Memoire Online - Politique de rémunération et performance sociale : cas de Camrail.

UNIVERSITE DE DOUALA
ECOLE SUPERIEURE DES SCIENCES
ECONOMIQUES ET COMMERCIALES
(ESSEC)

En vue de l'obtention du Diplôme d'Etudes Professionnelles Approfondies (DEPA) Option : Gestion de la Politique sociale de l'entreprise

INTRODUCTION GENERALE

Elaborer une politique de rémunération qui intègre les objectifs multiples de contraintes diverses et renouvelées, les attentes fortes des salariés et des dirigeants, est un défi majeur pour toute entreprise qui veut faire de celle-ci, un levier de performance. Jusqu'à la fin des années 70, la Performance était réduite à sa dimension financière. Elle consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires et préserver la pérennité de l'entreprise. En effet la théorie néoclassique postule que les marchés sont parfaitement concurrentiels et que les dirigeants gèrent conformément aux intérêts des actionnaires. Ce modèle de « la performance » a été critiqué au début des années 80 et indique que l'entreprise a un ensemble de responsabilité au-delà de ses responsabilités légales et économiques. Cette performance dite globale des entreprises est ainsi défini « comme l'agrégation des performances économiques, sociales et environnementales » (Baret 2006)¹.

Depuis les travaux d'Huselid (1995) plusieurs recherches ont trouvé des liens significatifs entre les pratiques des RH et la rentabilité (Guerrero et Barraud-Didier, 2004), la productivité (MacDuffe 1995) et le turnover (Arthur, 1994 ; yabalik et al. 2008). Ainsi, les chercheurs en responsabilité sociale d'entreprise s'intéressent de plus en plus à des problématiques afférentes à l'appréciation de la performance sociale d'entreprise (notée PSE dans la suite de ce travail). Souvent appréhendée de façon différente selon les contextes et les origines des auteurs, cette PSE se focalise notamment sur l'évaluation des ressources humaines car celles-ci sont source de création de valeur et d'avantage concurrentiel.

De ce point de vue, le succès d'une entreprise est étroitement lié à la quatrième fonction d'entreprise qu'est la GRH (à côté de la fonction production, financière et marketing, qui sont les fonctions classiques de l'entreprise) et dont le rôle selon Campoy et al. (2008) consiste à « assurer le meilleur ajustement non seulement au quotidien mais aussi dans la durée, entre les besoins et les attentes du salarié tant en terme quantitatif (effectif) que qualitatif (compétence) dans la limite de multiples contraintes de l'entreprise »

1 Baret P. (2006), "La Performance Globale des Entreprises", 2ème Journées du CEROS, Université Paris X-Nanterre, 19 Janvier 2006 ; cité par Wasa Chakroun

Cependant il ne s'agit pas seulement pour une entreprise de disposer des ressources humaines qualifiées et compétentes pour assurer son développement ; il faut pouvoir les motiver au quotidien et dans la durée car c'est une ressource spécifique dont on ne tire pleinement profit qu'avec sa collaboration. Ceci dit la performance de l'entreprise est fortement conditionnée par la mise en place des pratiques de GRH mobilisatrices, dont la rémunération en est une des plus importantes.

Compte tenu de son caractère symbolique, la rémunération semble toujours être l'un des facteurs déterminants de la motivation et c'est pour cette raison que l'on voit apparaître depuis quelques années de nouvelles formes de rétribution. La rémunération dans cette optique constitue une des pratiques les plus importantes en matière de GRH car c'est l'un des principaux facteurs de motivation, parce que étant en relation directe avec le niveau de vie, la satisfaction des besoins et les contraintes économiques, dans un pays en pleine crise de l'emploi comme le Cameroun.

C'est pour cela que les entreprises à l'exemple de CAMRAIL, veulent concentrer de plus en plus d'attention sur les méthodes de rémunération et l'utilisation de chacune d'elles. Elles essayent de limiter les augmentations collectives des salaires et tendent vers une plus grande individualisation de celle-ci, dans le but d'impliquer le personnel en l'associant au succès de l'entreprise tout en récompensant les salariés les plus performants. Ainsi, les entreprises cherchent à utiliser l'ensemble des nouvelles formes de rémunération afin de maintenir un fort degré de motivation des salariés. En effet, la mobilisation des ressources humaines par la rémunération est souvent citée comme une source d'avantage compétitif et de performance (Barraud-Didier et al. 2003)². Comme le formule explicitement LAWLER (1990) : «pour être efficace, un système de rémunération doit influencer les perceptions et les croyances des individus de manière à produire les comportements désirés». Il sera donc question de voir comment la politique de rémunération de CAMRAIL peut constituer un levier important de la performance sociale de cette dernière, d'où le thème : Politique de rémunération et performance sociale de l'entreprise : cas de CAMRAIL.

La question de recherche que nous nous sommes posés pour analyser cette thématique est celle de savoir : quelle est l'influence de la politique de rémunération de CAMRAIL sur

² Cités par Nita Chhinzer (2010), Ressources humaines ; Department of Business University of Guelph, vol 31, N°9, p6

la performance sociale ? Autrement dit quels sont les liens significatifs qui existent entre la politique de rémunération de CAMRAIL et sa performance sociale ?

L'hypothèse générale a donc été formulée comme suit : la politique de rémunération influence significativement la performance sociale. Autours de cette hypothèse générale, nous avons pu décliner les hypothèses de recherche suivantes :

Hypothèse 1 : le leadership salarial a une influence positive sur le turnover et la motivation.

Hypothèse 2 : la cohérence de la politique de rémunération avec les pratiques de gestion des rémunérations (alignement intra-activité) a une influence positive sur le turnover et la motivation

Hypothèse 3 : la cohérence de la politique de rémunération avec les autres pratiques de GRH (alignement intra-fonctionnel) a une influence positive sur le turnover et la motivation

Bien que plusieurs auteurs estiment que le fait d'observer qu'une variation des pratiques de ressources humaines est associée à une variation de la performance ne signifie pas qu'il existe une relation causale entre les deux variables, notre travail a pour objectif général de ressortir les liens significatifs entre la politique de rémunération d'une entreprise et sa performance sociale³. Les objectifs spécifiques de cette étude sont les suivants :

- Ressortir les liens significatifs qui existent entre leadership salarial et le turnover et la motivation

- Ressortir les liens significatifs qui existent entre l'alignement intra-activité et le turnover et la motivation

- Ressortir les liens significatifs qui existent entre l'alignement intra-fonctionnel et le turnover et la motivation

³ Notons que la notion de performance sociale est une « notion valise ». Par exemple plusieurs auteurs en traitant la question de la performance sociale, intègrent la RSE. Certes nous parlerons de la RSE, mais la performance sociale dans le cadre de cette étude sera prise dans son sens restreint d'interactions employeurs /employés, et non dans le sens plus large de performance sociétale (Igalens 1980 ; 1992 ; 2002). Les notions de turnover, motivation et satisfaction des salariés, ainsi que l'amélioration en interne des pratiques dites sociales seront au coeur du développement de la notion de performance sociale.

- Proposer des actions RH pour améliorer la politique de rémunération de CAMRAIL

Nous avons choisi le présent thème parce qu'il dégage plusieurs intérêts à savoir : un intérêt personnel car l'influence de la politique de rémunération sur la PSE constitue pour nous un aspect de la thématique que nous avons abordé dans le cadre de notre rapport de stage et que nous souhaitons approfondir dans le cadre de notre MEMOIRE de fin de formation de Master II en politique sociale de l'entreprise. Un intérêt scientifique parce que la thématique a un aspect pluridisciplinaire donc susceptible d'intéresser la communauté scientifique toute entière, car elle se situe dans le sillage de la sociologie des organisations, de la psychologie du travail et des sciences de gestion. Elle démontre avec vigueur que la performance de l'entreprise est fortement rattachée à l'utilisation des pratiques de GRH mobilisatrice à l'instar de la rémunération. Un intérêt pratique car le thème met en exergue les méthodes et techniques susceptibles d'augmenter d'une part les compétences, la motivation et la fidélisation des employés et d'autre part d'améliorer les performances de l'entreprise. Le thème aborde aussi un phénomène complexe rencontré en entreprise qui concerne la problématique de la contribution des employés et la rétribution des richesses créées, l'équité interne et les aspirations individuelles et collectives.

Cette étude s'articulera autours de deux parties constituées de deux chapitres par partie. En première partie, nous analyserons les politiques de rémunération et les théories de la performance nous ferons une présentation générale de la CAMRAIL et des fondements des pratiques de rémunération. Le chapitre I dressera la présentation de la CAMRAIL et du cadre théorique et méthodologique de la recherche ; le chapitre II étalera les bases d'un système de rémunération. En deuxième partie, nous ferons état de l'analyse contextuelle du système de rémunération de CAMRAIL et ses effets sur la performance. Le chapitre III ressortira les données de l'analyse de terrain et le chapitre IV quant à lui, présentera les résultats et les recommandations.

Première partie

Dans cette partie, il sera question au chapitre I de présenter les politiques de rémunération et les théories de la performance. Dans le chapitre II nous présenterons les indicateurs retenus qui nous permettront de ressortir le lien entre politique de rémunération et performance sociale. Puis, nous déclinerons le cadre théorique et méthodologique qui nous a permis d'analyser les variables de notre thématique.

Chapitre I : POLITIQUE DE REMUNERATION ET THEORIE

DE LA PERFORMANCE

Les entreprises font face aujourd'hui à un environnement instable. Ce dernier est caractérisé par une concurrence exacerbée, un changement de la consommation mondiale et une extraordinaire évolution technologique. Dans ce contexte, la compétitivité des entreprises dépend de leur capacité d'adaptation et de flexibilité. En effet, la mobilisation des ressources humaines est souvent citée comme une source d'avantage compétitif et de performance (Barraud-Didier et al. 2003).

Les écarts de rémunérations entre les salariés du secteur privé en l'occurrence, proviennent pour une bonne part des caractéristiques des salariés telles que le diplôme, les qualifications, l'expérience. Mais les études empiriques montrent qu'elles sont également imputables à des caractéristiques propres aux entreprises qui les emploient, telles que leur secteur d'activité ou leur taille, mais aussi leur performance économique et leur performance sociale.

La littérature théorique sur les liens entre politiques salariales et performance fournit de nombreuses pistes pour expliquer la relation positive ainsi mise en évidence entre le niveau des salaires et la productivité des entreprises. Cette corrélation positive entre niveaux de rémunération et performance sociale des entreprises, peut traduire une causalité allant dans l'un ou l'autre sens. Selon les théories du salaire d'efficience, bien rémunérer les salariés les incites à être performants, que ce soit pour conserver leur place ou bien par esprit d'entreprise : selon cette théorie, c'est donc la politique de rémunération qui a un effet causal sur les performances. Les théories supposant que les salariés et employeurs se partagent une rente de marché due à une concurrence imparfaite mettent en avant des mécanismes de causalité inversée, où les salariés récupèrent une partie des bonnes performances de l'entreprise. Les deux mécanismes se conjuguent probablement pour expliquer la corrélation observée.

La politique de rémunération d'une entreprise ne concerne pas seulement le niveau moyen des salaires, mais aussi leur dispersion. Bien que la relation positive entre les pratiques mobilisatrices et la performance soit suffisamment mise en évidence par la recherche (Appelbaum et al. 2000 ; Collins et Smith 2006 ; Datta et al. 2005 ; Takeuchi et al. 2009 etc.)⁴, il n'en reste pas moins vrai que, pour que l'élaboration d'une politique de rémunération, il faut respecter une démarche qui vise à établir certaines bases de sa mise en place (section I), après quoi il est aussi important de présenter les contours théoriques liés à la performance sociale (section II).

Section I : LES BASES D'UNE POLITIQUE DE REMUNERATION

Pour gérer de manière efficace les rémunérations du personnel, toute entreprise doit pouvoir mettre sur pied une véritable politique de rémunération qui prend en compte toutes les contraintes que l'entreprise pourrait rencontrer.

La politique des rémunérations peut être définie comme la mise en place et l'utilisation des critères spécifiques concernant la fixation et l'évolution des salaires et des moyens nécessaires à amener tous les intéressés à s'y soumettre (employeur, employés, syndicat). Pour Donnadieu (1993), « la politique de rémunération est le résultat : d'une série d'équilibres fondamentaux⁵ qu'il faut respecter, de choix délibérés de l'entreprise, de contraintes réglementaires et conventionnelles ». Mais avant de parler de politique de rémunération, attardons nous quelques instants sur la notion même de rémunération. Qu'est ce que la rémunération ? La question de la rémunération aborde des notions courantes mais dont les définitions parfois approximatives faussent la compréhension de cette notion. Elle n'est

⁵ L'entreprise doit généralement respecter trois équilibres fondamentaux. Equilibre économique : la rentabilité de l'entreprise doit être maintenue. Equilibre interne : il est important de justifier les différences de salaires entre les différents membres de l'organisation, sans quoi il y a risque de démotivation du personnel et de tensions sociales. Equilibre externe : les niveaux de rémunération doivent être compétitifs sur le marché du travail.

plus seulement abordée sous le prisme de la contrepartie d'un effort fourni (salaire). La rémunération globale comprend le salaire de base, les compléments de salaire, les suppléments de salaire ainsi que les périphériques. Ainsi, la rémunération désigne alors, la totalité de ce que le salarié perçoit de son employeur quelle qu'en soit la forme.

Donc avant toute mise sur pied d'une politique de rémunération, l'entreprise doit au préalable fixer les bases de son système de rémunération. Il s'agit de déterminer l'alternative de rémunération à utiliser. Autrement dit doit-on rémunérer l'emploi ou la personne ? Ou alors la qualification ou la compétence ? Telles sont les questions de bases que l'entreprise doit se poser avant d'élaborer son système de rémunération.

I. ELABORATION D'UNE POLITIQUE DE REMUNERATION

Lorsque les fondements ou les bases d'un système de rémunération ont été adoptées, l'entreprise n'est pas pour autant parvenu au bout de ses difficultés. La seconde étape consiste alors à élaborer un système de rémunération⁶ qui tient compte des grands équilibres (financier, interne et externe) d'une politique de rémunération. Mais quelques soient les éléments de rémunération que l'entreprise retiendra pour élaborer son système de rémunération, il est nécessaire de veiller à construire un ensemble adapté aux besoins spécifiques de l'entreprise et de son contexte. De ce qui précède, l'entreprise doit prendre en compte non seulement les contraintes économiques auxquelles elle fait face, mais aussi les contraintes sociales et même politiques. Ceci pour contribuer à atteindre deux grands objectifs lors de sa conception :

- Encourager certains comportements au développement et à la performance de l'entreprise

⁶ La différence doit être marquée entre système de rémunération et politique de rémunération : le système de rémunération est un ensemble de règles qui permet de mettre en oeuvre la politique de rémunération. Le système de rémunération doit reposer sur des processus clairs et contrôlés (comme un processus qualité) ; il n'est pas un outil RH mais plutôt un outil de management.

Les objectifs du système de rémunération nous l'avons dit doivent former un tout cohérent adapté aux besoins de l'entreprise. Il est donc admis en règle générale que les caractéristiques d'une « bonne ⁷» politique de rémunération sont :

- La cohérence avec la stratégie, l'environnement, la politique et cohérence intrinsèque du système

- La compétitivité pour attirer les compétences externes et retenir les meilleurs en interne

- La flexibilité qui permettra d'aboutir à la maîtrise des coûts en cas de difficultés d'ordres conjoncturels ou structurels

Source : Sire B. et Tremblay M. - Contraintes et Objectifs d'une politique de rémunération - les rémunérations - éd. Vuibert 2000

⁷ Notons ici que la notion de « bonne » doit être relativisée. Il n'existe pas un système de rémunération unique mais des systèmes de rémunérations qui doivent être adaptés selon les contextes

I.1- Les enjeux d'une politique de rémunération

L'élaboration d'une politique de rémunération doit pouvoir répondre à deux principaux enjeux dans l'entreprise : les enjeux sociaux et les enjeux économiques

I.1.1- Les enjeux sociaux

Sous l'angle social, la rémunération doit prendre en compte les éléments suivants :

Le système de rémunération doit donner à chaque employé le sentiment d'être traité à sa juste valeur (Adams, 1965 ; Peretti, 2011). Il doit avoir existence d'une classification des emplois et d'une échelle des salaires, de manière à récompenser uniquement le mérite et de ne pas susciter des contestations de la part des autres employés ; « à compétence égale salaire égal ». Le droit du travail camerounais s'est attelé à mentionner cette facette délicate du processus de détermination du niveau de rémunération : « A conditions égales de travail, d'aptitude professionnelle, le salaire est égal pour tous les travailleurs, quels que soient leur origine, leur sexe, leur âge, leur statut et leur confession religieuse, dans les conditions prévues au présent article⁹».

Il s'agit ici de la participation des hommes c'est-à-dire de l'existence d'un système de récompense de la performance collective ou de la performance individuelle (prime d'équipe, bonus, augmentation individuelle), l'implication dans les négociations annuelles, le partage des bénéfices, la mesure des capacités et l'analyse des potentiels (gestion des carrières), les conditions de travail.

I.1.2- Les enjeux économiques

Sous l'angle économique, la rémunération doit prendre en compte la fixation du niveau de rémunération et les augmentations de rémunération.

⁸La notion d'équité interne doit être directement liée à la notion de justice organisationnelle dans sa dimension distributive. Selon Adams (1965) rejoint par Peretti J M (2011), la perception d'une injustice distributive altère la quantité et la qualité du travail fourni par le travailleur.

⁹Code de travail, (1992), Titre 4 - du salaire, chapitre I : de la détermination des salaires, article 61-2

POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE CAMRAIL ? La fixation du niveau de rémunération

La fidélisation des salariés occupe une place prédominante parce qu'à ce niveau il est à noter que l'entreprise évolue dans un système de concurrence. Même les entreprises comme CAMRAIL qui exercent en situation parfaite de monopole, doivent prendre en compte cet enjeu de la rémunération car il apparait que la rémunération peut ne pas être une source de motivation dans certains cas mais, en revanche dans d'autres, elle peut avoir un aspect démotivant si elle s'avère être insuffisante (Peretti, ibid.). Il est donc important pour l'entreprise de mener un suivi d'enquête de salaire pour s'assurer de l'équité externe. Le niveau de rémunération doit donc être suffisant au regard du marché du travail pour susciter la satisfaction du personnel¹⁰. Elle doit assurer la sécurité des salaires et répondre correctement aux besoins financiers des employés. Toutefois la fixation du niveau de rémunération doit être assez objective et suffisamment pensée pour ne pas représenter plus tard une trop grande charge pour l'entreprise.

Source : Sire B. et Tremblay M. - Contraintes et Objectifs d'une politique de rémunération - les rémunérations - éd. Vuibert 2000

¹⁰Reconnaissons toutefois que la « satisfaction » est un concept subjectif, peu aisé à mesurer mais apparait dans la littérature parmi les déterminants psychologiques de la performance, d'un point de vue intrinsèque du travailleur.

Les augmentations de rémunération font intervenir les évolutions du niveau de rémunération. A ce stade il faut un dispositif de pilotage et de suivi de la masse salariale qui doit être maintenu à un niveau supportable pour l'entreprise.

Nous pouvons aussi mentionner que les augmentations de salaire font aussi intervenir les gains de productivité qui constituent en effet une ressource à partager entre l'entreprise et les différentes parties prenantes. Il est aussi nécessaire de mentionner que cette augmentation doit reposer sur le principe de « flexibilité » qui veut que l'entreprise procède à des réajustements lorsqu'elle fait face à des situations d'ordre conjoncturel ou structurel.

I.2- Les notions de salaire et de masse salariale

I.2.1- Le salaire11

Le salaire désigne la contrepartie du travail fourni. Aux termes du code du travail, « le terme « salaire » signifie, quels qu'en soient la dénomination et le mode de calcul, la rémunération ou les gains susceptibles d'être évalués en espèces et fixés, soit par accord, soit par des dispositions réglementaires ou conventionnelles, qui sont dus en vertu d'un contrat de travail par un employeur à un travailleur, soit pour le travail effectué ou devant être effectué, soit pour les services rendus ou devant être rendus ¹²». Remarquons quand même qu'il n'existe pas une trop grande différence entre rémunération et salaire dans la mesure où le salaire recouvre aussi les diverses primes touchées en plus du salaire habituel, les honoraires en cas des professions libérales et les retenues des chefs d'entreprises.

C'est la base de toute rémunération. Il cumule jusqu'au dernier jour de l'année, c'est-à-dire le 31 décembre, à condition toutefois que le salarié ait exercé durant l'année en question. Il est la base de quasiment tous les calculs portant sur la rémunération des employés. Le salaire de base ne comprend pas les majorations pour heures supplémentaires, mais la majoration est

¹¹Dans le droit positif camerounais, le terme salaire est associé à celui de rémunération. A cet effet les termes salaire ou rémunération seront utilisés dans ce travail pour signifier strictement la même chose.

calculée à partir du salaire de base. Le salaire de base constitue donc l'élément de départ de toute négociation entre l'employeur et l'employé.

I.2.2- La masse salariale

La masse salariale (MS), se définit comme étant l'ensemble de toutes les charges se rattachant à la rémunération brute du total des salaires. Cependant, selon divers secteurs, la masse salariale se définit différemment. La masse salariale doit être maintenue à un niveau supportable pour l'entreprise, d'où la naissance du concept de « pilotage de la masse salariale ». Ce dernier vise à réduire la masse salariale, en utilisant des méthodes et des techniques précises en ce sens.

La masse salariale comptable. Dans le secteur de la comptabilité, la masse salariale comporte toutes les charges patronales, incluant la provision des congés qui sont payés. Elle sert de référence quant au calcul des contributions patronales, en se basant sur l'ensemble de la masse salariale.

La masse salariale fiscale. Au niveau de la fiscalité, la masse salariale comprend toutes formes de rémunération, incluant les avantages et les primes imposables dont bénéficient les salariés, mais excluant les charges patronales. Ainsi, dans le présent contexte, la masse salariale se calcule avec les déductions que chaque employé doit payer, mais non avec celles de l'employeur.

La masse salariale budgétaire. La masse salariale budgétaire se veut plus un outil de gestion, et parfois de négociation. Elle se calcule en incluant les cotisations patronales et les indemnités de licenciement, sans toutefois tenir compte des primes et indemnités variables. Les gestionnaires utilisent principalement la masse salariale budgétaire afin de faire des comparaisons des salaires d'une année à l'autre.

I.3- Les évolutions de la masse salariale

Parler de l'évolution de la masse salariale revient à ressortir les différents facteurs relatifs à cette évolution. Il s'agit alors de ressortir les facteurs stratégiques et légaux, et les facteurs d'évolution.

POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE CAMRAIL ? Les facteurs stratégiques et légaux

Les facteurs stratégiques et légaux sont les facteurs d'évolution de la masse salariale qui émanent de l'initiative de l'entreprise (souvent aussi à l'initiative du salarié) ou des contraintes légales, sous-tendus par la convention collective d'entreprise ou par le doit du travail. Il s'agit donc de l'impact des décisions stratégiques (par exemple l'augmentation générale du niveau des salaires de base en vue de motiver le personnel et d'atteindre les objectifs généraux de l'entreprise, l'impact des décisions des pouvoirs publics, du GVT (glissement-vieillesse-technicité)

Par ailleurs les rémunérations peuvent aussi évoluer sous l'influence des facteurs individuels : ancienneté, capacité de négociation, évolution des compétences acquises, promotion interne, rendement obtenu, changement d'employeur, mobilité géographique et professionnelle...

Leur évolution est aussi liée à des facteurs collectifs : l'action des pouvoirs publics (revalorisation du Smic, maîtrise des dépenses publiques pour contenir le déficit budgétaire), l'action syndicale (négociation collective), la situation économique et sociale nationale et internationale (tensions sur le marché du travail, crise économique, concurrence accrue des pays émergents, déclin de certaines activités...).

Les facteurs d'augmentations sont des évolutions de la masse salariale dues aux différents types d'augmentations (augmentation à niveau et augmentation de masse) ou des effets d'évolution de la masse salariale (effet de report, effet noria, effet d'effectif, effet de structure). L'évolution de la masse salariale résulte des décisions prises pour l'exercice et d'effets induits qui sont les conséquences (Peretti, 2011)¹³.

L'augmentation à niveau est l'augmentation séquentielle de la masse salariale. Il mesure l'évolution du salaire nominal des salariés sur une période

L'augmentation de masse est l'évolution de la masse salariale de l'année N+1 par rapport à l'année N.

