoire de fin de formation pour l'obtentiondu diplôme de licence professionnelle en ANALYSE DES PROJETS s'est déroulé en trois phases :

La première phase a consisté en la prise de contact avec le personnel de l'UCP du PADER et en la prise de connaissance des différents services qui la composent ;

La deuxième phase de notre stage s'est déroulée au sein de la Cellule de Suivi Evaluation (CSE) de l'UCP où nous avons été affectés.

C'est au sein de ce Service que nous avons passé la majeure partie du reste de notre temps.

Notre stage s'étant déroulé à l'UCP du PADER, et notre mémoire ayant pour cadre d'étude les groupements villageois, la troisième phase de notre stage a donc consisté en des visites sur la zone d'intervention du PADER plus précisément dans la commune de TORI-BOSSITO. Pour ce faire, nous avons eu des entretiens avec les responsables à divers niveaux des groupements en vue de recueillir les informations dont nous avions besoin.

1-2-1 Chronologie des activités

Le chronogramme présentant le déroulement explicite semaine par semaine de notre stage se présente comme suit dans le tableau n°1.

Septembre

Octobre

Novembre

Activités

Prise de contacte

Revue de littérature

Analyse des tableaux de bord sur le niveau de réalisation des activités

Elaboration des questionnaires des enquêtes d'impact

Activités relatives à la rédaction du Mémoire (enquête sur le terrain, traitement et analyse des données, etc....)

1-2-2Synthèse des tâches réalisées et expériences acquises

Au cours de notre stage à l'UCP/PADER, nous avons réaliséavec le chef cellule suivi-évaluation un certain nombre d'activités.Les différentes Tâches exécutées et le niveau de contribution se résument dans le tableau n°2 (voir toutes les activités du cahier de charge en annexe 4).

Tableau n°2 : Tâches exécutées et niveau de contribution au cahier de charges

Nous avons effectué toutes les tâches qui nous ont été confiées par les agents des autres services de l'UCP.

Ce stage bien qu'étant académique nous a permis de toucher du doigt les réalités du fonctionnement d'une unité de gestion de projet notamment l'UCP/PADER, de prendre connaissance des outils de suivi-évaluation, de mieux connaitre le PADER et de mettre en pratique à travers la rédaction de notre mémoire quelques notions acquises durant nos trois ans de formation.

1-3 Diagnostic des problématiques

Le programme d'appui au développement rural (PADER) comme toute institution dans la mise en oeuvre des activités, est confronté à un certain nombre de difficultés qui entravent l'efficacité des actions entreprises.

Ce paragraphe présente les forces et faibles du PADER. A partir de ces dernières, un diagnostic sera effectué afin de faire une priorisation des problématiques qui permettront de déboucher sur le choix de notre sujet d'étude.

Les forces et faiblesse externes quant à elles sont résumées dans le tableau n°4.

Les problèmes (faiblesses internes) recensés dans le tableau n°3 sont analysés et regroupés en centre d'intérêt. Cette procédure nous a permis de déterminer les problématiques qui découlent de ces faiblesses, de les hiérarchiser par ordre de priorité et ainsi la formulation du sujet d'étude. Cette procédure est d'écrite dans le tableau n⁰5.

Contraintes	Problématiques	Priorisation	Sujet d'étude
§ Les longues procédures de passation de marché pour l'acquisition des biens et services ; § Irrégularité des CODIR (mensuel) ; § Retard dans la réalisation des infrastructures ;	§ L'amélioration du système de coordination ; § Gouvernance dans le système de gestion des interventions du PADER ; § La performance du système de suivi des interventions	Gouvernance dans le système de gestion des interventions du PADER	Il d'écoule principalement de la problématique le sujet qui est libellé comme suit : *« analyse de l'état de fonctionnalité des groupements villageois appuyés par le projet PADER après quatre années d'exécution dans la commune de T0RI-BOSSITO* *: une application du diagnostic participatif »*
§ Retard dans le paiement des salaires des animateurs OPS et OPP ; § Difficultés de mobilisation des fonds pour la mise en oeuvre des activités ; § Financement d'autres activités hors programme initiées par le Gouvernement par les ressources financières initialement prévues pour les interventions du PADER	§ Motivations des agents intervenant dans le projet ; § Performance du système de planification et de la gestion budgétaire du projet	Performance du système de planification et de la gestion budgétaire du projet
§ Difficulté de perception des changements sur les bénéficiaires ; § Difficultés dans la détermination des types et des niveaux d'appui à apporter à chaque Groupement Villageois par les acteurs de PADER. § La non maitrise de l'état de certaines Groupements Villageois après quatre années d'activité ; § Aucune idée sur le classement actuel des Groupements Villageois cibles ;	§ Amélioration du système de suivi des effets du PADER sur la population cible notamment ceux liés aux Groupements Villageois ; § La performance des Groupements Villageois.	Amélioration du système de suivi des effets du PADER sur la population cible notamment ceux liés aux Groupements Villageois

CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE

CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE

Dans ce chapitre, il sera question de développer la problématique choisie, de définir les objectifs et hypothèses de l'étude, de présenter la revue de la littérature et ensuite la méthodologie de recherche utilisée pour mener cette étude.

1.1. 2-1 Problématique

Dans cette section, il sera question de poser le problème, de définir les objectifs de l'étude et d'émettre les hypothèses.

2-1-1Justification de l'étude et formulation du sujet de recherche

L'économie béninoise est caractérisée par la prédominance de l'agriculture qui emploie 70% de la population active, réalise 88% des recettes d'exportation, contribue pour près de 36% du Produit Intérieur Brut (PIB) et varie d'une zone agro-écologique à l'autre^1(*).

En dépit des importants efforts consentis dans le sous-secteur cotonnier au détriment des autres sous-secteurs et spéculations, sa croissance n'a pas eu un impact véritablement significatif sur la pauvreté. En particulier, les zones de productions cotonnières démontrent qu'une simple expansion de la production agricole ne suffit pas à réduire la pauvreté. Selon les données du PNUD en 2011 (Bénin rapport annuel 2010), la pauvreté est plus accentuée en milieu rural où elle est passée de 31,6% en 2002 à 40,6% en 2006.

Conscient de cette situation, le Gouvernement du Bénin a entrepris dans le secteur agricole un certain nombre de réformes structurelles visant à bâtir le développement agricole et rural sur des bases beaucoup plus confortables et qui placent les populations rurales au coeur des actions à appuyer.

Ce processus a bouleversé l'ensemble des structures économiques et sociales du monde rural avec l'émergence des Groupements Villageois (GV), des micro-entrepreneurs ruraux, des associations de développement local etc. notamment autour des activités de production vivrières, de transformation et de commercialisation. Ils constituent des structures formelles qui disposent d'une part de tous les attributs juridiques leur conférant une personnalité morale (statut, règlement intérieur, agrément par les autorités) et d'autre part des outils de gestion, des activités génératrices de revenus etc.

Dans le cadre de cette nouvelle vision, les bailleurs de fonds, notamment le Fond International du Développement Agricole (FIDA), pour accompagner le gouvernement, ont aussi privilégié la coopération décentralisée axée principalement sur les acteurs de proximité.

Dans cette perspective, le rôle que les organisations à la base sont appelées à jouer dans la vie économique et sociale des milieux ruraux est prépondérant. Ils sont considérés comme la cible à atteindre pour améliorer le revenu des populations en milieu rural.

En se référant aux résultats de l'évaluation faite par le projet PADER en 2007 lors du démarrage de ces activités, il est noté que le fonctionnement effectif de ces groupements s'écarte de la norme et favorise la mauvaise gouvernance. Au total, 78% des groupements évalués étaient déficients par rapport aux normes de performance, 16% en évolution et enfin 6% étaient durables. A l'issue de l'étude, il est à souligner que les membres de ces organisations ne pensent souvent qu'au gain quotidien et ne se préoccupent guère des préalables nécessaires à la consolidation, à l'organisation et à la viabilité des activités de leur association.

Dans ce cadre, le projet PADER a organisé à l'endroit de ces groupements des activités de renforcement des capacités de gestion en vue de favoriser une pérennisation de leurs activités. Il a aussi doté ces groupements d'animateurs chargés de les appuyer et de les conseiller.

Après quatre années de mise en oeuvre des actions du projet PADER, les acteurs de ce projet conscients de leur mission, se demandent si après leurs retraits (fin du projet), les activités de ces groupements pourraient se pérenniser.

Ainsi, au cours de notre stage, nous avons choisi, de commun accord avec les acteurs, de faire une analyse sur l'état de fonctionnalité des GV qu'ils appuient. Au regard de l'état criard noté au niveau des groupements de la commune de TORI-BOSSITO en 2007, nous avons choisi faire un diagnostic de ces groupements pour évaluer les effets induits par les actions du PADER sur eux.

Ce qui nous a conduit à prendre le thème intitulé : « analyse de l'état de fonctionnalité des groupements villageois (GV) appuyés par le projet PADER après quatre années d'exécution dans la commune de TORI-BOSSITO : une application du diagnostic participatif ».

Pour cela, nous posons la question centrale suivante : la performance ou le classement de ces groupements villageois est-il amélioré ?

Les questions secondaires ci-dessous ont été élaborées pour mieux éclairer la compréhension de la question principale de notre étude.

ü Quelle est la contribution éventuelle du PADER à l'amélioration de la performance de ces groupements ?

ü Les capacités de gestion restent-elles encore à être renforcées pour un meilleur fonctionnement de ces groupements ?

Pour répondre à toutes ces questions, nous nous sommes fixés un objectif général.

2-1-2 Objectifs:

Il s'agira d'évaluer les changements induits par les actions du projet sur les éléments caractéristiques des groupements villageois entre 2007-2011.

La gouvernance globale doit êtrecomprise dans ce contexte comme la synthèse de la gouvernance institutionnel, technique, économique et syndical.

2-1-3 Hypothèse

Hypothèses 1 : En matière de gouvernance globale, le rang occupé par les GV s'est amélioré ;

Hypothèse 2 : L'écart de score moyen des facteurs de la gouvernance globale est significatif.

1.2. 2-2 Revue de la littérature

2-2-1 Etat des connaissances sur les travaux antérieurs sur le sujet d'étude

Ici, les résultats de nos recherches nous ont permis de regrouper les études trouvées sur notre sujet en trois thématiques : La réforme agricole et réduction de la pauvreté rurale en Afrique, la classification des institutions de base (GV, MER, CVD) au Bénin et l'appréciation des effets d'un projet portant sur les GV/OP.

Sous la première thématique, se retrouvent les travaux de Souleymana SOULAMA, agrégé de la faculté des sciences économiques à l'Université de OUAGADJOUGOU (2003) et ceux des organisations d'appui-conseil au monde rural (la SNV Mali et al, 2008).

