Memoire Online - La communication institutionnelle au service du rayonnement du premier ministère du Burkina Faso

La Communication institutionnelle au service du rayonnement du Premier ministère du Burkina Faso : acquis, limites et solutions

SOMMAIRE

Section 1 : Un bref aperçu historique, les missions et attributions du Premier ministère 17

Section 2 : Les rôles ou objectifs de la communication institutionnelle, les cibles de

Section 3 : Les Relations publiques et relations presse, sponsoring et mécénat 26

CHAPITRE I : LES ACQUIS DE LA COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE AU PREMIER MINISTERE

Section 1 : L'ancrage institutionnel de la communication au Premier ministère 33

CHAPITRE II : LIMITES DE LA COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE AU PREMIER MINISTERE DU

CHAPITRE III : SOLUTIONS POUR LE RAYONNEMENT DU PREMIER MINISTERE PAR LA

Section 1 : Des propositions pour une dynamisation de la communication interne 61

Section 3 : Le renforcement des capacités de communication du Premier ministère 72

La Communication institutionnelle au service du rayonnement du
Premier ministère du Burkina Faso : acquis, limites et solutions

DEDICACE

La Communication institutionnelle au service du rayonnement du Premier ministère du Burkina Faso : acquis, limites et solutions

REMERCIEMENTS

Nous adressons nos sincères remerciements à l'ensemble du corps professoral de Sup'Management Burkina pour les enseignements reçus.

A notre Directeur de mémoire, Monsieur Franck Traoré, nous témoignons toute notre reconnaissance pour son précieux accompagnement.

A nos parents, amis et collègues, nous prions de voir en ce mémoire le fruit de leur propre sacrifice.

A tous ceux qui ont guidé nos premiers pas sur les rudes sentiers de l'information et de la communication, nous exprimons notre gratitude.

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SIGLES ET ABREVIATIONS

ARCEP : Autorité de régulation des communications électroniques et des postes

CNPAL : Commission nationale de lutte contre la prolifération des armes légères

DAPDI : Département des affaires politiques, diplomatiques et institutionnelles

DCJEE : Département de la culture, de la jeunesse, de l'éducation et de l'emploi

FESPACO : Festival panafricain du cinéma et de la télévision de Ouagadougou

SEFOR : Séminaire de formation des organismes de radios et télévisions de

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INTRODUCTION GENERALE

« La communication est-elle la voie de salut pour l'institution ?»¹, se demandait Réné Lourau dans Dictionnaire critique de la communication. D'autres encore vont plus loin dans leur élan dubitatif, estimant que la communication n'est pas la panacée à tout.

Mais à l'heure de la société de la connaissance, la marche du monde et des hommes s'imagine difficilement en dehors de la communication. La communication est au centre des relations interpersonnelles et professionnelles, dans les foyers comme aux lieux de travail. Elle donne aux Hommes de se rencontrer, de se parler, de prendre des défis communs, de se mobiliser pour les relever, de se faire connaître, de vendre, etc. « Vivre, c'est communiquer »², écrivait Dominique Wolton.

Il faut admettre avec lui qu'au-delà de certaines dénégations théoriques de l'intérêt de la communication, celle-ci s'est imposée dans la pratique comme une stratégie d'actions, aussi bien dans les entreprises, dans les associations, dans les administrations publiques, dans les projets et programmes que dans les partis politiques.

Toutes ses entités sont désormais dotées ou ont recours à des structures de communication chargées de piloter leur politique de communication. Impensable à nos jours de mettre sur pied une organisation, sans prévoir une direction ou un département de la communication.

Le Premier ministère, deuxième pôle d'exercice du pouvoir exécutif, s'est inscrit dans cette dynamique, convaincu que la communication vaut son pesant d'or, non seulement dans l'accomplissement de ses missions, mais aussi dans la réceptivité de ses messages et de leur influence sur les populations. Sa Direction de la communication a reçu pour mission d'oeuvrer à son rayonnement auprès du public. Il sied bien de se demander si elle y parvient, tant du point de vue de la communication interne, que sous l'angle de la communication externe.

C'est toute l'essence de notre étude sur « La communication institutionnelle au service du rayonnement du Premier ministère : acquis, limites et solutions ».

¹ SFEZ Lucien, Dictionnaire critique de la communication, Tome 1, Paris, Presse universitaire française, p.48

² WOLTON Dominique, Informer n'est pas communiquer, Paris, CNRS Ed, Collection Débats, p. 147

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Il nous semble opportun de procéder à un diagnostic de la communication au Premier ministère, en termes de ce qui est fait, de ce qui ne l'est pas, et de ce qui doit l'être pour l'atteinte de cet objectif stratégique qu'est le rayonnement de l'institution.

La réflexion est bâtie autour de deux grandes parties : le cadre théorique, organique et conceptuel de l'étude d'une part et la communication institutionnelle au Premier ministère du Burkina Faso d'une part.

PREMIERE PARTIE :

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Cette première partie est consacrée à la définition du cadre théorique, organique et conceptuel de l'étude.

CHAPITRE I : LE CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE

Le cadre théorique comprend la problématique de l'étude, les hypothèses, les objectifs, les intérêts, la méthodologie et la revue de littérature.

Section 1 : La problématique et les hypothèses

Nous nous posons des questions auxquelles l'étude entend répondre. Les réponses découleront de l'infirmation ou de la confirmation de trois hypothèses ci-dessous formulées.

§1 : La problématique de l'étude

La Communication institutionnelle, à travers ses deux versants (interne et externe), vise toujours à optimiser le rendement de l'organisation et à promouvoir son image auprès du public. Au Premier ministère, la communication doit particulièrement oeuvrer au rayonnement de l'institution auprès du public.

La Communication institutionnelle telle que pratiquée au sein de cette institution aboutit-elle à ce rayonnement ? La stratégie de communication du Premier ministère prend-elle en compte la communication interne ? Les techniques, les outils et les méthodes, bref les actions de communication interne mises en oeuvre permettent-elles de mobiliser l'ensemble du personnel à l'atteinte des missions et objectifs de l'institution ? La cible de la communication interne est-elle touchée par les messages diffusés ? Les nouvelles technologies de l'information et de la communication y sont-elles considérées comme une chance de maximiser les rendements et de faciliter l'activité des agents ? Qu'en est-il de l'efficacité de la communication du Premier ministère à l'égard du public externe ? Comment la stratégie de communication appréhende -t- elle la communication externe ? Les actions, les outils et techniques de communication interne sont-ils suffisamment employés aux fins de promouvoir l'image de l'institution au sein du public ? Les Relations publiques parviennent-elles à créer un climat de confiance entre l'institution et ses partenaires ? Quelle est leur place dans la stratégie de communication de l'institution ? Quel rôle les Relations

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presse jouent-elles dans la stratégie de communication du Premier ministère ? Y a-t-il une collaboration privilégiée entre la Direction de la communication du Premier ministère et les médias ? Comment les technologies de l'information et de la communication (TIC) sont-elles employées dans la communication externe du Premier ministère ?

Enfin, quelles solutions proposées pour combler les limites de la communication interne et externe du Premier ministère ?

§2 : Les hypothèses de l'étude

- Des outils, des techniques, des méthodes et des actions de communication présentent des insuffisances limitant le rayonnement du Premier ministère auprès du public.

- Des outils, des techniques, des méthodes et des actions de communications restent à être utilisés ou à être mises en oeuvre pour le rayonnement du Premier ministère auprès du public.

Section 2 : Les objectifs et les intérêts

§1 : Les objectifs de l'étude

L'étude vise principalement à jauger l'efficacité de la communication institutionnelle du Premier ministère. Plus précisément, elle a pour ambition d'évaluer la capacité de la communication institutionnelle à atteindre sa mission essentielle : le rayonnement du Premier ministère auprès du public.

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L'étude entend poser un diagnostic de la communication institutionnelle du Premier ministère, pour en déceler les acquis et les limites. En clair, elle ambitionne de relever ce qui est fait et ce qui ne l'est pas, en matière de communication au sein de cette institution.

Au final, la réflexion compte déboucher sur des propositions concrètes d'optimisation de la communication institutionnelle du Premier ministère. Il s'agit d'indiquer, après le diagnostic, les outils à utiliser, les méthodes, les techniques et les actions de communication à mettre en oeuvre pour le rayonnement du Premier ministère.

§2 : Les intérêts de l'étude

La communication institutionnelle englobe la communication interne et la communication externe et prend en compte des techniques telles que les Relations publiques, les relations presse. L'étude de ce thème mène à une approche holistique de la communication des organisations. Mieux, il invite à un tour d'horizon de la communication institutionnelle.

Appliquée au Premier ministère, elle montre en profondeur comment la combinaison entre les deux versants de la communication institutionnelle, leurs techniques, leurs méthodes, leurs outils est opérée pour la performance et l'image de l'institution. Cela pourrait constituer l'apport de l'étude au plan cognitif.

Ramenée à l'institution, l'étude marque à la fois une halte après le chemin parcouru dans la mise en oeuvre de la communication institutionnelle, identifie les erreurs de parcours et permet de recenser les efforts à accomplir pour une communication réussie au profit du Premier ministère.

Pour tout dire, elle pourra servir à l'amélioration des actions de communication du Premier ministère. Pour éviter de prendre la forme d'un réquisitoire, et pour augmenter la chance que les recommandations du présent mémoire soient suivies, elle ne s'est pas contentée de dénoncer les limites de la communication institutionnelle. L'étude tend également à la reconnaissance des efforts accomplis au profit de la communication institutionnelle, c'est-à-dire les acquis, avant de relever les insuffisances à combler.

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Section 3 : La méthodologie et la revue de littérature

Dans cette section, nous expliquons la démarche méthodologique empruntée afin de mener la réflexion. Nous évoquerons également les auteurs et les oeuvres qui nous ont servi de boussole.

§1 : La méthodologie

Pour vérifier les hypothèses, nous avons procédé par les enquêtes, les entretiens complémentaires et l'observation directe.

L'enquête est une méthode de recherche, une démarche scientifique visant à collecter des informations de manière systématique à l'intérieur d'une population donnée pour décrire, comparer ou expliquer les phénomènes individuels ou sociaux étudiés.

La présente enquête, de type exploratoire, porte sur deux échantillons, deux populations: le public interne et le public externe du Premier ministère. Le premier échantillon est composé de cent (100) agents du Premier ministère; le public externe, formant le second échantillon, compte mille (1000) personnes.

Il s'agit là d'échantillons non probabilistes, plus exactement d'échantillons de convenance ou arbitraire, choisis à la portée du chercheur, de manière arbitraire et intuitive pour recueillir l'information. Adaptée aux travaux de mémoire, cette catégorie d'échantillon s'oppose aux échantillons aléatoires ou probabilistes préférables à toute autre lorsqu'ils sont possibles. Cette dernière méthode d'échantillonnage consiste à dresser une liste exhaustive de toutes les unités de sondage et à procéder à un tirage au sort parmi elles, à l'aide par exemple d'une table de nombres au hasard. Elle semble la plus efficace. Mais la difficulté pour nous de dresser une liste du public burkinabè, et de procéder ensuite à un tirage au sort de mille (1000) personnes, nous a conduit au choix de la méthode arbitraire, avec tous les risques d'erreurs possibles.

Le premier échantillon est formé de cent (100) agents du Premier ministère à qui nous avons administré un questionnaire essentiellement fermé, censé mesurer la qualité de la circulation de l'information et la capacité des messages véhiculés à mobiliser le personnel à l'accomplissement des missions de l'institution. Cette

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démarche visait à rechercher les acquis et les limites de la communication interne du Premier ministère et à recueillir des propositions d'amélioration.

S'agissant des mille (1000) personnes au sein du grand public à qui nous avons administré le second questionnaire, nous avons tenté de mesurer leur connaissance du Premier ministère, de susciter leur appréciation de son image, ainsi que de retenir les influences de leur jugement. Le but de cet exercice est de relever les acquis, les limites de la communication externe du Premier ministère.

Pour analyser les résultats de la recherche, nous avons utilisé les approches quantitatives et qualitatives, afin de combiner des variables chiffrées et des variables non chiffrées.

Nous avons également procédé à des entretiens complémentaires avec les responsables et agents de la Direction de la communication du Premier ministère. Au centre des échanges, la stratégie de communication, les places respectives de la communication interne et externe, les goulots d'étranglements à la mise en oeuvre de la stratégie de communication, les pratiques quotidiennes de Relations-presse et Relations publiques, les perspectives, etc.

Enfin, l'observation directe complète nos choix méthodologiques. En effet, nous nous sommes imposés une objectivité et une distanciation, supérieure aux devoirs de tout enquêteur, afin d'observer, d'examiner sans complaisance la communication d'une organisation à laquelle nous appartenons et de proposer des solutions pour sa bonne marche.

§2 : La revue de littérature

Dans le but de cerner les différents contours de la communication institutionnelle, nous nous sommes inspirés des travaux de certains auteurs.

Dans Savoir communiquer pour mieux agir, Jean-Paul Konseibo traite non seulement de la communication communale, mais aussi de la communication institutionnelle de façon générale. L'auteur a bâti son oeuvre en six parties: I-Définition des concepts de base de la communication; II: Le plan stratégique de communication communale; III: Les canaux de communication pratiques d'usage courant ; IV: La communication

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administrative; V: La communication dans la vie des programmes, projets et plans de développement; VI: Les qualités du bon communicateur.

Au titre des concepts de base de la communication, Jean-Paul Konseibo définit la communication comme «un échange, une interrelation entre deux personnes, deux groupes, une personne et un groupe de personnes». La communication repose sur des éléments fonctionnels: l'émetteur ou le point de départ, le récepteur ou destinataire, le message ou l'information transmise, le canal ou le moyen de transmission, le code ou le langage. Elle est caractérisée par sa bilatéralité, sa réciprocité, l'échange, le feedback ou rétroaction, et la compréhension réciproque.

M. Konseibo distingue la communication de l'information, par l'échange et la rétroaction qui caractérisent la première et l'unilatéralité de la seconde.

La communication institutionnelle est, de son avis, un outil de management. «L'ambition de la communication [...] est d'agir sur la motivation des agents, d'asseoir la légitimité de l'organisation, de domestiquer son image et de canaliser ses différents signes extérieurs dans une direction favorable. Elle est plus profonde, plus permanente et plus ambitieuse que les relations publiques qui font partie intégrante de ses moyens d'action»³, écrit Jean-Paul Konseibo.

Mentionnant les deux versants de la communication institutionnelle, l'auteur de «Savoir communiquer pour mieux agir», précise que la communication interne est un outil de mobilisation du personnel, de renforcement du sentiment d'appartenance à l'entreprise, et vecteur de consensus sur le terrain de l'activité professionnelle. La communication externe, ajoute-t-il, poursuit la valorisation de l'institution, la promotion de son image de marque, la couverture médiatique, les relations-presse, etc.

Il est inconcevable, aux yeux de M. Konseibo, pour une organisation de tourner le dos à la communication. «De nos jours, une institution qui ne communique pas est considérée comme une organisation hautaine ou archaïque. En tout état de cause, une structure qui ne communique pas ou ne sait pas communiquer est une structure handicapée»⁴, prévient-il.

³ KONSEIBO Jean-Paul, Savoir communiquer pour mieux agir, Ouagadougou, Editions Eclair, 2013, p.57

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En outre, M. Konseibo aborde les Relations Publiques (RP), entendues comme l'ensemble des techniques de communication visant à étoffer au maximum le capital de confiance d'une institution à l'égard de ses divers publics. Si la cible des RP est composée du personnel (ou des associés) de l'institution, on parle de relations publiques internes. Lorsque les leaders d'opinion, ou le grand public, en sont les cibles, il s'agit de relations publiques externes. Lorsqu'elles visent la presse, on parle de Relations-presse. La communication événementielle est aussi une technique des Relations publiques.

Dans la deuxième partie de son ouvrage, Jean-Paul Konseibo montre aux animateurs principaux des collectivités territoriales, comment organiser leurs moyens et actions dans le but de soutenir leurs politiques et actions de développement, en impliquant les populations et les partenaires: c'est la stratégie de communication communale. Il les conseille de toujours passer par une étude de contexte, l'élaboration des objectifs de communication, l'identification des cibles et des protagonistes de la communication, la description des actions de communication et le recensement des moyens, des canaux, des outils, des lieux et supports de la communication. Le tout couronné par une programmation temporelle.

Puis, l'auteur répertorie les canaux de communication pratiques d'usage. Il s'agit de la réunion, du théâtre de sensibilisation, des photos et albums photos, du bulletin d'information, de la radio communale, du crieur public et du griot, des réseaux de communication traditionnels (marchés, cultes, fêtes), de la vidéo, des affiches, du diaporama, du site web, etc.

Jean-Paul Konseibo situe également la place du leadership et des aptitudes à parler en public, la rédaction du discours, le lobbying dans la communication.

De la communication administrative, l'auteur soutient que « par l'emploi de certaines expressions, formules et règles de présentation, la rédaction administrative a une façon d'écrire qui lui est propre». Le document administratif se caractérise par «la dignité, le respect de la hiérarchie, le sens des responsabilités, l'objectivité, la courtoisie, la prudence, la précision et l'exactitude, la clarté, la concision, l'efficacité, l'homogénéité». Les outils de la communication administrative sont: la lettre, le rapport, le procès-verbal, le compte-rendu, la note de service, la circulaire, le bordereau d'envoi, l'avis et le communiqué, etc.

