Memoire Online - La gestion systémique de la crise financière internationale de 2008: le cas de deux banques coopératives

Globalement, lorsqu'on compare le Crédit Agricole versus le Mouvement Desjardins, ce dernier a été moins affecté par la crise que le premier. Le Groupe Crédit Agricole a subit des pertes financières jusqu'à 2012, année à laquelle la banque verte a eu des pertes historiques record de 6,47 milliards d'euros (Le Point, 2013). Desjardins a été affecté par la crise entre 2007 et 2009, a eu des pertes financières principalement dues à l'affaire du papier commercial adossé aux actifs (PCAA), mais dans un moindre degré que le Crédit Agricole. Desjardins a été en mesure d'améliorer nettement ses résultats financiers dès 2010 et en grande partie grâce à son réseau de caisses avec des excédents historiques de 1,4 milliards de dollars CAD en 2010, soit une hausse de 34 % par rapport à 2009 (Canada Newswire, 2011). Le tableau ci-dessous présente une synthèse de la comparaison entre le Crédit Agricole et Mouvement Desjardins selon les quatre niveaux du modèle de gestion de crise organisationnelle.

Tableau 4 : Synthèse de la gestion de crise selon les quatre niveaux du modèle de l'oignon entre 2007 et 2011.

Niveau de gestion de crise	Crédit Agricole	Mouvement Desjardins
Individu	Crise visible et assez intense en raison des décisions de la direction de l'internationalisation sur le marché financier. Mécanismes de défense et désengagement moral observés:	Crise peu visible à ce niveau car l'organisation a été moins exposée à la crise. Renforcement du rôle de l'individu dans la gestion prudentielle des activités financières avant la crise. Décision de ne

	déplacement et diffusion des responsabilités, projection et déni, comparaison avantageuse, blâme envers les victimes et comportement inflationniste du PDG. Absence de reconnaissance de l'individu dans la gestion de crise.	pas s'internationaliser sur le marché financier. Mécanisme de défense observé : comparaison avantageuse de la PDG. Reconnaissance de l'individu dans la gestion de crise.
Culture	La crise a révélé une culture hybride : bancaire, financière et coopérative. La culture financière prédominait sur les deux autres comme fonction existentielle et a amplifié la crise à l'interne. Rationalisation observée : l'origine des crises vient du mal, déplacement des responsabilités et désignation de bouc-émissaires. Absence de culture orientée vers la gestion de crise.	Double culture : coopérative et commerciale révélée par la crise financière et le processus de fusion des caisses. Culture interne solide et cohérente ayant permis de limiter la crise. Rationalisation observée : en cas de crise majeure, nous serons secourus; position contradictoire vis-à-vis des gouvernements (provincial et fédéral). Absence de culture orientée vers la gestion de crise.
Structure	Absence de structure intégrant la gestion de crise. Structure hybride divisée entre le bancaire, financier international et coopératif. Complexification des organigrammes menant à la perte d'identité coopérative et de concurrence interne. Émergence de conflits internes durant la crise entre structure cotée et la coopérative. Plan de structuration international lancé en 2008 pour diminuer les activités financières à risque. Absence de cellule ou unité de crise.	Absence de structure intégrant la gestion de crise. Structure coopérative dominante. Absence d'activités financières à risque sur le marché financier international. Pas sujette aux fluctuations boursière et spéculatives garantissant un capital propre solide et stable. Le réseau de caisses a joué un rôle moteur dans la relance des revenus totaux dès 2008. Plan de structuration lancé en 2009 pour rapprocher le réseau des caisses du Mouvement. Absence de cellule ou unité de crise.
Stratégie	Absence de plan stratégique de gestion de crises. La crise a été gérée de type « urgence » et dans	Absence de plan stratégique de gestion de crise. La crise a été gérée sous forme de plan d'actions. Trois phases d'actions

Dans le cas de Desjardins, le rôle de l'individu dans la gestion des opérations financières et la prévention de crise a été reconnu par la direction générale via la présidente du Mouvement Monique F. Leroux. En effet,

l'immédiat sous forme de plan d'actions. Trois phases d'actions identifiées : aide du gouvernement français, plan de restructuration international et plan stratégique focalisé sur les activités bancaires de détail et coopératives.

identifiées : aide du gouvernement provincial et fédéral, l'utilisation de la communication, plan de restructuration avec le réseau de caisses et développement international coopératif d'affaires.