L'effet report c'est le fait de se retrouver avec une augmentation séquentielle mais qui est reportée progressivement, ou, l'écart constaté entre la masse salariale au 31 Décembre et la

¹³Peretti J M, (2011), Gestion des ressources humaines ; Vuibert 17^èmeédition ; p137

masse salariale au 1^er Janvier de l'année d'exercice. En d'autres termes, c'est le coût sur l'année suivante

L'effet Noria c'est l'écart qui peut subvenir entre la rémunération d'un ancien et le recrutement d'un nouveau. Il s'agit de l'effet produit par le remplacement aux mêmes postes, des salariés âgés par des salariés plus jeunes. Ces derniers sont bien moins payés, car ils disposent d'une expérience plus réduite, permettant ainsi à l'entreprise de diminuer ses coûts (Peretti, op cit).

L'effet effectif c'est l'évolution de la masse salariale lié à la modification (augmentation ou diminution) du nombre d'employés de l'entreprise. Si les effectifs de l'entreprise augmentent, alors la masse salariale augmentera et inversement. Ceci explique que certaines entreprises aient recours aux suppressions d'emplois pour diminuer leur masse salariale.

L'effet de structure c'est l'écart qui peut être observé entre deux périodes dues à un changement de la structure des qualifications de l'entreprise. Les modifications de la structure des qualifications dans l'entreprise auront des effets sur la masse salariale puisqu'il s'agit des composantes.

II. LES DIFFERENTES POLITIQUES DE REMUNERATION

La politique de rémunération, est une stratégie renfermant un ensemble de règle permettant de déterminer pour chaque employé et chaque catégorie, les différentes composantes de la rémunération globale. Cette politique peut varier d'une entreprise à une autre d'où la nécessité de présenter les différents types de rémunérations qui se distinguent en termes de structures et de niveaux.

II.1- La rémunération en termes de structures

Ce sont des systèmes dont la rémunération fixe augmente plus vite que les performances (Bruneteaux, 2005)¹⁴. Ce type de rémunération est déterminé par des augmentations générales qui concernent tous les salariés. Elles résultent pour la plupart du temps de négociation des

¹⁴ Bruneteaux Jean Bernard, (2005) ; Gestion des ressources humaines et Communication, Yaoundé, Presses de l'UCAC

partenaires sociaux. Cette option conduit à une rigidité des charges dans la mesure où les salaires fixes ne sont en principe pas réversibles. Les difficultés économiques peuvent conduire à des réductions de personnel à défaut de ne pouvoir baisser les salaires. La motivation des salariés peut donc s'avérer être moyenne dans la mesure où leurs performances individuelles n'ont pas de répercussions directes sur leur rémunération

La rémunération globale comprend : la rémunération directe et la rémunération indirecte (Donnadieu, 1993).

II.3.1- La rémunération directe.

Elle est constituée: de la rémunération directe fixe qui comprend le salaire de base (auquel on ajoute souvent les accessoires stables de salaire), et la rémunération variable ou salaire de performance. Autrement dit elle comprend une partie fixe et une partie variable. Les entreprises devant assurer la cohérence globale de leur politique de rémunération sont amenées à préciser le rôle qu'elles entendent donner à chaque élément de rémunération dont bénéficient leurs salariés.

II.3.1.1- La rémunération directe fixe ou partie fixe

La partie fixe de la rémunération globale est constituée du salaire de base. C'est le salaire qui est garanti par l'entreprise et qui est fixé selon les dispositions en vigueur qui régissent l'entreprise. Il correspond dans toutes les entreprises, à la valeur estimée de la fonction dans l'organisation. Cette valeur peut évoluer avec l'évolution des qualifications de la fonction. Il peut faire l'objet d'ajustement plus ou moins régulier tels que :

- Des augmentations générales : elles correspondent à une compensation partielle ou totale de l'érosion monétaire en vue du maintien du pouvoir d'achat. Dans certains cas ces augmentations peuvent aussi être différenciées par de grande catégorie de personne et correspondre à un pourcentage de salaire plafonné ou à un montant uniforme.

- Des ajustements catégoriels qui correspondent à des modifications du marché du travail pour certaines catégories de personnels. Lorsqu'une compétence se fait rare, la concurrence peut conduire à une réévaluation de la fonction.

II.3.1.2- La rémunération variable ou partie variable

C'est une composante non fixe de la rémunération, présentant un caractère aléatoire. On distingue la part du variable collectif (intéressement, participation, stocks options), et celle du variable individuel (prime, bonus, commissionnement).

Les heures supplémentaires. Elles sont soumises à une majoration qui correspond à un pourcentage horaire du salaire de base. Les heures supplémentaires sont des heures de travail effectuées au-delà de la durée légale de travail, à cause d'un surcroît exceptionnel ou saisonnier de travail ou d'une impossibilité d'achever les travaux et opérations dans les délais impartis avec l'heure normale. Le travail en heures supplémentaires ne peut être programmé que si le temps de présence en service est pleinement utilisé. La fréquence de programmation des heures supplémentaires est comprise comme une difficulté ou une incapacité du responsable à anticiper ou planifier l'utilisation du personnel placé sous son autorité.

Les primes à caractère général telle que la prime de transport, lorsqu'elle ne fait pas partie de la partie fixe et la prime dite de panier.

Les primes liées au statut ou à la fonction comme la prime de logement lorsqu'elle ne fait pas partie des éléments fixes du salaire

Il ressort de cette description que la rémunération globale fait ressortir d'une part les éléments directs de la rémunération et d'autre part les éléments indirects.

POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE CAMRAIL II.3.2- La rémunération indirecte

Qui comprend : les avantages en nature et les avantages sociaux, les compléments de salaire, les suppléments de salaire ainsi que les périphériques.

? Les compléments de salaire sont constitués des éléments suivants : Légaux (congés payés, congés familiaux, indemnisation de la maladie pour un temps et sous certaines conditions), Conventionnels en espèces (congés supplémentaires, prime d'ancienneté, primes de sujétion et de responsabilité, gratifications), Conventionnels en nature (voiture et logement de fonction, téléphone et ordinateur utilisables en dehors des heures normales de travail).

? Les suppléments de salaire sont constitués des éléments suivants : en espèce (mutuelle, prévoyance, retraite, prêts, chèques restaurant) en nature (assistance juridique, conseils).

? Les périphériques de salaire sont constitués des éléments suivants : intéressement participation aux bénéfices, plans d'épargne

Section II : DE LA PERFORMANCE GLOBALE A LA PERFORMANCE

SOCIALE

La performance de l'entreprise demeure un enjeu central pour les chercheurs et les managers. Dans de nombreuses analyses, la justification principale de l'objet étudié repose sur son lien supposé, voire simplement postulé avec la réussite financière de l'entreprise. Cependant, les données économiques ne sont pas toujours accessibles et les évaluations subjectives de la performance deviennent alors le seul recours pour les chercheurs.

C'est dans cette optique que la performance est étudiée dans le cadre de cette étude au travers de son aspect social, et mesuré par l'intermédiaire des variables de contrôle auxquelles nous avons pu avoir accès.

Cette étude se propose donc de circonscrire à son seul aspect social, la performance multidimensionnelle ou performance globale, définit comme « l'agrégation des performances

économiques, sociales et environnementales » (Baret, 2006) et, dont une des plus grandes difficultés pour les entreprises est de mesurer les interactions entre les différentes dimensions de la performance : économique, sociale et environnementale (Baret, ibid.).

I- HISTORIQUE ET EVOLUTION DU CONCEPT DE PERFORMANCE

Avant de nous accentuer sur la question de la performance sociale, nous nous proposons de nous attarder un temps soit peu sur l'appréhension du concept de la performance en milieu entrepreneurial.

I.1- Définitions du concept de performance

La notion de performance nous l'avons relevé plus haut, est réduite jusqu'à la fin des années 70, à sa simple dimension financière. Cette performance consistait à réaliser la rentabilité souhaitée par les actionnaires avec le chiffre d'affaires et la part de marché qui préservaient la pérennité de l'entreprise. Elle est assimilée à la capacité, l'efficacité, l'efficience, la compétitivité et la productivité et est alors définie comme « la raison des postes de gestion, elle implique l'efficience et l'efficacité » (Albanes 1978). Pour Miles (1986) la performance est définie comme « la capacité de l'organisation à réaliser une satisfaction minimale des attentes de sa clientèle stratégique »

Ainsi, comme le remarque A. Bourguignon (1995), le terme de performance est largement utilisé sans que sa définition fasse l'unanimité. Ce fait reflète la polysémie de cette notion. En revenant aux origines étymologiques, on constate que le terme français et le terme anglais sont proches et signifient l'accomplissement, pour évoquer par la suite l'exploit et le succès. Dans ce sens la performance « contient à la fois l'action, son résultat et éventuellement son exceptionnel succès » (A. Bourguignon op cit p.62)¹⁵

15 Etymologie du mot performance, selon Bourguignon (1995, p.62) : Le mot performance dans son acception française du 19ème siècle dérive du mot anglais performance (fin du 15^ème siècle) qui désignait la réalisation, l'accomplissement, l'exécution. Mais cette définition anglaise est empruntée au moyen français « performance » qui provient de l'ancien français du 13ème siècle et qui signifiait accomplir, exécuter.

Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë, rarement définie explicitement. Elle n'est utilisée en contrôle de gestion que par la transposition de son sens anglais. Elle désigne l'action, son résultat, son succès. Bourguignon (2000 p.934) la définit « comme la réalisation des objectifs organisationnels, quelles que soient la nature la variété de ces objectifs. Cette réalisation peut se comprendre au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au résultat (action)... »

Hormis le caractère équivoque du terme de performance, E.M. Morin et al. (1994) recensent quatre grandes théoriques de l'efficacité ou performance : une approche économique, une approche sociale, une approche systémique et une approche politique. L'approche économique repose sur la notion centrale d'objectifs à atteindre. L'approche sociale découle des apports de l'école des relations humaines qui met l'accent sur les dimensions humaines de l'organisation. L'approche systémique est développée par opposition aux précédentes, considérées comme trop partielles. Elle met en exergue les capacités de l'organisation ; « l'efficacité organisationnelle est le degré auquel une organisation, en tant que système social disposant de ressources et moyens, remplit ses objectifs sans obérer ses moyens et ses ressources et sans mettre une pression indue sur ses membres. » l'approche qualifiée de politique repose sur une critique des précédentes. Le tableau ci-après retrace les conceptions de la performance et les dimensions de mesure

Les appréhensions de la performance étant ainsi définies, il convient à présent de s'intéresser à sa mesure. Comment mesurer la performance d'une entreprise, d'une activité, d'un produit, d'une personne ? De manière générale, il ressort des définitions précédemment citées que la mesure de la performance est associée à l'efficacité et à l'efficience. La logique financière offre une solution mais qui est depuis longtemps problématique. Bouquin (2004 p.63) représente la problématique générale de la performance de la manière suivante :

Selon cet auteur, l'économie consiste à se procurer les ressources au moindre coût ; l'efficience est le fait de maximiser la quantité obtenue de produits ou de services à partir d'une quantité de donnée de ressources. Enfin, l'efficacité est le fait de réaliser les objectifs et finalités poursuivis.

La mesure de l'efficacité fait face à deux obstacles : l'identification des buts ou des objectifs et l'obtention d'un consensus relatif à la multiplicité de ces buts.

I.2- La performance sociale de l'entreprise : contexte d'émergence et modèles théoriques

I.2.1- Contexte d'émergence

La responsabilité sociale de l'entreprise (RSE) est à l'origine de l'émergence du concept de PSE. Le terme responsabilité sociale de l'entreprise a en effet été défini de plusieurs manières, d'une perspective économique à savoir la création de richesse pour les actionnaires (Friedman, 1962), à une perspective liant les côtés économique, légal, moral et discrétionnaire de la responsabilité (Caroll, 1979). Ces diverses perspectives contiennent en partie de la

différence des suppositions fondamentales en ce que la signification de la RSE, allant du minima des obligations légales et économiques jusqu'à la responsabilité vis-à-vis des actionnaires et enfin jusqu'à atteindre une responsabilité qui s'étend à l'environnement de l'entreprise. Selon la définition européenne proposée par la Commission Européenne (2001) dans le Livre intitulé Promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises, la RSE est « l'intégration volontaire des préoccupations sociales et environnementales des entreprises à leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties prenantes »¹⁶. Par ailleurs, l'importance du nombre d'intervenants ainsi que les différentes démarches font souvent apparaître un certain nombre de problèmes qui sont considérés comme des flous méthodologiques. Ce qui pose avec acuité le besoin d'une définition ou de définitions opératoires de la performance sociale. Dans la littérature existante, nous avons noté de nombreuses études autour de cette tentative sans pour autant qu'on ait un consensus.

Il faut noter qu'un état des lieux sur l'évolution et mutations sémantiques prises par De Gond et Mullenbach (2004) sur la RSE et par conséquent sur la PSE. En fait il faut noter que ces deux auteurs ont dégagé trois grandes phases marquant le renforcement des concepts qui s'opèrent à travers l'accumulation progressive des connaissances sur la RSE.

La première phase correspond à une conceptualisation renvoyant aux discours sur les principes ou sur la portée voire le contenu de la RSE. Dans cette conception, nous avons plusieurs définitions notamment celle de Friedman (1970)¹⁷ qui place la RSE dans une optique économique ou de profit. En ce qui concerne les définitions de Preston et Post (1975) cités par Caroll (1979) qui mettent l'accent sur le principe de responsabilité publique des entreprises (RPE).

La deuxième phase est plutôt transitoire et retrace la migration des discours vers la notion de sensibilité ou la « corporate social responsiveness ». Cette nouvelle représentation qui selon Caroll (1979) décrit la capacité d'une firme à répondre aux pressions sociales. Dans cette

¹⁶ Livre vert publié par la commission en 2001 : « promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises », COM (2001) ; 366 Final, http// ec.europa.eu/entreprise/csr/index_fr.htm.

¹⁷ Cité par José Allouche et Patrice Laroche, (2005) ; dans leur ouvrage « a meta-analytical investigation of the relationship between corporate social performance and financial performance » ; Revue française de gestion des ressources humaines, p 18 - 41.

conception, la RSE n'est plus considérée comme un contenu mais plutôt un processus de réponse.

La troisième phase de cette évolution est considérée comme la phase d'intégration de l'ensemble des conceptualisations antérieures (principe et processus) au sein de la notion de performance sociétale des entreprises. Cette approche intégrée est inscrite dans le modèle développé par Caroll et cela fait de lui une référence incontournable dans la littérature.

L'analyse de ces trois phases montre que l'on est passé d'une vision restreinte et centrée sur les obligations ou les principes de la RSE à une vision élargie et intégrée appelée performance sociétale des entreprises (PSE) ou « Corporate Social Performance » qui prend en compte les résultats des comportements sociétaux en passant par une vision intermédiaire axée sur les processus et qui privilégie les actions de réponse aux pressions sociétales (corporate Social Responsiveness).

Ceci conduit un certains nombre de chercheurs comme Cécile Lapenu, Manfred Zeller, Martin Greeley, Renée Chao-Béroff, Koenraad Verhagen (2004) à affirmer que, contrairement aux performances financière et économique, la performance sociale d'une organisation prend en compte la nature des relations internes entre ses employés et des relations qu'elle entretient avec ses clients et autres acteurs avec qui elle interagit.

Une définition plus large et plus consensuelle a été forgée et mise en place par un groupe de travail de 150 membres de grands réseaux de microfinance, de prestataires de services financiers, d'agence de notation, de bailleurs de fonds et d'investisseurs sociaux. Ce groupe de travail a été mis sur pied en 2007 grâce aux initiatives développées en 2005 et de manière conjointe par la Fondation Argidius, le CGAP et la fondation Ford. Ce groupe de travail a la volonté d'évaluer et de mesurer la performance sociale de leurs organisations ou de celles qu'il soutienne. De ce fait, « La performance sociale est la traduction effective dans la pratique des objectifs sociaux d'une institution, conformément aux valeurs sociales reconnues; ces objectifs sont notamment de servir durablement un nombre croissant de pauvres et d'exclus, d'améliorer la qualité et l'adéquation des services financiers, d'améliorer la situation économique et sociale des clients et de garantir la responsabilité sociale envers les clients, les employés et la communauté servie » (CGAP, 2007).

Cette définition fait ressortir l'idée que la bonne marche de l'entreprise est due aussi bien à sa performance économique qu'aux relations entre les collaborateurs, à leur satisfaction et de manière générale, au fait qu'il fasse « bon travailler » dans l'entreprise.

Nous pouvons donc au terme de ces analyses définitionnelles du concept de PSE, retenir celle de Sutter (2011)¹⁸ qui définie la performance sociale comme « la résultante - positive ou négative - des interactions des salariés d'une organisation, dans l'atteinte des objectifs de celle-ci ». C'est prendre en compte le facteur humain sur au moins trois axes : la performance individuelle, la performance collective et la performance organisationnelle. Plus le facteur humain est en performance sociale positive (et donc mobilisé pour atteindre ces objectifs), plus il est imaginatif et créatif pour atteindre lesdits objectifs ainsi que pour résoudre spontanément les aléas, qui surgissant en permanence, suscitent les coûts et obèrent le processus de création de valeur - i.e. la performance économique.

I.2.2- Les modèles théoriques classiques : Les modèles néo-institutionnels et la responsabilité sociale de l'entreprise

Selon Mercier (2004), l'apport le plus important dans la problématique de la PSE doit être attribué à Caroll (1979)¹⁹. En effet Caroll propose un modèle de la responsabilité globale de l'entreprise ayant le mérite de combiner l'ensemble des aspects de la responsabilité, et celui-ci reste à l'heure actuelle encore une référence.

Ainsi, Caroll (1979) distingue quatre types de responsabilités en fonction des attentes exprimées envers l'organisation. Il s'agit des responsabilités économiques, juridiques, éthiques et discrétionnaires.

18 Sutter, P. E., (2011). Le manager hiérarque. V a-t-il un pilote dans l'organisation ? Paris, Editea.

¹⁹ Notons cependant que d'autres auteurs tels que Bowen (1953) avait déjà commencé à aborder les questions de RSE, mais en tant que conséquence de l'intégration de valeurs recherchées globalement par les composantes de la société, au-delà des objectifs économiques poursuivis par les actionnaires et des obligations légales qui contraignent leurs décisions.

Tout d'abord les responsabilités économiques apparaissent comme les plus fondamentales pour l'entreprise. L'entreprise est avant tout une institution ayant comme objectif de produire des biens et service que la société désire et de les vendre avec profit.

Deuxièmement l'entreprise a des responsabilités juridiques dans le sens où la société fixe le cadre légal dans lequel l'entreprise opère et de ce fait il advient à l'entreprise d'obéir à ces lois.

Troisièmement l'entreprise se trouve face à des responsabilités éthiques. Il s'agit de responsabilité supplémentaire qui sont attendues par la société visant à respecter les droits des parties prenantes.

Enfin, l'entreprise fait face à des responsabilités discrétionnaires dont le comportement est laissé à l'appréciation de chacun (Caroll 1979). Nous trouvons dans cette catégorie des actions charitables, le soutien à l'art, aux écoles, aux orphelinats etc. L'entreprise peut contribuer en ressources financières ou en temps des responsables travaillant pour elle. Au cas où sa contribution n'est pas au niveau attendu, la RSE ne se limite pas aux actions philanthropiques. « Ces dernières sont comme la crème sur le gâteau » (Caroll 1991).

Le modèle de responsabilité sociale de Caroll (1979) situe donc de manière intéressante les différentes composantes de la responsabilité de l'organisation, vis-à-vis notamment des diverses parties prenantes de celle-ci.

Selon de nombreux auteurs, ce modèle bien que ayant un apport significatif dans la problématique de la PSE, a des limites. Emmanuel Kant aurait condamné moralement la philanthropie (ou la discrétion) de l'entreprise qui se sert des actes d'aide (des offres de soutien, de la « bienfaisance » et de l' « altruisme ») comme un moyen pour renforcer les fortunes des entreprises et les propres profits des actionnaires. Selon la philosophie kantienne, la RSE aurait des valeurs morales parce que c'est l'entreprise même qui considère que c'est la bonne chose à faire et non pas parce la société ou le gouvernement l'a demandé, ou encore parce que les actions engagées auraient des conséquences bénéfiques à l'entreprise concernée (Masaka D. 2008).

Wartick et Cochran (1985) élargissent l'approche de Carroll (1979) en mettant en exergue la spécificité de la PSE comme une résultante de l'interaction de trois dimensions : les principes de la RSE, le processus de sensibilité sociale et les politiques mises en oeuvre pour faire face aux problèmes sociaux (principes/process/politiques). Ils rappellent par ailleurs que la RSE est une approche microéconomique de la relation entre l'entreprise et son environnement et non une vision institutionnelle des liens entre les entreprises-institutions et la société dans son ensemble. Ces derniers définissent la responsabilité sociale à travers les obligations qu'elle implique « les responsabilités sont déterminées par les sociétés et les tâches de la firme sont :

- Identifier et analyser les changements liés aux responsabilités de l'organisation ,
·

- Mettre en place des réponses appropriées aux problèmes sociétaux²⁰. »

Selon Wood (1991), les philosophies de réponse proposées par Carroll ne constituent en aucun cas un éclairage sur le processus interne de la responsabilité sociale. Elle lui apporte des clarifications conceptuelles et intègrent des aspects mesurables. Dans cette optique, Wood propose un modèle de PSE renouvelé Il apporte de véritables compléments dans la compréhension des principes en découpant ces derniers suivant trois logiques: institutionnelles, organisationnelles et individuelles. Wood repère également trois processus (l'évaluation et l'analyse de l'environnement, la gestion des parties prenantes, la gestion des enjeux sociaux). Les résultats regroupent la réduction des impacts sociaux négatifs, la mise en place effective de programmes et politiques sociales.

Complétant les travaux antérieurs, Clarkson (1995) considère la PSE comme la capacité à gérer et à satisfaire les différentes parties prenantes de l'entreprise. Le modèle identifie

20 Wartick S. et Cochran P. (1985), « The evolution of corporate social performance model », Academy of Management Review, vol. 10, n° 4, p. 760

des problèmes spécifiques pour chacune des principales catégories de stakeholders distingués : les employés, les propriétaires/actionnaires, les consommateurs, les fournisseurs et les concurrents.

II- LIEN ENTRE PRATIQUES DE GRH MOBILISATRICE ET PERFORMANCE SOCIALE : REVUE DE LA LITTERATURE

Depuis les travaux d'Huselid (1995), plusieurs recherches ont trouvé des liens significatifs entre les pratiques RH et la performance sociale. Bailey (1993)²¹ argue que les pratiques de management des ressources humaines influencent les compétences des employés à travers l'acquisition et le développement du capital humain des entreprises. Dans cette optique, la mobilisation des ressources est alors citée comme une source d'avantage compétitif et de performance (Barraud-Didier et al. 2003)

Dans une revue de la littérature, nous avons relevé quatre courants théoriques qui appuient l'efficacité des pratiques mobilisatrices. La capacité de ces dernières à créer un avantage compétitif par le développement et la valorisation des compétences des employés est le principal argument en la faveur.

II.1- La gestion stratégique des ressources humaines (GSRH)

Le développement du courant de la GSRH depuis deux décennies s'est basé sur l'hypothèse voulant que les ressources humaines et leur mode de gestion soient la source de meilleures performances (Becker et Huselid, 2006 ; Guérin et Wils, 2006). L'intérêt envers les ressources humaines s'explique par les nouveaux enjeux économiques, sociaux et technologiques, mais également, d'un point de vue théorique vers une évolution dans le paradigme du management stratégique. Traditionnellement la stratégie est définie comme

²¹ Cité par Huselid M.A (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38: P 637

l'ensemble des critères de décision choisi par le noyau pour orienter, de façon déterminante et sur la durée, les activités et la configuration de l'entreprise (Martinet et Thiétart, 2001) a été dominée par l'approche externe de l'entreprise (Helfer et al. 2006 ; Klarsfeld et al. 2002). Cette approche inspirée essentiellement par les partisans de la théorie de la contingence (Burns et Stalker, 1961 ; Chandler, 1991 ; Lawrence et Lorsh, 1973) est associée aujourd'hui à l'approche interne de la stratégie. En GSRH, les pratiques mobilisatrices sont souvent désignées par high-invovement management practices (Lawler, 1982), high-commitement practices (Walton, 1985). Elles peuvent concerner par exemple l'investissement en formation, la mise en place d'une organisation de travail plus organique, l'encouragement de la participation, le partage de l'information ainsi que l'implémentation d'une rémunération liée à la performance (Beaupré et Cloutier, 2007)²². La GSRH suppose que la réalisation d'un système de pratiques RH mobilisatrices cohérent en interne qui vise à faire des salariés une source d'avantage compétitif en stimulant leur engagement, en développant leurs compétences, est le seul moyen d'accroître les performances économiques et sociales des entreprises (Barraud-Didier et al. 2003 ; Beaupré et Cloutier, 2007).