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A propos de la communication dans la vie des programmes, projets et plans de développement, M. Konseibo explique qu'elle est basée sur les processus collectif et participatif. Plutôt que des bénéficiaires, les populations sont des acteurs de développement, participant au diagnostic des problèmes vécus, à l'inventaire et à la mise en oeuvre des solutions. L'approche participative en vue d'un changement de comportement doit marquer toutes les étapes du projet.

Enfin, Jean Paul Konseibo a dressé le «portrait-robot» du bon communicateur. Il doit maîtriser son sujet, être courtois, respecter l'autre, avoir l'esprit du compromis, être persévérant, savoir négocier, se libérer des préjugés, faire valoir son sens de l'écoute, se montrer crédible et se mettre à la pratique.

Dans Communicator, Marie Hélène Westphalen et Thierry Libaert abordent les fondements de la communication (Partie 1), la communication globale (Partie 2) et les techniques (Partie 3).

A propos des fondements de la communication, les deux co-auteurs identifient «quatre difficultés dont semble souffrir la communication». Ces difficultés renvoient à la vision mécaniste développée par Norbert Wienner (Cybernétique et société 1949), Claude Shannon, Waren Weaver (The Mathematical Theory of Communication) et Harold Lasswell (le schéma des 5W). Ces auteurs partagent une commune conception de la communication: un flux d'informations. Avec des caractéristiques positives telles que la réflexion sur la dégradation du message lors de sa transmission et des points faibles comme le défaut d'interactivité dans le processus communicationnel.

Pour Marie Helène Westphalen et Thierry Libaert, l'approche quantitative qui consiste à maximiser les flux d'information, considérés comme une panacée à tous les problèmes, est une autre difficulté de la notion de communication. A elle s'ajoutent l'approche balistique, une vision globale de la communication s'imposant à tout, en dehors de tout contexte, ainsi que l'approche technique, c'est-à-dire la croyance en un outil de communication pour résoudre les problèmes de communication.

Mais les auteurs de Communicator ne conseillent pas de tourner le dos aux théories de la communication et à leurs tenants. Pour eux, ils peuvent fertiliser et optimiser la pratique. Il suffirait de les adapter aux contextes.

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Au titre des concepts de la communication, l'ouvrage des enseignants de sciences politiques réserve une place de choix à la communication d'entreprise, son thème central. Ils proposent de la définir comme l'a fait la Fédération nationale entreprise et performance: «L'action volontariste d'émission, de transmission et de réception de messages, dans un système de signes qui s'échangent au sein de l'entreprise et entre celle-ci et son environnement⁵».

La notion de «communication des organisations» a supplanté le terme «communication d'entreprise», ont relevé les co-auteurs de Communicator. Désormais, la communication est présente dans toutes les organisations, publiques comme privées, indépendamment de leur taille et de leur domaine d'activités.

Marie-Hélène Westphalen et Thierry Libaert ne considèrent pas la communication comme une science en raison du caractère étendu de son domaine et de ses méthodes non encore développées. A leurs yeux, ce n'est non plus un art dans la mesure où elle se veut une profession employant ses techniques propres. Ils la présentent comme un processus qui exige des efforts planifiés et soutenus, portés vers des objectifs à long terme. La communication requiert l'écoute et véhicule des signes et des messages à la fois, destinés à des publics particuliers.

Outre la promotion de l'image, Marie-Hélène Westphalen et Thierry Libaert destinent la communication à la vente des produits, quoique les spécialistes du marketing refusent l'inscription de leur discipline dans le champ de la communication. La communication, selon les deux auteurs, vise également la défense des intérêts par le lobbying par exemple.

Les auteurs reconnaissent que «l'image» est un mot en vogue. C'est «l'art de donner confiance, de rassurer et de se faire aimer». C'est la somme des différentes images, chacune d'elles correspondant à une cible et à une réalité fonctionnelle. L'action de communication peut consister à faire connaître l'entreprise pour sa raison d'être (image juste), à valoriser l'entreprise (image positive), à exprimer la volonté de pérenniser l'entreprise (image durable), à se distinguer de ses compétiteurs (image originale).

⁵ LIBAERT Thierry et WESTPHALEN Marie-Hélène, Communicator, Dunod, Paris, 2009, p. 10

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La communication d'entreprise englobe plusieurs domaines: la communication produit, la communication B to B, la communication financière, la communication d'influence, la communication institutionnelle, la communication d'acceptabilité, la communication de crise, la communication de proximité, la communication de recrutement, la communication interne, la communication internationale, la communication sur le développement, la communication non marchande, la communication publique.

«Internet, et ses différentes applications, a introduit un nouveau modèle d'organisation et de communication, interne et externe», ont écrit les co-auteurs. Mais ils invitent à ne pas voir en l'outil un média en soi. Il faut, insistent-ils, «donner du contenu à ces outils et réfléchir à la manière dont ils s'inscrivent dans les systèmes de communication préexistants».

Les auteurs de Communicator soulignent le professionnalisme de la communication, un métier dorénavant appris dans les écoles et instituts, et voué à l'usage d'outils sophistiqués, dont les produits d'Internet. La communication s'est aussi «juridicisée», obligeant ses professionnels à l'appropriation de son cadre juridique.

Dans la deuxième partie de l'oeuvre intitulée «La communication globale», les deux spécialistes de la communication traitent successivement de la communication interne, des Relations-presse et de la communication de crise.

La communication interne a pour fonction d'écouter, d'informer et d'arbitrer. La communication interne, de l'avis de Westphalen et Libaert, doit être bâtie autour d'une stratégie, elle-même fondée sur une démarche méthodique. Il s'agit essentiellement de déterminer le contenu du message à communiquer, son émetteur, les auditeurs et leur profil, l'impact recherché, et les délais de l'action de communication, le budget, etc.

Le chargé de communication interne, polyvalent, facilitateur de dialogue, organisé, doit éviter la surinformation, la sous-information et la mauvaise information. Sa mission, outre la définition de la politique de communication interne, la conception de supports de communication, est d'assister la direction dans ses actions orientées vers les salariés, de l'informer des préoccupations de ceux-ci.

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Communicator enseigne également la stratégie des Relations-presse, fondamentale pour la construction d'une image favorable de l'organisation dans les médias. Les Relations-presse nécessitent un effort dans la durée, un esprit de collaboration marqué par la disponibilité, la franchise et des faveurs informationnelles au profit des journalistes. La diffusion d'outils savamment élaborés tels que le communiqué de presse et le dossier de presse, l'organisation de la conférence de presse, la préparation des interviews, la tenue des déjeuners et voyages de presse, les publi-rédactionnels peuvent assurer une image valorisante dans la presse. Il appartient à l'attaché de presse de mettre en oeuvre la stratégie de Relations-presse et d'évaluer les retombées médiatiques.

La communication de crise est traitée par Marie-Hélène Westphalen et Thierry Libaert. Pour eux, «c'est en pleine crise qu'il faut communiquer». Mieux, ils appellent à une anticipation « des risques à venir plutôt que courir d'un foyer à l'autre». Les auteurs sont exigeants sur le contenu de l'information en situation de crise : elle doit être précise et cohérente, rassurante, et transmise aux publics interne et externe. Ils proposent trois stratégies de communication de crise. Ce sont la communication maximale (dire le moins possible), la discrétion maîtriser (lâcher les informations au compte-goutte) et la transparence (s'ouvrir totalement au public), chacune d'elle ayant ses forces et faiblesses.

Enfin, Westphalen et Libaert ont consacré la troisième partie de leur ouvrage aux techniques. La communication financière y est développée comme une stratégie d'information, de conviction et de séduction des actionnaires, des investisseurs, de la presse, des salariés, etc. La réalisation de l'audiovisuel d'entreprise et le mécénat sont d'autres techniques de communication évoquées par les co-auteurs.

Dans son livre intitulé Affaire de Com. Stratégies gagnantes, stratégies perdantes, Eric Giuily réagit à un article paru dans Le Monde et au livre de Michaël Moreau titré «Gourous de la com». Giuily s'est employé à démontrer que la communication n'est pas une affaire de gourous, mais plutôt un métier ayant ses règles. Les six règles de la communication, selon Giuily, sont: «Savoir choisir son terrain», «Savoir préparer son terrain», «Savoir occuper le terrain», «Savoir se pourvoir sur de nouveaux terrains», «Savoir changer de terrain» et «Savoir traverser un terrain miné»⁶. Eric

⁶ Giuily Eric, Affaires de com. Stratégies gagnantes, stratégies perdantes, Paris, Odile Jacob, 2011, 240 P

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Giuily avertit: « Ce n'est pas parce que le résultat n'est jamais garanti ni parce que c'est souvent difficile de le faire, surtout en période de crise, qu'il ne faut pas appliquer avec la plus extrême rigueur et la plus grande méthodologie les six règles». Pour Eric Giuily, les six règles sont fondamentales dans toute stratégie gagnante. Et leur inobservance conduit à la perte.

Dans La tyrannie de la communication, Ignacio Ramonet décrit la toute-puissance des médias. Les médias sont-ils encore le quatrième pouvoir? Se demande-t-il. Et de répondre qu'ils sont même devenus le deuxième pouvoir après l'économie, remettant ainsi en cause la séparation et la hiérarchisation des pouvoirs opérées par Montesquieu.

Il en veut pour preuve «le court-circuit médiatique» à la suite de la mort accidentelle de Diana, «un personnage people de feuilleton, de télénovela», devenu soudainement «une personnalité digne de la presse sérieuse et de référence». Au chapitre des hauts faits des médias, il ajoute l'affaire Clinton-Lewinski, partie du site Internet «The Drudge Report», publiant des propos téléphoniques de l'ancienne stagiaire de la Maison blanche, divulgués par une amie.

Sans l'avoir formulé explicitement, on aura compris l'appel d'Ignacio Ramonet aux communicants pour une prise en compte de la communication numérique dans leurs pratiques quotidiennes. «Le principal modèle de l'avenir communicationnel est la réussite «réelle» d'Internet, ce réseau mondial d'ordinateurs, reliés entre eux par des modems, désormais systématiquement intégrés, peuvent dialoguer et échanger l'information», a -t-il écrit.

Savoir communiquer avec la presse, de Pascal Le Guern et Philippe Lecaplain, contient beaucoup d'enseignements sur les relations presse.

«Il est illusoire de penser que rien n'est plus facile que de communiquer car, après tout, on sait faire puisque l'on passe son temps à parler avec autrui [...]. Il s'agit d'un métier à part entière [...]», ont-ils dit.

Ils conseillent de ne jamais manquer de dire quelque chose à la presse, surtout en situation de crise, pour éviter la formule: « L'entreprise X que nous avons contactée a refusé de répondre à nos questions». Une phrase qui donne à penser que l'on cache quelque chose.

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Mais que dire à la presse? «Toute la vérité, rien que la vérité», répondent Le Guern et Lecaplain, convaincus qu'avec la presse, l'honnêteté paie.

Pour être efficace dans sa communication médiatique, il faut, de l'avis des deux auteurs, avoir le sens de la formule et de l'humour. «Un mot d'esprit ou un trait d'humour donne du relief dans le cadre d'une interview en direct ou d'une confrontation face à un adversaire, notamment dans le domaine politique», ajoutent-ils.

Avoir l'art du « bon mot », c'est devenir « le bon client » de la presse. Toutefois, Le Guern et Lecaplain mettent en garde contre les bourdes dont la presse raffole.

Les co-auteurs de Savoir communiquer avec la presse reconnaissent l'aversion des journalistes pour la langue de bois « qui consiste à ne pas répondre à une question sans pour autant rester muet », mais ils admettent qu'elle peut être un recours. C'est le cas par exemple lorsqu'une réponse sur la marche des affaires d'une société peut lui porter préjudice.

Face à la presse, les co-auteurs invitent à adopter le bon rythme dans le discours : affirmation d'abord et argumentation ou justification ou encore commentaire ensuite. Le tout dans un style simple accessible aux non-experts.

Ils rappellent que les journalistes travaillent toujours sous pression, voire dans l'urgence. Par conséquent, il faut aller à l'essentiel. Ils suggèrent en outre de faire bénéficier aux journalistes d'un traitement de faveur, en leur donnant par exemple l'exclusivité d'une information. Sans pour autant pénaliser d'autres qui aspirent aussi aux scoops.

Le Guern et Lecaplain soulignent dans leur oeuvre le rôle du coaching dans la réussite de la communication médiatique.

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CHAPITRE II : LE CADRE ORGANIQUE : LE PREMIER MINISTERE DU BURKINA FASO

Section 1 : Un bref aperçu historique, les missions et attributions
du Premier ministère

Dans cette section, il est question de présenter brièvement le Premier ministère, son historique, ses missions, ses attributions et son fonctionnement.

§1 : Un bref aperçu historique du Premier ministère

C'est l'administration sur laquelle s'appuie le Premier ministre pour remplir ses fonctions constitutionnelles. Au Burkina Faso, le Premier ministère a été créé sous la deuxième République, par la Constitution de 1970. Tantôt occupée par le président de la République (1974-1978), tantôt confiée à une personnalité issue du parti victorieux aux élections législatives (1971-1974 et 1978-1980), la fonction est aujourd'hui subordonnée au Président du Faso qui en désigne le titulaire au sein de la majorité à l'Assemblée nationale. Depuis la loi constitutionnelle du 11 juin 2012, le Premier ministre doit recevoir dans les trente jours suivant sa nomination un quitus des représentants du peuple au vote desquels il soumet sa déclaration de politique générale (DPG). A défaut d'un vote majoritaire, le président du Faso met fin à ses fonctions dans un délai de huit (08) jours.

De 1992 à nos jours, sept Premier ministres se sont succédé. Il s'agit de Youssouf Ouédraogo (16 juin 1992- 22 mars 1994), Roch Marc Christian Kaboré (22 mars 1994- 6 février 1996), Kadré Désiré Ouédraogo (6 février 1996- 7 novembre 2000), Paramanga Ernest Yonli (7 novembre 2000- 3 juin 2007), Tertius Zongo (4 juin 200715 avril 2011), Beyon Luc Adolphe Tiao (18 avril 2011- 30 octobre 2014). L'actuel Premier ministre s'appelle Yacouba Isaac Zida.

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§2 : Les missions et attributions du Premier ministère

L'administration sur laquelle s'appuie le Premier ministre l'assiste dans l'accomplissement de ses missions. Il dirige et coordonne l'action gouvernementale. Il est responsable de l'exécution de la politique de défense nationale définie par le Président du Faso.

Au titre de ses attributions, il est le Chef du gouvernement. Il exerce le pouvoir réglementaire conformément à la loi, nomme aux emplois civils et militaires autres que ceux relevant de la compétence du Président du Faso. Il assure la présidence du Conseil des ministres par délégation et pour un ordre du jour déterminé. Il détermine les attributions des membres du gouvernement par décret pris au Conseil des ministres. Il peut déléguer certains de ses pouvoirs aux ministres, responsables de la conduite de leur département ministériel devant lui. Toute vacance du poste du Premier ministre met fin aux fonctions des ministres.

Section 2 : L'organisation et le fonctionnement du Premier

§1 : L'organisation du Premier ministère

L'organigramme du Premier ministère comprend le Premier ministre, le cabinet du Premier ministre, le Secrétariat général, les services rattachés et les structures de mission.

Son cabinet est composé du directeur de cabinet assisté d'un Chef de cabinet, de conseillers spéciaux au nombre de cinq au maximum, du secrétariat particulier, de la Direction de la communication, de la Direction du Protocole et des Relations publiques, du service de l'infirmerie du Premier ministre, de l'aide de camp, du service de sécurité.

Le secrétariat général du Premier ministère s'occupe de la coordination des tâches administratives de l'institution. Le secrétaire général assure la continuité de l'action

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administrative au sein du Premier ministère, coordonne et supervise l'action des structures relevant de son autorité ou de sa tutelle. Il est aidé dans ses tâches par un bureau d'appui technique. Le service central du courrier relève également du secrétariat général.

Sous la responsabilité du secrétaire général, il y a des départements et directions animés par des attachés et chargés de missions. Les Directions sont au nombre de quatre : la Direction de l'administration et des finances (DAF), la Direction des Ressources humaines (DRH), la Direction de la documentation et des archives (DDA) et la Direction des marchés publics (DMP).

En plus des directions, sept départements sont liés au Secrétariat général : le Département de la gouvernance économique et administrative (DGEA), le Département des affaires politiques, diplomatiques et institutionnelles (DAPDI), le Département des infrastructures économiques et de l'entreprise (DIEE), le Département des politiques, projets et programmes de développement (DPPD), le Département de la culture, de la jeunesse, de l'éducation et de l'emploi (DCJEE), le Département du genre et des affaires sociales (DGAS), le Département de l'économie rurale et de l'environnement (DERE).

Outre l'administration centrale, le Premier ministère dispose de services rattachés et de structures de missions.

Les services rattachés sont dotés d'une autonomie de gestion mais sont administrativement placés sous la tutelle du Premier ministère. L'organigramme distingue les services rattachés au Premier ministre et les services rattachés au secrétariat général.

