CONCLUSION GENERALE
Arrivés au terme de notre recherche, il convient encore
succinctement de noter que la rémunération est l'un des moyens
qu'une organisation possède pour retenir ses meilleurs
éléments, attirer de nouveaux candidats à joindre ses
effectifs et développer le potentiel de ces derniers afin de booster
leur productivité. En d'autres termes, la politique de
rémunération exerce une influence sur la performance sociale de
l'entreprise, et participe à l'atteinte des objectifs
stratégiques. Avoir un système de gestion de
rémunération efficace est donc d'une grande importance pour les
entreprises du secteur des transports en général et, pour CAMRAIL
en particulier ; principalement si l'on considère que la main-d'oeuvre
est très mobile, que les entreprises qui veulent se démarquer en
termes de niveau de compétence se livrent à une véritable
bataille pour l'acquisition des talents, et que le coût qui y est
associé représente habituellement le compte budgétaire le
plus important.
A mi-chemin entre les sciences exactes et les sciences
sociales, la GRIT de part ses discours et ses pratiques s'imprègne et
s'enrichit des disciplines voisines. Nous avons choisi de nous focaliser sur
l'approche contingente des théories mobilisatrices de GRIT. Les
résultats de l'analyse montrent, toutes choses égales par
ailleurs, que les pratiques mobilisatrices des ressources humaines telles le
salaire d'efficience, l'alignement intra-fonctionnel et l'alignement
intra-activité sont capable de maîtriser le turnover et de booster
la motivation et la satisfaction du personnel. La validité de nos
résultats est tirée de leur cohérence avec d'autres
résultats déjà trouvés par certains chercheurs et
praticiens (Wright et al. 2001 ; Koys, 2001; Guerrero et Barraud-Didier, 2004;
Macky et Boxall, 2007; Takeuchi et al. 2009). Koys (2001) par exemple, a
examiné le lien entre les résultats en matière de
ressources humaines (satisfaction, turnover) et les résultats
organisationnels (satisfaction des clients) dans un échantillon de 28
filiales d'une chaîne de restauration. Il a constaté que la
satisfaction des salariés et la réduction du turnover de
l'année (T1) ont permis une meilleure satisfaction en année
(T2)
Bien que nos résultats apportent une lumière
supplémentaire à la compréhension de la question de la
« causalité » des pratiques mobilisatrices sur la performance
sociale, ils n'en constituent néanmoins qu'une réponse partielle.
Ainsi il est important de rester modeste et de
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relativiser la portée de nos résultats au regard
de la complexité de la question. Le Louarn et Wills (2001) estime que la
réponse à cette question n'est pas simple et nécessite une
démarche méthodologique pour le moins complexe et impossible dans
beaucoup d'entreprise. En effet ces auteurs pensent que pour tester la relation
causale, « au minimum, il faut introduire la dimension temporelle,
c'est-à-dire observer l'évolution des résultats RH et
organisationnels pendant quelques années avec un ensemble de pratiques
RH, puis modifier ces pratiques et observer ces modifications pendant quelques
temps, puis enfin remesurer les résultats RH et organisationnels pendant
quelques années. De plus il faut au moins deux unités
organisationnelles dans la même entreprise, l'une dans laquelle on
modifie les pratiques de RH, et l'autre dans laquelle on ne change rien afin de
réduire les chances que d'éventuels changements dans les
résultats RH, puis organisationnels, soient dus à autre chose
qu'aux changements de pratiques RH »
Malgré les apports de cette recherche, elle n'est pas
exempte d'un certain nombre de limites. Premièrement nous pouvons
mentionner la non représentativité de l'échantillon de
recherche provenant de la difficulté liée à la
faisabilité de cette perspective. Deuxièmement l'approche du
traitement des données qui pourrait être critiquée par la
théorie de la causalité inversée (Le Louarn,
2004)61. Troisièmement les limites liées à
l'accès à l'information provenant de la sensibilité du
sujet étudié, et de notre condition de stagiaire dans
l'entreprise.
Finalement, nous souhaitons que ces résultats puissent
aider CAMRAIL à améliorer sa politique de gestion des
rémunérations. Comme nos résultats le démontrent,
les pratiques mobilisatrices conduisent à la motivation et à la
satisfaction du personnel, et à la réduction du taux de turnover.
Toutefois nous pensons qu'il n'existe pas de solutions idéales, mais
qu'il existe des solutions qui doivent être adaptées en fonction
des contextes et en respect des équilibres de l'entreprise. Chaque
solution doit pouvoir prendre en compte les éléments de
contingence qui composent la nature même de ces problèmes.
61 La « causalité inversée
» suppose que la performance des entreprises pourrait bien être
la cause de la GRH. Ainsi, une meilleure performance en (t) pourrait être
à l'origine d'une meilleure GRH qui conduit à une meilleure
performance en (t+1). En effet ce n'est pas la qualité de la GRH qui
génère de la valeur, mais le surplus de valeur économique
qui permet à la firme d'investir dans son système de GRH.
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