II.2- La théorie des ressources

La perspective basée sur les ressources examine les liens entre les caractéristiques internes de la firme et sa performance (Barney 1991). Selon cette perspective, la position concurrentielle d'une entreprise est définie par une série de relations entre ses différentes ressources et par le degré de spécificité de ces ressources, car les firmes ont toutes un caractère unique (Conner 1991). Pour être considéré comme un avantage concurrentiel, les différentes ressources d'une entreprise (ex : capital physique, capital humain etc.) doivent ajouter de la valeur, être rare, difficilement substituables et quasi inimitables (Barney 1991). Cette logique est d'autant plus vraie que les ressources en question sont de nature humaine, car le caractère ambigu de ce type de ressource rend leur imitation incertaine et difficile, dissuadant ainsi les concurrents (Arrègle 1996). Toutefois, les pratiques de GRH

22 L'implémentation d'une rémunération liée à la performance (Beaupré et Cloutier, 2007).

prises individuellement, peuvent difficilement être considérées comme un avantage concurrentiel, car elles peuvent être reproduites (Kamoche 1996). C'est donc l'interaction entre les différentes pratiques d GRH et les stratégies internes de développement qui assurent à l'entreprise le caractère quasi inimitable de ses RH (Huselid, Jackson et Schuler 1997). A cet effet, des études ont montré que les pratiques de GRH mobilisatrice sont mobilisées pour influencer le capital humain et les comportements des employés. Ces derniers influent sur les résultats sociaux tels que le turnover, le climat social et l'absentéisme. Par conséquent nous pouvons considérer que les pratiques de GRH mobilisatrice peuvent aider à l'amélioration de la performance des entreprises à long terme en agissant non seulement sur les compétences mais également sur la motivation des employés (engagement, comportements discrétionnaires, etc.) (Guerrero et Barraud-Didier, 2004 ; Macky et Boxall, 2007, Takeuchi et al. 2009).

II.3- Théorie des échanges sociaux

Cette théorie selon Blau (1964) pourrait être classée parmi les théories de motivation puisqu'elle s'intéresse aux « composantes motivationnelles » du rapport entre les salariés et l'organisation, et fournit des éclairages concernant les implications de l'ajustement entre les incitations offertes par les employeurs et la contribution des employés (Tsui et al. 1997)²³. La rémunération individuelle à travers les primes ou autre incitatif est interprétée comme une reconnaissance de la contribution aux résultats de l'entreprise. Enfin des programmes de formation sont une mesure de développement des compétences qui incitent les salariés à s'impliquer dans une organisation qui s'intéresse à leur capital humain. Ces pratiques de GRH sont positivement associées à l'engagement effectif et organisationnel (Eisenberger et al. 1990) et négativement à l'absentéisme (Eiseinberger et al. Op cit) et au turnover (Guzzo et al. 1994).

POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE CAMRAIL II.4- Approche configurationnelle

En empruntant les termes retenus par Delery et Doty (1996) et martin-Alcazar et al. (2005), il s'agit de l'approche « universaliste », de l'approche de la « contingence » et de l'approche « configurationnelle ». Dans la logique de la perspective universaliste (Pfeffer, 1998), le postulat dominant est qu'il existe des pratiques de GRH meilleures que d'autres et que toutes les organisations amélioreraient leurs performances en les adoptants. Pour l'approche de contingence (Burns et Stalker, 1961 ; Chandler, 1962 ; Lawrence et Lorsh, 1967, Pettigrew, 1985), la performance est améliorée lorsque les pratiques sont alignés avec les autres aspects de l'organisation, notamment avec la stratégie d'affaire de la firme (Arthur, 1994 ; Becker et Huselid, 1998, 2006 ; Fabi et al. 2007). Enfin dans l'approche configurationnelle (Miller, 1987 ; Meyer et al 1993), l'intérêt est porté sur un ensemble de variable indépendantes liées à une variable dépendante, plutôt qu'au lien individuel qu'entretiennent diverses variables indépendantes avec une variable dépendante.

En vertu de cette approche, non seulement les pratiques RH doivent être cohérentes verticalement avec les autres caractéristiques de l'organisation (cohérence externe), mais également horizontalement, (cohérence interne) pour assurer une complémentarité entre les pratiques (Delery, 1998 ; Baird et Meshoulan, 1998). Plusieurs travaux postulent que les pratiques de GRH ne peuvent être une source d'avantage compétitif durable que lorsqu'elles font preuve d'une certaine cohérence sous forme de configuration (Guerrero et Barraud-Didier, 2004 ; MacDuffie, 1995). La logique sous-tend l'implantation des pratiques en une configuration de pratiques se renforçant et se complétant mutuellement pour maximiser davantage la performance.

Après avoir présenté les différentes théories des rémunérations et de la performance, le chapitre qui suit nous permettra de nous focaliser sur la façon avec laquelle nous comptons appréhender la thématique.

Chapitre II : IDENTIFICATION DES VARIABLES RETENUES DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION, ET DE LA PERFORMANCE SOCIALE ET METHODOLOGIE DE L'ETUDE

L'identification des variables permet de déterminer les dimensions d'analyses qui au travers de l'expérimentation de ces variables nous conduiront à confirmer ou infirmer nos hypothèses.

L'expérimentation permet de tester, en termes de causalité, l'effet (l'influence) d'une ou plusieurs variable(s) indépendante(s) sur une ou plusieurs variable(s) dépendante(s).

Il s'agit dans ce chapitre de ressortir nos dimensions d'analyse (section I) et de décliner la méthodologie (section II) qui a permis de comprendre ces deux concepts.

Section I : LES DIMENSIONS D'ANALYSE DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION ET DE LA PERFORMANCE SOCIALE

Parler de dimension d'analyse revient tout simplement à circonscrire la superficie ou l'étendue de notre approche ou champ d'analyse, dans un cadre bien précis. En d'autres termes nous aurons pour objectifs de ressortir et délimiter les différents indicateurs inhérents aux deux variables qui serviront de champ d'étude dans ce travail. Les éléments trouvés sur le terrain ou mis à notre disposition nous ont donc permis de décliner les différents indicateurs des variables de notre thématique.

I- LES INDICATEURS DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION

Trois indicateurs ont été retenus pour expliciter la politique de rémunération dans cette étude. Il s'agit : de la politique salariale de leader, la cohérence des politiques de rémunérations avec les pratiques de gestion de rémunération (alignement intra-activité) et la cohérence de la politique de rémunération avec les pratiques de gestion des RH (alignement intra-fonctionnel).

Cet indicateur tient du fait que nous voulons ressortir la relation positive qui existe entre l'alignement intra-fonctionnel et la performance sociale (Huselid, 1995 ; Delery et Doty,

²⁴ Cités par Jean-François Amadieu, (1990) ; salaire d'efficience, contrat implicite et théorie des organisations ; Revue Française de Sociologie, vol 31, p225-242

1996 ; Youndt, Snell, Dean et Lepak, 1996). Selon Chênevert (2009), la performance résulte aussi du fait de composer une contingence entre le système de rémunération et les autres activités de GRH. Suivant cette logique, nous pouvons donc conclure avec ces auteurs que lorsque les activités de GRH (formation, recrutement, évaluation etc.) forment un tout cohérent avec le système de rémunération, cela aurait une influence positive sur la PSE.

II- LES INDICATEURS DE LA PERFORMANCE SOCIALE

Pour mieux étudier la performance nous avons choisi de restreindre notre champ d'analyse en nous focalisant sur trois indicateurs majeurs de la performance sociale : le taux de rotation du personnel ou turnover et la motivation et satisfaction

Ce sont des notions complexes à expliquer car leur usage est fréquent et sont souvent utilisées dans de nombreux domaines. Cependant nous nous intéresserons à Leurs significations dans l'entreprise

Susciter, maintenir ou même augmenter la motivation des employés, constitue un vrai casse-tête pour les managers en théorie des organisations. Selon Levy-Leboyer, « la motivation peut être décomposée en 3étapes qui se définissent dans le cadre des actions visant la poursuite d'un résultat donné, donc d'une performance :

1) Le choix de l'objectif ou encore l'acceptation par l'individu d'un objectif qui lui est assigné

En d'autres termes, être motivé c'est essentiellement avoir un objectif, décider de faire un effort pour l'atteindre et persévérer dans cet effort jusqu'à ce que le but soit atteint²⁵ »

Section II : LE CADRE THEORIQUE ET LA METHODOLOGIE DE L'ETUDE

Le cadre théorique et méthodologique constitue le socle de la recherche fondamentale. Elle fixe les logiques de la recherche et s'appuie sur des théories et des méthodes validées par la communauté scientifique. Ainsi donc, nous partirons des postulats développés dans le sens de notre thématique pour mieux élucider et faciliter la compréhension de l'influence de la politique de rémunération sur la performance sociale.

Il est important de circonscrire un cadre méthodologique qui constituera le socle de notre analyse.

I- LA PROBLEMATIQUE DE L'ETUDE

La problématique est l'approche ou la perspective théorique qu'on décide d'adopter pour traiter le problème posé par la question de départ. Elle est la manière d'interroger les phénomènes étudiés²⁶, se réfère à des orientations théoriques et met en jeu un ou plusieurs paradigmes²⁷. C'est donc un texte argumentatif présentant un thème de recherche, un problème spécifique et les informations nécessaires pour soutenir l'argumentation.

²⁵ Levy-Leboyer Claude, « la motivation dans l'entreprise », éd d'Organisation, 1998, p14

²⁶ Quivy R et Campenhoudt L V (1995), Manuel de recherche en sciences sociales, Paris, Dunod, p44 - 46

²⁷ Ferreol G (1990), Dictionnaire de sociologie ; Paris, A. Colin, p79 - 80

L'élaboration de notre problématique est une opération qui s'est faite en deux temps. Un premier temps est centrée sur l'exploitation des lectures et entretiens qui nous ont amené à faire le point sur les différents aspects du problème. Un deuxième temps qui nous a permis de formuler les principaux repères à la fois théorique et empirique de notre analyse.

I.1- La question de recherche

La phase de la question de recherche est une composante de la problématique en ce qu'elle en constitue le fil conducteur ; mais cependant elle peut précéder la problématique proprement dite par son caractère exploratoire (question de départ) ou en constituer son ossature lorsqu'elle devient décisive dans la position du problème de recherche (question centrale)²⁸.

Les questions de motivation et de satisfaction du personnel, de réduction du turnover en milieu organisationnel semblent être au coeur des préoccupations des managers. Pour choisir notre thématique, nous sommes partis d'une remarque générale qui est celle du fait que vue son caractère symbolique, la rémunération occupe une place importante dans le processus d'implication des employés à l'atteinte des objectifs de performances de l'entreprise. Malgré le fait que le mode de fonctionnement de CAMRAIL assure à ses employés une certaine stabilité de l'emploi, nous avons observé une recrudescence de phénomènes et comportements contreproductifs (absentéisme très élevé, manque de motivation, insatisfaction, turnover, non respect des consignes de travail, dégradation du climat social). Pour le cas de l'absentéisme par exemple, ce phénomène à lui seul constitue une énorme perte pour l'entreprise en termes de rémunération du temps improductif par l'intermédiaire des variables médiatrices comme les repos maladies, les retards, les départs avant l'heure de fermeture, les absences injustifiées non signalées et non prises en compte etc. En observant de près ces phénomènes, nous avons constaté que ceux-ci pour la plupart, n'étaient que les conséquences des contestations liées au système de rémunération en vigueur. Selon nos observations, ces contestations dans leur grande majorité, tirent leurs origines de deux causes principales :

La première cause est la dichotomie qui existe dans le traitement des rémunérations du personnel roulant et du personnel sédentaire²⁹, du niveau de rémunération par rapport au

²⁹ A CAMRAIL il existe deux types de personnel : le personnel roulant et le personnel sédentaire. Le personnel roulant constitue l'ensemble des employés qui exercent des opérations de proximité sur toute l'étendue du

secteur d'activité, et du supposé flou qui existe dans le processus même de traitement des rémunérations en général.

La deuxième cause est la surcharge de travail, qui proviendrait du non remplacement des effectifs radiés, et/ou des effectifs vieillissants.

Toutefois, ces contestations ne sont pas exprimées explicitement par les employés, mais de manières tacites. Nous avons regroupé les faits observés en deux groupes : turnover, puis motivation et satisfaction qui sont les indicateurs d'une variable dominante : la performance sociale. Comment donc penser une politique de rémunération qui contribue à la performance sociale d'une entreprise? Telle a été notre question de départ qui nous conduit à construire notre question de recherche comme suit comment la politique de rémunération de CAMRAIL influence la performance sociale ? Autrement dit quels sont les liens significatifs entre la politique de rémunération de CAMRAIL et sa performance sociale ?

II.2- Le problème posé

Définir un problème de recherche, c'est au-delà de la formulation de ses preuves et indices, apporter un éclairage le plus complet possible sur son étendue, les points principaux dont il appelle le traitement (Aktouf, 1987)³⁰.

Pour élucider notre problématique, il est d'abord nécessaire de définir clairement le problème posé. Il nous été donné d'observé que bon nombre des disfonctionnements socio-organisationnels observés avaient un lien avec le système de rémunération de CAMRAIL.

Cette situation nous a donc conduit à nous intéresser au vécu quotidien des acteurs, ainsi qu'aux perceptions qu'ils se font du système de rémunération en vigueur dans l'entreprise.

trafic des voies ferrées (conducteur, technicien et maintenancier du rail etc.), par conséquent ne disposent pas de poste fixe. Le personnel sédentaire quant à lui est constitué des employés qui travaillent à des postes fixes.

³⁰ Omar Aktouf, (1987), méthodologies des sciences sociales et approche qualitative des organisations. Une introduction à la démarche classique et une critique, Les Presses de l'Université du Québec, p51

L'analyse de la thématique politique de rémunération et performance sociale : cas de CAMRAIL, pose donc un problème qui est celui des liens significatifs qui existent entre la politique de rémunération de CAMRAIL et la performance sociale.

II- METHODOLOGIE ET OUTILS DE COLLECTE DE DONNEES

Les approches privilégiées dans notre étude nous l'avons évoquée, sont : l'approche mobilisatrice et l'approche contingente. Nous avons opté pour ces approches car elles sont plus adaptées, au vue des indicateurs que nous avons choisi de mettre en évidence pour ressortir les liens significatifs existants entre ces deux variables d'étude à savoir la politique de rémunération et la performance sociale. Les justifications suivantes peuvent donc consolider notre choix d'opter pour ces approches :

Premièrement la Direction des Ressources Humaines de CAMRAIL ne s'occupe pas ou s'occupe très peu des questions d'environnement externe de l'entreprise d'où nos difficultés à avoir accès aux informations sur la responsabilité sociale. La notion de RSE étant encore en développement pour les entreprises des pays en développement, il nous a semblé à priori difficile de pouvoir appréhender la thématique par l'approche néo-constitutionnelle.

Deuxièmement l'approche contingente nous a semblé plus adaptée à l'étude de la thématique car elle indique que les pratiques de GRH n'ont pas un effet universel sur la performance des organisations. L'implantation d'une politique de rémunération ne serait pas en soit une condition suffisante pour garantir la performance sociale, car son alignement avec les caractéristiques propres à l'entreprise et son environnement jouerait un rôle de premier plan.

Les interactions avec le personnel, l'analyse documentaire, la revue de la littérature ainsi que les données mises à notre disposition ont orienté notre choix sur comment appréhender la thématique par l'approche de la GRIT mobilisatrice et l'approche contingente.

Ainsi donc le schéma ci-après exprime la façon dont nous allons appréhender la thématique. Il s'agit dans le schéma qui suit de ressortir le lien (ou influence) entre les différentes variables de l'étude. Notre modèle d'analyse s'appuie sur le fait que si dans son ensemble la politique de rémunération a une influence sur la PSE, cela conduirait à penser qu'adopter une politique salariale de leader (leadership salarial), rendre les mécanismes de gestion de rémunération

plus cohérents (alignement intra-activité) et établir une cohérence entre les pratiques de GRIT et le système de rémunération (alignement intra-fonctionnel) auraient donc une influence significative sur le turnover, la motivation et la satisfaction.

Le questionnaire. Pour rechercher à l'intérieur des processus sociaux, la relation de causalité³² entre la politique de rémunération et la performance sociale à CAMRAIL

L'observation. Elle a été faite de façon précise, systématique et centrée d'une part sur le système de rémunération de CAMRAIL et d'autre part sur la performance sociale de l'entreprise à travers l'analyse du turnover et de la motivation et satisfaction du personnel. Pour y arriver nous avons d'abord mené une observation directe, qui consiste à procéder directement au recueil des informations sans se référer aux sujets concernés afin de rendre compte des interactions au sein des catégories socioprofessionnelles. Ensuite nous avons

³¹ L'explication est un mode de connaissances français par définition. Le chercheur dans cette perspective, a pour objectif non pas de comprendre la signification d'un fait observé, mais d'expliquer causalement un phénomène donné, à travers la valorisation du principe de causalité, fondée sur ce que Emile Durkheim (1895) appelait « l'objectivation des processus sociaux ». il s'agit de traiter les faits sociaux comme des choses.

³² Le terme causalité qui sera utilisé dans le cadre de cette étude fait référence au lien (ou influence) qui existe entre une ou plusieurs variables mises en évidence.

procédé à l'observation indirecte car étant stagiaire dans la structure, nous nous sommes intégré dans la collectivité des employés CAMRAIL ce qui nous a permis de collecter quelques informations à travers des questionnaires.

La recherche documentaire. A travers des articles de revues scientifiques, des rapports de recherche, la convention collective d'entreprise, les livres.

L'échantillon est définit « comme étant une petite quantité d'un produit destinée à en faire connaître les qualités ou à les apprécier ou encore une portion représentative d'un ensemble, un spécimen » (Aktouf, 1987)³³.

Il n'est pas possible de faire des mesures ou des observations sur l'ensemble de la population concernée, d'où la nécessité d'extraire un échantillon de la population mère. « Extraire un échantillon c'est choisir selon des critères définis à l'avance, un certain nombre d'individus parmi les individus composant un ensemble défini, afin de réaliser sur eux des mesures ou des observations qui permettront de généraliser les résultats à l'ensemble premier » (Aktouf, 1987).

La population sur laquelle porte notre étude est très diversifiée. Il s'est donc avéré nécessaire de définir un échantillon constituant le sous-groupe avec lequel nous allons évoluer et de présenter les méthodes générales de sélection d'un échantillon.

Dans le cadre de notre étude, notre échantillon sera issu d'une population mère qui est constituée de l'ensemble des salariés de CAMRAIL. Notre échantillon de recherche porte donc sur une partie de la population, toute CSP confondue.

La méthode d'échantillonnage privilégié dans le cadre de cette étude est la méthode probabiliste. Cette méthode se fonde sur la valorisation du lien de causalité. Contrairement aux méthodes d'échantillonnage par choix raisonné, qui se propose non pas de s'appuyer sur le nombre mais sur la diversité. La méthode d'échantillonnage probabiliste est jugée plus scientifique que les méthodes par choix raisonné car elle s'appuie sur les lois de probabilités et sur les plus grandes chances de représentativité d'éléments tirés au hasard. Un échantillon probabiliste est un échantillon constitué de telle façon que tout élément qui y est retenu possède autant de chances que n'importe quel élément de la population-mère d'y figurer.

Nous pouvons dire pour conclure cette première partie que la littérature regorge d'une multitude de théories sur les liens entre la GRIT et la performance sociale. A travers les théories de la GRIT mobilisatrice, nous avons vu comment le capital humain constitue un facteur de performance pour les entreprises. Vue dans cette optique, les employés ne constituent pas un coût pour l'entreprise, mais en sont créateurs de valeur ajoutée. Autrement dit les études de divers champs (sciences de gestion, sciences humaines et sociales) démontrent que la performance sociale, quand elle est positive, contribue à la performance économique en favorisant une meilleure efficacité du facteur humain au travail (produire à moindre coût) et une meilleure efficience (générer une plus grande rentabilité à coût égal),

d'où l'extrême importance, pour les organisations soucieuses de leurs coûts et/ou de leur rentabilité, de se pencher sur les questions de leur performance sociale.

La revue de la littérature étant ainsi faite, nous nous proposons à présent de nous pencher sur un cadre purement empirique afin de mettre nos deux variables en évidence, de fixer la préoccupation par rapport au sujet de terrain. Nous présenterons les résultats de notre recherche après avoir identifié la politique de CAMRAIL

Deuxième partie

Les deux précédents chapitres nous ont permis de comprendre quelques uns des aspects théoriques de la politique de rémunération et de la performance sociale. Cependant cette revue théorique ne saurait être suffisante pour résoudre le problème posé au début de ce travail. C'est donc ce qui justifie cette deuxième partie de notre étude. La scientificité d'une recherche dépend de la démarche du chercheur. Elle doit être méthodologique car les seules affirmations théoriques ne sauraient confirmer ni justifier la véracité des résultats. Dans ce sens Grawitz (1986) dira : « il nous paraît essentiel que le chercheur ne se contente pas de dire les résultats obtenus, mais rende compte de la façon dont il a obtenu les résultats qu'il fournit »

Cette partie est entièrement consacrée dans ses chapitres III et IV à l'analyse et à l'explication des données obtenues par le biais des outils de collecte de données, ainsi qu'à la vérification de nos hypothèses de recherche. A cet effet, cette analyse se donne pour but principal d'observer avec un regard neutre, la politique de rémunération de CAMRAIL pour ressortir les liens avec la performance sociale, mais aussi de ressortir les différents éléments perfectibles, afin d'apporter notre contribution à l'amélioration de la performance.

Chapitre III : POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE A CAMRAIL

La gestion des ressources humaines est aujourd'hui considérée comme stratégique dans le positionnement concurrentiel des entreprises. Dans ce positionnement, le rôle de la rémunération est tout particulièrement mis en exergue. Adopter une politique de rémunération suggère de faire un certain nombre de choix dépendants des caractéristiques organisationnelles. Ces choix influeront à cet effet sur les comportements sociaux qui, à leur tour, influeront sur la performance organisationnelle.

Ce troisième chapitre nous permettra de faire une étude empirique sur la politique de rémunération de CAMRAIL et son influence sur la performance sociale. Ainsi, nous l'articulerons de la manière suivante : la section I portera sur la présentation du terrain dans lequel s'est effectuée l'étude ; ensuite la section II consistera à procéder à une spécification de la politique de rémunération de CAMRAIL ainsi que sa performance sociale, en précisant ces appréhensions et sa mesure.

Section I : PRESENTATION DU TERRAIN D'ETUDE : CAMRAIL

A l'instar de plusieurs entreprises, la REGIFERCAM, société camerounaise d'état de transport ferroviaire est devenue CAMRAIL après sa privatisation en Avril 1999. Depuis la mise en concession du transport ferroviaire le 19 Janvier 1999 et la reprise des activités par CAMRAIL le 1^er Avril de la même année, les premiers jalons nécessaires et indispensables pour assurer le fonctionnement et le démarrage de l'entreprise ont été mis sur pied.

I- FONCTIONNEMENT ET ORGANISATION DE CAMRAIL

Le fonctionnement et l'organisation de la CAMRAIL comme toute entreprise qui se veut bureaucratique, répond à deux exigences fondamentales et contradictoires : la division du travail entre les différentes tâches à accomplir et la coordination de ces tâches pour l'accomplissement du travail et l'atteinte des objectifs.

I.1- Historique : de la RNCF à CAMRAIL

Après la crise économique qui a secoué le Cameroun en 1986, l'Etat camerounais a manifesté sa volonté de reconstruire son économie à travers des programmes d'ajustements structurels, dont l'une des mesures de correction était la privatisation des entreprises publiques dont la gestion représentait une charge pour l'Etat camerounais. Créée par arrêté du 17 juillet 1947, la Régie Nationale des Chemins de Fer du Cameroun sur la liste des entreprises étatiques à privatiser, fut mise en concession par le gouvernement camerounais en 1996. Cette mise en concession avait pour objectif de donner aux chemins de fer, les moyens de jouer un rôle dans l'économie nationale.

C'est le Décret n°99/057 du 19 mars 1999 du Président de la République qui fixe la dissolution de la Régie Nationale des Chemins de Fer du Cameroun et la naissance de CAMRAIL, conformément à la législation en vigueur, de la réalisation de l'actif et de l'apurement du passif, au titre de la « convention de concession de l'activité ferroviaire au Cameroun le 19 janvier 1999 entre la République du Cameroun et la Société CAMRAIL »

Ainsi, c'est sur la base de la politique de restructuration de l'économie camerounaise que les activités de transport ferroviaires furent concédées à un exploitant privé, pour devenir CAMRAIL. Engagé en Janvier 1996, le processus a abouti à la signature le 19 Janvier 1999 d'une « convention de concession de l'activité du chemins de fer au Cameroun ». La reprise officielle de cette activité s'est faite le 1^er Avril 1999.

POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE CAMRAIL Les objectifs de CAMRAIL

La concession a permis de développer le transport des personnes et des marchandises, de renforcer la sécurité, d'équiper les gares voyageurs. Parallèlement, la politique sociale de l'entreprise a évolué par le suivi médical de son personnel et de leur famille. L'objectif majeur de CAMRAIL était non seulement de relever le secteur ferroviaire³⁴, mais aussi de le moderniser en accordant à sa clientèle, un service fiable, professionnel et de qualité capable de faire face à la concurrence directe ou indirecte.

10 ans après la signature de la concession du transport ferroviaire, l'Etat camerounais et CAMRAIL ont jugé nécessaire de conclure un avenant dont l'objectif est de donner une autre dimension à l'activité ferroviaire, ceci grâce à la mise en oeuvre d'un ambitieux programme d'investissement. Les objectifs qui accompagnent ces investissements sont :

- Augmenter et améliorer les capacités de l'offre de transport, ainsi que de renforcer sa sécurité

Après l'avenant n° 1 en 2005, un deuxième avenant en 2009 entre l'Etat camerounais et CAMRAIL a pour principal objectif de :

- Redéfinir sur la période 2009 - 2020, les conditions et les modalités de financements nécessaires à la réalisation des programmes d'investissements ferroviaires entre l'Etat camerounais et CAMRAIL. En vue d'assurer la viabilité et la pérennité de la concession, une grande qualité de service étant réservée aux clients voyageurs et au transit de marchandises. Cet avenant va ainsi permettre la réalisation sur la période 2009 - 2020, de colossaux investissements pour un montant de 230 milliards de FCFA, financés à hauteur de 158 milliards de FCFA par CAMRAIL et de 72 milliards par l'Etat camerounais.

I.2- Identité, moyens de fonctionnement et activités de CAMRAIL I.2.1- Tableau 2 : Fiche signalétique de CAMRAIL

I.2.2- Les moyens de fonctionnement

CAMRAIL dispose d'importants moyens de fonctionnement subdivisés comme suit : moyens matériels, moyens financiers et moyens humains.

POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE CAMRAIL I.2.2.1- Les moyens matériels

Les moyens matériels de CAMRAIL se décomposent en matériels roulants et en installations fixes

CAMRAIL dispose du matériel dit de pointe pour la mise en oeuvre de ses activités, ainsi que d'un centre médical. A tout ceci s'ajoute :

- Plus de 50 locomotives Diesel, 6 locomotives Général Motors (type GT26M2C, 2600 chevaux), 32 locomotives bombardiers (type MLW MX 620, 2200 chevaux) et 28 locomotives manoeuvres.

- Des équipements industriels pour la maintenance et le dépannage de son matériel

POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE CAMRAIL I.2.2.2- Les moyens humains

CAMRAIL fait partie des entreprises qui constituent des mastodontes en termes d'utilisation de la main d'oeuvre. Elle dispose de 2011 hommes et femmes au 15 Mai 2015. La répartition du personnel par catégories indépendamment du genre est décrite de la manière suivante :

I.2.3- Les activités de CAMRAIL : les clients ou partenaires

Les activités de CAMRAIL sont essentiellement économiques. En dehors du transport des voyageurs, le transport des marchandises constitue plus de 80% de son chiffre d'affaires. Les marchandises transportées sont : le bois, le coton, les hydrocarbures et les produits industriels divers. Les principaux clients sont repartis par secteurs d'activités de la manière suivante :

II- STRUCTURE ORGANISATIONNELLE

Il s'agit ici de la représentation schématique de l'entreprise, d'une direction ou d'un service. Pour assurer son fonctionnement, CAMRAIL s'est constitué en plusieurs directions :

II.1- Architecture générale

L'architecture structurelle de la CAMRAIL répond parfaitement aux configurations organisationnelles « STAFF and LINE » décrites par Henry MINTZBERG à savoir :

La technostructure. C'est l'ensemble des unités qui conçoivent, mettent en oeuvre et activent les différents niveaux de standardisation. Elle correspond à CAMRAIL aux différents responsables, qui conçoivent les différentes politiques de leurs unités respectives avec des timings de réalisation bien déterminés.

Le support logistique. Il fournit à CAMRAIL les services indispensables à sa bonne marche mais qui diffèrent de sa mission fondamentale. Ce sont des conseillers techniques, des spécialistes en management (cible, Intérima)

Le sommet hiérarchique. Composé de l'organe de pilotage central qu'est le Conseil d'Administration et la Direction Générale. Il définit la stratégie et veille à sa mise en oeuvre. Placée sous l'autorité du Directeur Général, qui est chargé de définir la stratégie globale de l'entreprise et de rechercher les moyens qui permettront d'atteindre ces objectifs.

La ligne hiérarchique. C'est l'organe de pilotage secondaire. Elle est composée des différentes directions de la CAMRAIL à savoir :

? Direction des Installations Fixes (DIF). Elle définit et fait appliquer la politique
de maintenance des infrastructures de l'ensemble du réseau ferroviaire.

? Direction Centrale Administration et Finances (DCAF). Elle a pour mission
d'élaborer et de mettre en oeuvre la gestion financière et comptable de CAMRAIL.

? Direction du Matériel (DMAT). Elle traite des besoins en matériels roulant
remorqué de CAMRAIL, en garantissant la fiabilité et sécurité du matériel. Elle s'occupe également de la maintenance des machines.

? Direction d'Exploitation Mobirail (DXMOB). Elle gère toutes les activités en
rapport avec le transport des voyageurs.

? Direction Qualité Hygiène Sécurité et Environnement (DQHSE). Chargée
d'assurer la sécurité de tout le personnel et d'analyser les éventuels risques auxquels sont exposés les salariés au sein de l'entreprise.

? Direction Commerciale et Marketing Fret (DCMF). Elle a pour mission
d'élaborer la stratégie commerciale et marketing de l'entreprise et en assurer la mise en oeuvre.

? Direction Planification et Approvisionnement (DPA). Elle a pour mission de

mettre à la disposition de l'un des services demandeurs, des matières et pièces de rechanges, des fournitures diverses pour leur fonctionnement normal, des prestations sur budgets d'exploitation des fournitures ou prestations sur budget d'investissement.

? Direction Transport (DT). Elle a pour mission de mettre en oeuvre le plan
d'action opérationnel ; d'élaborer la politique d'acheminement des marchandises ; coordonner et contrôler l'activité de réseau.

? Direction Centrale Technique (DCT). elle coordonne les activités de la DIF,
DMAT, et DT.

? Direction Centrale Mobirail (DCMB). Elle supervise les travaux de la
DXMOB.

? Direction des Ressources Humaines (DRH) dont nous ferons une présentation
plus étalée dans la suite de ce travail.

Le centre opérationnel. Composé du personnel d'exécution, des agents de maîtrise qui effectuent le travail directement lié à la mission de l'entreprise.

La structure organisationnelle de la CAMRAIL est donc une structure divisionnalisée (annexe 3) car appartenant désormais au grand groupe Bolloré Africa Logistics. Ce type d'organisation est le propre des entreprises multinationales

II.2- Architecture de la DRH de CAMRAIL

La structure de la direction des ressources humaines de CAMRAIL a beaucoup évolué depuis sa concession en 1999. On assistait à des cumuls de fonctions au niveau de gestion des rémunérations et de l'administration du personnel. Aujourd'hui bien que perfectible, elle est beaucoup plus structurée et les descriptions de poste sont mieux élaborées.

La note de service n° 034/DG/DRH du 05 mai 2005 régis l'organisation et les attributions de la Direction des Ressources Humaines.

II.2.1- Les divisions de la DRH

Au sommet de l'organigramme (annexe 4), il y a une direction des ressources humaines à laquelle sont rattachés le Directeur des ressources humaines adjoint, l'assistante de direction, l'assistant administratif et l'agent polyvalent. La direction des ressources humaines est divisée en six (06) services ou responsables à savoir :

- le responsable rémunération. Chaque service a des objectifs et des rôles bien

II.2.2- La division des rémunérations du personnel

Etant donné que nous avons été accueillis tout au long de notre stage dans le service rémunération, nous le présenterons plus en détail ainsi que ses différentes activités. Le service rémunération se décline en deux (02) bureaux : le bureau des soldes et le bureau de traitement des éléments variables (TEV).

La solde est le bureau du service rémunération qui s'occupe du traitement des éléments fixes du salaire. Il est composé de deux (02) bureaux : les bureaux de l'analyste compte agent et de l'analyste pointage et base de données.

L'analyste compte agent s'occupe de la liquidation des droits (décès, retraite, licenciement) des employés et radiés³⁶, du traitement des retenues sur salaire, les cotisations sociales, les déplacements du personnel (mission, tournée, formation, chantier)³⁷, les intérims et les trajets.

³⁶ Les radiés constituent l'ensemble du personnel ne faisant plus partie des effectifs de l'entreprise à une période (T). Ce sont entre autres : les licenciés, les retraités, les décédés, les démissionnaires.

L'analyste du bureau de pointage et base de données comme son nom l'indique, s'occupe du pointage et des modifications de la situation des employés. Il s'agit du pointage des absences et des primes d'astreintes³⁸, le traitement des requêtes, le rappel des indemnités dues à la promotion, les mariages, l'alignement des enfants des employés pour les prises en charge (par CAMRAIL et par les sociétés d'assurances qui collaborent avec la structure).

L'unité de traitement des éléments variables (TEV) quant à elle s'occupe du pointage des éléments variables du salaire en l'occurrence les différentes primes, les mouvements du personnel roulant³⁹, le traitement et le calcul des heures supplémentaires.

Section II : SPECIFICATION DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION ET DE LA PERFORMANCE SOCIALE A CAMRAIL :

Il est généralement admis de façon théorique que la politique de rémunération d'une entreprise doit être cohérente avec sa politique de gestion des ressources humaines qui elle-même, doit pouvoir permettre de supporter et concourir à l'atteinte des objectifs de la stratégie globale de l'entreprise (Chênevert, 2009).

Dans cette section, il sera donc question à partir de l'analyse empirique de ressortir d'abord les éléments de la politique de rémunération de CAMRAIL, ensuite ceux de sa performance sociale.

³⁸ Les primes d'astreintes sont des primes particulières que CAMRAIL octroie à ses salariés lorsqu'ils accomplissent des tâches ponctuelles supplémentaires auxquels ils sont tenus. Lorsque ces primes atteignent un taux de 100%, elles sont évaluées à un montant forfaitaire de 12.000 FCFA.

I- IDENTIFICATION DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION DE CAMRAIL

Pour mieux analyser la politique de rémunération de CAMRAIL, il est indispensable de faire un rapide état des lieux de l'environnement socioéconomique dans lequel il évolue. Cet environnement socioéconomique (externe et interne) participe ou influence l'élaboration de la politique de rémunération. Par la suite nous déclinerons le type de politique de rémunération adopté.

I.1- Environnement socioéconomique de CAMRAIL

Il s'agit de tous les acteurs et/ou éléments (externes et internes) de la vie économique qui influencent ou sont susceptibles d'influencer d'une manière ou d'une autre l'activité économique de la CAMRAIL.

I.1.1- Environnement externe

L'étude de l'environnement externe à savoir : la concurrence, les syndicats et la politique du secteur d'activité est d'une importance capitale pour toute entreprise qui souhaite dresser une politique de rémunération compétitive qui contribue à la rétention des talents.

CAMRAIL étant la seule entreprise de chemin de fer au Cameroun, parler de concurrents revient tout simplement à mentionner les produits de substitution du transport ferroviaire. Il s'agit du transport aérien, terrestre et maritime.

Les entreprises de ce secteur d'activité exercent une concurrence dite indirecte au transport ferroviaire. D'une façon ou d'une autre elles influencent l'environnement économique de CAMRAIL. Le dynamisme de la politique de rémunération de CAMRAIL dépend d'elle-même car évoluant en situation de monopole dans la branche du transport ferroviaire

Pour ce qui est des syndicats, ils jouent aussi un rôle non négligeable dans l'élaboration et l'adoption des politiques de rémunération de CAMRAIL, car ils concourent à la défense d'une part, des intérêts des salariés grâce aux syndicats employés (CSTC ; etc.) d'autre part aux intérêts des employeurs, par les syndicats patronaux (GICAM ; ECAM). Les

augmentations générales de niveau de salaire ont souvent été l'aboutissement de négociation tripartite, à l'instar de l'augmentation de 3% du salaire de base qui a fixé la nouvelle grille salariale (annexe 7) qui est appliquée depuis le 1^erJanvier 2012.

Notons aussi que les dispositions légales et règlementaires au Cameroun en matière de droit du travail et de fixation des minima de salaire ont une influence sur l'adoption de la politique de rémunération de CAMRAIL.

Après avoir balayé l'environnement économique externe de CAMRAIL, nous porterons désormais un regard sur son environnement interne.

I.1.2- Environnement interne de CAMRAIL

La caractéristique multiraciale de la population employée de CAMRAIL influence considérablement la mise en place d'une politique de rémunération dans la mesure où le sentiment d'équité interne ne doit pas disparaitre pour laisser la place aux comportements non productifs. La classification des rémunérations est faite en tenant compte des différents niveaux de qualification du poste et du fait que l'entreprise appartient à une grande firme multinationale qui lui impose une structure divisionalisée.

I.2- Une politique orientée sur la rémunération de la performance collective I.2.1- Structuration des rémunérations

Comme dans la plus part des entreprises, la rémunération à CAMRAIL se compose de la rémunération directe et de la rémunération indirecte. Ces éléments de salaire pour la plupart peuvent se lire dans le bulletin de paie (annexe 8).

I.2.1.1- La rémunération directe

La rémunération fixe à CAMRAIL conformément à la convention collective d'entreprise en vigueur comprend le salaire de base et certains périphériques de salaire dits stables. L'article 51 de la convention collective (CC) portant sur la composition de la rémunération déclare que

« la rémunération à laquelle peuvent prétendre les travailleurs régis par la présente CC comprend le salaire catégoriel échelonné, les accessoires de salaire, à savoir : le sursalaire forfaitaire, la prime d'ancienneté, l'indemnité de transport, l'indemnité de logement, la prime de fin d'année, la gratification annuelle, les diverses primes régies par des textes particuliers ou accords d'établissement⁴⁰ ».

La convention collective d'entreprise décrit la composition et les catégories salariales comme suit :

a) Le sursalaire forfaitaire est alloué au travailleur en fonction de la catégorie salariale attachée au poste qu'il occupe.

Tableau 3 : Le taux de sursalaire forfaitaire appliqué, pour chacune des catégories salariales

a) L'ancienneté est déterminée conformément aux dispositions légales et réglementaires en vigueur.

b) Le calcul de la prime d'ancienneté est régi par les dispositions légales et réglementaires en vigueur.

Elle est calculée sur le salaire de la catégorie (échelon A) à laquelle appartient le travailleur et est égale à :

Elle peut aussi être calculée après une promotion d'un agent à un poste définitivement vacant d'une catégorie supérieure et est alors égale à :

POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE CAMRAIL Tableau 4 : Les taux de l'indemnité de transport appliqués

Article 58 : indemnité de logement pour les travailleurs non logés⁴⁵

Les travailleurs non logés bénéficient dune indemnité de logement équivalant à 25% du salaire de base échelonné, majoré de la prime d'ancienneté. Des indemnités forfaitaires de logement peuvent être attribuées à des responsables en raison des fonctions qu'ils occupent au sein de l'entreprise.

L'indemnité logement peut aussi se calculer après une promotion et est alors égale à :

Article 59 : indemnité compensatrice d'entretien pour les travailleurs logés soumis à l'astreinte⁴⁶

Les travailleurs logés bénéficieront d'une indemnité compensatrice d'entretien dont le montant est équivalent à 50% du montant de l'indemnité de logement de l'article 58 pour les agents logés dans les camps en bois, et de 30% pour ceux qui sont logés dans les camps en dur à l'exclusion des camps pour les quels l'Employeur se serait désengagé.

Les heures supplémentaires⁴⁷. La CC dans son article 76 relatif aux heures supplémentaires stipule que « les heures prestées au-delà de la durée légale du travail seront considérées comme heures supplémentaires »

Tableau 5 : Les taux appliqués pour le calcul des majorations salariales dues en cas d'heures supplémentaires

Les primes à caractère général telle que la prime dite de panier. Le montant de cette prime est fixée à 3 fois le salaire horaire de la 3^ème catégorie échelon A (CC, article 61- b)

POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE CAMRAIL Article 56 : gratification annuelle 49

a) L'Employeur pourra accorder une gratification annuelle aux travailleurs en fonction des résultats financiers de l'entreprise

I.2.1.2- La rémunération indirecte

Il s'agit de tous les avantages et allocations à caractère social, que l'entreprise offre à ses salariés.

- Le logement. En matière de logement CAMRAIL applique les dispositions légales et règlementaires pour les travailleurs en service hors de leur lieu de résidence (CC, article 64)

- Les allocations familiales. Tout travailleur de CAMRAIL bénéficie d'une allocation de famille à charge de l'employé d'un montant mensuel de 2000 (deux mille) FCFA par enfant à charge avec maximum 12000 (douze mille) FCFA par travailleur et par mois (CC, article 65).

- Les soins médicaux. La couverture sanitaire des travailleurs en service et leur(s) conjoint(s) et de leurs enfants à charge, sera effectuée conformément aux dispositions et règlementations en vigueur.

- Les allocations pour frais funéraires. En cas de décès d'un travailleur en service, l'entreprise verse aux ayants-droits une allocation forfaitaire dont le montant négocié d'accord parties, est fixé par note séparée à titre de participation aux frais funéraires. Il en est de même en cas de décès d'un enfant à charge du travailleur.

- Retraite complémentaire. Un système de retraite complémentaire est mis en place par l'employeur aux conditions qui sont déterminées et arrêtées d'accord parties. L'adhésion à ce système de retraite complémentaire est ouvert et libre pour tous les travailleurs.

- Allocation de scolarité. Chaque année lors de la paie précédant la rentrée scolaire, l'employeur accorde une allocation (en espèce ou en nature proportionnelle au nombre d'enfants à charge et scolarisés)

II- LA MESURE DE LA PERFORMANCE SOCIALE A CAMRAIL

Il s'agit de donner à titre de piste, quelques outils de mesure de la performance sociale recensés, qui sont utilisés par CAMRAIL.

II-1. Les indicateurs de contrôle de la performance sociale de CAMRAIL

- Les sorties mensuelles d'effectif (démissions, retraites ; décès ; licenciements etc.)

- Les mouvements mensuels internes (mutations/affectations ; changement de classe socioprofessionnelle suite au commissionnement/intérim ; mise en disponibilité

- Les statistiques mensuelles d'absences (maladies professionnelles, arrêts maladies, etc.)

- Gestion de la santé des travailleurs (à travers la mise en place d'une unité de prise en charge des MST/SIDA ; de l'évaluation de la santé psychologique du travailleur ; assurance santé)

- Les formations et les évaluations post formation (budget alloués à la formation ; nombre moyen de jours de formation par salarié ; pourcentage de participation etc.)

- Nombre annuel de CDD, CDI, de prestataires intérimaires (par rapport à des normes à définir selon les branches d'activité, la taille de l'entreprise...) et de stagiaires.

- Nombre de recrutements par an, et durée du processus de recrutement - Rémunération moyenne du personnel

- Sentiment des salariés sur leurs conditions de travail (à partir d'enquête de satisfaction)

- Investissements/équipements de sécurité au travail ; Responsabilité Sociétale de l'Entreprise (qualité - hygiène - sécurité - environnement)

II-2. Les sources et le style de présentation des informations sociales

Les sources d'informations sont quantitatives (données issues des documents comptables et administratif de CAMRAIL) et qualitatives (données issues des enquêtes auprès du personnel, des audits internes ou externes).

Les informations sociales se présentent à CAMRAIL dans leur majorité sous forme de matrice :

Les tableaux de bords sociaux. Ils sont généralement dressés par mois à CAMRAIL et concerne le plus souvent : les changements de situations administrative du personnel (recrutements ; mouvements internes ; sorties des effectifs/radiations), les tableaux de statistiques d'absences mensuelles

Le bilan social. Dressé en fin d'année, il est imposé par la loi du Cameroun. Ce bilan comporte des informations strictement énumérées par la loi : chiffre sur l'emploi, les rémunérations, les conditions d'hygiène et de sécurité, les formations etc.

Au terme de ce troisième chapitre qui nous a permis de définir la politique de rémunération et la performance sociale de CAMRAIL, nous avons pu présenter la structure i-e son fonctionnement, et son organisation. Nous avons également constaté que CAMRAIL évolue en situation de monopole parfait, que sa politique de rémunération est orientée sur les performances collectives et que l'entreprise a le souci de sa performance sociale, d'où l'utilisations de certains indicateurs pour contrôler l'évolution de cette dimension de la performance globale.

Chapitre IV : LES DONNEES DE L'ETUDE : PRESENTATION, ANALYSES DES RESULTATS ET VERIFICATION DES HYPOTHESES.

La politique de rémunération occupe une place importante dans le management des ressources humaines. Face aux exigences de motivation du personnel, de développement des compétences. Il est important pour une entreprise de recruter un personnel compétent afin de réaliser ses objectifs de productivité, de rentabilité et d'assurer sa pérennité.

Comme l'indique le titre, ce chapitre sera consacré à l'analyse du questionnaire, principal outil de collecte de données que nous avons utilisé pour mettre en évidence l'influence de la politique de rémunération sur la performance sociale.

Nous procéderons dans un premier temps à la présentation et à l'analyse des résultats (section I) puis dans un second temps nous établirons les limites de l'étude et nous proposerons des actions RH à apporter (section II).

Section I : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

Les données issues du questionnaire adressé au personnel de CAMAIL comporte cinq (05) rubriques à savoir : fiche signalétique ; la politique salariale de leader ; cohérence de la politique de rémunération aux autres pratiques de GRH (alignement intra-fonctionnel) ; la cohérence de la politique de rémunération avec les pratiques de gestion de gestion de rémunération (alignement intra-activité) et les questions diverses.

I- PRESENTATION DES RESULTATS A BASE DU TRI A PLAT Le tri à plat encore appelé tabulation simple consiste à réorganiser l'ensemble des valeurs prises par une variable. Il nous permet de restituer les données sous forme de tableau de fréquence relatives aux caractéristiques du répondant.

I.1- Population réelle et échantillon de l'étude

La population réelle de CAMRAIL au 15/05/2015 est de 2011 salariés repartis sur l'étendue du territoire national comme suit :

Les données de l'étude ont été collectées à la direction générale de CAMRAIL (Bessengue - Douala) qui comporte précisément les directions suivantes : DG, DRH, DAF, DCMF. La direction générale de CAMRAIL a une population de 476 salariés. Sur cette population, nous avons prélevé un échantillon de 30 individus. La proportion de l'échantillon est donnée par les pourcentages suivants : DRH 60% de l'échantillon, DAF 10%, DCMF 30%.

Cette phase a consisté à réunir les informations adéquates à la résolution de la question de recherche. L'obtention des informations relatives aux déterminants de la politique de

rémunération et de la performance sociale nous a conduit à utiliser l'enquête par le questionnaire.

I.1.1- Construction du questionnaire

Le questionnaire (annexe 9) se définit comme un ensemble de questions. Il est construit dans le but de générer l'information nécessaire à l'accomplissement des objectifs d'une étude⁵⁰. C'est un mode de collecte de données qui consiste le plus souvent à poser à un ensemble de répondants représentatifs d'une population donnée, des questions relatives aux informations voulues.

Le questionnaire relatif à notre étude comporte 5 items de I, II, III, IV, V et décomposés en 37 questions. Il y a prépondérance des questions fermées sur les questions ouvertes au niveau de l'identification et de l'analyse des variables, dans l'optique de mieux cerner la problématique de la recherche. Il s'agit entre autre de recueillir des informations permettant de tracer le profil du répondant, notamment du sexe, de l'âge, la situation matrimoniale, le niveau d'étude, la catégorie socioprofessionnelle, l'ancienneté.

L'administration du questionnaire s'est faite de manière individuelle et personnelle. Au terme de quatre semaines d'enquête, nous avons pu récolter 67 questionnaires sur 100 administrés, soit un taux de retour de 67%. Les questionnaires retournés ont fait l'objet d'un tri systématique pour éliminer les ceux qui ont été mal renseignés. Nous sommes restés en possession de 60 questionnaires qui ont fait l'objet d'une exploitation dans le cadre de notre thématique.

I.1.2- Caractéristiques de l'échantillon : fiche signalétique

Cet item est composé de six (06) variables: le sexe ; l'âge ; la situation matrimoniale ; le niveau d'étude ; la catégorie socioprofessionnelle ; l'ancienneté. Ces items seront analysés et restitués en termes de fréquence et de pourcentage.

