Chapitre II : IDENTIFICATION DES VARIABLES RETENUES DE
LA POLITIQUE DE REMUNERATION, ET DE LA PERFORMANCE SOCIALE ET METHODOLOGIE DE
L'ETUDE
L'identification des variables permet de déterminer les
dimensions d'analyses qui au travers de l'expérimentation de ces
variables nous conduiront à confirmer ou infirmer nos
hypothèses.
L'expérimentation permet de tester, en termes de
causalité, l'effet (l'influence) d'une ou plusieurs variable(s)
indépendante(s) sur une ou plusieurs variable(s)
dépendante(s).
Il s'agit dans ce chapitre de ressortir nos dimensions
d'analyse (section I) et de décliner la méthodologie (section II)
qui a permis de comprendre ces deux concepts.
Section I : LES DIMENSIONS D'ANALYSE DE LA POLITIQUE DE
REMUNERATION ET DE LA PERFORMANCE SOCIALE
Parler de dimension d'analyse revient tout simplement à
circonscrire la superficie ou l'étendue de notre approche ou champ
d'analyse, dans un cadre bien précis. En d'autres termes nous aurons
pour objectifs de ressortir et délimiter les différents
indicateurs inhérents aux deux variables qui serviront de champ
d'étude dans ce travail. Les éléments trouvés sur
le terrain ou mis à notre disposition nous ont donc permis de
décliner les différents indicateurs des variables de notre
thématique.
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POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE
CAMRAIL
I- LES INDICATEURS DE LA POLITIQUE DE REMUNERATION
Trois indicateurs ont été retenus pour
expliciter la politique de rémunération dans cette étude.
Il s'agit : de la politique salariale de leader, la cohérence des
politiques de rémunérations avec les pratiques de gestion de
rémunération (alignement intra-activité) et la
cohérence de la politique de rémunération avec les
pratiques de gestion des RH (alignement intra-fonctionnel).
I.1- Le leadership salarial
Il se manifeste à travers la théorie du salaire
d'efficience. Adopter un niveau élevé de salaire pourrait
expliquer la volonté des entreprises de mettre en place des
systèmes de rémunération incitatifs afin de rendre
l'entreprise plus performante (Shapiro et Stiglitz, 1984)24. Selon
ces auteurs les travailleurs peuvent moduler leur effort selon leurs propres
intérêts et que seule une augmentation du taux de salaire conduit
les travailleurs à fournir un effort supérieur ou accru.
I.2- La cohérence des politiques de
rémunérations avec les pratiques de gestion de
rémunération : l'alignement intra-activité
Il existe une relation positive entre la performance sociale
et la contingence entre les différentes activités de
rémunération (Chênevert, 2009) et serait
caractérisée par la notion de « fit intra-activité
». Selon Chênevert (2009), lorsque les pratiques de gestion de
rémunération (par exemple la transparence des informations de
nature salariale, équité salariale) sont clairs, il y aurait une
incidence positive sur la PSE
I.3- La cohérence de la politique de
rémunération avec les pratiques de GRH : l'alignement
intra-fonctionnel
Cet indicateur tient du fait que nous voulons ressortir la
relation positive qui existe entre l'alignement intra-fonctionnel et la
performance sociale (Huselid, 1995 ; Delery et Doty,
24 Cités par Jean-François Amadieu,
(1990) ; salaire d'efficience, contrat implicite et théorie des
organisations ; Revue Française de Sociologie, vol 31,
p225-242
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POLITIQUE DE REMUNERATION ET PERFORMANCE SOCIALE : CAS DE
CAMRAIL
1996 ; Youndt, Snell, Dean et Lepak, 1996). Selon
Chênevert (2009), la performance résulte aussi du fait de composer
une contingence entre le système de rémunération et les
autres activités de GRH. Suivant cette logique, nous pouvons donc
conclure avec ces auteurs que lorsque les activités de GRH (formation,
recrutement, évaluation etc.) forment un tout cohérent avec le
système de rémunération, cela aurait une influence
positive sur la PSE.
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