En comparant le Crédit Agricole et le Mouvement Desjardins au premier niveau « individu » de la gestion de crise, nous constatons dans les deux cas le rôle primordial de l'individu dans la gestion de crise mais à différent degré. Au Crédit Agricole, tel que vu à la section (4.1) de la gestion de crise du Crédit Agricole, les réactions inflationnistes du PDG et les mécanismes de défense étaient plus visibles que dans le cas de Desjardins. Ceci peut s'expliquer en partie par le fait que la banque coopérative française a été beaucoup plus affectée par la crise financière que sa consoeur canadienne. En effet, tel que cela a été évoqué précédemment, les décisions stratégiques prises par l'entité cotée Crédit Agricole S.A. au milieu des années 2000, notamment son processus extensif d'internationalisation et en particulier sur le marché financier américain via sa filiale Calyon, ont amené l'ensemble du Groupe Crédit Agricole incluant la structure « mutualiste » à subir directement les conséquences de la crise financière en 2008. Ce point sera davantage développé au paragraphe portant sur la structure organisationnelle. En d'autres termes, au niveau de l'individu selon le modèle de l'oignon en gestion de crise, l'analyse du cas du Crédit Agricole suggère que les décisions stratégiques prises par les individus visant en partie l'internationalisation du Crédit Agricole sur le marché financier international, en particulier aux États-Unis, a sévèrement affecté sa performance financière et l'ensemble de la coopérative financière dans un contexte de crise systémique. Cela ne signifie pas que le Crédit Agricole, au niveau de l'individu, est entièrement responsable des dégâts, mais qu'en plus du contexte complexe dans lequel s'est installée la crise pendant plusieurs années, l'individu a pris des décisions stratégiques risquées et non dans l'intérêt de l'ensemble de la coopérative et son environnement. Ces décisions individuelles ou de groupe ont été soutenues et justifiées par une culture et structure bancaire « financière » prédominante au sein du Crédit Agricole comme nous le verrons. De plus, comme nous l'avons vu lors de l'entretien radio de George Pauget, PDG du Crédit Agricole, ce dernier n'a jamais véritablement reconnu l'importance du rôle des individus et de leurs décisions dans la prise de risques de la banque coopérative sur le marché financier américain via sa filiale Calyon à New York.

cette dernière avait déclaré en 2010, deux ans après le dossier du PCAA qui avait affecté le marché financier canadien et plusieurs banques canadiennes dont Desjardins, qu' « à la réflexion et en bout d'analyse, l'élément central, celui qui fait la différence entre la bonne conduite des métiers financiers et les aventures difficiles, c'est la personne » et que « c'est ainsi que le cadre d'interaction multipartite (les conseils d'administration, les directions, les autorités réglementaires, les organismes sectoriels, les gouvernements et les vérificateurs) permettra d'en arriver à un cadre prudentiel où la connaissance et l'intelligence de chacun permettra, dans une approche proactive, d'anticiper et d'éviter des crises et de renforcer la gestion prudentielle des institutions » (Canada Newswire, 2010, p. 1). Ces déclarations viennent conforter le rôle de l'individu dans la gestion d'activités financières coopératives et financières en général, mais également dans la gestion de crises et la prévention de celles-ci comme l'a mentionné la présidente de Desjardins.