Les services rattachés au Premier ministre sont: le Secrétariat général de la défense nationale (SGDN), l'Autorité supérieure de contrôle d'Etat (ASCE), l'Autorité de régulation du sous-secteur de l'électricité (ARSE), l'Autorité de régulation de la commande publique (ARCOP), l'Autorité de régulation des communications électroniques et des postes (ARCEP), le Comité national d'éthique (CNE).

L'Agence du partenariat pour le développement (APD), le Service national pour le développement (SND), la Haute autorité de contrôle des importations d'armes et de leur utilisation (HACIAU), le Programme de renforcement de la formation

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professionnelle (PRFP), le Bureau d'appui à la maîtrise d'ouvrage (BAMO) sont, entre autres, des services rattachés au Secrétariat général.

Les structures dites de missions sont la Commission nationale de lutte contre la prolifération des armes légères (CNPAL) et l'Agence de la Promotion de l'expertise nationale (APEN).

§2 : Le fonctionnement du Premier ministère

L'administration appelée Premier ministère assiste le Chef du Gouvernement à la coordination et à l'orientation de l'action gouvernementale.

Son cabinet l'assiste dans ses relations avec les institutions et les ministères, l'organisation de ses audiences, de ses missions tant à l'intérieur qu'à l'extérieur du pays, dans le traitement des dossiers sensibles ou confidentiels, l'examen du courrier, etc.

Le secrétariat général occupe une place centrale dans l'animation administrative de l'institution.

Concrètement, les différents départements et directions qui le composent ont pour tâche de suivre les activités des ministères. Ainsi, chaque département du Premier ministère couvre des ministères bien déterminés.

A la nomination du Premier ministre, il reçoit une lettre de missions comprenant les objectifs stratégiques qui lui sont assignés par le président de la République.

A son tour, le Premier ministre envoie aux membres du gouvernement des lettres de missions, leur indiquant les résultats à atteindre.

Au sein des ministères, les lettres de missions se déclinent en programmes d'activités. La mise en oeuvre des programmes d'activités donne lieu à des rapports trimestriels et annuels adressés au Premier ministre et épluchés par les départements du Premier ministère pour toute suite à donner.

La mise en oeuvre de l'action gouvernementale fait l'objet d'un compte rendu public, notamment à la représentation nationale. C'est le discours sur la situation de la nation (DSN), prévu à l'article 109 de la Constitution.

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CHAPITRE III : LE CADRE CONCEPTUEL DE L'ETUDE

Ce chapitre est destiné à l'explication des notions de communication et autres termes liés.

Section 1 : La communication et ses différentes déclinaisons

Nous définissons dans cette section la communication, la communication institutionnelle, la communication des organisations, la communication d'entreprise, la communication corporate, les rôles de la communication ainsi que ses vecteurs.

§1 : La communication et l'information, la communication
institutionnelle et d'autres notions

Nous nous emploierons à cerner ce que les praticiens entendent de ces notions, outre leur signification au sens des dictionnaires.

I. La communication et l'information

Etymologiquement, le mot communication vient du latin communicare qui signifie «mettre en commun». Le mot s'est ensuite enrichi de multiples significations telles que «entrer en relation», « être en relation», «mettre en relation» ou bien encore «faire connaître».

La communication est couramment définie comme l'action de communiquer, d'établir une relation avec autrui, de transmettre quelque chose à quelqu'un. Elle désigne aussi l'ensemble des moyens et techniques permettant la diffusion d'un message auprès d'une audience plus ou moins vaste et hétérogène. C'est également l'action d'une organisation qui poursuit la promotion de son activité ou l'entretien de son image auprès d'un public en utilisant les médias (communication médias) ou non (communication hors médias).

Francis Balle définit la communication dans Lexique d'information Communication comme: «l'action consistant, pour les Hommes, à échanger des messages, en face ou bien à distance, avec ou non le secours d'un média, et quelle que soit la forme ou

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la finalité de cet échange». La communication désigne donc à la fois une action et le résultat de cette action: «communicare et communitas⁷».

La communication s'entend d'un échange de messages entre un émetteur et un récepteur et ce, par l'intermédiaire d'un canal, ou d'un support ou d'un outil. La communication implique une interactivité entre l'émetteur et le récepteur. Il est reproché au paradigme de Lasswell, fondé sur les 5W (qui dit quoi, à qui, à qui, comment?), de ne pas tenir compte de la rétroaction.

Le mot information, lui, découle du latin «informare»: façonner, former ou encore donner forme. L'information est un terme polysémique. Il désigne un message transmis à autrui sans qu'il y ait de rétroaction, de feed-back. Elle est unilatérale. Ce qui la distingue fondamentalement de la communication. L'information est également un texte qui, à partir d'un évènement, met en scène le plus efficacement possible les faits nouveaux, intéressants et significatifs en les plaçant dans leur contexte de signification. En d'autres termes, c'est la nouvelle d'actualité diffusée par les médias. Le Lexique d'information communication indique que l'information est une institution singulière avec ses techniques, ses professionnels et ses disciplines, née avec les journaux quotidiens au XIXe siècle.

II. La communication institutionnelle et d'autres notions

La communication institutionnelle, est, pour Jean-Paul Konseibo, un outil de management visant à agir sur la motivation des agents, à asseoir la légitimité de l'organisation, à domestiquer son image et à canaliser ses différents signes extérieurs dans une direction favorable.

Thierry Libaert et Karine Johannes définissent la communication corporate comme étant la communication où l'entreprise parle d'elle-même, de son identité, de sa mission et de ses valeurs et se présente comme personne morale au-delà des produits et services. Ils la situent également par rapport au marketing, aux relations publiques et les autres formes de communication institutionnelle.

Si certains auteurs opèrent le distinguo entre communication corporate et communication d'entreprise, bien des penseurs assimilent les deux notions. La communication d'entreprise désigne l'ensemble des actions et techniques par

⁷ BALLE Francis, Lexique d'information communication (Sous la Direction de), Paris, Dalloz, 2006, p. 82

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lesquelles l'entreprise crée à l'égard de son personnel un sentiment d'appartenance et à l'endroit de son public une relation de confiance, un jugement d'image et de notoriété favorable. La communication corporate s'oppose à la communication de marques ou de produits, l'une portant sur les valeurs de l'institution, l'autre sur les performances de la marque ou du produit. «L'objectif de la communication corporate est la construction et la gestion de l'image d'entreprise. Expression de son identité, elle doit dire ce qu'elle est, ce qu'elle veut faire, ce qu'elle sait faire et ce qu'elle fait» (Garbett, 1981).

La communication des organisations est définie par Marie-Hélène Westphalen et Thierry Libaert en ces termes:« [...] le processus d'écoute et d'émission de messages, de signes à destination de publics particuliers, visant à l'amélioration de l'image, au renforcement de leurs relations, à la promotion de leurs produits ou services; à la défense de leurs intérêts». Pour ces auteurs, ce nouveau terme a remplacé la «communication d'entreprise»⁸. La raison est que la communication est aussi présente au sein des entreprises que des administrations publiques, des organismes non gouvernementaux, etc.

Pour les besoins de la présente étude, nous emploierons indistinctement les termes de communication institutionnelle, communication corporate et communication des organisations. Nous sommes donc à la fois dans le champ de la communication institutionnelle, administrative, publique et la communication politique (elle vise à canaliser les passions politiques au profit d'une idée, d'un parti, ou d'un homme ou une femme⁹). Mais les considérations politiques seront amoindries en raison du choix de l'angle de la réflexion. Nous traitons du Premier ministère en tant qu'institution et non de son premier responsable, personnalité politique.

III. La communication de crise

La communication institutionnelle est inséparable de la communication de crise qui regroupe les actions de communication engagées par une structure en période de difficultés. La communication de crise implique cependant l'anticipation. C'est dire qu'elle débute avant toute crise et doit s'étendre après la crise, le cas échéant. La tragédie du Titanic en 1912, ce paquebot de 52 310 tonnes, marque, de l'avis de

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certains auteurs comme Thierry Libaert, le point de départ de la communication de crise.

§2 : La communication interne et la communication externe

La communication institutionnelle comporte deux mamelles: la communication interne et la communication externe. La communication interne se veut une action de mobilisation et de motivation du personnel de l'organisation. Elle regroupe la communication descendante (l'information part de la hiérarchie jusqu'à la base), la communication ascendante (l'information quitte la base pour atteindre le sommet de la pyramide hiérarchique), la communication latérale (l'information est relayée au sein d'un groupe d'agents situés à la même échelle de la pyramide).

La communication externe a pour mission de promouvoir l'organisation, ses services, ses produits, son image auprès du public.

Section 2 : Les rôles ou objectifs de la communication institutionnelle, les cibles de communication, les vecteurs de communication

Il est question d'aborder les objectifs ou rôles de communication, les cibles et les vecteurs.

§1 : Les objectifs ou rôles de la communication institutionnelle

Lucien Sfez a, dans Dictionnaire critique de la Communication, évoqué les rôles de la communication institutionnelle :

« - nommer, identifier: c'est faire connaître et valoriser le nom de l'institution; exprimer celle-ci en un symbole (logo) ou verbale (signature) ;

- situer: déterminer l'identité et établir le positionnement de l'institution, les traits sous lesquels elle veut se donner à voir, en s'appuyant sur sa réalité et sur son image de manière à se démarquer de ses concurrents ;

- légitimité: faire apparaître le bien-fondé de l'institution et de son action; manifester sa paternité sur les opérations dont elle peut tirer bénéfice ;

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- améliorer la lisibilité: faciliter la compréhension de l'institution en la rendant plus claire ;

- amplifier: donner aux actions conduites par l'institution, une résonance externe et/ ou interne susceptible de retenir favorablement sur son image ;

- mobiliser: donner aux agents de l'institution des raisons de confiance, de fierté, capables de les motiver et de les dynamiser ;

- mettre en relation: susciter et coloniser des opportunités de faire appel à l'institution et à ses service¹⁰».

Eric Giuily, dans son ouvrage "La communication institutionnelle. Privé / Public: le manuel des stratégies", parle de quatre missions :

- définir le caractère unique de l'identité de l'entreprise ou de l'industrie;

§2 : Les cibles et le coeur de cible

Les destinataires des actions de communication constituent la cible de communication. Au sein de la cible générale, il existe un groupe de destinataires particulièrement visé par le message: c'est le coeur de cible, tantôt bénéficiaire d'actions favorables, tantôt surexposée aux messages.

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La cible est soit directe, soit intermédiaire, soit indirecte. On parle parfois des quatre

En fonction de la cible visée, le vecteur de communication (outils, supports, techniques) peut varier.

§3 : Les vecteurs de la communication institutionnelle

Les vecteurs de la communication interne sont: le tableau d'affichage, l'affichage lumineux, la note de service, la boîte à idées, le journal interne, la lettre, la revue de presse, la réunion, les rencontres, le téléphone, l'audiovisuelle d'entreprise (film, diaporama, vidéo d'entreprises), la visioconférence, l'intranet, le site web et les réseaux sociaux ou sociaux numériques.

Les vecteurs de la communication externe sont la publicité, la presse écrite, la radio, la télévision, l'affichage, le cinéma, le logo, les prospectus, les plaquettes, les Relations publiques, les Relations-presse, le mécénat et le sponsoring, etc.

Section 3 : Les Relations publiques et relations presse, sponsoring

et mécénat

Que renferment les termes Relations publiques, relations presse, sponsoring et mécénat ? Nous tenterons de répondre à cette question dans les lignes suivantes.

§1 : Les Relations publiques

Dans son Cours de Communication d'entreprise, Sophie Accaoui¹¹, citant Denis Huisman¹², propose d'entendre par Relations publiques «l'ensemble des moyens utilisés par les entreprises pour créer un climat de confiance auprès de leur

¹¹ Sophie Accaoui a enseigné ce cours en 2009 à l'Ecole des métiers de la communication en France (EFAP)

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personnel, dans les milieux avec lesquels elles sont en contact et généralement dans le public en vue de soutenir leur activité et d'en favoriser le développement». Les évènements tels que les foires, les salons, les journées portes ouvertes (communication évènementielle), cérémonie de récompense, les présentations de voeux, en sont des techniques. Elles sont destinées à divers publics internes (salariés) comme externes (fournisseurs, usagers, investisseurs, leaders d'opinion, journalistes). Les Relations publiques utilisent des études spécifiques servant de fondement au discours de l'entreprise.

§2 : Les relations presse

Lorsque les Relations publiques sont adressées à des journalistes, elles deviennent des relations presse. Celles-ci constituent une technique de communication institutionnelle, dont la vocation est de créer une relation privilégiée avec les journalistes des différentes catégories de médias. L'objectif est d'obtenir des retombées médiatiques valorisant l'image de l'entreprise.

Les relations presse sont fondées sur des principes de base conseillés par Sophie Accaoui. Il s'agit :

- d'instaurer une véritable coopération avec les journalistes importants pour l'Entreprise;

- d'accepter une transparence, la plus grande possible, sans dissimuler d'informations;

- de savoir être disponible pour les journalistes qui sollicitent l'entreprise;

- d'établir une relation de respect avec les journalistes, éviter de croire qu'un journaliste peut être considéré comme dépendant du bon vouloir de l'Entreprise; - d'une bonne relation est une relation durable dans le temps.

Les outils de relations presse sont le communiqué de presse, le dossier de presse, le press-book, la newsletter ou fil d'info, le voyage de presse, du déjeuner de presse, etc.

Le communiqué de presse est un article de 30 à 60 lignes, contenant une seule information en principe, sur la vie de l'organisation ou de son actualité, envoyé aux journalistes dans l'espoir qu'ils le publient soit intégralement, soit en le traitant autrement.

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Le dossier de presse est un document remis au journaliste lors d'un évènement pour exploitation. Il comporte deux parties: les documents répétitifs ou récurrents rappelant l'histoire, la philosophie, la vision, les valeurs, les offres, l'équipe managériale de l'organisation d'une part, et les documents d'actualité se focalisant sur l'évènement à l'origine du dossier de presse.

Le press-book comprend des coupures de presse sur l'entreprise, ses produits ou ses dirigeants. En principe, il contient une évaluation, quantitative et qualitative, périodique ou spontanée, des retombées médiatiques.

§3 : Le sponsoring et le mécénat

Deux autres techniques de communication, de relations publiques plus précisément, sont souvent utilisées par les institutions: le sponsoring et le mécénat, regroupés indistinctement sous l'appellation de parrainage.

Initialement, sponsoring et mécénat se distinguaient par leur domaine d'intervention, le premier étant réservé aux activités sportives et le second aux manifestations culturelles et au domaine social. Aujourd'hui, les deux formes de parrainage s'appliquent à la fois aux compétions sportives et aux rencontres culturelles.

Depuis lors, on définit le sponsoring comme un soutien de toute nature accordé par un Homme ou une organisation, à une activité ou à ses initiateurs, en contrepartie d'une retombée publicitaire. Son but est d'accroître la notoriété de l'entreprise, de sa marque ou de son produit.

Le mécénat est «le soutien matériel apporté sans contrepartie de la part du bénéficiaire, à une oeuvre ou à une personne pour l'exercice d'activité présentant un intérêt général», selon un arrêté français du 6 janvier 1989¹³. Mais il semble que le mécénat cache mal une stratégie de construction d'une image d'entreprise citoyenne, portée à soutenir les actions de développement de la collectivité, en dehors de toute visée lucrative. Une image qui peut compter lors d'octrois de marchés publics et délégations de service public.

Au plan fiscal, la distinction entre les deux concepts a un intérêt. Les dépenses de mécénat sont déductibles du bénéfice imposable des sociétés. Tandis que les

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dépenses de sponsoring sont assimilées à des charges d'investissement, donc imposables. Toutefois, les sommes de mécénat sont appréhendées comme des libéralités, donc strictement contrôlées, pour éviter les ventes déguisées échappant à l'imposition fiscale.

Section 4 : L'image, la notoriété, la réputation, le rayonnement

Nous tenterons brièvement une explication des notions d'image, de notoriété, de réputation et de rayonnement.

§1 : L'image, la notoriété, la réputation

L'image peut être définie comme la représentation physique et mentale de la perception d'un objet ou d'un événement susceptible de susciter à travers l'espace et le temps d'être recréé par l'évocation. On distingue l'image voulue qui est celle que l'organisation entend transmettre à ses cibles, l'image perçue qui est celle que les cibles se font, et l'image transmise qui est celle parvenue aux cibles.

L'image de marque renvoie aux représentations mentales, affectives ou cognitives, associées à une marque ou à une institution.

La notoriété est la capacité d'un produit, d'un service, d'une marque ou d'une institution à s'imposer au bon souvenir du public.

La réputation est l'opinion, positive ou négative, entretenue par le public sur une marque ou une organisation.

Selon Thierry Libaert et Marie-Hélène Westphalen, la communication vise à promouvoir l'image, «une photographie qui restitue un instant de la vie publique d'un produit, d'une entreprise, d'une personne». On la distingue parfois de la réputation fondée sur une approche culturelle et historique, inscrite dans le temps. Par ailleurs, l'image est assimilée à «l'ensemble des perceptions des publics autour de quatre axes: la réputation, les valeurs, la personnalité et l'identité de l'entreprise».