Souleymana SOULAMA, dans son article intitulé groupement villageois : pertinence d'une organisation d'économie sociale au BURKINA FASO , part de la formule du groupement villageois (groupement villageois au Burkina Faso et au Bénin, Association villageoise au Mali et au Sénégal, groupement villageois à vocation coopérative en Côte-d'Ivoire...) apparue dans les années 1970 sous le vocable de développement communautaire pour hisser le groupement villageois au sommet des moyens de réduction de la pauvreté rurale. Leur objet s'étend à toute activité économique, sociale et culturelle visant au bien-être de leurs membres et de la communauté. En effet, selon l'auteur, le groupement villageois est une organisation de développement socioéconomique qui associe en son sein, de manière structurelle l'économique et le social, le marchand et le non- marchand, le tout, au service du développement socioéconomique du territoire villageois. Tout cela fait du groupement villageois une structure de base des stratégies du développement rural. L'auteur souligne principalement que la performance des dits groupements est indispensable pour l'atteinte des objectifs qu'ils se sont assignés et ceux attendus d'eux. Il pose donc la question de savoir si à partir de l'éventail disponible d'activités productives, le GV arrive à mettre en oeuvre la combinaison optimale qui lui permette de maximiser la ristourne sociale à partir de laquelle il peut effectivement contribuer au développement économique et social. Selon cet auteur, pour maximiser la ristourne sociale, le GV doit auparavant accomplir les performances organisationnelles et les performances économiques à travers les critères suivants : organisation et structuration, les activités et le partenariat.

Ces organisations d'appui-conseil au monde rural, dans leur guide d'auto évaluation des Coopératives agricoles de base (2008), partent du constat selon lequel les organisations paysannes se posent régulièrement la question de savoir si elles sont sur le bon chemin, est-ce que les orientations stratégiques prises, les activités entreprises et notamment les services fournis aux membres contribuent-ils à une amélioration effective de leur situation pour construire des outils d'évaluation de la performance de ces coopératives agricoles de base/organisations paysannes (OP) pour les accompagner dans cette remise en cause continue. En effet, ces auteurs soulignent que la réforme agricole qui met au centrelesGV/OP pour réduire la pauvreté rurale doit s'accompagner des outils d'évaluation de la performance. Car ces outils permettront aux animateurs, aux adhérents et surtout aux responsables de suivi-évaluation d'apprécier facilement l'effet du renforcement des capacités de gestion, des diverses activités menées et le chemin qui reste à parcourir. Pour ces mêmes auteurs, les OP comme toute organisation peuvent être appréhendées selon trois domaines de compétences :

Ø L'organisation interne: C'est tout ce qui concerne le fonctionnement interne.

Ø Les services ou les biens fournis par l'organisation: ce sont les services que la coopérative ou l'OP offre aux adhérents et qui motivent les hommes et les femmes à adhérer.

Ø Les relations externes : ce sont les relations que l'organisation entretient avec d'autres organisations, d'autres acteurs dans le secteur agricole.

Ces auteurs ont évalué la performance des organisations paysannes à travers ces trois domaines de compétence. Pour ces mêmes auteurs, chaque domaine de compétence exige de chaque organisation paysanne d'avoir des capacités de gestions essentielles. Pour ces mêmes auteurs, le renforcement des diverses capacités améliore la performance des GV/OP. Ils ont utilisé le score moyen pour évaluer la performance de ces OP. Le score permet de déterminer les domaines de capacités renforcées ou celles à renforcer pour l'émergence de ces OP. En effet, pour faire l'évaluation, des questions sont formulées pour interroger sur les capacités de gestion essentielles. Les participants à l'évaluation discutent sur la question et donnent une réponse. Les réponses sont traduites ensuite en un niveau d'appréciation (SCORE) des capacités à l'aide d'une grille d'évaluation. Chaque capacité de gestion aura alors un score.

Une analyse de ces deux approches ne révèle tellement pas de différence. En effet, la première approche nous fait reconnaitre simplement que les GV ou OP doivent accomplir des performances organisationnelles et économiques pour augmenter les revenus des ménages ruraux adhérents. Donc une vision sur la performance des GV/OP permet d'avoir une idée sur le revenu des ménages ruraux et, par surcroit, de prévoir l'amélioration de leur condition de vie. La seconde approche mentionne que le renforcement des divers domaines de compétence des GV/OP permet l'amélioration de leur performance.

La deuxième thématique, est soutenue par les travaux du Centre d'Etudes Economiques de Formation, d'Aménagement et de Construction (CEFAC) en 2008.

Le Centre d'Etudes Economiques de Formation, d'Aménagement et de Construction (CEFAC) dans le rapport final intitulé : « évaluation des institutions de base dans les anciens villages du PAGER et du PROMIC au Bénin » présente les fondamentaux dans l'évaluation des GV/OP. Trois variables (organisation et structuration, technique et économique, syndical) divisées chacune en des sous-variables sont utilisées pour évaluer la performance de ces institutions de base. Cela a permis de les classer selon les critères (durable, en évolution et déficients). L`IBGG (Indice de bonne gouvernance globale) est utilisé à cet effet.

Le score est également utilisé pour déterminer les types et les domaines de capacités à renforcer.

La troisième thématique est développée dans le rapport (organisations paysannes et développement rural au Sénégal) soumis par Alain de Janvry et Elisabeth Sadoulet à la BM en janvier 2004.

Alain de janvry et ElisabetSadoulet dans leur rapport ont défini une grille d'analyse du fonctionnement et de la performance des organisations. La grille d'analyse définie n'est pas tellement différente de celle des autres citée ci-dessus. Ils soulignent aussi que la diversité des activités de ces GV/OP rend très difficile l'établissement des critères communs de performance.Ils reconnaissent, un peu plus loin dans leur rapport,les différentes difficultés rencontréespour mesurer les effets d'un projet portant sur les OP/GV. Pour cela, ils proposent dans la mesure où un des objectifs de leur projet est le renforcement du fonctionnement et l'amélioration de la performance des groupements, que les mêmes indicateurs de fonctionnement (indicateurs de référence) devraient servir à mesurer, lors d'un passage ultérieur, l'effet d'un projet.

2-2-2 Clarification des concepts

L'une des caractéristiques importantes de toute communication, est le consensus sur le sens des mots et expressions utilisés. De ce fait, le présent travail lié à notre thème fait intervenir un certain nombre de concepts qu'il convient de clarifier.

Organisation Paysanne : est un ensemble de personnes physiques et ou morales qui ont décidé volontairement de se mettre ensemble pour résoudre des problèmes qui leurs sont communs et qu'isolément elles ne pourraient pas résoudre de manière rapide, économique, durable, efficace, rentable etc.

Appui : C'est tout ce que l'animateur et ou un organisme de développement peut apporter au pour lui permettre de progresser. Ces appuis peuvent être de divers ordres : information, formation, alphabétisation, conseils, organisation/structuration, production, commercialisation, appui matériel, mise en relation etc. Mais attention ! Le contrat d'appui doit être pris par l'animateur et par le groupe bénéficiaire comme un projet (avec un début et une fin) qui doit atteindre ses objectifs, lesquels se confondent avec les objectifs définis par le groupement lui-même.

Développement : processus ininterrompu de changement positif et durable pour un mieux-être continu dans les domaines social, économique et culturel d'un individu, d'un groupement ou d'une communauté dans une démarche d'autopromotion.

Evaluer : C'est examiner tous les éléments et les comparer entre eux : objectifs, stratégies, moyens, résultats. C'est identifier le prévu, faire le constat du réalisé, déterminer les écarts et juger, faire de nouvelles redéfinitions.

Evaluer, c'est mesurer les écarts entre le prévu et le réalisé, chercher des justificatifs à ces écarts, redéfinir de nouveaux objectifs, de nouveaux moyens et de nouvelles méthodes. Evaluer, c'est donc mesurer le niveau d'atteinte des objectifs, de la mise en place des moyens et de la mise en oeuvre des méthodes.

Le statut : est un document qui indique le but et les objectifs de l'association et précise tout sur la vie du groupement avec les rôles et les responsabilités de chacun. Ce document est exigé par les services administratifs pour la reconnaissance officielle du groupe en tant que personne morale. Cela est très important car sans personnalité, on ne peut pas intenter un procès, ouvrir un compte bancaire, etc. C'est l'équivalent de la carte d'identité.

Le règlement intérieur : est l'ensemble des lois que le groupe lui-même se donne pour mieux fonctionner. Pour fixer ses lois, tous les membres doivent s'entendre. Il doit être périodiquement actualisé pour assurer un bon fonctionnement du groupe.

Un groupement peut établir son règlement intérieur avant d'établir un statut. Mais l'un et l'autre sont importants pour le groupe.

Agrément :C'est le document officiel par lequel l'Administration reconnaît la naissance du groupement et l'autorise à exercer sa mission au regard des statuts déposés. Cela est très important car sans personnalité, on ne peut pas intenter un procès, ouvrir un compte bancaire, bénéficier d'un financement extérieur... C'est l'équivalent de la carte d'identité et le passeport du groupement.

Capacités : potentiel de bon fonctionnement d'une structure, son aptitude à employer ses compétences et ses ressources pour atteindre ses objectifs et répondre aux attentes de ses parties prenantes (moyens humains, matériels et financiers ; compétences : savoir-faire, savoir- être et savoir).

Développement organisationnel : prise de mesures en vue d'améliorer la capacité de l'organisation à réaliser ses objectifs, mission et vision.

La gouvernance : d'une institution selon le FIDA est l'ensemble des mécanismes par lesquels les acteurs définissent et poursuivent la mission de l'institution et assurent la pérennité en s'adaptant à l'environnement, en prenant et surmontant les crises.

Le groupement : se définit comme une organisation ou association libre et volontaire de personnes qui se mettent ensemble pour exercer une activité génératrice ou susceptible de générer des revenus et de rendre des services aux membres dans l'égalité de leurs droits et obligations.

Milieu rural : il se caractérise par son étendue et peut être défini comme le cadre physique où vit le paysan, comme tout espace rural qui est le support essentiel des activités sociales et économiques du secteur primaire, principalement l'agriculture, l'élevage et l'artisanat.

La pauvreté : est l'insuffisance de ressources matérielles, comme la nourriture, l'accès à l'eau potable, les vêtements, le logement, et des conditions de vie en général, mais également de ressources intangibles comme l'accès à l'éducation, l'exercice d'une activité valorisante, le respect reçu des autres citoyens. Des analyses économiques et des débats portent sur la mesure de la pauvreté, ses causes, et les moyens à mettre en oeuvre pour réduire cette pauvreté.

Le Projet :est un ensemble d'opérations non répétitives articulé pour la réalisation d'un bien ou d'un service spécifique et mesurable sur une période donnée avec les ressources données.

CHADENET et KING (2003) soulignent que le projet est un ensemble optimal d'actions à caractère d'investissement fondé sur la planification sectorielle, globale et cohérente grâce auquel une combinaison optimale de toutes les ressources (financières, humaines et matérielles notamment) engendre un développement économique et social d'une valeur déterminée...

Le Programme : est une composante d'un plan de développement, un ensemble cohérent de projets dont la mise en oeuvre permet d'atteindre une finalité donnée. C'est également un ensemble d'opérations de développement identifiées et dont la réalisation permet d'atteindre des objectifs. C'est aussi un ensemble d'actions coordonnées dans le temps et dans l'espace destinées à réaliser un objectif donné. Il est placé le plus souvent sous la responsabilité d'un comité de pilotage.