Par ailleurs, en dépit du fait que le niveau de l'individu a été moins visible dans le cas de Desjardins dans le contexte de la crise financière comparé au Crédit Agricole, l'individu a bien joué un rôle dans la gestion de crise chez Desjardins et même en partie à la prévenir. En d'autres termes, le facteur « individu » chez Desjardins a contribué à limiter les effets de la crise financière par une gestion prudentielle dans l'histoire de la coopérative et plus proche de ses activités bancaires coopératives de détail. En effet, comme nous l'avons vu lors de l'entretien télévisuel de Monique Leroux par Radio Canada et de l'entretien de l'AFP en 2011, la structure coopérative ayant été préservée chez Desjardins qui a continué à conduire des activités bancaires coopératives et financières éloignées des marchés financiers boursiers, ce qui lui a permis de se protéger des fluctuations boursières, de la spéculation et de la volatilité des marchés. De plus, étant donné que Desjardins a été moins exposé à la crise financière, au niveau de l'individu de la gestion de crises, les mécanismes de défense visibles dans le cas du Crédit Agricole, étaient peu présents dans le cas de Desjardins. Étant donné que la gestion de crise est par nature systémique, en se fondant sur le modèle de l'oignon, nous pouvons constater les liens à ce stade entre les niveaux individu et structure. En revanche, pour le Crédit Agricole, le facteur « individu » a contribué, par une série de décisions stratégiques dans l'histoire de la coopérative et influençant la culture et structure organisationnelle, à amplifier les effets de la crise financière sur son organisation.

C'est l'une des raisons qui explique le fait que le niveau « individu », via les réactions et mécanismes de défense observés, était plus visible dans le cas du Crédit Agricole puisque ce dernier a été plus exposé à la crise financière que Desjardins. Les pertes successives du Crédit Agricole, les tumultes et conflits au sein de la coopérative financière rapportés par la presse française et internationale, et les scandales financiers de Calyon ont été surexposés par la médiatisation de la crise financière en particulier en France. Ces éléments ont contribué à plus exposer et dévoiler le niveau « individu » du Crédit Agricole par rapport à Desjardins. En effet, tel qu'évoqué par Roux-Dufort (2000) à la revue de littérature, un des éléments qui contribue à dévoiler les crises est la « société

de l'information ». De plus, comme mentionné auparavant, selon Lagadec (1991), les individus subissent le choc initial de la crise. Étant donné que le Crédit Agricole était plus exposé à la crise financière sur le plan organisationnel et médiatique, ceci pourrait expliquer que le niveau « individu » était plus observable au Crédit Agricole que pour Desjardins.

Au niveau de la culture organisationnelle de la gestion de crise, le principal élément que nous avons observé, dans les deux cas du Crédit Agricole et Desjardins, est la mutation de la culture coopérative. En effet, au Crédit Agricole, nous avons vu qu'une double culture organisationnelle s'est instaurée, avec la culture bancaire « financière » versus « mutualiste ». Ceci a eu pour conséquence, durant la crise financière, de créer des tensions et conflits d'intérêts entre les représentants de chaque culture au Crédit Agricole, soit entre la société cotée Crédit Agricole S.A. et le réseau des caisses régionales. Du côté de Desjardins, la culture coopérative a été altérée par le processus de fusion des caisses, du changement de culture au niveau des caisses et également par la politique « économiste » qui peut aller à l'encontre des valeurs et de la mission de la banque coopérative. En effet, comme mentionné à la précédente section (4.2) de la gestion de crises chez Desjardins, un chef économiste avait déclaré dans un article de 2008 paru dans Les Affaires : « [...] privatisez davantage les services publics et tarifiez ceux qui resteront publics, afin d'habituer la population à payer le prix du marché (sic) et augmentez les tarifs d'électricité et les frais de scolarité» (Lauzon, 2009). Or la mission officielle de Desjardins stipule que le but est de « contribuer au mieux-être économique et social des personnes et des collectivités dans les limites compatibles de notre champ d'action ». Ces deux affirmations ne concordent pas, puisque d'un côté, Desjardins, via son chef économiste, encourage une politique économiste qui ne prend pas forcément en compte les intérêts socio-économiques de la population, et d'un autre, Desjardins, via sa mission, affirme qu'elle agit pour le « mieux être économique et social des personnes et collectivités ». Ceci a aboutit à une culture bancaire « coopérative » d'une part et une autre « commerciale» critiquée par de nombreux membres tel que vu dans la presse (voir La Presse Canadienne - Le fil radio, 2011; St-Gelais, 2010; Lauzon, 2009; Radio Canada, 2011 (b)).