⁵⁰ Quivy R ; Van Campenhoudt (1995), Manuel de recherche en sciences sociales, Dunod, Paris p190-192

I.1.2.1- Répartition par sexe

Sur un échantillon de 60 individus, les hommes représentent 65% de l'échantillon et les femmes 35%. Cet écart de genre (sexe) peut s'expliquer par le fait que l'échantillon a été collecté à plus de 60% aux ateliers où il y a prédominance d'un besoin de qualifications dites masculines.

I.1.2.2- Répartition par âge

Près de la moitié du personnel est compris entre 41 et 60 ans, soit 40% et 60% ont entre 20 et 40 ans. Ceci pourrait indiquer le vieillissement des effectifs.

Age	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
20 à 25 ans	6	10,0	10,0	10,0
26 à 30 ans	8	13,3	13,3	23,3
31 à 35 ans	12	20,0	20,0	43,3
36 à 40 ans	10	16,7	16,7	60,0
Valid 41 à 45 ans	7	11,7	11,7	71,7
46 à 50 ans	5	8,3	8,3	80,0
51 à 55 ans	4	6,7	6,7	86,7
56 à 60 ans	8	13,3	13,3	100,0
Total	60	100,0	100,0

I.1.2.3- Répartition par situation matrimoniale

La répartition par situation matrimoniale ressort que 48,3% de l'échantillon est marié. Ceux qui l'ont été (veufs ou veuves) représentent 3,3% et 41,7% sont célibataires. Ce qui démontre la maturité du personnel mais et aussi une politique de ressources humaines axée sur la responsabilisation des salariés.

Situation matrimoniale	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Marié(e)	29	48,3	51,8	51,8
Célibataire	25	41,7	44,6	96,4
Valid
Veuf	2	3,3	3,6	100,0
Total	56	93,3	100,0
Missing System	4	6,7
Total	60	100,0

I.1.2.4- Répartition par niveau d'étude

A CAMRAIL, 29,6% de l'échantillon a au moins une Licence, 35% un Baccalauréat. 14,8% ont une Brevet d'étude et 1,9% ont suivi des formations équivalentes. Les niveaux d'étude différents renvoient aussi à de types de formations différentes (générales et techniques), qui à leur tour traduisent une administration générale et une administration technique caractérisant les deux principales parties du management.

POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE CAMRAIL Tableau 10 : distribution de l'échantillon par niveau d'étude

Niveau d'étude	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
autres	1	1,7	1,9	1,9
BEPC	8	13,3	14,8	16,7
Probatoire	8	13,3	14,8	31,5
Valid
Baccalauréat	21	35,0	38,9	70,4
Licence	16	26,7	29,6	100,0
Total	54	90,0	100,0
Missing System	6	10,0
Total	60	100,0

I.1.2.5- Répartition par catégorie socioprofessionnelle

Nous observons à travers cette variable que 16,9% de l'échantillon est cadre, 42,4% est agent de maîtrise et 40,7% appartiennent à la catégorie exécution. Ceci pourrait expliquer un ratio élevé de l'encadrement.

CSP	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Exécution	24	40,0	40,7	40,7
Maîtrise	25	41,7	42,4	83,1
Valid
Cadre	10	16,7	16,9	100,0
Total	59	98,3	100,0
Missing System	1	1,7
Total	60	100,0

I.1.2.6- Répartition par ancienneté

Au regard de notre échantillon, nous observons que 40% ont une ancienneté comprise entre 0 et 7 ans ; 31,7% sont compris entre 8 et 19 ans d'ancienneté ; et 18,3% une ancienneté de 20

ans et plus. Cela confirme le caractère vieillissant des effectifs de l'entreprise et un quasi absence de planification de la relève.

Ancienneté	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
0 à 3 ans	16	26,7	26,7	26,7
4 à 7 ans	14	23,3	23,3	50,0
8 à 11 ans	10	16,7	16,7	66,7
Valid 12 à 15 ans	7	11,7	11,7	78,3
16 à 19 ans	2	3,3	3,3	81,7
20 ans et plus	11	18,3	18,3	100,0
Total	60	100,0	100,0

I.2- Les tendances de résultats par la mesure d'opinion

Pour mesurer les opinions, nous avons utilisé la méthode du sondage d'opinion. Un sondage d'opinion est une méthode statistique visant à évaluer les proportions de différentes caractéristiques d'une population à partir de l'étude d'une partie seulement de cette population, appelée échantillon.

I.2.1- compte rendu de l'influence du leadership salarial sur la performance sociale

Le leadership salarial est le fait pour l'entreprise d'adopter des niveaux de salaires au-dessus du marché (secteur d'activité)⁵¹. Il s'agit ici de montrer à travers les opinions des salariés,

⁵¹ Ce concept tire son essence de la théorie du salaire d'efficience qui analysait alors les caractéristiques du chômage et la productivité des employés en entreprise (Shapiro et stiglitz, 1984). Ce modèle part aussi de l'hypothèse que les entreprises ne peuvent ni observer ni contrôler parfaitement l'effort des travailleurs. Néanmoins, Shapiro et Stiglitz (1984) supposent en même temps que les firmes vont verser un taux de salaire « d'efficience » qui doit inciter les salariés à fournir le maximum d'effort. Ils fondent leur modèle sur une relation croissante entre le taux de salaire et la productivité des salariés. C'est dans ce sens que sera analysé le leadership salarial i-e en observant le lien qui existe entre un niveau de salaire et la productivité (à travers la motivation et la satisfaction) et le turnover.

l'influence de l'adoption d'une politique salariale de leader sur le taux de turnover et sur la motivation.

I.2.1.1- leadership salarial et le taux de turnover

Le taux de turnover ou taux de rotation du personnel est défini de manière générale comme le nombre de départ dans un poste (licenciement, démission, retraite etc.).

Le contrôle de cet indicateur est d'autant plus important pour l'entreprise car il indique le climat social qui règne dans celle-ci. Lorsqu'il est élevé, le turnover est mauvais pour l'entreprise.

Les résultats de l'étude font apparaître une situation très pertinente. Au total des réponses favorables, 40,7% de l'échantillon pense que le leadership salarial (ou politique salariale de leader) est un réel outil de contrôle du turnover tandis que seulement 23,7% au total ne sont pas d'accord. Les réponses neutres quant à elles représentent 35,6%.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Totalement en désaccord	4	6,7	6,8	6,8
En désaccord	10	16,7	16,9	23,7
Neutre	21	35,0	35,6	59,3
Valid
En accord	19	31,7	32,2	91,5
Totalement en accord	5	8,3	8,5	100,0
Total	59	98,3	100,0
Missing System	1	1,7
Total	60	100,0

Pour contenir les rotations importantes de la main-d'oeuvre ou pour contrôler l'effort des travailleurs, CAMRAIL doit verser des salaires supérieurs à ceux existants dans le secteur d'activité (Shapiro et Stigliltz, 1989). Notons cependant que dans notre logique, il ne s'agit pas ici de dire que CAMRAIL doit fixer des niveaux rigides de salaires (nous faisons

référence au salaire fixe) pour retenir le personnel afin de contrôler le turnover mais, de montrer qu'il existe des contrats plus complexes (le contrat ici désigne l'ensemble des rémunérations pour toute la durée de la relation), qui peuvent notamment stipuler des rémunérations non stationnaires et des bonus conditionnels (MacLeod et Malcomson 1989). Ces niveaux de salaire doivent reposer sur le principe de flexibilité.

I.2.1.2- leadership salarial et motivation du personnel

Pour certains auteurs, les niveaux de salaire peuvent ne pas constituer des éléments de motivation du personnel, mais peuvent en leur absence ou lorsqu'ils sont jugés insuffisants, provoquer la démotivation du personnel. Il est dans ce cas important de déterminer si le leadership salarial a une influence sur la motivation et la satisfaction des employés de CAMRAIL

Au regard des résultats de l'étude nous constatons que seulement total de 3,4% de notre échantillon pensent que le salaire d'efficience ne permet pas de motiver le personnel, tandis que 72,9% pensent que le leadership salarial est un réel facteur de motivation du personnel, et 23,3 ont une position neutre. Les réponses en fonction des catégories socioprofessionnelles (tiré de l'analyse des réponses des cadres mais non ressorti par le logiciel utilisé) montre que la totalité des cadres de l'échantillon est d'accord avec le fait que la politique salariale de leader influence positive sur la motivation du personnel. L'équilibre de plein-emploi serait « inefficient » en situation imparfaite (Walras)⁵² car il n'inciterait pas les salariés à fournir un effort maximum. Il est supposé qu'une augmentation du taux de salaire conduit les travailleurs à fournir un effort supérieur ou accru⁵³. Cette augmentation de l'effort pourrait

52 Il faut noter que dans l'analyse Walrasienne, l'équilibre obtenu (qui correspond au plein-emploi de la main d'oeuvre) est pareto-optimal. Cet équilibre aboutit à la satisfaction maximale des agents économiques. Donc, si l'on change d'équilibre, il semble que l'on remet en cause l'analyse de l'équilibre général. Par ailleurs l'information est par définition parfaite chez Walras.

⁵³ Précisons encore ici que la théorie du leadership salarial à travers le salaire d'efficience est justifiée dans cette étude selon les postures de Shapiro et Stiglitz (1984). Pour ces modèles avec aléa moral ou avec anti-sélection, la hausse du taux des salaires incite les salariés à maximiser leurs efforts. Par contre, votre d'autres modèles introduisent le coût de rotation de la main d'oeuvre (cf Phelps E.S. 1970), le problème de l'équité des travailleurs dans l'entreprise (cf Akerlof G. 1982), ou encore la formation des syndicats (cf Dickens W 1986) pour justifier l'hypothèse centrale de la théorie du salaire d'efficience.

être expliquée par les différentes perceptions que les catégories de travailleurs se font de leur rémunération. En effet, les salariés en fonction de leurs différents niveaux, donnent une certaine connotation à la rémunération qu'ils perçoivent. Tandis les catégories inférieures pour la plus part prendront de hauts niveaux de salaires comme une compensation en échange du travail fourni, qui leur permettra de subvenir à leurs besoins de premier ordre (manger, se vêtir, se loger etc.). Les catégories d'encadrement par contre verront cette forme de contrat en termes de niveau de responsabilité dans l'entreprise. Cette valence dépend donc des attentes de l'acteur et des interactions avec son environnement (Vroom, 1964). Toutes ces considérations de la rémunération perçue feront en sorte que les salariés seront moins enclins à démissionner ou à développer des comportements qui pourront leur valoir un licenciement et par conséquent, participerait même au contrôle du climat social qui règne dans l'entreprise.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Totalement en désaccord	1	1,7	1,7	1,7
En désaccord	1	1,7	1,7	3,4
Neutre	14	23,3	23,7	27,1
Valid
En accord	29	48,3	49,2	76,3
Totalement en accord	14	23,3	23,7	100,0
Total	59	98,3	100,0
Missing System	1	1,7
Total	60	100,0

En conclusion partielle, le leadership salarial exerce une influence significative sur la motivation et la satisfaction des salariés. Expliquons-nous : un salarié n'a aucune raison de faire cadeau d'une productivité élevée à l'employeur avec lequel il contracte, ne serait-ce que parce qu'il peut être assuré de la loyauté de l'employeur. Ceci est vrai pour l'exécution d'une

tâche isolée et plus encore pour un contrat à long terme (Amadieu, 1990)⁵⁴. Il revient donc à l'entreprise de trouver des solutions pour régler ce problème d'organisation. A ce sujet le salaire d'efficience permet d'exercer un contrôle étroit du travail (productivité) qui empêche la tricherie des travailleurs, car tout manquement aux obligations entraînant alors le licenciement.

L'influence sur la motivation et la satisfaction se décline aussi dans cette étude sur l'observation des phénomènes comme l'absentéisme en entreprise. Dans son MEMOIRE intitulé « contribution à l'amélioration de la politique de rémunération d'une entreprise en situation de monopole : cas de CAMRAIL », SOGUE. Jeanne .E (2008) avait déjà relevé le problème de l'absentéisme lié à la politique de rémunération de CAMRAIL. Les résultats de sa recherche ressortent des chiffres sur les absences par catégorie socioprofessionnelle.

Source : documents internes de CAMRAIL, 2008 (tirés du Mémoire de SOGUE, 2008)

⁵⁴ Amadieu Jean-François, (1990), Salaire d'efficence, Contrat Implicite et Théorie des Organisations ; Revue Française de Sociologie, vol 31 p225-242

⁵⁵ Notre étude avait la prétention d'analyser les statistiques des absences des mois de Mai à Septembre 2015. Mais pour des raisons de difficultés d'accès à ces informations, nous nous sommes vus dans l'obligation de reprendre les statistiques d'absences de CAMRAIL, du mois d'août 2008 mentionnées dans le MEMOIRE de SOGUE Jeanne Edwige (2008), afin de ressortir les types d'absences et partir de là pour établir le lien avec notre démarche. Notre démarche ici vise à associer un certain type d'absentéisme à une baisse de la motivation d'une part, et d'autre part, associer ce même type d'absentéisme à des caractéristiques sociodémographiques (comme l'âge et l'ancienneté) de la population employée de CAMRAIL.

Source : documents internes de CAMRAIL, 2008 (tirés du Mémoire de SOGUE, 2008)

	Nombre de jours d'absences
	Ouvriers	Agents de maîtrise	Cadres	Cadres de direction	Total
Congé annuel	5685	2183	413	187	8468
Absence délégation rencontre employé	1				1
Absences sans autorisation	31	6			37
Absence forcée pour cause de santé	120				120
Absence autorisée non payée	149	90	30		269
Absence autorisée payée	7	3			10
Maladie payée	466	183	8		657
Absence motif	9	12			21

syndical
Récupération	257	53	1		311
Mise à pied	39	42	8		89
Accident de travail	5	45			50
Mariage travailleur	3			6	9
Mariage d'un enfant	2				2
Décès frère/soeur/beau parent	3				3
Naissance enfant légitime	3	3			6
Cérémonie religieuse	3				3
Cas de force majeure	0	1			1
Formation et stage	39	16			55
Congés de maternité	0	5			5
Mission ou déplacement	349	103	2		454
Total	7171	2745	462	193	10571

Source : statistiques internes de CAMRAIL, 2008 (tirées du Mémoire de SOGUE, 2008)

Il est de toute évidence qu'à l'origine, ce n'est pas le système de rémunération de CAMRAIL qui crée toutes ces absences. Nous allons nous attarder sur quelques unes de ces absences (marquées en gras) afin de faire le parallèle avec notre démarche. Comme nous l'avons remarqué, le système de rémunération n'est certes pas toujours à l'origine des absences susmentionnées, mais notons qu'il les renforce quand même, dans la mesure où la

rémunération a un aspect très symbolique. Toutefois, l'on pourrait se poser la question de savoir : comment et dans quelles mesure les absences autorisées et les maladies peuvent se révéler être des conséquences ou des réponses des salariés au problème de l'influence de la rémunération sur la performance ? La réponse se trouve dans la question car c'est ici qu'entre en jeu la « théorie de l'acteur et le système » de Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977). L'individu en société n'est pas un « idiot culturel » (Granovetter, 1985). C'est un être rationnel qui n'accepte pas toujours de subir les règles mais cherche à maîtriser les « zones d'incertitudes » (Crozier et Friedberg, op cit) des règles et à les contourner de façon à maximiser ses intérêts personnels. Ceci dit il existe souvent des formes complexes d'arrangements entre les employés et les médecins du travail, à qui ces derniers délivrent des certificats de mise en repos maladie sur la base des relations plus ou moins subjectives qu'ils entretiennent. Les absences autorisées et les maladies sont des terrains facilement exploitables par le personnel, qui ne risquent pas de leur causer du tort car ils sont absents tout en étant dans les règles. Ceci étant dit, certains facteurs agissent sur l'incapacité à être présent au travail, d'autres agissent sur la motivation à être présent (Steers et Rhodes 1978).

D'autre part, on peut aussi interpréter ces formes d'absentéisme comme résultants du caractère fortement vieillissant du personnel de l'entreprise. Au-delà du lien direct avec les conditions de travail, l'analyse de l'absentéisme passe par la prise en compte d'autres dimensions (sociales et démographiques par exemple). Ainsi, l'âge et l'ancienneté peuvent être associés à des formes spécifiques d'absentéisme (ANACT, 2009).

Les autres types d'absences comme les mises à pied et les accidents de travail sont des absences qui expliquent clairement la démotivation et l'insatisfaction qui entraînent le développement des comportements non productifs, et/ou le manque de concentration au travail.

I.2.2- Compte rendu de l'influence de l'alignement intra-activité sur la performance sociale

Il existe un lien entre l'alignement intra-activité et le turnover d'une part et d'autre part entre l'alignement intra-activité et les perceptions sociales des mécanismes de gestion des rémunérations, facteurs de motivation du personnel.

POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE CAMRAIL I.2.2.1- alignement intra-activité et le turnover

L'objectif de l'enquête est de montrer que des mécanismes de gestion des rémunérations peuvent avoir une influence sur le climat social. Les résultats ressortent qu'un total de 61,1% pensent que l'alignement intra-activité participe à la maîtrise du turnover ; 10,2% ne partagent pas cet avis ; 28,8% ne sont ni d'accord ni en désaccord.

L'alignement intra-activité participe à la maitrise du turnover dans l'entreprise

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Totalement en désaccord	1	1,7	1,7	1,7
En désaccord	5	8,3	8,5	10,2
Neutre	17	28,3	28,8	39,0
Valid
En accord	28	46,7	47,5	86,4
Totalement en accord	8	13,3	13,6	100,0
Total	59	98,3	100,0
Missing System	1	1,7
Total	60	100,0

Des données supplémentaires sur le climat social ont été collectées pour ressortir les tendances à une forte rotation du personnel du fait des employés. 57,9% de notre échantillon ont déjà pensé quitter l'entreprise ; 42,1% n'y pensent pas.

Tableaux 17 : tendance à la démission du personnel et motifs avez-vous déjà eu envie de démissionner ?

Catégorie socioprofessionnel	Synthèse des réponses liées à l'envie de démissionner
	1.	« Dans beaucoup... CAMRAIL ignore le savoir-faire »	Exécution
2.	« Corruption pendant les concours internes »
	1.	« Insatisfaction salariale »
2.	« Injustices liées à la rémunération »
3.	« Clientélisme ; plafonnement »	Maîtrise
4.	« Rien ne m'encourage à rester. Je suis sur place depuis 16 ans »
5.	« Pas de cohérence : salaire - travail - diplôme »
6.	« Manque de motivation »
7.	« Salaire très bas »
8.	« Trop de boulot. Pas de proportionnalité avec le salaire »
	1.	« Frustration ; méconnaissance du service rendu »
2.	« Disfonctionnement dans les rémunérations »
3.	« Démotivation »	Cadre
4.	« Traitement salarial à la tête du client »
5.	« Démotivation »
6.	« Salaire démotivant »

I.2.2.2- alignement intra-activité et la motivation du personnel

Cette relation nous permet de ressortir les perceptions sociales que les salariés se font de leur système de rémunération en termes d'efficacité et de transparence des informations de nature salariale. Elle se fonde sur la logique selon laquelle si les salariés perçoivent l'efficacité du système de rémunération, ils seront motiver et/ou satisfait de leur rémunération. A cet effet 62,7% sont d'accord sur le fait que l'alignement intra-activité participe à la perception d'efficacité des systèmes de gestion de rémunération ; 8,5% ont un avis contraire ; 28,8% ne sont ni d'accord ni en désaccord.

L'alignement intra-activité participe à la perception d'efficacité des systèmes de estion des rémunérations

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
En désaccord	5	8,3	8,5	8,5
Neutre	17	28,3	28,8	37,3
Valid En accord	31	51,7	52,5	89,8
Totalement en accord	6	10,0	10,2	100,0
Total	59	98,3	100,0
Missing System	1	1,7
Total	60	100,0

Nous pouvons dire en conclusion partielle qu'au même titre que la stratégie de gestion des ressources humaines, les politiques de rémunération, prises isolément, ne peuvent exercer une influence optimale sur la performance organisationnelle en général, et la performance sociale en particulier (Chênevert, 2009). La synergie à l'intérieur d'un système de rémunération serait difficile à imiter par les compétiteurs. Certaines pistes de cohérence ont été avancées. Par exemple, l'augmentation de l'écart type dans l'utilisation d'un système cohérent de rémunération (politique salariale de leader, primes à la performance individuelle et collective, actionnariat) permettrait d'accroître de plus de 20% la valeur du marché de la firme.

I.2.3- compte rendu de l'influence de l'alignement intra-fonctionnel sur la performance sociale

La consolidation des pratiques de rémunération avec l'ensemble des activités de gestion des ressources humaines constitue un point fondamental dans l'atteinte des objectifs de performance.

I.2.3.1- Lien entre alignement intra-fonctionnel sur le turnover

La relation qui lie l'alignement intra-fonctionnel au turnover nous permet de vérifier si la cohérence des pratiques de gestion de ressources humaines a une influence significative sur la performance sociale, en l'occurrence le turnover.

Les résultats de l'analyse ressortent un total de 59,7% des réponses en accord avec l'hypothèse, contre un total de réponses négatives 7,1%, et 33,3% de réponses neutres.

Malgré une domination des réponses favorables les opinions sont néanmoins partagés dans toutes les catégories socioprofessionnelles.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Totalement en désaccord	3	5,0	5,3	5,3
En désaccord	1	1,7	1,8	7,0
Neutre	19	31,7	33,3	40,4
Valid
En accord	31	51,7	54,4	94,7
Totalement en accord	3	5,0	5,3	100,0
Total	57	95,0	100,0
Missing System	3	5,0
Total	60	100,0

I.2.3.2- alignement intra-fonctionnel sur la motivation

La motivation et la satisfaction seront analysées ici sous l'indicateur de la perception d'efficacité. Il s'agit ici de ressortir les perceptions sociales que les salariés ont de l'efficacité de la politique de gestion des ressources humaines en général et de la politique de rémunération en particulier. D'où l'influence de l'alignement intra-fonctionnel sur la motivation et la satisfaction.

Les résultats de l'analyse ressortent les données suivantes : un total de 55,2% estiment être d'accord avec le fait que l'alignement intra-fonctionnel permet de mieux adapter une politique de rémunération et de mieux percevoir son efficacité. Seulement 12% ne partagent pas cet avis et 32,8% ont des réponses neutres.

L'alignement intra-fonctionnel permet de mieux adapter une politique de rémunération et de mieux percevoir son efficacité

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Totalement en désaccord	2	3,3	3,4	3,4
En désaccord	5	8,3	8,6	12,1
Neutre	19	31,7	32,8	44,8
Valid
En accord	25	41,7	43,1	87,9
Totalement en accord	7	11,7	12,1	100,0
Total	58	96,7	100,0
Missing System	2	3,3
Total	60	100,0

Il en ressort en conclusion partielle que l'efficacité d'une stratégie de gestion des ressources humaines dépend non seulement de sa cohérence avec la stratégie d'affaires, mais également de la consolidation des activités qui la composent (Chênevert & Tremblay, 2002)⁵⁶. Les pratiques de rémunération n'échappent pas à cette réalité et doivent soutenir les autres efforts en matière de gestion des ressources humaines. Ichniowski (1995) suggère d'ailleurs que le

⁵⁶ Chênevert, D. & Tremblay M. (2002). Le rôle des stratégies externes et internes dans le choix des politiques de rémunération. Relations Industrielles / Industrial Relations, vol 57, n°2, p331-353

changement de pratiques de gestion des ressources humaines, les unes après les autres, avait peu d'impact sur la productivité, alors que le changement d'un ensemble complet de pratiques pouvait exercer une influence de l'ordre de 6,7% sur la productivité.

A titre d'exemple, lorsque Disney a identifié les employés à l'entretien ménager comme la source première du service à la clientèle (satisfaction des visiteurs), l'organisation s'est empressée de mettre sur pied un vaste programme de formation permettant aux employés de bien répondre aux questions des visiteurs (connaissance du parc d'attraction, apprentissage des langues, écoute active etc.). Sa stratégie de dotation s'est également ajustée à cette réalité afin d'embaucher des gens possédant des compétences relationnelles et des valeurs liées au service de la clientèle. Les indicateurs de performance et de rendement ont également été revus afin de considérer non seulement la propreté des lieux, mais aussi la satisfaction de la clientèle. Enfin, les pratiques de rémunération doivent appuyer cette nouvelle réalité en proposant un salaire de base plus attrayant et des mécanismes de récompense pertinents de manière à attirer, mobiliser et conserver ces nouveaux talents nécessaires à la performance de l'organisation.

I.2.4- présentation des résultats sur les variables de la politique de rémunération

Nous avons procédé par une identification des déterminants des variables de la politique de rémunération

I.2.4.1- les déterminants du leadership salarial

Comme déterminants du leadership salarial, nous avons choisi : le salaire d'efficience et le salaire comme élément majeur du contrat de travail. Les résultats de l'enquête ressortent les statistiques ci-après :

Comment estimez-vous votre salaire actuel par rapport au secteur d'activité ?