Renforcement des capacités : processus visant l'amélioration des performances de l'organisation en augmentant ses potentialités en termes de ressources et gestion.

2-3 Cadre méthodologique de l'étude

Dans le cas de nos recherches, la méthodologie a consisté en l'élaboration d'un questionnaire, au choix d'un échantillon jugé représentatif, ainsi que des outils et techniques de collecte et d'analyse des données.

Conformément aux objectifs et hypothèses, notre méthodologie s'articule autour de trois points :

2-3-1Méthodologie

Une recherche facile, sans méthodologie avouable et où la référence au terrain sinon à la réalité apparaît accessoire voire facultative. Seule importe la cohérence du discours, qu'il soit conformiste ou polémique (Chambers, 1990).

2-3-1-1 La recherche documentaire

L'effort consenti nous a permis de nous documenter sur notre thème. C'est à cet effet que nous nous sommes rendus à la bibliothèque de la FSA, à la bibliothèque du CeRPA de l'atlantique littoral, à l'INRAB, à la CSE du MAEP et au GRAADER ; ainsi que l'utilisation des rapports d'évaluation, sans oublier les documents de rapport d'évaluation et d'étude de référence du projet PADER.

Au cours de ceparcours, nous avions identifié et consulté plusieurs documents : les ouvrages généraux, les ouvrages spécifiques et les rapports d'activités. Nous avions fait recours aussi à certains sites internet ayant trait à notre sujet de recherche, nous n'avons pas occulté les recueils de méthodologie qui ont été d'une grande nécessité.

Bien que cette recherche documentaire paraisse insuffisante, elle nous a néanmoins permis de mieux énoncer le problème, de repréciser la formulation des hypothèses de travail et de cerner certains aspects du sujet d'étude. Pour avoir une connaissance approfondie du problème dans le milieu qui sert de cadre à notre travail, le recours à d'autres techniques de collectes de données s'est révélé nécessaire.

2-3-1-2Choix de la zone d'étude (population cible)

La population d'enquête se définit comme l'ensemble des sujets sur lesquels porte une étude, en fonction des informations à recueillir.

Dans le cadre de cette étude, les groupements villageois de la commune de TORRI BOSSITO situées dans le département de l'atlantique est celui qui a servi de cadre pour nos recherches.

Deux raisons fondamentales ont focalisée notre attention sur le choix de cette zone ; d'une part du fait que le revenu moyen des ménages en 2006 s'élevait à moins de 1000 F par jour et par ménage, et en second lieu, du fait quecette commune regroupe en son sein des GV dont l'état de fonctionnalité était critique lors de l'étude de référence.

2-3-1-3 Choix de l'échantillonnage

L'échantillon est l'ensemble des sujets auprès de qui les informations sont collectées pour mener une recherche. Il doit être sélectionné de manière à ce qu'il soit représentatif de la population d'étude.

Dans le cadre de cette étude, la sélection des villages a été faite de manière raisonnée. Elle a été faite à partir d'une base de données du projet PADER portant sur la commune de TORI-BOSSITO. Cette liste nous a été fournie par la CSE.

En effet, la commune de TORI-BOSSITO compte six villages dont deux ont été retenus dans l'étude de référence du PADER. Il s'agit d'avamè et de hla. Chacun des deux villages comprend deux villages appuyés par le projet PADER. Les groupements du village d'avamè sont gbénonpko1 et danwilibéssé qui se spécialisent dans la transformation d'ananas en jus. Les groupements du village de hla sont mivodjo et égnon qui se sont spécialisés respectivement en production-transformation de manioc en gari et la transformation de manioc en gari et en tapioca. Le tableau n° 6 clarifie ce passage.

Tableau n°6 : Répartition des groupements par village dans la zone d'étude

Au total 24 personnes ont été interviewées sur un effectif de 41 personnesdes GV, soit un taux de 60%.

2-3-2 Définition des variables collectées et méthodes de collecte des données

2-3-2-1 Nature et outils de collecte des données

Les données utilisées dans le cadre de cette recherche proviennent de deux sources : des informations recueillis sur le terrain (données primaires) et des données issues du rapport de l'étude de référence effectuée lors du démarrage des activités d'appui conseil du PADER.

SelonAbdou Salam Fall et André Lericollais,les variables qualitatifs permettent de découvrir les phénomènes structurants d'une recherche. Les protocoles lourds transforment la pratique de la recherche en tâches qui accaparent totalement le chercheur, réduisent sa liberté, absorbent son imagination, inhibent l'inspiration. Les chiffres ont trop de pouvoirs. Ce ne sont que des indications à utiliser avec réserve puisqu'ils simplifient et parfois dénaturent les faits dont ils sont censés rendre compte. La complexité ne peut être restituée que par le qualitatif.

Chaque critère est subdivisé en des sous-critères (voir questionnaire en annexe n°1)

2-3-3 Outils de collecte de données

Pour recueillir les données, plusieurs outils et méthodes de collecte ont été utilisés. Au nombre de ces outils nous pouvons citer :

- le Rapid Rural Appraisalthématique (diagnostic rapide pour le développement en milieu rural ; RRA)

SelonAbdou Salam Fall et André Lericollais,le RRA est une méthode qui permet d'opérer une recherche rapide en milieu rural. La méthodologie préconise et exige une finalisation immédiate et efficace. Elle rejette les conclusions écrites en vue de l'action par des évaluateurs expéditifs comme étant purement spéculatives et personnelles. Elle déplore la pratique des chercheurs qui après avoir recueilli longuement une information considérable mais sans objectifs de développement clairement partagés avec les enquêtés, disparaissent pendant des mois voire des années pour produire un travail académique qui restera totalement ignoré des intéressés. Le produit de RRA se fait en équipe et en interaction avec les acteurs paysans, s'élabore de manière itérative et se trouve de ce fait validé par les parties prenantes.

Pour ce fait, Les gestionnaires et les membres des groupements ont été questionné lors de leur assemblée générale autour d'un débat libre et centré sur l'objet de recherche. Ainsi lors du dit débat, nous avons procédé à l'élaboration des résultats de manière itérative et à la validation des données en commun accord et sur place avec les interviewés.

Elle consiste à faire recours à une diversité de sources d'information et à leur croisement afin que s'expriment les complexités à côté des singularités(Abdou Salam Fall et André Lericollais). Dans le cas de cette étude, nous avions interviewé les personnes ressources telles que :

Après cette étape, nous nous sommes aussi entretenus avec les animateurs de l'ONG GRAADER qui sont chargés de l'encadrement des groupements sur le terrain.

Nous avons procédé ensuite à une mise en parallèle des informations reçues et ceci pour apprécier les points de convergence et de divergence afin de dégager les grandes tendances.

Un guide d'entretiende type ouvert combiné à une grille d'appréciations (cf. annexe n°1) a été utilisé comme outils de collectes de données primaires. Il a été conçu avec trois variables de mesure de performance d'un groupement. Chaque variable est subdivisée en des sous-critères (au total 49) avec une grille de notation qui varie de 1 à 5 points pour chaque sous-critère donné.

Les réponses sont traduites en un niveau d'appréciation (score). Ainsi chaque participant répond aux questions ou donne des scores pour les capacités selon sa propre perception et ses expériences de travail avec le groupement.

Cette méthode consiste à poser une question à un interviewé et à lui attribuer un score relatif à la réponse donnée. Le score dans notre cas varie de 1 à 5. Prenons le cas du sous questionnaire 1.14 pour clarifier cette situation :

Lorsque l'interviewé répond qu'il y a un cahier de PV, mais il n'est pas à jour ; le score à lui attribuer dans ce cas est 2.

S'il répondait : Il y a un cahier de PV qui est à jour et qui est tenu par le secrétaire alors dans ce cas son score est de 4. Et ainsi de suite pour le reste des sous questions.

C'est un entretien approfondi avec des informateurs-clés ou personnes-ressources de la communauté étudiée (Philippe Lavigne Delville, Gret)^2(*). Celui-ci a été réalisé à l'aide d'un guide d'entretien semi-structuré qui nous a permis d'organiser un débat libre et centré sur l'objet de recherche. Cette interview s'est déroulée sous deux formes à savoir :

Pour avoir un échantillon représentatif dans la constitution du focus groupe, nous avons opté pour l'approche par stratification. Cette méthode consiste à diviser en des strates la population cible.

Notons que tous ces entretiens individuels et de groupe se sont déroulés avec l'appui des animateurs auxquels les populations étaient déjà habituées.

Cette partie est d'une importance capitale dans la mesure où elle nous permet de prendre part au débat et de pouvoir défendre nos arguments, suivant l'expérience vécue sur le terrain durant cette phase de recueil de données primaires (recueillies après entretiens avec les gestionnaires et les membres des groupements).

2-3-4 Outils d'analyse et Critères de validation des hypothèses

Cette étape consiste à mettre sous forme exploitable les données recueillies auprès des échantillons. Pour ce fait nous avons utilisé des outils d'analyse et des critères de validation relative à chaque hypothèse.

L'IBGG intègre à la fois la gouvernance institutionnelle, technique, économique et syndicale. Il permet de classer les institutions de base selon trois modalités : durable, en évolution et déficient.Il s'obtient par un système de pondération attribué à chaque sous-critère d'un critère considéré. Sa formule est la suivante :

Avec TG la somme des totaux des scores du critère i. Elle se définit de la manière suivante :

etT_ile total des scores des sous critères j du critère i. Sa formule est la suivante :

Max (n) = la somme des scores maximas de chaque critère (i). Sa formule est la suivante :

Quant à Min (n), il est égal à la somme des scores minimums de chaque critère (i). Sa formule est la suivante :

J	Définition des sous-critères du critère institutionnel et gouvernance (i = 1)	Score
J		Min S_1.j	Max S_1.j
1	Mission	1	5
2	L'OP dispose des statuts	1	5
3	L'OP dispose d'un règlement intérieur	1	4
4	Limitation de mandate dans les textes	1	3
5	Mode démocratique d'élection des membres du bureau	1	3
6	Le bureau de l'OP comprend des membres alphabétisés	1	4
7	Le bureau comprend aussi des femmes actives	1	3
8	Il existe un système efficace de communication	1	3
9	L'AG est opérationnelle	1	3
10	Le bureau exécutif de l'OP est opérationnel	1	4
11	Le commissariat aux comptes est opérationnel	1	5
12	Connaissance des attributions par les membres du bureau	1	5
13	Le GT est officiellement enregistré au CeRPA	1	3
14	Un cahier de PV est tenu à jour par la secrétaire	1	4
15	Les documents de l'OP sont bien classés	1	5
16	Un budget prévisionnel est voté en AG au début de l'année	1	3
17	L'OP a un ou des comptes bancaires	1	3
18	Une caisse de menues dépenses existe	1	3
19	Les rapports financiers des activités réalisées l'année passée sont rédigés	1	3
20	Les procédures financières sont écrites et appliquées	1	3
21	Les signataires du ou de ces comptes sont clairement désignés	1	3
22	Toutes les opérations financières de caisse et de banque sont enregistrées dans les journaux de la caisse et de banque	1	5
23	Tous les biens acquis sont enregistrés par le bureau de l'OP	1	3
24	L'OP dispose d'une clé de répartitions des revenus	1	3
25	Le bureau et les instances de décision comprennent aussi des jeunes actifs (<35 ans)	1	3
26	Il existe des indicateurs de performance connus de tous	1	3
27	Il existe un tableau de bord de suivi des indicateurs de performance maitrisés par les membres	1	3
Total		27	97

