Filière bananière d'exportation du Cameroun et compétitivité: évaluation de la gestion de la main- d'oeuvre directe de production

B. Constats préliminaires : préoccupations des producteurs et quelques problèmes de GRH

A la suite des observations sur sites, nous en sommes arrivées aux résultats ci-dessus énumérés :

1. Inadéquation entre efforts d'investissements^13(*) et tonnages^14(*)

produits

Les remarques soulevées par les producteurs qui estiment que leurs attentes ne sont pas satisfaites malgré les efforts d'investissements réalisés en ce sens que les répercussions positives en termes d'amélioration de la productivité de la main- d'oeuvre directe et de tonnages produits ne se font pas sentir en stations de conditionnement (lieu où se réalise les tonnages à exporter) et donc sur l'amélioration de la rentabilité de la banane camerounaise sur le marché européen. Les annexes IV et V nous donnent d'en avoir une idée très précise de cette inadéquation. En effet sur 9 conventions de financement signés entre 1999 et 2007, d'importants montants ont été alloués (pour des rendements variant en 33 et 45t/ha sur 2010) aux actions sociales qui inclus le traitement de la main- d'oeuvre directe soit : 2 421 000 € pour la PHP ; 1 310 000 € pour la CDC/TBP de 1999 à 2005^15(*) et enfin 1 067 000 € pour SPM entre 1999 et 2007.

Tous se posent alors la question de savoir ce qu'il faut exactement entreprendre pour réussir à améliorer la productivité - qui devrait être portée au maximum pour la filière à 50t/ha - des ouvriers en dehors des salaires qui ont été revus à la hausse dans le cadre de l'adoption de la nouvelle Convention Collective de l'Agriculture et Activités Connexes en mai 2009. Ceci grâce à l'application du système de rémunération comportant désormais en sus de la part fixe, une part variable ainsi que des primes de rendement et d'atteinte d'objectifs de production pour améliorer la qualité du travail des ouvriers à leur poste de travail.

2. Quelques problèmes de GRH

Nos descentes sur le terrain nous ont également permis d'observer quelques dysfonctionnements quant à la gestion de la main- d'oeuvre directe dans les plantations lesquels sont relevés ci- dessous.

Absence d'une politique GRH au sein de 2 des 3 plantations.

Les actions de GRH si elles existent ne font pas l'objet d'une formalisation. Pour CDC/TBP et SPM en effet, la gestion de la main- d'oeuvre directe de production est consignée dans la Convention Collective de l'Agriculture et Activités Connexes, le règlement intérieur et l'Accord d'entreprise (SPM). Or, avec l'évolution de l'environnement économique et les exigences inhérentes à la mondialisation et à la compétitivité, ce type de gestion est devenu obsolète et relève de la dimension informelle de la gestion RH. Le capital humain étant aujourd'hui une ressource importante pour la compétitivité des entreprises de ce secteur, il est donc crucial de faire intervenir une véritable refonte de celle-ci afin de l'adapter aux défis actuels de rentabilité. Les conséquences immédiates étant une mauvaise maîtrise de la main- d'oeuvre directe en termes de réelles politiques de gestion de la productivité, de la qualité du travail, de la gestion des carrières et des compétences, de la gestion des conflits (climat social).

Formations insuffisantes.

L'importance accordée aux formations est insuffisante, qui pourtant, devraient être régulières. Ces formations constituent le "tendon d'Achille" de toute amélioration de la productivité des ouvriers, de la qualité du travail et des fruits produits et exportés. Des centres de formations professionnelles aux métiers de la banane se comptent à peine. Si PHP et CDC/TBP ont fait des efforts dans le sens de la mise en place de centres de formation aux métiers, celle-ci est encore inexistante à SPM.

Techniques culturales  : amélioration et harmonisation du système de coordination.

En effet, une nécessité d'améliorer et d'harmoniser rigoureusement le système de coordination entre les plantations d'une même société en termes de pratiques culturales à appliquer s'impose dans la mesure où les consignes liées aux techniques culturales transmises aux ouvriers des différentes plantations d'une même société sont différemment perçues et donc appliquées avec des nuances au niveau de la perception desdits messages. Dans le même temps, la configuration géographique des plantations (assez distantes les unes des autres) ne facilite pas cet impérieux travail d'harmonisation et de coordination dans l'application des techniques culturales.

Difficultés communicationnelles.

Nous avons également pu relever un sérieux problème de communication entre la hiérarchie et la base de la pyramide des plantations objet de notre présente étude : la perception des consignes reçues. En effet, la base pyramidale étant très peu scolarisée, la communication devient difficile lorsque l'un des responsables de production communique une consigne aux ouvriers au champ ou en station sans passer par leurs chefs hiérarchiques directs qui eux, maîtrisent le meilleur moyen de la leur transmettre.

Absence de conscience professionnelle sur le lieu de travail et conflits.

Un réel problème de conscience professionnelle tant de la part des ouvriers que du petit encadrement. En effet, sont observés de la part de certains membres véreux constituant le petit encadrement, des nombreux abus d'autorité vis-à-vis des ouvriers. Ces derniers sous -scolarisés ne peuvent se défendre bien que certains réussissent à faire entendre leurs voix. Ces abus qui débouchent sur de véritables conflits ouverts prennent les formes de sanctions arbitraires ayant pour sources des questions de disputes de femmes entre chefs et ouvriers, de refus de "collaborer" pour les femmes ouvrières ou encore de constitution de réseaux organisés pour racket^16(*) d'ouvriers. Cet état de fait a un impact certain sur la qualité de travail desdits ouvriers et donc sur leur productivité dans la mesure où l'un des critères d'amélioration de la productivité est l'instauration d'une atmosphère de travail propice qui inclue l'assurance d'un état psychologique des travailleurs acceptables. Si les entreprises font des efforts considérables pour que les choses changent dans le bon sens, nous pensons que beaucoup reste encore à faire.

Pour conclure ce premier chapitre, nous retiendrons d'une part que la filière bananière camerounaise est constituée d'acteurs directs, les producteurs (PHP, CDC/TBP et SPM). Ils sont au coeur de l'activité de production de la banane dessert d'exportation. Autour d'eux gravitent d'autres acteurs tout aussi importants dont le rôle principal est d'assurer le développement mais aussi la pérennité de cette activité dans la mesure où elle contribue à lutter contre le chômage et la pauvreté d'un côté et de répondre au besoin de consommation de ce fruit à l'international de l'autre. Il s'agit donc de l'Etat Camerounais au travers des ministères ci-dessus énumérés (Délégation de l'Union Européenne, ASSOBACAM, CARBAP et Assistance Technique Banane). Chacune de ces institutions jouant un rôle spécifique dans l'atteinte des objectifs globaux fixés. Par ailleurs, il convient de retenir les faits qui motivent le choix du présent thème : "Filière bananière d'exportation du Cameroun et compétitivité : évaluation de la gestion de la main- d'oeuvre directe de production." Ces faits sont pour les causes externes : la fin de la guerre de la banane avec la signature de l'Accord du 15 décembre 2009. L'actualisation de la stratégie nationale de la filière qui a pour effet d'imposer de nouveaux axes d'amélioration pour réaliser les objectifs de compétitivité de la filière face aux nouveaux défis inhérents à la fin des mesures protectionnistes qui leur avaient été accordées par l'Union Européenne sur son marché face à une concurrence latino- américaine de plus en plus rude. Et enfin, les contraintes imposées par les MAB en ce sens que les producteurs devront réaliser essentiellement des investissements sociaux et environnementaux dans le cadre de l'amélioration de la compétitivité de la filière.

Enfin, les raisons propres aux réalités de chacune des sociétés qu'il nous a été donné d'observer lors de nos différentes descentes sur le terrain à savoir : les attentes insatisfaites des producteurs eux-mêmes pour qui, en dépit des efforts consentis pour contenter la main- d'oeuvre directe, les retombées tardent à se faire sentir au niveau de la production en termes d'augmentation considérable de volumes à exporter (passer de 35, 45t/ha à 50t/ha^17(*)). Une politique GRH non actualisée, des formations aux métiers de la banane insuffisantes ou informelles et disparates, une absence de coordination des techniques culturales à appliquer et un réel problème de communication à gérer. Notre objectif au cours de cette étude étant de proposer aux producteurs des pistes d'amélioration de la gestion de la main- d'oeuvre directe de nature à les mener résolument sur le chemin de la compétitivité dans leur secteur d'activité et sur le marché européen. Que pouvons- nous apprendre en matière de gestion RH au sein des exploitations agricoles ? Telle la question à laquelle le deuxième chapitre répondra.

* ¹³ Annexe IV

* ¹⁴ Annexe V

* ¹⁵ de 2005 à 2006, la gestion des ATF est 100% CDC. Le partenariat avec Del Monte Cameroun étant arrivé à son terme en décembre 2010.

* ¹⁶ Dépossession de l'ouvrier d'une partie de son salaire sous la menace d'un licenciement en cas de refus.

* ¹⁷ Standard de tonnage à l'ha dans le secteur de la banane.