La distribution ci-dessus rend compte de l'estimation que les employés de CAMRAIL se font sur ce qui est leur salaire par rapport au secteur d'activité. Il en ressort que seul 6,7% de notre échantillon estime que les salaires sont élevés par rapport au secteur d'activité. 53.3% estiment leur salaire faible et 40% occupe des positions neutres. Ceci peut traduire le fait que CAMRAIL applique des niveaux de salaire bas

Considérez-vous le salaire comme l'élément majeur dans un contrat de travail ?

Cette question vise à montrer la place que le salaire occupe dans le processus de prise de décision. 93,3% considèrent le salaire comme l'élément majeur dans un contrat de travail. On peut conclure que le salaire est donc un instrument qui permet soit de retenir ou d'attirer les talents lorsqu'il est bon, soit de contribuer à la fuite des « têtes » lorsqu'il est insatisfaisant.

I.2.4.2- les déterminants de l'alignement intra-activité

Trois déterminants de l'alignement intra-activité ont été identifiés : la transparence des informations de nature salariale, la cohérence de la politique de rémunération en vigueur, et l'équité dans le traitement des salaires.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Très faible	9	15,0	15,0	15,0
Faibles	15	25,0	25,0	40,0
Passable	24	40,0	40,0	80,0
Valid
Elevé	11	18,3	18,3	98,3
Très élevé	1	1,7	1,7	100,0
Total	60	100,0	100,0

Cette distribution nous donne les perceptions que les salariés se font la transparence des informations de nature salariale. Nous pouvons constater qu'au total, 40% estiment que la transparence est faible ; 20% estiment qu'elle est élevée et 40% n'ont pas de positions (neutres). Ceci indiquerait au vu de ces résultats un manque de communication sur les informations de nature salariale.

Comment évaluez-vous le degré de cohérence de la politique de rémunération en vigueur ?

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Très faible	8	13,3	13,3	13,3
Faibles	14	23,3	23,3	36,7
Passable	27	45,0	45,0	81,7
Valid
Elevé	10	16,7	16,7	98,3
Très élevé	1	1,7	1,7	100,0
Total	60	100,0	100,0

Nous constatons que 36,6% pensent que qu'il n'y a pas une réelle cohérence de la politique de rémunération ; 45% ont une position neutres et 18,4% seulement estiment que le système de rémunération est cohérent avec lui-même. Au vu des résultats nous pouvons indiquer qu'il ya disparité entre le système de rémunération et les mécanismes de gestion de rémunération.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Totalement en désaccord	9	15,0	15,0	15,0
En désaccord	22	36,7	36,7	51,7
Neutre	15	25,0	25,0	76,7
Valid
En accord	10	16,7	16,7	93,3
Totalement en accord	4	6,7	6,7	100,0
Total	60	100,0	100,0

Les résultats nous font état de ce que un peu plus de la moitié soit 51,7% ne sont pas d'accord avec le fait qu'il y ait équité dans le traitement salarial ; 13,7% sont d'accord et 25% sont neutres. Ces résultats pourraient indiquer un traitement salarial à deux vitesses.

I.2.4.3- les déterminants de l'alignement intra-fonctionnel

Pour cette variable aussi nous avons aussi choisi trois déterminants : la cohérence entre le système de rémunération et l'évaluation de rendement, la cohérence entre le système de rémunération et les politiques de promotion, la cohérence entre le système de rémunération et l'analyse des emplois. Nous obtenons à cet effet les résultats suivants :

POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE CAMRAIL Tableau 25: cohérence entre système de rémunération et évaluation de rendement

Que pensez-vous de la cohérence entre le système de rémunération et l'évaluation de rendement?

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Très faible	9	15,0	15,0	15,0
Faibles	21	35,0	35,0	50,0
Passable	24	40,0	40,0	90,0
Valid
Elevé	5	8,3	8,3	98,3
Très élevé	1	1,7	1,7	100,0
Total	60	100,0	100,0

Aux termes de ces résultats, la moitié soit 50% de notre échantillon pense que la cohérence entre le système de rémunération et l'évaluation des compétences est faibles ; seulement 10% la trouve élevée et 40% sont neutres.

Tableau 26: cohérence du système de rémunération avec les politiques de promotion

Que pensez-vous de la cohérence entre le système de rémunération et les politiques de romotion (avancements) ?

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Très faible	2	3,3	3,4	3,4
Faibles	15	25,0	25,4	28,8
Passable	29	48,3	49,2	78,0
Valid
Elevé	11	18,3	18,6	96,6
Très élevé	2	3,3	3,4	100,0
Total	59	98,3	100,0
Missing System	1	1,7
Total	60	100,0

La cohérence entre le système de rémunération et les politiques de promotion est estimée faible par 28,8% ; 22% l'estiment élevée et 49,2% ont une position neutre. Ceci démontre le système de rémunération n'est pas suffisamment aligné sur la politique de promotion ou d'avancement.

Tableau 27: cohérence du système de rémunération avec l'analyse des emplois Pensez-vous que le système de rémunération tient en compte l'analyse des emplois ?

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Totalement en désaccord	9	15,0	15,0	15,0
En désaccord	15	25,0	25,0	40,0
Neutre	21	35,0	35,0	75,0
Valid
En accord	14	23,3	23,3	98,3
Totalement en accord	1	1,7	1,7	100,0
Total	60	100,0	100,0

L'analyse ressort que 40% pensent que le système de rémunération ne tient pas en compte l'analyse des emplois ; 35% sont neutres et 25% pensent qu'il a cohérence. Nous déduisons au vu de ces résultats à un alignement peu structuré du système de rémunération avec l'analyse des emplois : une surévaluation ou une sous-évaluation des emplois et par conséquent des rémunérations est donc envisagée.

I.2.5- présentation des résultats sur les variables de la performance sociale Les deux variables retenues de la performance sociale de l'entreprise sont : le turnover et la motivation

I.2.5.1- les déterminants du turnover

Pour cette variables trois variables ont été choisies : le taux de départ volontaire ; les licenciements et la durée de vie professionnelle moyenne.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Très faible	9	15,0	15,3	15,3
Faibles	15	25,0	25,4	40,7
Passable	14	23,3	23,7	64,4
Valid
Elevé	17	28,3	28,8	93,2
Très élevé	4	6,7	6,8	100,0
Total	59	98,3	100,0
Missing System	1	1,7
Total	60	100,0

Aux termes de la distribution de cet item, 40,8% estiment que le taux de départ volontaire est plutôt faible ces 03 dernières années ; 35,6% le trouve plutôt élevée et 23,7 sont neutres sur la question. Au regard du relatif équilibre des résultats positifs et négatifs nous pouvons déduire que le taux de départ a relativement augmenté

Tableau 29: distribution des estimations de licenciement par les salariés Y a-t-il recrudescence des licenciements?

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Très faible	4	6,7	6,8	6,8
Faibles	20	33,3	33,9	40,7
Passable	24	40,0	40,7	81,4
Valid
Elevé	10	16,7	16,9	98,3
Très élevé	1	1,7	1,7	100,0
Total	59	98,3	100,0
Missing System	1	1,7
Total	60	100,0

La distribution nous ressort que 40,7% de notre échantillon estiment que le taux de licenciement est faible ; 40,7% sont neutres et 18,6% trouve que le taux est élevé. On pourrait déduire qu'il a un taux plutôt faible de licenciement.

Tableau 30: estimation de la durée de vie professionnelle moyenne d'un agent Comment estimez-vous la durée de vie professionnelle moyenne d'un agent ?

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Très faible	1	1,7	1,7	1,7
Faibles	4	6,7	6,7	8,3
Passable	38	63,3	63,3	71,7
Valid
Elevé	9	15,0	15,0	86,7
Très élevé	8	13,3	13,3	100,0
Total	60	100,0	100,0

La distribution sur l'estimation de la durée de vie professionnelle moyenne nous indique que : 14,4% estiment que la durée de vie professionnelle moyenne d'un agent CAMRAIL est relativement faible ; 28,3% la trouvent élevée et 63,3% la trouvent moyenne. Au regard des résultats ci-après on peut déduire à une faible durée de la vie professionnelle des employés.

I.2.5.2- les déterminants de la motivation

Pour la variable motivation, nous avons mobilisé cinq déterminants à savoir : le degré de motivation ; la satisfaction salariale ; le niveau de mobilisation ; l'absentéisme et le climat de travail.

Tableau 31: le degré de motivation du personnel Comment estimez-vous votre degré de motivation?

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Très faible	7	11,7	11,7	11,7
Faibles	16	26,7	26,7	38,3
Passable	23	38,3	38,3	76,7
Valid
Elevé	13	21,7	21,7	98,3
Très élevé	1	1,7	1,7	100,0
Total	60	100,0	100,0

38,4% de notre échantillon estime que leur degré de motivation est faible 38,3% sont neutres tandis que 23,4% la trouve plutôt élevée. D'après cette tendance, le degré de motivation est plutôt faible.

Tableau 32: la satisfaction de la condition salariale Etes-vous satisfait de votre condition salariale?

L'analyse de la variable satisfaction de la condition salariale ressort les résultats ci-après : un peu plus de la moitié soit 53,3% ne sont pas satisfait de leur condition salariale ; 11,7 sont satisfaits et 35% sont plus ou moins satisfaits.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Très faible	5	8,3	8,6	8,6
Faibles	18	30,0	31,0	39,7
Valid Passable	24	40,0	41,4	81,0
Elevé	11	18,3	19,0	100,0
Total	58	96,7	100,0
Missing System	2	3,3
Total	60	100,0

Nous obtenons les résultats suivants : 39,6% de notre échantillon estime que leur niveau de mobilisation est relativement faible ; 19% estiment que leur niveau de mobilisation est élevé

et 41,4% sont plus ou moins mobilisés. Ces résultats nous laissent entrevoir qu'il a de faibles actions ayant pour but de rassembler et d'utiliser les compétences et les énergies des salariés.

Pensez-vous que l'absentéisme est une conséquence du manque de motivation ?

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Très faible	2	3,3	3,3	3,3
Faibles	8	13,3	13,3	16,7
Passable	19	31,7	31,7	48,3
Valid
Elevé	11	18,3	18,3	66,7
Très élevé	20	33,3	33,3	100,0
Total	60	100,0	100,0

16,6% de notre échantillon pensent que le lien entre l'absentéisme et la motivation est faible ; 51,6% pensent que le lien est plutôt élevé et 31,7 sont neutres. Il y'a donc relation aux termes de ces résultats entre un taux d'absentéisme, et le degré de motivation.

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
Très mauvais	5	8,3	8,3	8,3
Mauvais	15	25,0	25,0	33,3
Passable	30	50,0	50,0	83,3
Valid
Bon	7	11,7	11,7	95,0
Très bon	3	5,0	5,0	100,0
Total	60	100,0	100,0

La distribution des pourcentages valides nous indique que : 33,3% perçoivent que le climat de travail n'est pas au plus bon ; seulement 5% le trouve bon et la moitié soit 50% le trouve plus ou moins bon. Les résultats ainsi analysés nous permettent de déduire que le climat de travail actuel de CAMRAIL est relativement mauvais.

I.2.6- système de rémunération et valorisation des compétences du salarié Cette distribution ressort les perceptions que les salariés se font du système de rémunération en rapport avec la valorisation de leurs compétences.

pensez vous que le système de rémunération actuel de CAMRAIL valorise vos compétences individuelles ?

Nous avons voulu aussi apprécier le système de rémunération dans la valoris ation des
compétences, nous obtenons les résultats suivants : 22,8% pensent qu'il y a dans le système de rémunération une valorisation des compétences individuelles tandis que 77,2% ne le pensent pas. Ces résultats nous renseigne que le type de politique de rémunération privilégié à CAMRAIL n'est pas la rémunération des compétences individuelles mais plutôt la rémunération des compétences collectives.

I.2.7- les tendances des démissions

La distribution des tendances aux démissions est définie par l'échelle suivante : OUI - NON. Les résultats obtenus sont présentés comme suit :

Tableau 37: distribution des tendances à la démission avez-vous déjà eu envie de démissionner ?

57,9% de notre échantillon estime avoir déjà eu envie de démissionner tandis que 42,1% ne partage pas cet avis. Nous observons que la tendance à la démission est moyenne et constitue un signal d'alarme.

I.2.8- les niveaux de salaires

Pour effectivement apprécier le salaire d'efficience nous avons observé les niveaux de salaire de la population étudiée. L'étude nous donne donc les résultats suivants.

Tableau 38: distribution par intervalle de salaire Dans quel intervalle de salaire vous situez-vous ?

	Frequency	Percent	Valid Percent	Cumulative Percent
50000 à 100000	12	20,0	21,1	21,1
101000 à 150000	9	15,0	15,8	36,8
151000 à 200000	7	11,7	12,3	49,1
Valid 201000 à 250000	7	11,7	12,3	61,4
251000 à 300000	8	13,3	14,0	75,4
301000 et plus	14	23,3	24,6	100,0
Total	57	95,0	100,0
Missing System	3	5,0
Total	60	100,0

Nous observons à travers ces résultats que 36,9% de notre échantillon a au plus 150.000 XAF comme salaire mensuel ; 24,6% a entre 151.000 et 200.000 XAF de salaire mensuel et 14% a entre 251.000 et 300.000 XAF de salaire mensuel et enfin 24,6% ont au moins 301.000 XAF de salaire mensuel.

Cette distribution nous montre que au final que 61,5% de notre échantillon perçoivent au plus 250.000 XAF dans une multinationale exerçant en situation de monopole.

II- PRESENTATION DES RESULTATS A BASE DES TABLEAUX CROISES ET VERIFICATION DES HYPOTHESES

La politique de rémunération occupe une place importante dans le management des RIT, à côté des exigences de motivation du personnel, de développement des compétences et de performance sociale. Il est nécessaire et important pour une entreprise, d'adopter une politique de rémunération qui combine enjeux sociaux et économiques afin de garantir sa performance.

Après la phase de l'identification des caractéristiques du répondant, nous présenterons et interpréterons les résultats des variables de notre thématique. Aussi s'agira t-il de vérifier les hypothèses préalablement formulées afin d'atteindre les objectifs de l'étude.

- La variable indépendante ou variable explicative de notre thématique est la politique de rémunération

- La variable dépendante ou variable expliquée de notre thématique est la performance sociale

L'opérationnalisation des variables sociales fait l'objet de multiples travaux. Concevoir des dispositifs de mesure de gestion sociale implique « que la gestion sociale participe aux préoccupations stratégiques de l'entreprise... il faut qu'elle sorte du relatif et du subjectif » (Sudreau, 1975).

L'opérationnalisation des variables de notre étude est consignée dans le tableau ci-après comme sui

Variables
principales

Indicateurs

Indices/déterminants

Remarques

Politique de

rémunération

-Leadership salarial

-Salaire d'efficience

-salaire comme élément
majeur du contrat de travail

L'item I est constitué

essentiellement des
questions de faits

Les échelles de
mesures utilisées pour les items II, III et IV

sont inspirées des
échelles de Likert à 5 points de :

1. totalement en

désaccord à 5

.totalement en accord

1. très faible à 5. très élevé

1. très mauvais à 5. très bon

L'item V est constitué

essentiellement des

questions ouvertes,

fermées et couplées.

-alignement intra-

activité

- Transparence des informations de nature salariale

-cohérence de la politique de rémunération en vigueur -Respect des équilibres

-alignement intra-

fonctionnel

- Cohérence entre le

système de rémunération et l'évaluation de rendement -Cohérence entre le système de rémunération avec les politiques de promotion -Cohérence entre système de rémunération et analyse des emplois

Performance sociale

-taux de turnover ou rotation du personnel

-Démission ; licenciement ;

durée de vie professionnelle moyenne.

-motivation

-Degré de motivation - Satisfaction salariale

-Niveau de mobilisation
actuel

-Climat de travail

II.1- Formulation des hypothèses

Une hypothèse est une proposition de réponse à la question posée. Elle constitue les fondations préliminaires de ce qui est à déterminer⁵⁷ et aide à sélectionner les faits observés. Dans la réalisation de notre travail, nous distinguerons deux types d'hypothèses : une hypothèse générale et des hypothèses de recherche.

Il sera question de formuler et de vérifier les hypothèses à travers les analyses des variables, pour mieux comprendre l'influence de la politique de rémunération sur la performance sociale.

Pour vérifier nos hypothèses, nous avons croisé les indicateurs de la politique de rémunération à ceux de la PSE, afin de mieux comprendre les interactions positives ou négatives (Sutter, 2011) du personnel CAMRAIL et de déceler les déterminants les plus importants de la politique de rémunération pour le personnel

II.1.1- Hypothèse générale

C'est l'hypothèse de travail qui sert à engager une réflexion plus approfondie ou à s'orienter vers des informations plus précises. C'est la ligne directive vers laquelle s'engage le chercheur.

Dans le cadre de notre étude, nous avons formulé une hypothèse générale qui se décline en ces termes : la politique de rémunération influence significativement la performance sociale.

II.1.2- Hypothèses de recherche

Une hypothèse de recherche est toujours la conséquence d'un postulat théorique, sa formulation évoque déjà les éléments mesurables et manipulables dans l'expérimentation.

⁵⁷ Aktouf Omar (1987) ; Méthodologie des sciences sociales et approche qualitative des organisations : une introduction à la démarche classique et une critique ; Montréal : Les Presses de l'Université du Québec, p57

Hypothèse 1 : le leadership salarial a une influence positive sur le turnover, la motivation et la satisfaction

Hypothèse 2 : la cohérence de la politique de rémunération avec les pratiques de gestion des rémunérations (alignement intra-activité) a une influence positive sur le turnover, la motivation et la satisfaction

Hypothèse 3 : la cohérence de la politique de rémunération avec les autres pratiques de GRH (alignement intra-fonctionnel) a une influence positive sur le turnover, la motivation et la satisfaction

II.2- Le test d'indépendance du Khi-carré de PEARSON

Le test d'indépendance du Khi-carré a été développé par Karl PEARSON (1857-1936). Noté X² Ce test sert à apprécier l'existence ou non d'une relation entre deux caractères au sein

d'une population, lorsque ces caractères sont qualitatifs ou lorsqu'un caractère est quantitatif et l'autre qualitatif, ou bien encore lorsque les deux caractères sont quantitatifs mais que les valeurs ont été regroupées.

Ce test s'applique lorsqu'on souhaite montrer l'indépendance ou la dépendance (relation ou lien dans notre cas) de deux critères dans une expérience.

La méthode consiste à comparer les effectifs réels des croisements des modalités des deux variables qualitatives avec les effectifs théoriques qu'on devrait obtenir dans le cas d'indépendance de ces deux variables. On construit un indice mesurant l'écart, que nous appellerons, faute d'une expression plus appropriée le « Khi-carré calculé » et donné par la formule :

Où nij = effectif observé des individus possédant la modalité i de la 1^èrevariable et la modalité j de la 2^èmevariable ; n = effectif total observé ; eij = probabilité d'obtenir une

observation possédant la modalité i de la 1ère variable et la modalité j de la 2ème variable lorsqu'elles sont indépendantes.

Pour trouver cette valeur dans le tableau, nous devons prendre en compte deux informations supplémentaires :

Le nombre de « degrés de liberté » (ddl) qui se calcule ainsi : (X-1) x (Y-1)

Nous avons la probabilité de fiabilité du test p (encore appelée erreur standard asymptomatique) au taux p = 5% ou 0,05

Si khi-carré calculé est inférieur au Khi-carré théorique : INDEPENDANCE (on conclue qu'il n'ya pas de lien entre les variables)

Si le Khi-carré calculé est supérieur au Khi-carré théorique : DEPENDANCE (on conclue qu'il ya un lien entre les variables)

Mesure de l'intensité du lien : les coefficients de phi (ö) et V de Cramer

Les intervalles de mesures de l'intensité du lien sont inspirés de balises de Cohen (1988) pour

Si 0,30< ö/ V de Cramer < 0,50 : le lien est moyen Si 0,50< ö/ V de Cramer < 0,90 : le lien est fort Si ö = 1 : le lien est parfait

Afin de mieux analyser les données collectées, nous avons réorganisé nos échelles de mesure

II.3- hypothèse 1 : Lien entre leadership salarial et performance sociale

Notre hypothèse 1 consiste à analyser le lien qui existe entre le salaire d'efficience et les variables du turnover et les variables de la motivation. Pour montrer ce lien, nous avons croisé les questions suivantes : les questions 18 et 19 aux questions 26 ; 27 ; 28 ; 29 ; 30 ; 31 ; 32 ; 33.

II.3.1- Présentation des analyses croisées

Les questions 18 et 19 se rapportant aux items du leadership salarial sont intitulées respectivement « comment estimez-vous votre salaire actuel par rapport au secteur d'activité » et « considérerez-vous le salaire comme l'élément majeur dans un contrat de travail ? ». Nous leur avons attribué les codifications 18= Q18 et 19= Q19

Les questions 26 ; 27 et 28 de notre questionnaire se rapportent aux items du turnover et sont intitulées respectivement : « le taux de départ volontaire a-t-il augmenté ces 03 dernières années ? » ; « y a-t-il recrudescence des licenciements » et « comment estimez-vous la durée de vie professionnelle moyenne d'un agent ». Nous leur avons attribué les codifications respectives : Q26 ; Q27 et Q28

Les questions 30 ; 31 ; 32 et 33 se rapportent aux déterminants de la motivation et sont respectivement intitulées : « comment estimez-vous votre degré de motivation » ; « êtes-vous satisfait de votre condition salariale ? » ; « comment estimez-vous votre niveau de mobilisation ? » ; « pensez-vous que l'absentéisme est une conséquence du manque de motivation ? » et « comment percevez-vous le climat (ambiance) de travail ? ». Respectivement aussi, nous leur avons attribué les codifications suivantes : Q30 ; Q31 ; Q32 et Q33.

Le croisement entre ces différents déterminants nous a permis de construire les tableaux ci-après :

POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE CAMRAIL Tableau 40: croisement de Q18 avec Q26 ; Q27 et Q28

Interprétation : d'après les résultats issus de notre analyse croisée, un seul croisement est significatif c'est-à-dire une signification asymptotique du X² inférieure à 0,05 (nous

obtenons 0,032). Ce résultat nous montre qu'il y a un lien (bien que l'intensité soit très faible : Phi=V de Cramer = 0,032) ; mais, nous permet quand même de rejeter l'hypothèse nulle et de conclure qu'il existe un lien entre le salaire d'efficience (« comment estimez-vous votre salaire actuel ») et un taux élevé de licenciement (« y a-t-il recrudescence de licenciements »). A cet effet près de la totalité de notre échantillon soit 93,3 estime que leur salaire est faible par rapport au secteur d'activité. Ceci entrainerait donc inéluctablement une recrudescence des contestations, des frustrations et des multiplications de comportements contreproductifs ayant pour conséquence des licenciements.

Nous observons aussi contre toute attente qu'il ya indépendance entre Q18 et Q26 d'une part, et d'autre part, entre Q18 et Q27. La réponse pourrait se trouver dans l'explication selon laquelle le salarié est un acteur rationnel, et utilise cette rationalité pour se mouvoir dans le monde socioprofessionnel. Parce qu'il évolue généralement dans un contexte de précarité de l'emploi et de non respect des dispositions conventionnelles et légales en matière du travail et de sécurité sociale, au lieu de procéder par une démission pure et simple, il procède par un contournement des règles à travers la maîtrise des « zones d'incertitudes ».

POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE CAMRAIL Tableau 41: croisement de Q18 avec Q29 ; Q30 ; Q31 ; Q32 et Q33

Q18 1 2 93,3% 6,7%	Items à croiser Q29	Appréciation		Khi-deux		Phi		V.de Cramer
		1	2	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.
		76,7%	23,4%	6,395	0,011	0,326	0,011	0,326	0,011

	Q30	88,3%	11,7%	6,111	0,013	0,319	0,013	0,319	0,013

	Q31	81%	19%	8,777	0,003	0,389	0,003	0,389	0,003

	Q32	48,3%	51,6%	4,009	0,045	0,258	0,045	0,258	0,045

	Q33	83,3%	16,7%	3,429	0,064	0,239	0,064	0,239	0,064

Interprétation : notre analyse fait ressortir les résultats suivants : il existe quatre relation significative entre le croisement de Q18 et Q29 (comment estimez-vous votre degré de motivation) ; Q30 (êtes-vous satisfait de votre condition salariale) ; Q31 (comment estimez-vous votre niveau de mobilisation actuel) ; Q32 (pensez-vous que l'absentéisme est une conséquence du manque de motivation) et Q33 (comment percevez-vous le climat de travail actuellement).