J	Définition des sous-critèresdu critère technique et économique (i= 2)	Score
J		Min S_2.j	Max S_2.j
1	L'OP dispose d'un plan de travail	1	3
2	L'OP produit les rapports d'activités à la fin de chaque année	1	3
3	L'OP a une organisation de travail et d'utilisation des biens et matériaux communs	1	4
4	Les activités de l'OP sont rentables	1	4
5	L'OP a exécuté ses activités prévues à 60% au moins	1	3
6	L'OP participe à la campagne de reboisement	1	5
7	Les activités de l'OP prennent en compte les facteurs de l'environnement	1	5
8	L'OP maîtrise leur statistique de commercialisation et leur chiffre d'affaire	1	5
9	L'OP maitrise les techniques de transformation	1	3
10	Dispositif d'accès des membres au financement	1	5
11	Dispositif interne de diagnostic des besoins de renforcement des capacités des membres	1	5
12	Dispositif interne de renforcement des capacités des membres	1	5
Total		12	51

J	Définition des sous-critères du critère syndical (i = 3)	Score
J		Min S_3.j	Min S_3.j
1	L'OP collabore avec les autres structures impliquées dans les filières	1	3
2	L'OP collabore avec les autres structures villageoises et communales (ASF, ADV, CV), départementales, nationales et internationales	1	5
3	L'OP dispose d'un accord de fourniture d'intrants agricoles avec les fournisseurs ou de fourniture de matières premières avec des producteurs	1	3
4	L'OP a des contrats avec des opérateurs économiques actifs dans le domaine de la commercialisation des spéculations	1	3
5	L'OP dispose d'un protocole d'accord avec le PADER	1	4
6	L'OP contribue à la réalisation d'oeuvres sociocommunautaires	1	3
7	L'OP respect ses engagements de paiement des formateurs endogène	1	3
8	L'OP respect ses engagements de paiement des cotisations pour contribuer à la dynamisation de l'ADV	1	3
9	Défense des membres de l'institution	1	3
10	Fonctionnement sur fonds propres	1	5
Total		10	35

Selon Philippe LE BOLLOCH et Yvon LE FIBLEC, les Indices simplespermettent de comparer les grandeurs dans le temps (on parle d'indice d'évolution) ou dans l'espace (on parle d'indice de dispersion).

Dans notre cas précis, nous avons choisi l'indice d'évolution pour comparer les IBGG de 2007 et 2011. Il se calcule de la manière suivante :

Si l'indice d'évolution de l'IBGG est supérieur à 100 alors l'hypothèse est validée;

Il permet de déterminer les domaines de capacités améliorées et cellesà renforcer pour l'émergence des GV concernés. Il est égal à la moyenne des scores attribués à chaque sous-critèrej d'un critère i considéré. Sa formule est la suivante :

La validation ici a été faite grâce à la méthode de comparaisonentre lesscores moyens (2007- 2011) des différents groupements. La formule est la suivante :

1- Si l'écart moyen est inférieur à 0,5 alors l'évolution n'est pas confortable ;

2- Si l'écart moyen est compris entre 0,5 et 1 alors l'évolution est confortable mais mineure.

3- Si l'écart moyen est strictement supérieur à 1 alors l'évolution est alors confortable et donc significative.

2-3-5 Difficultés rencontrées durant la recherche

En s'inscrivant dans la mouvance d'idées selon laquelle chaque chercheur est confronté à des difficultés en général mais relativement à chaque contexte spécifique et type de recherche les difficultés sont différentes les unes des autres. Dans le cadre spécifique de cette étude les difficultés furent plusieurs.Au nombre de ceux-ci on peut citer :

DESCRIPTION ET CARACTERISTIQUES DES GROUPEMENTS VILLAGEOIS

CHAPITRE III : DESCRIPTION ET CARACTERISTIQUES DES GROUPEMENTS VILLAGEOIS

Nous avons choisi de focaliser l'analyse des groupements enquêtés en mettant en exergue trois points : les caractéristiques organisationnelles, les caractéristiques économiques financières et comptableset enfin sur les avantages qu'en tirent les adhérents.

3-1 Caractéristiques organisationnelles des GV

3-1-1 Généralité sur les groupements villageois

Les textes officiels portant statut général des groupements du Burkina Faso définissent le groupement villageois comme une organisation volontaire à caractère économique et social jouissant de la personnalité morale et dont les membres ont des intérêts communs. Leur objet s'étant à toute activité économique sociale et culturelle visant au bien être de leur membre et de la communauté (soulama, 1995).

Ils peuvent donc être considérés comme des clubs. Selon Sandler et Tschirhart, Un club résulte d'une association volontaire de personnes, pour tirer des avantagesmatériels de la mise en commun et du partage des coûts de production, des caractéristiques des membres ou d'un bien susceptible de faire l'objet d'exclusion. La constitution d'un club est justifiée par la réunion des intérêts individuels, et la pratique communautaire de l'action collective permet de transformer ces intérêts personnels en intérêt commun.

Les groupements villageois apparaissent comme une forme d'organisation plus simple et plus adaptée à la participation des membres à la détermination des objectifs et la gestion courante des activités. Ils constituent pour les adhérents un lieu de développement, de l'éducation, d'accès aux crédits et à la formation.

Ils fonctionnent sur le fond des adhérents et ceci à travers des droits d'adhésion, des cotisations,des subventions, et parfois des emprunts, sur des prêts ou des subventions.

Notons que le capital social de ces groupements au début des activités est faible parfois inexistant. Les moyens mis en oeuvre au sein de la structure villageoise sont dominés par la force de travail.

3-1-2 Idée de création des groupements villageois

Selon SOULAMA (1995), la création des groupements relève de deux types d'initiatives : des initiatives privées et des initiatives institutionnelles. Elle peut être spontanée ou suscitée (donc précipitée). De ce fait, elle ne suit pas toutes les étapes pratiques du processus entrepreneurial. Cette distinction est essentielle car elle influence le fonctionnement, la stratégie et les ressources de l'association.

Quant aux groupements de TORI-BOSSITO, ils ont été mis sur pied par des initiatives privéesspontanées et ceci dans le but d'avoir facilement accès au crédit et aux subventions de l'Etat ou des différents partenaires au développement.Ils sont constitués essentiellement des ressortissants d'une même localité géographique qui mettent en commun leurs efforts en vue de promouvoir le développement économique et social de leur localité.

La création des groupements constitue en quelque sorte un indicateur de changement économique et social. Ainsi les objectifs des groupements villageois s'orientent vers la valorisation des productions agricoles.

3-1-3 Choix du type d'activités

Le choix des activités à mener se focalise le plus souvent sur les potentialités dont dispose leur environnement.

Ainsi en se référant aux groupements de TORI-BOSSITO, la détermination des activités à mener s'est axée sur la principale activité économique qui est l'agriculture.

3-1-4 Les différents types de groupement villageois

Dans le milieu rural différent types de groupements opèrent pour l'émergence de la communauté. Au nombre de ceux-ci, nous pouvons citer : les groupements villageois mixtes (GVM) ; les groupements villageois des jeunes agriculteurs (GVJA) ; les groupements villageois autour des barrages (GVB) ; les groupements villageois des jardiniers maraichers (GVJM) ; les groupements villageois de transformation (GVT) ;les groupements villageois d'éleveurs ; les groupements villageois de producteurs etc.

Dans la commune de TORI-BOSSITO les types de groupements qui opèrent sont les groupements de transformation qui ont pour activité la transformation des produits agricoles (manioc, ananas) en produits agro- alimentaires (gari, tapioca, le jus d'ananas), les groupements de jardinier maraicher (qui produisent les cultures vivriers tel que la salade, le niébé, le haricot vert, l'ananas, le palmier à huile, le carotte, le chou etc.) et les groupements de commercialisation.

3-1-5 Type de biens

Les biens utilisés sont des biens de club. Rappelons que selonLa théorie des clubs (Buchanan, 1965) le bien de club est un bien collectif impur. Il est exclusif et profite seulement aux membres du club. Il remplit la caractéristique de non rivalité, puisque tous les membres du club en profitent.

3-1-6 Niveau d'instruction des membres des groupements

Les groupements villageois sont généralement des unités de petite taille regroupant : des hommes, des femmes, des jeunes desprofessions agricoles et artisanales hétéroclites, la plupart d'entre euxétant des analphabètes, des lettrés déscolarisés et quelques lettrés deniveau élémentaire.

1.3. 3-2 Caractéristiques économiques financières et comptables

3-2-1 Caractéristiques économiques

La raison de vie de toutes organisations est axée sur la rentabilité des activités qu'elles mènent. Ainsi pour accomplir cette mission, deux grandes catégories d'activités sont en général pratiquées par les GV : les activités marchandes et les activités non marchandes. Les groupements de TORI-BOSSITO mènent des activités de type marchand. Pour ce faire, ils font une combinaison optimale et rentable d'activités économiques dégageant un surplus leur permettant d'assurer à leur manière le fonctionnement du groupement et l'amélioration du bien-être des membres.

Les produits d'activité de ces groupements se réduisent aux seules ventes de produits ou/et aux prestations de services ; l'activité est très souvent saisonnière, soit au stade de production, soit au stade de commercialisation ou au niveau des deux stades.

3-2-2 Caractéristiques financières et comptables

Selon le DFRN / GTZ / GFA - TERRA SYSTEMS, les groupements villageois sont caractérisés par un marché de vente (clientèle) des produits très limités. Les achats et les ventes sefont généralement au comptant au prix du marché. Ainsi, l'activitéfinancière et comptable se ramène en général au seul binôme« Dépenses-Recettes ». De ce fait, les flux financiers sont de loin lesplus nombreux par rapport aux flux réels.

Les immobilisations acquises ou à acquérir par les GV sont de petites tailles et ou de valeur insignifiante ou faible. Les dépenses secomposent presque exclusivement des charges de fonctionnement. Elles sont très limitées quant à leur volume, et comprennentprincipalement la consommation des fournitures, les frais de transports les coûts des services rendus au GV par des tiers (partenaires ; prestataires de service etc.).

Les GV n'ont généralement pas de stocksimportants. Leurs disponibilités sont souvent détenues dans deuxpostes, à savoir un compte Caisse et un compte ouvert dans unebanque locale ou dans une institution de microfinance ; il s'en suit unemultitude d'opérations de virements internes de fonds.Les ressources durables de ces entreprises se composent du capitalsocial (lorsque celui-ci existe).