§2 : Le rayonnement

A l'opposé de l'image, de la notoriété ou de la réputation, le terme « rayonnement» n'est pas cerné, à notre connaissance, par les sciences de la communication. Dans

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le Larousse, il signifie l' « influence exercée par quelqu'un, un pays, en raison de son prestige» ou «éclat qui se répand sur le visage du fait du bonheur». Dans le petit Larousse, il veut dire «vive expression de bonheur, de satisfaction». Le dictionnaire en ligne « Linternaute.com»¹⁴ lui donne le sens d'«éclat, d'influence heureuse» et des synonymes tels que«gloire» et «splendeur». Il n'est pas loin d'appartenir au champ sémantique de l'image, s'il n'y est pas déjà.

Section 5 : La politique, la stratégie et le plan de communication

La politique de communication est l'orientation générale, la vision qu'une organisation a de ses actions de communication.

La stratégie, d'origine militaire, est l'art de mener les opérations. En communication, c'est la coordination des moyens et actions de communication pour l'atteinte des objectifs de communication. Il doit indiquer clairement le produit, le service, la marque ou l'action à promouvoir (quoi), les objectifs de la communication (pourquoi, pour quoi), la cible, ses motivation et ses freins (à qui), les moyens (comment), le temps de mise en oeuvre ou planning (quand), le coût (combien). Il est recommandé de procéder à l'analyse situationnelle de l'organisation avant d'élaborer les actions de création en fonction des cibles et du fonctionnement.

Le plan consiste en l'opérationnalisation de la stratégie en ce qu'il rassemble les axes stratégiques, le public visé, les objectifs poursuivis, les actions à mener, les outils, supports et canaux à utiliser, les mesures complémentaires, les responsabilités des acteurs, le budget nécessaire et le timing de la mise en oeuvre.

Section 6 : L'Internet, le mail, les réseaux sociaux

Internet est un réseau mondial d'ordinateurs, reliés entre eux par des modems, désormais systématiquement intégrés, et pouvant dialoguer et échanger des informations.

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Créé par Tim Bermers Lee et Rober Calliau, le Web est confondu à Internet. Le Web est une simplification de «World Wide Web» qui signifie toile d'araignée mondiale. Le Web est une application d'Internet. Le site Web est une page Internet.

Le terme de réseaux sociaux ou socio-numériques est employé pour désigner les « sites internet » que sont Facebook, Twitter, Linkedin, etc. Leur spécificité, c'est leur interactivité.

DEUXIEME PARTIE :

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Il s'agit ici d'aborder successivement les acquis de la communication institutionnelle au Premier ministère (chapitre 1), ses limites (chapitre 2) et les solutions pour sa contribution au rayonnement de l'institution (chapitre 3).

CHAPITRE I : LES ACQUIS DE LA COMMUNICATION
INSTITUTIONNELLE AU PREMIER MINISTERE DU BURKINA FASO

Comme acquis de la communication institutionnelle au Premier ministère, on note l'ancrage institutionnel de la communication au sein de cette organisation (section 1), ainsi que l'existence d'une stratégie de communication, mise en oeuvre des outils, supports, canaux et techniques de communication (section 2).

Section 1 : L'ancrage institutionnel de la communication au Premier

ministère

La communication n'a pas toujours été prise en compte dans l'organisation des services du Premier ministère. Mais il y a maintenant vingt-deux (22) ans que le Premier ministère s'est doté d'un service de communication. Il bénéficie d'un positionnement stratégique aussi bien au plan interne qu'externe.

§1 : La création de la Direction de la communication du Premier

ministère

Nous verrons ici la genèse de la Direction de la communication du Premier ministère ainsi que ses missions.

I. Sa genèse

Le Premier ministère du Burkina Faso existe depuis la deuxième République, instituée en 1970. Il a fallu attendre vingt-deux (22) ans plus tard, soit en 1992, pour voir la création d'un service de communication au Premier ministère.

Au départ, ce service était occupé par un attaché de presse, ayant rang de Directeur. Le bureau de l'attaché de presse comptait en son temps quatre agents, journalistes de formation.

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En 1997, le bureau de l'attaché de presse devient une Direction de la communication, dont le premier responsable est Conseiller-Directeur de la communication.

Puis au début des années 2000, une autre appellation est rendue officielle. Il s'agit à partir de cette période, d'une Direction de la communication et de l'information. Le premier responsable n'a plus le rang de conseiller.

En 2012, à la faveur d'une réorganisation des services du Premier ministère, la communication au Premier ministère est confiée à une Direction de la communication¹⁵. Le premier responsable redevient Conseiller spécial-Directeur de la Communication. Le service de la communication est animé par sept journalistes de formation, un photographe et un caméraman, appuyés par des agents de soutien.

II. Ses missions

- d'instaurer un esprit de solidarité, de partage et de famille entre les agents de l'institution ;

- de susciter l'adhésion et la motivation des agents à l'accomplissement des missions de l'institution.

- d'assurer la notoriété du Premier ministère dans l'opinion publique et dans la

De façon spécifique, la Direction de la communication du Premier ministère a reçu mission de favoriser le rayonnement de l'institution auprès du public.

¹⁵ Décret n° 2012-345/PRES/PM portant organisation des services du Premier ministère

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§2 : Le positionnement de la Direction de la communication du

Premier ministère

La Direction de la communication du Premier ministère a un double positionnement susceptible de l'aider à atteindre ses missions.

I. Le positionnement interne de la Direction de la communication

La Direction de la communication est rattachée au Cabinet du Premier ministre. Autrement dit, ses animateurs, à l'instar des autres membres du cabinet, relèvent directement du Premier ministre.

La Direction de la communication n'a pas à faire face à des « chaînes intermédiaires » dans la présentation à l'autorité de ses visions et de ses actions en matière de communication. Elle définit ses actions et en rend compte directement. Ce qui peut présenter un avantage en termes de temps à gagner ainsi qu'en cas de sollicitation de moyens d'action.

En outre, le Directeur de la communication a rang de conseiller spécial, une stature suffisante pour mieux orienter les actions de communication de l'institution et agir sur le contenu des discours de son premier responsable. En effet, les Conseillers spéciaux jouent un rôle prépondérant dans la définition des messages émis par le Premier ministre.

II. Le positionnement externe de la Direction de la communication

A l'extérieur du Premier ministère, la Direction de la communication occupe une place de choix dans la conduite de la communication gouvernementale.

Celle-ci est confiée au Service d'information du gouvernement (SIG) dont relève l'ensemble des Directions de la communication et de la presse ministérielle. « Le Service d'information du gouvernement a pour missions la gestion de la communication gouvernementale, la diffusion de l'information gouvernementale et la coordination des activités des Directions de la communication et de la presse ministérielle (DCPM) en collaboration avec la Direction de la Communication du Premier Ministère », stipule l'article 4 du décret n°2021-772/PRES/PM/MC /MEF portant création, attributions et organisation du SIG.

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Statutairement, la Direction de la communication du Premier ministère est membre du comité de pilotage du SIG, à l'instar de « deux conseillers techniques du Ministre de la Communication, du Directeur général de la Radiodiffusion-Télévision du Burkina, du Directeur général des Editions Sidwaya et du Directeur de la Communication et de la presse ministérielle du ministère de la Communication », selon l'alinéa 2 de l'article 8 du décret précité. L'article 9 dudit décret ajoute que le Directeur de la communication du Premier ministère est vice-président du Cadre de concertation du SIG. A ce titre, la Direction de la communication participe aux réunions de pilotage et au cadre de concertation de la communication gouvernementale, y communique les activités prioritaires de l'institution nécessitant une couverture médiatique.

Soulignons que la communication gouvernementale est axée sur la Politique nationale de communication (PNCOM) 2012-2020. Elle « vise à l'horizon 2020 à faire de la communication, l'essence du dialogue et de la cohésion sociale, mais également un levier pertinent du développement d'une Nation de démocratie participative, où les citoyens expriment librement leurs opinions, partageant leurs expériences à travers des canaux de communication et s'engagent dans la formulation des politiques et la mise en oeuvre des programmes de développement ¹⁶».

La PNCOM est fondée sur trois orientations stratégiques : le renforcement du cadre juridique et institutionnel des médias, le développement des médias publics et privés et la participation des citoyens à la gouvernance et aux actions de développement.

Un autre acquis de la communication institutionnelle au Premier ministère tient à l'existence d'une stratégie de communication.

Section 2 : La stratégie de communication du Premier ministère

La stratégie de communication met en oeuvre des actions de communication, en se servant d'outils, de supports, de canaux et de techniques du point de vue de la communication interne et externe.

La Communication institutionnelle au service du rayonnement du Premier ministère du Burkina Faso : acquis, limites et solutions

§1 : La stratégie sous l'angle de la communication interne

Nous examinerons de façon succincte les objectifs, les cibles, les actions, outils et technique de la communication interne (I) et envisagerons l'impact réel de la stratégie.

I. Les objectifs, les cibles, les actions et les vecteurs de la communication

interne

A. Les objectifs et les cibles de la stratégie de communication interne

La communication interne vise à assurer la qualité de l'information du Premier ministre en l'informant quotidiennement des principaux sujets traités dans les médias nationaux et internationaux (journaux, dépêches d'agence, radiodiffusions et télévisions). La qualité de l'information suppose également la réalisation d'analyses sur des questions d'actualité et des sondages d'opinion.

Autre objectif de communication interne: le maintien d'une dynamique interne par une information suffisante du personnel sur les activités du Premier ministère.

Les cibles de la communication interne sont: le Premier ministre, les membres du gouvernement, les cadres du Premier ministère, le personnel du Premier ministère, le personnel du département de la communication.

Elles comprennent la revue quotidienne de la presse, une sur l'actualité nationale le matin, et une autre sur l'actualité internationale le soir. Il y a également l'analyse de presse et les notes d'information.

Parmi les actions de communication interne, on compte l'amélioration de l'accueil des visiteurs par la création d'un espace photos consacrée aux activités du Premier ministère, ainsi que la formation des agents à l'accueil des visiteurs.

A cela s'ajoutent la distribution des publications réalisées par la Direction de la communication du Premier ministère aux agents, des actions de communication interpersonnelle, l'organisation d'activités récréatives.

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C. Les outils, les canaux et les supports de communication interne Tableau 1 : Moyens et supports de communication employés

La stratégie laisse entrevoir l'emploi d'outils, de supports et canaux tels que la revue de presse, l'analyse de presse, les notes d'informations et les publications internes.

Mais notre enquête sur la qualité de l'information a montré que la note de services (38%) est l'outil d'information le plus utilisé, suivi des réunions (30%), de l'information orale (22%) et de l'affichage (10%).

Dans la pratique, le téléphone, fixe ou portable, occupe une place de choix dans la communication interne du Premier ministère. C'est à la fois un outil de communication descendante et ascendante, car utilisé par la hiérarchie en direction du personnel et vice-versa. Il est également un outil de communication latérale ou horizontale, utilisé entre agents. Le répertoire téléphonique regroupe les numéros fixes des différents services et bureaux ainsi que les numéros de téléphone portable des différents agents.

Au téléphone, il faut ajouter les réunions intra-services et interservices. L'atelier de fin de semaine, la réunion des structures centrales et rattachées, la réunion du cabinet en sont des exemples.

II. L'impact de la stratégie de communication interne

Nous avons mesuré l'impact de la communication interne à partir de notre enquête qui a concerné une centaine d'agents de l'administration centrale du Premier ministère.

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A. L'information des agents

Notre enquête a révélé que quarante-cinq pour cent des (45%) des agents sont toujours informés des activités de l'institution, vingt pour cent (20%) le sont souvent, dix-neuf pour cent (19%) le sont rarement et seize pour cent (16%) ne le sont jamais.

Comme on le voit, la proportion des agents toujours et souvent informés des activités de l'institution, soit soixante-cinq pour cent (65%) est largement supérieure à celle du personnel rarement ou jamais informé, soit trente-cinq pour cent (35%). Mais cette dernière proportion n'est pas négligeable et peut constituer une entrave à l'atteinte des objectifs de l'institution.

B. L'image du Premier ministère aux yeux des agents Tableau 3 : Image du Premier ministère au sein des agents

Sur cent (100) agents enquêtés, trente-six (36) disent avoir une bonne image du Premier ministère. Quarante (40) affirment avoir une image acceptable de l'institution et vingt-quatre (24) soutiennent que leur perception de l'image de l'institution est négative.

Nous avons posé la question de l'image pour apprécier le résultat que produisent les messages et autres actions de communication interne au sein du personnel. On retient que parmi cent (100) agents, seulement vingt-quatre (24) ont une image non favorable.

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Nous avons voulu savoir si les agents du Premier ministère tiennent ou non, à l'extérieur de l'institution, un discours la valorisant. Par cette question, nous entendions apprécier le sentiment d'appartenance des agents au Premier ministère. Ce sentiment, en principe, ne s'accommode pas d'un jugement négatif.

Parmi cent agents (100) interrogés, cinquante-deux (52) ont affirmé que hors du service, ils en sont ses défenseurs. Quarante-huit (48) ont soutenu le contraire.

Au regard de ces chiffres, on peut conclure à un relatif succès de la stratégie de communication interne. Quid de la communication externe ?

§2 : La stratégie sous l'angle de la communication externe

Nous étudierons les objectifs, cibles, actions, outils, supports et autres techniques de communication externe d'une part(I) et l'impact réel de la stratégie de communication externe d'autre part (II).

I. Les objectifs, cibles, outils, actions et technique de communication interne A. Les objectifs et les cibles de communication externe

La stratégie de communication vise à assurer une bonne couverture médiatique des activités du Premier ministère, en informant régulièrement et dans des délais raisonnables la presse des activités du Premier ministère et en mettant à sa disposition tout document nécessaire.

Elle entend aussi expliciter la politique d'action du Premier ministre par des interviews et des échanges avec les journalistes, des conférences de presse, etc.

Elle a pour ambition la promotion de l'image et la notoriété du Premier ministère. Ce qui suppose une valorisation de ses initiatives, une bonne prestation de ses interventions publiques, des actions pertinentes de relations publiques.

En outre, l'information du public sur l'action du gouvernement, la contribution au rayonnement de l'image du Burkina Faso sur la scène internationale, l'amélioration de la connaissance du public sur l'administration publique sont autant d'objectifs

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poursuivis par la stratégie de communication du Premier ministère, du moins au plan externe.

Les cibles de cette stratégie de communication, toujours sous l'angle externe, sont constituées de plusieurs catégories. Ce sont les organes de presse nationaux et internationaux, l'administration publique, le public, les élus nationaux et locaux, les leaders d'opinion, les opérateurs économiques, les chancelleries diplomatiques et les organisations internationales.

B. Les actions et techniques de communication externe

La stratégie répertorie cinq (05) grandes séries d'action de communication. On peut citer les actions en matière de présence dans les médias écrits et audiovisuels, à travers notamment la couverture médiatique des audiences du Premier ministre et des autres activités telles que les cérémonies officielles, les voyages et autres visites de terrain.

La deuxième série d'actions est relative aux publications, journaux et autres supports écrits et électroniques. Parmi cette série d'actions, il y a le relookage du journal interne appelé La Dépêche pour en améliorer la présentation, le contenu et la périodicité. Le réaménagement du site internet du Premier ministère est également prévu.

La troisième série d'actions de communication portent sur les relations presse. Il est question de constituer un fichier de presse, d'élaborer des dossiers de presse selon les évènements, d'organiser des déjeuners de presse avec les journalistes, de parrainer au moins une activité de journalistes (soirée des prix Galian¹⁷, Nuit AJSB¹⁸). Au titre des actions de Relations-presse, on compte les visites de médias publics et privés et l'octroi de cadeaux à la presse à l'occasion de certains évènements.

En matière de relations presse, le Premier ministère peut se féliciter de nombreuses visites rendues à des organes de presse nationaux (L'Observateur Paalga, L'Express du Faso, la télévision BF1, la radio Savane FM, la radio Fémina, etc.), de la tenue

¹⁷ La soirée des Prix Galian ou la Nuit des communicateurs est organisée chaque année par le ministère de la Communication pour récompenser les acteurs de l'information et de la communication

¹⁸ L'Association des journalistes sportifs du Burkina (AJSB) organise annuellement une nuit de récompense des meilleurs acteurs sportifs nationaux

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d'une cérémonie annuelle de présentation de voeux à la presse, d'un cocktail offert aux participants internationaux du trentenaire de Sidwaya, de ceux de la troisième édition du Festival international de la liberté d'expression et de presse (FILEP) et du 22^e Séminaire de formation des organismes de radios et télévisions de l'espace francophone (SEFOR).

Une autre série d'actions met l'accent sur les Relations publiques. Les visites d'institution nationales et internationales par le Premier ministre, la participation à des manifestations culturelles, le soutien à des groupes ciblés, les audiences publiques informelles avec des couches ciblées de la société (étudiants, scolaires, enseignants, personnel de santé, agriculteurs et éleveurs, etc.) s'inscrivent dans les actions de Relations publiques.

A ce titre, lors des sorties sur le terrain, le Premier ministre visite des centres de santé, des usines et des exploitations agro-sylvo-pastorales. Il a l'habitude de remettre, à titre personnel, des ambulances à des centres de santé, du matériel agricole ou d'élevage à des agriculteurs, etc. Dans la même veine, le Premier ministère, par l'entremise de son premier responsable, préside de nombreuses cérémonies officielles (rentrée harmonisée des écoles professionnelles de l'Etat, cérémonie d'ouverture de grandes rencontres), parraine (sponsoring et mécénat) des initiatives privées. Ce qui contribue à forger une meilleure image de l'institution au sein du public.

