Filière bananière d'exportation du Cameroun et compétitivité: évaluation de la gestion de la main- d'oeuvre directe de production

Section 2 : Perspectives d'amélioration de la gestion de la main- d'oeuvre directe

Il s'agit des pistes de solutions aux difficultés rencontrées par les Directions des ressources humaines des sociétés de plantations productrices de banane dessert d'exportation, membres à part entière de la filière bananière camerounaise. A ce propos, nous avons organisé la rédaction desdites recommandations en deux points génériques : au niveau de la gestion stratégique et au niveau de l'orientation opérationnelle pour respecter la cohérence méthodologique imposée par le modèle d'Ulrich choisi.

A. Au niveau de l'orientation stratégique

Relativement aux dysfonctionnements relevés lors de l'analyse de l'existant de gestion de la main- d'oeuvre dans les 3 plantations, nous allons apporter des pistes d'amélioration de nature à rétablir l'équilibre. A ce titre, nous aborderons les domaines de la stratégie et du changement organisationnel.

1. Modernisation de la fonction RH dans les plantations

Deux plantations (PHP et SPM) ont des stratégies identiques c'est-à-dire que la fonction RH travaillent en étroite collaboration avec leurs Directions Générales pour définir les objectifs globaux et spécifiques. La dernière (CDC/TBP) n'intervient aucunement dans le processus de décision mais se pose en interface entre les besoins de l'opérationnel et les décisions de la Direction. Nous recommandons donc pour :

CDC/TBP, déjà d'aller au- delà des textes et réglementations en vigueur dans le secteur. Il s'agit de moderniser la fonction RH . Cette modernisation passe d'abord par une révision de l'organigramme de cette fonction et une décentralisation des attributions du Responsable RH qui au regard de l'organigramme actuel n'a aucun marge de manoeuvre quant à la prise de décision. Les efforts de décentralisation de l'autorité fonctionnelle sont importants pour permettre au Responsable RH d'assurer pleinement ses prérogatives afin d'être plus efficace dans la quête de satisfaction de son "client", la main- d'oeuvre directe. Bref, la fonction RH doit être une fonction à part entière au sein de cette organisation. Nous proposons en annexes deux organigrammes^59(*) y afférents. Au niveau des ouvriers, que cette fonction s'en rapproche autrement que par le dialogue social pour partager des réalités quotidiennes auxquelles ils sont confrontés et penser les solutions idoines à y remédier. Pour le petit encadrement, briser le pouvoir absolu que cette hiérarchie exerce sur les ouvriers en termes d'abus d'autorités divers. Le passage d'une chaîne de commandement rigide à une chaîne de commandement plus souple est très important. Le Responsable RH doit pouvoir faire corps avec le personnel des plantations qu'il gère, comprendre ses difficultés pour mieux apporter des solutions qui collent à leurs attentes.

En ce qui concerne l'amélioration de la chaîne de valeur pour les ouvriers et le petit encadrement. Nous proposons le cheminement ci- dessous :

Tableau 9 : récapitulatif des conditions de réussite et les obstacles à la mise en place de la chaîne de valeur^60(*)

Conditions de réussite de la chaîne de valeur	Obstacles à la réussite de la chaîne de valeur
Coordination et collaboration des ouvriers Les ouvriers au champ ou en station doivent pouvoir identifier ce que le client valorisera (même si apparemment cela semble de moindre importance pour eux) et le travailler dans l'esprit préconisé par ce point.	1- résistances organisationnelles les plus difficiles à surmonter. - refus ou réticence à partager les informations et techniques ; - défiance face aux changements ; - problèmes de sécurité. 2- culture d'entreprise - trop peu ou manque de confiance ; - trop peu ou manque de contrôle ; - l'attitude négative qui consiste à dire qu'une entreprise qui collabore avec des partenaire internes et externes est vulnérable. 3- Aptitudes requises Difficultés à acquérir une : - coordination et collaboration extrêmes ; - faculté à configurer les produits de manière à satisfaire clients et fournisseurs ; - capacité à former les partenaires internes et externes. 4- Ressources humaines Absence d'implication et de volonté (refus ou mauvaise acceptation de la flexibilité)
Investissement technologique Nécessité d'investir dans les technologies de l'information (mise en place du progiciel de gestion intégré ou ERP en anglais Enterprise Resource Planning ) pour améliorer la qualité de service fourni aux mûrisseries en termes de fruits livrés et de SAV.
Processus organisationnels Examiner et analyser : - les compétences ; - les capacités et ressources spécifiques de l'entreprise. Pour déterminer où se crée la valeur tout en supprimant les postes qui n'en produisent pas ou tout au moins les enrichir.
Implication de l'encadrement Du haut au bas de l'échelle (main-d'oeuvre directe), instaurer une atmosphère ou une culture qui soit sous-tendue par l'orientation des efforts de tous dont l'unique but est d'offrir le maximum de valeur au client (mûrisseries)
Ressources humaines - définition flexible des postes ; - processus d'embauche efficace ; - formations continues
Culture d'entreprise Culture d'entreprise positive et reposant sur : - le partage et la collaboration; - la flexibilité et l'ouverture ; - respect mutuel et confiance.