3-3 Avantages

3-3-1 Sur le plan économique

Le groupement constitue un intermédiaire d'accès des membres aux crédits agricoles (équipements et intrants). Il permet de fournir des services aux membres ou aux non-membres, d'offrir un emploi occasionnel ou permanent aux membres, bref amélioré les conditions de vie des membresà travers l'amélioration du revenu etc.

3-3-2 Sur le plan social

Les groupements permettent à leurs membres de se réunir pour discuter de problèmes communs, de se former, de réaliser des activités collectives, de se constituer des cautions solidaires (capacité d'entraide).

3-3-3 Partenariat

Ces GV collaborent avec les ONG, les partenaires techniques et économiques opérant dans le domaine rural ainsi que le CeRPA. Ces différentes institutions précitées leurs donnent des formations pour l'amélioration de leurs activités, sur la façon dont il faut se comporter dans la vie associative et aussi sur les modes de gestion.

ANALYSE ET DISCUSSION

CHAPITRE IV : ANALYSE ET DISCUSSION

4-1 Evaluation de l'évolution de la Typologie des groupements entre 2007-2011

Les informations collectées permettent de regrouper les groupements villageois en trois classes que sont : Groupement durable, Groupement en évolution et groupement déficient.

Tableau n°10 : Calcul de l'indice de bonne gouvernance globale de chaque groupement

A la lumière des résultats, on constate d'une part que deux des groupements sont passés de l'étape de déficience à celle de durable ; d'autre part un autre, de l'étape d'évolution à celle de durable et enfin le dernier, de l'étape de déficience en évolution (voir tableau n°11).

De plus en se référant à l'indice de l'évolution de l'IBGG, on constate que les résultats obtenus pour ce dernier sont tous supérieurs à la valeur de 100. Mais, force est de constater que certaines évolutions ne sont pas significatives. C'est le cas des groupements Danwilibéssé et Egnon qui sont passés respectivement de la catégorie d'évolution et de déficient à celle de durable et d'évolution. Leur indice d'évolution est inférieur à 200 comme celui de gbénonpko1 et de mivojo (voir tableau n°11).

De cette analyse sur l'évolution de la typologie des groupements villageois, il ressort que le pourcentage des groupements villageois ayant cumulé un indice de bonne gouvernance globale inférieur à 30% est de 0% ; comprise entre 30% et 50% est de 25% et au-delà de 50% est de 75%.Par ailleurs, l'indice d'évolution de l'IBGG montre que 50% ont véritablement connu un changement appréciable.

Ainsi, l'hypothèse stipulant qu'en matière de gouvernance globale, le rang occupé par les GV s'est amélioré est validé.

4-2Analyse des effets induits par les actions du projet PADER sur les variables de gouvernance globale des groupements

4-2-1 Analyse des effets induits par les actions du PADER sur le critère institutionnel et gouvernance des groupements

Le critère institutionnel et gouvernance est un indicateur qui permet d'apprécier le fonctionnement interne du groupement. Il regroupe tous les aspects de la vie interne de la coopérative (la maîtrise de la mission, le respect du Statut, le respect du règlement intérieur et des rôles par chaque dirigeant ; la tenue des réunions et des documents ; la mobilisation des ressources ; le niveau d'alphabétisation ; les capacités démocratiques). C'est à travers les règles de gouvernance que les adhérents demandent des comptes aux dirigeants élus.

Tous les adhérents sont concernés, même s'ils ont élu des dirigeants pour s'occuper de la gestion du groupement.

Ce paragraphe permet de voir comment cela est mis en application par les différents groupements évalués après les activités de renforcement de capacité organisées par le PADER à leur endroit.

Le tableau n°1 de l'annexe n°3 montre que l'écart moyen du groupement gbénonpko1, est supérieur à 1,5. Cette évolution est confortable et significative.

Par contre pour les groupements danwilibéssé et mivojo, leurs écarts moyens sont inférieurs à 0,5 donc l'évolution est non significative.

Enfin pour le groupement égnon l'écart est compris entre 0,5 et 1. Cette évolution est confortable mais non significative. Ce changement est mineur car cela peut être dû à un hasard. Il est donc difficile de tirer une conclusion.

Au total, 25% des groupements ont vu leur état amélioré. Il ressort que la sous hypothèse 1 stipulant que le critère institutionnel et gouvernance s'est amélioré est rejetée.

Figure n°1 : évolution des écarts relatif s au critère institutionnel et gouvernance

4-2-2 Analyse des effets induits par les actions du PADER sur le critère technique et économique des groupements

Le deuxième domaine qui permet de déterminer la performance d'un groupement est axé sur le critère technique et économique. Il regroupeen son sein l'ensemble des services fournis par le groupement à ses membres.

Les servicesconcernés dépendent des fonctions que le groupement villageois s'estattribué. En tant qu'entreprise collective, le groupementorganise l'approvisionnement en intrants (manioc, l'ananas, engrais, etc.) l'acquisition des équipements et la réalisation des infrastructures, la transformation et la commercialisation des produits. Il organise aussi des formations à l'endroit de ses membres notamment en techniques de transformation des produits,en techniques de transformation, à l'utilisation des produits chimiques etc.

Toutefois ces groupements à travers les activités qu'ils mènent devront permettre d'améliorer les revenus des adhérents.

Ce paragraphe permet de voir comment cela est pratiqué au sein des différents groupements évalués.

En se référant au tableau n°2 de l'annexe n°3 on constate que les écarts moyens des groupements gbénonpko1et de danwilibéssé sont supérieurs à 1. Cette évolution est confortable et significative.

Par contre pour le groupement mivojo, son écart moyen est compris entre 0,5 et 1. Cette évolution est confortable mais non significative. Ce changement est mineur car cela peut être dû à un hasard. Il est donc difficile de tirer une conclusion.

Enfin pour le groupement égnon son écart moyen est inférieur à 0,5 donc l'évolution est non significative.

Au total, 50% des groupements ont vu leur critère technique et économique amélioré.

Il ressort des résultats précédents que la sous-hypothèse 2 stipulant que le critèretechnique et économique est amélioré est validée.

4-2-3 Analyse des effets induits par les actions du PADER sur le critère syndical des groupements

Le troisième domaineporte sur le critère syndical. Il concerne l'appartenance de la coopérative agricole à une structure paysanne ; ce qui lui permet de défendre ses intérêts et de bénéficier des services collectifs, les relations avec des services publics ou des prestataires privés pour améliorer la gestion, et les relations avec d'autres acteurs de la filière pour mieux maîtriser les marchés des produits(voir questionnaire annexe n°1).

En se référant au tableau n°3 de l'annexe n°3 on constate que l'écart moyen de tous les groupements est supérieur ou égal à 1. Cette évolution est confortable et significative.

Donc 100% des groupements ont vu leur critère syndical amélioré.Il ressort donc que la sous-hypothèse 3 stipulant que le critère syndical s'est amélioré peut être validée.

Le sous aspect ayant contribué à cette validation porte sur le protocole de partenariat liant ces institutions au PADER.

Il ressort de cette analyse que les actions du PADER ont été d'un grand déterminant sur la performance des groupements de la commune de TORI-BOSSI notamment sur les critères de gouvernance globale.

En effet, 50% et 100% des groupements ont vu respectivement leurs critères technique et économique et syndical améliorés. Par rapport au critère institutionnel et gouvernance, seul 25% des groupements ont connu cette amélioration.

Au total, 75% des groupements ont connu une amélioration par rapport aux critères de gouvernance. De par ces résultats, nous confirmons l'hypothèse stipulant que l'écart de score moyen des facteurs de la gouvernance globale est significatif validée.

1.4. 4-3 Recommandations

A cette phase, il s'agit de dégager à partir des principaux traits descriptifs des groupements villageois, les principaux aspects qui nécessitent des redressements ou réhabilitations et d'en faire des recommandations.

4-3-1 Profil actuel des groupements villageois

Selon les résultats de l'enquête c'est à dire les scores obtenus par les variables et les commentaires y afférents, les trais suivants sont significatifs selon le classement des GV

4-3-1-1 Groupements villageois durables

- Les membres de ces institutions ont une connaissance parfaite de leur mission ;

- Ces institutions possèdent les documents fondamentaux (statuts et règlement intérieur approuvés et fonctionnels) ;

- Les règles d'alternance sont prévues (limitation du mandat assuré) mais elles ne sont pas judicieusement appliquées ;

- La composition du bureau des groupements respecte globalement le principe de l'approche genre ;

- Un système de contrôle interne existe dans ces groupements et est sa plénitude d'application ;

- L'obligation de rende compte existe dans ces groupements mais n'est pas correctement respectée ;

- Les outils de gestion existent dans ces institutions et sont relativement bien tenus ;

- Le niveau de partenariat de ces instituions avec les autres acteurs du milieu est très faible et n'a aucune visibilité et lisibilité ;

- Le niveau d'adoption par ces GV des technologies introduites est vraiment satisfaisant ;

- Les enseignements reçus par ces GV à travers les formations sont appliqués dans leur majorité ;

- Ces GV possèdent une stratégie non encore satisfaisante de commercialisions de leurs produits ;

- Les AGR menées par ces institutions procurent des valeurs ajoutées qui sont réparties selon une clé ;

- le degré de partenariat de ces GV avec le reste du monde est très faible et n'a aucune visibilité tangible ;

- Ces groupements possèdent de sporadiques marchés d'écoulement de leurs produits.

Somme toute, ces GV présentent des niveaux institutionnel et gouvernance, technique et économique, syndical, satisfaisants. Ils ont des potentialités convenables et créatrices d'auto développement. Mais certains aspects de leur fonctionnalité nécessitent une consolidation pour que ces GV connaissent un rayonnement au-delà de leur milieu.

4-3-1-2 Groupement villageois en évolution

- Les règles d'alternance et de renouvellement des mandats existent mais ne sont pas appliquées ;

- Le système de communication au sein de ce GV existe mais n'est pas fonctionnel ;

- L'assemblée générale et le bureau exécutif de ce GV ne sont pas opérationnels (une seule réunion et de plus, la plus part des membres n'ont pas assisté)

- Le niveau d'information de ce GV sur les projets/programmes en cours est faible

- Le développement des relations de partenariat de ce GV avec le reste du monde est faible et n'a aucune visibilité tangible

- Les membres de ce GV ne s'entendent pas sur l'utilisation des équipements. Ce qui rend faible le fonctionnement de ce GV .Ce qui peut créer la dissociation des membres et bloquer l'entrée de nouveaux adhérents.

Somme toute, ce GV présente des niveaux d'organisation acceptable. Leur capacité de gestion, d'organisation et de structuration, de mener de partenariat viable et de planification des activités, restent assez fragiles et nécessitent des appuis soutenus pour le reste de la durée du projet PADER. Ce GV doit être consolidé et suivi dans le processus de renforcement de leur capacité pour qu'il puisse atteindre un niveau de performance durable, gage de l'auto développement.

4-3-2 Proposition d'actions de redressement ou de réhabilitation de ces GV

Au vue des profils actuels des GV, décrits dans les sections précédentes, deux niveaux de propositions d'actions de redressement ou de réhabilitation de ces GV ont été identifiées à savoir : un niveau opérationnel et un niveau stratégique.