La dernière série d'actions de communication prévue par la stratégie de communication vise à soutenir la politique de communication gouvernementale.

Comme on le voit, les Relations-presse (notamment les déjeuners de presse, les conférences de presse) et les Relations publiques (les visites, les soutiens, les audiences) forment un pan essentiel des techniques de communication externe utilisées par le Premier ministère.

La stratégie de communication fait référence à une panoplie d'outils, de support et de canaux.

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Parmi les outils de communication externe, on peut retenir les publications telles La Dépêche, Les Annales, L'agenda du Premier ministère, ainsi que les Atouts économiques.

En lien avec les relations presse, les outils de communication utilisés sont le fichier de presse, le communiqué de presse, le dossier de presse, la revue de presse, etc.

En rapport avec les relations presse, les outils de communication employés sont les visites de terrain, les parrainages d'activités, la participation aux cérémonies.

A la lumière de la stratégie de communication, les supports de communication externe sont divers. Le support numérique, plus exactement le site internet, www.gouvernement.gov, s'adjoint aux supports écrits internes (La Dépêche, Les Annales du Premier ministère, L'agenda, Les Atouts économiques) et externes (presse écrite nationale composée de soixante-dix (70) publications)¹⁹. Précisons que la Direction de la communication du Premier ministère est appuyée par des agences de presse dans la conception et l'édition de certains de ses supports écrits.

Parmi les canaux de communication employés, la stratégie de communication mentionne les médias audiovisuels que sont les télévisions et radios privées et publiques. En pratique, la Direction de la communication du Premier ministère, chargée de la mise en oeuvre de la stratégie de communication, peut s'appuyer sur vingt-un (21) chaînes de télévisions privées, trois (03) télévisions publiques, cent dix neuf (119) radios privées et trente (30) radios publiques²⁰.

En soutien à la communication gouvernementale, la stratégie de communication du Premier ministère a mentionné la conception d'émissions radiotélévisées. De nos jours, «Dialogue avec le gouvernement» en est une concrétisation. Dans la même veine, la Direction de la communication a réalisé un Cd-rom intitulé « Investir dans un pôle de croissance. Une approche du développement multisectoriel intégré ».

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II. L'impact de la stratégie de communication au plan externe

La stratégie de communication produit-elle les effets escomptés au plan externe? Pour y répondre, nous avons soumis un questionnaire à un millier de personnes. L'exercice visait à apprécier leur connaissance du Premier ministère (A) et l'image qu'elles ont de l'institution (B).

A. La connaissance du Premier ministère par le public Tableau 4 : L'origine de la connaissance du Premier ministère par le public

Réponses des enquêtés

Télé

Radio

Presse
écrite

proche

Par l'un
et l'autre
à la fois

Pourcentage

Nombre d'enquêtés

170

150

110

490

1000

Pourcentage

17%

15%

11%

49%

100%

La connaissance du Premier ministère par le public devrait en principe traduire une incidence bénéfique de la stratégie de communication.

Sur mille (1000) personnes enquêtées, cinq cent soixante-dix (570) d'entre eux, soit cinquante sept pour cent (57%) de l'échantillon, ont affirmé connaître le Premier ministère. Si la fiabilité de cette connaissance est loin d'être absolue (on y reviendra dans le deuxième chapitre), plus de la majorité des enquêtés ont, au moins, déjà entendu parler du Premier ministère. Mais par quel canal ?

Les médias sont le canal par lequel les enquêtés font connaissance du Premier ministère. En effet, dix-sept pour cent (17%) des enquêtés ont connu le Premier ministère par la télévision, quinze pour cent (15%) par la radio et onze pour cent (11%) par la presse écrite. Quarante-neuf pour cent (49%) des personnes interviewées ont soutenu avoir entendu parler du Premier ministère aussi bien à la télé, à la radio que dans la presse écrite.

Seulement huit pour cent (8%) des enquêtés ont entendu un proche évoquer le Premier ministère.

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B. L'image du Premier ministère au sein du public Tableau 5 : Image du Premier ministère auprès du public

Les actions de communication mises en oeuvre favorisent-elles le rayonnement du Premier ministère au sein du public ?

Parmi l'échantillon de mille (1000) personnes, 15,9 % estiment qu'elles ont une bonne image du Premier ministère. Cinquante quatre pour cent (54%) des enquêtés créditent le Premier ministère d'une image acceptable. 30,1% des personnes concernées par l'étude ont une mauvaise image du Premier ministère.

En récapitulatif, plus de la moitié des personnes interrogées, soit 69,9 % des enquêtés, ont une image quelque peu favorable du Premier ministère.

Par ailleurs, une partie importante des enquêtés ont manifesté un intérêt certain à visiter le Premier ministère. Ce désir est partagé par 89,3 % des enquêtés. Le reste, représentant 10,7% des personnes interrogées, n'éprouve pas ce désir.

Ces chiffres dénotent un impact positif de la mise en oeuvre de la stratégie de communication sur l'image de l'institution.

En conclusion de ce chapitre, nous retenons que la première hypothèse de notre étude, à savoir que «des outils, des techniques, des méthodes et des actions de communication présentent des insuffisances limitant le rayonnement du Premier ministère auprès du public», est vérifiée.

La stratégie de communication prend en compte la communication interne et externe.

Sous l'angle de la communication interne, les outils, les supports, les techniques et les actions mises en oeuvre favorisent la création d'une dynamique de groupe, la motivation, l'esprit de famille, contribuant ainsi à l'atteinte des missions de l'institution.

Sous l'angle de la communication externe, les actions déployés, les outils employés, les Relations publiques et les relations presse assurent un tant soit peu la notoriété et l'image positive du Premier ministère auprès du public.

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En somme, la communication au Premier ministère, telle que conçue dans le document de stratégie et mise en pratique, présente certes des acquis tendant au rayonnement de l'institution auprès du public, mais elle connaît aussi des limites.

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CHAPITRE II : LIMITES DE LA COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE AU PREMIER MINISTERE DU BURKINA FASO

Nous envisageons d'étudier les limites de la communication interne (Section 1) et celles de la communication externe du Premier ministère (Section 2).

Section 1 : Les limites de la communication interne du Premier

ministère

Le déficit d'informations (§1) et l'emploi à minima des outils de communication interne (§2) sont les limites essentielles de la communication interne au Premier ministère.

§1 : Le déficit d'informations

Notre étude a révélé un déficit d'informations entre les services du Premier ministère

I. Le déficit d'informations entre les services

Certaines activités de l'institution peuvent concerner particulièrement un service, beaucoup plus que d'autres. Cet état des choses s'explique par la spécificité des départements du Premier ministère. A titre illustratif, la responsabilité d'une formation sur le genre appartient avant tout au Département du genre et des affaires sociales (DGAS). Mais la réussite d'une telle activité nécessite l'implication d'autres Départements ou Directions, comme la Direction des ressources humaines (DRH) qui peut contribuer à la mobilisation des agents autour de ladite activité, ou la Direction de la communication bien indiquée pour en assurer la médiatisation. Mais ce n'est pas toujours ainsi.

Parmi les agents enquêtés, 58% disent ne pas être informés des activités dont la responsabilité incombe aux services auxquels ils n'appartiennent pas.

II. Le déficit d'informations à l'endroit du personnel

A l'endroit des agents, il existe un déficit d'information qui leur fait dire qu'ils ne sont pas impliqués aux activités de l'institution.

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Seulement trente-six pour cent (36 %) des agents interrogés ont le sentiment d'être impliqués aux activités du Premier ministère. Soixante-quatre pour cent (64%) d'entre eux éprouvent le sentiment contraire.

Ces chiffres traduisent la faiblesse des actions de communication de la hiérarchie envers les agents. Bon nombre d'entre eux critiquent la faible diffusion de l'agenda quotidien de l'institution. L'agenda indique au jour le jour les activités essentielles de l'organisation. Même certains cadres considèrent qu'ils n'y ont pas accès.

D'autres regrettent l'irrégularité des rencontres avec le premier responsable. Le cadre de concertation du Premier ministère, occasion d'entrevue entre le Premier ministre et les agents, se tient difficilement à intervalles réguliers. Le plus récent remonte à 2012.

Par ailleurs, le Premier ministère pilote ou cordonne des structures externes, dotées d'une autonomie propre. Mais des activités concernant ces structures se tiennent parfois au sein de l'institution sans qu'une information y relative soit diffusée au sein des agents.

On explique généralement ce «goût du secret» par le caractère «stratégique²¹» de l'institution qui a à sa charge «des dossiers sensibles». Mais cette sensibilité, en principe, ne devrait pas être opposable aux agents chez qui on entend cultiver un sentiment d'appartenance et une motivation sans faille à l'accomplissement des missions de l'institution.

Outre cette faiblesse des actions de communication interne, la qualité de l'information au Premier ministère est négativement impactée par l'usage à minima des outils de communication interne.

§2 : L'emploi à minima des outils de communication interne

Dans sa communication interne, certains outils classiques sont peu ou jamais utilisés. Il en est de même des Technologies de l'information et de la communication (TIC).

²¹ Au caractère stratégique de l'institution, on ajoute sa « souveraineté »

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I. La non-utilisation de certains outils classiques

Si la note de service est l'outil d'information interne la plus utilisée, la boîte à idées est totalement ignorée, le tableau d'affichage moins utilisé et moins visible, la revue de presse étroitement diffusée.

A. L'absence d'une boîte à idées

La boîte à idées permet aux agents de communiquer avec la hiérarchie sous le sceau de l'anonymat. L'intérêt d'une boîte à idées est double. Elle améliore le processus de production à travers des propositions intéressantes. Elle favorise également un bon climat interne, en ce qu'elle donne l'occasion aux agents de s'exprimer, de s'assurer d'être entendus, de canaliser leurs critiques. Pour Marie-Hélène Westphalen et Thierry Libaert, la boîte à idées est loin d'être un réceptacle d'idées fantaisistes. Elle doit consister, selon eux, en des propositions concrètes, réalisables et positives.

Certains praticiens de la communication proposent de «rémunérer les bonnes idées».

Le Premier ministère ne dispose pas d'une boîte à idées, cet «instrument de mesure du degré de démocratie²²». En l'absence d'une boîte à idées, quatre-vingt-trois pour cent (83%) des agents enquêtés disent adresser leurs préoccupations à la hiérarchie de façon orale. Ce qui ne garantit pas l'anonymat et donc la sincérité des propos. Pire, le défaut d'une boîte à idées freine les élans d'expression des agents.

Le tableau d'affichage permet d'accrocher le lecteur à des informations ponctuelles, simples, véhiculant tout type de messages. Les textes affichés doivent être aérés, rédigés dans des caractères typographiques bien lisibles.

Le Premier ministère dispose d'un tableau d'affichage. Mais il souffre de deux maux. D'abord, les informations n'y sont pas régulièrement affichées, la préférence étant accordée à la note de service que l'on fait circuler dans les différents services. Ensuite, le tableau d'affichage n'est pas bien visible. Non seulement, il est placé à

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l'entrée d'un bâtiment secondaire qui abrite certes de nombreux services, mais pas tous les services. Mais en plus, le tableau n'est pas frappant, parce que situé à un côté de l'entrée, à droite, et non en face.

La revue de presse est un document qui informe ses lecteurs non seulement sur l'actualité en général mais aussi sur celle de leur organisation. Elle consiste à répertorier des titres de l'actualité et en à faire une synthèse. Un travail parfois fastidieux que certains praticiens allègent en photocopiant ou en scannant des pages entières de journaux qu'ils envoient aux membres de leur organisation.

Au Premier ministère, la revue de presse prend en compte l'actualité en général. Mais elle s'attarde beaucoup sur les informations traitant du Premier ministre et du Premier ministère. Elle fait une part belle aux lettres ouvertes adressées au Premier ministre ou aux ministres. Toute information faisant état d'une situation de crise susceptible de menacer la cohésion sociale retient l'attention du rédacteur de la revue de presse.

Très généralement, la revue de presse est exclusivement destinée au Premier ministre. Sa diffusion au sein des agents leur aurait permis de s'informer à la fois sur l'actualité générale et les activités menées par l'institution. De plus, à travers une large diffusion de la revue de presse, les différents services et leurs animateurs peuvent découvrir les récriminations, les interpellations et autres attentes du public à leur endroit. Largement diffusée, la revue de presse peut renforcer le sens de la responsabilité des agents ou encore les motiver lorsque leurs actions ou ceux de leur service sont appréciées du public ou des journalistes.

En plus de l'emploi à minima des outils classique d'information, les Technologies de l'information sont insuffisamment exploitée dans la communication interne du Premier ministère

II. L'emploi très insuffisant des TIC dans la communication interne

Au Premier ministère, le mailing n'est pas développé. Intranet est inconnu. Les nouveaux médias tels que l'audiovisuel institutionnel et la visioconférence n'y ont pas encore droit de cité.

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A. Un mailing peu développé

Le répertoire du Premier ministère fait état des mails des différents agents selon leur service de rattachement. Mais dans le cadre des activités quotidiennes, les mails sont envoyés seulement entre agents du même service qui se partagent des documents sur lesquels ils travaillent.

La liste mailing globale des agents n'est pas exploitée. Les informations concernant l'ensemble des agents ne sont pas envoyées par mails. Ce qui réduit la possibilité de porter toutes les informations à leur connaissance.

A titre d'exemples, la note d'information sur la montée mensuelle des couleurs, concernant l'administration centrale et les structures rattachées du Premier ministère, gagnerait à faire l'objet d'un mailing. Il en est de même de l'information des agents sur les évènements sociaux.

Au mailing peu exploité, il faut adjoindre l'absence d'Intranet comme des facteurs entravant la qualité de l'information au Premier ministère.

L'intranet est un réseau Internet (courrier électronique, liens hypertextes, moteurs de recherche) limité à des utilisateurs qui se partagent de façon instantanée des notes de services, des bases de données, des communiqués, des courriers, etc. Il est aussi un forum de discussions. Il peut faire office d'une boîte à idées électroniques. Cet outil de communication interne défie les distances géographiques et les décalages horaires.

Mais il manque au Premier ministère cet outil qui met fin aux barrières hiérarchiques, et favorise le travail simultané et concerté de plusieurs agents sur un même dossier.

Pour le moment, les agents se contentent du téléphone et de la photocopieuse, pourtant considérés comme relevant d'une autre époque.

Au Premier ministère, on peut déplorer dans la communication interne l'absence des films sur l'institution, de diaporamas sur l'institution elle-même. La visioconférence n'est pas non plus utilisée pour des communications sur de grands thèmes.

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Pourtant, le Premier ministère compte des services rattachés, installés aux quatre coins de la ville. Certains ont leurs démembrements dans d'autres localités du pays (exemple du Service national pour le développement et le Programme de renforcement de la formation professionnelle). C'est dire que l'institution est bien vaste. Des réunions par visioconférence auraient évité au personnel de longs déplacements, et des soucis de coordination d'emplois du temps.

Section 2 : Les limites de la communication externe du Premier

ministère

Le rayonnement du Premier ministère auprès du public n'est pas total. Nous rechercherons ici les manifestations de ce rayonnement limité (§1) et les facteurs entravant ce rayonnement (§2).

§1 : Le rayonnement limité du Premier ministère auprès du public

Si la majorité du public enquêté a confié connaître le Premier ministère et en avoir une bonne image, il reste que cette connaissance est relative ou du moins superficielle (I). Peu de gens ont déjà visité le Premier ministère quand bien même de nombreuses personnes désirent la fréquenter (II).

I. Le Premier ministère, une institution peu connue du public

Tableau 6 : Connaissance de la situation géographique du Premier ministère par le public

Plus haut, nous déduisions de la connaissance du Premier ministère par 57 % des personnes enquêtées, un mérite de la communication externe. Mais nous disions bien qu'il s'agissait là d'une connaissance relative, tirée du simple fait d'avoir entendu parler de l'institution, à la télévision, à la radio, dans un journal ou par un proche.

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Au vrai, le Premier ministère demeure peu connu du grand public. En effet, malgré le fait qu'ils déclarent connaître le Premier ministère, cinquante pour cent (50%) des enquêtés pensent que l'institution est située dans la «zone des ministères», vingt-six pour cent (26 %) d'entre eux la situent à Ouaga 2000. Seulement vingt-quatre pour cent (24%) des enquêtés savent que le Premier ministère est à Koulouba, à l'ancienne présidence du Faso.

A la question ouverte «Quel est le rôle du Premier ministère?», seulement dix-sept (17) personnes, soit 1,7 % des personnes interrogées, ont répondu: «Coordination de l'action gouvernementale». Ce qui conforte notre thèse de la connaissance limitée, relative, non approfondie du Premier ministère par le public.

II. Le Premier ministère, une institution peu visitée par le public

Peu connue du public, la Primature ne semble pas ouverte aux fréquentations. En tout cas, seulement dix-neuf pour cent (19%) des personnes enquêtées (soit 190 personnes) ont déjà visité l'organisation. Quatre-vingt et un (81%), (soit 810 personnes), de la population étudiée n'ont jamais bénéficié de cette occasion.