Source : Management (L'essentiel des concepts et des pratiques), Stephen Robbins - David DeCenzo et Philippe Gabilliet

2. Diffusion des bonnes pratiques

Au regard de nos analyses ci-dessus, nous suggérons pour :

PHP, de poursuivre la phase de modernisation quant à la gestion de la main- d'oeuvre directe en termes par exemple de renforcement de l'évolution culturelle qui se traduit dans les faits par un processus progressif d'insertion auprès de cette frange de la population d'employés, d'une culture d'entreprise qui intègre les notions de sentiment d'appartenance, de responsabilités dans l'exercice de sa tâche à son poste de travail. Ce renforcement de l'évolution culturelle doit aussi passer par un changement d'orientation de la conception qu'ont les ouvriers de leur travail. A ce propos, nous recommandons de cultiver en eux une vision de leur travail orientée client (mûrisseries, centrales d'achat européennes) en termes de satisfaction qualitative. Ils doivent en effet réaliser que c'est de la satisfaction du client que dépend véritablement la pérennité de l'entreprise et donc de leurs emplois. Pour se faire, de nombreuses heures de formations, sensibilisations et communication s'avèrent nécessaires lesquelles pourraient être évaluées (intégrer dans les fiches d'évaluation). En ce qui concerne le petit encadrement, ces recommandations s'appliquent également mais en mettant un accent par exemple sur les points tels que comment exercer l'autorité ? La chaîne de commandement à ce niveau devant pour cela être assouplie. Il ne s'agit plus en tant que chef d'intimider l'ouvrier mais bien d'en faire des collaborateurs qui participent activement à la vie de la société à travers la constitution des équipes de résolutions de problèmes qui l'aideraient à recueillir les idées nouvelles de nature à améliorer la qualité, l'efficacité et leur environnement de travail et donc leur productivité. Ces équipes seraient alors formées de 5 à 12 personnes maximum au champ ou en station et consacreraient quelques heures par semaine pour se réunir en vue de partager des idées nouvelles ou d'apporter des propositions sur le meilleur moyen d'améliorer les processus et méthodes de travail ou encore de traiter des problèmes de qualité des fruits en déterminant les origines de dysfonctionnement et en proposant des mesures correctives (facteur de motivation et de renforcement du sentiment d'appartenance au système PHP pris globalement).

Un renforcement de l'intégration de la notion de culture d'entreprise au niveau de la main-d'oeuvre directe (ouvriers et petit encadrement) par une planification des formations de courte durée selon le calendrier des activités de production par exemple ou encore une programmation par vague d'ouvriers ou de petit d'encadrement selon leur disponibilité.

CDC/TBP, en ce qui concerne la gestion de la main- d'oeuvre directe ouvriers et petit encadrement compris, les recommandations faites pour PHP sont valables ici. La nuance résidant sur le fait que CDC/TBP sera en phase initiale de mise en oeuvre et donc un travail de fond doit être fait pour parvenir à les implémenter.

SPM, les recommandations formulées pour CDC/TBP valent ici même s'il faut dire que cette société a un avantage considérable d'avoir déjà commencé à intégrer l'esprit d'appartenance au sein de la main- d'oeuvre. Il faut également dire que les barrières érigées par la chaîne de commandement ont été brisées ici. Les ouvriers échangent librement avec leur hiérarchie directe (petit encadrement). La collaboration entre ces deux strates est plus concrète sur le terrain. Seulement, il reste à travailler l'harmonisation de la coordination des techniques culturales. En d'autres termes, les informations relatives au changement inhérents aux techniques culturales doivent être identiques pour toutes les plantations d'une même société. A titre d'exemple s'il a été décidé au niveau de la production que désormais les ouvriers de champ élagueront pour un pied de bananier, toute feuille sur laquelle il a été dépisté une nécrose^61(*) à 25% de son stade évolutif, il faut que dans toutes les plantations de SPM, cette décision s'applique systématiquement. Pour cela des réunions d'informations, de sensibilisations et de formations doivent être organisées et planifiées pour le petit encadrement qui à son tour s'attèlera à expliquer, à superviser et suivre l'application de la mesure par les ouvriers à leur charge.

