2.2.3. De l'usage de la carte d'identité
professionnelle
La carte d'identité professionnelle est un document
administratif permettant de justifier de l'exercice de la profession
vis-à-vis des autorités publiques.
Les conditions d'attribution et de délivrance de la
carte d'identité professionnelle en RDC sont définies par le code
du travail à son article 5 qui stipule que : « toute personne
remplissant les critères fixés par l'article 2 peut obtenir une
carte de presse, à condition que la demande en soit faite par
lui-même ou l'organe d'information qui l'emploie. Le journaliste
stagiaire n'a pas droit à la carte de presse. Il lui est
délivré une carte de stagiaire. La carte de presse et la carte de
stagiaire sont délivrées par l'Union Nationale de la Presse du
Congo (UNPC).
La carte d'identité professionnelle n'a qu'un effet
déclaratif, elle ne conditionne pas l'accès à la
profession et n'est pas non plus suffisante pour établir la
qualification de journaliste professionnel.
En RDC, dans ordonnance loi 81-012 portant statut des
journalistes professionnels, les conditions d'attribution et délivrance
de la carte de presse sont bel et bien définie par l'article
Néanmoins l'article 6 de la convention Collective Nationale de travail
des
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journalistes (CCNTJ) rend la possession de cette carte
obligatoire pour les journalistes professionnels en interdisant aux entreprises
d'employer pendant plus de trois mois des journalistes non titulaires de cette
carte.
2.2.4. DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES
Les radios que nous avons visitées comptaient entre
deux et une dizaine d'employés. Les guides techniques disponibles
recommandent généralement à ceux qui peuvent se le
permettre, d'engager au moins huit à dix personnes, parmi lesquelles
quelques-unes sont des permanents rémunérés.
L'équipe devrait au moins compter : un(e) chef de station ; des
animateurs (trices) !journalistes-technicien(ne)s (parmi lesquels, un
responsable de la programmation) ; un(e) maintenancier (ière) ; un(e)
secrétaire! assistant administratif ; un gardien.
Même dans les équipes les plus fournies, le cumul
des fonctions est monnaie courante, le chef de station renforçant
à l'occasion son équipe d'animateurs techniciens, l'un de ces
derniers pouvant remplir le rôle du maintenancier, à moins que
cela n'incombe au gardien, celui-ci pouvant encore assister le chef de station
dans l'administration, etc. Toutes les combinaisons sont possibles...
On imagine mal cette équipe type assumer à elle
seule la permanence et la qualité des émissions quotidiennes en
plus de toutes les autres fonctions et responsabilités inhérentes
à une station communautaire : enquêtes et reportages sur le
terrain, production en studio, suivi des actions, évaluation des actions
et émissions, formation éventuelle de collecteurs d'information
villageois, prestations de services aux partenaires, etc.
Le concours de bénévoles et les partenariats
semblent les seules façons d'y parvenir.
2.2.4.1. Le bénévolat dans les radios
émettant à Uvira
Quelles que soient leurs proportions, toutes les
équipes ont recours au bénévolat. Sauf la RTNC, à
la RMP et RTCM les bénévoles constituent la majorité de la
main d'oeuvre. Le statut d'employé n'étant réservé
qu'au chef de station et à deux ou trois permanents.
S'assurer la participation de volontaires pourra contribuer
à décharger l'équipe de base de certaines tâches et
à varier la programmation. Toutefois, le recours abusif au
bénévolat, s'il n'est pas suffisamment organisé, peut
causer plus de problèmes qu'il ne permet d'en résoudre. Le
contrat qui les lie avec la station est purement moral. En dehors des
éventuels défraiements auxquels ils peuvent prétendre,
aucun salaire ne leur est attribué régulièrement.
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Aussi, leur engagement est précaire et il est difficile
d'exiger d'eux un dévouement comparable à celui des
salariés (surtout dans la constance).
Beaucoup de bénévoles viennent à ces
stations radios par militantisme et certains exercent par ailleurs une
activité professionnelle alors que beaucoup d'autres, des chômeurs
pour la plupart, généralement les plus jeunes, sont surtout
attirés par la perspective de recevoir une formation, et à plus
ou moins longue échéance de pouvoir incorporer l'équipe
fixe. Ce qui n'est pas toujours garanti, loin s'en faut. Cette catégorie
de personnel aura parfois tendance à rivaliser avec les employés,
à remettre en question leurs avantages, protester de leur
incompétence. De nombreux conflits résultent de cette
confrontation.
S'il arrive que des bénévoles soient plus
compétents que des professionnels, dans la plupart des cas, il faut les
former. Cette formation est une forme d'investissement pour la station qui, de
son côté, lorsqu'elle renouvellera ou complètera son
équipe fixe, pourra compter sur une réserve de candidats
compétents. Or, il est fréquent que des bénévoles
ayant bénéficié de stages, essoufflés ou ambitieux,
partent ensuite valoriser ailleurs leurs aptitudes fraîchement acquises.
Ce qui se traduit par une perte sèche pour la station.
Il importe donc que chacun sache clairement par avance
à quoi s'en tenir sur les engagements réciproques.
Un contrat doit pouvoir être rédigé entre
le volontaire et la station qui l'emploie, ce qui est malheureusement rare
à la RMP et RTCM.
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