II.1- Aligner la politique de rémunération
pour susciter la motivation
La dimension 1 met en évidence les variables que les
managers doivent prendre en compte pour booster la performance sociale. C'est
la dimension qui contient le plus d'indicateurs raison pour laquelle elle est
classée en première ligne. Nous observons que la fréquence
de la
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variable « niveau de mobilisation » est la plus
importante (0,862). CAMRAIL doit donc faire attention à une variation
négation de la motivation de ses employés, et s'assurer que la
moyenne au moins est satisfaite des conditions. Ces conditions salariales
doivent reposer sur un consensus entre l'employeur et l'employé.
Du recrutement à la rémunération, en
passant par les évaluations, les formations etc. toutes les pratiques de
GRH doivent être harmonisées de manière à former un
tout cohérent. L'adoption d'un système de
rémunération qui n'est pas cohérent à la
stratégie globale des ressources humaines est favorable à la
création d'une dissonance chez les salariés. Par exemple un
employé aura du mal à comprendre pourquoi il n'obtient pas de
promotion (au niveau du poste et/ou au niveau du salaire), ou pourquoi il doit
attendre 5 ans pour gagner un échelon (selon les dispositions de la CC
dans son article 40)58 alors qu'il accumule plusieurs formations
à son actif et que ses évaluations ressortent des
résultats positifs.
L'efficacité d'une politique de
rémunération dépend donc fortement de sa cohérence
avec les autres pratiques de gestion des ressources humaines, pratiques qui
elles aussi doivent être cohérentes et coordonnées les unes
par rapport aux autres, afin de pouvoir supporter la stratégie
d'affaires. Ainsi donc le lien entre les pratiques RIT et la performance
individuelle apparait être un lien plus indirect que direct. Les
pratiques RIT agiraient sur ce que Tremblay, Cloutier et Chênevert (2005)
appellent les « états psychologiques » comme : la
perception de la justice organisationnelle (justice distributive, justice
procédurale), perception du support organisationnel, la
fidélité et la loyauté à l'égard de
l'entreprise, et l'engagement organisationnel.
II.2- Communiquer en interne de manière claire
et transparente sur les mécanismes de gestion des
rémunérations.
La dimension 2 met l'accent sur la transparence et
l'équité dans le traitement des salaires pour augmenter la
durée de vie professionnelle moyenne des salariés dans
l'entreprise.
Il est très important de communiquer de manière
claire, transparente et régulière auprès des
salariés et ce, à tous les niveaux. En effet les managers de
proximité doivent communiquer sur
58 «(...) l'avancement d'échelon
s'effectue chaque année par décision de l'employeur. Cependant,
après cinq (5) années d'ancienneté dans un même
échelon, le passage à l'échelon supérieur est de
droit pour le travailleur »
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les mécanismes de gestion des
rémunérations afin de diminuer (ou de limiter) les perceptions
négatives qui peuvent favoriser chez le travailleur, le
développement des comportements d'autorégulation de sa
motivation, et donc de sa productivité (Deci et Ryan,
2001)59. C'est en communiquant de manière et transparente que
les salariés pourront à cet effet mieux comprendre les
mécanismes de répartition et développer de moins en moins
des comportements de « contestations passives ». Ceci conduira
inéluctablement à la compréhension des objectifs dans leur
ensemble et contribuerait à l'atteinte de ceux-ci. Par ailleurs une
bonne communication sur la politique de rémunération serait un
facteur important de réduction du turnover du fait de l'employé
lui-même (démissions) et participerait même à
l'amélioration du climat social entre les salariés d'une part, et
entre les salariés et l'entreprise d'autre part. Ainsi les
salariés travailleront ensemble pour un but commun. En d'autres termes,
les managers de proximité doivent donner du sens au travail
demandé à leurs collaborateurs, ce qui va leur permettre de se
responsabiliser dans leur travail. Une bonne communication interne passe
également par un contact privilégié d'échange et
d'écoute des salariés avec la direction, créant une
dynamique positive pour l'entreprise. Le supérieur hiérarchique
représente à cet effet un acteur de premier plan dans la
reconstruction de la cohésion sociale (Doucet, Simard et Tremblay, 2006,
p12).
Par exemple pour limiter les contestations passives et les
comportements contre-productifs, les managers de proximité de CAMRAIL
doivent communiquer clairement sur le pourquoi très peu de
salariés de la direction des ressources humaines n'ont pas droit aux
heures supplémentaires effectuées lors d'un travail
supplémentaire et parfois à la demande de l'entreprise. Les
managers en charge de la gestion des rémunérations de CAMRAIL,
doivent communiquer sur les mécanismes de traitement des
rémunérations afin de diminuer les requêtes parfois non
fondées du personnel (requêtes dues à l'ignorance des
processus de traitement et/ou de répartition des
rémunérations).