Dans les deux cas, nous avons observé que les changements au niveau de la culture coopérative pourraient diminuer le processus démocratique et participatif des membres et des caisses, un socle fondamental de la banque coopérative. Ce constat est d'autant plus préoccupant puisque cela signifie que cette déficience du processus démocratique peut amplifier une crise, puisque la culture coopérative ne prend plus en compte l'ensemble des parties prenantes de son environnement, a un processus de gestion stratégique qui n'intègre pas la gestion de crise et n'est donc pas en mesure de la prévenir. Ceci rejoint un point fondamental soulevé dans la revue de littérature au niveau de la gouvernance des banques coopérative. En effet, les banques coopératives se transforment, afin de compenser le désavantage comparatif lié à l'accès aux marchés financiers, en réseaux de banques coopératives ou groupes coopératifs qui s'intègrent sur les marchés financiers via leurs filiales spécialisées ou entités cotées.

Cependant, cette tendance hybride peut être une épée à double tranchant pour les coopératives car l'accès aux marchés financiers accroit, certes, les possibilités de refinancer leurs portefeuilles de crédit, mais cela réduit également l'avantage comparatif qui provient de leurs activités de détail (IMF, 2007). Par ailleurs, il semble que cette tendance hybride a engendré une culture « bancaire » plus prudente versus une culture « financière » plus orientée vers le risque comme nous allons le voir au niveau structurel. Ce point a été soulevé en exemple par Jacques Attali qui a proposé de « rendre leurs lettres de noblesse aux métiers d'ingénieurs [et] rendre à l'inverse le métier de banquier modeste et ennuyeux, ce qu'il n'aurait jamais dû cesser d'être » (Attali, 2009, p. 154).

L'autre élément similaire constaté au niveau de la culture dans les deux banques coopératives est le recours à l'aide du gouvernement pour gérer la crise financière. Le Crédit Agricole a bénéficié de l'aide de l'État français dans le cadre du plan de relance, tandis que Desjardins demandait à bénéficier de l'aide du gouvernement fédéral et provincial via l'affaire du PCAA, et était soutenu implicitement d'une manière générale par les autorités publiques. Ceci vient confirmer la croyance liée à la 11^e rationalisation du modèle de gestion de crise au niveau de la culture selon laquelle que « si une crise majeure arrive, nous serons secourus par nos amis et partenaires ». Ceci tend à réduire le degré de responsabilité et d'anxiété positive que sont censés avoir les individus qui gèrent du capital et des opérations financières risquées. D'autant plus que dans le cas de Desjardins, celle-ci avait un discours contradictoire vis-à-vis du gouvernement fédéral lorsque ce dernier a voulu intervenir pour réglementer les valeurs mobilières au Canada selon un processus centralisé. Comme cela a été mentionné auparavant, Desjardins a réagit en opposition à la proposition du gouvernement fédéral et laissait entendre une possible ingérence d'Ottawa en déclarant qu'il faudrait s'attendre à une contestation constitutionnelle d'une centralisation imposée par Ottawa et que dans un tel cas, l'institution coopérative entrevoyait que le « Québec ferait bande à part, avec d'autres provinces » (Larocque, 2008 (a), p. 1).

Du point de vue de la structure organisationnelle en gestion de crise, nous avons constaté que dans les deux cas, Crédit Agricole et Desjardins, il n'y avait pas de cellule de gestion de crise intégrée à la structure organisationnelle. Cependant, il y a des différences dans la structure organisationnelle entre les deux banques qui ont significativement pesé au niveau de l'impact de la crise financière. Dans le cas du Crédit Agricole, la structure hybride de la banque verte, avec une structure « financière » via la société cotée Crédit Agricole S.A. et ses filiales d'affaires et une structure « mutualiste » via son réseau de caisses, a contribué à amplifier la crise et exposer davantage le Groupe Crédit Agricole dans son ensemble aux effets néfastes de la crise. La filiale Calyon et ses opérations financières hautement risquées, sur le marché américain, ont affecté considérablement la performance financière du Crédit Agricole, et ce jusqu'à 2012. Ceci pour la principale raison que le Crédit Agricole a une entité cotée sur le marché financier, ce qui signifie qu'elle est plus exposée aux spéculations sur ses titres et la volatilité des cours boursiers. De plus, la structure hybride du Crédit Agricole n'a pas favorisé la