Ces résultats nous indiquent que la motivation du salarié entretient des relations étroites avec le niveau de salaire qu'il perçoit au sein de l'entreprise. Les alaires estiment que leurs salaires sont faibles c'est-à-dire les salaires appliqués ne reflètent pas l'activité intense du secteur et par conséquent ils ne peuvent pas être motivés à totalement effectuer les tâches ou les objectifs qui leurs sont attribuées au quotidien. A différents niveaux le V. de Cramer nous indique l'existence de liens forts (0,326 ; 0,319 et 0,389).

Interprétation : les résultats présentés ci-dessus nous indiquent qu'il existe un quasi indépendance entre les déterminants mis en évidence. Nous pouvons expliquer ce phénomène par le fait que les salariés estiment qu'ils n'ont pas trop souvent le choix. Même comme ils considèrent pour leur grande majorité le salaire comme un élément majeur du contrat (93,3% le pensent) nous constatons néanmoins que cela n'influence pas considérablement le turnover.

Q19 1 2 6,7% 93,3%	Items à croiser Q29	Appréciation		Khi-deux		Phi		V.de Cramer
		1	2	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.
		76,7%	23,4%	1,304	0,253	0,147	0,253	0,147	0,253
	Q30	88,3%	11,7%	0,566	0,452	0,097	0,452	0,097	0,452
	Q31	81%	19%	1,006	0,316	0,132	0,316	0,132	0,316
	Q32	48,3%	51,6%	1,220	0,269	0,143	0,269	0,143	0,269
	Q33	83,3%	16,7%	0,857	0,355	0,120	0,355	0,120	0,355

Interprétation : l'analyse croisée de ces déterminants nous indique qu'il existe une relation d'indépendance entre lesdits déterminants mis en évidence. Les différentes relations ne sont pas significatives. Nous constatons que les salariés admettent qu'ils considèrent le niveau de salaire comme élément majeur dans un contrat de travail (93,3% le pensent d'après le test statistique). Nous constatons aussi que le degré de motivation des salariés, la satisfaction salariale, le niveau de mobilisation et le climat (ambiance) de travail sont estimés à des échelles faibles.

II.3.2- Vérification de la première hypothèse

Les croisements effectués nous ont ressortis à différents niveaux les relations de dépendance ou d'indépendance des items du leadership salarial à ceux du turnover et de la motivation. Nous avons pu ressortir plusieurs relations significatives avec des niveaux de corrélations relativement forts : la variable « comment estimez-vous votre salaire actuel par rapport au secteur d'activité » a une influence sur la variable « comment estimez-vous la durée de vie professionnelle moyenne d'un agent » d'une part, et d'autre part, sur les variables « comment estimez-vous vote degré de motivation » ; « êtes-vous satisfait de votre condition salariale » ; « comment estimez-vous votre niveau de mobilisation actuel » et « pensez-vous que

l'absentéisme est une conséquence du manque de motivation ». Ainsi donc nous avons pu démontrer que le salaire d'efficience a une influence sur la durée de vie professionnelle moyenne d'un salarié, ainsi que sur son degré de motivation, sa mobilisation et même sur sa motivation à être présent dans l'entreprise (absentéisme).

Le manque de relation de dépendance dans certains croisements qui, signalons le, ne remet pas en cause la pertinence des relations établies, peut s'expliquer par le fait que les salariés sont conscients du fait qu'ils évoluent dans un contexte de précarité de l'emploi et donc cherchent à maitriser les « zones d'incertitudes » des règles mises en place afin de mieux les contourner.

Sur la base de ce raisonnement, il ressort donc que le leadership salarial a une influence significative sur la performance sociale de CAMRAIL. L'hypothèse 1 de recherche est vérifiée et validée sur la population d'étude.

II.4- hypothèse 2 : lien entre alignement intra-activité et performance sociale

Les politiques de rémunération, prises isolément, ne peuvent exercer une influence optimale sur la performance organisationnelle en général, et la performance sociale en particulier (Chênevert, 2009). Il faut donc un alignement dans les mécanismes de gestion des rémunérations.

Nous procèderons au croisement des variables de l'alignement intra-activité (équité salariale et transparence des informations de nature salariale) aux variables du turnover et de la motivation.

II.4.1- Présentation des analyses croisées

Pour ressortir donc le lien qui existerait entre l'alignement intra-activité et la performance sociale, nous avons croisé les questions 20, 21 et 22 aux questions 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32 et 33.

Les questions 20, 21 et 22 se rapportant aux déterminants de l'alignement intra-activité, sont respectivement intitulées : « comment estimez-vous la transparence des informations de

nature salariales » ; « comment évaluez-vous le degré de cohérence de la politique de rémunération en vigueur » et « estimez-vous qu'il ait équité dans le traitement des salaires ». Nous leur avons aussi attribué les codifications respectives : Q20, Q21 et Q22.

Comme nous les avons déjà identifiées plus haut, les codifications Q26, Q27 et Q28 se rapportent aux déterminants du turnover. Et les codifications Q29, Q30, Q31, Q32 et Q33 se rapportent aux déterminants de la motivation.

Les croisements de ces variables nous ont permis de construire les tableaux ci-après. Tableau 44: croisement de Q20 avec Q26 ; Q27 et Q28

Interprétation : d'après les résultats issus du tableau ci-dessus, il ya une relation d'indépendance entre la variable Q20 (comment estimez-vous la transparence des informations de nature salariale) et les déterminants du turnover. 80% de notre échantillon estime que la transparence des informations de nature salariale est faible. Ceci pourrait s'expliquer par le fait que ladite transparence des informations de nature salariale, n'est « transparence » que par rapport à une certaine catégorie de salariés : les cadres en l'occurrence. Ceci signifie en d'autres termes que la transparence doit pouvoir être une politique qui vise à intéresser et informer toutes catégories de salariés.

POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE CAMRAIL Tableau 45: croisement de Q20 avec Q29 ; Q30 ; Q31 ; Q32 et Q33

Q20 1 2 80% 20%	Items à croiser Q29	Appréciation		Khi-deux		Phi		V.de Cramer
		1	2	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.
		76,7%	23,4%	3,685	0,050	0,248	0,55	0,248	0,55

	Q30	88,3%	11,7%	7,972	0,005	0,365	0,005	0,365	0,005

	Q31	81%	19%	3,479	0,062	0,245	0,062	0,245	0,062
	Q32	48,3%	51,6%	0,208	0,648	-0,059	0,648	0,059	0,648
	Q33	83,3%	16,7%	0,022	0,881	0,019	0,881	0,019	0,881

Interprétation : l'étude comparative nous indique qu'il existe deux relations significativement positives. Dans la première relation, La valeur du Khi-deux nous montre qu'il ya une dépendance (nous obtenons 0,050 en signification asymptotique) entre la transparence des informations de nature salariale et la satisfaction de la condition. 80% de notre échantillon estime que la transparence est faible, et 76,7% estiment qu'ils ne sont pas motivés à travailler ou en d'autres termes que leur degré de motivation est faible.

Dans la deuxième relation, il y a également une forte dépendance entre la transparence des informations de nature salariale et un niveau minimum de mobilisation (nous obtenons 0,005). 88,3% des salariés estiment que leur niveau de mobilisation actuel est au plus bas. Dans un contexte pareil, il est donc impossible de rassembler et d'utiliser les compétences et les énergies des salariés pour rendre l'entreprise plus performante, la mobilisation étant un levier stratégique pour les entreprises qui savent, ou qui veulent la susciter.

Interprétation : d'après le tableau ci-dessus, nous avons deux relations significativement positives, c'est-à-dire dépendantes. L'équité salariale a une influence sur le taux de licenciement. Le tableau nous montre que la relation entre les deux variables est significative (nous obtenons 0,040). 81,4% de la population étudiée pensent qu'il ya recrudescence des licenciements dans l'entreprise. Dans leur essence les licenciements découlent de fautes lourdes ou graves. A travers cela on peut donc entrevoir qu'il ya aussi recrudescence de comportement contre productifs, ou des fautes professionnelles liés au sentiment d'iniquité salariale.

La deuxième relation établie le lien qui existe entre l'équité salariale et la durée de vie professionnelle. 71,7% estiment que la durée de vie d'un agent dans l'entreprise est faible. Ce deuxième lien significatif (nous obtenons aussi 0,040) vient appuyer le commentaire que nous avons fait plus haut sur les licenciements.

Q21 1 2 81,6% 18,4%	Items à croiser Q29	Appréciation		Khi-deux		Phi		V.de Cramer
		1	2	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.
		76,7%	23,4%	11,669	0,001	0,441	0,001	0,441	0,001

	Q30	88,3%	11,7%	26,038	0,000	0,659	0,000	0,659	0,000

	Q31	81%	19%	6,854	0,009	0,344	0,009	0,344	0,009

	Q32	48,3%	51,6%	0,219	0,640	0,060	0,640	0,60	0,640
	Q33	83,3%	16,7%	4,770	0,029	0,282	0,029	0,282	0,029

Interprétation : les résultats de notre étude font apparaitre quatre relations significativement positives. Le croisement entre l'équité salariale et le taux de départ volontaire d'une, et d'autre part le croisement entre l'équité salariale et la satisfaction de la condition salariale fait apparaitre des niveaux de corrélations très bas (ce qui est un bon indice. nous obtenons 0,001 et 0,000). Les valeurs du Khi-deux sont extrêmement élevées. 76,7% sont d'avis que leur degré de motivation est relativement faible, et 88,3% qu'ils ne sont pas satisfaits de leur condition salariale. La valeur du Phi et du V.de Cramer nous montre la force de l'association (les deux valeurs sont très proches de 1).

Les deux autres relations sont celles existants entre l'équité salariale et le niveau de mobilisation, et entre l'équité salariale et le climat (ambiance) de travail. Les significations du Khi-deux sont aussi bas (nous obtenons 0,009 et 0,029).

D'après le tableau une seule relation est indépendante de la variable équité salariale : la variable absentéisme. Cette relation d'indépendance peut s'expliquer par le fait que pour s'absenter, les salariés contournent les règles en étant dans les règles. Ceci dit ils utilisent les canaux légaux d'absentéisme (maladies évènements de famille etc.)

II.4.2- Vérification de la deuxième hypothèse.

Les résultats de la corrélation entre l'alignement intra-activité, le turnover et la motivation nous permettent à chaque étape du croisement de rejeter l'hypothèse nulle. Ceci signifie qu'il ya lien (ou influence) entre les variables mises en évidence. Nous pouvons dire que la transparence des informations de nature salariale, la cohérence de la politique de rémunération et l'équité dans le traitement des salaires occupent une place centrale dans le processus de motivation des salariés.

L'absence de relation de quelques variables entre elle peut s'expliquer par le fait les employés CAMRAIL utilisent parfois d'autres voies pour se mouvoir en entreprise, ou pour pouvoir subvenir à leur besoins fondamentaux. .

Sur la base de raisonnement, nous pouvons dire que L'hypothèse 2 est vérifiée et validée sur notre échantillon

II.5- hypothèse 3 : lien entre alignement intra-fonctionnel et Performance sociale.

Dans l'hypothèse 3 il existe une relation entre l'alignement intra-fonctionnel et la performance sociale. Aussi s'agira t-il dans cette analyse de croiser les indicateurs de l'alignement intra-fonctionnel à ceux du turnover et de la motivation. Nous avons démontré plus haut avec Chênevert & Tremblay, (2002) que l'efficacité d'une stratégie de gestion des ressources humaines dépend non seulement de sa cohérence avec la stratégie d'affaires, mais également de la consolidation des activités qui la composent. L'efficacité d'une politique de rémunération dépend dans ce cas de son alignement avec les autres pratiques RH.

Pour effectivement ressortir le lien qui existe entre l'alignement intra-fonctionnel et la performance sociale, nous avons croisé les variables de l'alignement intra-fonctionnel à celles du turnover et de la motivation.

II.5.1- Présentation des analyses croisées

Nous avons croisé les questions 23, 24 et 25 de notre questionnaire aux questions 26, 27, 28, 29, 30, 31, 32 et 33

Les questions 23, 24 et 25 se rapportant aux déterminants de l'alignement intra-fonctionnel, sont respectivement intitulées : « que pensez-vous de la cohérence entre le système de rémunération et l'évaluation de rendement » ; « que pensez-vous de la cohérence entre le système de rémunération et les politiques de promotion (avancements) » et « pensez vous que le système de rémunération tient en compte l'analyse des emplois ». nous leur avons attribué les codifications respectives suivantes : Q23, Q24 et Q25.

Les codifications Q26, Q27 et Q28 se rapportent aux déterminants du turnover. Et les codifications Q29, Q30, Q31, Q32 et Q33 se rapportent aux déterminants de la motivation.

Interprétation : d'après les résultats qui ressortent de cette distribution, il ya une relation d'indépendance entre la variable « que pensez-vous de la cohérence entre le système de rémunération et l'évaluation de rendement »et les déterminants du turnover. Ce résultat semble poser le problème de l'efficacité et la pertinence des politiques d'évaluation de rendement qui semblent subjectives et à têtes chercheuses. Aussi le manque de relation peut s'expliquer par le fait que les salariés estiment que cela profite uniquement à l'entreprise et non aux parties.

POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE CAMRAIL Tableau 49: croisement de Q23 avec Q29 ; Q30 ; Q31 ; Q32 et Q33

1 90%	Q23 2 10%	Items à croiser Q29	Appréciation		Khi-deux		Phi		V.de Cramer
			1	2	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.
			76,7%	23,4%	6,998	0,008	0,342	0,008	0,342	0,008

		Q30	88,3%	11,7%	19,569	0,000	0,571	0,000	0,571	0,000

		Q31	81%	19%	0,899	0,343	0,124	0,343	0,124	0,343
		Q32	48,3%	51,6%	3,270	0,071	-0,233	0,071	0,233	0,071
		Q33	83,3%	16,7%	0,000	1,000	0,000	1,000	0,000	1,000

Interprétation : la distribution des résultats de l'enquête nous fait observer deux relations significatives. La première relation significative ressort du croisement entre la variable cohérence système de rémunération évaluation de rendement avec la variable degré de motivation. Nous observons une valeur du Khi-deux relativement élevée (6,998) pour une signification asymptotique inférieure au seuil critique de 0,05 (nous obtenons 0,008). Le rapport rendement-rémunération-motivation est fortement ressenti par les salariés. Ce résultat interpelle fortement le top management de CAMRAIL en rapport avec la politique de rémunération dominante (qui semble être la rémunération de la performance collective). Ce type de politique a comme inconvénient de ne pas accorder une très grande place aux individualités ce qui peut frustrer les employés les plus productifs.

La deuxième relation significative ressort du croisement entre Q23 et Q30. L avaleur du Khi-deux est extrêmement élevé et la signification égale à 0. Le Phi ressort une corrélation très forte (0,571). Cette relation vient appuyer la première. La satisfaction salariale est donc fonction du rapport contribution - rétribution. Le salarié ne pouvant être motivé que si ce rapport répond à ses attentes.

Nous observons aussi une relation nulle (valeur du Khi-deux égale à 0). Cette absence de relation peut s'expliquer par le fait que les salariés semblent plus se soucier de leur besoins de premier ordre que du maintien d'un bon climat de travail.

POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE CAMRAIL Tableau 50: croisement de Q24 avec Q26 ; Q27 et Q28

Interprétation : la distribution statistique ci-dessus nous ressort les résultats suivants : des trois variables croisées avec la cohérence système de rémunération - politiques d'avancements, nous constatons qu'une seule variable (recrudescence des licenciements) a une relation significative avec la question Q24 (nous obtenons 0,042). Ceci interpelle l'entreprise sur la mise en place d'une politique d'avancement automatique ou de promotion qui soit alignée avec le système de rémunération. C'est-à-dire : un avancement doit inclure une modification du traitement salarial. La valeur du Khi-deux est moyenne ainsi que l'intensité de la corrélation.

Q24 1 2 78% 22%	Items à croiser Q29	Appréciation		Khi-deux		Phi		V.de Cramer
		1	2	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.
		76,7%	23,4%	4,633	0,031	0,280	0,031	0,280	0,031

	Q30	88,3%	11,7%	5,699	0,017	0,311	0,017	0,311	0,017

	Q31	81%	19%	1,923	0,166	0,184	0,166	0,184	0,166
	Q32	48,3%	51,6%	3,170	0,075	-0,232	0,075	0,232	0,075
	Q33	83,3%	16,7%	1,015	0,314	-0,131	0,314	0,131	0,314

Interprétation : les croisements établis font ressortir deux relations significatives. Ainsi donc la cohérence système de rémunération-politiques de promotion influence significativement le degré de motivation des salariés (nous obtenons une signification de 0,031) d'une part, et d'autre part influence significativement le niveau de satisfaction de la condition salariale

(nous obtenons 0,017). Ceci dit autant la stratégie d'affaires doit être cohérente avec la stratégie globale, autant les pratiques RH doivent être cohérentes pour influencer le degré de motivation des salariés et leur satisfaction salariale.

Interprétation : les statistiques font ressortir une relation d'indépendance entre la variable cohérence du système de rémunération à l'analyse des emplois et les items du turnover. Les trois variables. Ce résultat nous montre que les individus ne perçoivent pas l'efficacité et la pertinence de l'analyse de poste dans leurs tâches quotidiennes et sur ce qui doit être son incidence sur le système de rémunération.

Q25 1 2 75% 25%	Items à croiser Q29	Appréciation		Khi-deux		Phi		V.de Cramer
		1	2	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.	Valeur	Sign.
		76,7%	23,4%	10,0602	0,002	0,410	0,002	0,410	0,002

	Q30	88,3%	11,7%	4,367	0,037	0,270	0,037	0,270	0,037

	Q31	81%	19%	5,825	0,016	0,317	0,016	0,317	0,016

	Q32	48,3%	51,6%	0,022	0,881	0,019	0,881	0,019	0,881
	Q33	83,3%	16,7%	1,440	0,230	0,155	0,230	0,155	0,230

Interprétation : l'analyse statistique nous indique qu'il ya trois relations significatives dans les croisements effectués. Le rapport ou la cohérence entre le système de rémunération et

l'analyse des emplois constitue un levier important de lutte le manque de motivation en entreprise. Nous obtenons pour seuil de signification : 0,002, 0,037 et 0,016. On observe particulièrement la forte corrélation existant entre la cohérence du système de rémunération et le degré de motivation.

Deux relations ne sont pas significatives et correspondent à l'absentéisme et au climat de travail. Ceci pourrait s'expliquer par le fait que l'absentéisme est plus un problème qu'il faut résoudre au niveau stratégique et non au niveau opérationnel.

II.5.2- Vérification de la troisième hypothèse

La corrélation établie à divers niveau ressort une influence significative de l'alignement intra-fonctionnel sur la PSE. Certaine variable comme la cohérence du système de rémunération avec l'évaluation de rendement ont des corrélations fortes avec le degré de motivation et la satisfaction de la condition salariale. Cette étude a aussi pu démontrer que l'absentéisme est une conséquence d'une politique de rémunération approximative par rapport aux promotions. Nous avons pu constater la nécessité d'aligner les pratiques de GRH avec le système pour une meilleure performance organisationnelle en général, et sociale en particulier. Les salariés de CAMRAIL ressentent le besoin que l'on aligne le système de rémunération aux autres pratiques de GRH, afin de booster leur performance sociale.

Les rapprochements nous ont aussi ressortis quelques relations non significatives.

On conclue donc au final à un rejet de Ho (l'hypothèse nulle) qui stipule qu'il n'existe pas de lien entre les variables. L'hypothèse 3 est donc vérifiée et validée sur la population étudié.

Section II : LIMITES DE L'ETUDE ET SUGGESTIONS

L'analyse de la thématique ne s'est fait pas faite sans difficultés, qui ont limité la profondeur des analyses. Loin de remettre en question la pertinence de l'analyse, il est nécessaire tout de même de faire mention de ces limites, après quoi nous ferons état des préconisations à prendre par CAMRAIL pour améliorer sa performance organisationnelle en général et sa performance sociale en particulier.

I- LES LIMITES DE L'ETUDE

Sans prétendre à une quelconque exhaustivité dans notre analyse, nous avons recensé les limites suivantes qui rappelons le, ne remettent pas en question la pertinence et les résultats de l'étude. Il s'agit de : la non représentativité de l'échantillon, l'approche de traitement des données, et les difficultés d'accès à l'information.

I.1- La non représentativité de l'échantillon

Comme nous l'avons dit plus haut, la population réelle de CAMRAIL est de 2011 individus répartis sur toute l'étendue du territoire national. Or pour des raisons de faisabilité (moyens alloués pour la recherche), l'échantillon de notre thématique a été tiré d'une population de 476 individus appartenant exclusivement à la direction générale de CAMRAIL. Ce qui indique que dans l'analyse de notre thématique les logiques de strict respect des caractéristiques de l'échantillon n'ont pas été observées. Ces caractéristiques sont entre autres : le respect des quotas par direction, par genre, catégorie socioprofessionnelle etc.

I.2- L'approche de traitement des données

Tout au cours de notre travail nous nous sommes heurtés à la grande difficulté de recueillir des informations par des entretiens semi-directifs. Ceci est dû au fait que nous avons effectué notre étude à la direction générale, et la possibilité d'utiliser un magnétophone a été

systématiquement réfutée par la quasi-totalité de nos enquêtés. Ce qui nous a conduit à adopter le questionnaire comme outil de collecte de données exclusif dans le cadre de cette étude. Si cet outil a pour avantage de ne pas impliquer le chercheur à son objet d'étude, et de ressortir l'objectivation des processus sociaux des employés, il ne laisse pas toujours une grande marge de manoeuvre à l'extériorisation de ces processus mentaux, i-e le sens que ceux-ci accordent à leurs actions et à leurs perceptions.

Nous pouvons aussi noter le fait que dans l'analyse de la thématique, nous avons privilégié l'approche contingente de la performance sociale, qui estime que des éléments propres à chaque structure doivent être pris en compte pour l'analyse d'un phénomène. Les tenants de l'approche universaliste de la performance sociale quant à, eux pensent qu'ils existent des configurations universelles qui peuvent être appliqués indépendamment des contextes, parce qu'elles produisent les mêmes résultats.

Pour certains auteurs encore les liens de causalité entre pratiques RH et performance sont restés muets. Ce qui pourrait remettre en cause la portée de leurs résultats (Wright et al. 2005). Selon ces auteurs, l'évidence causale la plus convaincante ne vient pas d'une seule étude, mais d'un corps de recherche et d'une multitude de preuves. Il s'agit de la causalité inversée, de l'effet médiateur et de la théorie implicite.

I.3- Les difficultés d'accès à l'information

Une autre limite à cette étude a été l'accès aux informations interne de l'entreprise. Nous nous sommes heurtés à une très grande résistance du fait que la rémunération relève d'un domaine très sensible.

II- LES SUGGESTIONS

Il s'agit de ressortir dans les lignes qui suivent les actions RH à mettre en oeuvre pour faire de la politique de rémunération un facteur de la performance sociale d'une part, et organisationnelle d'autre part.

Nous avons procédé par une analyse factorielle des items de notre questionnaire pour identifier les dimensions mises en avant par ces items. Plus l'item est corrélé au facteur, plus il est significatif c'est-à-dire plus le chiffre est grand plus il a une signification. Ce travail nous permet de ressortir les dimensions de la politique de rémunération et celle de la politique sociale qu'il faille prendre en compte dans un ordre hiérarchique selon les priorités d'exécution.

	Dimension 1	Dimension 2	Dimension 3	Dimension 4	Dimension 5	Dimension 6
Q31	0,862
Q29	0,826
Q30	0,735
Q25	0,730
Q18	0,716
Q23	0,565
Q20		0,734
Q28		0,710
Q22		0,704
Q21		0,637
Q33			0,806
Q27				0,810
Q26				0,657
Q32					-0,662
Q19						0,870

II.1- Aligner la politique de rémunération pour susciter la motivation

La dimension 1 met en évidence les variables que les managers doivent prendre en compte pour booster la performance sociale. C'est la dimension qui contient le plus d'indicateurs raison pour laquelle elle est classée en première ligne. Nous observons que la fréquence de la

variable « niveau de mobilisation » est la plus importante (0,862). CAMRAIL doit donc faire attention à une variation négation de la motivation de ses employés, et s'assurer que la moyenne au moins est satisfaite des conditions. Ces conditions salariales doivent reposer sur un consensus entre l'employeur et l'employé.

Du recrutement à la rémunération, en passant par les évaluations, les formations etc. toutes les pratiques de GRH doivent être harmonisées de manière à former un tout cohérent. L'adoption d'un système de rémunération qui n'est pas cohérent à la stratégie globale des ressources humaines est favorable à la création d'une dissonance chez les salariés. Par exemple un employé aura du mal à comprendre pourquoi il n'obtient pas de promotion (au niveau du poste et/ou au niveau du salaire), ou pourquoi il doit attendre 5 ans pour gagner un échelon (selon les dispositions de la CC dans son article 40)⁵⁸ alors qu'il accumule plusieurs formations à son actif et que ses évaluations ressortent des résultats positifs.

L'efficacité d'une politique de rémunération dépend donc fortement de sa cohérence avec les autres pratiques de gestion des ressources humaines, pratiques qui elles aussi doivent être cohérentes et coordonnées les unes par rapport aux autres, afin de pouvoir supporter la stratégie d'affaires. Ainsi donc le lien entre les pratiques RIT et la performance individuelle apparait être un lien plus indirect que direct. Les pratiques RIT agiraient sur ce que Tremblay, Cloutier et Chênevert (2005) appellent les « états psychologiques » comme : la perception de la justice organisationnelle (justice distributive, justice procédurale), perception du support organisationnel, la fidélité et la loyauté à l'égard de l'entreprise, et l'engagement organisationnel.

II.2- Communiquer en interne de manière claire et transparente sur les mécanismes de gestion des rémunérations.

La dimension 2 met l'accent sur la transparence et l'équité dans le traitement des salaires pour augmenter la durée de vie professionnelle moyenne des salariés dans l'entreprise.

Il est très important de communiquer de manière claire, transparente et régulière auprès des salariés et ce, à tous les niveaux. En effet les managers de proximité doivent communiquer sur

⁵⁸ «(...) l'avancement d'échelon s'effectue chaque année par décision de l'employeur. Cependant, après cinq (5) années d'ancienneté dans un même échelon, le passage à l'échelon supérieur est de droit pour le travailleur »

les mécanismes de gestion des rémunérations afin de diminuer (ou de limiter) les perceptions négatives qui peuvent favoriser chez le travailleur, le développement des comportements d'autorégulation de sa motivation, et donc de sa productivité (Deci et Ryan, 2001)⁵⁹. C'est en communiquant de manière et transparente que les salariés pourront à cet effet mieux comprendre les mécanismes de répartition et développer de moins en moins des comportements de « contestations passives ». Ceci conduira inéluctablement à la compréhension des objectifs dans leur ensemble et contribuerait à l'atteinte de ceux-ci. Par ailleurs une bonne communication sur la politique de rémunération serait un facteur important de réduction du turnover du fait de l'employé lui-même (démissions) et participerait même à l'amélioration du climat social entre les salariés d'une part, et entre les salariés et l'entreprise d'autre part. Ainsi les salariés travailleront ensemble pour un but commun. En d'autres termes, les managers de proximité doivent donner du sens au travail demandé à leurs collaborateurs, ce qui va leur permettre de se responsabiliser dans leur travail. Une bonne communication interne passe également par un contact privilégié d'échange et d'écoute des salariés avec la direction, créant une dynamique positive pour l'entreprise. Le supérieur hiérarchique représente à cet effet un acteur de premier plan dans la reconstruction de la cohésion sociale (Doucet, Simard et Tremblay, 2006, p12).

Par exemple pour limiter les contestations passives et les comportements contre-productifs, les managers de proximité de CAMRAIL doivent communiquer clairement sur le pourquoi très peu de salariés de la direction des ressources humaines n'ont pas droit aux heures supplémentaires effectuées lors d'un travail supplémentaire et parfois à la demande de l'entreprise. Les managers en charge de la gestion des rémunérations de CAMRAIL, doivent communiquer sur les mécanismes de traitement des rémunérations afin de diminuer les requêtes parfois non fondées du personnel (requêtes dues à l'ignorance des processus de traitement et/ou de répartition des rémunérations).

⁵⁹ Deci et Ryan (2001) pensent que l'autorégulation oriente les choix et détermine les comportements. Elle résulte des capacités de chacun à : anticiper les conséquences de ses comportements ; acquérir les compétences utiles par l'observation. L'individu devient capable de s'autoréguler en fonction du système qu'il a en face de lui, et dont il juge les mécanismes de gestion interne par rapport à des référentiels soient internes, soient externes.

La dimension 5 fait ressortir l'importance de contrôler l'absentéisme. Un taux d'absentéisme élevé traduit un mal être organisationnel. Une étude menée par le réseau ANACT (2009) intitulée « L'absentéisme : outils et méthodes pour agir »⁶⁰, démontre que l'analyse des caractéristiques de la population en l'occurrence l'âge et l'ancienneté avaient des liens avec des formes spécifiques d'absentéisme. « L'examen de la relation entre l'âge, les facteurs d'usure professionnelle et l'état de santé de la population est essentiel pour une bonne compréhension de l'absentéisme. L'usure professionnelle est souvent décrite comme un facteur qui contribue à l'absentéisme : une population qui vieillit présente souvent un profil spécifique d'absences. Celles-ci sont peut-être moins fréquentes mais durent plus longtemps. Dans certains cas, l'absentéisme de cette population peut même être compris comme le signe précurseur d'un risque de sortie précoce d'activité pour raisons de santé (par l'inaptitude). » (ANACT, 2009, p 12). A l'évidence, un individu qui est absent de son poste ne peut remplir les exigences liées à ce poste et par conséquent être performant. Pour mieux cerner ces formes spécifiques d'absentéisme, liées aux caractéristiques de la population, un détour par l'analyse démographique des populations peut s'avérer nécessaire : une population qui vieillit présente souvent un profil spécifique d'absences. Celles-ci sont peut être moins fréquentes mais durent

⁶⁰ Voir J-P Dumond, (2006). « L'analyse longitudinale de l'absentéisme : considérations méthodologiques », XVIIe congrès de l'AGRH, novembre 2006

plus longtemps (Bouville, 2006). A l'inverse une population jeune dans certaines circonstances pourra avoir tendance à s'absenter fréquemment mais pour de courtes durées.

Ceci dit pour agir efficacement sur l'absentéisme, il est nécessaire d'en cerner les caractéristiques, de la définir, de préciser quel moyen l'entreprise peut mobiliser pour le réduire. Le plus souvent les solutions trop globales s'avèrent un leurre. C'est plutôt par un ensemble cohérent de mesures particulières que l'on parvient à rétablir la situation

Il ne s'agit pas de recommander à l'entreprise CAMRAIL de se séparer de tous ses « seniors » salariés, mais de ramener ces effectifs à un niveau raisonnable pour l'entreprise afin que la masse salariale ne gonfle davantage ; dans le cas d'espèce, l'utilisation de l'effet Noria serait une solution non négligeable pour résorber ce problème, et permettre à l'entreprise de maîtriser sa masse salariale. Ceci pourrait aussi permettre par exemple à la mise sur pied d'une véritable politique de remplacement. Dans ce cas CAMRAIL pourrait donc profiter du gain engendré par l'effet de Noria, pour mieux restructurer son système de rémunération afin qu'il suscite un plus grand dynamisme pour ses salariés. Bien que certaines études ont démontré que les jeunes souffrent souvent d'un certain nombre de préjugés au travail : ils manquent de savoir vivre, obéissent peu, sont plutôt individualistes et peu patients (Regnault, 2009), d'autres études cependant montrent que les jeunes sont plutôt satisfaits de leur travail et s'y sentent bien (étude réalisée par En-Contact, 2009). Le manque de perspective d'évolution que leur offre le contexte dans lequel ils évoluent leur fait craindre de stagner, et les incitent à la mobilité. De même, bien que qualifiés d'individualistes, les relations sociales occupent une place essentielle pour les jeunes (Desrochers, 2001 ; Beaujolin, 2008).

II.6- Pratiquer des niveaux de salaires efficients

La dimension 6 fait état de ce que le salaire doit être un outil primordial pour attirer et/ou retenir les employés compétents. Pour améliorer sa performance sociale, CAMRAIL doit adopter des niveaux de salaires plus importants que ceux pratiqué actuellement.

A défaut, changer de politique de rémunération pour tendre vers une plus grande individualisation des salaires. Il a été amplement démontré que la participation à l'atteinte d'objectifs individuels et/ou stratégiques renforce l'adhésion à l'entreprise et contribue ainsi à

la motivation du personnel qui se sent de cette manière directement investi dans son travail. La sensation de manque de considération dans le travail va intervenir notamment quand on laisse aux collaborateurs beaucoup trop de vide dans le feedback de leur travail ; il faut un contact très régulier si l'on veut éviter une baisse trop rapide de leur enthousiasme. Très peu d'expériences sont plus déplaisantes et démoralisantes que d'avoir été amené à réaliser un travail particulièrement vite et/ou bien, et de rester ensuite sans aucune réaction de la part de ceux qui vous ont mis sous pression.

La rémunération variable axée sur la participation aux objectifs assignés est une perspective non négligeable pour atteindre les rendements souhaités et maintenir la motivation des salariés: il s'agit par exemple de la prime de résultats, prime de suggestion, et le paiement des heures supplémentaires.

La prime de résultats. C'est le salaire de performance ou bonus qui remet en jeu chaque année les résultats et la performance du candidat ce qui implique la mise en place d'un système d'appréciation.

La prime de suggestion est une prime qu'on octroi à un salarié après avoir émis une idée innovante, susceptible de participer au développement de l'entreprise.

Le paiement des heures supplémentaires est très important dans une entreprise car il rétribue au salarié le fruit d'un effort supplémentaire en dehors des heures et des périodes de travail. Ce sont des majorations qui correspondent à un pourcentage du salaire de base. Ces majorations à CAMRAIL sont de l'ordre de 20% du salaire horaire pour les 8 premières heures, 30% pour les 8 suivantes, 40% pour la 3e tranche (jusqu'à 20 heures par semaine). Les heures supplémentaires prestées le dimanche sont à hauteur de 40% du salaire horaire, 50% lorsqu'elles sont prestées dans la nuit, 100% lorsqu'elles sont prestées les jours de fêtes légales. L'environnement interne de CAMRAIL reste très affecté du fait que la prestation d'heures supplémentaires est une pratique dont la perception n'est pas des plus bonnes parce que le paiement d'heures supplémentaires reste un domaine dont l'application est plus centrée sur le personnel roulant et sur les cadres de la structure. Même les salariés du service des rémunérations (de la catégorie agent de maîtrise et agent d'exécution) n'ont pas droit à la gestion des heures supplémentaires. Pourtant la procédure du 02/04/2009 fixant gestion des heures supplémentaires du personnel sédentaire non cadre définit clairement le processus

de gestion des heures supplémentaires de cette catégorie de personnel. « Le décompte des heures supplémentaires se fait dans le cadre de la semaine, donc de la durée hebdomadaire de 40 heures, appliquée suivant le mode de répartition de 8h/jour ou celui des roulements ». En principe, toute heure supplémentaire exposée non payée sera compensée par un repos. Il pourrait se poser un problème de respect du calendrier d'heures supplémentaires ou de l'établissement de ce calendrier et la compréhension même par les salariés sensés exécuter ces tâches à ces moments. CAMRAIL devrait donc établir des calendriers explicites des états d'heures supplémentaires qui on pour seule compensation un repos et, un calendrier des états d'heures supplémentaires non compensées qui s'accompagnent d'un paiement (en espèce) de la prestation d'heures supplémentaires.

Certains critiquent les primes sur objectifs, estimant qu'elles développent des comportements de « mercenaires du résultat ». Le « chasseur de primes » n'a pas forcément bonne presse auprès des autres salariés, ni parfois auprès du client. Pourtant, tous les secteurs développent ce mode de rémunération. Comme le formule explicitement LAWLER (1990) : «pour être efficace, un système de rémunération doit influencer les perceptions et les croyances des individus de manière à produire les comportements désirés». Loin de vouloir faire une apologie de la théorie instrumentale des ressources humaines, il a été fortement prouvé que les salariés travaillent davantage lorsque leurs rémunérations dépendent de leurs actions. Par le biais des objectifs, l'encadrement guide ainsi les efforts des salariés pour obtenir les résultats escomptés par la direction. Et l'objectif assigné peut changer périodiquement en fonction des priorités de l'entreprise.

L'on pense généralement qu'une prime d'objectif recouvre uniquement le complément de rémunération accordé lorsque le quota assigné est atteint ou dépassé, qu'il s'agisse d'un nombre de ventes, d'un niveau de rentabilité, d'acquisition de nouveaux clients, de liquidation d'un stock de produits ou d'obtention de nouveaux référencements. Ainsi, l'objectif d'une prime serait d'abord quantitatif. Il serait par ailleurs provisoire et décliné sur l'une des priorités du moment. Ce serait une action « coup de poing » destinée aux seuls commerciaux, afin de récompenser financièrement ceux qui dépassent le seuil prévu. Pourtant, la prime d'objectif n'est pas limitée, sur le plan juridique, aux seuls commerciaux et ne constitue pas

non plus uniquement une prime ponctuelle en récompense d'un effort exceptionnel. Elle recouvre, dans la pratique, tous les éléments variables de rémunération liés à la performance

A l'issue de cette seconde partie qui était consacrée dans sa totalité à l'analyse des donnés recueillies sur le terrain, nous avons pu mettre en évidence les variables relatives à la politiques de rémunération et à la performance sociale de CAMRAIL. Les résultats obtenus nous ont permis de valider toutes nos hypothèses

CONCLUSION GENERALE

Arrivés au terme de notre recherche, il convient encore succinctement de noter que la rémunération est l'un des moyens qu'une organisation possède pour retenir ses meilleurs éléments, attirer de nouveaux candidats à joindre ses effectifs et développer le potentiel de ces derniers afin de booster leur productivité. En d'autres termes, la politique de rémunération exerce une influence sur la performance sociale de l'entreprise, et participe à l'atteinte des objectifs stratégiques. Avoir un système de gestion de rémunération efficace est donc d'une grande importance pour les entreprises du secteur des transports en général et, pour CAMRAIL en particulier ; principalement si l'on considère que la main-d'oeuvre est très mobile, que les entreprises qui veulent se démarquer en termes de niveau de compétence se livrent à une véritable bataille pour l'acquisition des talents, et que le coût qui y est associé représente habituellement le compte budgétaire le plus important.

A mi-chemin entre les sciences exactes et les sciences sociales, la GRIT de part ses discours et ses pratiques s'imprègne et s'enrichit des disciplines voisines. Nous avons choisi de nous focaliser sur l'approche contingente des théories mobilisatrices de GRIT. Les résultats de l'analyse montrent, toutes choses égales par ailleurs, que les pratiques mobilisatrices des ressources humaines telles le salaire d'efficience, l'alignement intra-fonctionnel et l'alignement intra-activité sont capable de maîtriser le turnover et de booster la motivation et la satisfaction du personnel. La validité de nos résultats est tirée de leur cohérence avec d'autres résultats déjà trouvés par certains chercheurs et praticiens (Wright et al. 2001 ; Koys, 2001; Guerrero et Barraud-Didier, 2004; Macky et Boxall, 2007; Takeuchi et al. 2009). Koys (2001) par exemple, a examiné le lien entre les résultats en matière de ressources humaines (satisfaction, turnover) et les résultats organisationnels (satisfaction des clients) dans un échantillon de 28 filiales d'une chaîne de restauration. Il a constaté que la satisfaction des salariés et la réduction du turnover de l'année (T1) ont permis une meilleure satisfaction en année (T2)

Bien que nos résultats apportent une lumière supplémentaire à la compréhension de la question de la « causalité » des pratiques mobilisatrices sur la performance sociale, ils n'en constituent néanmoins qu'une réponse partielle. Ainsi il est important de rester modeste et de

relativiser la portée de nos résultats au regard de la complexité de la question. Le Louarn et Wills (2001) estime que la réponse à cette question n'est pas simple et nécessite une démarche méthodologique pour le moins complexe et impossible dans beaucoup d'entreprise. En effet ces auteurs pensent que pour tester la relation causale, « au minimum, il faut introduire la dimension temporelle, c'est-à-dire observer l'évolution des résultats RH et organisationnels pendant quelques années avec un ensemble de pratiques RH, puis modifier ces pratiques et observer ces modifications pendant quelques temps, puis enfin remesurer les résultats RH et organisationnels pendant quelques années. De plus il faut au moins deux unités organisationnelles dans la même entreprise, l'une dans laquelle on modifie les pratiques de RH, et l'autre dans laquelle on ne change rien afin de réduire les chances que d'éventuels changements dans les résultats RH, puis organisationnels, soient dus à autre chose qu'aux changements de pratiques RH »

Malgré les apports de cette recherche, elle n'est pas exempte d'un certain nombre de limites. Premièrement nous pouvons mentionner la non représentativité de l'échantillon de recherche provenant de la difficulté liée à la faisabilité de cette perspective. Deuxièmement l'approche du traitement des données qui pourrait être critiquée par la théorie de la causalité inversée (Le Louarn, 2004)⁶¹. Troisièmement les limites liées à l'accès à l'information provenant de la sensibilité du sujet étudié, et de notre condition de stagiaire dans l'entreprise.

Finalement, nous souhaitons que ces résultats puissent aider CAMRAIL à améliorer sa politique de gestion des rémunérations. Comme nos résultats le démontrent, les pratiques mobilisatrices conduisent à la motivation et à la satisfaction du personnel, et à la réduction du taux de turnover. Toutefois nous pensons qu'il n'existe pas de solutions idéales, mais qu'il existe des solutions qui doivent être adaptées en fonction des contextes et en respect des équilibres de l'entreprise. Chaque solution doit pouvoir prendre en compte les éléments de contingence qui composent la nature même de ces problèmes.

⁶¹ La « causalité inversée » suppose que la performance des entreprises pourrait bien être la cause de la GRH. Ainsi, une meilleure performance en (t) pourrait être à l'origine d'une meilleure GRH qui conduit à une meilleure performance en (t+1). En effet ce n'est pas la qualité de la GRH qui génère de la valeur, mais le surplus de valeur économique qui permet à la firme d'investir dans son système de GRH.

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Procédure du 02/04/2009 fixant gestion des heures supplémentaires du personnel sédentaire

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TABLE DES MATIERES

Chapitre I : POLITIQUES DE REMUNERATION ET THEORIES DE LA

Section II : DE LA PERFORMANCE GLOBALE A LA PERFORMANCE

I.2- La performance sociale de l'entreprise : contexte d'émergence et modèles

I.2.2- Les modèles théoriques classiques : les modèles néo-institutionnels et la

Chapitre II : IDENTIFICATION DES VARIABLES RETENUES DE LA REMUNERATION ET DE LA PERFORMANCE SOCIALE ET

Section I : LES DIMENSIONS D'ANALYSE DE LA POLITIQUE DE

Section II : LE CADRE THEORIQUE ET LA METHODOLOGIE DE L'ETUDE..... 34

Chapitre III : POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE A

Section II : SPECIFICATION DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION ET DE LA

I- IDENTIFICATION DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION DE CAMRAIL...55

I.2- Une politique orientée sur la rémunération de la performance collective . 56

Chapitre IV : LES DONNEES DE L'ETUDE : PRESENTATION, ANALYSE DES

I.2.2- Compte rendu de l'alignement l'alignement intra-activité sur la performance

II- PRESENTATION DES RESULTATS A BASE DES TABLEAUX CROISES ET

VERIFICATION DES HYPOTHESES	97
II.1- Formulation des hypothèses : opérationnalisation	.99	II.1.1- Hypothèse générale
99	II.1.2- Hypothèses de recherche
99	II.2- Le test d'indépendance du Khi-deux de PEARSON
100	II.3- Hypothèse 1 : lien entre leadership salarial et performance sociale
. 102	II.3.1- Présentation des analyses croisées .. . 102
	II.3.2- Vérification de la première hypothèse
. 105	II.4- Hypothèse 2 : lien entre alignement intra-activité et performance sociale .....
106	II.4.1- Présentation des analyses croisées . 106
	II.4.2- Vérification de la deuxième hypothèse
110

II.2- Communiquer en interne de manière claire et transparente sur les mécanismes de

ANNEXES

Annexe 1 : le réseau ferroviaire du Cameroun Annexe 2 : matériels / installations de CAMRAIL Annexe 3 : organigramme de CAMRAIL

Annexe 6 : brouillard du relevé du personnel roulant Annexe 7 : grille salariale de CAMRAIL

Annexe 1 : le réseau ferroviaire du Cameroun

Annexe 2 : matériels / installations de CAMRAIL

Annexe 3 : organigramme de CAMRAIL

Annexe 4 : organigramme de la DRH de CAMRAIL

Annexe 5 : feuille de mission

Annexe 6 : brouillard du relevé du personnel roulant

Annexe 7 : grille salariale de CAMRAIL

Annexe 8 : bulletin de paie

Annexe 9 : questionnaire de recherche

Madame/Mademoiselle/Monsieur, je suis Thierry SOUKA II, étudiant en Master II, option Politiques Sociales de l'Entreprise à l'Ecole des Sciences Economiques et Commerciales (ESSEC) de Douala. Dans le cadre de la rédaction de mon MEMOIRE de fin de formation dont le thème est politique de rémunération et performance sociale : cas de CAMRAIL, je sollicite votre participation à répondre à ce questionnaire de recherche.

II- MESURE D'OPINION DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION SUR LA PERFORMANCE SOCIALE A. POLITIQUE SALARIALE DE LEADER / PREFORMANCE SOCIALE

La politique salariale de leader est le fait pour une entreprise d'adopter des salaires au-dessus du marché (secteur d'activité)

NB : le turnover est le taux de rotation du personnel ou plus simplement le nombre de départ dans un poste (licenciement, démission, retraite etc.)

A votre avis pensez-vous que :	Totalement en désaccord	En désaccord	Indifférent (neutre)	En accord	Totalement en accord
7. Le leadership salarial constitue un réel facteur de contrôle du turnover						8. Le leadership salarial permet de motiver le personnel
					9. Le leadership salarial favorise la satisfaction du personnel

B. LA COHERENCE DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION AVEC LES PRATIQUES DE GESTION DE REMUNERATION /PERFORMANCE SOCIALE

La cohérence avec les pratiques de gestion des rémunérations pour vous :	Totalement en désaccord	En désaccord	Indifférent (neutre)	En accord	Totalement en accord	10. Est un facteur de motivation du personnel
					11. Est un facteur de satisfaction du personnel
					12. Participe à la perception d'efficacité des systèmes de gestion des rémunérations
					13. Participe à la maitrise du turnover dans l'entreprise

C. COHERENCE DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION AUX AUTRES PRATIQUES DE GRH (ALIGNEMENT INTRAFONCTIONNEL)

L'alignement intra fonctionnel est le fait d'aligner, ou mettre en commun la politique de rémunération aux autres pratiques de GRH (formation, évaluation du rendement, recrutement, etc.), de manière à établir un tout cohérent entre ces pratiques (Chênevert 2009).

L'alignement intra fonctionnel pour vous	Totalement en désaccord	En désaccord	Indifférent (neutre)	En accord	Totalement en accord
14. Permet de mieux adapter une politique de rémunération et de mieux percevoir son efficacité						15. Favorise la satisfaction des salariés
					16. Permet de mieux contenir le turnover
					17. Participe à la motivation des salariés

	Très faible	faible	passable	élevé	Très élevé	18. Comment estimez-vous votre salaire actuel par rapport au secteur d'activité ?

Totalement en désaccord	En désaccord	Indifférent (neutre)	En accord	Totalement en accord	19. Considérez-vous le salaire comme l'élément majeur dans un contrat de travail ?

	Très faible	faible	passable	élevé	Très élevé
20. Comment estimez-vous la transparence des informations de nature salariale ?						21. Comment évaluez-vous le degré de cohérence de la politique de rémunération en vigueur ?

Totalement en désaccord	En désaccord	Indifférent (neutre)	En accord	Totalement en accord	22. Estimez-vous qu'il y ait équité dans le traitement des salaires ?

	Très faible	faible	passable	élevé	Très élevé
22. Que pensez-vous de la cohérence entre le système de rémunération et l'évaluation de rendement?						23. Que pensez-vous de la cohérence entre le système de rémunération et les politiques de promotion (avancements) ?

Totalement en désaccord	En désaccord	Indifféren t (neutre)	En accord	Totalement en accord	24. Pensez-vous que le système de rémunération tient en compte l'analyse des emplois ?

IV- LES VARIABLES DE LA PERFORMANCE SOCIALE

	Très faible	faible	passable	élevé	Très élevé
25. Le taux de départ volontaire a-t-il augmenté ces 03 dernières années?						26. Y a-t-il recrudescence des licenciements?
					27. Comment estimez-vous la durée de vie professionnelle moyenne d'un agent ?

	Très faible	faible	passable	élevé	Très élevé	28. Comment estimez-vous votre degré de motivation?
					29. Etes-vous satisfait de votre condition salariale?
					30. Comment estimez-vous votre niveau de mobilisation actuel ?
					31. Pensez-vous que l'absentéisme est une conséquence du manque de motivation ?

Très mauvais	mauvais	passable	bon	Très bon	32. Comment percevez-vous le climat (ambiance) de travail actuellement ?

V- QUESTIONS DIVERSES

35. (a)- Depuis votre entrée dans le monde professionnel CAMRAIL est-il votre seul