4-3-2-1 Au niveau opérationnel

A partir des caractéristiques décrites dans les lignes précédentes, les types d'actions de redressement ou de réhabilitation à mettre en oeuvre au niveau de chaque catégorie de GV se présentent comme suit.

Ceux-ci sont au nombre de trois. Pour cette catégorie de groupements, un appui léger en formation sera donné dans le but de compléter leur niveau pour les étapes ultimes d'auto développement et notamment en gestion financière, en autonomie de gestion, en technique de négociation et de mobilisation des ressources , en technique d'élaboration des plans d'investissement et de sous- projets agricoles, aux AGR et à l'entreprenariat, en planification-suivi-évaluation participatif. Particulièrement, l'aspect technique et économique doit être le plus renforcé. Autrement dit, ces GV seront plus soutenus dans la consolidation de leur capacité de gestion, de partenariat avec les IMFs, d'amélioration et surtout de maîtrise des stratégies commerciales.

Ce GV nécessite un appui renforcé focalisé sur quatre typologies de formation à savoir : une formation humaine, une formation commerciale, une formation technique de base, une formation technique en gestion.

La formation humaine de ce groupement s'appuiera sur le constat initial que le moteur de toute initiative auprès de ce groupement est la confiance en soi. Le tout premier rôle de cette typologie de formation va donc consister à leur donner la confiance en soi, à amorcer un déclic psychologique.

La formation commerciale de ce groupement visera à lui donner la motivation, afin qu'il change de vision de commercialisation de son produit.

La formation technique de base de ce groupement aura pour objectif de lui donner les premiers éléments de gestion et de renforcer leur cohésion à long terme.

La formation technique en gestion de ce groupement aura pour but de consolider sa base en technique de gestion. Elle se focaliserait sur des thèmes tels que : les relations humaines, l'organisation de l'activité économique, plan d'investissement, les systèmes de compte.

Par ailleurs, une formation plus accentuée en organisation interne est primordiale. Cette formation doit se focalisée sur la maitrise des statuts, la tenue des réunions, la gestion participative, la maitrise des rôles et la gestion des infrastructures (biens de clubs).

4-3-2-2 Au niveau stratégique

De l'analyse faite dans les lignes précédentes, il est indispensable de rendre durablement Perrin les GV. Dans ce cadre, il faut que les acteurs du PADER amènent les groupements à s'auto évaluer afin de faciliter l'identification par les membres des aspects de leur organisation qu'ils souhaitent renforcer eux-mêmes ou sur lesquels ils préfèrent bénéficier d'un appui-conseil. Pour cela, il faut qu'ils forment les animateurs et si possible quelques membres de chaque groupement à l'utilisation de cet outil d'évaluation. Autrement dit il faut qu'il fasse de cet outilun outil d'auto évaluation.

CONCLUSION

Cette étude consacrée à apprécier le fonctionnement des groupements villageois GV appuyés par le projet PADER dans la commune de TORI-BOSSITO s'inscrit dans un cadre d'évaluation de la performance actuelle de ces groupements villageois suite aux actions du projet PADER dans les divers domaines de compétences de ces derniers. A travers cette étude, nous avons vérifié si l'injection des paquets d'actions par le projet PADER contribue à l'amélioration de la performance de ces groupements. Si oui, les capacités de gestion qui ont contribué à cette amélioration et celles à renforcer pour une pérennisation durable des acquis de ce projet sont alors déterminées.

Ce travail apparaît comme un outil d'aide à la cellule de suivi-évaluation du projet PADER. Car il permet de Suivre les effets des activités de renforcement des capacités quiont été organisées par ce projet pourrendre ces activités plus pertinentes et efficaces. En effet, ce travail permet d'apprécier l'évolution descapacités de gestion pour voir si les groupements s'améliorent ou non. A cet effet, ilfacilite l'identification des points forts et faibles de la gestiondes groupements afin de définir les axes prioritaires derenforcement des capacités.

Pour la réalisation de cette étude, nous avons utilisé le rapid rural appraisal thématique (diagnostic rapide pour le développement en milieu rural) et ses différents outils pour collecter les données sur le terrain. L'analyse des données nous a amené à utiliser les outils tels que : l'indice de bonne gouvernance globale (IBGG), l'indice d'évolution de l'IBGG et le score moyen.

Il ressort de nos analyses, faites sur la base de la démarche sus retenue, que :

Les groupements villageois, suite à leur reclassement, ont connu une amélioration de leur performance. En effet, le pourcentage des GV ayant cumulé un indice de bonne gouvernance globale (IBGG) inférieur à 30% est de 0% ; compris entre 30% et 50% est de 25% et au-delà de 50% est de 75%. Aussi, l'indice d'évolution de l'IBGG montre que 50% des GV ont connu une amélioration significative de leur performance (indice d'évolution de l'IBGG supérieur à 200) et le reste une amélioration confortable de leur performance (indice d'évolution de l'IBGG supérieur à 100).

L'amélioration de la performance de ces GV se justifie surtout par les activités de renforcement de capacités de gestion dans les domaines, technique, économique et syndical. En effet, 50% des GV ont vu leur critère technique et économique amélioré et 100% des GV ont vu leur critère syndical amélioré.

Le critère institutionnel et gouvernance n'a pas autant contribué à l'amélioration de la performance de ces GV. En effet, 25% des GV ont vu leur critère institutionnel et gouvernance amélioré.

Les capacités à renforcer pour l'émergence de ces GV sont basées surtout sur le critère institutionnel et gouvernance. Les deux autres, notamment le critère technique et économique, doivent aussi par endroit être renforcés.

Ce travail nous a permis de souligner que ce résultat est spécifique pour les GV enquêtés dans les deux villages hla et avamè de la commune de TORI-BOSSITO. Nous invitons donc les acteurs du projet PADER à réaliser ce travail dans tous leurs villages d'intervention. Nous invitons également tout autre projet porté sur les GV, ayant les mêmes objectifs de développement, à insérer un tel outil d'évaluation dans leur système de suivi-évaluation.

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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SOULEYMANA SOULAMA, (1995) : Analyse économique des organisations du secteur non marchand coopératif.

Thèse de doctorat d'Etat, Faculté des Sciences Economiques et de Gestion, Université de

ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE

Nom du Groupement .................. .............Nature ..............................................

Village de ............................................Secteur agricole.....................................

Commune de .......................................Département.........................................

Compostions de l'équipe d'évaluation ..................................................................

Date de création........................................Date de l'évaluation.............................

Encerclez le chiffre correspondant à la réponse correcte. Le score pour la variable concernée est le chiffre encerclé.

2- Certains en ont une idée, mais les interprétations ne sont pas les mêmes, et aucune idée ne cadre avec les objectifs d'une OP

3- Certains en ont une idée, mais les interprétations ne sont pas les mêmes, et au moins une idée cadre avec celle formulée dans les documents fondamentaux du groupement

4- La plupart des membres ont la même idée, mais cette idée ne cadre pas avec celle formulée dans les documents fondamentaux du groupement

5- La plupart des membres en ont une idée, et cette idée ne cadre avec celle des documents fondamentaux du groupement

Commentaires.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

2 Les statuts types existent (disponibles), mais ils n'ont pas été approuvés en A.G.

5 Les statuts existent, ont été approuvés en A.G. et l'OP a la reconnaissance officielle du CeRPA

2 Le règlement intérieur type existe (disponible), mais il n'a pas été approuvé en A.G.

Commentaire.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

1 La limitation de la durée des mandats n'est pas prévue, ni la limitation du nombre de mandats

2 La limitation de la durée des mandats est prévue, mais pas celle du nombre de mandats

1 Aucun membre du bureau n'est alphabétisé (pouvoir lire et écrire dans au moins une langue

1.8 Il existe un système efficace de communication / information au sein de l'OP

3 L'A.G s'est réunie tous les ans pendant les années passées, comme prévu dans les textes

1 Pas du tout (depuis l'année passée, aucune réunion du Bureau ne s'est tenue, ou le bureau se réunit seulement sur initiative de l'animateur)

2 Le Bureau de l'OP s'est réuni seulement deux (2) à quatre (4) fois pendant l'année passée

3 Le Bureau de l'OP s'est réuni cinq (5) à six (6) fois pendant l'année passée

2 Les commissaires aux comptes n'ont fait aucun contrôle pendant l'année passée

3 Les commissaires aux comptes ont fait un contrôle pendant l'année passée mais pas de rapport

4 Les commissaires aux comptes ont fait un contrôle avec rapport pendant l'année passée

5 Les commissaires aux comptes ont contrôlé plus d'une fois pendant l'année passée avec rapports

1 Parmi le Président, le Trésorier, le Secrétaire, et les Commissaires aux Comptes, personne ne peut citer au moins deux de ses rôles correctement

2 Seulement une personne parmi le Président, le Trésorier, le Secrétaire, et les Commissaires aux Comptes, peut citer au moins deux de ses rôles correctement

3 Seulement deux ou trois personnes parmi le Président, le Trésorier, le Secrétaire, et les Commissaires aux Comptes, peuvent citer au moins deux de leurs rôles respectifs

4 Quatre personnes ou plus parmi le Président, le Trésorier, le Secrétaire, et les Commissaires aux Comptes, peuvent citer au moins deux de leurs rôles respectifs

5 Tous les membres du bureau peuvent citer au moins deux de leurs rôles respectifs

1.15 Les documents de l'OP (courriers, RI, Statuts, rapports, projets, etc.) sont bien classés

2 Les documents de l'OP sont classés, mais ils ne sont pas inscrits dans un registre

3 Les documents de l'OP sont partiellement classés, mais ils sont gardés par l'animateur

5 Les documents de l'OP sont bien classés et bien gardés à un endroit déterminé par le bureau

2 Un budget prévisionnel existe mais il n'est pas voté en AG au début de l'année

2 il existe un/des comptes bancaires mais tous les fonds mobilisés par l'OP n'y sont pas logés

3 il existe un/des comptes bancaires et tous les fonds mobilisés par l'OP y sont logés

2 Une caisse de menues dépenses existe mais ne fonctionne pas comme une caisse de menues dépenses (plancher, plafond et maximum de dépenses définis et respectés)

3 Une caisse de menues dépenses existe et fonctionne comme une caisse de menues dépenses (plancher, plafond et maximum de dépenses définis et respectés)

1.19 Les rapports financiers des activités réalisées l'année passée sont rédigés

2 Les rapports financiers sont rédigés par le bureau de l'OP, mais ils ne sont pas à jour

3 Les rapports financiers sont rédigés par le bureau de l'OP et sont pas à jour (total recettes, total dépenses, solde et références des pièces justificatives y figurent)

3 Les signatures de ou ces comptes sont clairement désignés et toutes les dépenses sont autorisées par l'ordonnateur ou son intérimaire

1.22 Toutes les opérations financières de caisse et de banque sont enregistrées dans les journaux de la caisse et de banque

2 Seules les opérations financières de caisse et de banque sont enregistrées dans les journaux

3 Toutes les opérations financières de caisse et de banque sont enregistrées dans les journaux de la caisse et de banque mais les pièces justificatives des opérations financières ne sont pas classées

4 Toutes les opérations financières de caisse et de banque sont enregistrées dans les journaux de la caisse et de banque mais les pièces de banque et de caisse sont classées ensemble

5 Toutes les opérations financières de caisse et de banque sont enregistrées dans les journaux de la caisse et de banque mais les pièces sont classées par compte

3 Tous les biens acquis sont enregistrés par le bureau de l'OP et les affectations sont consignées dans un registre

1.25 Le bureau et les instances de décision comprennent aussi des jeunes actifs (<35 ans)

1.27 Il existe un tableau de bord de suivi des indicateurs de performance maîtrisés par les membres

SCORE 1 = moyenne (score 1.1 à score 1.27) =......................................................