cohérence et l'unité au sein du Crédit Agricole pendant la crise, puisqu'il y avait un rapport de force entre la culture bancaire financière et celle mutualiste. En d'autres termes, cela suggère que la structure « financière » a pris le pouvoir sur la structure « coopérative » avec le temps. Par conséquent, cela a crée un déséquilibre, ce qui a pour effet d'éloigner la banque coopérative française de ses activités traditionnelles de détail coopératives au profit d'activités financières. Ceci rejoint une fois de plus le point abordé à l'avant dernier paragraphe concernant le risque qu'encourt une banque coopérative lorsqu'elle s'intègre sur le marché financier. Ce dernier procure plus de possibilités de refinancer leurs portefeuilles de crédit, mais cela réduit également l'avantage comparatif qui provient de leurs activités de détail (IMF, 2007).

En revanche, du côté de Desjardins, c'est sa structure 100 % coopérative qui l'a en partie protégé contre la crise financière et a considérablement limité l'impact sur sa performance financière. En effet, Desjardins, de par sa structure coopérative de base, n'a pas d'actions sur le marché financier, ce qui lui a permis de se protéger contre les fluctuations boursières et la spéculation. Ceci a également eu pour conséquence de stabiliser plus rapidement sa performance financière et d'améliorer ses résultats financiers dès 2010. Dans le cas de Desjardins, c'est donc en grande partie sa structure organisationnelle qui lui aurait permis de limiter considérablement les conséquences de la crise financière internationale comparé au Crédit Agricole. Autrement dit, le degré d'internationalisation sur le marché financier international moins élevé que celui du Crédit Agricole, aurait contribué à préserver la structure coopérative de Desjardins, ce qui a eu pour effet d'amortir les chocs de la crise financière sur ses activités bancaires coopératives et de détail.

Ceci rejoint un point fondamental abordé à la revue de littérature concernant la séparation des activités bancaires commerciales de dépôt ou détail de celles d'affaires et financières introduite par le Glass-Steagall Act aux États-Unis. En effet, cet acte juridique avait été introduit en 1933 suite à la crise financière de 1929, dans le but de séparer les activités bancaires de dépôt et de financement aux particuliers et entreprises, de celles financières visant l'investissement, le courtage et les assurances. La démarche visait justement à protéger les activités bancaires de dépôt et de détail en les séparant des activités financières et d'investissement. Cependant, l'acte avait été retiré en 1999 sous l'effet de politiques de dérégulation des marchés financiers aux États-Unis. Cela suggère que dans le cas du Crédit Agricole, c'est justement cette imbrication des structures « financière » et « bancaire » qui ont eu raison de sa structure « bancaire » et même « coopérative » en affectant les activités bancaires de détail et surtout l'ensemble de son organisation coopérative.

La période de la crise financière s'est également traduite dans les deux cas par la modification de la structure interne mais à différents niveaux. Le Crédit Agricole, au lendemain de la crise financière, a entamé dès 2008 un processus de restructuration interne. L'objectif était de réduire les activités d'investissements et

d'opérations financières risquées sur le marché financier international. Le plan devait permettre également de revenir à des activités bancaires de détail plus proches de son modèle coopératif, de se concilier avec son réseau de caisses qui lui a permis de préserver un capital propre plus solide et stable que les entités cotées. Ces éléments confirment le point soulevé au précédent paragraphe concernant le Glass-Steagall Act visant la séparation des activités bancaires de dépôt de celles financières. Le Crédit Agricole n'a pas mis en place une séparation définitive mais a commencé à réduire ses activités financières à l'international afin de réduire le risque que l'entité bancaire de dépôt et coopérative soit affectée par l'entité financière dans le contexte d'une crise systémique internationale telle que celle de 2008. De plus, tel que mentionné à la revue de littérature, certains auteurs préconisent le rétablissement du Glass-Steagall Act car cette réglementation, séparant les activités bancaires commerciales de celles financières, permettrait de mieux gérer les risques financiers grâce à la mise en place de pare-feu (Mussa, 2009; Roubini et Mihm, 2010, Pauchant et Franco, 2014).