59 Deci et Ryan (2001) pensent que
l'autorégulation oriente les choix et détermine les
comportements. Elle résulte des capacités de chacun à :
anticiper les conséquences de ses comportements ; acquérir les
compétences utiles par l'observation. L'individu devient capable de
s'autoréguler en fonction du système qu'il a en face de lui, et
dont il juge les mécanismes de gestion interne par rapport à des
référentiels soient internes, soient externes.
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II.3- Améliorer le climat social
La dimension 3 ressort la nécessité de
promouvoir un climat social viable. Cette viabilité passe
inéluctablement par l'animation des équipes de travail. Pour cela
il faudra leur accorder une plus grande autonomie dans l'exécution de la
tâche qui est la leur.
II.4- le contrôle du turnover
Le contrôle du turnover doit être un exercice
auquel se penche tout manager dans la mesure où un taux de turnover
élevé est un mauvais indicateur de performance sociale. La
dimension 4 de notre étude met en effet un accent sur le contrôle
du taux de licenciement et du taux de départs volontaires dans
l'entreprise CAMRAIL.
II.5- le contrôle du taux
d'absentéisme
La dimension 5 fait ressortir l'importance de contrôler
l'absentéisme. Un taux d'absentéisme élevé traduit
un mal être organisationnel. Une étude menée par le
réseau ANACT (2009) intitulée « L'absentéisme :
outils et méthodes pour agir »60, démontre
que l'analyse des caractéristiques de la population en l'occurrence
l'âge et l'ancienneté avaient des liens avec des formes
spécifiques d'absentéisme. « L'examen de la relation
entre l'âge, les facteurs d'usure professionnelle et l'état de
santé de la population est essentiel pour une bonne compréhension
de l'absentéisme. L'usure professionnelle est souvent décrite
comme un facteur qui contribue à l'absentéisme : une population
qui vieillit présente souvent un profil spécifique d'absences.
Celles-ci sont peut-être moins fréquentes mais durent plus
longtemps. Dans certains cas, l'absentéisme de cette population peut
même être compris comme le signe précurseur d'un risque de
sortie précoce d'activité pour raisons de santé (par
l'inaptitude). » (ANACT, 2009, p 12). A l'évidence,
un individu qui est absent de son poste ne peut remplir les exigences
liées à ce poste et par conséquent être performant.
Pour mieux cerner ces formes spécifiques d'absentéisme,
liées aux caractéristiques de la population, un détour par
l'analyse démographique des populations peut s'avérer
nécessaire : une population qui vieillit présente souvent un
profil spécifique d'absences. Celles-ci sont peut être moins
fréquentes mais durent
60 Voir J-P Dumond, (2006). « L'analyse
longitudinale de l'absentéisme : considérations
méthodologiques », XVIIe congrès de l'AGRH, novembre 2006
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plus longtemps (Bouville, 2006). A l'inverse une population
jeune dans certaines circonstances pourra avoir tendance à s'absenter
fréquemment mais pour de courtes durées.
Ceci dit pour agir efficacement sur l'absentéisme, il
est nécessaire d'en cerner les caractéristiques, de la
définir, de préciser quel moyen l'entreprise peut mobiliser pour
le réduire. Le plus souvent les solutions trop globales s'avèrent
un leurre. C'est plutôt par un ensemble cohérent de mesures
particulières que l'on parvient à rétablir la situation
Il ne s'agit pas de recommander à l'entreprise CAMRAIL
de se séparer de tous ses « seniors » salariés, mais de
ramener ces effectifs à un niveau raisonnable pour l'entreprise afin que
la masse salariale ne gonfle davantage ; dans le cas d'espèce,
l'utilisation de l'effet Noria serait une solution non négligeable pour
résorber ce problème, et permettre à l'entreprise de
maîtriser sa masse salariale. Ceci pourrait aussi permettre par exemple
à la mise sur pied d'une véritable politique de remplacement.
Dans ce cas CAMRAIL pourrait donc profiter du gain engendré par l'effet
de Noria, pour mieux restructurer son système de
rémunération afin qu'il suscite un plus grand dynamisme pour ses
salariés. Bien que certaines études ont démontré
que les jeunes souffrent souvent d'un certain nombre de préjugés
au travail : ils manquent de savoir vivre, obéissent peu, sont
plutôt individualistes et peu patients (Regnault, 2009), d'autres
études cependant montrent que les jeunes sont plutôt satisfaits de
leur travail et s'y sentent bien (étude réalisée par
En-Contact, 2009). Le manque de perspective d'évolution que leur offre
le contexte dans lequel ils évoluent leur fait craindre de stagner, et
les incitent à la mobilité. De même, bien que
qualifiés d'individualistes, les relations sociales occupent une place
essentielle pour les jeunes (Desrochers, 2001 ; Beaujolin, 2008).
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