Des cent quatre-vingt-dix (190) personnes s'étant déjà rendue au Premier ministère, soixante (60), soit 31, 57% ont rendu visite à un proche; soixante-quinze (75), soit 39, 47% ont profité d'une visite de groupe et les cinquante-cinq (55 autres), soit 28, 96% ont justifié leur fréquentation par d'autres motifs.

Des 810 personnes qui n'ont jamais visité l'institution, 519 personnes, soit 64,07 %, ont affirmé n'avoir jamais eu d'occasions à visiter le Premier ministère. 291 d'entre elles, (soit 35, 93%) disent n'y avoir aucun intérêt.

Le peu de connaissance du public sur le Premier ministère, combiné à la rareté des occasions de visites publiques ainsi qu'au désintérêt d'une partie de la population à la fréquenter, sont les manifestations des limites du rayonnement de l'institution auprès du public. Mais quels sont les facteurs limitant le rayonnement de la Primature au sein du public?

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§2 : Les facteurs limitant le rayonnement du Premier ministère

auprès du public

Le manque d'actions de promotion du Premier ministère, la faiblesse des Relations publiques et des relations presse, les insuffisances de la communication numérique externe limitent le rayonnement du Premier ministère.

I. Le manque d'actions de promotion du Premier ministère

Ce manque d'actions de promotion du Premier ministère s'apprécie aussi bien dans les médias (A) qu'en dehors des médias (B).

A. Le manque d'actions de promotion dans les médias

Comme prévu dans sa stratégie de communication, le Premier ministère recourt aux médias (presse écrite et l'audiovisuel), mais exclusivement pour des couvertures médiatiques ponctuelles.

Toutefois, il n'y a aucune émission radiotélévisée promotionnelle consacrée au Premier ministère. Aucune rubrique ni page de presse écrite n'est dédiée à la Primature.

Les seules couvertures médiatiques commanditées par la Direction de la communication mettent l'accent sur des activités spécifiques. Les productions journalistiques suscitées à ces occasions ne sont pas axées sur les missions ni sur l'organisation ni sur le fonctionnement du Premier ministère. Elles ne donnent pas non plus d'informations sur la situation géographique du Premier ministère. Une émission périodique à la télévision et à la radio ou une rubrique régulière d'un journal auraient comblé ces insuffisances.

Même dans sa communication hors médias, il y a un manque de promotion du Premier ministère.

Quelques initiatives de promotion de l'institution à travers la communication hors médias remontent à des années. Mais soit, elles ne sont pas actualisées, soit elles

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ne sont pas poursuivies dans la durée. Un dépliant de présentation de l'institution, intitulé «Le Premier ministère. Hier et Aujourd'hui», portant sur son historique et son organigramme a été conçu en 2010, à la faveur du cinquantenaire du pays. Passé l'évènement, le dépliant n'est plus diffusé et sa partie « organigramme » n'est plus d'actualité.

Une autre plaquette intitulée «Brève présentation du siège du Premier ministère» existe, mais n'est distribuée qu'aux quelques personnes effectuant des visites de groupe au sein de l'institution. La plaquette n'est pas diffusée ni aux cours des cérémonies officielles ni à l'occasion de déplacements à l'intérieur du pays.

La faiblesse des Relations publiques et des relations presse est aussi un facteur limitant le rayonnement du Premier ministère.

II. Les faiblesses des Relations publiques et des relations presse au Premier

ministère

Nous allons nous appesantir sur les limites liées respectivement aux Relations publiques (A) et aux relations presse (B).

A. La faiblesse des Relations publiques

Les Relations publiques s'entendent de toutes techniques susceptibles de créer un climat de confiance et de sympathie entre l'organisation et ses divers publics. Au Premier ministère, leur faiblesse tient au nombre réduit des visites de groupes (1), en l'absence de journées portes ouvertes et d'évènements grand public (2).

Seuls quelques groupes de scolaires visitent le Premier ministère. De janvier à octobre 2014, deux groupes de scolaires ont rendu visite au Premier ministère. Ceux-ci ont ainsi effectué le tour des services de l'institution et discuté avec quelques agents. Les discussions ont tourné autour des tâches exécutées, du profil des agents et des conditions de leur recrutement.

Le grand public n'est pas informé sur la possibilité d'effectuer des visites au sein de l'institution. D'où le nombre réduit des personnes qui viennent à la découverte du Premier ministère.

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Une journée portes-ouvertes est un évènement durant lequel un lieu habituellement interdit est ouvert à la fréquentation du public. Le Premier ministère n'organise pas de journées portes-ouvertes.

Pourtant, l'impératif de faire rayonner le Premier ministère auprès du public impose d'accroître son accessibilité à la population, au moins à certaines occasions.

Si la fréquentation d'une structure n'est pas forcément synonyme de bonne image, au moins le bon souvenir que l'on peut garder après une visite peut influencer le jugement.

On constate au Premier ministère l'absence d'évènements grand public. L'institution, prenant sans doute motif de son statut de service public, sans but lucratif, ne participent pas aux expositions organisées lors de grands évènements tenus dans le pays (SIAO, SITHO, FESPACO). Se faire connaître et rayonner impliquent de saisir bien de ces opportunités.

Le Premier ministère n'organise pas des évènements grand public. La célébration de la fête nationale ou la commémoration d'autres évènements historiques du pays (3 janvier par exemple) ne donne pas lieu à un évènement grand public.

Les acquis des relations presse tels que les visites d'organes de presse, la cérémonie de présentation de voeux à la presse, les cocktails aux journalistes participant à des évènements internationaux sur les médias sont contrastés par certains manquements liés à la pratique des relations presse d'une part(1) et par les attentes non comblées des journalistes (2).

Ces manquements concernent principalement l'utilisation des outils de relations presse. Bien des activités sont menées, la presse y est invitée, mais elle reçoit rarement à l'avance des communiqués de presse rédigés par la Direction de la communication.

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Dans ces conditions, il n'est pas aisé pour les journalistes d'effectuer des productions bien avant l'évènement à couvrir.

Les discours prononcés en ouverture et en clôture des cérémonies font souvent office de dossiers de presse. Le dossier de presse proprement dit, constitué de documents répétitifs ou récurrents et de documents d'actualité, est rare.

En outre, le press-book, outil de mesure de la retombée médiatique, n'est pas régulièrement élaboré. Autrement dit, il n'y a pas d'évaluation des retombées médiatiques. Conséquence: de nombreux journalistes sont mobilisés à couvrir des activités du Premier ministère, mais on sait difficilement ce qu'ils font des éléments collectés.

Autre signe de faiblesse des relations presse du Premier ministère: les attentes non comblées des journalistes et de leurs rédactions.

Si l'attente non comblée d'un communiqué de presse ou d'un dossier de presse dûment élaboré peut jeter un froid dans les rapports entre un communicant et un journaliste, il y a que certains journalistes et leur rédaction éprouvent très souvent une insatisfaction matérielle à l'égard du service de la communication du Premier ministère.

En clair, le Premier ministère ne supporte pas de factures pour couvertures médiatiques. Si d'un point de vue déontologique, le journaliste ne peut exiger des protagonistes d'un évènement un paiement quelconque, il y a lieu de s'interroger sur la nature du travail demandé aux Hommes de médias, afin de leur réserver le traitement qui sied. Si la Direction de la communication du Premier ministère attend d'eux qu'ils fassent de la communication, elle doit rétribuer leurs efforts, car la communication a un coût. Tout publi-rédactionnel suscité par un service de communication est en principe facturé.

Par ailleurs, le phénomène des «sous après reportage», ces «gombos» ou «communiqués finaux», décemment désignés «prise en charge» ou «per diem» défient toujours l'éthique professionnelle. Pour tout dire, bon nombre de journalistes s'y attendent toujours. Il en résulte parfois des insatisfactions qui détériorent les

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rapports entre certains journalistes et la Direction de la communication du Premier ministère, elle-même en mal de moyens financiers pour mettre en pratique sa politique de communication.

Parmi les facteurs limitant le rayonnement de la communication au Premier ministère, du moins sous l'angle externe, il y a les insuffisances de la communication numérique

III. Les insuffisances de la communication numérique externe

Les insuffisances de la communication numérique externe se résument aux imperfections du site Web du Premier ministère (A) et à l'inexistence du Premier ministère sur les réseaux sociaux (B).

A. Les imperfections du www.gouvernement.gov

Le site Web du Premier ministère, www.gouvernement.gov, diffuse des actualités de l'institution en particulier et du gouvernement en général. Il fait donc office d'un véritable journal en ligne. Toutefois, l'instantanéité, caractéristique essentielle des médias en ligne, lui fait défaut. Les articles d'actualité mettent parfois du temps (entre sept (07) heures et quarante-huit (48) heures après l'évènement) à être mis en ligne. Lorsqu'un temps important s'est écoulé entre la date de tenue de l'activité et la publication de l'information y relative, celle-ci n'intéresse plus grand monde.

De plus, la taille et le style de rédaction des articles du site Web n'épousent pas toujours le modèle numérique, plus court, plus direct. Les articles du site Web prennent la forme d'un article de presse écrite. Or, la disponibilité de l'internaute qui a sous ses yeux plusieurs fenêtres de lecture, n'est pas celle d'un lecteur du journal papier, qui peut, à l'essoufflement, fermer son journal, l'emporter et l'achever plus tard.

L'absence d'informations sur les activités d'autres ministères réduit la richesse du

A ces lacunes s'ajoute une protection défaillante du site, plusieurs fois attaqué. Les pirates opèrent une dénaturation de l'information postée et publient des articles malveillants et des images obscènes.

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Le Premier ministère ne met pas non plus à contribution les réseaux sociaux dans sa communication institutionnelle.

Les réseaux sociaux permettent un dialogue direct et créent de très nombreux contacts avec les internautes, situés à différents endroits. Ils forment une excellente plateforme de diffusion de messages de l'organisation, de ses activités, de ses missions, de son image au sein d'un très large public.

Mais le Premier ministère n'existe sur aucun réseau social. Ni sur Facebook, ni sur Twitter, ni sur Linkldin, ni sur Istagram, ni sur MySpace. On admet que l'existence sur un réseau social peut comporter des dangers. Mais de plus en plus, les spécialistes de l'Internet proposent des solutions de sécurisation des données numériques. Ainsi, les risques d'insécurité sont amenuisés.

L'absence sur les réseaux sociaux, elle-même, n'est pas dénudée de tout danger. En effet, un individu ou un organisme absent sur un réseau social peut faire l'objet de critiques acerbes ou d'accusations malveillantes. Inexistant sur ce réseau, l'individu ou l'organisme en cause ne le saura pas et ne pourra pas non plus organiser une riposte.

Le déficit d'informations des agents sur les activités du Premier ministère et celles pilotées spécifiquement par les services et l'emploi à minima des outils de communication interne sont les limites essentielles de la communication interne au Premier ministère. Elles impactent négativement la motivation des agents, leur implication à la réalisation des missions de l'institution et leur sentiment d'appartenance.

La communication externe est handicapée par le manque d'actions de promotion du Premier ministère aussi bien dans les médias qu'en dehors des médias, la rareté des visites, l'absence de journées portes ouvertes et d'évènements grand public, l'utilisation rare des communiqués, dossiers de presse et press-book, le défaut d'évaluation des retombées médiatiques, les attentes non comblées de la presse. Les imperfections du site Web et l'inexistence du Premier ministère sur les réseaux sociaux sont des faiblesses de la communication numérique externe.

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Ces limites de la communication interne et externe ici relevées viennent confirmer notre deuxième hypothèse selon laquelle «Des outils, des techniques, des méthodes et des actions de communication présentent des insuffisances limitant le rayonnement du Premier ministère auprès du public ». D'où la nécessité de proposer des solutions pour une optimisation de la communication de cette institution.

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CHAPITRE III : SOLUTIONS POUR LE RAYONNEMENT DU PREMIER MINISTERE PAR LA COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE

Après avoir relevé les limites de la communication institutionnelle du Premier ministère, nous formulons dans ce chapitre des propositions pour la dynamisation de la communication interne de l'institution (Section 1), pour l'amélioration de la

communication externe (Section 2) et le renforcement des capacités en
communication du Premier ministère (Section 3).

Section 1 : Des propositions pour une dynamisation de la communication interne

«Certains professionnels n'hésitent pas à dire que les années 2000 pourraient bien être celles de la communication interne, domaine largement sous-considéré jusqu'à maintenant²³», écrivait, en 2003, Sabine Hurel Du Campart.

Nous proposons de faire de la communication interne un véritable outil de management des Hommes (§1). La dynamisation de la communication interne passe également par l'utilisation des nouveaux outils (§2).

§1 : L'adoption d'une communication de management des

Hommes

Que vise-t-on en faisant de la communication un outil de management? Comment y parvenir?

I. Les objectifs du management interne

Au sein des organisations, le management vise en général la motivation et l'implication des agents.

Pour le psychologue David Mac Clelland (1917 - 1998), chaque individu ressent trois besoins supérieurs acquis, non hiérarchisés et indépendants, qui sont à l'origine de la motivation. Il s'agit du besoin de pouvoir (personnel ou institutionnel), du besoin

²³ HUREL DU CAMPART Sabine, Communication corporate, Dunod, Paris 2003, p. 159

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d'appartenance ou d'affiliation (recherche de bonnes relations avec les autres, être aimé, se conformer aux normes du groupe, coopération) et du besoin de réalisation, d'accomplissement ou de réussite (recherche du challenge, de feedback positif, goût à travailler avec des personnes de haut niveau).

L'implication, elle, désigne un engagement volontaire dans une action, qui va au-delà de la motivation et de ce qui est normalement attendu.

On distingue deux modes d'implication: l'implication organisationnelle et l'implication au travail. L'implication organisationnelle peut être affective (attachement aux valeurs de l'organisation), calculée (intérêt personnel lié à celui de l'organisation), normative (suivre les règles).

L'implication au travail consiste en un besoin d'identification à un métier, un savoir, un besoin d'accomplissement.

Le management, qu'il poursuive la motivation ou l'implication, a pour ambition la satisfaction des besoins du personnel, avec en filigrane la prise en compte de l'intérêt de l'organisation, sa performance, sa productivité, sa rentabilité, son rayonnement comme c'est le cas en l'espèce. La communication interne contribuant à relever ces défis, le Premier ministère peut en faire un outil de management de son personnel. Elle ne consiste pas, comme le pense Edouard Rencker, P-DG de l'agence Sequoia, de transmettre seulement des informations²⁴. Au contraire, la communication interne doit participer à l'animation d'une dynamique collective, par la création de lien et le partage d'expériences entre les agents et à la régulation des tensions. Elle doit convaincre les agents à partager les mêmes défis que l'organisation.

II. La mise en oeuvre de la communication interne de management

La mise en oeuvre d'une communication interne de management suppose l'introduction d'autres méthodes de communication (A) ainsi qu'un nouveau discours à l'endroit des agents (B).

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A. L'introduction d'autres méthodes de communication

La communication interne au Premier ministère est à dominance descendante. Cela signifie que la plupart des informations sont émises par la hiérarchie en direction du personnel.

La communication interne de management, ici proposée, impose d'inclure d'autres méthodes de communication, à savoir la communication ascendante et celle horizontale. La communication ascendante fait remonter l'information du pied de la pyramide hiérarchique à son sommet. Elle a l'avantage de faire connaître les aspirations des agents, de prévenir les tensions qui couvent. Elle peut fournir les conditions d'un climat davantage apaisé et donner confiance aux agents, tout en renforçant leur estime de soi. La communication horizontale, elle, véhicule l'information entre agents ou services. Faisant disparaître la notion de hiérarchie, elle peut garantir au Premier ministère un climat de cohésion plus affirmé. Mais quel discours adresser aux agents?

Le discours des organisations en destination des agents comporte en général deux types d'informations. L'information opérationnelle vise à donner des ordres sur l'organisation du travail. L'information motivante, elle, est censée «mobiliser les troupes». Nous suggérons au Premier ministère de diffuser à l'endroit de son personnel, en plus des informations opérationnelles, une information motivante. Il y a lieu de souligner chaque fois que possible l'importance et le rôle des agents dans l'atteinte des missions de l'institution. Ce message, s'il est bien assimilé, pourra faire des agents du Premier ministère des ambassadeurs, voire des «avocats», de l'institution, prompts à en diffuser une bonne image à l'externe, à défendre ses choix, ses actions au sein du public.

Le discours motivant doit être conjugué avec l'information des agents, préalablement à toutes les actions de communication externe. Inutile de dire qu'il est frustrant pour un agent de découvrir en même temps que le téléspectateur, l'auditeur ou le lecteur une information sur la vie de son organisation.

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Cet impératif d'information préalable des agents commande une large diffusion de l'agenda du Premier ministre au sein de tout le personnel du Premier ministère. La revue de presse, qui met l'accent sur les activités de l'organisation, doit être diffusée en son sein.

L'information préalable des agents suppose l'utilisation de nouveaux outils de communication.

§2 : L'utilisation de nouveaux outils de communication

Une meilleure qualité de l'information est possible au Premier ministère si de nouveaux outils de communication sont utilisés.