Dans le cas de Desjardins, ce dernier a entamé dès 2009 le plan de restructuration interne « Coopérer pour créer l'avenir » avec l'arrivée de la nouvelle présidente Monique F. Leroux. Ce dernier avait pour objectif de rapprocher le Mouvement de ses caisses qui ont considérablement contribué à améliorer la performance de la banque coopérative et qui génèrent 75 % des excédents. Dans les deux cas du Crédit Agricole et Desjardins, la crise a révélé que le réseau des caisses a joué un rôle moteur pour améliorer et stabiliser les résultats financiers. Cependant, ce constat positif est éclipsé par une autre réalité car la structure hybride dans le cas du Crédit Agricole et le processus structurel de fusion des caisses dans le cas de Desjardins altèrent le processus participatif des membres et des caisses. Le pouvoir démocratique et décisionnel est réduit au profit de la direction générale chez le Crédit Agricole et d'une optique de coûts chez Desjardins. De plus, dans les deux cas, les caisses, les membres et les collectivités ont été affectés par la crise financière en raison des opérations financières risquées et de la culture éloignée des activités bancaires de dépôt et coopératives.

Ce dernier élément vient suggérer un niveau supplémentaire dans la structure organisationnelle de la gestion de crise dans les deux cas de Desjardins et Crédit Agricole. Autrement dit, l'existence d'une troisième structure en plus de celles mentionnées auparavant c'est-à-dire la structure bancaire, la structure coopérative et la troisième, la structure financière. En effet, dans le cas du Crédit Agricole, nous constatons clairement un groupe coopératif financier divisé en trois structures organisationnelles : 1) La structure bancaire de dépôt et de détail représentée par les banques commerciales et le réseau de caisses; 2) La structure coopérative représentée par le réseau des caisses et les membres; 3) La structure financière représentée par les filiales financières et d'affaires particulièrement orientée à l'international. Ces trois structures sont soutenues par une culture hybride à la fois « bancaire », « financière » et « coopérative ». Cependant, dans cet ensemble complexe, c'est la structure « financière » qui prédominait les deux autres dans le cas du Crédit Agricole, ce qui pourrait expliquer l'impact de

la crise financière sur les deux autres entités bancaires de détail et le réseau coopératif. Desjardins a, certes, des activités financières dans une optique de diversification par l'intermédiaire du crédit, valeurs mobilières et de financement, mais sa structure coopérative demeure assez solide pour avoir amorti les chocs de la crise financière en 2008. C'est d'ailleurs pour cette raison que le plan « Coopérer pour créer l'avenir » a été mis en place en 2009 pour se rapprocher du réseau de caisses.

Néanmoins, Desjardins a aussi une structure bancaire commerciale qu'elle tend à développer au niveau de la banque de détail, mais qui a tout de même en partie affecté la structure coopérative avec le mouvement de fusion de caisses par exemple et un changement au niveau de la culture coopérative. Ce sont ces facteurs qui ont remis en question l'identité coopérative de Desjardins mentionné auparavant et pour laquelle la présidente du Mouvement, Monique Leroux, fut interpellée par un journaliste de Radio Canada au sujet du mécontentement grandissant due à l'altération de l'esprit coopératif de Desjardins. Elle avait déclaré en s'en défendant que: « Nous serons toujours [une organisation] de proximité. Desjardins est présent dans plus de 30 % du territoire québécois où nos concurrents ne sont pas présents. Il faut trouver le bon équilibre, et ce n'est pas facile : comment rester fidèle à la base qui a fait notre succès tout en évoluant dans nos moyens, parce que nous avons des membres qui ont d'autres façons de travailler et d'autres attentes » (Radio Canada, 2011 (b), p. 1).

Enfin, en comparant le niveau stratégie organisationnelle de la gestion de crise dans le cas du Crédit Agricole et Desjardins, le principal élément commun qui en ressort est que les deux banques coopératives n'ont pas de processus de gestion de crise intégré à leur stratégie globale. Durant la crise financière, les deux banques coopératives n'avaient pas de plan stratégique de gestion de crise clairement identifié. Leur processus de gestion de crise s'est effectué, comme nous l'avons vu aux chapitres précédents, sur la base de plan d'actions appliquées de manière successive et/ou en parallèle. Chacune des deux institutions a usé de ses points forts pour atténuer les effets de la crise financière comme par exemple la structure coopérative et la stratégie de développement coopératif international du Mouvement Desjardins. Le Crédit Agricole, quant à lui, a entrepris un retour vers son modèle coopératif et se concentrer sur les activités de banque de détail plus proches des valeurs coopératives.