2 L'OP a produit le rapport annuel d'activités de l'année passée, mais le rapport n'a pas été approuvé par l'A.G.

2.2.2 Le OP adopte les innovations agricoles dans le domaine des filières (OP)

2 Les paquets technologiques introduits au niveau de l'OP ont été adoptées en partie (10%-50%)

3 Les paquets technologiques introduits au niveau de l'OP ont été entre 50%-75%

4 Les paquets technologiques introduits au niveau de l'OP ont été a plus de 75%

2.3.3Le OP maîtrise l'utilisation des équipements de travnsformation (OP)

2 L'OP dispose d'équipement de transformation adéquat mais ne maîtrise pas son utilisation

4 L'OP dispose d'équipement de transformation maîtrise son utilisation et le rentabilise

2.4 L'OP a une organisation de travail et d'utilisation des biens et matériels communs

3 Une organisation écrite existe mais son fonctionnement nécessite une amélioration

5 Les revenus issus des activités de l'OP lui permettent d'assurer son fonctionnement

2 L'OP a participé à au moins une campagne de reboisement mais n'entretien pas les plants

3 L'OP a participé à au moins une campagne de reboisement et entretien les plants

1 Aucune mesure de protection de l'environnement n'est pas prise en compte dans la mise en oeuvre des activités de l'OP

2 Quelques actions sont menées pour réduire les effets néfastes des activités sur l'environnement

3 Toutes les activités menées sont sujettes d'une analyse environnementale et d'action corrective

2.9 Le groupement de producteurs dispose d'un système d'estimation et de distribution des intrants

2 L'OP dispose d'un système d'estimation et de distribution des intrants sans une bonne stratégie de récupération des crédits intrants

3 L'OP dispose d'un système d'estimation et de distribution des intrants avec une bonne stratégie de récupération des crédits intrants

2.13 Dispositif interne de diagnostic des besoins de renforcement des capacités des membres

SCORE 2 = moyenne (score 2.1 à score 2.14) =......................................................

3.1 L'OP collabore avec les autres structures impliquées dans les filières

3.2 L'OP collabore (mène une action ensemble) avec les autres structures villageoises et communales (ASF, Conseil de village, le conseil d'Arrondissement, COGES, ADV, UCP, CLCAM, etc...) et départementales, nationales et internationales

1 L'OP ne collabore avec aucune structure villageoise, communale, nationale et internationale

5 L'OP a déjà reçu une subvention de la part d'une au moins des structures avec lesquelles il collabore.

3.3 L'OP dispose d'un accord de fourniture d'intrants agricoles avec des fournisseurs ou de fourniture de matières premières avec des producteurs

2 Un ou des contrats existe (nt) mais leur exécution connaît quelques problèmes

3 Un ou des contrats existe (nt) et leur mise en oeuvre ne cause aucun problème

3.4 L'OP a des contrats avec des opérateurs économiques actifs dans le domaine de la commercialisation des spéculation s(riz, manioc, etc) et leurs dérivés

2 Des contrats sont signés avec des opérateurs pour la commercialisation des produits mais leur exécution connaît des problèmes

3 Des contrats sont signés avec des opérateurs pour la commercialisation des produits et leur exécution est satisfaisante

2 L'OP a inscrit dans son programme annuel la réalisation d'au moins une oeuvre socio communautaire

2 L'OP connaît son taux de participation mais n'a pas encore contribué au paiement des FE

3.8 L'OP respecte ses engagements de paiement des cotisations pour contribuer à la dynamisation de l'ADV ou pour d'autres activités d'intérêt général (par exemple contribuer au paiement de l'émolument des maîtres alphabétiseurs endogènes, des formateurs endogènes, des femmes relais etc)

1 L'OP ne respecte ses engagements de paiement des cotisations pour contribuer à la dynamisation de l'ADV ou pour d'autres activités d'intérêt général (par exemple contribuer au paiement de l'émolument des maîtres alphabétiseurs endogènes, des formateurs endogènes, des femmes relais etc.)

2 L'OP connaît son taux de participation mais n'a pas encore contribué aux engagements de paiement des cotisations pour à la dynamisation de l'ADV ou pour d'autres activités d'intérêt général (par exemple contribuer au paiement de l'émolument des maîtres alphabétiseurs endogènes, des formateurs endogènes, des femmes relais etc.)

3 L'OP honore ses engagements par rapport aux engagements de paiement des cotisations pour contribuer à la dynamisation de l'ADV ou pour d'autres activités d'intérêt général (par (exemple contribué au paiement de l'émolument des maîtres alphabétiseurs endogènes ou des formateurs endogènes ou des femmes relais etc.)

3.10 Fonctionnement sur fonds propres (autofinancement par prélèvement de cotisation sur chiffre d'affaires des membres)

SCORE 3 = moyenne (score 3.1 à score 3.10) =......................................................

Tableau n°1 : Récapitulatif des résultats obtenus du groupement gbénonpko 1

Evaluation Rapide Institutionnelle(ERI) des Organisations Paysannes(OP) bénéficiaires des actions du PADER
Département : atlantique			Groupement : GBENONPKO 1
Commune : TORI-BOSSITO			Nature du groupement : transformation
Village : AVAME			Date de l'évaluation : 23/11/2011
N° de sous- questionnaire l'aspect institutionnel et gouvernance	Score	N° de sous-questionnaire de l'aspect technique et économique		Score	N° de sous-questionnaire de l'aspect syndical	Score
1.1	5	2.1		3	3.1	3
1.2	5	2.2		3	3.2	2
1.3	4	2.3		4	3.3	3
1.4	3	2.4		4	3.4	1
1.5	3	2.5		4	3.5	4
1.6	3	2.6		4	3.6	3
1.7	3	2.7		3	3.7	1
1.8	3	2.8		2	3.8	2
1.9	3	2.9		3	3.9	2
1.10	3	2.10		4	3.9	4
1.11	4	2.11		1	3.10	1
1.12	5	2.12		1
1.13	3
1.14	4
1.15	5
1.16	3
1.17	3
1.18	3
1.19	3
1.20	3
1.21	3
1.22	5
1.23	3
1.24	3
1.25	2
1.26	2
1.27	2
S/totaux	T1=91			T2=36		T3=26

Tableau n°2 : Récapitulatif des résultats obtenus du groupement danwilibéssé

Evaluation Rapide Institutionnelle(ERI) des Organisations Paysannes(OP) bénéficiaires des actions du PADER
Département : atlantique			Groupement : DANWILIBESSE
Commune : TORI-BOSSITO			Nature du groupement : transformation
Village : AVAME			Date de l'évaluation : 23/11/2011
N° de sous- questionnaire l'aspect institutionnel et gouvernance	Score	N° de sous-questionnaire de l'aspect technique et économique		Score	N° de sous-questionnaire de l'aspect syndical	Score
1.1	5	2.1		1	3.1	3
1.2	5	2.2		1	3.2	5
1.3	4	2.3		2	3.3	3
1.4	2	2.4		4	3.4	1
1.5	1	2.5		4	3.5	4
1.6	2	2.6		5	3.6	1
1.7	2	2.7		1	3.7	1
1.8	3	2.8		3	3.8	1
1.9	3	2.9		/	3.9	3
1.10	3	2.10		/	3.10	3
1.11	2	2.11		3
1.12	4	2.12		5
1.13	3	2.13		2
1.14	2	2.14		1
1.15	3
1.16	1
1.17	2
1.18	3
1.19	3
1.20	3
1.21	2
1.22	1
1.23	3
1.24	2
1.25	1
1.26	1
1.27	1
S/totaux	T1= 67			T2=32		T3=25

Evaluation Rapide Institutionnelle(ERI) des Organisations Paysannes(OP) bénéficiaires des actions du PADER
Département : atlantique			Groupement : MIVOJO
Commune : TORI-BOSSITO			Nature du groupement : transformation
Village : AVAME			Date de l'évaluation : 23/11/2011
N° de sous- questionnaire l'aspect institutionnel et gouvernance	Score	N° de sous-questionnaire de l'aspect technique et économique		Score	N° de sous-questionnaire de l'aspect syndical	Score
1.1	5	2.1		1	3.1	2
1.2	4	2.2		3	3.2	1
1.3	4	2.3		1	3.3	3
1.4	3	2.4		2	3.4	4
1.5	3	2.5		1	3.5	2
1.6	3	2.6		5	3.6	1
1.7	3	2.7		2	3.7	1
1.8	3	2.8		1	3.8	3
1.9	2	2.9		/	3.9	2
1.10	3	2.10		/	3.10	1
1.11	4	2.11		3
1.12	1	2.12		5
1.13	2	2.13		1
1.14	1	2.14		1
1.15	2
1.16	1
1.17	1
1.18	3
1.19	1
1.20	1
1.21	1
1.22	1
1.23	1
1.24	2
1.25	1
1.26	1
1.27	1
S/totaux	T1=58			T2=26		T3=20

Evaluation Rapide Institutionnelle(ERI) des Organisations Paysannes(OP) bénéficiaires des actions du PADER
Département : atlantique			Groupement : EGNON
Commune : TORI-BOSSITO			Nature du groupement : transformation
Village : AVAME			Date de l'évaluation : 23/11/2011
N° de sous- questionnaire l'aspect institutionnel et gouvernance	Score	N° de sous-questionnaire de l'aspect technique et économique		Score	N° de sous-questionnaire de l'aspect syndical	Score
1.1	3	2.1		1	3.1	1
1.2	4	2.2		1	3.2	1
1.3	2	2.3		1	3.3	2
1.4	3	2.4		1	3.4	3
1.5	2	2.5		1	3.5	2
1.6	3	2.6		5	3.6	2
1.7	2	2.7		1	3.7	1
1.8	3	2.8		3	3.8	1
1.9	1	2.9		2	3.9	1
1.10	1	2.10		2	3.10	3
1.11	1	2.11		1
1.12	4	2.12		1
1.13	1
1.14	1
1.15	3
1.16	1
1.17	1
1.18	2
1.19	1
1.20	1
1.21	1
1.22	1
1.23	1
1.24	1
1.25	2
1.26	1
1.27	1
S/totaux	T1=49			T2=21		T3=22

Tableau n°1 : comparaison des scores de l'aspect institutionnel et de gouvernance de la période 2007-2011

Tableau n°2 : comparaison des scores moyen de l'aspect technique et économique de la période 2007-2011