I. La boîte à idées et le tableau d'affichage

La communication interne du Premier ministère peut être améliorée par l'usage d'une boîte à idées (A) et une meilleure exploitation du tableau d'affichage (B)

A. La création d'une boîte à idées

Comme dit plus haut, il n'existe pas au Premier ministère une boîte à idées. Pourtant, le Premier ministère peut avoir un double intérêt en le créant. Tout d'abord, dans l'optique d'une communication ascendante, il pourrait instituer la boîte à idées et inciter le personnel à communiquer ses aspirations et ses préoccupations, par ce biais, à la hiérarchie. Le personnel se sentirait ainsi au centre des attentes de la hiérarchie. Son sentiment d'appartenance à l'institution s'en trouverait accru.

Ensuite, un autre intérêt de la boîte à idées réside dans sa capacité à mobiliser les propositions constructives, des idées nouvelles des agents, à mettre en application pour un accomplissement optimal des missions de l'institution. Les agents sont ainsi promus comme une force de propositions qui concourt aux tâches directoriales.

Nous mentionnions antérieurement la faible exploitation du tableau d'affichage du Premier ministère. Nous proposons alors que soit affichée toute note de service ou d'information produite par la hiérarchie.

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Par ailleurs, le tableau d'affichage du Premier ministère mérite un nouvel emplacement pour remplir pleinement son rôle d'outil de communication interne.

Le tableau d'affichage est à l'heure actuelle placé à l'entrée droite du bâtiment secondaire. Dans quelques mois, l'institution va compter en son sein trois bâtiments. Il ne sied donc pas de rattacher le tableau d'affichage à un bâtiment, à condition d'en fixer un dans chaque immeuble.

Il nous semble judicieux d'ériger un imposant tableau d'affichage à un endroit déterminé de la cour du Premier ministère de sorte qu'il soit visible par tous les agents, indépendamment de l'immeuble abritant leur bureau. Le service de la communication et celui de la sécurité peuvent être commis à la désignation de cet emplacement, en tenant compte des impératifs de visibilité et de sécurité.

La communication interne du Premier ministère gagnerait à intégrer les outils technologiques.

II. Les outils technologiques

Nous pensons particulièrement à Intranet, à l'usage des mails et de la flotte téléphonique (A) et à l'audiovisuel institutionnel (B).

A. L'instauration d'Intranet au Premier ministère et l'usage des mails

Intranet est certes coûteux. Mais son apport peut être énorme pour le Premier ministère. Son instauration pourrait garantir une interactivité entre les agents, le partage des informations et le traitement concerté des dossiers. C'est dire qu'il peut booster la performance de l'institution.

Comme déjà relevé, Intranet favorise la cohésion en bannissant les barrières hiérarchiques. Il élimine également les distances géographiques. Même hors du service, c'est-à-dire en mission à l'intérieur ou à l'extérieur du pays, les agents du Premier ministère peuvent rester en contact avec leurs collègues et leurs dossiers. Intranet a universalisé le lieu physique du travail, pour ainsi dire. Intranet peut également servir de boîte à idées numérique.

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L'envoi de mails groupés, par le biais du fichier mails de l'ensemble des agents, est un moyen supplémentaire de la bonne circulation des informations au Premier ministère.

Nous relevions que le téléphone, fixe comme portable, est beaucoup utilisé dans la communication interne du Premier ministère. Mais il nous semble nécessaire d'accélérer les démarches en vue de la création de la flotte téléphonique de l'ensemble des agents du Premier ministère.

L'audiovisuel institutionnel s'entend de la vidéo, du film, du diaporama sur la structure. Le terme s'applique à des outils tels que la visioconférence, employée à l'animation de réunions ou conférences entre des participants situés à des endroits différents.

Ces outils sont encore l'apanage des entreprises privées. Or des institutions publiques comme le Premier ministère pourraient s'en servir afin de sensibiliser et informer leurs agents à leur mission et aux idéaux du service public.

A la suite des pistes de dynamisation de la communication interne du Premier ministère, nous explorerons des voies d'amélioration de la communication externe du Premier ministère

Section 2 : Des propositions pour une communication externe

plus porteuse

Nous proposons des actions de promotion du premier ministère (§1), soutenues par un recours au TIC (§2).

§1 : La promotion du Premier ministère au sein du public

La promotion du Premier ministère au sein du public passe essentiellement par la création d'émissions et de rubriques sur l'institution dans les médias, le développement des Relations publiques et l'amélioration des relations presse.

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I. La création d'émissions et de rubriques sur le Premier ministère dans les

médias

Une émission audiovisuelle (A) et une rubrique de presse écrite (B) sont à même de favoriser la connaissance du Premier ministère au sein du public.

A. Une émission audiovisuelle sur le Premier ministère

Il importe de créer une émission audiovisuelle qui ferait la promotion de l'institution auprès du public. La situation géographique de l'institution, ses locaux, ses missions, ses activités, son organisation, ses premiers responsables, les structures rattachées peuvent composer les grands axes d'une émission périodique radiodiffusée-télévisée.

Pour l'heure, un projet est en préparation. L'émission en conception, si elle voit le jour, sera diffusée sur la Radiodiffusion-télévision du Burkina (RTB) une fois par mois.

Les écrits publiés dans la presse écrite nationale sur le Premier ministère sont en majorité des comptes rendus d'activités. Pour une meilleure connaissance de l'institution, il y a lieu d'envisager la création d'une page promotionnelle sur le Premier ministère aussi bien dans le quotidien public Sidwaya que dans d'autres organes de presse écrite.

L'animation de cette page peut être confiée aux agents de la Direction de la communication du Premier ministère. Celle-ci peut aussi encourager des journalistes à s'intéresser à l'information relative au Premier ministère. Elle peut décider de récompenser annuellement par un «Galian spécial» le journaliste qui aura, au cours de l'année, promu le plus le Premier ministère dans ses productions.

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II. Le développement des Relations publiques au Premier ministère

Nous préconisons l'organisation périodique de journées portes ouvertes (A) et l'invitation de groupes spécifiques à la découverte de l'institution (B).

A. L'organisation périodique de journées portes ouvertes

L'organisation de journées portes ouvertes pourrait contribuer à la connaissance du Premier ministère par le public. Notre enquête a révélé que nombre de personnes attendent une occasion pour découvrir le Premier ministère.

Ces journées portes ouvertes pourront être une opportunité de communion entre le public d'une part et les agents et le Premier ministre d'autre part.

Cette action de Relations publiques, menée au sein de l'institution, viendrait renforcer les contacts du Premier ministre avec les populations, lors des déplacements de celui-ci en province.

La Direction de la communication devrait saisir ces rencontres des populations, aussi bien dans l'institution qu'en dehors d'elle, pour diffuser les plaquettes et autres dépliants de l'organisation. Ce sera là un correctif à la communication hors médias, jugée insuffisante dans le chapitre précédent.

B. L'invitation de groupes spécifiques à la découverte du Premier ministère

Outre les journées portes ouvertes, la Direction de la communication peut inviter des groupes spécifiques à la découverte de l'institution. Il peut s'agir d'écoliers, d'étudiants, d'enfants en situation difficile, des corps de métier, etc.

La possibilité de visiter l'institution sur demande n'est pas connue de tous. Résultat: peu de groupes demandent à venir à sa découverte. Il importe donc de pallier ce déficit d'information en lançant un appel à la fréquentation du Premier ministère à des groupes ciblés.

Ces visites pourraient se dérouler à toute période de l'année. En sus, certaines dates symboliques (5-Août²⁵, 11-Décembre²⁶) sont bien indiquées pour ouvrir à une frange bien déterminée de la population les portes d'une institution qui a traversé et marqué

²⁶ Date choisie pour la commémoration effective de l'indépendance marquée par des festivités nationales

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l'histoire du pays. Sans compter que l'histoire même du Premier ministère est constituée de dates sur lesquelles on peut attirer l'attention du public. Ainsi en est-il du 21 juin (1951) marquant l'inauguration du bâtiment, avec comme premier occupant le gouverneur colonial Albert Jean Mouragues.

III. Amélioration des relations presse du Premier ministère

L'amélioration des relations presse comprend à la fois une meilleure information de la presse (A) et la satisfaction de ses attentes légitimes (B).

La meilleure information de la presse sur les activités du Premier ministère implique qu'elle soit informée à temps, par des moyens appropriés.

L'information à temps des journalistes sur les activités du Premier ministère est une condition préalable à leur présence aux évènements de l'institution. Les invitations à la presse doivent être envoyées à temps.

En plus de la lettre d'invitation, l'information doit contenir un communiqué ou un dossier de presse. Ces documents permettent aux journalistes de réaliser des productions annonciatrices de l'évènement. Cette production est soit une reproduction intégrale du communiqué de presse, soit un article proprement rédigé.

Par ailleurs, la Direction de la communication doit attacher du prix à l'évaluation des retombées médiatiques. En y procédant, non seulement elle se fait une idée du travail abattu par les journalistes, mais aussi elle mesure l'efficacité de ses campagnes médiatiques.

En général, la Direction de la communication du Premier ministère gagnerait à satisfaire les attentes légitimes des journalistes.

B. La satisfaction des attentes légitimes des journalistes

Nous considérions dans le chapitre précédent les attentes matérielles non comblées des journalistes comme une limite des relations presse du Premier ministère. Au vrai, certaines de ces attentes sont légitimes et méritent satisfaction.

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En effet, c'est une constante : la communication a un coût et les entreprises de presse doivent réaliser des profits, au risque de disparaître.

Nous reposons ici la problématique du financement de la communication dans bien des organisations, vu à tort comme une dépense et non comme un investissement.

Il nous semble judicieux de militer en faveur de la budgétisation des actions de communication.

Dans la promotion du Premier ministère, les Technologies de l'information et de la communication (TIC) ont un rôle particulier à jouer.

§2 : Le numérique au service de l'image du Premier ministère

Le numérique est un levier de promotion de l'image. Pour jouir de cet avantage, l'amélioration du site d'informations du Premier ministère (I) et sa présence sur les réseaux sociaux (II) se présentent comme des défis pour l'institution.

I. L'amélioration du site d'informations

Le site d'informations du Premier ministère, www.gouvernement.gov, fait face à plusieurs challenges: l'instantanéité dans la diffusion de l'information (A), l'enrichissement de son contenu (B) et sa protection contre les attaques (C).

A. La quête de l'instantanéité

L'attractivité du site du Premier ministère impose l'instantanéité dans la publication des informations. Les animateurs du site doivent éviter de diffuser l'information sur une activité qui s'est déroulée depuis un certain temps. Ils doivent oeuvrer à une simultanéité entre la tenue des évènements et leur diffusion. En un mot, il leur est demandé une très grande réactivité. C'est là une exigence du numérique.

Les vieilles informations n'intéressent vraiment pas grand monde. Et leur impact sur les lecteurs n'est pas forcément positif.

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L'enrichissement du contenu est un autre défi à relever. En effet, la plupart des informations du site concernent exclusivement l'administration centrale du Premier ministère.

Il y a une nécessité de mobiliser les communicateurs des structures rattachées de la primature et les Directeurs de la communication et de la presse des différents ministères à alimenter le site d'informations du Premier ministère, pour en accroître sa richesse.

La Direction de la communication du Premier ministère se doit de prémunir le site d'informations contre les attaques répétées des pirates. Il existe des techniques de protection contre les attaques. Il est par exemple possible d'installer des scripts de protection qui aident à filtrer les interventions sur le site.

II. La présence du Premier ministère sur les réseaux sociaux

« [...] L'abolition des frontières entre les médias marque l'avènement d'un nouveau système de communication lié à l'aventure des nouveaux médias et du multimédia: un réseau, plus ou moins ramifié et dense, où circulent des messages variés qui sont tous produits dans le langage universel du codage numérique²⁷», écrivaient Francis Balle et Gérard Eymery.

Jusqu'à présent inexistant sur les réseaux sociaux, le Premier ministère ferait aujourd'hui «les choix de l'avenir ²⁸» par la création d'une page Facebook (A) et l'adhésion à d'autres réseaux sociaux (B).

A. La création d'une page Facebook du Premier ministère

Créé en 2004, Facebook permet de développer, tout comme les autres médias sociaux, des conversations et des interactions entre plusieurs internautes situés aux quatre coins de la planète. Il permet aux organisations de diffuser des informations valorisantes, sur leurs activités ou leurs missions.

²⁷ BALLE Francis et EYMERY Gérard et, Les nouveaux médias, PUF, Paris 1984, P. 107 ²⁸Ibidem

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Présente sur Facebook, une organisation peut facilement réagir à des critiques acerbes susceptibles de porter atteinte à son image. Le Premier ministère gagnerait à ouvrir une page sur ce réseau de un milliard vingt-trois millions (1 023 000 000) d'abonnés à la date du 31 décembre 2013. Cinq cent cinquante-six millions (556 000 000) d'abonnés²⁹ s'y connectent tous les jours. Un immense public à qui il peut adresser un message valorisant.

En sus de Facebook, le Premier ministère doit s'inviter sur d'autres réseaux sociaux tels que Google+ qui compte 300 millions d'utilisateurs dans le monde, Twitter avec ses 271 millions d'utilisateurs et Istagram avec 200 millions d'utilisateurs, à la date du 27 juillet 2014³⁰. A travers ces réseaux, le Premier ministère peut mettre en place une véritable stratégie d'influence, en vue de promouvoir une image positive.

Pour la réussite de ces actions de communication, le renforcement des capacités de communication du Premier ministère est une nécessité.

Section 3 : Le renforcement des capacités de communication du

Premier ministère

Au titre du renforcement des capacités de communication, nous proposons les formations du personnel (§1) et un soutien humain et matériel en faveur de la Direction de la communication (§2).

§1 : Les formations

Des formations sur la communication seront profitables aussi bien au personnel en général (I) qu'au personnel communicateur en particulier (II).

I. La formation de l'ensemble du personnel à la communication

Cette formation devrait porter sur la communication interne afin de créer les conditions d'une circulation optimale des informations au sein du Premier ministère. Il

²⁹ Chiffres relevés sur « Le blog d'un community manager en agence Web » : alexitauzin.com, consulté le 15 octobre 2014

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importe d'outiller tout le personnel sur différents modules allant par exemple de l'intérêt de la communication interne aux actions de communication interne en passant par les outils et techniques liés.

La communication interne est «l'affaire de tout le monde», tant la circulation de l'information engage tous les membres de l'organisation. Thierry Libaert et Marie-Hélène Westphalen enseignent de sensibiliser tous les acteurs de l'institution à la communication interne, quoique l'accent doive être mis sur la formation des cadres. «Impliquer tout le monde, à commencer par l'encadrement. Formez-le, apprenez-lui certaines techniques rudimentaires: comment parler en public, rédiger une note interne, préparer une réunion de service, s'assurer de la transmission rapide d'une information. Et surtout imprégnez-le de l'intérêt de la chose³¹», conseillent-ils.

A côté de la formation de l'ensemble du personnel, il faut prévoir la formation du personnel communicateur.

II. La formation du personnel communicateur

Le personnel communicateur est le pivot de la communication au sein de l'institution. Il doit maîtriser la mise en oeuvre des actions de communication, ainsi que les différentes techniques. Pour Thierry Libaert et Marie Hélène Westphalen, «il s'agit presque d'un mouton à cinq pattes: pour concevoir la politique de la communication, et assumer sa mission de conseil auprès de la direction générale, il devra être fin stratège, capable de mener un travail de réflexion et une action prospective».

Pour avoir de telles compétences, les communicateurs du Premier ministère doivent bénéficier de formations pointues englobant à la fois la communication interne et celle externe.

Puis, il faut fournir un soutien humain et matériel à leur structure de rattachement.

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§2 : Le soutien humain et matériel en faveur de la Direction de la

communication

Le soutien humain et matériel se décline en un accroissement des effectifs des communicateurs du Premier ministère (I) et la dotation de la Direction de la communication en moyens matériels et financiers (II).

I. L'accroissement de l'effectif des agents

La Direction de la communication compte en tout et pour tout sept journalistes (dont l'un assume en même temps les fonctions de webmaster), un photographe, un cameraman et trois agents d'appui.

L'accroissement de cet effectif lui permettra de faire face à ses tâches quotidiennes comprenant l'élaboration de la revue de presse des quotidiens et des autres périodiques, les missions de coordination des activités du Premier ministère à Ouagadougou, les missions de coordination des activités de l'entité en région et en province, les missions d'appui, de soutien, de veille et d'alerte, ainsi que la coordination de la communication gouvernementale.

L'accroissement des effectifs de cette Direction lui autoriserait également à s'organiser en services, prenant par exemple en compte la communication interne, les Relations-presse, les Relations publiques, la coordination de la communication gouvernementale, la gestion des partenariats et le suivi des contrats, etc.

L'augmentation des effectifs de la Direction contribuera à son efficacité. La dotation en moyens matériels et financiers participerait à cette dynamique.

II. La dotation en moyens matériels et financiers

Nous traiterons tour à tour des moyens matériels (A) et de ceux financiers (B) A. Les moyens matériels

La dotation de la Direction de la communication du Premier ministère en matériel roulant va lui permettre de faire face aux défis de la mobilité. En effet, il est au Premier ministère «un adage» selon lequel «il n'y a rien sans la communication». Une expression de la présence permanente de la Direction de la communication sur

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tous les fronts, sur les terrains des activités de l'institution. Cette présence implique de nombreux déplacements que du matériel adéquat faciliterait.

De plus, la dotation suffisante de la Direction de la communication en matériel technologique (micro-ordinateurs, clés de connexion, Ipad) s'avère nécessaire pour l'instantanéité dans la publication des informations sur www.gouvernement.gov.

La Direction de la communication a également besoin de moyens financiers pour son efficacité.

Il s'agit du financement des actions de communication. Il nous semble judicieux de budgétiser les différentes campagnes de communication.

Il y a également lieu d'affecter des crédits aux actions de Relations publiques et de Relations-presse de la Direction de la communication, à charge pour elle de rendre compte de leur emploi.

Au titre des solutions pour le rayonnement du Premier ministère par le biais de la communication, nous avons proposé une dynamisation de la communication interne. Nous avons suggéré de faire de la communication interne un véritable outil de management des Hommes. La dynamisation de la communication interne passe également par l'utilisation des nouveaux outils tels que la boîte à idées et l'Intranet, une exploitation optimale du mailing collectif et du tableau d'affichage.

Nous avons également formulé des solutions d'amélioration de la communication externe. Elles tiennent, entre autres, à la création d'émissions audiovisuelles et de rubriques de presse écrite sur le Premier ministère dans les médias, le développement des Relations publiques et l'amélioration des Relations-presse. Nous préconisons également de faire du numérique un levier de promotion de l'image du Premier ministère en oeuvrant à l'instantanéité dans la publication des articles sur le site d'informations, en veillant à la richesse des informations diffusées. Nous avons aussi préconisé la présence du Premier ministère sur les réseaux sociaux.

Toutes ses actions d'amélioration de la communication institutionnelle doivent être complétées par le renforcement des capacités de communication du Premier ministère.

La Communication institutionnelle au service du rayonnement du Premier ministère du Burkina Faso : acquis, limites et solutions

Autant d'actions qui corroborent notre hypothèse selon laquelle «des outils, des techniques, des méthodes et des actions de communication restent à être utilisés ou à être mis en oeuvre pour le rayonnement du Premier ministère auprès du public ».

La Communication institutionnelle au service du rayonnement du
Premier ministère du Burkina Faso : acquis, limites et solutions

CONCLUSION

Cette étude de l'impact de la communication institutionnelle au Premier ministère sur le rayonnement ou l'image de l'institution, conforte nos thèses de départ fondées sur les acquis, les limites et les solutions proposables.

Au terme des acquis, on relève la création d'un service de communication en 1992, son positionnement actuel, l'existence d'une stratégie de communication dont la mise en oeuvre contribue à diffuser une image quelque peu appréciable de l'institution.

Au chapitre des limites de la communication institutionnelle au Premier ministère, il faut déplorer la non-utilisation de certains outils classiques (la boîte à idées), l'emploi à minima des outils de communication interne (tableau d'affichage), l'inexploitation des outils technologiques dans la communication interne (Intranet et mailing collectif), occasionnant ainsi un déficit d'informations entre les services de l'organisation d'une part et à l'endroit des agents d'autre part. Par ailleurs, le manque d'actions de promotion de l'institution dans les médias et en dehors des médias, la faiblesse des Relations publiques et des relations presse réduisent la connaissance approfondie du Premier ministère par le public et l'éloigne même de cette cible de la communication externe. Les imperfections du site d'informations de l'institution, son absence sur les réseaux sociaux sont des facteurs réducteurs des actions de communication externe.

Afin que la communication institutionnelle atteigne davantage son objectif (le rayonnement de l'institution au sein du public), nous proposons de faire de la communication interne un outil de management des Hommes. L'introduction des outils tels que la boîte à idées, l'Intranet, le mailing collectif, l'audiovisuel institutionnel peut porter la communication institutionnelle interne vers son but. Au plan externe, la création d'au moins une émission radiotélévisée et d'une rubrique de presse écrite sur le Premier ministère, l'organisation de journées portes ouvertes et d'évènements grand public, le perfectionnement du site www.gouvernement.gov et la présence du Premier ministère sur les réseaux sociaux nous semblent «la voie du salut de l'institution».

Mettre la communication institutionnelle au service du rayonnement du Premier ministère, c'est renforcer les capacités de communication de l'organisation. Il s'agit

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Premier ministère du Burkina Faso : acquis, limites et solutions

de former l'ensemble du personnel à la communication interne, d'outiller suffisamment le personnel communicateur à porter les actions de communication, de doter la Direction de la communication du Premier ministère de moyens humains, logistiques et financiers pour le succès de sa mission.

La communication institutionnelle, surtout au sein des organisations sans but lucratif, comme c'est le cas de la primature, souffre de deux travers. D'abord, elle est rarement considérée comme une activité principale, mais toujours comme une tâche d'accompagnement et les communicateurs comme des accompagnateurs. Ensuite, on considère son financement comme une dépense, sinon comme un investissement sans retour. Il incombe aux communicateurs de montrer par leur travaux que la communication est un métier qui s'acquiert au bout d'un apprentissage. Ils devraient aussi convaincre leur hiérarchie de la nécessité d'affecter, en fonction des objectifs, un crédit aux actions de communication, en mettant en exergue les retombées susceptibles d'être engrangées. En France, des praticiens comme Eric Giuily s'y sont déjà engagés. Il ne reste qu'au plan national les ambassadeurs de cette dynamique s'affirment davantage.

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SOURCES, BIBLIOGRAPHIE ET WEBOGRAPHIE

Nom	Prénom(s)	Fonction	Date et lieu de l'entretien
OUANGRAOUA	Hamado	Conseiller spécial- Directeur de la Communication	15 juillet 2014
SAWADOGO	Jean-Marie	Chargé de mission à la Direction de la Communication, 1er Attaché de presse au Premier ministère	17 juillet 2014
ZEBRET	Assétou	Chargé de mission à la Direction de la Communication du Premier ministère	17 août 2014
KOUDOUGOU née DA	Ini Florence	Conseiller de presse à la Direction de la Communication	17 oût 2014

La Communication institutionnelle au service du rayonnement du Premier ministère du Burkina Faso : acquis, limites et solutions

A. Ouvrages généraux

BALLE Francis, Lexique d'information communication (sous la direction de), Dalloz, Paris, 2006, 475 P

BALLE Francis et EYMERY Gérard, Les nouveaux médias, PUF, Paris, 1984, 127 P

BALIMA Serges Théophile et DUCHENE Véronique, Méthodologie de recherche en sciences de l'information et de la communication, Editions Sankofa/ Editions Sidwaya, Ouagadougou, 2005, 139 P

GIUILY Eric, Communication institutionnelle. Privé/Public: le manuel des stratégies, PUF, Paris, 2009, 192 P

GIUILY Eric, Affaires de com. Stratégies gagnantes, stratégies perdantes, Odile Jacob, Paris, 2011, 240 P

KONSEIBO Jean-Paul Savoir Communiquer pour mieux agir, Editions Eclair, Ouagadougou, 2013, 281 P

LE GUERN Pascal et LECAPLAIN Philippe, Savoir communiquer avec la presse, Maxima Laurent du Mesnil, 2007, 395 P

RAMONET Ignacio, La tyrannie de la communication, Gallimard, Saint Armand, 2001, 190P

SFEZ LUCIEN, Dictionnaire critique de la communication tome 1, PUF, Paris, 1993, 922 P

WESTPHALEN Marie-Hélène et LIBAERT Thierry, Communicator, Dunod, Paris, 2009, 493 P

WOLTON Dominique, Informer n'est pas communiquer, CNRS Ed., Collection Débats, 147 P

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Cours de politique et stratégie de communication de M. Ousseini WERME Cours de communication interne de M. Ousseini. WERME

Mémoire de fin d'études à l'Ecole supérieure du commerce extérieur (France), 20102011: «En quoi les médias sociaux bouleversent-ils la communication des entreprises?»

fr.slideshare.net (consulté le 24 septembre 2014 à 11h 10 mn 05 s) linternaute.com (consulté le 24 septembre 2014 à 15 h 16 mn 10 s) alexitauzin.com (consulté le 15 octobre 2014 à 9h 15mn 07 s)

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ANNEXES

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ANNEXE I : TABLEAUX

Tableau 2 : Information des agents sur les activités du Premier ministère (p. 39) Tableau 3 : Image du Premier ministère au sein des agents (p. 39)

Tableau 4 : Origine de la connaissance du Premier ministère par le public (p. 44) Tableau 5 : Image du Premier ministère auprès du public (p. 45)

Tableau 6 : Connaissance de la situation géographique du Premier ministère par le public (p.52)

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Le présent questionnaire est administré dans le cadre d'un mémoire sur «La Communication institutionnelle au service du rayonnement du Premier ministère: acquis, limites et solutions» pour l'obtention du Master professionnel en Management de la communication des entreprises et des institutions. Les questions posées sont censées renseigner sur la qualité de la circulation de l'information au sein de l'institution et sa capacité à mobiliser les agents à la réalisation des missions assignées.

- Veuillez cocher la réponse de votre choix ! - La dernière question est ouverte.

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9. Que proposez-vous pour améliorer la circulation des informations entre services et agents du Premier ministère ?

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ANNEXE III : QUESTIONNAIRE A L'INTENTION DU PUBLIC

Ce questionnaire est administré dans le cadre d'un mémoire sur « La Communication institutionnelle au service du rayonnement du Premier ministère : acquis, limites et solutions » pour l'obtention du Master professionnel en Management de la communication des entreprises et des institutions. Le présent questionnaire a pour objet de dégager l'impact de la communication externe de l'Institution sur son image.

- Veuillez cocher la réponse de votre choix ! - La dernière question est ouverte.

1. Connaissez-vous le Premier ministère ?

Oui Non

2. Où se situe le Premier ministère ?

Ouaga 2000 Dans la zone des ministères

3. Où avez-vous entendu parler du Premier ministère ?

A la télé A la radio Dans un journal
Par un proche

4. Avez-vous déjà visité le Premier ministère ?

Koulouba

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ANNEXE IV : SYNTHESE DES REPONSES AU QUESTIONNAIRE
DESTINE AU PERSONNEL DU PREMIER MINISTERE

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Flotte téléphonique, dotation en crédits téléphonique, motivation, Meilleure connectivité à Internet, usage de mails, visite de la haute hiérarchie dans les services, accueil des nouveaux agents, réunions interservices, diffusion de l'agenda du Premier ministre, réunion entre le Premier ministre et les cadres de l'institution, etc.

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ANNEXE V : SYNTHESE DES REPONSES AU QUESTIONNAIRE

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Sur 1000 personnes, seulement dix-sept (17) personnes ont répondu par « Coordination de l'action gouvernementale ».

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TABLE DES MATIERES

CHAPITRE II : LE CADRE ORGANIQUE : LE PREMIER MINISTERE DU BURKINA FASO 17
Section 1 : Un bref aperçu historique, les missions et attributions du Premier ministère 17

Section 2 : Les rôles ou objectifs de la communication institutionnelle, les cibles de

Section 3 : Les Relations publiques et relations presse, sponsoring et mécénat 26

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Premier ministère du Burkina Faso : acquis, limites et solutions

CHAPITRE I : LES ACQUIS DE LA COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE AU PREMIER

Section 1 : L'ancrage institutionnel de la communication au Premier ministère 33

§2 : Le positionnement de la Direction de la communication du Premier ministère 35

I. Le positionnement interne de la Direction de la communication II. Le positionnement externe de la Direction de la communication Section 2 : La stratégie de communication du Premier ministère			35 35 36
§1 :		La stratégie sous l'angle de la communication interne	37
I.		Les objectifs, les cibles, les actions et les vecteurs de la communication interne ....	37
	A.	Les objectifs et les cibles de la stratégie de communication interne	37
	B.	Les actions de communication interne	37
	C.	Les outils, les canaux et les supports de communication interne	38
II.		L'impact de la stratégie de communication interne	38
	A.	L'information des agents	39
	B.	L'image du Premier ministère aux yeux des agents	39
	C.	Le discours des agents sur le Premier ministère	40
§2 :		La stratégie sous l'angle de la communication externe	40
I.		Les objectifs, cibles, outils, actions et technique de communication interne ....	40
	A.	Les objectifs et les cibles de communication externe	40
B.	Les actions et techniques de communication externe	41
	C.	Les outils, les supports et canaux de communication externe	43
II.		L'impact de la stratégie de communication au plan externe	44
	A.	La connaissance du Premier ministère par le public	44
B.	L'image du Premier ministère au sein du public	45

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§2 : Les facteurs limitant le rayonnement du Premier ministère auprès du public 54

II. Les faiblesses des Relations publiques et des relations presse au Premier ministère 55

Section 1 : Des propositions pour une dynamisation de la communication interne 61

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I. La création d'émissions et de rubriques sur le Premier ministère dans les médias 67

Section 3 : Le renforcement des capacités de communication du Premier ministère 72

§2 : Le soutien humain et matériel en faveur de la Direction de la communication 74

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Premier ministère du Burkina Faso : acquis, limites et solutions

La communication institutionnelle au service du rayonnement du premier ministère du Burkina Faso

SOMMAIRE

CHAPITRE I : LES ACQUIS DE LA COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE AU PREMIER MINISTERE

CHAPITRE II : LIMITES DE LA COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE AU PREMIER MINISTERE DU

CHAPITRE III : SOLUTIONS POUR LE RAYONNEMENT DU PREMIER MINISTERE PAR LA

DEDICACE

REMERCIEMENTS

SIGLES ET ABREVIATIONS

INTRODUCTION GENERALE

PREMIERE PARTIE :

CHAPITRE I : LE CADRE THEORIQUE DE L'ETUDE

Section 1 : La problématique et les hypothèses

§1 : La problématique de l'étude

§2 : Les hypothèses de l'étude

Section 2 : Les objectifs et les intérêts

§1 : Les objectifs de l'étude

§2 : Les intérêts de l'étude

Section 3 : La méthodologie et la revue de littérature

§1 : La méthodologie

§2 : La revue de littérature

CHAPITRE II : LE CADRE ORGANIQUE : LE PREMIER MINISTERE DU BURKINA FASO

Section 1 : Un bref aperçu historique, les missions et attributionsdu Premier ministère

§1 : Un bref aperçu historique du Premier ministère

§2 : Les missions et attributions du Premier ministère

Section 2 : L'organisation et le fonctionnement du Premier

§1 : L'organisation du Premier ministère

§2 : Le fonctionnement du Premier ministère

CHAPITRE III : LE CADRE CONCEPTUEL DE L'ETUDE

Section 1 : La communication et ses différentes déclinaisons

§1 : La communication et l'information, la communicationinstitutionnelle et d'autres notions

I. La communication et l'information

II. La communication institutionnelle et d'autres notions

III. La communication de crise

§2 : La communication interne et la communication externe

Section 2 : Les rôles ou objectifs de la communication institutionnelle, les cibles de communication, les vecteurs de communication

§1 : Les objectifs ou rôles de la communication institutionnelle

§2 : Les cibles et le coeur de cible

§3 : Les vecteurs de la communication institutionnelle

Section 3 : Les Relations publiques et relations presse, sponsoring

et mécénat

§1 : Les Relations publiques

§2 : Les relations presse

§3 : Le sponsoring et le mécénat

Section 4 : L'image, la notoriété, la réputation, le rayonnement

§1 : L'image, la notoriété, la réputation

§2 : Le rayonnement

Section 5 : La politique, la stratégie et le plan de communication

Section 6 : L'Internet, le mail, les réseaux sociaux

DEUXIEME PARTIE :

CHAPITRE I : LES ACQUIS DE LA COMMUNICATIONINSTITUTIONNELLE AU PREMIER MINISTERE DU BURKINA FASO

Section 1 : L'ancrage institutionnel de la communication au Premier

ministère

§1 : La création de la Direction de la communication du Premier

ministère

I. Sa genèse

II. Ses missions

§2 : Le positionnement de la Direction de la communication du

Premier ministère

I. Le positionnement interne de la Direction de la communication

II. Le positionnement externe de la Direction de la communication

Section 2 : La stratégie de communication du Premier ministère

§1 : La stratégie sous l'angle de la communication interne

I. Les objectifs, les cibles, les actions et les vecteurs de la communication

interne

A. Les objectifs et les cibles de la stratégie de communication interne

II. L'impact de la stratégie de communication interne

A. L'information des agents

§2 : La stratégie sous l'angle de la communication externe

B. Les actions et techniques de communication externe

II. L'impact de la stratégie de communication au plan externe

CHAPITRE II : LIMITES DE LA COMMUNICATION INSTITUTIONNELLE AU PREMIER MINISTERE DU BURKINA FASO

Section 1 : Les limites de la communication interne du Premier

ministère

§1 : Le déficit d'informations

I. Le déficit d'informations entre les services

II. Le déficit d'informations à l'endroit du personnel

§2 : L'emploi à minima des outils de communication interne

I. La non-utilisation de certains outils classiques

A. L'absence d'une boîte à idées

II. L'emploi très insuffisant des TIC dans la communication interne

Section 1 : Un bref aperçu historique, les missions et attributions
du Premier ministère

§1 : La communication et l'information, la communication
institutionnelle et d'autres notions

CHAPITRE I : LES ACQUIS DE LA COMMUNICATION
INSTITUTIONNELLE AU PREMIER MINISTERE DU BURKINA FASO