Une modernisation des mesures d'hygiène et sécurité au travail. Par exemple, nous avons pu observer un système de protection des ouvriers de CDC/TBP contre le liquide fongicide qui pourrait s'éparpiller dans l'air et donc être aspiré par les ouvriers travaillant à ce poste de traitement fongicide en station de conditionnement. CDC/TBP a à ce propos mis en place un système de bac transparent et couvert avec ouverture pour l'entrée et la sortie du plateau de classification de la banane en station de conditionnement. Ce bac est relié à un réseau de fongicide qui s'active à la main pour pulvériser à l'intérieur du bac le fongicide en des nuages très légers sur les couronnes de bananes disposées sur le plateau de classification sans risque d'inhalation pour les ouvriers travaillant à proximité.

Un accent rigoureux doit être mis sur la qualité du fruit en diffusant par exemple dans les stations de conditionnement et pour la main-d'oeuvre directe un outil d'auto- évaluation de la qualité et en veillant à leur stricte mise en oeuvre sur le terrain par le biais des agents qualité ou du responsable qualité qui procéderont aux évaluations. Ils pourront s'auto- évaluer en corrigeant leurs erreurs. Nous pensons par exemple à l'installation dans toutes les stations des baromètres de mesure de la qualité. Il s'agit en fait d'une grande règle^62(*) en bois graduée de 0 à 100%, visible de toute la station, avec des flèches orange et verte indiquant si la qualité s'améliore, stagne ou baisse. La manipulation d'un tel outil sera de l'apanage du responsable qualité des sociétés de plantations ou de ses collaborateurs disséminés dans toutes les stations de conditionnement.

Mettre en place des politiques et stratégies de GRH concrètes et structurées (de l'organigramme de la DRH avec un découpage en services avec des rôles bien spécifiés aux politiques et stratégies clairement définies, mise en application et suivi) qui vont au-delà des référentiels en vigueur telles que nous l'avons relevé au chapitre troisième de ce mémoire. 

Mettre en place les guides de personnel. Cet outil permettra aux salariés- ouvriers, et en particulier aux nouvelles recrus, de connaître leurs droits et leurs devoirs de façon écrite et de s'y référer pour une meilleure communication entre les ouvriers et leur hiérarchie (petit encadrement). Ces guides, selon Jean- Bernard Bruneteaux (2009), doivent par conséquent être connus du petit encadrement. A titre d'exemples, nous citerons : un guide pour le schéma hiérarchique à suivre en cas de demande à adresser à l'administration ; un guide pour une meilleure mise en oeuvre des consignes de production aux champs et en stations ; un guide pour expliquer les modalités de fonctionnement de la mutuelle dans les sociétés de plantations ; un guide pour détailler les règles d'hygiène, de santé et de sécurité à observer impérativement sur le lieu de travail par les ouvriers ; un guide du personnel pour mieux informer les ouvriers sur les régimes de retraite et leurs conditions d'obtention et enfin un guide pour communiquer les critères de comportement général commun à tous les ouvriers et le petit encadrement. Cette disposition permettrait alors d'aérer la chaîne de commandement qui existe entre les ouvriers de plantations et le petit encadrement dont ils dépendent.  Tout comme elle permettra d'aérer la chaîne de communication qui existe entre ces deux catégories d'employés avec un effet positif certain sur le rendement aux champs et en stations.

Pour conclure ce point, nous dirons que les efforts actuels des sociétés de plantations résident au niveau du modelage des mentalités des ouvriers et de leur encadrement. En grandes lignes nous retiendrons l'instauration d'une identité propre par laquelle chacune d'elles pourra transmettre à leur main- d'oeuvre directe les valeurs qu'elles souhaitent partager pour le bon fonctionnement de l'activité de production pris isolément. A cet effet, la fonction RH au sein de SPM et CDC/TBP doivent travailler de façon professionnelle. Nous proposons en annexe XVI un aperçu.

* ⁵⁹ annexes XIV

* ⁶⁰ Management (L'essentiel des concepts et des pratiques), Stephen Robbins - David DeCenzo et Philippe Gabilliet, 6^ème édition, PEARSON Education, 2008, 523 pages

* ⁶¹ maladie qui attaque les feuilles de bananiers et les dessèchent empêchant ainsi le phénomène de photosynthèse vital pur obtenir un régime de calibre exportable.

* ⁶² Schématisation du baromètre en annexe XV