Tableau n°3 : comparaison des scores moyens de l'aspect syndical de la période 2007-2011

ANNEXE 4 : Cahier de Charge du responsable de la Cellule de Suivi Evaluation du projet PADER

Cahier de Charge de la Cellule Suivi Evaluation (CSE)	Points à Nous confier	Niveau d'Exécution
Contribuer à la réflexion sur la stratégie du suivi-évaluation dans le cadre des mécanismes définis par la SCRP et, à la conception du cadre général du système de suivi des activités intégrées et complémentaires du PADER et du PACER, dirige sa mise en place notamment en précisant le circuit de l'information, les responsables de son élaboration aux différents niveaux et, sa périodicité et son contenu ;
Organiser avec les responsables de composantes, les URA et les opérateurs partenaires, la conception pour l'établissement du système d'information et de suivi et, notamment : l'élaboration des fiches de suivi, la détermination des indicateurs pour chaque activité, le contenu, la périodicité et le canevas de présentation des rapports d'activités ;
Dans le cadre de la synergie recherchée avec les autres projets du portefeuille (PADPPA notamment), il étudiera avec le responsable du SE de ce projet, les modalités d'amélioration des performances du suivi évaluation du projet et le recueil des données nécessaires à l'établissement des tableaux de synthèse sur les projets du FIDA ;
Participer à l'élaboration des questionnaires des enquêtes de référence et des enquêtes d'impact, suivre le déroulement des enquêtes et, contribuer à en exploiter les données ;	Elaboration des questionnaires des enquêtes d'impact (évaluation rapide des institutions de base)	20%
Organiser et animer l'atelier de validation des indicateurs de performances du PACER et l'établissement des indicateurs intégrés pour le programme PADER mais aussi ceux du PADPPA ;
Participer aux réunions d'élaboration des PTBA et aux réunions de bilan des programmes ;
Superviser la saisie par son assistant des données des programmes PADER et PACER provenant des URA, établir les rapports de synthèse et analyser les tableaux de bord sur le niveau de réalisation de chaque programme pour les besoins des cadres de l'UCP, des responsables du MAEP et, des points focaux ;
Participer à l'analyse des tableaux de bord sur le niveau de réalisation de chaque programme pour les besoins des cadres de l'UCP ;	Participer à l'analyse des tableaux de bord sur le niveau de réalisation de chaque programme pour les besoins des cadres de l'UCP ;	30%
En concertation avec le coordinateur, contribuer avec la DPP à la détermination des programmes d'action pour l'appui à la cellule de suivi évaluation et participer à leur mise en oeuvre. Il établira avec la cellule, les relations de collaboration et de concertation pour la mise en place du circuit d'information et de données, il participera au montage des enquêtes d'impact et leur exécution et, contribuera à l'analyse des résultats et
Contribuer avec les autres partenaires à la réflexion sur les modalités d'instauration de circuit d'information avec les CeRPA et le renforcement de leurs capacités de SE.

TABLE DES MATIERES

Certification...........................................................................................................................................i

Avertissement........................................................................................................................................ii

Dédicace.................................................................................................................................................iii

Remerciement........................................................................................................................................v

Liste des abréviations et acronymes.................................................................................................vii

Liste des tableaux...............................................................................................................................viii

Liste des figures..................................................................................................................................viii

Sommaire..............................................................................................................................................ix

INTRODUCTION..............................................................................................................1

1-1 CADRE INSTITUTIONNEL.......................................................................................................5

1-1-1-1 Historique.................................................................................................................................5

1-1-1-2 Attributions..............................................................................................................................5

1-1-1-3 Organisation du PADER..........................................................................................................6

1-1-1-5 Résultats obtenus par composante....................................................................................8

1-2 Déroulement du stage ...........................................................................................................12

1-2-1 Chronologie des activités.........................................................................................................12

1-2-2 Synthèse des taches réalisées et expériences acquises......................................................13

2-1 Problématique..............................................................................................................................19

2-1-1 Justification de l'étude et formulation du sujet de recherche...........................................19

2-1-2 Objectifs..................................................................................................................................21

2-1-3 Hypothèse..................................................................................................................................21

2-2 Revue de la littérature.................................................................................................................22

2-2-1 Etat des connaissances sur les travaux antérieurs sur le sujet d'étude............................22

2-2-2 Clarification des concepts.....................................................................................................25

2-3 Cadre méthodologique de l'étude.............................................................................................27

2-3-1 Méthodologie............................................................................................................................28

2-3-2Définition des variables collectées et méthodes de collecte des données......................30

2-3-3 Outils de collecte de données................................................................................................31

2-3-4 Outils d'analyse et Critères de validation des hypothèses................................................34

2-3-5 Difficultés rencontrées durant la recherche........................................................................40

3-1 Caractéristiques organisationnelles des GV...........................................................................42

3-1-1 Généralité sur les groupements villageois.........................................................................42

3-1-2 Idée de création des groupements villageois......................................................................43

3-1-3 Choix du type d'activités.........................................................................................................43

3-1-4 Les différents types de groupement villageois....................................................................43

3-1-5 Type de biens.........................................................................................................................44

3-1-6 Niveau d'instruction des membres des groupements........................................................44

3-2 Caractéristiques économiques financières et comptables...................................................44

3-2-1 Caractéristiques économiques...............................................................................................44

3-2-2 Caractéristiques financières et comptables........................................................................45

3-3 Avantages....................................................................................................................................45

3-3-1 Sur le plan économique..........................................................................................................45

3-3-2 Sur le plan social.......................................................................................................................46

3-3-3 Partenariat.............................................................................................................................46

CHAPITRE IV : ANALYSE ET DISCUSSION...................................................................48

4-1 Evaluation de l'évolution de la Typologie des groupements entre 2007-2011..................48

4-2-1 Analyse des effets induits par les actions du PADER sur l'aspect institutionnel et gouvernance des groupements........................................................................................................49

4-2-2 Analyse des effets induits par les actions du PADER sur l'aspect technique et économique des groupements.......................................................................................................51

4-2-3 Analyse des effets induits par les actions du PADER sur l'aspect syndical des groupements....................................................................................................................................52

4-3 Recommandations......................................................................................................................54

4-3-1 Profil actuel des groupements villageois..............................................................................54

4-3-2 Proposition d'action de redressement ou de réhabilitation de ces GV............................56

CONCLUSION.............................................................................................................59

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES.............................................................................61

ANNEXE 1 : Questionnaire.....................................................................................................................I

ANNEXE 2 : Récapitulatif des résultats obtenus de l'enquête......................................................XII

ANNEXE 3 : Dépouillement des résultats.......................................................................................XVI

ANNEXE 4 : Cahier de Charge du responsable de la Cellule de Suivi Evaluation.....................XVII

TABLE DES MATIERES........................................................................................................................XIX

* 1Orientations stratégiques de développement du Bénin, 2006-2011

* ²Philippe Lavigne Delville, Gret, 2005, Les diagnostics participatifs dans le cadre des projets de développement rural dans les pays en développement, p 26

Analyse de l'état de fonctionnalité des groupements villageois appuyés par le projet PADER après quatre années d'exécution dans la commune de Tori-Bossito : une application du diagnostic participatif.

CERTIFICATION

DEDICACE

DÉDICACE

REMERCIEMMENTS

ABREVIATIONS ET ACRONYMES

LISTE DES TABLEAUX

LISTE DES FIGURES

SOMMAIRE

INTRODUCTION..............................................................................................................1

INTRODUCTION

CADRE INSTITUTIONNEL ET CIBLAGE DE LA PROBLEMATIQUE

CHAPITRE I : CADRE INSTITUTIONNEL ET CIBLAGE DE LA PROBLEMATIQUE

1-1 CADRE INSTITUTIONNEL

1-1-1 Présentation du PADER

1-1-1-1 Historique

1-1-1-2 Attributions

1-1-1-3 Organisation du PADER

1-1-1-4 Fonctionnement du PADER

1-1-1-5Résultats obtenus à mi-parcours par composante

1-2 Déroulement du stage

1-2-1 Chronologie des activités

1-2-2Synthèse des tâches réalisées et expériences acquises

1-3 Diagnostic des problématiques

CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE L'ETUDE

CHAPITRE II : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE DE

1.1. 2-1 Problématique

2-1-1Justification de l'étude et formulation du sujet de recherche

2-1-2 Objectifs:

2-1-3 Hypothèse

1.2. 2-2 Revue de la littérature

2-2-1 Etat des connaissances sur les travaux antérieurs sur le sujet d'étude

2-2-2 Clarification des concepts

2-3 Cadre méthodologique de l'étude

2-3-1Méthodologie

2-3-1-1 La recherche documentaire

2-3-1-2Choix de la zone d'étude (population cible)

2-3-1-3 Choix de l'échantillonnage

DANWILIBESE

2-3-2 Définition des variables collectées et méthodes de collecte des données

2-3-2-1 Nature et outils de collecte des données

2-3-3 Outils de collecte de données

2-3-4 Outils d'analyse et Critères de validation des hypothèses

2-3-5 Difficultés rencontrées durant la recherche

DESCRIPTION ET CARACTERISTIQUES DES GROUPEMENTS VILLAGEOIS

CHAPITRE III : DESCRIPTION ET CARACTERISTIQUES DES GROUPEMENTS VILLAGEOIS

3-1 Caractéristiques organisationnelles des GV

3-1-1 Généralité sur les groupements villageois

3-1-2 Idée de création des groupements villageois

3-1-3 Choix du type d'activités

3-1-4 Les différents types de groupement villageois

3-1-5 Type de biens

3-1-6 Niveau d'instruction des membres des groupements

1.3. 3-2 Caractéristiques économiques financières et comptables

3-2-1 Caractéristiques économiques

3-2-2 Caractéristiques financières et comptables

3-3 Avantages

3-3-1 Sur le plan économique

3-3-2 Sur le plan social

3-3-3 Partenariat

ANALYSE ET DISCUSSION

CHAPITRE IV : ANALYSE ET DISCUSSION

4-1 Evaluation de l'évolution de la Typologie des groupements entre 2007-2011

4-2Analyse des effets induits par les actions du projet PADER sur les variables de gouvernance globale des groupements

4-2-1 Analyse des effets induits par les actions du PADER sur le critère institutionnel et gouvernance des groupements

4-2-2 Analyse des effets induits par les actions du PADER sur le critère technique et économique des groupements

4-2-3 Analyse des effets induits par les actions du PADER sur le critère syndical des groupements

1.4. 4-3 Recommandations

4-3-1 Profil actuel des groupements villageois

4-3-1-1 Groupements villageois durables

4-3-1-2 Groupement villageois en évolution

4-3-2 Proposition d'actions de redressement ou de réhabilitation de ces GV

4-3-2-1 Au niveau opérationnel

4-3-2-2 Au niveau stratégique

CONCLUSION

RÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUES

CEFAC, 2008, évaluation des institutions de base dans les anciens villages du PAGER et PROMIC, (non publier)

CPADES, 2011, rapport des évaluations rapides institutionnelles des organisations paysannes, (non publier)

Orientations stratégiques de développement du Bénin, 2006-2011

ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE