4.2.1.4. Communication interne au niveau
de membres de l'équipe
Ce que l'on voit souvent au niveau de la MJ, et cela
transparaît jusqu'au niveau central, le personnel n'état pas
habitué à l'ouverture et à la transparence. La
communication au sein de l'organisation était un sérieux
problème. Les agents mettaient toujours en cause les motivations et les
actions de leurs collègues. On se prêtait mutuellement des
intentions malveillantes.
Les réunions du personnel étaient d'une
rareté. On ne se réunit qu'avec l'arrivée d'autres
personnes extérieures ou de missionnaires. Et il se passait des mois
sans que les gens soient informés des activités de leurs
collègues.
Comme l'information est l'un des piliers de l'orientation vers
le marketing, il y aurait intérêt à informer
régulièrement par des réunions, le personnel de
l'état de l'organisation. On informe de ce qui n'allait pas, de ce qu'il
faut faire, preuve à l'appui de la transparence.
4.2.1.5. De la planification et
contrôle
Conséquences de faits cités ci-dessus, la
planification et le contrôle de réalisation sont ce qui manque le
plus au niveau de ces structures. Il existe certes des services qui se charge
de la planification et du contrôle rattachés soit directement au
ministre à travers les conseillers et les inspecteurs, soit au
Secrétariat Général, à travers les services
rattachés, mais il n'y a jamais eu d'exercice de planification de ce que
l'on va faire au niveau de MJ et encore moins avec leur participation.
La planification que ce soit descendant ou ascendante fait
beaucoup défaut dans notre structure. Ceci s'explique en partie par
l'absence de la politique nationale de la jeunesse avant 2004 ce qui fait que
le ministère ne dispose pas de plan stratégique pour ses
différentes activités. Les programmes qui ont été
mis en oeuvre sont presque ponctuels et ne s'articulent pas toujours entre
eux.
C'est à partir de 2003 où l'on a parlé de
Business plan qu'il y a eu un plan digne de ce nom au niveau du
Ministère, mais leur implication au niveau de MJ en terme de plan de
mise en oeuvre est encore insuffisante voire inexistante.
Il va de soi que les activités de contrôle sont
inconnues car n'a pas de sa raison d'être en l'absence de ce qu'on va
évaluer.
4.2.1.6. L'image vulgarisé.
En terme d'architecture, la MJ a sa spécificité.
Elle se distingue des autres bâtiments dans la localité de son
implantation. Pourtant par manque de dynamisme nécessaire, la MJ ne
reflète pas l'image de ce qu'on attend d'une maison des jeunes. Dans la
plupart des cas, ce long couloir qui relie la grande salle, les autres salles
et le sanitaire est sombre. Les portes et les fenêtres sont
fermées et quand elles étaient ouvertes, il n'y a presque rien,
à part ces armoires métalliques vétustes et de chaises
vieilles et quelques personnels désoeuvrés.
Dans certaines MJ, des paperasseries juchaient le sol et
plusieurs pièces se sont servies de débarras ou de loges de
gardien et de sa famille. La MJ n'a pas du tout l'aspect d'une MJ : gaie
et attirante à première vue. Morne, elle ne constitue pas une
référence pour les jeunes et est à peine connue à
part le bal qu'on y organise et le culte tenu par certains groupes religieux le
dimanche faute d'activités spécifiques pour les jeunes.
Pour être une image orientée vers le
marché, la MJ se devait avant tout de projeter l'image d'une
organisation à la hauteur des attentes des jeunes
Conclusion partielle :
Comme cité préalablement, les problèmes
ayant affecté de manière négative, le développement
institutionnel de la MJ ce sont surtout :
· Une incapacité à formuler et à
articuler une vision institutionnelle commune.
· La difficulté et le manque de volonté au
niveau même du ministère à traduire une vision en action
concrète et soutenue jusqu'au niveau de terrain qu'est la MJ
· Le retard dans la promulgation de la politique
nationale de la jeunesse
· L'usure du personnel
· La limitation des sources de financement
· L'absence d'évaluation sur ce qu'on fait
réellement au niveau de la MJ
En outre, la MJ était une organisation à
tendance bureautique et n'est pas dynamique du tout. Même à
l'époque que l'on dit de l'âge d'or, elle n'était pas un
centre par excellence ni à la pointe du progrès. Elle ne pouvait
réaliser sa propre vision dont l'objectif état de devenir une
institution qui anime le village entier en tant que pôle de
développement économique, sociale et culturelles sans qu'il y ait
changement dans ces différents domaines. L'implication des responsables
de la MJ et l'orientation que devrait apporter par le MJS devant cette
situation vis-à-vis de MJ n'aura qu'un apport
bénéfique.
De tout cela, il y a lieu de dire que les MJ ont de grands
défis à relever qui consiste d'une part à la
réorganisation interne de son fonctionnement et au niveau du
ministère de tutelle, mais aussi, d'autre part à tirer profit de
l'environnement favorable qui se dessine depuis ces derniers temps.
Cela nécessite donc un grand changement :
· d'un état de dépendance relativement fort
du Ministère central à un état d'ouverture et de
partenariat avec les forces locales.
· d'une position de productivité presque nulle
à une position de pro activité et de flexibilité afin de
satisfaire le nombre de plus en plus croissant de besoins complexes des
jeunes
· d'une concentration sur nombre réduit de
partenaires (Ministère et UNFPA, ONE, Coopération
française) à un élargissement du champs de partenaires
afin de s'engager dans les relations contractuelles à long terme.
· des perspectives limités et à court terme
(dans le cadre de ce projet) à une planification stratégique
à long terme tout en adaptant de manière appropriée, ses
domaines d'intervention et ses produits, ainsi qu'en développant des
rapports à long terme avec ses clients.
Cette nouvelle orientation signifiera qu'un changement
d'importance devrait être réalisé au niveau de cadre
institutionnel (Conseil d'administration, Direction) de l'organisation, de
programme et de l'administration de la MJ. Cela exigeait en outre, un
engagement de toutes les instances ministérielles et gouvernementales en
adoptant une nouvelle loi adaptée au niveau du contexte, en même
temps qu'un important investissement en ressources et en temps
nécessaires pour permettre à la chrysalide de se
développer
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