Cependant, en comparant les deux cas, deux éléments similaires ont été constatés dans la gestion stratégique de la crise. Le premier est que les deux banques coopératives ont toutes les deux eu recourt à l'aide du gouvernement mais à un degré différent. Le Crédit Agricole, plus touché par la crise, a largement bénéficié du plan de relance du gouvernement français. Desjardins avait un soutien implicite du gouvernement fédéral et provincial, et a également bénéficié de l'aide financière du gouvernement dans l'affaire du papier commercial adossé aux actifs (PCAA). La différence du degré, en ce qui concerne l'aide apporté par les autorités publiques, réside dans le fait que le Crédit Agricole et quatre autres banques françaises ont été plus exposés à la crise

financière et que le gouvernement français a dû mettre en place un plan de relance de l'économie de 19,8 milliards d'euros (L'Expansion, 2009). Quant à Desjardins, celle-ci a été moins affecté par la crise en raison de sa structure coopérative, la non-exposition de ses activités au marché boursier due en majeure partie à sa structure bancaire coopérative bien établie et non financière. Ceci confirme en comparant ces deux cas, que stratégiquement, avoir des opérations bancaires séparées d'opérations financières, dans un contexte de crise, peut limiter les effets de la crise et même contribuer à stabiliser plus rapidement la performance financière telle que cela a été observé dans le cas de Desjardins. Ceci rejoint également le point abordé au niveau de la structure organisationnelle concernant le clivage entre banque de dépôt et banque d'affaires promu par le Glass-Steagall Act, dont le but est d'empêcher qu'une stratégie axée sur les activités financières affecte les activités bancaire de détail en séparant le « bancaire » censé être prudent et « ennuyeux » selon le terme d'Attali, du « financier » orienté vers le risque et les affaires.

Un autre facteur qui a également pesé dans la différence de l'exposition à la crise financière mais qui se situe à un niveau macroéconomique. En effet, les prêts à haut risque qui ont mené à la crise financière aux États-Unis, sont inexistants dans le système bancaire canadien, ce qui limite également l'exposition des banques canadiennes à ce type de produits financiers. De plus, l'économie canadienne a mieux résisté aux chocs économiques de la crise financière que l'économie française, qui a également été affectée par la crise de l'euro et de la dette européenne par la suite. En d'autres termes, la conjoncture économique a également joué un rôle puisque la crise financière a entrainé une récession économique dont les effets se font ressentir jusqu'à aujourd'hui (Pauchant et Franco, 2014). La récession économique a particulièrement touché l'Union européenne dont la France avec la crise de l'euro, la faillite de la Grèce, la dette européenne etc.

Le deuxième élément similaire entre les deux banques coopératives est le recours à leur de réseau de caisses pour atténuer les effets de la crise. Dans le cas du Crédit Agricole, ce dernier avait sollicité une émission de titres de son réseau de caisses d'une valeur de 5,9 milliards d'euros afin de recapitaliser ses comptes (Daneshkhu, 2009(a)). Dans le cas de Desjardins, en 2009, la banque a demandé à ses caisses de réduire les ristournes (excédents des revenus) de 40 % versées à leurs membres, et ce en raison de l'impact de la forte détérioration des marchés financiers et lourdes dépréciations liées au papier commercial adossé à des actifs (PCAA) (La Presse Canadienne - Le fil radio, 2009 (b)). Dans les deux cas, les banques coopératives se sont appuyées sur leur réseau de caisses, ce qui est d'une part positif car suggère la stabilité et la performance financière de la structure « coopérative ». D'autre part, cela signifie que les caisses, les membres et l'ensemble des collectivités sachant qu'elles n'ont pas de lien direct, ont dû payer le prix de l'exposition des activités financières risquées, via la structure « financière », sur le marché financier international.

La gestion systémique de la crise financière internationale de 2008: le cas de deux banques coopératives

4.3 Le Crédit Agricole versus le Mouvement Desjardins en gestion de crise